Nooit revolutie

Nooit revolutie! Altijd evolutie...
Auteur
Studie
Module
Docent
Versie
Datum
Ir. J.H.T. Meijer
MBA-IM (Euroforum Business Academy - www.euroforumacademy.nl)
IT en Strategisch Management (STM)
M.A.M. Langenhuizen, RE
1.0
23-11-2001
1
Samenvatting
De te bewijzen hypothese luidt::"veranderingen zullen nooit revolutionair verlopen,
altijd evolutionair". Veranderingen hier op te vatten als (belangrijke) wijzigingen in
een organisatie.
Twee krachten worden onderkend:
 de kracht, gericht op het realiseren van de beleidsvisie;
 de kracht, gericht op het behouden van de status quo, gebaseerd op het 'beleid'.
Het 'waar zijn' van de hypothese impliceert dat de 'beleidskracht' altijd bestaat.
Immers, daardoor zal zijn geborgd dat al te ingrijpende wijzigingen worden
getemperd, zodat de facto altijd sprake is van een evolutie.
De bewijsvoering kan op twee manieren geschieden:
 direct (uit A volgt B);
 indirect (de onjuistheid van B is in strijd met A: bewijs uit het ongerijmde).
De indirecte bewijsvoeringstrategie zegt hier dat we de 'beleidskracht' nu eens niet
aanwezig moeten veronderstellen. Indien in dat geval een ongerijmdheid wordt
waargenomen, kan het niet anders dan dat deze 'beleidskracht' wel aanwezig moet
zijn.
De waar te nemen ongerijmdheid bestaat er uit dat organisaties waarbij een
dergelijke 'tegenkracht' niet wordt ontwikkeld er een is, waarin geen mensen
werkzaam zijn. En zulke organisaties bestaan nu eenmaal niet...
Immers, aangenomen mag worden (als een zgn onomstotelijke waarheid, een
axioma), dat een organisatie, bij aanvang van het veranderingstraject, in een zekere
stationaire, evenwichtige situatie verkeert, en dus beschikt over een of andere vorm
van 'beleid', gericht op handelen van mensen.
Ter toelichting volgen een aantal referenties. Zij illustreren twee aspecten:
 het bestaan van de 'beleidskracht' als een weerstand bij verandering;
 het onderkennen van dit fenomeen en dus een aangebrachte fasering in de
bekende theorema's (Nolan, Lewin en Demming).
De referenties zijn gezocht en gevonden mbv het Internet.
In een terugblik op dit werkstuk wordt opgemerkt dat...
 het gestelde, naar de mening van de auteur, van toepassing is op alle
veranderingsprocessen in organisaties; IT/ICT speelt hier geen dominante rol;
 de gevolgde strategie van het indirecte bewijs mogelijk wat 'kort door de bocht' is,
maar tegelijkertijd ook 'elegant' (wederom naar de mening van de auteur);
 de auteur de vrije opdracht als een uitdaging heeft gezien, maar tegelijkertijd ook
als lastig heeft ervaren; als je hypothese na enige bezinking ziet als een 'open
deur', wordt de bewijsvoering moeilijker: immers, hoe bewijs je een
vanzelfsprekendheid?
 de meeste tijd is gaan zitten in ontwerp en voorbereiding van het werkstuk, het
feitelijke schrijven was in korte tijd geschied en betreft een afronding; de crux van
een organisatie (visie en strategie om de visie te realiseren) lijkt zich dan ook op
representatieve wijze te hebben weerspiegeld in de wijze waarop het werkstuk tot
stand is gekomen.
2
Inhoud
Samenvatting ............................................................................................................ 2
Inhoud ....................................................................................................................... 3
Inleiding en hypothese .............................................................................................. 4
