Voorwoord - Vrije Universiteit Brussel

Belangen, conflict en macht: organisatie als politiek
systeem
Sociologie van organisatie en beleid
Bert JANS (76870)
Fabienne MARTIN (75797)
Ken MEUL (76201)
Nathalie MOENS (76397)
Julie ROUSSEAU (79664)
Greet SCHEIRS (76361)
Eline VAN AGTMAAL (75350)
Ward VAN RIE (75349)
Prof. Dr. J.VILROKX
Academiejaar 2004-2005
Voorwoord
Beschrijvingen van organisaties gaan uit van één of meerdere metaforen. In het kader van
ons keuzevak ‘Sociologie van organisatie en beleid’ diepten wij het verband tussen
organisaties en politieke systemen uit.
Vooreerst werd er een teamleider aangeduid die de verdeling van de taken in goede banen
moest leiden. Er werd gezamenlijk beslist voor een systeem van medezeggenschap waarin
iedereen een inbreng had. Al gauw bleek dat iedereen volgens zijn eigen belangen
handelde. Dit resulteerde soms in kleine meningsverschillen waarvoor we op een
democratische manier een oplossing zochten. Tijdens dit onderzoek ondervonden we dus
dat de taak een tweeledige doelstelling beoogde: enerzijds het onderzoek over organisaties
en anderzijds zelf mee participeren aan, een weliswaar kleine, organisatie. Aldus kwamen
we tot de vaststelling dat organiseren niet zo eenvoudig is, waarbij we constateerden dat er
een parallel liep tussen ‘onze organisatie’ en politieke systemen. Net zoals in de
organisatiepolitiek kwamen de relaties tussen belangen, conflicten en macht naar voren.
Deze verhandeling is uiteindelijk een samengesteld werk geworden waarin iedereen nader
onderzoek heeft verricht over een bepaald onderdeel.
2
Inhoudsopgave
Voorwoord ................................................................................................................................ 2
Organisaties als bestuurssystemen ......................................................................................... 5
Parallel tussen organisaties en politieke systemen ............................................................. 5
Organisatie en democratie .................................................................................................. 7
Situering van de theorie ........................................................................................... 7
De noodzaak aan organisatie ..................................................................................... 8
Behoefte aan leiding ................................................................................................... 8
De neiging tot persoonsverheerlijking, overwicht en onmisbaarheid van de leiders 9
Invloed van leidersfiguren ........................................................................................ 10
Tendens tot conservatisme ....................................................................................... 11
De ijzeren wet van de oligarchie .............................................................................. 11
Weerslag van de leer van Michels: verder onderzoek en kritieken .................................. 12
Het onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaanse typografenbond ..... 12
De aanwezigheid van democratische krachten binnen een organisatie .................. 13
Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij .......................................... 13
Belangen .................................................................................................................................. 15
Belangen analyseren ......................................................................................................... 15
Samuel A. Culbert en John McDonough ......................................................................... 17
Don’t Kill the Bosses! ...................................................................................................... 20
Conflicten begrijpen ............................................................................................................... 23
De diagnose van conflicten .............................................................................................. 23
Het conflict ontstaan uit het botsen van uiteenlopende belangen .................................... 24
Reactie op conflicten ........................................................................................................ 27
Conflicten zijn in een organisatie steeds aanwezig .......................................................... 28
Open of verborgen conflicten ........................................................................................... 32
Onderscheid tussen de individuele doelstellingen en de ondernemingsactiviteiten: 32
Situaties van verborgenheid: .................................................................................... 33
De mate van escalatie van het conflict ............................................................................. 34
Verminderen van conflicten ............................................................................................. 34
Macht bestuderen ................................................................................................................... 35
Overzicht van de machtsbronnen in organisaties ............................................................. 35
Formeel gezag .................................................................................................................. 36
Bureaucratisch gezag ............................................................................................... 36
Traditioneel gezag .................................................................................................... 37
Charismatisch gezag ................................................................................................ 38
Illustratie .................................................................................................................. 38
Beheersing van schaarse hulpbronnen ............................................................................. 39
Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving................................................ 40
Beheersen van besluitvormingenprocessen ...................................................................... 41
Algemeen toelichtend voorbeeld ...................................................................................... 41
Controle over kennis en informatie .................................................................................. 43
Beheersen van grenzen ..................................................................................................... 44
Met onzekerheden kunnen omgaan .................................................................................. 44
Beheersen van de technologie .......................................................................................... 45
Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de informele organisatie ........ 47
Toezicht op tegenorganisaties .......................................................................................... 49
Symboliek en het management van zingeving ................................................................. 49
Symbolisch management op drie vlakken: ....................................................................... 49
3
Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen .............................................................. 50
De macht die men al heeft ................................................................................................ 51
Geslacht en het management van geslachtelijke relaties.................................................. 51
Verdere uitdieping van het onderwerp ............................................................................. 52
Belang van rollenpatronen ....................................................................................... 53
Machtposities van vrouwen ...................................................................................... 55
Het gebruik van de seksualiteit op de werkvloer ...................................................... 56
Problemen ................................................................................................................ 57
Pluralisme ............................................................................................................................... 58
Geschiedenis van het pluralisme ...................................................................................... 59
Bestaat het echte pluralisme? ........................................................................................... 60
Management van pluralistische organisaties .................................................................... 62
Pluralistisch onderwijs ..................................................................................................... 63
Management van pluralistische organisaties ....................................................................... 64
Het unitaire referentiekader .............................................................................................. 64
Het politieke unitaire referentiekader ...................................................................... 64
Toepassing van het unitaire referentiekader op organisaties ................................. 64
Conflictmanagement in unitaire organisaties .......................................................... 65
Het radicale referentiekader ............................................................................................. 66
Het politieke radicale referentiekader ..................................................................... 66
Toepassing van het radicale referentiekader op organisaties ................................ 67
Conflictmanagement in radicale organisaties ......................................................... 68
Conclusie: sterke kanten en beperkingen van de politieke metafoor ................................ 69
Sterke kanten .................................................................................................................... 69
Beperkingen ..................................................................................................................... 70
Bibliografie .............................................................................................................................. 71
4
Nathalie Moens
Organisaties als bestuurssystemen
Parallel tussen organisaties en politieke systemen1
Organisaties beschikken, net als politieke systemen over een geheel van regels waarmee ze
het verkrijgen en het behoud van orde trachten na te streven. Een politieke analyse kan dus
een bijzondere bijdrage leveren wanneer we op zoek gaan naar de structuur en de werking
van een organisatie.
Om de parallel tussen organisaties en politieke systemen aan te tonen verwijs ik naar het
voorbeeld dat Morgan in zijn boek aanhaalt. In 1979 verscheen er in het tijdschrift “Business
week” een artikel over Henry Ford II. Na een lange carrière denkt Henry Ford II aan aftreden.
Lee Iacocca, een succesvolle directeur bij Ford, lijkt de geschikte opvolger. Toch wordt hij in
de zomer van 1978 ontslagen. In dit artikel wordt als officiële reden voor dit ontslag vermeld
dat Iacocca’s denkwijze niet langer aansloot bij de denkwijze van Henry II en dus van de
organisatie. De echte reden voor zijn ontslag is dat Henry II zelf hem niet als nieuwe bestuurder wenste. Hij moest eruit omdat hij teveel macht in de organisatie had verworven. Dit
ontslag laat vermoeden dat Henry II een autoritaire leider was met aanzienlijke macht
waarvan hij moeilijk afstand kon nemen. Deze macht kreeg hij niet enkel omwille van zijn
competenties maar heel zeker omwille van het feit dat hij de nakomeling van Henry Ford I
was. Hier is er sprake van een autocratische organisatie met een oligarchie die zichzelf in
stand wenst te houden. Dit voorbeeld toont duidelijk een parallel aan tussen organisaties en
politieke systemen.
Volgende varianten van politieke regelgeving kunnen onderscheiden worden:
-
Autocratie: een bestuursvorm waarbij er één machtige bestuurskern is of de macht in
handen is van één enkeling die alles voor het zeggen heeft. Wanneer de leiding in
handen is van een kleine elitegroep, is het lidmaatschap sterk gereglementeerd. Het
benoemen van nieuwe leden van de bestuurskern gebeurt door een systeem van
aanduiding en coöptatie. Wanneer er één enkele leidersfiguur is, is dit dikwijls de stichter
van de organisatie of een afstammeling ervan. De beslissingen zijn gecentraliseerd in
handen van de leiders. Hun positie wordt ondersteund door zeggenschap over
1
G. MORGAN, Beelden van organisatie, Schiedam, Spectrum, 1992, 137-143.
5
belangrijke middelen, aanspraak op voorrechten,… Een voorbeeld van een dergelijke
organisatie werd reeds aangehaald (zie supra : Ford)2
-
Bureaucratie: De bureaucratische organisatie heeft een heel sterke hiërarchie. De
verschillende taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk van elkaar gescheiden. De
taakuitoefening vindt plaats op grond van onpersoonlijke regels, opgesteld door
bureaucraten, die bij voorkeur algemeen zijn vastgesteld. Op die manier moet ieder lid in
de uitoefening van zijn functie bijdragen tot een specifiek doel. Ten aanzien van elke
positie, die de vorm van een rol aanneemt, heeft men verwachtingen zodat aldus de
persoonlijkheid van de bekleders van de functies wordt losgekoppeld van de posities
zelf.3 4 Een voorbeeld van een dergelijke organisatie is het werk aan de lopende band.
-
Technocratie: In dit model van besluitvorming is participatie afhankelijk van vaardigheid,
kennis, bekwaamheid,… De technocraten, de hoogst opgeleiden, vormen dus de nieuwe
leidende sociale klasse. Deze vorm zal een groot succes kennen in bedrijven die open
staan voor technologische verandering. Het gezag, dat afhankelijk is van de technische
bijdrage die de leden leveren, is onderhevig aan sterke schommelingen.
-
Democratie: hier berust de bestuursmacht bij het demos, het volk. De democratische
organisatie is een arena waar verschillende standpunten kunnen worden geuit en
meningen elkaar ontmoeten. Er is mogelijkheid tot inspraak en participatie. Enerzijds is er
de democratie door vertegenwoordiging, waar bestuur wordt uitgeoefend door een aantal
verkozen leden. Deze nemen beslissingen in naam van de hele groep kiesgerechtigden
en dit gedurende een vooropgestelde termijn van hun ambt. Anderzijds is er de
rechtstreekse democratie, waar iedereen gelijke rechten heeft om deel te nemen aan het
bestuur en om betrokken te zijn bij de besluitvorming. De democratie als bestuursvorm
zal zich het best kunnen ontwikkelen in kleinere organisaties.5
-
Medezeggenschap: dit is een bestuursvorm waar partijen met tegengestelde belangen
samenkomen in één orgaan en waar er door middel van overleg bestuurd wordt. Dit
systeem werd na de tweede wereldoorlog vaak toegepast binnen talrijke Europese
organisaties. Aldus werden in bedrijven macht en besluitvorming verdeeld tussen
X., “Sociologie des organisations”, http://fr.wikipedia.org/wiki/Sociologie_des_organisations , dp 26 januari
2005, dc 15 april 2005.
3
P. ‘T HART en J. DE VRIES, “Verstarring en dynamiek van de bureaucratie”,
http://www.bestuurskunde.nl/bestuurskunde/jg3/nr8/1994,,3,8,4.php , dp 1994, dc 12 april 2005.
4
X., “Bureaucratie”, http://fr.wikipedia.org/wiki/Bureaucratie, dp 19 februari 2005, dc 15 april 2005.
5
T. BRATTETEIG en G. BJERKNES, “User participation and democracy”,
http://heim.ifi.uio.no/~tone/Publications/Bjerk-bratt-sjis-i95.html, dc 23 maart 2005.
2
6
werkgevers en werknemers. Arbeidersbewegingen vonden deze arbeidersparticipatie
verre van ideaal. Zij waren van oordeel dat door dit medezeggenschap zij het recht
verloren om de genomen beslissingen achteraf aan te vechten. Bovendien vreesden zij
dat zij enkel zouden betrokken worden bij de minder belangrijke aspecten van het
bestuur.
In een organisatie zal men zelden slechts één van deze bestuursvormen terugvinden. Vaak
zijn er aspecten van verschillende bestuursvormen aanwezig. Toch is het duidelijk dat iedere
keuze van een organisatie steeds een politieke keuze inhoudt. Om het verband tussen
organisatie en politiek te illustreren volgt hieronder een analyse van de leer van Robert
Michels. Deze socioloog onderzocht hoe democratie vorm krijgt in een organisatie.
Organisatie en democratie
Situering van de theorie 6 7
Robert Michels werd geboren in 1876 te Keulen en was als socioloog vooral actief in
Duitsland en Italië. Zijn voornaamste werk draagt de titel “Democratie en organisatie”.8
Michels stelt dat bij een democratie er invloed van de massa nodig is. Om deze invloed te
verwerven, dient men zich goed te organiseren; dit brengt automatisch leiderschap met zich
mee. Dit leiderschap zorgt voor een ondergeschikte functie van de massa die de leider zal
moeten gehoorzamen. Het is niet te vermijden dat enkelen het bestuur van de organisatie op
zich nemen.
In Michels’ betoog treffen we drie krachtlijnen aan:
-
Binnen elke organisatie ontstaat er na verloop van tijd een politieke elite die slimmer is en
zich kan onderscheiden van de grote volksmassa. Vanuit eigenbelang en heerszucht
zullen deze leidersfiguren hun vooraanstaande positie trachten te behouden.
6
M. ELCHARDUS, Sociologie, Brussel, VUB dienst uitgaven, 1996, 199-200.
J. JAGERS, “Het Vlaams Blok: democratie in eigen huis? Een comparatief onderzoek naar de interne werking
van de Vlaamse politieke partijen”, http://www.ethesis.net/democratie/democratie_deel_I.htm, dc 25 maart 2005.
8
Michels’ hoofdwerk verscheen voor het eerst te Leipzig in 1911 met als titel “Zur Soziologie des Parteiwesens
in der modernen Demokratie. Untersuchungen über die oligarchischen Tendenzen des Gruppenlebens”. Een
tweede druk kwam uit in het jaar 1925. Deze verschilt van de eerste in die zin dat er redactioneel vrij ingrijpende
wijzigingen werden doorgevoerd. Daarnaast werd er vrij beknopt enige commentaar ingevoegd over nieuwe
politieke ontwikkelingen (fascisme, communisme) van die tijd.
7
7
-
Daarnaast heeft men de ondergeschikte volksmassa. Deze is de mindere in intellect,
wilskracht en ambitie en wordt door de leiders eerder in een passieve rol gedwongen. Ze
uiten weinig kritiek en stellen vertrouwen in de leiders. Slechts in uitzonderlijke
omstandigheden zullen ze zich verzetten waarbij meestal een nieuwe ploeg het leiderschap op zich neemt.
-
De noodzaak aan organisatie ligt aan de basis van de oligarchie. Wanneer men streeft
naar democratie, zal men zich dienen te organiseren. In het democratiseringsproces zal
men hoe dan ook steeds geconfronteerd worden met oligarchiesering.
Dit alles leidt tot een autocratische samenleving. Een groep mensen wordt door een democratisch proces omhooggetild en zal zijn wil opleggen aan de volksmassa. Het proces van
democratisering slaat dus in het tegendeel om; leiders worden absolute heersers,
democraten worden autocraten, …
Dit proces treedt op binnen alle democratisch
gestructureerde organisaties. Het kan hier zowel gaan om een democratische staat, een
politieke partij of een arbeidersvakbond. In wat volgt wordt Michels theorie meer uitvoerig
toegelicht.
De noodzaak aan organisatie9
Zonder organisatie is democratie ondenkbaar. Door organisatie krijgt de massa meer samenhang waardoor er gemeenschappelijke behoeften naar voor kunnen komen. Deze krijgen
alzo een breed draagvlak waardoor het gemakkelijker wordt om eisen te stellen aan
anderen, bvb. een hogere instantie, en deze behoeften af te dwingen.
Organisatie betekent structuur, wat staat voor leiders en ondergeschikten binnen de organisatie. Dit leidt dan weer tot een bijzondere relatie tussen de leiders en de massa. Naarmate
de organisatie toeneemt, neemt de democratie af en wordt de macht van de leiders groter.
Behoefte aan leiding10
Bij de georganiseerde massa is er onvoldoende belangstelling voor de publieke zaak. De
meeste beseffen niet dat de algemene standpunten en de besluitvorming hogerhand, bij de
top van de organisatie, een grote invloed kunnen uitoefenen op het welzijn en het leven van
het individu. Ze maken dus geen gebruik van hun democratische rechten.
X., “Robert Michels, oligarchy”, http://www2.pfeiffer.edu/~lridener/courses/MICHELSR.HTML, dc 20 maart
2005.
10
R. MICHELS, Democratie en organisatie, Antwerpen, Standaard, 1969, 56-63.
9
8
Er is een kleine groep burgers die belangstelling heeft voor de publieke aspecten van de
samenleving en die deelneemt aan het besluitvormingsproces van de organisatie. De
belangrijkste beslissingen gaan dus uit van een handvol mensen en dit terwijl de grote
meerderheid zich met deze besluitvorming niet bezighoudt.
Bij een politieke organisatie heeft men een hiërarchische structuur bestaande uit een breed
benedenvlak, het plaatselijke kiezerskorps, daarboven heeft me een beperkter ledenbestand
en ten slotte, helemaal bovenaan, een beperkt aantal leiders dat zich daadwerkelijk met het
bestuur bezighoudt.
Het ontstaan van leiding is een reactie op de verzuchting van de meerderheid. Deze verlangt
dat een kleine minderheid de taken, waar zij zelf niet voor wil instaan, voor haar rekening
neemt.
De neiging tot persoonsverheerlijking, overwicht en onmisbaarheid van de
leiders11
In de beginjaren van een organisatie zijn er weinig verschillen onder de leden. De macht van
de organisatie, bijvoorbeeld een politieke partij, is nog zwak en het ledenbestand niet al te
uitgebreid.
Naarmate de organisatie vorm krijgt en zich verder ontwikkelt, zullen steeds meer leden hun
taken overlaten aan vertrouwenspersonen die zich geleidelijk aan profileren als professionele
leiders. Het ontstaan van een kleine groep leiders is niet louter een spontaan proces maar
echter ook een noodzaak. Ordening en leiderschap zijn noodzakelijk opdat de organisatie
over enige slagvaardigheid zou beschikken. Delegatie en centralisatie zijn een noodzaak
indien men tot snelle besluitvorming wil komen. Het ledenbestand dat de democratische
controle uitoefent, zal steeds verder in elkaar schrompelen tot er een kleine kring van
politieke elite overblijft. Een hiërarchiesering wordt doorgevoerd wat leidt tot een goed
functionerende partijmachine.
Geleidelijk geraken de professionele leiders vertrouwd met details betreffende het parlementaire bestaan, belastings- en douanezaken, problemen betreffende buitenlandse politiek,
enz… Omwille van deze vergaarde kennis en veelzijdigheid worden zij al gauw als
onvervangbaar en onmisbaar beschouwd. Ze beschikken over een superioriteit omwille van
11
R. MICHELS, o.c., 63-73.
9
geld, opleidingsniveau, kennis van zaken, werklust, contacten en communicatieve
vaardigheden.
Dergelijke competenties leiden tot waardevermeerdering. Zij genieten een onbeperkte roem
uitgaande van de volksmassa. De massa vraagt veel van de leiders maar is ook dankbaar en
adoreert in vele gevallen deze figuren. Het is dan ook moeilijk om een leider het leiderschap
te ontnemen en hem uit de partij te zetten.
Invloed van leidersfiguren12
Het begin van een professioneel leiderschap houdt het buiten spel zetten van de volksmassa
in. Vanaf het moment dat het volk afgevaardigden aanstelt en dus afstand doet van zijn
soevereiniteit is het niet meer vrij. De leider zal zijn positie steeds verder versterken om zich
uiteindelijk van iedere vorm van afhankelijkheid te ontdoen. Er ontstaat een heerschappij van
vertegenwoordigers over vertegenwoordigden waar deze laatste slecht nog een geringe
invloed kunnen uitoefenen. Omwille van zijn verworven positie kan de leider zelfs tegen de
regels in handelen en kan hij ongevoelig worden voor de belangen van de leden. Hij zal
hierbij zijn eigenbelang nastreven. De geleiden zullen hierbij slechts zelden tot actie
overgaan omdat zij zich bewust zijn van het feit dat zij de leider, omwille van zijn bijzondere
kwaliteiten, niet kunnen missen.
De bovenste leiderslaag in de politiek bestaat uit leden die een zetel hebben in het
Parlement. De organisatie zal steeds de neiging hebben om haar beste pleitbezorgers te
laten zetelen in de nationale beslissingsorganen. De macht en zelfstandigheid van deze
volksvertegenwoordigers reikt zeer ver. Gedurende hun ambtstermijn kan hun macht niet
worden ontnomen en handelen zij vrij naar eigen inzicht. Voor het hernieuwen van de
ambtstermijn zijn zij niet zozeer afhankelijk van de partij maar wel van het stemgedrag van
de kiezer. Deze kiezer zullen ze steeds gunstig trachten te stemmen. Door het feit dat hier
rekening gehouden wordt met de kiezer verdedigen de afgevaardigden niet altijd dezelfde
standpunten als deze die door de partijdag worden ingenomen.
De leiders oefenen ook macht uit buiten het Parlement. Leiders werpen zich op als
oligarchen; voor de massa zit er niets anders op dan hierin te berusten. Het hele apparaat
van partijafgevaardigden zal gewoontegetrouw de grote partijleiders gehoorzamen. De
rechtvaardigingsgrond voor dergelijk oligarchisch leiderschap is hun competentie en hun
12
R. MICHELS, o.c., 74-93.
10
hogere opleiding. Zij maken aldus maar al te vaak gebruik van de democratische rechten van
de meerderheid om de impulsieve minderheid te onderdrukken.
Hoe groter het vertrouwen wordt, hoe meer de volksmassa lijdzaam zal volgen. Leiders zijn
zich vaak bewust van deze macht en zijn er ook trots op, zij beschikken aldus over een grote
persoonlijke invloed. Door deze onmisbaarheid zal ‘de dienaar van het volk’ al snel
veranderen in ‘een heerser over het volk’. Tegenover partijleiders is het volk veel
meegaander dan tegenover de regering. Dergelijke volmachten leiden tot tendensen van
machtsmisbruik. Leiders zullen maar al te vaak beweren dat het numeriek zeer talrijke volk
achter hen staat om aldus hun stelling kracht bij te zetten.
Tendens tot conservatisme13
Organisaties die groeien en zich ontwikkelen kunnen zich omvormen tot logge organen. De
partijorganisatie is een organisatie van een zo groot mogelijke massa. Opdat men zijn ledenbestand zou kunnen uitbreiden moet iedere beginselstrijd in eigen kamp vermeden worden.
Dit wordt vooral versterkt door het parlementaire karakter van de partij, waarbij men zal
streven naar een zo groot mogelijk aantal stemmen. Meer stemmen betekent meer politiek
prestige. De partijactiviteit zal zich dus stilaan beperken tot de loutere kiesstrijd en acties tot
ledenwerving.
Naarmate de partij groeit worden eerder ingenomen revolutionaire standpunten afgezwakt. In
plaats dat de partij met groeiende kracht en organisatorische sterkte aan dynamiek wint,
neemt men dus het tegenovergestelde waar. De angst voor een negatieve reactie van de
menigte op een verkeerde actie verhindert iedere actie. Dit zou de invloed en de positie van
de partij kunnen schaden.
Het sociaal en economisch bestaan van talrijke leden is gebonden aan het bestaan van de
organisatie. Hoewel ze actief meegewerkt hebben om de partij doorheen de jaren vorm te
geven stellen ze nu als prioriteit de bestendiging van hun betrekking en dus het voortbestaan
van de organisatie. Op deze manier wordt de organisatie het doel in plaats van het middel.
Egoïsme en eigenbelang domineren.
De ijzeren wet van de oligarchie14
Voor iedere vorm van maatschappelijke samenleving bestaat een kleine politiek leidende
minderheidsklasse. Wanneer aan deze leidende minderheid de macht ontnomen wordt,
13
14
R. MICHELS, o.c., 151-157.
R. MICHELS, o.c., 158-179.
11
ontstaat een nieuwe leidende minderheidsklasse die het roer in handen neemt. Deze
circulatie van minderheden wordt nagestreefd door de oppositie. Een groep leiders wordt
hier vervangen door een nieuwe met als enig doel de volksmassa te domineren. In een
sociaal-democratie is de meerderheid steeds onderworpen aan de macht en de bevelen van
een leidende minderheid.
Michels concludeert dat wanneer men zich gaat organiseren dit telkens oligarchievorming tot
resultaat heeft. Een democratische samenleving is dus zo goed als onmogelijk.
Weerslag van de leer van Michels: verder onderzoek en kritieken
Het onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaanse typografenbond15
In de jaren ’50 voerden de sociologen Lipset, Trow en Coleman een onderzoek rond
oligarchievorming in organisaties. 16 Zij stelden dat alle Amerikaanse vakbondsverenigingen
een oligarchisch, soms zelfs dictatoriaal, regime kennen. De ijzeren wet van Michels gaat
echter niet op voor de Amerikaanse typografenbond die een twee partijenstelsel heeft en een
regelmatige wissel van het bestuur. Hun onderzoek toont aan dat hier aan een aantal
bijzondere voorwaarden is voldaan die democratie mogelijk maken.
Ten eerste is er het feit dat de lokale bonden er eerder waren dan de nationale organisatie
der typografen. Er is hier een traditie om de zaken zo veel mogelijk op lokaal niveau te
regelen. De plaatselijke afdelingen zullen alles in het werk stellen om hun automie te
verzekeren.
Verder stelden ze vast dat de typografen een sterke identificatie met hun beroep hebben en
omwille van hun maatschappelijke klasse en hun onregelmatige werkuren, veel van hun vrije
tijd in elkaars gezelschap doorbrengen. Zij zijn talrijk aanwezig op allerlei bijeenkomsten,
zowel sociale als recreatieve, die opgezet worden door de bond. Tijdens deze bijeenkomsten
discussiëren ze veelvuldig over het reilen en zeilen van de bond waardoor ze elkaars
standpunten goed kennen. Dit bevorderde de kansen op oppositie in de bond. Men kende
perfect de kwaliteiten van elk lid en wist welke leden als tegenkandidaat geschikt waren.
15
C.J. LAMMERS, Organisaties vergelijkenderwijs, Antwerpen, Spectrum, 1983, 74-76.
R.A. KOOLE, “Het vergelijken van politieke partijen als organisaties”,
http://www.rug.nl/dnpp/jaarboeken/1987/koole.pdf, dc 9 april 2005.
16
12
Daarnaast zijn er nog een tweetal oorzaken voor het democratische karakter van deze
vakvereniging. Dit zijn de relatief hoge status van de typograaf en de betrekkelijk stabiele
relaties met de werkgevers.
Volgens C.J. Lammers bevestigen de resultaten van dit onderzoek meer de ijzeren wet van
de oligarchie dan dat ze deze tegenspreken. Een ‘wet’ wijst op een regelmatig voorkomende
tendentie die zich voordoet op grond van bepaalde factoren. Deze factoren zijn in eerder
vermeld onderzoek bijzonder en afwijkend van de factoren die in een organisatie kunnen
aanleiding geven tot oligarchie. Oligarchiesering zal eerder de kop opsteken wanneer:
-
organisaties groter en complexer zijn;
-
organisaties voor hun functioneren afhankelijk zijn van een bureaucratisch apparaat;
-
organisaties eerder het karakter van een strijdorganisatie hebben (waar een leiding
snel belangrijke beslissingen moet kunnen nemen);
-
minder kans bieden aan een potentiële oppositie om zich te organiseren.
De aanwezigheid van democratische krachten binnen een organisatie17 18
De Amerikaan A. Gouldner wijst er in de jaren ’50 op dat Michels de feiten te selectief
interpreteert en dat hij geen oog heeft voor de democratische mogelijkheden in een
organisatie. Net op dezelfde wijze als er zich een tendens van oligarchievorming kan
voordoen, kan er een tendens tot democratisering binnen een organisatie zijn. Er zijn
factoren die oligarchievorming in de hand werken en andere die leiden tot democratisering.
Zo besluit hij dat net zo goed van een ‘ijzeren wet van de democratie’ kan gesproken worden
als van een ‘ijzeren wet van de oligarchie’.
Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij19 20
Binnen een groot deel van de Europese landen vormde zich de laatste decennia een groene
partij. In hun beginjaren zagen deze partijen er meestal heel anders uit dan de traditionele
partijen. De Groenen daagden de ijzeren wet van de oligarchie uit. Zij wensten aan te tonen
dat het niet zo is dat een organisatie met een oligarchische structuur beter gewapend is om
de verkiezingen te winnen. Zij wensten, in tegenstelling tot de topzware klassieke politieke
partijen, een echte open en democratische instelling, een open ledenpartij waarin de macht
bij de basis ligt m.a.w. bij de leden en militanten. Hiervoor werden diverse maatregelen
genomen zoals het uitsluiten van één enkele voorzitter, de scheiding van de verschillende
X., “hoofdstuk 1: inleiding en probleemstelling”,
https://repository.libis.kuleuven.ac.be:8443/dspace/bitstream/1979/22/3/wauters_deel1.pdf, dc 28 maart 2005.
18
C.J. LAMMERS, o.c., 1983, 76.
19
K. DESCHOUWER, De wortels van de democratie, Antwerpen, Hadewijch, 1996, 9-23.
20
M. ELCHARDUS, o.c., 199-200.
17
13
partijfuncties, de niet-cumuleerbaarheid van de mandaten, de vrije toegankelijkheid van de
vergaderingen, enz… Ondanks hun vastberadenheid hebben de Groenen veel van hun
maatregelen moeten afzwakken. De macht is nu ook daar in grote mate verschoven naar de
verkozenen en de partijfunctionarissen.
14
Greet Scheirs
Belangen
Om de metafoor van organisatie als systeem van politieke activiteiten te begrijpen is het
nodig om de complexe processen te bestuderen die maken dat mensen zich met politiek
gaan bezighouden.
Hiervoor is het essentieel de aandacht te richten op de relaties tussen belangen, conflicten
en macht. In mijn uiteenzetting worden belangen besproken. Eerst zal ik iets meer zeggen
over de visie die Gareth Morgan in het boek Beelden van organisaties21 weergeeft en later
zal ik bespreken hoe eigenbelang vormgeeft aan organisatiegedrag zoals besproken wordt
door Samuel A. Culbert.
Belangen analyseren22
Het is belangrijk om te weten dat organisatiepolitiek ontstaat wanneer mensen verschillend
denken en ook verschillend willen handelen. Deze verscheidenheid brengt een spanning
teweeg die langs politieke weg zal moeten worden opgelost. Dit kan op 4 manieren
gebeuren:

Autocratisch: ‘We doen het op die manier’

Bureaucratisch: ‘We zouden het op die manier moeten doen’

Technocratisch: ‘Het is het beste om het zo te doen’

Democratisch: ‘hoe zullen we dit nu eens doen?’
Wat zijn belangen? Belangen zijn een ingewikkeld geheel van doelen, waarden, verlangens,
verwachtingen en andere overtuigingen en neigingen waarop de ene mens zal reageren en
de ander mens niet. In het dagelijkse leven zijn we gewend belangen ruimtelijk te zien als het
gebied waarover onze zorgen zich uitstrekken en dat we willen behouden of vergroten of als
een positie die we willen beschermen of bereiken. We zien anderen vaak als ‘bedreiging’ en
21
22
G. MORGAN, Beelden van organisatie, Schiedam, Scriptum, 1992, 414 p.
G. MORGAN, o.c., 144-151.
15
komen vrij makkelijk tot een verdedigende of aanvallende houding die erop gericht is onze
positie te behouden of te verbeteren.
Voor het begrijpen van de organisatiepolitiek is het belangrijk om te zien dat belangen
uiteenvallen in drie onderling verbonden gebieden die te maken hebben met iemands functie
in de organisatie, zijn carrière en zijn persoonlijk leven.
1.
functiebelangen: hebben te maken met werk dat men doet
2.
loopbaan: werknemers brengen hun aspiraties en visies over de
toekomst die hen voor ogen staan mee naar de werkplek en zijn bezig
de basis te leggen voor hun loopbaan ongeacht het werk dat zij op dat
moment doen.
3.
Extramurale belangen: eigen persoonlijkheid, eigen attitude, gevoel
voor waarden, voorkeur en overtuiging en verplichtingen die mensen
naast hun werk moeten nakomen.
Deze belangen staan allemaal in verbinding met elkaar. Soms zullen personen handelen
terwijl twee van de drie belangen in hun achterhoofd zitten (zie grijs gedeelte), soms zal
men handelen terwijl met de drie soorten belangen rekening wordt gehouden (zwart). Maar
natuurlijk zullen ze elkaar af en toe ook helemaal niet overlappen (wit).
Schematische voorstelling:
Figuur: Organisatiebelangen: functie, loopbaan en extramuraal23
23
G. MORGAN, o.c., 145.
16
De spanningen die bestaan tussen de diverse belangen die mensen willen nastreven, maken
van zijn relatie tot zijn werk een ‘politieke relatie’. De manier waarop mensen met die
spanningen omgaan, verschilt per situatie en is de oorzaak van een breed scala van
gedragsstijlen. Terwijl sommige mensen betrokkenheid bij hun werk zien als een doel op
zich, zien anderen er meer een mogelijkheid in om carrière te maken.
Door de persoonlijke neigingen te volgen, kan men het spel van de organisatiepolitiek
inkleuren. De politieke inhoud wordt echter belangrijker als we erkennen dat er ook nog
andere acteurs op het toneel staan, ieder met een eigen agenda waarmee men eigen
belangen nastreeft. Het politieke spel dat hieruit volgt wordt duidelijk zichtbaar in situaties die
een keuze bieden tussen verschillende wegen tot ontwikkeling in de toekomst, en bij andere
overgangssituaties, zoals instroom van nieuw personeel of de opvolging van de één door de
ander.
In tegenstelling tot de opvatting dat organisaties geïntegreerde rationele ondernemingen zijn
die een gemeenschappelijk doel nastreven, spoort de politieke metafoor ons aan,
organisaties te zien als lossen verbanden van mensen met uiteenlopende belangen die
samenwerken omwille van eigen voordelen. Organisaties zijn coalities en worden door
coalities gevormd. Een coalitie onstaat als groepen of afzonderlijke personen samenkomen
om samen te werken aan bepaalde kwesties, gebeurtenissen en beslissingen of om
bepaalde waarde en ideologieën te bevorderen. Organisaties passen in deze definitie van
coalities omdat ze groepen managers, werknemers, aandeelhouders …en andere formele en
informele groepen omvatten die belangen hebben bij de organisatie, ook al hebben zij een
ander doel of een andere voorkeur.
Organisaties kunnen hun belangen nastreven als individuele personen, als bepaalde
belangengroeperingen
of
meer
in
het
algemeen
als
coalitie.
Coalities
en
belangengroeperingen vormen belangrijke instrumenten om zich er van te verzekeren dat
het verlangde doel bereikt wordt.
Samuel A. Culbert en John McDonough
Samuel A. Culbert is een Amerikaanse professor in Management en geeft al meer dan 25
jaar les. Hij heeft een manier ontwikkeld om situaties te omkaderen, zodat alle krachten die
17
menselijke opinies en gedragingen, bvb eigenbelangen of politieke opvattingen, drijven
openlijk en expliciet kunnen worden bediscussieerd.
Doorheen zijn carrière heeft hij zich bezig gehouden met 3 activiteiten: raadgeven, lesgeven
en schrijven.24
Samen met John McDonough, heeft Culbert in 1980 het boek geschreven The invisible war:
the pursuit of self-interest at work, het boek beschrijft hoe eigenbelang vormgeeft aan
organisatiegedrag.
Hun theorie heeft als eerste premisse de idee dat elke persoon een unieke manier vindt om
eigenbelangen te koppelen aan de vereisten van hun job, en verder, dat werkgroepen,
waarvan de leden begrip hebben voor andermans koppeling van eigenbelang aan de
jobvereisten, effectiever functioneren.25 Dit begrip laat de leden van een werkgroep toe om
de ander te plaatsen in de werkelijke context. Deze is te begrijpen wat anderen proberen te
bereiken door hun gedrag. Dit betekent niet dat de één akkoord gaat met de ander zijn
interne structuur en realiteit, het betekent alleen maar dat de één de ander begrijpt wat de
ander zinvol acht.
Het perspectief dat men hierdoor verwerft, verbetert de communicatie onder elkaar waardoor
er zich minder nutteloze discussies en conflicten zullen voordoen.
In hun werk, focussen Culbert en McDonough zich op de pogingen van individuen om de
rivaliteit tussen de externe vereisen van hun job en hun eigen interne noden te balanceren
en te verzoenen. De interne noden zijn eigenbelangen en persoonlijke vereisten waaraan
voldaan moet worden, zodat het individu de job zinvol acht. Maar ook de essentiële waarden,
gebruik van persoonlijke sterktes en vaardigheden en de noden gerelateerd aan iemands
huidige levenssituatie. Culbert en McDonough theoretiseren dat elk individu experimenteert
met de manieren waarop men die de externe en interne krachten kan balanceren, op een
rijtje kan zetten en aan elkaar koppelen. Dit kan dan eventueel leiden tot een relatief stabiele
koppeling die uniek is voor elk individu. Deze koppeling zal bepalen hoe men zijn job zal
uitoefenen en zal relateren aan organisatorische gebeurtenissen. Wanneer iemands job of
rol in de organisatie verandert dan zal met meestal de koppeling aanpassen, zodat men kan
verder gaan met het verhogen van de persoonlijke belangen terwijl die de organisatorische
noden ontmoeten.
X., “Don’t Kill the Bosses! Escaping the Hierarchy Trap. About the authors”,
http://www.dontkillthebosses.com/sculbert.html, dc 15 april 2005.
25
R.C. MITCHELL, “Team Building by Disclosure of Internal Frames of Reference”,
http://www.csun.edu/~hfmgt001/tb2.html, dc 15april 2005.
24
18
Van een koppeling, van een bepaald persoon, wordt aangenomen dat ze bestaat om een
individuele “lens” te creëren, waardoor men alle organisatorische gebeurtenissen ziet en
interpreteert. Aldus is de koppeling verwekt om op belangrijke wijze te beïnvloeden hoe
mensen gebeurtenissen waarnemen en hoe ze inwerken op een ander,
hoe ze
communiceren en hoe ze de ander waarnemen. Deze effecten beïnvloeden, op hun beurt,
de uitkomst van de samenwerking tussen mensen.
Een koppeling is effectief wanneer de innerlijke noden en de specifieke vaardigheden van
een persoon, overeenkomen of harmoniëren met de externe verwachtingen en vereisten
van die persoon.
Een ineffectieve koppeling doet zich voor wanneer een persoon zijn innerlijke noden niet
echt goed harmoniëren met de externe vereisten die op hem liggen.
Een individu heeft een succesvolle koppeling, wanneer hij organisatorisch vertrouwen
toevoegt aan een effectieve koppeling.
Culbert en McDonough hebben ondervonden dat de meeste mensen geen voorstelling
kunnen maken van hun eigen koppelingen, en zelfs nog minder van de koppelingen van
anderen. Ze betwijfelen dat mensen niet in staat zouden zijn om bedoelingen af te leiden uit
waarneembaar gedrag, en dat datzelfde gedrag verschillende betekenissen kan hebben bij
verschillende personen.
Het bepalen van die koppelingen vereist een discussie, die gericht is op het uitlokken van
bepaalde types van ontdekking en openbaring. Zulk een discussie moet mensen
aanmoedigen om over hun werk te spreken, om de anderen te voorzien in feiten over hun
achtergrond en hun ervaringen en hun houding ten aanzien van hun job en andere aspecten
van hun leven voor te stellen.
De voorgaande uiteenzetting is volgens Culbert en McDonough van enorm belang, omdat de
uiwisseling van deze informatie aan elkaar, relevant is om anderen hun persoonlijke
koppelingen tussen externe en interne krachten te begrijpen, en dat de uitwisseling hiervan
de onderneming toelaat om te begrijpen waar elk individu vandaan komt en wat hij of zij
probeert te doen.
19
Don’t Kill the Bosses!26
Maar Samuel A. Culbert heeft nog veel meer andere aspecten van de organisatiesociologie
geanalyseerd en besproken, zo ook in zijn boek Don’t Kill the Bosses! in 2001. Dit boek gaat
natuurlijk niet over het doden van bazen, maar wel over het schikken van organisaties door
het wegwerken van de idee van “door-bazen-gedomineerde relaties”, zodat van de
rechtschapenheid van de hiërarchie volledig genoten kan worden. De kernzin achter deze
gedachte is: “I don’t want any ‘yes-men’ around me. I want everybody to tell me the truth
even if it costs them their jobs” (Sam Goldwyn)
Effectiviteit in een bedrijf hangt af van of mensen hun gedachten openlijk kunnen zeggen,
zonder de angst dat de waarheid vertellen hun de job zou kosten. Als dit niet het geval is,
belandt men in een situatie die de rationele logica tart, toch gebeurt dit ongeveer altijd, elke
dag op het werk.
Bazen die de waarheid willen horen, zullen omstandigheden moeten creëren voor hun
ondergeschikten om die rechtuit tegen hen te zeggen.
Ondanks het voorwendsel van de rationaliteit, is hetgeen dat gezegd en gedaan wordt op het
werk meer een kwestie van subjectiviteit en eigenbelang, dan een kwestie van objectiviteit.
Mensen zijn nu eenmaal egoïstisch; hun eigenbelangen zijn anders dan de jouwe en de
enige manier om iemands motiveringen
en eigenbelangen te identificeren is zorgvuldig
luisteren zowel naar wat je niet hoort, als naar wat je wel hoort.
Tussen alle relaties van elk individu met de onderneming staat de relatie van elk individu met
de “baas”, zijnde de persoon wiens gedrag hij of zij als determinerend ziet. Hierin ligt een
pervers effect (ongewenst en onbedoeld). Onjuist plaatsen mensen het behagen van de
baas boven het doen wat goed is voor de onderneming. Het is een paradox. Toch voorziet
de hiërarchie een basisoriëntatie en bepaalt verantwoordelijkheden, het vervormt relaties en
zal uiteindelijk zowel de individuele als organisatorische effectiviteit schaden.
Aan het oppervlak zullen de meeste bazen hiërarchische dominantie negeren en zelfs
ontkennen, ze zullen het behandelen als zijnde een geheim. Maar als het dan toch een
geheim is, is dit een openlijk geheim dat ondergeschikten graag bediscussiëren. Ze spreken
er over tijdens de lunch, ze klagen erover in de gangen en ze gaan zelden iets drinken met
de groep na het werk zonder dit topic aan te halen.
26
X., “Why Not Kill the Bosses?”, http://www.dontkillthebosses.com/excerpt.html, dc 15 april 2005.
20
Maar natuurlijk is elke baas ook een ondergeschikte. In feite spreekt ongeveer iedereen,
baas en ondergeschikte, alsof hun gedachten objectief zijn
diegene die ermee akkoord gaat.
en denken hetzelfde van
Vooringenomenheid en eigenbelangen worden enkel
geactiveerd nadat er onenigheid is ontstaan.
Om deze discussie inzake de hiërarchie te begrijpen is het belangrijk om een onderscheid te
maken tussen de hiërarchische structuur en de hiërarchische relaties
Eenvoudig gesteld is de hiërarchische structuur de ‘roadmap’ om te zien wie
verantwoordelijk is voor welke handeling, wie de autoriteit heeft om beslissingen te nemen
en opdrachten te geven,
van wie
verondersteld wordt om toezicht te houden en wie
aandringt op verbeterde handelingen als resultaten niet toereikend zijn.
Daar tegenover staan de hiërarchische relaties, dit zijn de top-down manieren waarop
mensen denken, praten en zich gedragen ten opzichte van elkaar wanneer hiërarchische
autoriteiten betrokken worden bij probleem-oplossende discussies. Als men het heeft over
hiërarchische relaties heeft men het meestal over interactie tussen baas en ondergeschikten
maar heeft men het evengoed over andere relaties op basis van ongelijkheid, het gaat ook
over de relaties die contracterende bedrijven hebben met hun leveranciers…
Hiërarchische relaties veroorzaken “higher-ups” (hogergeplaatsten) in rang of statuut, die
geloven dat ze meer weten dan de mensen die lager geplaatst zijn. Zij menen dat er een
basis is om op deze manier te denken, omdat lagergeplaatsten aarzelend zijn om hun
mening te verkondigen, terwijl ze gewoon bang zijn dat spreken een negatief effect zal
hebben op hun beoordelingen.
Culbert meent dat onderlinge relaties in een onderneming niet hiërarchisch zouden mogen
zijn. Relaties doen zich voor waar we willen dat mensen geven en nemen, waar men
openstaat voor gedachten van een ander en waar vrije uitwisseling is van die ideeën. Maar
mensen
brengen die hiërarchie zelf in de onderlinge relaties en dat wordt dan een
systematische bron van oneffectiviteit en corruptie en dit is al zo zolang men zich kan
herinneren.
En dit is een gebrekkige situatie want iedereen is eronder bezweken. Mensen die er
proberen tegen in te gaan, worden meestal ontslagen.
Maar waarom is deze situatie nu zo gebrekkig? Dit komt door de manier waarop mensen
politiek voeren. Mensen die macht hebben, zullen zich voordoen alsof ze geen macht
hebben. Waarom zou een ondergeschikte iets willen vertellen aan zijn baas, wat die baas
toch niet wil horen, als die baas veel invloed heeft over zijn loon, zijn opdrachten zijn
21
vooruitgangen…Je komt hierdoor terecht in een situatie waar de ondergeschikten gaan
denken en handelen zoals hun baas dat van hen wilt.
In een “door de baas gedomineerde relatie”, komt heel typisch een one-sided
accountability voor. De ondergeschikte moet gehoorzamen aan methodes en resultaten
van zijn baas, maar draagt wel zelf de toerekenbaarheid. De baas komt er vanaf met vrij
weinig toerekenbaarheid. Culbert bepleit onderlinge relaties die niet- hiërarchisch zijn. Met
niet- hiërarchisch bedoelt hij two-sided accountability. Dit is geen spiegelbeeldtoerekenbaarheid, waarbij de ondergeschikte toerekenbaar is voor precies hetzelfde als
waarvoor de baas toerekenbaar is en vice-versa. Maar de baas heeft zeker verplichtingen
om het succes te verzekeren van de onderneming waaraan hij of zij niet mag ontsnappen.
Deze two-sided accountability vereist van de baas om te werken aan de ontwikkeling van de
capaciteit om te leven met spanningen en verschillen die niet steeds verzoenbaar zijn.
Hoe geraakt men nu juist in zo een situatie? Het enige dat hierover zeker is dat er geen baas
aanwezig mag zijn die een autoritaire macht heeft om de prestatie van de ondergeschikte te
evalueren en te beoordelen zonder enige vorm van wederkerigheid, een wederkerigheid die
echt genoeg is voor de baas om zich bezig te houden met de gewaarwording van de
ondergeschikten.27
De relatie tussen baas en ondergeschikten en tussen ondergeschikten onderling is dus
duidelijk niet altijd even gemakkelijk en duidelijk. Dikwijls ontstaan er dan ook conflicten. En
dit brengt ons dan ook onmiddellijk bij de volgende bespreking.
T. PETERS, “Sam Culbert”, http://www.tompeters.com/cool_friends/content.php?note=005926.php, dc 17
april 2005.
27
22
Fabienne Martin
Conflicten begrijpen
Het woord ‘conflict’ zegt ons weliswaar allemaal iets. Wie heeft er nooit een conflict
meegemaakt, een hevige ruzie of een onopgelost gesprek dat voor heel wat onaangename
gevoelens zorgde? Dit zijn vormen van conflicten. Maar er bestaan heel wat conflicten, van
verschillende aard, van verschillende ernst, ..
Wij zullen ons hier beperken tot conflicten die ontstaan in een organisatie, zonder natuurlijk
uit het oog te verliezen dat een organisatie bestaat uit mensen en dat de menselijke
conflicten dominant aanwezig zullen zijn in onze analyse over conflicten in organisaties.
De diagnose van conflicten
Bij de diagnose van conflicten dienen verschillende elementen in acht te worden genomen,
die een invloed zullen hebben op het ontstaan van conflicten. Het conflictproces, de bron
waaruit het conflict voortkomt, de aard van de partijen en hun onderlinge relatie, de
gehanteerde regulatiemechanismen en de organisatiecontext zullen elk op hun beurt een
specifieke invloed hebben op het ontstaan van conflicten. Deze verschillende elementen
zullen hier kort besproken worden om ze beter te begrijpen.

