Communicatie bij verandering

KENNISMIDDAG OVER VERANDERCOMMUNICATIE
Communicatie bij verandering
Kijk naar de kleur van de organisatiecultuur
Hoe ondersteun je met interne communicatie actief en effectief ingrijpende veranderprocessen? Welke communicatieve rol en
aanpak werken dan en hoe kies je die? Aan
de hand van de fusie van voormalig LNV en EZ
tot het nieuwe ministerie van EL&I verkennen we succesfactoren en lessen voor de
toekomst. Met de veranderkleuren van De
Opgave: EZ en LNV -> EL&I
Ga er maar aan staan: in hoog tempo een nieuw
ministerie vormen van twee bestaande departementen
die sterk van elkaar verschillen in cultuur en werkwijze. De fusie was een kabinetsbeslissing en juridisch
gezien vanaf de dag na de beëdiging van het kabinet
Rutte I een feit. In de praktijk moest er nog heel veel
gebeuren, dus hoog tempo was geboden. Het feit dat
het nieuwe ministerie zich ook nog geplaatst ziet voor
een krimp van 25% in de komende vier jaar, geeft wel
aan in welk woelig vaarwater de organisatie zich
begeeft.
Caluwé en Vermaak als reflectief kader voor
succesvolle veranderingen in organisaties.
Binnen één jaar stond de nieuwe organisatie, het
ministerie van Economische Zaken, Landbouw &
Innovatie (EL&I), met een nieuw organisatiemodel.
Hans van den Broek, directeur Communicatie, en Roline
Veldkamp, senior adviseur communicatie, vertellen het
verhaal van EL&I waarin werken in sneltreinvaart,
Foto: Fraukje Schregardus.
1
Academie voor Overheidscommunicatie, februari 2012
intensieve communicatie, heldere keuzes maken en
vallen en opstaan dwars door elkaar heen lopen.
Huib Koeleman, partner bij Wit Communicatieadviseurs,
reflecteert vanuit de theorieën over verandering op de
bredere vraag hoe interne communicatie effectief is
bij veranderprocessen.
Wat nou fusie? Overname!
Ziedaar de eerste emotie waarmee interne communicatie zich ziet geconfronteerd. Een gevoel dat bij
zowel EZ als LNV leeft en dat bij LNV wordt gevoed
door de formulering in het regeerakkoord, dat
spreekt van een ‘uitbreiding van de taken van het
ministerie van EZ (met die van LNV, red.)’. En dat
wordt versterkt door de benoeming van de oudSecretaris-Generaal van EZ als SG van de nieuwe
organisatie. Een gevoel waarmee in het vervolg van
het fusieproces en de interne communicatie bewust
rekening wordt gehouden.
Communicatie in het hart van verandering
Tijdens het hele proces was in alle lagen van de
organisatie veel aandacht voor communicatie. Zo was
er rechtstreeks en intensief contact met de SG over zijn
inzet en stond communicatie doorlopend op de
agenda van het veranderteam. De directie
Communicatie werd in dit team stevig vertegenwoordigd door niet alleen de directeur, maar ook door de
senior adviseur interne communicatie, die volledig
voor deze taak was vrijgemaakt. Ook de directie
Bedrijfsvoering deed een belangrijk deel van de
communicatie, waarmee nauw werd samengewerkt.
Soms was er zelfs zoveel aandacht voor communicatie
dat de verwachtingen af en toe moesten worden
bijgesteld, want “op een gegeven moment werd alles
communicatie”, aldus Van den Broek.
Reflectie
Wat de praktijk van EL&I ons leert is dat interne
communicatie bij verandering allereerst natuurlijk
effectief is als de informatievoorziening goed op orde
is en men hierbij een aantal basisregels naleeft, aldus
Koeleman. Bijvoorbeeld door de dingen eerlijk te
benomen: ‘Het gaat pijn doen, we gaan het top-down
doen, we doen het omdat we moeten bezuinigen.’
Maak het niet mooier dan het is, want mensen prikken
daar doorheen en dat maakt het project en de afzender
ongeloofwaardig. De praktijk van EL&I illustreert dit.
Een van de belangrijke uitgangspunten van de
communicatiestrategie was eerlijkheid en helderheid.
Wat concreet werd vertaald naar: eerlijk benoemen dat
de verandering top-down werd aangepakt, erkennen
van onzekerheid en omgaan met weerstand.
Andere uitgangspunten waren een projectmatige,
integrale aanpak, lijncommunicatie (informatie via de
directeuren naar de medewerkers), perspectief bieden
in tijd en in inhoud (wanneer zijn we waar) en ‘intern
is extern’.
Een tweede voorwaarde voor het effectief inzetten van
interne communicatie: kies voor een boodschapper
van wie men vervelend nieuws accepteert. Zoek ook
steeds de juiste boodschapper bij de boodschap. Bij
EL&I vroegen ze zich steeds af: moet de SG dit gaan
vertellen of de projectdirecteur? Of kunnen we dit juist
beter overlaten aan de directeuren?