Bewijsvoering ............................................................................................................ 5
Inleiding: onderstellingen, beweringen (hypotheses) en axioma's .......................... 5
In ons geval: bewijs uit het ongerijmde... ............................................................... 5
Nadere toelichting ..................................................................................................... 6
Enkele referenties en aanhalingen uit literatuur (dtv Internet) ................................ 6
Inbedding in aanvaarde theorema's ....................................................................... 7
Epiloog ...................................................................................................................... 9
Literatuur ................................................................................................................. 10
3
Inleiding en hypothese
In het hierna volgende zal een hypothese (veronderstelling) worden gedefinieerd die
vervolgens nader onderbouwd (bewezen) zal worden. Wanneer een volledig
sluitende onderbouwing niet mogelijk blijkt zal toch ten minste de hardheid van de
hypothese zo aannemelijk mogelijk worden gemaakt.
De hypothese luidt::
"veranderingen zullen nooit revolutionair verlopen, altijd evolutionair"
Bij deze hypothese wordt aangetekend dat...
 de hier bedoelde 'veranderingen', belangrijke wijzigingen zijn in een organisatie,
bijvoorbeeld voorkomend uit een proces van 'business process redesign';
 wat evolutionair is en wat revolutionair afhangt van de aard en omvang van de
organisatie: een kleine (werk)omgeving, of zelfs een eenmans-werkomgeving
kan tamelijk ingrijpende stappen als evolutionair beschouwen, de grote,
bureaucratische organisaties zullen deze ingrijpende stappen echter al snel als
revolutionair beschouwen.
Het model (van de veranderende organisatie) dat bij deze hypothese wordt
gehanteerd is dat van de hydraulisch gedempte deurdranger. Zo'n deurdranger heeft
een veer om de deur weer naar de gesloten positie te krijgen en een hydraulische
demper om die beweging niet te onbesuisd te laten geschieden. Die demper is het
hart van het model: heel hard tegen zo'n deur duwen of trekken kost alleen maar
veel kracht en resulteert in een boel spanning: zowel bij de duwende of trekkende
mens als in de deur, misschien breekt er wel iets... De deur zal echter nauwelijks
sneller open of dicht gaan. Wanneer echter de deur wordt opengeduwd (of
dichtgetrokken) met precies zoveel kracht als de demper 'toestaat', wordt de
beweging zonder veel inspanning in- en voortgezet, het eigen gewicht van de deur is
dan al voldoende.
In dit model zijn twee krachten te accommoderen:
 de kracht, gericht op het realiseren van de beleidsvisie, het openen van de deur;
in feite hieraan identiek, maar beter voorstelbaar in dit model, is het om de 00.00)
geopende deur te zien als de begintoestand; de veer die de deur doet sluiten is dan de
kracht die voortkomt uit de wens de beleidsvisie (nu dus: de gesloten deur) te
realiseren;
 de door de hydraulische demper gegenereerde kracht die hieraan is
tegengesteld, bedoeld om het het sluiten van de deur beheerst te doen verlopen:
niet te onbesuisd, waardoor de deur met een klap dichtvalt, en ook niet te
langzaam, zodat de deur onnodig lang openblijft.
Laatstgenoemde kracht stelt het 'beleid' van de veranderende organisatie voor,
waarbij dit 'beleid' wordt gelijkgesteld - dit is een axioma - aan de bestuurlijke kracht,