Het Conflictproces:
Conflicten worden opgevat als processen die zich ontwikkelen en waarin verschillende fasen
te onderkennen zijn. Deze conflicten manifesteren zich meestal op gedrag dat erop gericht is
de ander te belemmeren bij de realisering van zijn doelstellingen, waarden, opvattingen of
belangen. Dit conflictgedrag kan variëren van agressie ( openlijk) tot sabotage( verdoken).

De bron waaruit het conflict voortkomt:
Er zijn diverse bronnen van conflicten. Twee grotere categorieën kunnen hier nochtans in
worden onderscheiden. Ofwel spreekt
men van functionele differentiatie( wijst op
verschillende taken/verantwoordelijkheden) ofwel spreekt men van conflicten van buiten uit
(tegengestelde doestellingen, waarden,ideologieën, belangen, persoonlijke irrationele
tegenstellingen( vb. karakter, stijl,..)).
23

De aard van de partijen en hun onderlinge relatie:
De ernst van het conflict heeft vaak te maken met de mate waarin de partijen in hun werk
iets met elkaar te maken hebben. De partijen vertonen een verschillend gedrag, hanteren
verschillende strategieën en tactieken om hun doelen te bereiken. Vb. forceren,
confronteren, compromis zoeken, ontlopen, toedekken.
Hoe groter en gevarieerder de groep, hoe groter de kans op conflicten.

Regulatiemechanismen:
De meeste conflicten hebben geen destructieve gevolgen en worden zonder ingrijpen van
buiten uit tot een goed einde gebracht doordat ze tot een vergelijk komen of ze het op een
andere manier oplossen. Wanneer de regulatiemechanismen goed werken moeten
belangentegenstellingen nauwelijks een negatieve uitwerking hebben op het functioneren
van het sociaal systeem. Indien het niet werkt moet men nagaan waarom het faalde.

Organisatiecontext:
Het conflict speelt zich af
binnen een bepaalde organisatie, waarvan allerlei invloeden
kunnen uitgaan op het conflict.28Vb.externe belangen
Het conflict ontstaan uit het botsen van uiteenlopende belangen
De hevigste conflicten spelen zich niet af tussen aangrenzende onderdelen( deze hebben
teveel gemeenschappelijk) en ook niet tussen tegengestelde delen( hebben te weinig
raakpunten).29
28
A., Hazewinkel, M.G., Boekholdt, H.C.M., Prein, en Knip, Conflicten tussen groepen in organisaties, Kluwer,
Utrecht, 1978, 55-82 p.
29
M., Beulens, Management en effectieve organisatie, Lannoo, Tielt, 1993, 76 p.
24
De hevigste conflicten zijn volgens Crozier op drie niveaus te situeren binnen de organisatie:
Het conflict tussen controleur en de directeur,
Het conflict tussen adjunct- directeur en
Het conflict tussen ingenieur en directeur.
1. het conflict tussen de controleur en de directeur:
De controleur kan gefrustreerd zijn omdat hij geen kans maakt op promotie en jaloers is op
de polytechniekers. Dezen zullen wel kans maken op promotie en vooruitgang kunnen
boeken.
De controleur zal hierop reageren, hij gaat zijn eigen taak willen doen waarderen door
anderen, en gaat zich het recht willen toe-eigenen om ook de opportuniteit van de
maatregelen te beoordelen. Dit is paradoxaal. Ze kunnen hun ondertekening niet weigeren
om formele redenen bij de handelingen van de directeur, ze dienen toe te kijken op de
legaliteit en niet op de opportuniteit van de handelingen van de directeur.
Het conflict ontstaat slechts wanneer de controleur vasthoudt aan het feit dat hij de
opportuniteit zou mogen nagaan en de directeur hem niet voldoende speciale aanzien
verleende, hem niet van die verborgen jaloezie ontdeed.
2. het conflict tussen de adjunct- directeur en de directeur:
Dit is een natuurlijk conflict, het vloeit voort uit de natuur der zaken. De adjunct-directeur is
de jongere generatie die als opvolger zal optreden na het leerproces verkregen door de
directeur. Ze moeten nauw met elkaar samenwerken. Naarmate het leerproces vordert zou
hij meer verantwoordelijkheden moeten verkrijgen maar dit gebeurt niet steeds.
Het conflict bestaat erin dat de adjunct-directeur zal zeggen dat hij niet zelfstandig mag
optreden en de directeur zal hierop repliceren dat de adjuncten hun verantwoordelijkheden
niet kunnen opnemen, dat ze daar onbekwaam toe zijn. Het conflict ontstaat dus vooral door
de verdeling van de verantwoordelijkheden.
25
De directeur is onpersoonlijk en zal niet onmiddellijk een oordeel uitspreken, de adjunct is
daarentegen persoonlijker en hij stelt zich zeer categorisch op.
Samenvattend zou men kunnen stellen dat de adjunct geen controle wil en toch steun nodig
heeft, en dat de directeur zijn steun niet wil geven zonder controle.
3. het conflict tussen de ingenieur en de directeur:
Ze hebben allen een mening over elkaar en dit zal voor wrijvingen zorgen, laten we dit even
van naderbij bestuderen.
De adjunct legt er graag de klemtoon op dat de ingenieurs aan hem ondergeschikt zijn.
De ingenieur aan zijn kant legt vooral de nadruk op het on-kennen van de polytechtniekers.
De directeur probeert zich niet te moeien, hij maakt geen persoonlijke opmerkingen en
spreekt geen oordeel uit, maar dit geschiedt wel via de adjunct natuurlijk.
Ook moeten een aantal spelregels desbetreffende in acht worden genomen volgens Crozier:
De ingenieur moet alle problemen die hem worden voorgelegd aan de adjunct meedelen. Dit
zorgt voor frustraties, ze hebben een voortdurend gevoel van ondergeschiktheid.
Toch is het zo dat de ingenieur alle touwtjes in handen kan nemen. Hij kan ervoor zorgen dat
de band van ondergeschiktheid verdwijnt doordat de adjunct geen enkele belangrijke
beslissing nog zonder hem kan nemen. De adjunct is niet steeds adequaat gevormd en de
ingenieur kan ervoor zorgen dat de adjunct geen inzicht krijgt in de zaken en dat de
arbeiders hem hun steun verlenen. Hij beschermt hun belangen en dus bieden zij als
verdienste hun steun aan.
De adjuncten hebben in voorgaand geval evenveel redenen om zich gefrustreerd te voelen.
Ze zijn officieel bekleed met het gezag maar bevinden zich in de onmogelijkheid om deze uit
te oefenen en hebben geen gereserveerd domein.
Om het conflict te vermijden zou de adjunct zich gematigd kunnen opstellen, toegevingen
moeten doen aan de ingenieur om een aantal beperkte resultaten te verkrijgen, maar die
essentieel zijn. Deze gematigde opstelling is eerder zeldzaam aangezien de jonge adjuncten
meestal zeer ambitieus zijn.
26
Het conflict hier verloopt meestal zeer gestructureerd, gedetailleerd. Het wordt gekenmerkt
door een vergaand raffinement.30
Reactie op conflicten
De natuurlijke reactie op conflicten binnen de organisatie is het te beschouwen als een
samenloop van omstandigheden, onder gunstige omstandigheden denkt men dat het conflict
zal verdwijnen.31 Toch kunnen conflicten ook als normaal en gezond worden beschouwt.
Even verder uitwerken:
Alhoewel conflicten in organisaties vaak als storend en onaangenaam en onwenselijk
worden beschouwd, zijn er ook goede redenen om conflicten met open armen te ontvangen.
1. Conflict kan leiden tot verbeterde communicatie:
Conflicten kunnen medewerkers demotiveren en kunnen het plezier in werk vergallen. Maar
ze kunnen ook leiden tot een verhoogde individuele creativiteit, gevoelens van
samenhorigheid, verbeterde communicatie en het vergroten van onderling begrip.
Conflicten gaan zoals reeds vermeldt over ofwel
de aan de arbeidstaak gerelateerde
kwesties, ofwel over sociaal- emotionele omgang met de gerelateerde kwesties.
2. Het persoonsconflict krijgt vaak de bovenhand:
Taakconflicten zijn conflicten waarin taakgerelateerde kwesties de boventoon voeren.
Persoonsconflicten zijn conflicten waarin de persoonsgebonden kwesties domineren.
De meeste conflicten zijn een combinatie van beide soorten maar als het conflict escaleert,
waarover straks meer, zal de persoonscomponent veelal de bovenhand krijgen.32
30
31
32
M., Crozier, Le phenomène bureaucratique, Seuil, Parijs, 1963, 157-167 p.
G., Morgan, Beelden van organisaties, Scriptum, Schiedam, 1992, 151-154 p.
www.intermediar.nl
27
3. Vanuit politiek standpunt
Een conflict wordt hier niet noodzakelijkerwijze gezien als een teken dat er iets mis is in de
organisatie. De organisatie kampt immers met een tekort aan middelen: er is onvoldoende
geld om ieders wensen te honoreren, en er zijn teveel functies aan de basis en te weinig aan
de top. Conflicten worden hier als natuurlijk en onvermijdelijk beschouwt.33
Conflicten zijn in een organisatie steeds aanwezig
Tom Burns heeft opgemerkt dat de meeste moderne organisaties aanleiding geven tot het
spelen van allerlei politieke spelletjes omdat ze ontworpen zij als systemen die berusten op
samenwerken( gemeenschappelijke taak van het personeel) en concurreren( carrière
maken, aanzien
hiërarchisch
verhogen,..). De strijdende kenmerken worden dus verklaard door het
organisatieschema:
het
samenwerkingssysteem
houdt
een
rationele
onderverdeling van functies in en de carrièreladder moedigt mensen aan om in rang te
stijgen.
Zoals eerder aangegeven zijn er meer plaatsen aan de basis dan aan de top en dus zal de
strijd hard zijn, politiek gedrag is een normale reactie op spanningen die heersen tussen
personen en de organisatie waarin zij opereren.
Voorbeelden van concurrentie binnen de hiërarchie: dagelijks toezicht op en het regelen van
het werk, benutten van kansen en het najagen van carrière,..
Al deze voorbeelden wijzen aan dat er een vergaand raffinement aanwezig is. Vb. de
arglistigheid van de arbeiders om hun werktempo en niveau van verdiensten te regelen. De
arbeiders weten dat ze om hun positie te kunnen handhaven ze op middelen moeten zinnen
die slimmer zijn dan het systeem.
Politieke spelletjes hoeven niet per se tussen werkgever en werknemer maar doen zich ook
voor in horizontale betrekkingen tussen functionele eenheden. Conflict kan dus ook ontstaan
33
L.G., Bolman, en T.E., Deal, Een andere kijk op organisaties, Lannoo, Schiedam, 1995, 198 p.
28
uit een strenge taakverdeling maar dit is paradoxaal want specialisatie en verdeling vergen
gezag van bovenuit en dit creëert op zijn beurt dan weer conflicten.
Er zijn dus verticale conflicten( tussen de hiërarchische niveaus) en horizontale conflicten
( raakvlak tussen verschillende afdelingen).
Mensen vereenzelvigen zich met hun opgedragen verantwoordelijkheden en doelstellingen
en deze bereiken wordt dan belangrijker geacht dan het bereiken van het grotere doel van
de organisatie, hier later meer over.
Zelfs als men het belang van samenwerking erkend, houdt de opgedragen karwei vaak
strijdige kenmerken in zich die diverse soorten rolconflict teweeg kunnen brengen. Men
wordt immers gevraagd deel te nemen aan een activiteit die inbreuk pleegt op een andere.
De spelers proberen het werk te doen waarvoor ze zijn aangenomen en hun functiebelangen
te begrijpen op een manier die ideaal geschikt lijkt te zijn voor het bereiken van het doel van
de organisatie: ze zijn veroordeelt tot het optreden dat botsingen uitlokt.
Enkele voorbeelden om dit te illustreren kunnen geput worden uit de betrokkenheid bij de
specialistische beroepsgroep en de betrokkenheid bij de organisatie.
Hoger opgeleide mensen voelen zich niet betrokken bij de organisatie, maar identificeren
zich met de inhoud van hun vak, de manier waarop dat vak wordt toegepast en met hun
vakgenoten. Ze zijn moeilijk te controleren, ze zijn mobiel. Dit vormt een paradox: men wenst
een kosmopoliet aan te trekken voor zijn eigenschappen maar aan de andere kant is hij
moeilijk te controleren en is het dus best iemand met een lokale visie aan te stellen. De
oplossing hiervoor is het trachten integreren van de kosmopoliet in de organisatie. Maar dit is
niet steeds gemakkelijk te verwezenlijken.34
De conflicten tussen staff en line managers zoals geschetst door M. Dalton kunnen ons dit
beter doen begrijpen .
34
S., Dawson, Organisaties analyseren, Academic Service, Schoonhoven, 1995, 45 p .
29
Staff managers verlenen advies en doen aan onderzoek, line managers aan hun kant
hebben gezag over het productieproces.
De staff gaat zijn gespecialiseerde kennis trachten te doen toenemen en deze trachten toe te
passen in probleemsituaties en de line adviseren over de te nemen maatregelen. Dit zorgt
vaak voor conflicten tussen deze twee groepen.
Het conflict hier is gebaseerd op drie elementen:
-de ambitie en het zelfstandig, onafhankelijk gedrag van de staff
-het streven van de staff om zijn bestaan te rechtvaardigen en zijn medewerking te
doen erkennen en aanvaarden.
-de bijdrage van de staff is afhankelijk van de goedkeuring door de line.
Het mobiel gedrag van het staff personeel:
Het staff personeel is meestal ambitieus, zelfstandig, onafhankelijk, rusteloos. Ze willen
persoonlijke vooruitgang maken en verwaarlozen het collectief bewustzijn van de groep wat
voor conflicten kan zorgen.
Staff personeel is meestal jonger en dynamischer dan het line personeel. De line die ouder is
en zogezegd dus meer ervaring heeft zal de instructies van de jongere staff niet altijd in dank
afnemen en zal er soms mee lachen.
Het staff personeel dat zoveel mogelijk zijn steentje tracht bij te dragen maar aan de andere
kant dan weer niet au serieux wordt genomen door de line zal zich gefrustreerd voelen
doordat ze geen rechtstreekse toegang hebben tot het productieproces.
Een andere bron van conflicten is het feit da ze tot verschillende sociale groepen behoren:
de staff had een hogere sociale status, en een betere opleiding en dus voelden ze zich beter
dan de line terwijl de line dit met de nodige afgunst bekijkt, voor hun betekende die hogere
opleiding niet veel, de ervaring, de praktijk was belangrijk en dus probeerden ze zich op die
manier te rechtvaardigen.
De staff dient zijn belang te bewijzen:
De line beschouwt de staff niet als een evenwaardige partner in wat betreft het voltooien van
de productiedoelstellingen.
30
Toch streeft de staff ernaar zoveel mogelijk te helpen, bij te dragen in de vorm van
onderzoek of ideeën die vooruitgang zouden kunnen doen boeken. Ze beschouwen zichzelf
als leden van het top management en zien dit als hun taak of bijdrage.
De invloed/ het effect van het gezag van de line op de promotie van de staff:
Doordat het opklimmen afhankelijk is gemaakt van het goedkeuren van de line, zal hun
gedrag beïnvloed worden. Het staff personeel is afhankelijk van de aanvaarding van zijn
programma door de line en de band die hij met de line heeft. Maar dat creëert dan weer
conflicten met zijn vakgenoten.
De staff zal zich zo goed mogelijk dienen aan te passen en toch blijven er wrijvingen met de
line omdat deze vrezen dat door de nieuwe technieken hun gezag zal afnemen, dat de
inefficiëntie of de verboden praktijken van de sector aan het licht zouden komen en vragen
de staff dus om de nieuwe technieken nog wat uit te stellen en dan pas zullen ze hen
aanvaarden.
De staff-leden zullen in bepaalde omstandigheden zelfs een deel van hun fondsen
doorgeven aan de line zodat de line en staff in een goede verstandhouding verkeren en de
line lage kosten kan voorleggen aan het top management en kan opklimmen. De line oefent
dus een zeer grote druk uit op de staff.
Samenvatting: het conflict tussen line en staff hindert het verwezenlijken van de
organisatorische doelstellingen: de staff wil een grotere erkenning en controle over de
activiteiten en de line aan zijn kant zou het liefst van al de staff zien verdwijnen.
Aan de basis van dit conflict liggen vijf elementen: de functionele differentiatie, het verschil
in leeftijd-status-opleiding, de staff moet zijn bestaan rechtvaardigen, de angst van de line
dat hun gezag zal worden ondermijnd bij nieuwe technieken en de vooruitgang van de staff
is afhankelijk van de goedkeuring van de line.35
Ook Scott benadrukt de verschillende waarnemingen van de taak die in eenzelfde
organisatie aanwezig kunnen zijn. Deskundigen die hun werk als onzeker en complex
35
T., Burns, Industrial Man, Penguin Education, Baltimore, 1969, 265-280 p.
31
beschouwen willen discretie en autonomie. De bedienden daarentegen die hun werk als
zeker en als routine werk aanzien willen geformaliseerde en gecentraliseerde afspraken.36
Open of verborgen conflicten
Onderscheid
tussen
de
individuele
doelstellingen
en
de
ondernemingsactiviteiten:
De doelstellingen die mensen nastreven door zich met anderen aan te sluiten in een
organisatie, kunnen worden ingedeeld naargelang de mate waarin zij te maken hebben met
kernactiviteiten, ondernemingsactiviteiten.
Toch gebruiken mensen organisaties als basis voor het najagen van heldere, maar hoogst
persoonlijke doelstellingen.
Het nastreven van doelen die niet te maken hebben met kernactiviteiten kan leiden tot
conflicten: toch de bijkomende doelstellingen kunnen soms in stilte worden bereikt zonder
openlijke conflicten.37
Soms zijn de ontstane conflicten dus voor iedereen waarneembaar, op andere tijdstippen zijn
ze latent aanwezig, waar alle deelnemers zich er niet noodzakelijk bewust van zijn. Ook kan
het voorkomen dat het nog niet tot een conflict gekomen is maar de partijen elkaar wel reeds
als concurrenten beschouwen en is er reeds een latent conflict aanwezig maar zal het pas
openlijk worden naar aanleiding van bepaalde gebeurtenissen.
Men spreekt van een potentieel conflict wanneer, zolang een conflict wordt onderdrukt, de
redenen die het conflict veroorzaken niet verdwijnen maar ze versterkt worden. Op het
moment dat ze aan het oppervlak zullen komen zullen het ernstige conflicten zijn.
36
W.R., Scott, Organisations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1981,
226-227 p.
37
S., Dawson, Organisaties analyseren, Academic Service, Schoonhoven, 1995, 56-57 p.
32
Situaties van verborgenheid:

Angst voor consequenties:
Er is sprake van een verborgen conflictsituatie wanneer sommige partijen zich van de
kwestie bewust zijn en hun opvattingen willen doordrukken, maar bewust besluiten dat de
omstandigheden daarvoor niet gunstig zijn, omdat ze geen nadelige consequenties over zich
af willen roepen. De redenen hiervoor:
-ze kunnen overwegen dat ze hoe dan ook zullen verliezen.
-De indruk hebben dat er niet naar hun geluisterd zal worden.
-Bevreesd zijn dat ze hun persoonlijke positie in het gevaar brengen als ze zich uitspreken.
-Ook al is er een kans op succes, het weegt niet op tegen het gezichtsverlies bij verlies.

Ideeën over legitimiteit
Sommige partijen zijn zich wel bewust van de kwestie en hun relatief nadeel, maar stellen
hun eigen belangen niet voorop omdat ze vinden dat de anderen legitiem handelen en dat
meegaandheid de juiste oplossing is.

Uitsluiting van sommige partijen
Sommige partijen zijn in feite niet op de hoogte gesteld dat een kwestie waar zij grote
belangen bij hebben, wordt besproken en veranderd zou kunnen worden.

Veronderstellingen dat alles voor zichzelf sprekend is
Het is voor niemand mogelijk om afwijkende belangen openlijk te benadrukken. De kwestie
wordt nooit ter discussie gesteld, het wordt zonder meer geaccepteerd door de partijen.
Niettemin ligt in de status-quo een impliciet conflict en nog niet onderkende dominantie, die
in de toekomst misschien een kwestie zou kunnen worden.38
38
S., Dawson, Organisaties analyseren, Academic Service, Schoonhoven, 1995, 181-185 p.
33
De mate van escalatie van het conflict
Geschillen kunnen een lange geschiedenis hebben, zodat beslissingen en handelingen in
het heden worden bepaald door conflicten, afgunst of verschillen waarvan anderen denken
dat ze al lang opgelost zijn of vergeten zijn. Naarmate het conflict verder geëscaleerd is, kan
het conflict subjectiever en minder rationeel worden, meer misverstanden en stereotypering,
gevoelens van haat, achterdocht en wantrouwen kunnen de kop opsteken. Soms willen de
partijen zelfs niet meer met elkaar praten. Ook wanneer het conflict niet wordt opgelost of
aangepakt zal de ene reageren op de manier waarop de andere begon en zal het ook verder
escaleren aangezien men in deze situatie in een vicieuze cirkel terechtkomt.39
Verminderen van conflicten
Mensen passen zich van nature aan, als individu en als onderdeel van geïnstitutionaliseerde
structuren. Conflicten worden dus zeldzaam extreem. Heel wat potentiële conflicten komen
niet aan het licht door het geven en nemen karakter van de menselijke interactie en doordat
ze hun krachten bundelen met anderen op een vergelijkbaar niveau i.p.v. dat ze een
discussie aangaan met mensen met een verschillende achtergrond.40
39
M.K., Stuart en R.R., Richard, Understanding organizational behavior, Kent Publishing Company, 1984,
537-549 p.
40
S., Dawson, Organisaties analyseren, Academic Service, Schoonhoven, 1995, 45-48 p.
34
Ken Meul
Macht bestuderen
In het vorige hoofdstuk werd er aangetoond dat mensen steeds hun eigen belangen
proberen na te streven en anderen vaak zien als een bedreiging voor deze belangen. Uit dit
gegeven volgen onvermijdelijk belangenconflicten, die vroeg of laat zullen moeten worden
beslecht. Macht is het middel waarmee deze belangenconflicten uiteindelijk zullen worden
beslecht. Wie over meer macht beschikt dan een ander, kan er immers voor zorgen dat niét
de belangen van die ander, maar de eigen belangen worden behartigd.
Er zijn veel verschillende definities van het begrip macht, maar de meest gehanteerde is die
van de Amerikaanse politicoloog Robert Dahl, die stelt dat macht bestaat uit het vermogen
een ander ertoe te bewegen iets te doen, wat hij/zij anders niet zou hebben gedaan. Dit
‘vermogen’, waarover Dahl het heeft, komt volgens Morgan voort uit een aantal
uiteenlopende machtsbronnen.41
Overzicht van de machtsbronnen in organisaties
Morgan onderscheidt 14 verschillende machtsbronnen, namelijk:
1. Formeel gezag
2. Beheersen van schaarse hulpbronnen
3. Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving
4. Beheersen van besluitvormingsprocessen
5. Controle over kennis en informatie
6. Beheersen van grenzen
7. Met onzekerheden kunnen omgaan
8. Beheersen van de technologie
9. Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de ‘Informele organisatie
10. Toezicht op de tegenorganisaties
11. Symboliek en het management van zingeving
12. Geslacht en het management van geslachtelijke relaties
13. Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen
14. De macht die men al heeft
41
G. MORGAN, Beelden van organisatie, Schiedam, Scriptum, 1992, 154.
35
Formeel gezag
Gezag en macht zijn uiteraard nauw met elkaar verbonden. Wanneer iemand over formeel
gezag beschikt, dan zal hij of zij dit in effectieve macht kunnen omzetten, maar omgekeerd
zullen diegenen die aan het formele gezag onderworpen zijn, ook over een zekere macht
beschikken, omdat het gezag van bovenaf slechts effectief is, wanneer het van onderaf
wordt erkend. Vakbondsorganisaties zullen hier nauw op inspelen. 42
In zijn toonaangevend werk ‘Gezag en bureaucratie’43 onderscheidt Max Weber 3 soorten
van formeel gezag:
1) Charismatisch gezag: dit is gezag gebaseerd op de buitengewone toewijding aan de
uitstraling, voorbeeldigheid of vaardigheid van een bepaalde persoon.
2) Traditioneel gezag: dit is gezag gebaseerd op de gewoonten en praktijken van het
verleden die geëerbiedigd worden.
3) Bureaucratisch of rationeel-wettig gezag: dit is gezag gebaseerd op de toepassing
van formele regels en procedures.
Bureaucratisch gezag
In moderne organisaties komt geen enkel van deze soorten in een ‘zuivere’ vorm voor,
meestal treft men een combinatie van één van deze vormen aan, waarbij het bureucratisch
gezag meestal de bovenhand neemt.
De voorwaarden om van rationeel-wettig of bureaucratisch gezag te kunnen spreken zijn:

Elk recht moet door overeenkomst formeel worden vastgesteld, zodat de leden er
zich aan kunnen houden

Elk recht is in wezen een geordend geheel van abstracte, formeel vastgelegde
regels.

Diegene die het rationeel-wettig gezag uitoefent, moet op zijn beurt gehoorzamen
aan de orde waarop hij zijn regels baseert.

Diegenen die gehoorzamen, doen dit slechts aan het recht en aan de perso(o)n(en)
die
42
43
dit
recht
vertegenwoordigen,
niet
aan
de
perso(o)n(en)
an
sich.
G. MORGAN, Beelden van organisatie, Schiedam, Scriptum, 1992, 155.
M. WEBER, Gezag en bureaucratie, Antwerpen, Standaard Wetenschappelijke Uitgeverij, 1972, 57-85.
36
bijvoorbeeld: de regering wordt geleid door Guy Verhofstadt, optredend in zijn
hoedanigheid van eerste minister en niet door de persoon Guy Verhofstadt.

Diegenen die gehoorzamen doen dit slechts binnen het kader van het recht en de
regels
Bureaucratisch gezag kan natuurlijk niet door de leider alleen worden uitgeoefend, hij wordt
bijgestaan door een bureaucratisch georganiseerd ambtelijk apparaat, dat door benoeming
of verkiezing samengesteld wordt. Volgens Weber, is benoeming te verkiezen boven
verkiezing, omdat de ambtenaren anders minder gedisciplineerd zijn. Hun kansen (om
ambtenaar te worden) zijn dan immers niet afhankelijk van hun superieur, maar van anderen
die hen moeten verkiezen. Opmerkelijk hierbij is, dat de leider – in tegenstelling tot de
ambtenaren – niet per se door verkiezing of benoeming aan de macht moet zijn gekomen,
maar zijn functie bijvoorbeeld door toe-eigening kan hebben verkregen. Een goede illustratie
hiervan is Napoleon Bonaparte, die zijn macht heeft verkregen door toe-eigening (hij pleegde
immers een staatsgreep), maar achteraf wel rationeel-wettig gezag uitoefende met een
bureaucratisch ambtelijk apparaat.
Ook belangrijk bij dit soort van gezag, is de vakbekwaamheid van de ambtenaren en
opnieuw is het opmerkelijk dat alleen diegene die aan de top staat van het bureaucratisch
gezag, niet onderworpen is aan de voorwaarde van de vakbekwaamheid.
Ten slotte merkt Weber nog op dat het begrip ‘ambtenaar’ in ruime zin geïnterpreteerd moet
worden en dat het zowel kan duiden op een staatsambtenaar, als op een minister of een
kaderlid van een bedrijf.
Traditioneel gezag
Bij traditioneel gezag gehoorzaamt men niet aan wetten of regels, zoals bij het
bureaucratisch gezag, maar aan tradities en praktijken uit het verleden. Bij het
bureaucratisch gezag zal er een leider zijn die zijn legitimiteit haalt uit wetten of regels, terwijl
er bij het traditioneel gezag een leider zal zijn die zijn legitimiteit haalt uit bepaalde tradities
en praktijken.
De bevelen van deze persoon zijn dan op 2 manieren legitiem:

Enerzijds op grond van de traditie, zoals hierboven vermeld is.
37

Anderzijds ook op grond van eerbied ten opzichte van de leider, die op basis van de
tradities een bepaalde speelruimte heeft gekregen om zijn gezag naar willekeur uit te
oefenen.
Ondanks die speelruimte, is het traditionele gezag niet onbegrensd, want de leider moet zijn
gezag uitoefenen binnen het kader van de tradities, anders zal hij zijn ‘onderdanen’
prikkelen, wat tot verzet kan leiden.
Net zoals bij bureaucratisch gezag, kan ook traditioneel gezag kan uitgeoefend worden door
ambtenaren, maar uiteraard hebben zij een ander ‘statuut’ en bovendien worden zij niet
verkozen of aangeduid, maar vloeit hun ambt voort uit trouw voor hun leider of omdat zij
ertoe gedwongen worden.
Charismatisch gezag
Bij charismatisch gezag moet er sprake zijn van de erkenning van bijzondere gaven, een
bijzondere uitstraling of van een bijzonder vertrouwen in een bepaalde leider. Deze
erkenning is echter niet de legitimiteitsgrond van dit soort van gezag, maar eerder de plicht
van diegene die er zich op beroept, om dit te bewijzen. Hieruit vloeit voort, dat als men geen
blijvend bewijs van deze erkenning kan leveren, men ook zijn charismatisch gezag verliest.
Ook hier wordt de leider bijgestaan door ambtenaren, maar deze worden ambtenaar op
basis van hun charismatische kwaliteiten. Bij elk type leider hoort ook een ander type
ambtenaar: bij een vorst hoort een gevolg, bij een leider in het algemeen horen
vertrouwenslieden, enz.
Het is wel opmerkelijk dat charismatisch gezag los staat van economische doeleinden. Men
zal dit soort van gezag m.a.w. niet aanwenden om systematisch en regelmatig inkomsten te
verkrijgen, want daarvoor kan men beter een ander soort van gezag uitoefenen. Uiteraard
zal men wel gelegenheidsinkomsten vergaren, omdat er hoe dan ook brood op de plank
moet komen. In revolutionaire tijden speelt dit soort van gezag een grote rol. Figuren zoals
Napoleon en Hitler oefenden beide een sterk charismatisch gezag uit.
Illustratie
Om aan te tonen dat deze drie vormen van formeel gezag vaak door elkaar lopen, wil ik nog
een relevant voorbeeld geven. Politieagenten beschikken over een rationeel-wettig gezag
dat hen bijvoorbeeld toelaat overtredingen, misdrijven, e.d. vast te stellen en op te sporen,
maar zij beschikken eveneens over een traditioneel gezag, dat hen toelaat om het gedrag
38
van mensen bij te sturen of om een verzoenende of bemiddelende rol te spelen. Mensen
zullen deze soort van gezag erkennen, omdat dit altijd al zo geweest is. 44
Formeel gezag blijft bestaan zolang als diegenen die er aan onderworpen zijn, het
aanvaarden. Als het formele gezag wegvalt, zal de macht afhankelijk worden van de andere
bronnen, die hierna zullen besproken worden.
Beheersing van schaarse hulpbronnen
Organisaties zijn in grote mate afhankelijk van hulpmiddelen, onder welke vorm dan ook:
geld, materialen, personeel, leveranciers, klanten, de media… Diegene die toegang heeft tot
deze hulpbronnen en anderen bovendien afhankelijk kan maken van hem om die
hulpbronnen te verkrijgen, beschikt over een grote macht. De twee voorwaarden hiertoe zijn
dus schaarste en afhankelijkheid.
Morgan stelt dat die beheersing van schaarse hulpbronnen steeds kan worden teruggebracht
tot geld: wie over voldoende fondsen beschikt kan immers toegang krijgen tot bijna alle
andere hulpbronnen. Men kan er bijvoorbeeld grondstoffen, informatie, steun, trouw, enz.
mee kopen,…
Op deze manier kan een organisatie die niet over formeel gezag beschikt, toch de touwtjes
in handen krijgen en zelfs een monopoliepositie bekomen. Andere organisaties zullen dit
uiteraard trachten te vermijden en daarom zullen zij steeds proberen om hun afhankelijkheid
t.o.v. andere organisaties, trachten te verminderen. Zo zullen managers van organisaties er
naar streven om bijvoorbeeld een eigen technische dienst op te richten, zelf grondstoffen te
delven, reservemachines aan te kopen,…kortom, maatregelen die de afhankelijkheid t.o.v.
andere organisaties sterk verminderen.
Een goed voorbeeld dat het belang van dit soort macht aantoont, is het doel van oorlog.
Volgens Corning is één van de ‘rationele’ doelen achter oorlogsvoering of genocide (naast
bijvoorbeeld het uitschakelen van bronnen van terreur of angst), het zich ontdoen van
concurrentie in de eeuwige strijd om schaarse hulpbronnen. Oorlog is duidelijk een manier
X, “Visie op de dienstverlening door de politie”, http://www.politie.nl/Overige/Images/33_59015.doc, dp 8
augustus 2004, dc 20 april 2005.
44
39
om zich hulpbronnen en benodigdheden toe te eigenen en zich zo minder afhankelijk te
maken van anderen. De oorlog in Irak is hier een – weliswaar betwistbaar – voorbeeld van.45
Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving
Vaak worden wetten, procedures en reglementen van organisaties beschouwd als middelen
om de werking van deze organisaties in goede banen te leiden. Zij hebben als voordeel dat
ze de werking van de organisatie beschermen en begrenzen, universalisme mogelijk maken
en de organisatie beschermen tegen de minder bekwamen.
Als men reglementen e.d. echter in een politiek kader bekijkt, dan komt men tot de
ontdekking dat zij ook aangewend worden als een middel om macht te verkrijgen. Zij vormen
dus ook één van de machtsbronnen.
Door aan de organisatiestructuur van een organisatie te tornen, kan men ook de macht van
een bepaalde afdeling of een bepaald individu wijzigen. Door reglementen of regels te
maken, te veranderen of te schrappen, kan men zichzelf of anderen meer bevoegdheden en
meer macht geven. Daarom houden mensen en afdelingen ook zo vast aan bestaande
structuren en zijn zij niet zo happig op veranderingen, omdat hun macht hierdoor zou kunnen
aangetast worden. 46
De organisatiestructuren, regels en wetgeving van een organisatie worden vaak beschouwd
als doeltreffende middelen van de hogere echelons om de lagere echelons onder de knoet te
houden. Als men deze echter anders bekijkt, wordt het duidelijk dat dit ook in omgekeerde
zin geldt. Een duidelijk voorbeeld hiervan, zijn de stiptheidsacties die vaak bij
luchtvaartmaatschappijen uitgevoerd worden. Bij dit soort van acties maken de grondtechnici
de vliegtuigen volgens het boekje klaar voor vertrek en vallen zij niet terug op hun ervaring.
Hierdoor loopt het luchtverkeer ernstige vertraging op, maar behouden de technici toch hun
loon, omdat het niet om een echte staking gaat.
EDWARDS, P., “Perspectives on the War on Terror : A Rational Analysis”, http://www.muktomona.com/Special_Event_/rationalist_day/war_terror_paul.htm, dp 29 februari 2004, dc 20 april 2005.
46
PERROW, C., Organisaties in kritisch perspectief, Brussel, Samson Uitgeverij, 1974, 41-52.
45
40
Beheersen van besluitvormingenprocessen
De laatste machtsbron – de beheersing van de besluitvormingsprocessen – zal ik slechts
kort bespreken.
Aangezien de meeste organisaties besluitvormingssystemen zijn – dit wil zeggen dat
beslissingen worden genomen in vergaderingen, besprekingen, e.d. – zorgt dit ervoor dat
diegene die invloed kan uitoefenen op die beslissingen, een grote macht krijgt. Die invloed
kan dan op verschillende manieren worden aangewend, bijvoorbeeld door bepaalde thema’s
al dan niet op de agenda te plaatsen, maar ook door de besluitvorming zelf te beïnvloeden,
door bijvoorbeeld de toehoorders op een bepaalde manier te bespelen. Men kan de
besluitvorming ook indirect beïnvloeden, door bijvoorbeeld bepaalde goedkeuringsquota vast
te stellen, of door extra commissies aan te stellen die een genomen voorstel achteraf moeten
bekrachtigen.
Algemeen toelichtend voorbeeld
Om af te sluiten, zou ik graag een voorbeeld willen geven uit de Amerikaanse politiek, dat de
het belang van de verschillende machtsbronnen goed weergeeft.
De Amerikaanse Grondwet verleent eigenlijk relatief weinig formele bevoegdheden aan de
president. Inzake buitenlandse betrekkingen is hij grondwettelijk gezien weliswaar een
machtige figuur, maar inzake binnenlandse betrekkingen (in normale situaties dan, geen
oorlogssituaties bijvoorbeeld), krijgt hij een eerder bescheiden rol toebedeeld.
Hoewel de grondwet dus relatief weinig ‘formele macht’ en ‘formeel gezag’ toebedeeld heeft
aan de president en ze op dat punt nauwelijks gewijzigd is, hebben Amerikaanse
presidenten toch meer gezag en macht verkregen. Enerzijds is dit te verklaren door het feit
dat het Amerikaanse parlement – het Congress – meer bevoegdheden heeft gedelegeerd
aan de president, maar anderzijds heeft hij ook veel macht verkregen langs indirecte weg. 47

De president kan veel invloed uitoefenen langs netwerken en informele organisaties
(één van de machtsbronnen). Via lobbywerk kan hij het Congress beïnvloeden en die
netwerken kunnen hem ook veel steun geven tijdens zijn beleid.
47
KERNELL, S. en JACOBSON, G., The logic of American Politics, San Diego, CQ Press, 2002, 114-145.
41

Door gebruik te maken van schaarse hulpbronnen zoals de media, krijgt hij ook een
aanzienlijke macht. De president kan zicht via de media rechtsreeks tot de bevolking
wenden en zo het Congress aanmanen bepaalde maatregelen te nemen. Op zijn
jaarlijkse State of the Union kan hij zelfs voorstellen welke wetten het Congress zou
moeten maken.

