Presentatie Myriam Parys - Steunpunt Bestuurlijke Organisatie

De competente
overheidsmanager
Myriam Parys
Instituut voor de Overheid
17 juni 2003
www.steunpuntbov.be
Inhoud presentatie
1)
2)
3)
4)
Inleiding
Redenen tot invoering
Totstandkoming van competentieraamwerken
Inhoud van competentieraamwerken:- algemeen
- specificiteit
overheid
5) Gebruik van competentieraamwerken
6) Kritiek op het werken met competentieraamwerken
7) Kritische succesfactoren
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
2
Wat zijn competenties?
• Definitie 1: “Een specifieke combinatie van kennis,
vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert
aan het slagen van de strategie van de organisatie.”
• Definitie 2: “Een persoonskenmerk, beschreven in
gedragsmatige termen, dat bijdraagt aan succesvol
functioneren en daarmee aan het realiseren van
organisatiedoelen.”
• Definitie 3: “Een competentie steunt op een combinatie
van kennis, vaardigheden en persoonlijkheid. Het zijn de
persoonlijke capaciteiten van medewerkers die bepalend
zijn voor het succesvol realiseren van overeengekomen
doelen.”
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
3
Competentieraamwerken
• Vertaling van “Competence framework”
• Een competentieraamwerk is:
- een lijst die een verzameling competenties
bevat
- maar ook een tool die toestaat competenties
uit te drukken, te definiëren, te beoordelen, in
te schatten en te meten
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
4
Redenen tot invoering van het werken met
competenties
• Transparantie van evaluatie- en prestatiemanagement
systemen vergroten
• Organisaties dezelfde “taal” te laten spreken
• Bij selecties niet alleen kennis en formele kwalificaties
laten doorwegen
• De link duidelijk maken tussen individuele werkprocessen
en organisatiedoelstellingen
• Organisatieverandering faciliteren
• Horizontale en verticale integratie
• Ontwikkelingsgericht en dynamisch HRM introduceren
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
5
Competentiemanagement bij overheden
 Competentiemanagement heeft duidelijke roots in de
private sector
• Competentiemanagement wordt veelal geïntroduceerd in
het kader van een brede cultuur- en/of
organisatieverandering
• Competentiemanagement als hefboom om bureaucratieën
om te turnen tot efficiënte en performante organisaties
• Strategisch denken en werken mogelijk maken
• Flexibiliteit mogelijk maken: van functiegericht naar
competentiegericht denken
• Gedeeld referentiekader invoeren in een context van
decentralisatie
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
6
Competentieraamwerken voor topambtenaren
•
Algemene opkomst competentiemanagement
•
Start top-down
•
Past binnen traditie van “The competent manager” (Boyatzis)
•
Nieuwe “public service bargain” (Hood)
•
Aandacht voor specificiteit van top
•
Creëren corporate identity (decentralisatie, mobiliteit,..)
•
Herbekijken inhoud van de functie en gewenste competenties: o.a. een
sterkere klemtoon op managementvaardigheden en competenties dan
op specialistische vaardigheden
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
7
“Leadership” als concept
Leadership (OESO): “How to develop more public officials who can draw
others into a strong spirit of public service geared to the needs of
contemporary society, and thereby make their services to government
and to citizens more effective?”
OESO-onderzoek toont aan dat de meeste lidstaten hiermee bezig zijn
•
Kloof tussen hoe overheden nu functioneren en hoe zij zouden moeten
functioneren
•
De veranderende omgeving vraagt een nieuw type van leiderschap
(globalisering, decentralisering)
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
8
Veranderend leiderschap
• Leiderschap als hefboom voor verandering
• Leiderschap als kritische component van good public
governance
• De aard van het leiderschap verandert
Solutions
Compliance
Authority
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
Challenges
Commitment
Influence
9
Competentieraamwerken als oplossing
•
Strategie terug te vinden in aantal landen
(VS, UK, Nederland, Nieuw Zeeland, Canada, Finland, Duitsland,
Australië, Denemarken,..)
•
Doorvoeren van nieuwe cultuur met duidelijke verwoording van
vaardigheden en competenties
•
Maakt denkoefening betreffende rol en taken mogelijk
•
Competentieraamwerk als reflectie van waarden en verwachtingen van
organisatie
•
Bevat toekomstgerichte component
 “The competency approach has come to be seen as being a core
element in the design of a new corps of senior managers” (Bhatta)
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
10
Hoe komen competentieraamwerken tot stand?