gericht op het 'behouden wat er is', of 'behouden zoals het gaat'; de uit het 'beleid'
voortkomende kracht zal dan ook per definitie zijn gericht op het teniet doen van de
door de visie ingezette veranderingsrichting.
Het 'waar zijn' van de hypothese impliceert dat de hier geillustreerde kracht,
voortkomend uit het bestaande, formeel gedocumenteerde beleid van organisaties,
bij veranderingsprocessen in organisaties zich ALTIJD manifesteert. Als deze kracht
zich onder genoemde omstandigheden manifesteert, zullen al te ingrijpende
beleidswijzigingen immers PER DEFINITIE worden getemperd, zodat de facto altijd
sprake is van een evolutie.
4
Bewijsvoering
Inleiding: onderstellingen, beweringen (hypotheses) en axioma's
De bewijsvoering kan in beginsel direct alsook indirect geschieden. De directe
bewijsvoering wordt gevoerd wanneer uit een onderstelling A de juistheid van een
bewering - hypothese - B volgt. De indirecte bewijsvoering - ook wel 'bewijs uit het
ongerijmde' genoemd) is gebaseerd op het inzicht dat de onjuistheid van bewering B
in strijd is met onderstelling A. De onderstelling is hierbij hetgeen als waar wordt
aangenomen. De aan alle onderstellingen ten grondslag liggende 'waarheid' wordt
uitgedrukt in axioma's. Een axioma is een onomstotelijke waarheid.
Opmerking 1: Een bijzondere vorm van de directe bewijsvoering is die van de volledige
inductie. Waar deductie staat voor de afleiding van het bijzondere uit het algemene
(voorbeeld: 'alle mensen hebben vijf vingers aan een hand, dus ook ik heb vijf vingers aan
een hand'), impliceert inductie een wijze van redeneren waarbij men uit bijzondere
waarnemingen tot een algemene geldigheid besluit (voorbeeld: 'ik heb vijf vingers aan een
hand, dus alle mensen hebben vijf vingers aan een hand'). Het zal duidelijk zijn dat de
inductieve redenering alleen maar tot geldig bewijs mag worden verheven, wanneer alle
bijzondere gevallen afzonderlijk kunnen worden beschouwd. In de wiskunde volgt men bij een
bewijsvoering op grond van volledige inductie de redenering dat een zekere bewering geldt in
een willekeurig geval 'n', alsmede voor het daarop volgende geval 'n+1'. Als beide
beweringen juist zijn, dan geldt dit voor alle waarden van 'n' en dus voor alle bijzondere
gevallen afzonderlijk.
Opmerking 2: Bij de directe bewijsvoering in het algemeen dient men te waken voor
drogredenen (zgn 'sofismen'). Een belangrijk voorbeeld van een drogreden betreft de
omkering van een op zichzelf juiste implicatie (op 'A volgt uit B', mag niet vanzelfsprekend
worden voortgeredeneerd als zou dus ook 'B volgt uit A' of '-A volgt uit -B' waar zijn...). Dus 'ik
pas in een jas' en 'de jas past in de koffer' mag niet leiden tot 'ik pas in de koffer').
In ons geval: bewijs uit het ongerijmde...
In onderhavige probleemstelling zal de indirecte bewijsvoering worden gevolgd. Met
andere woorden: laten we aannemen dat de dempende, uit vigerend 'beleid'
voortkomende kracht, tegengesteld gericht aan die welke voortkomt uit het
veranderingsvoornemen, niet aanwezig is. Als deze aanname leidt tot een
ongerijmdheid, volgt daaruit dat deze dempende kracht IMMER aanwezig moet zijn.
De ongerijmdheid waarop wordt gedoeld is dat organisaties waarbij een dergelijke
'tegenkracht' niet wordt ontwikkeld er een is, waarin geen mensen werkzaam zijn. En
zulke organisaties bestaan nu eenmaal niet. Quod erat demonstrandum!
Gedocumenteerd beleid in de betekenis zoals we die hier hanteren (i.c. de