De president beschikt ook over een groot aantal adviseurs en informatieorganen, die
vaak alleen aan hem moeten rapporteren, wat hem een aanzienlijke macht geeft op
het gebied van kennis en informatie.
42
Bert Jans
Controle over kennis en informatie
Het duidt op het enorme belang van ‘het hebben van controle over kennis en informatie’ als
een vijfde belangrijke machtsbron. Men kan hier 2 dingen mee doen: enerzijds de situatie
van de organisatie systematisch beheersen, anderzijds een patroon van afhankelijkheid
oproepen.
De Amerikaan William Isaac Thomas sprak in 1928 reeds van ‘gatekeepers’, waarmee hij
verwees naar organisatiepolitici die de capaciteit hadden om informatiestromen en kennis die
worden overgebracht aan de mensen onder controle te houden. Zij kunnen die info en kennis
in overeenstemming brengen met een visie die hun eigen doeleinden bevordert. Vandaar
ook het bekende theorema van Thomas: ‘Als mensen situaties als werkelijk beschouwen
heeft dit gevolgen in de werkelijkheid’.
Een goed voorbeeld in dit verband dat aantoont dat de feitelijkheid minder belangrijk is dan
de overtuigingskracht blijkt uit een voorbeeld. Midden 1999 werden in Bornem 26 leerlingen
ziek na het drinken van Coca-Cola. Nadat de media hadden bericht dat Coca-Cola alle cola
uit de rekken haalde hadden ineens mensen in heel België klachten na het drinken van
Coca-Cola. Het is inderdaad goed mogelijk dat de leerlingen van de school in Bornem
effectief ziek zijn geworden van de cola, maar de meerderheid werd besmet door de media.48
Zoals ik al zei kunnen kennis en informatie ook worden gebruikt om een patroon van
afhankelijkheid te creëren. Door op het juiste moment over de juiste info te beschikken of
door exclusief toegang te hebben tot sleutelgegevens vergroot men zijn macht. Velen
accentueren dit dan nog eens door te wijzen op hun deskundigheid of onmisbaarheid.
Meestal is er in een organisatie wel de tendens om zulks te vermijden, onder meer door zich
zelf van deze vaardigheden meester te maken of door zelf deskundigen aan te trekken.
48
P. BURGER en W. KOETSENRUIJTER, Mediahypes en moderne sagen. Sterke verhalen in het nieuws,
Leiden, Stichting Neerlandistiek Leiden, 2004, 5 en “Besmet door de media”,
http://www.praktijkstudies.leidenuniv.nl/index.php3?m=&c=298 , dc 25 april 2005.
43
Beheersen van grenzen
Een zesde belangrijke gezagsbron is het ‘beheersen van grenzen’. Het woord grens duidt op
het scheidingsvlak tussen verschillende elementen van een organisatie. Mensen kunnen een
aanzienlijke macht opbouwen door grenstransacties te regelen en te besturen. Het is
overigens ook mogelijk dat zij een soort bufferfunctie vervullen waarbij ze bepaalde
transacties doorlaten (of zelfs stimuleren) terwijl ze andere blokkeren. In de cursus wordt een
mooi voorbeeld gegeven van het zogenaamde ‘management van grenzen’: onder de
regering Nixon (VS, 1969-74) oefenden zijn naaste assistenten een nauwgezette controle uit
op de toegankelijkheid van de president. Eén van de cruciale punten in het
Watergateschandaal is of zij aan president Nixon de essentiële informatie over de inbraak al
dan niet hadden toegespeeld.
Binnen organisaties is er steeds een streven naar autonomie van individuën, groepen of
zelfs afdelingen. Ze willen een volledige controle verwerven over hun leefruimte.
Management van grenzen is hiervoor nuttig vermits het helpt bij dit streven naar autonomie
en het bedreigingen van die autonomie helpt afwenden. In dit verband spreekt Erving
Goffman van ‘ontwijkende rituelen’ waarbij hij doelt op het feit dat groepen of afdelingen
kwesties of problemen die hun autonomie bedreigen uit de weg gaan. Tegenover deze
autonomietendens staan vaak de strategieën van managers die er oa. in bestaan de
samenhang van de groep te doorbreken door eigen vertegenwoordigers op sleutelposities te
zetten. Nadeel van het autonomiestreven is dat de organisatie een systeem van autonoom
samenwerkende groepen of afdelingen wordt in plaats van een goed geïntegreerde eenheid.
Met onzekerheden kunnen omgaan
Een zevende machtsbron is het kunnen omgaan met onzekerheden. Onvoorspelbare
situaties in het ene deel van de organisatie hebben een impact op het werken in een ander
deel van de organisatie. Er zijn 2 soorten van onzekerheid. Enerzijds de onzekerheid
veroorzaakt door de omgeving (bv inzake grondstoffen) , en anderzijds de onzekerheid over
het werk binnen de organisatie (bv machine defect). De kunst om met die onzekerheden om
te gaan verleent aanzienlijk veel macht. Twee factoren zijn hier van belang: ten eerste de
mate waarin de vaardigheid vervangbaar is en ten tweede de al dan niet centrale plaats van
de functie in de organisatie. Organisaties trachten doorgaans onzekerheden te voorkomen
door een buffer in te bouwen of door routinevorming. Bijvoorbeeld voorraden grondstoffen
44
leggen of preventieve onderhoudsprogramma’s uitvoeren. Maar de onzekerheid zal blijven
bestaan, temeer omdat zij die macht ontlenen aan de onzekerheden de situatie zodanig
manipuleren dat ze nog onzekerder lijkt dan ze in werkelijkheid is.
Beheersen van de technologie
Een achtste machtsbron is het beheersen van de technologie. De technologie is een
machtsinstrument om de omgeving te manipuleren, te beheersen en te gebruiken.
Organisaties zijn doorgaans afhankelijk van een kerntechnologie om hun input te kunnen
omzetten in een output, bijvoorbeeld een lopende band. Men maakt een onderscheid tussen
enerzijds de organisaties waar de technologie zorgt voor een onderlinge afhankelijkheid (bv
een product moet eerst langs lopende band A passeren vooraleer het naar lopende band B
kan gaan) en anderzijds organisaties waar de technologie wordt aangewend om een
zelfstandiger productiesysteem te creeëren. In dit laatste type van organisaties kunnen
personen of groepen weinig invloed uitoefenen op het werk van de organisatie terwijl dit in
het eerste type wel het geval is.
In het eerste type van organisaties, waar de technologie voor een onderlinge afhankelijkheid
zorgt, heeft de technologie een grote invloed op de machtsverhoudingen. Bijgevolg is het
ook logisch dat het invoeren van een nieuwe technologie tot conflicten leidt vermits dit het
machtsevenwicht kan verstoren. Zo kan bij het systeem van de lopende band een
werkonderbreking van enkelen leiden tot het stilleggen van het werk van duizenden.
In het tweede type van organisaties, waar de technologie wordt aangewend om een
zelfstandiger productiesysteem te creeëren ( de zogenaamde ‘celvormige technologie’),
worden de belangen van de werknemers verdeeld. Hun macht wordt beperkt omdat een
werkonderbreking niet automatisch de hele organisatie aantast.
Merkwaardig is overigens dat werknemers de technologie kunnen gebruiken en manipuleren.
In de cursus wordt het voorbeeld gegeven van een werknemer die exact weet wat te doen
als ze zijn werktempo komen opmeten. Alzo wordt de technologie, die aanvankelijk bedoeld
is om de werknemer te leiden en te besturen, een instrument in handen van de
leidinggevende werknemer.
45
In dit verband heb ik overigens wat opzoekingen gedaan naar het werk van mevrouw
Woodward49, die in 1965 aantoonde dat fabrieken die een verschillende technologie
toepassen ook een verschillende organisatiestructuur kennen wat betreft hun hiërarchie en
hun arbeidsdeling.50 Overigens toonde zij aan dat dit verband (tussen technologie en
organisatiestructuur) een invloed had op de effectiviteit van de organisatie. Woodward ging
uit van 3 basistechnologieën: (1) stukproductie en kleine partijen,
(2) serie-en
massaproductie en (3) continu-procesproductie (de zogenaamde ‘continuous flow’).51 Ze
was ook van mening dat dit de chronologische ontwikkeling van het productieproces is.
Het aantal managementniveaus en de verhouding aantal managers ten opzichte van
personeelsbestand vertonen een duidelijke toename naarmate men van een stukproductie
naar een continu-procesproductie evolueert. Massaproductie is gestandaardiseerd en
routinematig. Bij stukproductie en continu-processen heb je hoog opgeleide mensen nodig.
Woodward wordt ‘technologisch determinisme’ verweten. Dit wil zeggen dat de technologie
de productieorganisatie in belangrijke mate bepaald/determineert. Maar Woodward blijft
nochthans hameren op het bestaan van een keuzevrijheid waarbij ze uitgaat van een
wisselwerking tussen individu en omgeving.
Conclusie van Woodward is de volgende: De combinatie van de structuur en de technologie
van een bedrijf is kritiek. Als de technologie en de organisatie op elkaar afgestemd zijn zal
een firma succesvoller zijn.
Zo zijn stukproductie en continu-procesproductie succesvoller naarmate de structuur van de
organisatie flexibeler is en er gewerkt wordt in kleine werkgroepen.
Daartegenover staat de massaproductie die succesvoller is naarmate de structuur stijver is
(mechanische structuur).
Dit alles dient echter gerelativeerd te worden: technologie is slechts een van de factoren die
het succes van een organisatie bepalen.
49
J. ROGIER, De wisselwerking tussen organisatie en markt, Groningen, Labyrint Publication, 1998, 32.
R. BATENBURG, “ICT en arbeidsorganisaties. Tussen technologisch determinisme en organisatorische
keuzevrijheid”, http://www.nwo.nl/nwohome.nsf/pages/NWOP_5YGGND/$file/MES_Batenburg_artikel4.pdf ,
dp 2003, dc april 2005.
51
T. ALBERTS, A. DE JONG, e.a., “Organisatietheorie- en ontwerp”,
http://www.students.cs.uu.nl/~ogik/samentent/IOBM2001_Samenvatting_Daft.pdf , dp april 2001, dc 25 april
2005.
50
46
Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de informele
organisatie
Een negende voorname machtsbron zijn de ‘interpersoonlijke allianties en netwerken’. Het
gaat hier dan om hooggeplaatste vrienden, sponsors, coalities van mensen die bereid zijn
steun en gunsten te verlenen of om informele netwerken om info ter verwerven. Hierdoor kan
iemand van te voren worden gewaarschuwd voor bepaalde ontwikkelingen in zijn belang en
die ontwikkelingen dan gaan sturen. De organisatiepoliticus bouwt voortdurend allianties en
netwerken uit die informeel zijn en onopgemerkt blijven.
Naast het ontlenen van macht aan het bouwen van allianties en netwerken, kan iemand ook
macht ontlenen aan ‘sociale verbanden’, nl ‘de informele organisatie’.
Letterlijk honderden bewijzen van onderzoek na de Hawthorne-studies52 (Roethlisberger en
Dickson, 1939) hebben de rol en de macht aangetoond van de informele organisatie. De
zogenaamde
‘human
relations’-beweging
kwam
voort
uit
een
beroemde
reeks
onderzoekingen, uitgevoerd in de Western Electric Company tussen 1924 en 1933. Deze
onderzoekingen werden later bekend als de Hawthorne-onderzoeken omdat ze zijn
uitgevoerd in de Hawthorne-fabriek van Western Electric, vlakbij Chicago. Aanvankelijk
waren de Hawthorne-onderzoeken bedoeld om de relatie tussen de verlichting van de
werkplek en de productiviteit van de arbeider te bestuderen.
In de eerste onderzoeken verdeelde men de arbeiders in testgroepen (met veranderende
verlichting) en controlegroepen waar de verlichting constant werd gehouden. De resultaten
van het onderzoek waren niet eenduidig. Toen de verlichting in de testgroep verbeterde nam
de productiviteit weliswaar toe, maar op een onvoorspelbare, grillige wijze. Straffer nog: als
de verlichting werd verminderd steeg de productiviteit ook!
Opmerkelijk was ook dat in de controlegroep, waar de verlichting dus constant bleef, de
productief steeg in de loop van het onderzoek. Het was dus duidelijk dat een andere factor
de prestaties van de arbeiders beïnvloedde.
In een nieuwe serie experimenten werd een kleine groep arbeiders apart in een kamer
geplaatst en een aantal variabelen werden gewijzigd. Het loon werd verhoogd, rustpauzes
van verschillende lengtes, kortere werkdag en werkweek. De groep kreeg ook meer te
E. STONER, E. FREEMAN. en D. GILBERT., Management – sixth edition, Schoonhoven, Academic Service,
2001, 32.
52
47
zeggen, kon rustpauzes zelf kiezen… Maar opnieuw waren de resultaten niet eenduidig. De
prestaties verbeterden wel na verloop van tijd, maar weer grillig.
Halverwege deze serie werden Roethlisberger en Dickson bij het onderzoek betrokken. Zij
concludeerden in dit experiment en daaropvolgenden dat een complex patroon van attitudes
de oorzaak was van de productiviteitsverbetering. Omdat de test- en controlegroepen extra
aandacht kregen hadden de deelnemers een teamgeest ontwikkeld en waren zij gemotiveerd
beter werk te leveren.
De onderzoekers concludeerden dat werknemers harder werkten als zij meenden dat hun
management zich bekommerde om hun welzijn en de chefs extra aandacht aan hen
besteedden. Dit effect werd later bekend als het Hawthorne-effect, maar is tot op heden
controversieel gebleven. Want de controlegroep kreeg geen speciale behandeling van de
chefs en hun werkomstandigheden werden niet verbeterd en toch verhoogde hun
productiviteit. Sommigen schreven deze hogere productiviteit dan ook toe aan de extra
aandacht van de onderzoekers.
De onderzoekers concludeerden ook dat informele werkgroepen, de sociale omgeving van
de arbeiders, een positieve invloed hebben op de productiviteit. Veel werknemers van
Western Electric vonden hun werk saai en zinloos, maar hun omgang en vriendschappen
met collega’s gaf hun werk enige zin en bescherming tegen de bedrijfsleiding. Om die
redenen had de groepsdruk vaak meer invloed op de productiviteit dan de eisen van de
leiding.
48
Ward Van Rie
Toezicht op tegenorganisaties
Via de tegenorganisaties zien we een andere weg naar macht in de organisatie. We merken
dat binnen de organisatie de macht in handen is van een beperkte groep. Een direct gevolg
hiervan is vaak dat een 2e machtsgroep gaat ontstaan, één met tegengestelde doelen en
prioriteiten. Deze zal trachten en er vaak ook in slagen een concurrerend blok te vormen. Het
meest bekende voorbeeld van een tegenorganisatie is natuurlijk de vakbond. Deze zet zich
af tegen het management, de top van het bedrijf. Niet zelden zal ze dit ook doeltreffend
doen. Galbraith noemde dit de ontwikkeling van compenserende macht.
Terwijl de vakbond de belangen van de werknemers op het oog heeft, zal de organisatie, i.e.
het management, voornamelijk zichzelf alsook haar positie trachten te versterken, dit vaak
net in strijd met de belangen van de werknemers.53
Symboliek en het management van zingeving
Een andere wijze waarop men macht kan verwerven in de organisatie,is door het vermogen
om de werkelijkheid van anderen te definiëren. Naargelang van welk soort leider, een
autoritaire of een meer democratische, zal een werkelijkheid aan de ondergeschikten
‘verkocht’ worden of eerder vanuit de visie van de ondergeschikten zelf gewerkt worden om
deze werkelijkheid te creëren. Op deze manier van zin geven aan een bepaalde situatie,
oefent de leider een symbolische macht uit.
Symbolisch management op drie vlakken:
Ten eerste kan het taalgebruik een zeer grote invloed uitoefenen, zo gaan bepaalde
managers door het gebruik van beeldende taal een bepaalde situatie die zich voordoet op
een specifieke wijze onder woorden brengen. Zo zal men niet snel spreken over problemen
of obstakels die zijn ontstaan, maar veel eerder zal er gesproken worden over uitdagingen
en kansen.
Ten tweede kan de organisatie perfect worden voorgesteld als een theater waar toneel wordt
gespeeld. Ook hier werkt men met decor, inrichting en stijl. Zo kent iedereen wel het
directiekantoor dat door inrichting en aankleding alleen al macht uitstraalt en van waaruit de
53
G. MORGAN, Beelden van organisatie, Schiedam, Scriptum, 1992, 172-173.
49
directeur zijn gezag laat gelden. Naar gelang van hoe het decor eruitziet zal de
ondergeschikte meestal wel doorhebben over wat voor een onderhoud het zal gaan. Het
uitdrukken van de macht die een persoon binnen de organisatie heeft, kan misschien nog
duidelijker worden weergegeven door de stijl die deze persoon gebruikt, zo zal het opzettelijk
laat aankomen op de vergadering waar zijn aanwezigheid van determinerend belang is, een
duidelijke uitdrukking zijn van macht.
Ten derde spreekt Morgan over het beheersen van ‘gewiekstheid’. De organisatie bestaat uit
een aantal zeer geslepen personen, die elk eigen technieken hebben om hun macht en
overwicht op concurrenten te tonen. De ene zal zeer heftig van zich laten horen wanneer hij
zeker is van zijn stuk, de ander zal zich misschien net stil houden en op doorslaggevende
momenten zijn gezicht laten zien.54
Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen
Wat opmerkelijk is aan de mening van de leden van de organisatie zelf over macht, is dat
geen van hen snel zal zeggen dat ze werkelijk macht bezitten. Zelfs de top van de
organisatie zal vaak verklaren dat ze weinig vrijheid en dus macht hebben om vrij te kiezen
voor een bepaalde beslissing. Morgan brengt twee mogelijke verklaringen naar voor.
Zo zegt hij ten eerste dat er verschillende wegen zijn die naar macht leiden, zodat de
machtsverhoudingen in evenwicht zijn. De persoonlijke macht van een individu, die zeer
groot kan zijn, wordt meestal in grote mate aan banden gelegd door de macht van anderen
binnen dezelfde organisatie. Op deze pluralistische visie wordt in latere delen dieper
ingegaan.
Een andere mogelijke verklaring die Morgan geeft, is dat er een onderscheid moet gemaakt
worden tussen de machtstructuur die zich aan de oppervlakte afspeelt en die in de diepte
van de organisatie. De manager kan dan misschien wel de grote beslissingen nemen,
toegang hebben tot essentiële informatie,… en daardoor een machtig man zijn maar zijn
macht hangt vaak af van zaken waarover hij in se geen controle heeft. In hoeverre beschikt
een directeur die de keuze heeft uit drie mogelijke beslissingen een echte keuze als er maar
één van de drie verantwoord is? Morgan stelt de mensen voor als pionnen in een spel
waarvan ze de regels kennen, maar niet over de mogelijkheid beschikken deze regels aan te
passen.55
54
55
G. MORGAN, o.c., 173-175.
G. MORGAN, o.c.,180-181.
50
De macht die men al heeft
Als een bron van macht mag zeker niet vergeten worden de macht zelf. Want macht leidt tot
meer macht, niet alleen voor diegene die ze heeft. Ook anderen kunnen van deze macht
mee profiteren. Macht zal vaak op een investering gelijken, je doet iets voor iemand in de
verwachting dat wanneer jij hem nodig hebt, je je kan beroepen op de gunst die je in het
verleden hebt bewezen. Morgan duidt op twee duidelijke aspecten van de macht en hoe
deze tot meer macht kunnen leiden.
Enerzijds is er het honingpot-aspect, de betekenis laat zich al raden. Iemand die macht heeft
zal ‘omzwermd’ worden door anderen die ervan mee willen profiteren. Dit kan voor beiden
positief uitdraaien, ook voor diegene met de macht. Want zijn macht wordt erdoor versterkt.
Anderzijds spreekt hij over het autorisatie-aspect van de macht. Waarmee bedoeld wordt dat
zij die macht verwerven daardoor de energie krijgen om op datzelfde elan voort te gaan en
zodoende er nog meer te verwerven.56
Geslacht en het management van geslachtelijke relaties
Ondanks het feit dat mensen in theorie en juridisch gelijk zijn, is de praktijk toch enigszins
verschillend. We merken dat in organisaties het weldegelijk een verschil kan betekenen tot
welke sekse je behoort. Zo zien we dat de kansen tot promotie, tot het invullen van een
specifieke functie zeer geslachtsgebonden zijn. Dit dan voornamelijk in het nadeel van de
vrouw. Wanneer dieper wordt gekeken naar de verwachtingen die men stelt tegenover de
organisatie en die die men stelt tegenover mannen en vrouwen, wordt al veel duidelijk. Deze
verwachtingen nemen vaak de vorm aan van stereotypen. Zo zal men de vrouw associëren
met stereotype kenmerken als intuïtief, emotioneel, onderdanig, samenwerkend,… Terwijl
mannen eerder geassocieerd zullen worden met stereotype verwachtingen zoals rationeel,
logisch, agressief, concurrerend,… Nu, als beiden vergeleken worden met de verwachtingen
die er zijn van de organisatie, dan komen deze bijna letterlijk overeen met wat men van de
mannen verwacht. Als we verder kijken naar de besluitvorming binnen een organisatie, zien
we dat beslissingen niet alleen op het formele vlak worden gemaakt, maar zeer vaak op het
informele. Op het moment dat deze overstap wordt gemaakt naar een informeel
beslissingsniveau wordt het zeer gemakkelijk om bepaalde mensen al dan niet bewust uit te
sluiten van de werkelijke machtsdeelname. Om zich af te zetten tegen allerlei politiek
geïnspireerde machtsspelletjes die zich voordoen binnen de organisatie, hebben vrouwen,
56
G. MORGAN, o.c.,181-182.
51
aangezien zij meestal hiervan het slachtoffer zijn, technieken en methodes uitgedacht.57 Aan
de hand van Morgan is verder onderzoek gedaan naar de positie van de vrouw in de
organisatie en haar verhouding tot de man binnen diezelfde organisatie.
Verdere uitdieping van het onderwerp
We zien dat in onze samenleving een duidelijke voorkeur bestaat om de macht in handen te
geven van mannen. Er is een algemene houding die zegt dat mannen betere leiders zijn dan
vrouwen. Studies hebben daarenboven uitgewezen dat mannen evenals vrouwen liever voor
een man dan voor een vrouw werken. Alhoewel vrouwen eerder bereid zijn om dit te doen.
Nochtans blijkt dat er geen echt verschil bestaat tussen de werkmethodes gebruikt door de
beide seksen. Wat de stijl betreft speelt het geslacht een zeer matige rol. Het is zo dat eens
de macht is verworven er geen specifieke problemen meer opduiken met betrekking tot de
seksualiteit. Het is voornamelijk in het proces van verwerven van macht dat deze de kop
opsteken.
Kritieken die men vaak hoort over vrouwen die een machtspositie uitoefenen, zijn er van
overdreven nieuwsgierigheid, detail- en controlegerichtheid. Stereotypes die doen denken
aan een dictatoriaal regime, en terug te brengen zijn tot ‘powerlessness’, machteloosheid. Dit
is trouwens geen louter vrouwelijk probleem, we merken het ook op bij mannen.
Vanwaar komt nu dit gedrag en door wat wordt het veroorzaakt?
Een chef, of persoon in een hoge positie die zich bekeken voelt, gecontroleerd voelt door zijn
eigen baas, zal ten opzichte van zijn eigen ondergeschikten zeer hoge verwachtingen
stellen. Hij gaat kleine foutjes opblazen en zeer controlerend optreden, dit met de bedoeling
goed werk te leveren en zodoende de eigen baas te behagen. Nu is deze drang nog meer
aanwezig bij vrouwen, zij hebben nog meer het gevoel dat ze moeten bewijzen competent te
zijn.
Op dat moment gaat men spreken van het ‘mean and bossy women boss stereotype’. Maar
ook hier is het duidelijk dat dit probleem niet het rechtstreeks resultaat is van het al dan niet
bekwaam zijn van de vrouw om een hoge functie uit te oefenen. Het is eerder het gevolg of
een reactie op de algemene verwachtingen die men stelt ten opzichte van vrouwen en de
ongelijkheid waarmee ze vaak geconfronteerd worden.58
57
58
G. MORGAN, o.c.,175-180.
R. KANTER, Men and women of the Corporation, New York, Basic Books, 1977, 197-205.
52
Verder is er geen enkel onderzoek dat ooit heeft aangetoond dat vrouwen in vergelijking tot
mannen minder competent zouden zijn, over minder capaciteiten zouden beschikken of in
het algemeen zwakkere prestaties zouden leveren.59
Belang van rollenpatronen
Mensen leven in een maatschappij binnen dewelke ze verschillende functies uitoefenen, ze
bezitten verschillende rollen. Zoals de ouder-rol, de werk-rol,… Ook is er de geslacht-rol,
deze wordt gedefinieerd als het geheel van verwachtingen en regels die geassocieerd
worden met het man of vrouw zijn. Naar gelang van de omgeving waarin men zich bevindt
zal men zichzelf een rol toemeten. In theorie is het belang van geslacht binnen de
organisatie zo goed als irrelevant, maar de praktijk toont aan dat niets minder waar is. De
geslacht-rol zal worden gebruikt om het gedrag van man en vrouw binnen de organisatie te
vormen. De term “sex role spillover” zal de situatie aan duiden waarin geslachtsgebaseerde
verwachtingen en regels overgedragen worden in een ander rollensysteem, nl. in de
werkomgeving,.
Verschillende van deze verwachtingen zitten diep geworteld in de stereotype verwachtingen
van man en vrouw. De vrouw wordt gekarakteriseerd als zijnde loyaal, emotioneel,
opvoedend, begrijpend maar bovenal wordt de vrouw gezien als een seksobject. Hier zien
we dus duidelijk een infiltratie van de geslacht-rol in de werk-rol. Onderzoek wijst er ons op
dat er voor de mannen geen tegenhanger is van deze invloed. Dit onderzoek werd gevoerd
in 25 landen en wees uit dat van 49 zaken die in verband werden gebracht met mannen en
mannelijkheid, er geen enkel direct of indirect betrekking had op seksualiteit. De stereotypen
over mannen zijn er van rationaliteit, competitiviteit, logica,… Hierdoor vormen zij het
perfecte toonbeeld van aseksualiteit .
Een duidelijk paradox wordt hier aan het licht gebracht. Want niettegenstaande is de
algemene verwachting dat het net de mannen zijn die meer seksueel gericht zijn, seksueel
actiever zijn en de initiatiefnemers zijn in deze context.60
Het gevolg is dat niet enkel de vrouw wordt gezien als een seksobject maar tevens wordt de
man gezien als een echte werker. Verder wordt het niet snel aangenomen dat vrouwen én
analytisch, rationeel,… zijn én seksobject. Aangezien vrouwelijkheid wordt gezien als niet-
D. SHEPPARD, “Organizations, power and sexuality: the image and Self-image of women managers” in
HEARN J., SHEPPARD D., TANCRED-SHERIFF P. en BURRELL G. (ed.), The sexuality of organization,
Londen, Sage, 1989, 141.
60
A. BARBARA, “Sexuality in the workplace: key issues in social research and organizational practice” in
HEARN J., SHEPPARD D., TANCRED-SHERIFF P. en BURRELL G.(ed.), The sexuality of organization,
Londen, Sage, 1989, 59-62.
59
53
mannelijkheid en men kan concluderen dat je beide niet tegelijk kan zijn. R.KANTER stelde
het zelf zo dat het zien van de vrouw als seksobject haar andere karakteristieken kan
uitwissen.61 Karakteristieken die misschien wél zeer nauw aanleunen bij de organisatie. Op
deze wijze wordt de werk-rol geheel gedomineerd door de geslacht-rol. Wat nu echt frappant
is aan de onmogelijkheid om seksueel te zijn en tevens een werker, is dat het niet altijd de
vrouw is die de keuze heeft uit deze twee. Vaak gaan we zien dat vrouwen die niet als
seksueel wezen, maar eerder als werker willen bestempeld worden vaak toch als zodanig
aanzien worden door hun mannelijke collega’s. Wanneer de seksualiteit van de vrouw wordt
opgemerkt, krijgt ze een etiket opgeplakt, ook al was dit niet de bedoeling of was dit net wat
ze niet wou bereiken.
Om niet in het hokje van seksobject te worden gestoken,zou ze zich aseksueel moeten
gedragen, maar door dit te doen loopt ze dan weer de kans om als preutse, frigide oude
vrijster of lesbienne bestempeld te worden. Dit zijn keer op keer termen met een pejoratieve
connotatie. De vrouw wordt dus steeds in een seksuele bijbetekenis gezien, ook al is het net
dat wat ze wenst te ontlopen.
Voor mannen is de situatie enigszins verschillend, hun seksueel gedrag gaat vaak
onopgemerkt en dit voor drie reden:
1. het bewuste gedrag wordt eerder als persoonlijk gezien dan als werkgerelateerd.
2. stereotypen rond mannen binnen de organisatie bevatten niet dat seksueel karakter.
3. de mogelijke seksuele uiting van mannen wordt binnen de werk-rol gezien als
bevestiging van bepaalde stereotypen zoals doelgerichtheid, competitiviteit en
rationaliteit.62
61
62
R. KANTER, Men and women of the Corporation.
A. BARBARA, l.c., 60-62.
54
Machtposities van vrouwen
Voor de vrouw in de top-job is het van fundamenteel belang zich te onderscheiden van
andere vrouwen in de organisatie die de meer ‘vrouwelijke’ job hebben, zoals secretaressen.
Dit onderscheiden hangt in nauw verband met de macht, met het serieus genomen
worden.(cfr. eeuwige roddel van de baas die het met de secretaresse doet.)
Veel vrouwen hebben gevoel dat ze hun vrouwelijkheid moeten managen want te vrouwelijk,
dan zijn ze seksobjecten, te weinig en dan zijn ze nonnen.
Vrouwen die binnendringen in een door mannen gedomineerde wereld gaan hiertoe
bepaalde strategieën gebruiken.
Blending in:
De vrouw gaat aan de ene kant ervoor zorgen dat ze vrouwelijk genoeg is zodat de
verwachtingen die mannen hebben tegenover haar worden behouden. Terwijl ze aan de
andere kant professioneel genoeg moet zijn om het werk te doen(rationeel zijn,
competitief,…).
Probleem:als
er
dan
sprake
is
van
discriminatie
of
intimidatie
wordt
de
verantwoordelijkheid volledig op de vrouw geschoven want zij moet maar een beter
evenwicht zoeken tussen de twee. Het is een individueel probleem, geen
organisatieprobleem.63
Claiming a rightful place:
Hier eisen de vrouwen de plaats op waartoe ze recht hebben, zonder compromissen. Er
wordt minder rekening gehouden met de vermoedens en verwachtingen ten opzichte van het
geslacht. Het doel is ervoor te zorgen dat de vermoedens niet bekrachtigd worden zodat ze
als werker worden aanzien in plaats van als vrouw.
Zo zal een vrouw wanneer ze met een mannelijke collega naar een vergadering moet, ervoor
zorgen dat ze zelf rijdt en niet wordt gevoerd. Ook zal ze erop letten dat hij voor haar de
deuren niet openhoudt. Want dit zijn allemaal tekenen van zwakte en zo vervalt men terug in
de stereotypen.
Hier gaat het niet om een individueel probleem maar om een structureel probleem.64
Het is aan de vrouw zelf om ervoor te zorgen dat ze geen credibiliteit verliest en daarmee
samenhangend geen macht verliest. Daartoe zal ze deze methodes gebruiken.65
63
D. SHEPPARD, l.c., 146.
Ibid., 146-147.
65
Ibid., 143-151.
64
55
Het gebruik van de seksualiteit op de werkvloer
In de maatschappij bestaat het vooroordeel dat vrouwen hun seksualiteit gebruiken om
hogerop te geraken. Wanneer dit in het extreme wordt doorgetrokken komen we tot het idee