En een derde voorwaarde is dat de wijze van communiceren past bij cultuur van de organisatie. Check de
heersende denkwijze in de organisatie. Sluit de
informatie daarbij aan? Nee? Dan is extra inspanning
nodig. Een handig hulpmiddel hiervoor is de
kleurenmethode van De Caluwé en Vermaak [zie
kader].
‘De’ werkelijkheid bestaat niet
Maar er is meer, aldus Koeleman. Interne communicatie bij verandering krijgt méér kracht wanneer die een
actieve rol speelt in de interne betekenisgeving; als
communicatie het management blijvend helpt
herinneren aan het (psychologisch) effect van
verandering en als men de interne denkwijzen helpt
te typeren en duiden.
Communicatie kan het
verhaal over de verandering
in de organisatie zichtbaar
maken
Diversiteit als uitgangspunt
Interne communicatie kan dit proces ondersteunen
door het management hierop te attenderen en hen
helpen die diversiteit te zien. Kritische geluiden
moeten daarbij net zo enthousiast worden ontvangen als positieve geluiden. Door alle beelden op te
sporen, ze te benoemen en naast elkaar te zetten, kan
interne communicatie ‘het’ verhaal in de organisatie
over de verandering zichtbaar maken. Daarbij is het
belangrijk om weerstand te bieden aan de neiging
om samen te vatten en om de grootste gemene deler
te vinden. Dit is een natuurlijke en sterke neiging
omdat “hoe meer die beelden overeenkomen, hoe
prettiger men zich voelt”.
Belangrijk uitgangspunt voor de interne communicatie bij verandering is volgens Koeleman dat men
erkent dat elk veranderproces is omgeven met een
De kleuren van De Caluwé en Vermaak
Om meer grip te krijgen op het containerbegrip
‘veranderen’ ontwikkelden prof. dr. Léon de Caluwé
en dr. Hans vermaak een concept van vijf kleuren
die ieder staan voor een bepaalde manier van
denken over verandering. Het concept geeft taal en
richting aan discussies en het denken over verandering in organisaties.
Huib Koeleman ordende een aantal communicatiemiddelen naar de verschillende kleuren.
De blauwe aanpak is de rationele. Het resultaat is
vooraf omschreven en gegarandeerd. Er zijn heldere
doelen, er wordt projectmatig gewerkt, de procedures zijn duidelijk. ‘Meten = weten’ is het adagium.
Communicatie die hierbij past: thermometers,
zeepkistsessies, interne media
2
veelheid aan individuele beelden. “Het idee van één
overstijgend of gedeeld beeld is een illusie: er bestaat
niet één werkelijkheid, er zijn alleen maar individuele
beelden van die werkelijkheid. Als mensen de ruimte
krijgen individueel betekenis te geven aan de
verandering, heeft dat een positieve invloed op de
acceptatiebereidheid”, legt Koeleman uit.
Academie voor Overheidscommunicatie, februari 2012
De gele aanpak heeft alles te maken met
machts(balans). Het resultaat van het verandertraject is onbekend en verschuivend. Er worden sessies
georganiseerd om de visie te formuleren.
Woorden als belangenevenwicht, wegpromoveren,
bemiddelen, lobbyen werkgroepen hoor je veel bij
de gele aanpak.
Communicatie die hierbij past: stuurgroepen,
overleggen, inspraak, lobby
De rode aanpak is die van de wortel en de stok.
Het resultaat is vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd. Kernwoorden zijn beoordelen en belonen,
mobiliteit en diversiteit, competenties en
arbeidsvoorwaarden.
Communicatie die hierbij past: persooneelsgesprekken, goodies, beeldvorming via interne media
De groene aanpak stelt het leren centraal.
Het resultaat is hier wel vooraf geschetst, maar niet
gegarandeerd. In dit traject worden onder andere
gebruikt: spelsimulaties, intervisie en opleidingstrajecten. Adagium is ‘de permanent lerende
organisatie’.
Communicatie die hierbij past: discussies, feedback, spelsimulaties
De witte aanpak tenslotte laat alles spontaan
evolueren. Het gaat om het wegnemen van
blokkades, om het herkennen van patronen en om
de energie van mensen te mobiliseren.
Communicatie die hierbij past: open processen,
klantenpanels, interne markt
Veranderen doet pijn
Een ander belangrijk punt is volgens Koeleman het
simpele feit dat veranderen pijn doet. Immers, de
organisatie laat iets achter en gaat naar iets nieuws
waarvan niemand nog precies weet wat dat is. Die
onzekerheid is onprettig. Vraag hiervoor aandacht bij
het management. “Vraag hen wanneer ze zelf voor
het laatst zijn veranderd en wat hun eerste reactie
daarop was. En help hen in te schatten hoeveel pijn
het gaat doen: veranderingen die worden ‘afgekondigd’ doen meer pijn dan veranderingen waarvoor
mensen zelf kunnen kiezen,” zegt Koeleman.