bestuurlijke kracht, gericht op het 'behouden wat er is', of 'behouden zoals het gaat')
is immers, zoals uit de aangenomen definitie zelf reeds blijkt, gericht op de werkwijze
van mensen in de organisatie. En aangenomen mag worden dat een organisatie, bij
aanvang van het veranderingstraject, in een zekere stationaire, evenwichtige situatie
verkeert, en dus beschikt over een of andere vorm van 'beleid'. Deze aanname is
overigens - in de context van de bewijsvoeringstrategie en -terminologie - een
onderstelling, een axioma.
Ter adstructie van de hier gevoerde bewijsvoering zullen in het hierna volgende
hoofdstuk enige aanhalingen uit de literatuur worden gemaakt, alsmede enige
relaties gelegd met bestaande en algemeen aanvaarde theorema's.
5
Nadere toelichting
Enkele referenties en aanhalingen uit literatuur (dtv Internet)
Hieronder worden enkele referenties genoemd, welke zijn gezocht en gevonden op
het Internet met gebruikmaking van de zoekmachine Google - http://www.google.nl met zoekwoorden als "verandermanagement", "change management",
"implementatie", "beleid", "kracht", "veranderingsgezind", "veranderingsbereid",
"evolutie" en "revolutie"; een en ander in wisselende combinaties en volgorde. In de
literatuuropgave zijn alle bronnen opgesomd, opdat de lezer de genoemde
referenties en aanhalingen in de gehele context kan lezen.
Een selectie...
Prof. Lisa van de Bunt (1995) stelt onder meer:
"Veranderingen vinden altijd plaats binnen een bepaald krachtenveld van
voor- en tegenstanders, waarbij in een bepaalde periode een overwicht van
de eerste te mobiliseren is, maar waarop een periode volgt waarin de tweede
groepering aan de macht komt en de veranderingen tracht terug te draaien.
Sinds de oudheid is er een hele reeks auteurs die de veranderingen en de
dynamiek in de maatschappij vooral verklaart uit de wisselingen in dit
krachtenveld."
In 1999 stelt deze auteur:
"Wat betreft belemmeringen bij het invoeren van veranderingen in
organisaties wijs ik in de eerste plaats op het befaamde weerstuk "weerstand
tegen verandering", dat vele auteurs heeft beziggehouden (Cozijnsen, 1989),
en in de tweede plaats op de discussie die ook in het organisatieadviesvak
gaande is over de 'maakbaarheid' van de organisatie. [...]",
...en voorts in dezelfde publicatie:
"Vaak is achteraf heel goed te concluderen dat een verandering te lokaal is
opgezet en te weinig heeft gerekend met mogelijke tegenkrachten van de
organisatie in zijn totaliteit. Het omgekeerde komt ook voor: de verandering is
over een te breed front opgezet en mobiliseert daarmee te veel
tegenkrachten."
Ten slotte stelt deze auteur (2001):
"Weerstand tegen verandering was in de vroege literatuur een bekend thema,
maar de laatste tien jaar wordt hier gemakkelijk over gedaan: als je goed kijkt
bestaat weerstand tegen verandering helemaal niet en als hij bestaat zijn
daar hele goede redenen voor, waar het management maar beter acht op kan
slaan."
Lawalata c.s. (2001) stellen onder meer:
De 5 sleutelfactoren voor succes, die aan de inzichten van Sun Zi zijn
ontleend, bieden concrete invloed op het proces en fungeren als de
belangrijkste succesfactoren voor verandering. Deze dienen daarom ten
behoeve van het behalen van de organisatiedoelstellingen en een succesvol
verloop van het verandertraject optimaal te worden ingericht.
De vijf succesfactoren voor verandering:
 strategie
 leiderschap
 informatie
 communicatie
6