dat elke vrouw die hogerop is geraakt, haar seksualiteit heeft gebruikt . Met als logisch
gevolg dat men haar vijandig gaat behandelen, omdat men vindt dat ze die positie niet
verdiend heeft.
Maar onderzoek wijst eerder op het tegendeel, namelijk dat vrouwen zelden hun seksualiteit
gebruiken om hogerop te geraken. Dit onderzoek bracht tevens aan het licht dat
verschillende vrouwen ontslagen werden na een relatie met een man op het werk. En dat
vrouwen die tot hun mannelijke collega’s en bazen in het bijzonder toenadering zochten om
lichter of beter werk te krijgen, dit niet verkregen. Sommigen mannen zeiden zelf de bewuste
vrouwen ontslagen te hebben.
Er is dus geen enkel bewijs dat vrouwen hun seksualiteit (willen) gebruiken, noch dat ze
deze succesvol zouden kunnen gebruiken om voordelen te bekomen.
Wat aan het licht kwam was net het tegengestelde, namelijk dat het mannen zijn die vaker
hun seksualiteit gebruiken en dat ze deze daarenboven ook vaker succesvol gebruiken. Een
eerder
beperkt
hoeveelheid
mannen
gebruikt
deze
op
een
uiterst
negatieve
wijze(vb.:intimideren om met hen te slapen). Frequenter voorkomend zijn de seksistische
grappen of het gebruik van dubbelzinnige woorden. Daarnaast bestaat er ook een eerder
positieve invulling, waarbij de interesse wordt geveinsd en meer wordt gewerkt waardoor een
affectieve band kan ontstaan, die dan kan worden gebruikt of misbruikt om bepaalde zaken
gedaan te krijgen die anders niet zouden kunnen.
Waarom komen mannen hiermee weg?
Van mannen wordt het gebruik van de geslacht-rol niet verwacht en daarom zal hun gedrag
veel minder als zodanig worden bekeken of ervaren. Voor hen is het een middel om het werk
gedaan te krijgen, of het wordt ten minste zo aanzien.66
66
A. BARBARA, l.c., 62-70.
56
Problemen
Zwangerschap:
De mogelijkheid dat een vrouw zwanger wordt,wordt gezien als een bedreiging voor de
organisatie. Je kan haar geen machtspositie geven want de kans bestaat dat ze een lange
tijd afwezig zal zijn.
1. organisaties met veel vrouwen: zwanger zijn is een probleem van de organisatie en
niet zozeer een individueel probleem.
2. organisaties met minderheid aan vrouwen: hier zien we dat het veel eerder een
individueel probleem is, ook al wordt het vaak als een probleem van de organisatie
voorgesteld. Afwezigheid door ziekte zou dezelfde gevolgen met zich meebrengen,
toch wordt een verschillende standaard toegepast op zwangere vrouwen.67
Zwangerschap zorgt voor veel vrouwen voor problemen op het werk. Zo wees onderzoek uit
dat in G.B. 40.000 vrouwen elk jaar in de problemen komen en dat 25.000 effectief met
ontslag worden bedreigd of ontslagen worden. Deze ongelijke behandeling van vrouwen
zorgt er onder meer voor dat ze sneller zullen worden overgeslagen wat betreft het
toekennen van een machtspositie. Maar de wetgever heeft zich duidelijk aan hun kant
geschaard68 en daarenboven kunnen ze beroep doen op een tegenorganisatie, de bewuste
vakbond, die als machtsblok sterke druk kan zetten op de organisatie zelf. En een slecht
gezinde vakbond is vaak het laatste wat een organisatie nodig heeft.69
Loonverschillen:
De Belgische vrouw verdient een kwart minder dan haar mannelijke tegenhanger. Ook al
doen ze hetzelfde werk. Dit is opmerkelijk, tevens omdat we hier weinig of geen verandering
zien, de resultaten zijn tussen 1995 en 2001 niet veranderd.70
67
D. SHEPPARD, l.c., 151-153.
Wet 7 mei 1999 op de gelijke behandeling van mannen en vrouwen ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden,
de toegang tot het arbeidsproces en de promotiekansen, de toegang tot een zelfstandig beroep en de aanvullende
regelingen voor sociale zekerheid, B.S. 19 juni 1999 en http://www.staatsblad.be.
69
X, “Zwangere vrouwen ongewenst”, http://vdab.be/magezine/2001-05/zwanger.shtml, dp mei 2001, dc 25
maart 2005.
70
J. RASKING, “Vrouw verdient kwart minder dan man”, De Standaard, 9 december 2004.
68
57
Eline Van Agtmaal
Pluralisme
Er zijn verschillende referentiekaders die het makkelijker maken te begrijpen hoe een
organisatie in elkaar zit, wat de doelen zijn en hoe het management te werk gaat. Deze
referentiekaders dienen als analyse-instrumenten
en organisatie-ideologieën. De drie
referentiekaders zijn de pluralistische, de unitaire en de radicale ideologie. Deze ideologieën
worden gebruikt als middel om de organisatie de vorm te geven die overeenkomt met het
beeld dat het best past bij het specifieke doel van de organisatie.
Het is belangrijk dat elke mens in de samenleving de kans krijgt om zichzelf te ontplooien en
een bescherming geniet, dit vereist een sterke ‘verbondenheid’ tussen de mensen. Één van
de manieren om deze verbondenheid te stimuleren is het respecteren van een pluraliteit aan
opvattingen bij mensen en een pluraliteit van verenigingen en organisaties in de
samenleving, op levensbeschouwelijk vlak maar ook op andere terreinen. Pluralisme is het
hebben van respect voor de individuele verscheidenheid van mensen in de samenleving.
Elk individu heeft zijn eigen persoonlijke existentiële identiteit en zijn eigen morele code.
pluralisme houdt het aanvaarden in van deze verscheidenheid en het zich neutraal opstellen
tegenover de onderlinge verschillen. Men kan twee soorten van pluralisme onderscheiden:
het ‘open’ pluralisme en het ‘verantwoordelijk’ pluralisme71. De openheid van het open
pluralisme bestaat erin dat alles getolereerd wordt zonder onderscheid, men staat onverschil-lig tegenover het verschil. Het is een kleurloos pluralisme, ook wel passief
pluralisme genoemd. Hiertegenover staat het verantwoordelijk pluralisme, ook wel actief
pluralisme genoemd. Ook bij het verantwoordelijk pluralisme staat het respecteren van de
individuele verscheidenheid van meningen centraal. Het bestaan van deze verscheidenheid
wordt als positief ervaren en moet actief worden ondersteund. Het verschil met het
onverschillig pluralisme is dat het verantwoordelijk pluralisme ervan uitgaat dat deze
verscheidenheid slechts vorm kan krijgen wanneer ze gedragen wordt door groepen
georganiseerd in verenigingen en instellingen. Het is binnen deze context van
groepsvorming dat meningen worden gevormd, waarden worden overgedragen en in
contact komen met andere meningen en waarden. Bij verantwoordelijk pluralisme moet een
verantwoording voor het verschil worden afgelegd.
71
W. BEKE, “kleurloos of kleurrijk pluralisme?”, NIEU, 2002, 5-24.
58
Pluralisme is sterk verbonden met democratie. Democratie houdt in dat de burgers
participeren aan de rechtsvorming en dat erkende fundamentele rechten zoals vrijheid van
mening
en
van
meningsuiting
worden
gewaarborgd.
Één
van
de
belangrijkste
democratische inzichten is het besef dat niet iedereen dezelfde betekenis aan iets geeft of
het er over alles eens moet zijn. Democratie betekent respect hebben voor de
veelkleurigheid van de samenleving en houdt een ‘georganiseerd’ van mening kunnen en
mogen verschillen. Met georganiseerd bedoel ik via organisaties zoals politieke partijen,
sociale bewegingen… Er wordt wel eens gezegd dat pluralisme verbonden is met
liberalisme, volgens mij klopt dit maar gedeeltelijk. Het liberalisme vertrekt van een
autonoom individu, dit individu dat centraal staat wordt ondersteund door de politiek. De
politiek legt verschillende procedures en afspraken vast die de autonomie van het individu
zo groot mogelijk moeten maken. Het individu moet door een maximale vrijheid zichzelf
kunnen ontplooien (tot dusver komt het nog overeen met pluralisme). Maar deze vrijheden
hebben in een individuele of individualistische invulling natuurlijk geen enkele zin,
bijvoorbeeld: vrijheid van vereniging of vrijheid van vergadering heeft maar zin wanneer ze
plaatsvindt in een ontmoeting met anderen. Het verschil bestaat er dus in dat zowel
pluralisme als individualisme een bepaalde verstandhouding veronderstellen maar dat het
liberale individualisme deze verstandhouding, die juist zo belangrijk is voor het pluralisme,
negeert en er geen zorg voor draagt.
Een pluralist is dus iemand die tussen de verschillende manieren van leven en denken nog
geen keuze heeft gemaakt: hij voelt zich tot een veelheid van levensprojecten
aangesproken die allemaal een eigen waarden hebben.
Geschiedenis van het pluralisme
Vroeger, toen van pluralisme nog geen sprake was, leefde we in een systeem van zuilen.
Elke zuil werd gekenmerkt door een levensbeschouwelijke visie, waar het sociologisch en
culturele engagement gemotiveerd werd op basis van die levensbeschouwing. Het publiek
dat zich identificeerde met een bepaalde zuil vormde een vrij heterogene groep. Binnen de
zuilen werd de samenleving niet beschouwd als een vijandige of onderdrukkende instantie,
men stuurde zelf aan tot een federale loyauliteit ten aanzien van de Staat. Vanaf de jaren
zeventig verloor de levensbeschouwelijke traditie geleidelijk haar gezag waardoor de
zuilenstructuur langzaam afbrokkelde72. De desintegratie van de corporatistische traditie is
72
H. DIJN, “ Voorbij de ontzuiling”, Streven, 2002, 301-311.
59
tot op de dag van vandaag echter nog niet voltooid. Er bestaan nog steeds tal van
ziekhuizen, scholen, culturele verenigingen, jeugdbewegingen en ziekenfondsen die zich
nog steeds laten inspireren door hun levensbeschouwelijke visie. Toen de openbare omroep
werd uitgebouwd concurreerde de grote levensbeschouwingen nog steeds maar ze slaagde
er wel in om elkaar op politiek en cultureel vlak te vinden (begin van het passief pluralisme).
Die hegemonie duurde tot 1987 toen de commerciële omroep VTM werd opgericht. De
openbare omroep kon pas concurreren door zijn beleid drastisch te veranderen. Luisteraars
en kijkers werden van dan benaders als leden van deelgroepen waarvoor men specifieke
netten creëerde. Het verschil tussen populaire en kwaliteitsberichtgeving werd duidelijker en
het levensbeschouwelijk karakter verdween. De afbraak van de klassieke zuilenstructuur
werd voorgesteld als de doorbraak van het pluralisme.
Bestaat het echte pluralisme?
Tegenstanders, die beweren dat pluralisme niet bestaan, halen volgende argumenten aan:
-
Bij het voeren van bedrijfspolitiek, bij het creëren van een product, in de economie…
gaat men er steeds van uit dat alle initiatieven worden genomen door een individu dat
oordeelt en redeneert en dat een aantal oninterpelleerbare preferenties en verlangens
heeft waar geen buitenstanders ook maar iets mee te maken hebben. Alles wat een
individu in zijn doen en laten lijkt te hinderen moet worden weggevaagd. Deze manier
van denken is zo algemeen verspreid dat men zich kan afvragen of er nog wel sprake is
van pluralisme. De mensen laten uitschijnen dat ze bij het nemen van beslissingen geen
bevoogde instanties, geen leergezag, geen dwingend moraal, geen filosofen en geen
academische uiteenzettingen nodig hebben.
-
De snelle verspreiding van de Amerikaanse levenswijze (de wijze waarop we winkelen,
reizen, eten en ons vermaken) zorgt ervoor dat onze waarden en manieren van leven
naar elkaar toegroeien73.
-
In de samenleving zijn er fundamentele waarden die door ieder mens worden
aangenomen, enkel de manier waarop we deze waarden toepassen verschilt. Kortom
het is niet zo dat de waarden van de ene partij niet worden erkend door de anderen
maar de waarden worden gewoon op een verschillende manier geordend.
73
G. GRAHAM, “Zelfbeeld of maatschappelijke werkelijkheid?”, Streven, 2003, 212-225.
60
-
Actief pluralisme bestaat niet, er is hooguit een vorm van passief pluralisme: we
tolereren dat andersdenkende naast ons leven. Maar er is geen echte interesse en
respect voor mensen die anders denken, zij worden beschouwd als een zonderling, een
buitenstaander.
-
Levensbeschouwingen tenderen er naar het leven exclusief onder de banier te plaatsen
van één God of van een hoogste waarde en zijn dus vanuit zichzelf niet geneigd tot de
erkenning van een levensbeschouwelijk pluralisme.
-
Men kan zich de vraag stellen of er wel pluralisme is als we om de tolerantie te
bevorderen geen intolerante levensbeschouwingen tolereren, zo is het bijvoorbeeld
verboden om in het openbaar aan te zetten tot rascisme.
Voorstanders, zij die beweren dat pluralisme in onze samenleving wel bestaat, halen
volgende argumenten aan:
-
De westerse samenleving wordt de dag van vandaag gekenmerkt door een
uitgebreide ethische verscheidenheid wat geloof en levensstijl betreft.
-
Culturele diversiteit is zeer waardevol voor de samenleving: het brengt ons een schat
aan menselijke ervaring en wijsheid. We moeten daarom de culturele verschillen niet
alleen tolereren maar ook omarmen en er van leren met behoud van een aantal absolute
waarden.
-
Door de toenemende mobiliteit komen verschillende culturen met elkaar op grote
schaal in contact, dit kan leiden tot sociale conflicten. De taak van de Staat is de
contacten tussen de verschillende culturen harmonieus en rechtvaardig te laten verlopen
en de burger respect bij te brengen voor deze verschillen.
-
Onze staat is een democratische staat die wordt gekenmerkt door tolerantie. De
burgers mogen zelf participeren aan de rechtsvorming en de grondwet waarborgt
uitdrukkelijk de erkende fundamentele grondrechten zoals vrijheid van mening en
meningsuiting en godsdienstvrijheid.
-
Rawls stelt dat er in de moderne samenleving een pluraliteit bestaat van
conflicterende
maar
niettemin
redelijke
levensbeschouwingen.
Redelijke
levensbeschouwingen erkennen dat redelijke mensen het vaak niet met elkaar eens
kunnen worden over de te volgen gedragsregels, ze kunnen argumenten van andere
ook als redelijk aanvaarden al zijn ze het er niet over eens. De redelijke
levensbeschouwingen hebben een ‘overlappende consensus’ die ertoe strekt om het
levensbeschouwelijk pluralisme te ondersteunen.
61
-
Wie zich bij Kant aansluit kan uit diens ideaal afleiden dat levensbeschouwingen vrij
moeten worden gelaten.
-
Het is waar dat vele levensbeschouwingen van nature intolerant zijn maar onder
externe druk hebben ze zichzelf ertoe gebracht die natuurlijke neiging niet te laten
zegevieren.
Management van pluralistische organisaties
In een pluralistische samenleving onderhandelen en concurreren verschillende groepen om
een aandeel in het machtsevenwicht, allen proberen ze het politiek ideaal van Aristoteles te
verwezenlijken namelijk een wetorde ontstaan door onderhandeling, waarin eenheid het
gevolg is van verscheidenheid. Organisaties die voornamelijk bestaan uit kantoorpersoneel,
beantwoorden aan het pluralistisch model, zeker wanneer er aan de werknemers ruimte
wordt geboden om een ruime mate van autonomie te bereiken. Managers proberen in
pluralistische organisaties het idee te stimuleren van “wij willen allemaal wat anders, laten
we eens praten met elkaar en de verschillen oplossen zodat we allemaal wat kunnen
winnen”. De pluralistische manager beseft dat individuele personen verschillende belangen,
liefhebberijen en doelstellingen hebben en daarom hoogst waarschijnlijk hun plaats in de
organisatie ten eigen bate zullen aanwenden. Het management zal daarom proberen een
evenwicht te brengen en de belangen van de medewerkers proberen te combineren zodat
ze samen kunnen werken. De pluralistische manager weet dat conflicten zowel een
positieve als een negatieve kant kunnen hebben en gaat daarom het conflict beheersen op
een wijze die de totale organisatie ten goede komt. Hij gaat het conflict proberen te
gebruiken als middel om zijn doel te bereiken. Conflict is een tegenhanger van sloomheid,
verflauwing, apatische onderdanigheid en dergelijke verschijnselen die de organisatie niet
ten goede komt. Een conflict zorgt voor een sfeer van “bij de pinken zijn”. Conflicten kunnen
ervoor zorgen dat men zichzelf gaat beoordelen en niets als vanzelfsprekend gaat
beschouwen. Op die manier kunnen conflicten een belangrijke bron van innovatie zijn door
de partijen aan te sporen te zoeken naar een oplossing voor hun problemen of kan een
conflict aanleiding zijn tot eenstemmigheid en ‘groepsgewijs denken’. Een conflict kan ook
een belangrijke uitlaatklep zijn en zo lucht geven aan opgekropte spanningen. In het kort
gezegd is een conflict dus een stimulans tot verandering. Één van de belangrijkste taken
van de pluralistische manager is dan ook een manier te zoeken om het juiste conflictniveau
te handhaven. Teveel conflicten kunnen de organisatie lamleggen, te weinig kan aansporen
tot zelfvoldaanheid en traagheid. In het eerste geval zal de manager het conflict proberen te
sturen in een productievere richting. In het tweede geval zal hij proberen een verborgen
62
conflict aan de oppervlakte te brengen of een conflict uitlokken. Het succes van de manager
is dus afhankelijk van zijn bekwaamheid om de zich ontwikkelende situatie goed te kunnen
lezen. De manager moet de verschillende belangen kunnen analyseren, conflicten begrijpen
en machtsverhoudingen bestuderen, zodat hij de situatie onder controle kan krijgen.
Pluralistisch onderwijs
Vele scholen profileren zich als pluralistisch, maar zijn ze dit in werkelijkheid wel?
Lesgeven in een pluralistische school is meer dan leerstof bijbrengen en intellectuele
capaciteiten stimuleren. Naast het stimuleren van de lichamelijke en morele ontwikkeling
van de leerlingen is het opvoeden tot een zelfbewuste, vrije en mondige persoonlijkheid een
kerntaak van de pluralistische school. Pedagogische projecten dienen te worden
ondersteund op de diversiteit zodat de verscheidenheid aan meningen en houdingen, die
elk op zich waardevol zijn, kunnen leiden tot confrontatie ermee en respect ervoor. Wanneer
men vertrouwd geraakt met die diversiteit zal verdraagzaamheid, begrip en solidariteit zich
ontwikkelen. Alle jongeren moeten de kans krijgen om in een multiculturele samenleving
met een soms grote verscheidenheid van waarden en verschillende religieuze en
filosofische denkrichtingen zichzelf te ontplooien. In een pluralistische school is er
“inspraak”, daarbij is vlotte communicatie een troef. De pluralistische school moet streven
naar vrede en harmonie en tracten de jongeren en het personeel proberen te begrijpen.
Waarden dienen bij het jonge kindzorgvuldig gekoesterd en gestimuleerd te worden. Er
dient permanent gewerkt te worden aan een aangenaam leerklimaat. Door het aanbieden
van alle erkende godsdiensten en niet confessionele zedenleer krijgt de school een
meerwaarde
en
een
culturele
rijkdom.
De
leerkrachten
van
de
verschillende
levensbeschouwelijke vakken dienen samen te werken op een manier dat gezamenlijk
activiteiten kunnen worden aangeboden. De pluralistische school
draagt bij tot de
vormingen van vrije mensen die o.a.:
-
verdraagzaam zijn en eerbied opbrengen voor andermans meningen
-
mondig zijn, zodat ze hun ideeën helder kunnen formuleren
-
intellectueel nieuwsgierig blijven
-
getuigen van emotionele, esthetische en morele bewogenheid
-
oog hebben voor de sociale werkelijkheid
-
opkomen voor de rechten van de mens
-
vlodoende zelfvertrouwen hebben en open staan voor anderen.
63
Julie Rousseau
Management van pluralistische organisaties
Het unitaire referentiekader
Het politieke unitaire referentiekader
De politiek unitaire opvatting is een visie die de samenleving ziet als een geïntegreerd
systeem waarbij de belangen van het individu en de samenleving synoniem zijn. Deze
opvatting benadrukt de soevereiniteit van de staat, waarin het individu zich ondergeschikt
maakt aan het geheel, de gemeenschap, om zo het algemeen belang te dienen.
Het toepassen van de verschillende referentiekaders in de praktijk kan een hulpmiddel zijn
om (de werking van) organisaties beter te begrijpen.
Toepassing van het unitaire referentiekader op organisaties 74
Unitaire organisaties zijn historisch gegroeid uit de meester-dienaar relatie. De meester bezit
hier het recht om van zijn onderdanen onvoorwaardelijke trouw en gehoorzaamheid te eisen.
Dat dit idee zeer lang ingeburgerd is geweest in de maatschappij blijkt onder andere uit de
Common Law wetgeving in Groot-Brittannië: pas in 1875 werd de ‘Wetgeving op Meester en
Dienaar’ (‘the Master and Servant legislation’) vervangen door de ‘Wetgeving op Werknemer
en Werkgever’ (‘the Employers and Workmen Act’). Maar een wijziging van de terminologie
veranderde daarom de inhoud nog niet.
De unitaire organisatie is en blijft een verenigde structuur van macht, leiderschap en trouw
met volledige machtsconcentratie bij de manager, gelegitimeerd door alle leden van de
organisatie. In de praktijk wordt dit voorgesteld als een soort van familiegeest (‘family spirit’)
in het bedrijf. Iedereen probeert aan één en dezelfde kant te staan in het bedrijfsleven en niet
te vervallen in een tweestrijd tussen werknemers en werkgevers.
Het unitarisme is vooral terug te vinden in organisaties die zich ontwikkeld hebben tot een
samenhangende structuur gebaseerd op respect voor het recht van de manager om leiding
te geven. Dit is bijvoorbeeld het geval in paternalistisch getinte bedrijven, oude
familiebedrijven of bedrijven in afgelegen gebieden.
De laatste eeuw is er stilaan wat reactie gekomen op deze unitaire systemen. Er wordt
geprotesteerd tegen de hinderlijke inmenging van de organisatie en de belemmering in de
74
Zie A. FOX, Beyond Contrac: Work, Power and Trust Relations, Londen, Faber & Faber, 1974, 248-255
64
uitvoering van het werk. Het besef groeit dat de unitaire structuur wel potentiële waarde bezit
en iets nuttigs te bieden heeft, op voorwaarde dat men bereid is het essentiële
referentiekader van de sociale, werkelijke organisatie er ook in te verwerken.
Er blijven grote groepen bestaan die denken voordeel te kunnen halen uit het werken met
unitaire systemen, maar er moeten onder- en bovengrenzen komen aan het gedrag van de
organisatie.
Er komt een evolutie naar meer gematigde en verantwoordelijk organisaties die hun leden zo
goed behandelen dat ze er controle over kunnen behouden, maar die hen toch niet zo goed
verzorgen dat ze hiermee ongemak bezorgen aan de hogere klassen in de maatschappij.
Er is dus sprake van een wijziging van de publieke opinie in de 19e eeuw. Men heeft geen
bezwaar tegen organisaties die hun macht aanwenden om lonen en uitkeringen te regelen,
maar wel tegen de militante en onredelijke kanten van het unitaire gezag. Er is ook een groot
verschil tussen organisaties die hun werkgevers zelf laten bepalen hoe ze hun werk verdelen
en uitvoeren, enerzijds, en organisaties waar aan de werkgever zeer strikte richtlijnen
worden gegeven over hoe het werk moet gedaan worden, anderzijds.
Ten tijde van de industrialisatie vormt zich een democratische publieke opinie. Het unionisme
mag geen weerstand vormen tegen de vooruitgang in de maatschappij. Ze kan zelfs
bijdragen tot de economische vooruitgang zolang ze maar binnen de grenzen van de
publieke opinie en de wet blijft. Hoe meer de unitaire organisaties zich aanpassen aan de
industrialisatie, hoe efficiënter de economie en hoe voordeliger voor de natie.
Uit deze visie ontstonden onder andere de ‘body’s of opinion’ binnen de organisaties die
streden voor een kruising tussen een industrieel en een unitair systeem, maar waarbij de
traditionele structuur gewaarborgd moet blijven. Deze nieuwe organen hebben veel
verwezenlijkt. Zo kwamen aan het eind van de negentiende eeuw afgevaardigden samen in
onderhandelingen om te komen tot de ‘articles of agreement’, die duidelijker de principes
afbakenen die de verdeling bepalen tussen werkvolk en management.
Conflictmanagement in unitaire organisaties
De referentiekaders die men hanteert dienen als analyse-instrumenten van de samenleving.
De gebruikte ideologie bepaalt het karakter van het management en daardoor ook de manier
waarop men met conflicten omgaat.
65
Conflict is op zich niet schadelijk, maar kan dit wel worden door het gebruikte management.
De gebruikte methode van conflictoplossing bepaalt of het conflict constructief of destructief
is. 75
Het grondidee van unitaire organisaties is het idee “We zijn één team, dat samen de klus zal
klaren”. Hierbij heeft de manager het recht om te leiden en hebben de werknemers de plicht
om te gehoorzamen. Conflict wordt hier gezien als de bron van alle ellende en moet zo snel
mogelijk onderdrukt of uit de weg geruimd worden. Het officiële gezag is de enige vorm van
macht, vakbonden worden vergeleken met een plaag en het nastreven van eigenbelang
wordt gezien als een vorm van misbruik.
Hoewel dit denkbeeld heel benauwd, ouderwets en voorbijgestreefd klinkt, is het toch nog
wijd verspreid. Het denkbeeld van een team is namelijk veel aantrekkelijker dan de politieke
realiteit van chaotische politieke systemen waarin elk zijn eigen richting uit wil gaan. Door
conflict te beschouwen als de bron van alle ellende kan men gemakkelijker de rest achter
zich krijgen tegen de veroorzakers van het conflict.
De populaire theorie van het unitaire referentiekader kan worden gebruikt door managers om
steun en zeggenschap te krijgen in de pluralistische of radicale machtsstrijd in hun
organisatie. Dit wil niet zeggen dat de manager persoonlijk ook steeds volledig achter de
gebruikte theorie staat. Een unitaire manager is vaak een pluralist in uniforme kleding.
Het radicale referentiekader
Het politieke radicale referentiekader
Het radicale referentiekader ziet de maatschappij als een samenspel van tegenstrijdige
klassenbelangen, gekenmerkt door een diepe sociale en politieke kloof, die zowel onder
dwang als door overeenstemming samen wordt gehouden. Er is in de maatschappij een
duidelijke exploitatie van de lagere klassen door de bezittende klasse, van de mensen
zonder toegang tot economische bronnen door de bezitters van deze economische bronnen.
Deze radicale opvatting, sterk beïnvloed door het marxisme, ziet het als een noodzaak dat er
een radicale wijziging plaatsvindt in de structuur van het sociale leven om zo de huidige
machthebbers van hun plaats te stoten en te vervangen. Er moet een klassenoorlog komen
waarbij het proletariaat de plaats van de bourgeoisie inneemt.
Zie K.W. THOMAS, ‘Conflict and conflict management’, in M.D. DUNETTE (Red.), Handbook of Industrial
and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976, 889-935
75
66
Toepassing van het radicale referentiekader op organisaties 76
De organisatie functioneert hier niet als een team maar integendeel als een slagveld waar
tegenstrijdige groepen elkaar bevechten. Organisaties met een sterk onderscheid tussen de
verschillende groepen werknemers, zoals in de zware industrie, of organisaties waar al
jarenlang een conflict heerst tussen het management en de arbeiders, weerspiegelen het
best dit model.
De handelingen van de bourgeoisie zijn niet legitiem. Er is geen gelijkheid van macht tussen
management en werk omdat werk niet transformeerbaar is, terwijl kapitaal en geld wel
omzetbaar zijn in een andere vorm, zoals macht en controle over informatie, media, enz.
Het vreemde is nu dat degenen die sterk geloven in het vestigen van een machtsevenwicht
juist personen uit de heersende en bezittende klasse zijn. Deze paradox kan gemakkelijk
verklaard worden. Nu moeten de managers publiekelijk slecht een klein deel van hun macht
tentoon spreiden, terwijl achter de schermen de impact van de macht op het gedrag van de
organisatie toch nog steeds even sterk, misschien zelfs sterker, aanwezig is als daarvoor,
ondanks het gebrek aan bewijs van die macht.
Toch heeft de organisatie nog steeds nood aan ‘fine tuning’. Ze moet zichzelf blijven
aanpassen. Tezelfdertijd is er een grote druk van onder voor een stem in deze beslissingen.
Maar hun aspiraties zijn enkel gericht op het verbeteren van hun eigen lot en niet op het
afschaffen van privé-eigendom en de hiërarchie. Daarom is de beste oplossing van de
managers om hen een stem te geven in de beslissingen en hen zo stil te houden, wetende
dat die stem zo begrensd is dat ze nooit de fundamentele voorrechten zal aantasten.
Als
vertegenwoordigers
van
de
lagere
klassen
worden
toegelaten
aan
de
onderhandelingstafels doen zij dit niet als vrije en gelijke burgers, maar als personen die
geïndoctrineerd en getraind zijn om de legitimiteit van hun werksituatie te aanvaarden. Men
heeft zijn toestand reeds aanvaardt nog voor men aan de onderhandelingen begint.
Dit systeem heet “collective barganing”. Door de werknemers een deel van de inspraak te
geven wordt het gevaar vermeden dat hun strijd om meer zeggenschap omslaat in
gevaarlijkere en meer fundamentele eisen.
Het systeem versterkt de legaliteit van de organisatie en heeft een stabiliserende invloed op
de hele maatschappij. Maar daarom is er nog altijd geen evenwicht tussen de groepen op
vlak van macht, status en respect. Het machtsevenwicht blijft een illusie.
76
Zie A. FOX, Beyond Contrac: Work, Power and Trust Relations, Londen, Faber & Faber, 1974, 274-296
67
Conflictmanagement in radicale organisaties
Niet alle organisatieconflicten kunnen worden opgelost op pluralistische wijze.77 In radicale
organisaties moet men vaak formeel onderhandelen als men vooruitgang wil boeken. De
onderlinge machtsverhoudingen en bitterheid tussen de betrokken partijen moedigen vaak
aan tot een houding van ‘de winnaar krijgt alles’ of ‘vechten tot de dood’. Dit maakt het
moeilijk om tot overeenkomsten te komen en leidt niet zelden tot een pijnlijke resultaten,
zoals werkloosheid of bankroet.
Zie K.W. THOMAS, ‘Conflict and conflict management’, in M.D. DUNETTE (Red.), Handbook of Industrial
and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976, 889-935
77
68
Conclusie: sterke kanten en beperkingen van de politieke
metafoor
Organisatiepolitiek is een soort van taboe in onze maatschappij. Mensen weten meestal wel
dat ze erdoor omringd zijn, maar komen daar slechts zelden voor uit, omdat dit een inbreuk
zou zijn op de etiquette van de organisatie.
Sterke kanten