(Rothwell & Lindholm)
 Borrowed approach
 Borrowed and tailored approach
 Tailored approach
methodes: - vertalen van missie, visie en waarden
- bevragen van directie over toekomstig gewenst
gedrag
- bevragen van lijnmanagement en jobholders over
actueel succesvol gedrag
- focusgroepen
- behavioral event interviews
- panels (leidinggevenden,
stakeholders)
- vragenlijsten
- benchmarking
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
11
Totstandkoming van het nieuwe competentieraamerk voor de
Britse Senior Civil Service (SCS)
 Individuele interviews met top leidinggevenden en stakeholders
 Kritische incidenteninterviews met senior civil service leden
 Workshops met medewerkers onder SCS-niveau
 Interviews met top leidinggevenden van externe organisaties
 360° feedback binnen SCS
 Benchmarking met overheden uit UK, Nederland, Canada, Australië,
Nieuw Zeeland, benchmarking met private organisaties
 Individuele consultatie online voor SCS leden
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
12
Inhoud van competentieraamwerken
 3 soorten competenties: - kenniscompetenties
- vaardigheidscompetenties
- gedragscompetenties
 3 categorieën: - generieke management competenties
voor private en publieke sector
- sleutelcompetenties voor publieke
managers
- organisatiespecifieke competenties
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
13
Specificiteit van de overheid
(Australië, Morley & Vilkinas)
Vergelijking tussen raamwerken van Australische
overheden en private organisaties
 Groot aantal generieke competenties voor beide sectoren (visie,
strategie, interpersoonlijke vaardigheden,..)
 Specifiek voor overheid: - relatie met de burger
- complexiteit
- relatie met politieke wereld
- accountability
- beleidscompetenties
 Hebben het over “erosie” van belangrijke competenties vereist voor
publieke managers
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
14
Specificiteit van de overheid
Uiteenlopende voorbeelden:
- UK: afwezigheid van overheidsspecifieke competenties
(“sectorneutraal”)
- VS: external awareness, political savvy, service motivation
(“shows a commitment to public service”)
- Nederland: cluster bestuurssensitiviteit: bestuursaffiniteit,
toewijding, omgevingsbewustzijn, integriteit
- Nieuw Zeeland: managing in the political-cultural context,
integrity
- New South Wales (Australië): organisational context and
environment astuteness
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
15
Specificiteit van de overheid
• Meeste competentieraamwerken bevatten (in meer of
mindere mate) overheidsspecifieke competenties.
• Overheidsspecifieke competenties hebben veelal te maken
met:
1) politieke context waarin topambtenaar moet
functioneren
2) een meer algemeen gedefinieerd
omgevingsbewustzijn
3) ethiek en integriteit
4) bestuurlijke component / beleidscomponent
5) dienstverlenend karakter van de functie en de
organisatie
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
16
Vergelijkende studie
(Bhatta, State Services Commission)
Vergelijking van de inhoud van de competentieraamwerken
VS, Nieuw Zeeland, Australië, Nederland, UK
VS:
 Sinds 1997 (lange voorgeschiedenis)
 Executive Core Qualifications
 22 competenties
 Doel: uitbouw van een federale “corporate” culture die
resultaatgericht is, klantgericht werkt en succesvol teams
en coalities opbouwt binnen en buiten de organisatie.
 Gebruik: selectie leden Senior Executive Service,
prestatiemanagement, management development
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
17
Vergelijkende studie
(Bhatta, State Services Commission)
Nieuw Zeeland:
 Sinds 1994
 Competencies for Chief Executives
 9 competenties
 Nadruk op uitbouwen en onderhouden van
relatienetwerken (NPM  governance)
 Niet verplicht
Australië:
 Sinds 1999
 Senior Executive Leadership Capability Framework
 5 competenties
 Flexibel gebruik door agentschappen
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
18
Vergelijkende studie
(Bhatta, State Services Commission)
Nederland:
 Competenties binnen de ABD
 42 competenties, 7 clusters
 Mogelijkheid tot maatwerk
 Doel: gemeenschappelijke taal en systematiek inzake
loopbanen creëren die het mogelijk maken om eenduidig te
kijken naar en te communiceren over kwaliteiten en
mensen
 Gebruik: vacatureprofiel, loopbaanformulier en
ontwikkelingsplan
 Nadruk ligt op ontwikkeling
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
19
Vergelijkende studie
(Bhatta, State Services Commission)
UK:
 Sinds 1996 (vernieuwd sinds 2001)
 Senior Civil Service Competence Framework
 Doel: “to use the framework to find out what kinds of
leadership behaviours and competencies are needed in the
leaders of tomorrow and then to assess promising
individuals”
 Effectief en ineffectief gedrag
 Gebruik: prestatie en beloning bepaald op basis van
resultaten en competenties
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
20
Vergelijkende studie
(Bhatta, State Services Commission
p
p
USA
SES
N-Z
CE’s
Austr.