motivatie
...als nadere uitwerking van 'strategie' - met vijf invloedsgebieden - wordt in
een case ("implementatie automatiseringspakket onder meer opgemerkt:
De implementatie van het pakket in de betreffende organisatie (1200
medewerkers) betekende dat een grote hoeveelheid bestanden moest
worden geconverteerd. Een vergelijkbaar project was eerder 300% uitgelopen
en men wenste deze keer een andere aanpak.
'Tao' : de verwachte weerstand was zeer groot. De medewerkers in de
organisatie zagen de noodzaak van de verandering niet in en meenden dat
dit strijdig was met hun behoeften aan vereenvoudiging van ICT middelen.
Daarnaast kende men binnen de huidige cultuur over het algemeen een
passieve houding. Zoals in andere projecten gebleken is, zou men ervan
overtuigd zijn dat er nu ook iemand zou zijn die alles voor hen zou regelen
('een vangnet').
Advies 15, bijlage 2 vd Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2000) stelt:
"Historische studies laten zien dat de invoering van nieuwe technologie in
veel gevallen gepaard is gegaan met een periode van maatschappelijke
onrust. De Luddieten, Engels arbeiders die in het begin van de 19e eeuw de
nieuwe textiel-machines vernielden, staan symbool voor de maatschappelijke
weerstand die technologische vernieuwingen oproepen. Deze weerstand is
niet bevreemdend gezien de ingrijpende maatschappelijke transformaties die
gepaard gingen met de brede invoering van nieuwe technologie. Toch zijn
dergelijke weerstanden in het verleden vaak afgedaan als ‘techniekfobie’, een
onterechte angst voor vernieuwing.
Tot ver in de twintigste eeuw is het vooruitgangsgeloof, dit wil zeggen het
gelijkstellen van technologische vooruitgang aan maatschappelijke
vooruitgang, dominant gebleven. Dit onvoorwaardelijk vooruitgangsgeloof is
vanaf eind jaren zestig geleidelijk verdwenen. Technologische ontwikkeling
werd niet meer als een autonome ontwikkeling gezien maar als een
maatschappelijk proces dat stuurbaar is. [...]
ICT is momenteel – naast biotechnologie/genetica – een sleuteltechnologie
die de maatschappij structureel zal veranderen (en dit al heeft gedaan). Hoe
de nieuwe informatiemaatschappij èn de nieuwe ICT vorm krijgen, is geen
autonoom verlopend proces maar een complex maatschappelijk proces dat
zich voltrekt in het – op zich ook weer veranderende – maatschappelijk
krachtenveld waarin betrokken actoren vanuit hun eigen belangen, structuur
en traditie opereren. Deze voorstudie heeft als doel om enerzijds theoretisch
kader aan te reiken over de wederzijdse beïnvloeding van technologische en
maatschappelijke ontwikkelingen en anderzijds een analyse te maken van het
huidige maatschappelijk krachtenveld rondom ICT en het met empirische
gegevens onderbouwen van feitelijke ontwikkelingen op een aantal
maatschappelijke domeinen."
Inbedding in aanvaarde theorema's
Het feit dat tegenwerkende krachten, voortkomend uit vigerend beleid bij aanvang
van het veranderingstraject, bestaan, blijkt voorts uit de inbedding van dit gegeven in
bestaande theorema's. Nolan, Demming en Lewin gaan allen uit van faseringen in
processen, hetgeen kenmerkend is voor evoluerende veranderingen (in plaats van
veranderingen via revoluties).
Zo stellen Moenaert en Robben in hun oratie ('Visionaire Marketing', Universiteit
Nyenrode) in november 1999 onder meer:
7
"Mensen houden echter van de status quo, en er is een bijna natuurlijke
tendens om weerstand te bieden aan verandering. Zelfs het ruim 50 jaar oude
theoretische model van Lewin (1947), geeft door middel van de gehanteerde
termen (’unfreeze’, ’change’, ’refreeze’) aan dat er een zekere weerstand kan
verwacht worden."
Nijhof stelt in zijn proefschrift ('Met zorg besluiten') in 1999:
"In de literatuur zijn verschillende indelingen te vinden voor een fasering van
veranderingsprocessen en de beslissingen die in elke fase genomen moeten
worden (zie Boonstra, Steensma en Demenint, 1996; Dawson, 1994; Van
Leeuwen en Waszink, 1993). Eén van de bekendste is ongetwijfeld het
‘unfreeze-move-freeze model’ van Lewin (1947). Een ander die veel gebruikt
wordt voor kortlopende veranderingsprocessen is het ‘Plan-Do-Check-Act
model’ van Deming (1986). Van der Ven, Angle and Poole (1989) geven een
overzicht van modellen die gericht zijn op het aanbrengen van fasen in
veranderingsprocessen. Zij concluderen dat vrijwel alle fasemodellen
neerkomen op een variatie op een ‘begin-activiteiten-eind’ indeling, waarbij de
verschillende auteurs verschillende begrippen hanteren om het model verder
in te vullen."
Ten slotte haal ik hier Vrolijk (1996) aan:
"...de groeifasen van het gebruik van informatiesystemen in een specifieke
organisatie, zoals die door Nolan zijn gespecificeerd. In eerste instantie
onderscheidt Nolan (Gibson en Nolan, 1974) vier fasen, nl.: initiation,
diffusion, formalization en maturity. Dit aantal breidt hij later uit tot zes (Nolan,
1979), initiation, contagion, control, integration, data en maturity."
8
Epiloog
In een terugblik op dit werkstuk wil ik nog enkele opmerkingen plaatsen:

Daar waar wellicht de IT of de ICT een dominante rol zou moeten spelen in deze
verhandeling - per slot van rekening heet het vak 'IT en Strategisch Management'
- ben ik de overtuiging toegedaan dat hetgeen in dit werkstuk is gesteld, van
toepassing is bij elke verandering in een organisatie. Vandaar dat bij de
aangehaalde referenties niet per se op het IT/ICT-aspect is ingezoomed.

De gevolgde strategie van bewijsvoeren is mogelijk wat 'kort door de bocht', maar
tegelijkertijd zou ik deze strategie - het negatieve bewijs, het bewijs uit het
ongerijmde - juist 'elegant' willen noemen.

Het was voor mij werkelijk een uitdaging om een dergelijk vrije opdracht in te
vullen. De terugkoppeling (van de docent) van een eerste, snelle schets van de
hypothese en de wijze waarop deze zou kunnen worden bewezen (i.c.
'aantrekkelijk onderwerp'), heb ik aanvankelijk als een aanmoediging ervaren.
Later ook als een 'blok aan het been'. In een zeker opzicht zou ik de hypothese
namelijk willen kenschetsen als een 'open deur', een vanzelfsprekendheid. En
hoe is het om een (ogenschijnlijke?) vanzelfsprekendheid expliciet te bewijzen?
Dat valt dan nog helemaal niet mee, zo heb ik in de praktijk mogen ervaren. In
elk geval heb ik er wel de nodige leeservaring mee opgedaan...

Als een logisch voortvloeisel uit voornoemde observatie, merk ik ten slotte op dat
de meeste arbeid nog is gaan zitten in het ontwerp en de voorbereiding) van de
realisatie van onderhavig werkstuk (i.c. het 'hoe bewijs ik het...' en het 'wat schrijf
ik op...' alsmede de uitvoering van de noodzakelijke 'fact finding'). Het schrijven
zelf heeft niet veel meer dan drie dagen gekost. Wat dat betreft - en dat klinkt
enigszins complex en filosofisch - zou ik zeggen dat de crux van een organisatie
(visie en strategie om de visie te realiseren) zich op representatieve wijze heeft
weerspiegeld in de wijze waarop het werkstuk tot stand is gekomen.
9
Literatuur

Bunt, Prof. dr. P.A.E. (Lisa) van de, Management van verandering, Kluwer
Bedrijfswetenschappen, 1995. Zie voor conclusies:
http://www.vdbconsulting.com/publicaties/artikelen/verandering.htm

Bunt, Prof. dr. P.A.E. (Lisa) van de, Management van verandering en de rol van
de organisatie-adviseur, 1999, publicatie van VBD-consulting. Zie voorts:
http://www.vdbconsulting.com/publicaties/artikelen/management.htm

Bunt, Prof. dr. P.A.E. (Lisa) van de, Verandermanagement: l'art pour l'art?, 2001.
Zie: http://www.managementsite.net/content/articles/307/307.asp

Lawalata, A. en Veenendaal, R. van, De essentie van succesvol veranderen;
geïnspireerd op 'De kunst van het oorlog voeren' (Sun Zi), 2001. Zie
http://www.managementsite.net/content/articles/299/299.asp

Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling [RMO], Advies 15 'Ver weg en dichtbij,
over hoe ICT de samenleving kan verbeteren', 2000). Zie de inleiding van bijlage
2 van dit advies, geschreven door dr. M.L.M. Brouns (Brouns & Sibbes), dr. ir.
E.C.J. van Oost (Universiteit Twente), Prof. dr. N.E.J. Oudshoorn (Universiteit
Twente): http://www.adviesorgaan-rmo.nl/pages/adviezen/pdf/advies15bijlage2.pdf

Moenaert, Prof. dr. R.K., en Robben, Prof. dr. H.S.J., Oratie 'Visionaire
Marketing', Universiteit Nyenrode,19 november 1999. Zie:
www.nyenrode.nl/download/robbenmoenaert.pdf

Nijhof, A.H.J., Proefschrift 'Met zorg besluiten; Een studie naar morele
afwegingen van leidinggevenden bij ingrijpende organisatieveranderingen",
Universiteit Twente, 18 februari 1999 te 16.45 uur. Zie:
www.ub.utwente.nl/webdocs/tm/1/t0000005.pdf

Vrolijk, H.C.J., Methoden en regels voor de projectplanning (hoofdstuk 3), 1996.
Zie: www.ub.rug.nl/eldoc/dis/eco/h.c.j.vrolijk/h3.pdf
10