Stimuleer ook geduld en ruimte als dat nodig is:
als managers eenmaal zien dat mensen door een
ontwikkeling van cynisme, boosheid, verdriet en tot
slot acceptatie heen moeten, heeft dat uiteindelijk
een positief effect op het halen van de
veranderdoelstelling.
Draagvlak?
Wat interne communicatie in elk geval niet kan is
draagvlak creëren, oftewel: gedrag organiseren dat
mensen niet willen vertonen. Zoveel is wel duidelijk
uit de vele onderzoeken naar gedrag: als mensen niet
willen, kun je tegen de klippen op communiceren,
maar dan ontstaat er geen enthousiasme. Heb als
afdeling Communicatie dus niet de illusie dat je
draagvlak kunt creëren en houd dat ook steeds het
9x doen
Koeleman formuleerde negen tips voor een
effectieve inzet van interne communicatie bij
ingrijpende veranderprocessen:
1.Houd het hogere doel voor ogen: waarom
deden we dit ook alweer?
2.Houdt de context in de gaten. Welke
ervaringen zijn er met eerdere veranderingen?
Zijn er trendbreuken? Benoem ze!
3.Noem het beestje bij de naam. Is het een
bezuiniging? Noem het dan ook zo!
4.What’s in it for me? Kun je doorvertalen wat
je eraan hebt?
5.Welke relatie heeft het te veranderen
onderdeel met de verandering? Moeten ze,
willen ze of kunnen ze bewegen?
6.Betrek anderen alleen als je er tijd voor hebt,
hun waarde ook ziet en hen invloed kunt geven
7.Onderzoek de ‘communicatieve’ concurrentie: zijn er andere trajecten waarover ook
intensieve communicatie plaatsvindt?
8.Doseer: voorkom wildgroei aan activiteiten
9.Laat de aanpak passen bij de organisatie:
welk type/kleur past bij de mensen?
3
management voor. Het maximaal haalbare is soms
dat men het niet eens is met een besluit of beleidslijn, maar dat men wel zo loyaal is om het toch uit
te voeren.
Zorg dat de kleur van het
veranderingsproces matcht
met jouw eigen kleur
Match tussen communicatie en HR
De veranderkleuren van Leon de Caluwé en Hans
Vermaak zijn volgens Koeleman een behulpzame
manier om de verschillende denkwijzen over
verandering in de organisatie te identificeren en te
kunnen bepalen welke communicatieaanpak
waarschijnlijk wel of niet zal gaan werken. In de
casus van EL&I bijvoorbeeld bevestigt Veldkamp dit
achteraf met de ervaring dat “Yammer bij LNV perfect
werkte maar bij EZ volstrekt niet”. Het zien van de
verschillen in kleuren is dus belangrijk. Net als de
match tussen de kleur van het veranderproces en
jouw eigen ‘voorkeurskleur’, aldus Koeleman. Zorg
dat het matcht, of organiseer op een andere manier
de match. “Is dit alles eigenlijk nog communicatie?
Of is het HR?” vraagt Koeleman zich hardop af. En
geeft vervolgens ook zelf het antwoord: “Dat is niet
relevant. De twee liggen zo dicht bij elkaar dat ze
intensief gezamenlijk moeten optrekken”.
Tekst: Melanie Verheijden, adviseur bij de Academie
voor Overheidscommunicatie
Verder lezen
• Interne communicatie bij verandering, Huib Koeleman,
Kluwer, 3e druk 2006
• Kijk op www.twynstragudde.nl/Kleurendenken
voor meer informatie over het kleurenconcept van
de Caluwé en Vermaak. Je kunt er ook een test
invullen en kijken welke kleur bij jou past.
Academie voor Overheidscommunicatie, februari 2012
Dit artikel kwam tot stand n.a.v. de kennismiddag
van de Academie voor Overheidscommunicatie
van 19 januari 2012: ‘Interne communicatie bij
ingrijpende veranderprocessen Verschillende
benaderingen, verschillende aanpakken.
Huib Koeleman, partner bij Wit Communicatieadviseurs, besprak de theorie; Roline Veldkamp
en Hans van den Broek – resp. adviseur en
directeur bij de directie Communicatie van het
ministerie van EL&I brachten de case over de fusie
tussen EZ en LNV in.
Op deze maandelijkse kennismiddagen laten
sprekers van binnen en buiten de overheid hun
licht schijnen op actuele communicatieonderwerpen. Op deze manier blijven communicatieprofessionals van de Rijksoverheid op de hoogte
van ontwikkelingen in hun vak. De Academie voor
Overheidscommunicatie is onderdeel van de
Dienst Publiek en Communicatie van het
Ministerie van Algemene Zaken.