De politieke metafoor accepteert de politieke rationaliteit als onvermijdelijk kenmerk
van de organisatie, al haar handelingen zijn erop gebaseerd. Niemand is neutraal in
organisaties. De modellen van belangen, conflict en macht verschaffen ons een
praktisch middel om de relatie tussen organisatie en politiek beter te begrijpen. Ze
benadrukken dat de organisatiedoelen rationeel kunnen zijn voor de belangen van
sommigen, maar niet voor allen. Zo wordt de organisatorische rationaliteit
ontmythologiseerd.

De politieke metafoor weerlegt het idee dat organisaties functioneel geïntegreerde
systemen zijn. Ze wijst op de desintegrerende belasting en spanning die ontspruiten
uit de diverse belangen van de organisatie. Hierdoor vertonen veel organisaties de
kenmerken van losjes verbonden systemen waarin de semi-autonome delen streven
naar
het
bewaren
van
een
zekere
onafhankelijkheid
(bv.
faculteiten
in
78
universiteiten).

Ons begrip van menselijk gedrag in organisaties wordt door de politiek gekleurd. De
manier waarop iedereen zijn regels vaststelt is, minstens gedeeltelijk, politiek getint.
De politieke metafoor toont ons waarom de acteur in de organisatie een politiek
acteur is.

Ten slotte laat de metafoor ons de sociaal-politieke implicaties zien van de
verschillende organisatietypen en de rol die zij spelen in het sociale leven.
Zie A. GOULDNER, ‘Reciprocity and Autonomie in Functional Theory’, in A.W. GOULDNER (Red.), For
Sociology, Harmondsworth, Penguin, 1973, 190-225
78
69
Beperkingen

Als we de organisatie beschouwen als een politiek systeem, bestaat het gevaar dat
we overal politiek in gaan zien en zo een wantrouwende cynicus worden.

De analyse van belangen, conflict en macht geeft gemakkelijk aanleiding tot een
machiavellistische uitleg. We verliezen hierbij Aristoteles’ visie van politiek als
constructieve kracht bij het scheppen van de sociale orde uit het oog. De politieke
metafoor kan misbruikt worden als werktuig om onze eigen belangen te bevorderen.

De pluralistische macht is eerder schijn dan werkelijkheid. Hoewel iedereen toegang
heeft tot de bronnen van de macht, hebben bepaalde mensen toch steeds meer te
zeggen dan anderen. De politieke metafoor overschat zo de macht en het belang van
het individu en bagatelliseert de dynamiek van het systeem dat bepaalt wat politieke
aandacht krijgt en hoe politiek plaatsvindt.
70
Bibliografie
ALBERTS, T., DE JONG, A. e.a., “Organisatietheorie- en ontwerp”,
http://www.students.cs.uu.nl/~ogik/samentent/IOBM2001_Samenvatting_Daft.pdf ,
dp april 2001, dc 25 april 2005.
BARBARA, A., “Sexuality in the workplace: key issues in social research and
organizational practice” in HEARN J., SHEPPARD D., TANCRED-SHERIFF P. en
BURRELL G. (ed.), The sexuality of organization, Londen, Sage, 1989, 205 p.
BATENBURG, R., “ICT en arbeidsorganisaties. Tussen technologisch determinisme
en organisatorische keuzevrijheid”,
http://www.nwo.nl/nwohome.nsf/pages/NWOP_5YGGND/$file/MES_Batenburg_artik
el4.pdf , dp 2003, dc april 2005.
BEKE, W., “Kleurloos of kleurrijk pluralisme?”, N. Tijd. Pol. 2002, 5-24.
BEULENS, M., Management en effectieve organisatie, Tielt, Lannoo, 1993, 263 p.
BOLMAN, L.G. en DEAL, T.E., Een andere kijk op organisaties, Schiedam, Lannoo,
1995, 451 p.
BRATTETEIG, T. en BJERKNES, G., “User participation and democracy”,
http://heim.ifi.uio.no/~tone/Publications/Bjerk-bratt-sjis-i95.html, dp april 1995; dc 23
maart 2005.
BURGER, P., en KOETSENRUIJTER, W., Mediahypes en moderne sagen. Sterke
verhalen in het nieuws, Leiden, Stichting Neerlandistiek Leiden, 2004, 153 p. en
“Besmet door de media”,
http://www.praktijkstudies.leidenuniv.nl/index.php3?m=&c=298 ,dc 25 april 2005.
BURNS, T., Industrial Man, Baltimore, Penguin Education, 1969, 414 p.
CROZIER, M., Le phenomène bureaucratique, Parijs, Seuil, 1963, 412 p.
DAWSON, S., Organisaties analyseren, Schoonhoven, Academic Service, 1995, 304
p.
DE DIJN, H., “Voorbij de ontzuiling”, Streven 2002, 301-311.
DESCHOUWER, K., De wortels van de democratie, Antwerpen, Hadewijch, 1996,
133 p.
EDWARDS, P., “Perspectives on the War on Terror : A Rational Analysis”,
http://www.mukto-mona.com/Special_Event_/rationalist_day/war_terror_paul.htm, dp
29 februari 2004, dc 20 april 2005.
ELCHARDUS, M., Sociologie, Brussel, VUB dienst uitgaven, 1996, 275 p.
71
FOX, A., Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations, Londen, Faber &
Faber, 1974, 408 p.
GORDEN, G., “Pluralisme of maatschappelijke werkelijkheid?”, Streven 2003, 212225.
GOULDNER, A., Patterns of industrial bureaucracy - A case study of modern factory
administration, London, Routledge & K. Paul, 1954, 186 p.
-, “Reciprocity and Autonomy in Functional theory” in GOULDNER, A. (ed.), For
sociology: renewal and critique in sociology today, Londen, Lane, 1973, 465 p.
HAZEWINKEL, A., BOEKHOLDT, M.G., PREIN, H.C.M. en KNIP, J., Conflicten
tussen groepen in organisaties, Utrecht, Kluwer, 1978, 93 p.
JAGERS, J., “Het Vlaams Blok: democratie in eigen huis? Een comparatief
onderzoek naar de interne werking van de Vlaamse politieke partijen”,
http://www.ethesis.net/democratie/democratie_deel_I.htm, dc 25 maart 2005.
KANTER, R., Men and women of the Corporation, New York, Basic Books, 1977, 348
p.
KERNELL, S. en JACOBSON, G., The logic of American Politics, San Diego, CQ
Press, 2002, 621 p.
KOOLE, R.A., “Het vergelijken van politieke partijen als organisaties”,
http://www.rug.nl/dnpp/jaarboeken/1987/koole.pdf, dc 9 april 2005.
LAMMERS, C.J., Organisaties vergelijkenderwijs, Antwerpen, Spectrum, 1983, 552
p.
MICHELS, M., Democratie en organisatie, Antwerpen, Standaard, 1969, 169 p.
MITCHELL, R.C., “Team Building by Disclosure of Internal Frames of Reference”,
http://www.csun.edu/~hfmgt001/tb2.htm, dc 15april 2005.
MORGAN, G., Beelden van organisatie, Schiedam, Scriptum, 1992, 414 p.
PERROW, C., Organisaties in kritisch perspectief, Brussel, Samson Uitgeverij, 1974,
237 p.
PETERS, T., “Sam Culbert”,
http://www.tompeters.com/cool_friends/content.php?note=005926.php, dc 17 april
2005.
RASKING, J., “Vrouw verdient kwart minder dan man”, De Standaard, 9 december
2004.
ROGIER, J., De wisselwerking tussen organisatie en markt, Groningen, Labyrint
Publication, 1998, 303 p.
72
SCOTT, W.R., Organisations: Rational, Natural and Open Systems, Englewood
Cliffs, Prentice Hall, 1981, 381 p.
SHEPPARD, D., “Organizations, power and sexuality: the image and Self-image of
women managers” in HEARN J., SHEPPARD D., TANCRED-SHERIFF P. en
BURRELL G. (ed.), The sexuality of organization, Londen, Sage, 1989, 205 p.
STONER, E., FREEMAN, E. en GILBERT, D., Management – sixth edition,
Schoonhoven, Academic Service, 2001, 527 p.
STUART, M.K. en RICHARD, R.R., Understanding organizational behavior, Boston,
Kent Publishing Company, 1984, 692 p.
T’ HART, P. en DE VRIES, J., “ Verstarring en dynamiek van de
bureacratie”,http://www.bestuurskunde.nl/bestuurskunde/jg3/nr8/1994,,3,8,4.php, dp
1994, dc 12 april 2005.
THOMAS, K.W., “Conflict and Conflict Management” in DUNETTE, M. (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally,
1976, 1740 p.
WEBER, M., Gezag en bureaucratie, Antwerpen, Standaard Wetenschappelijke
Uitgeverij, 1972, 220 p.
X, “Bureaucratie”, http://fr.wikipedia.org/wiki/Bureaucratie, dp 19 februari 2005, dc 15
april 2005.
-, “Don’t Kill the Bosses! Escaping the Hierarchy Trap. About the authors”,
http://www.dontkillthebosses.com/sculbert.html, dp 2003, dc 15 april 2005.
-, “hoofdstuk 1: inleiding en probleemstelling”,
https://repository.libis.kuleuven.ac.be:8443/dspace/bitstream/1979/22/3/wauters_deel
1.pdf, dc 28 maart 2005.
-, “Robert Michels, oligarchy”,
http://www2.pfeiffer.edu/~lridener/courses/MICHELSR.HTML, dc 20 maart 2005.
-, “Sociologie des organisations”,
http://fr.wikipedia.org/wiki/Sociologie_des_organisations, dp 26 januari 2005, dc 15
april 2005.
-, “Visie op de dienstverlening door de politie”,
http://www.politie.nl/Overige/Images/33_59015.doc, dp 8 augustus 2004, dc 20 april
2005.
-, “Why Not Kill the Bosses?”, http://www.dontkillthebosses.com/excerpt.html, dp
2003, dc 15 april 2005.
73
-, “Zwangere vrouwen ongewenst”, http://vdab.be/magezine/2001-05/zwanger.shtml,
dp mei 2001, dc 25 maart 2005.
Wet 7 mei 1999 op de gelijke behandeling van mannen en vrouwen ten aanzien van
de arbeidsvoorwaarden, de toegang tot het arbeidsproces en de promotiekansen, de
toegang tot een zelfstandig beroep en de aanvullende regelingen voor sociale
zekerheid, B.S. 19 juni 1999 en http://www.staatsblad.be.
74