SES
Nl.
ABD
UK
SCS
Team
orientation
+++
-
-
-
-
Communication
+++
+++
+++
+++
Costumer
Focus
+++
-
-
-
-
+
+++
++
Results
orientation
+++
+++
+++
++
+++
Problem
solving
+++
-
++
+++
-
People
Management
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
MvG
21
Vergelijkende studie
(Bhatta, State Services Commission
p
p
USA
SES
N-Z
CE’s
Austr.
SES
Nl.
ABD
UK
SCS
+
-
++
+++
-
Leadership
++
++
++
++
+++
Business
awareness
+++
++
-
++
-
Decision
making
+++
+
+
_
_
Technical skills
+++
++
++
_
_
Planning and
organizing
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
MvG
22
Gebruik van competentieraamwerken
p
HR-proces
Selectie
PrestatieManagement
Toepassing
- behavioral event interview
- links met psychometrische tests
- Assessment centres
- stellen van doelstellingen
- evalueren van vertoonde competenties
- zelf- assessment
- 360° feedback
Opsporen
ontwikkelings- - potentieelinschatting
- individuele ontwikkelingsplannen
noden
- zelf-assessment
- loopbaanmanagement
Beloning
- promotie
- loonprogressie
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
23
Kritiek op het werken met competentieraamwerken
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Competentieraamwerken zijn statisch (“cloning”)
Niet gericht op de toekomst
Zij identificeren een beperkt aantal makkelijk meetbare competenties
Getuigen van een oversimplificering van menselijk gedrag
Bovenmatige indruk op bijdrage individu (ipv systeem, team,…)
De sociale context wordt uit het oog verloren (cfr. Townley)
Ongevoelig voor organisatiecontext
Pseudo-wetenschappelijkheid + niet-reproduceerbaarheid
Competenties zijn geen “neutrale” constructen
Terminologische onduidelijkheid: “appropriate”, “effectively”
Mengen van persoonlijkheidskenmerken, taken, kennis,…
Mogelijk probleem met gelijke kansen
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
24
5 mythes betreffende managementcompetenties
(Jubb & Robotham)
1. Competenties zijn stabiele en bewezen constructen
2. Effectiviteit van managers kan gemeten worden
3. Management is een generieke activiteit (en dus
contextongevoelig)
4. Effectiviteit (globaal) kan gemeten worden
5. Alle competenties zijn ontwikkelbaar (MD)
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
25
Kritische succesfactoren
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nood aan commitment vanuit de top zelf
Voldoende middelen voor het project
Voldoende tijd voor succesvolle implementatie
Duidelijk gedefinieerde doelstellingen
Duidelijke communicatie
Eenduidig taalgebruik
Respecteer de DOMI-regel (cfr. Mirabile)
Betrokkenheid bij het opstellen van de raamwerken
Inschatten en beoordelen van competenties op transparante manier
Overwinnen van weerstand
Regelmatige evaluatie en update van het raamwerk
(2 à 3 j.)
Opletten voor bureaucratisering van het systeem
Mogelijkheden voorzien tot maatwerk en flexibiliteit
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
26
Evaluatie UK van gebruik competentieraamwerk
SCS
• Reductie nodig tot enkele kritieke competenties waar SCS
verschil maakt
• Raamwerk mag enkel observeerbaar gedrag beschrijven
• Enkel beschrijving van hoe outcomes dienen te worden
bereikt ipv te beschrijven wat moet worden bereikt
• Meer helder, eenduidig taalgebruik
• Meer ruimte voor maatwerk en flexibiliteit (met behoud
van kerncompetenties voor selectie, prestatiemanagement,
promotie en ontwikkeling)
• Meer nadruk op leiderschap
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen
27