[hoofdstuk] Innovatie

Hoofdstuk Innovatie uit boek ‘Zwolle aan Zee’ van Lydia Lijkendijk
Het verhaal over baanbrekend HRM-beleid bij de gemeente Zwolle
Innovatie: hemelbestormend en dicht-bij-de-grond
Innovatie staat al een paar jaar hoog op de agenda van de gemeente Zwolle. Het directieen managersteam heeft in 2004 besloten te gaan werken met een innovatieprogramma.
Doel van het programma is het creëren van een klimaat waarin verbetering en
vernieuwing voor medewerker én klant in stand worden gehouden. Er werd een
innovatiemanager aangesteld, één van de eenheidsmanagers, die fungeerde als aanjager
binnen de organisatie. Zij kreeg als opdracht mee: ‘Zorg voor het genereren van energie,
spirit en dynamiek. denk aan nieuwe vormen, nieuwe wegen, communiceer aansprekende
successen, faciliteer kansen, werk aan draagvlak, ook bij het college, creëer
ontmoetingen, stimuleer van buiten naar binnen denken.’ Een geformeerd innovatieteam,
inclusief een programmasecretaris voor 20 uur per week, stond haar bij deze
veelomvattende opdracht terzijde. De innovatiemanager vervult deze functie voor een
jaar; daarna gaat het stokje over naar één van de andere eenheidsmanagers. Zo blijft
innovatie van iedereen en blijven we scherp.
In het eerste jaar is vooral aandacht besteed aan het creëren van een klimaat waarin
innovatie kon gedijen.
Uitgangspunten
Zwolle hanteert in haar innovatieprogramma de volgende uitgangspunten:
 Innovatie gaat over ons werk en is ons werk.
 Innovatie hoort bij onze ambities.
 Innoveren doe je samen met anderen.
 Innovatieve ideeën kunnen zowel hemelbestormend als dicht-bij-de-grond zijn.
 Innovatie staat niet op zichzelf, maar wij koppelen het altijd aan de vraag en
ambities van het bestuur en de organisatie.
 Wij werken met een meerjarig programma.
 Het programma is gevuld met innovaties vanuit eenheden en concernbreed.
Stroom opwaarts
Er volgden binnen het programma veel initiatieven om de stroom van vernieuwende
ideeën op gang te brengen. Een greep daaruit:
 Er werd een katalysatorgroep in het leven geroepen. De groep bestaat uit
medewerkers die actiegericht zijn en vernieuwingsgezind en hun tijd, energie en
netwerk willen inzetten voor Zwolle. Deze groep innovatieambassadeurs komt
regelmatig bij elkaar om te denken en praten over nieuwe mogelijkheden om
Zwolle verder te brengen. De groep heeft wisselende samenstellingen gekend. De
setting waarin de groep bij elkaar komt en de aanleiding waarom, is divers. Er is
geluncht in een klooster, er zijn wandelvergaderingen gehouden, er is een
1



programma georganiseerd voor het Nieuwjaarsontbijt van de hele organisatie.
Ook fungeert de katalysatorgroep als buzzgroup1.
Een aantal malen per jaar organiseert het innovatieteam een innovatiecafé. Met
interessante sprekers die (zijdelings) met innovatie te maken hebben, discussie en
ontmoeting. Het najaarscafé wordt ook gebruikt om de genomineerden voor te
stellen die in de race zijn voor de Innovatieprijs.
Eens per twee jaar organiseren we een innovatiemarkt, vaak gekoppeld aan een
innovatiecafé. Op de markt krijgen medewerkers de gelegenheid hun innovatieve
ideeën en werkwijzen te presenteren aan de rest van de organisatie. De markt
wordt druk bezocht; meer dan driehonderd bezoekers vanuit de hele organisatie is
geen uitzondering. In 2008 is de markt gebruikt als podium voor de inzendingen
voor de Innovatieprijs. Tijdens de markt konden bezoekers stemmen op het
volgens hen meest vernieuwende idee.
Sinds 2004, dus nog voor het officiële innovatieprogramma op gang kwam, reikt
de gemeente Zwolle jaarlijks een prijs uit aan de medewerker of afdeling die in
het voorbije jaar met het meest innovatieve idee op de proppen kwam. De strijd
om de Innovatieprijs is een begrip binnen de gemeente geworden. Elke
eenheidsmanager meldt initiatieven aan uit de eigen eenheid. Alle medewerkers
kunnen een stem uitbrengen op de ingediende initiatieven en bepalen zo wie
genomineerd worden voor de prijs. De vakjury (het innovatieteam, aangevuld met
een college- en directielid) doet nauwkeurig onderzoek naar de initiatieven,
brengt een bezoek aan de afdeling, laat zich voorlichten en levert een rapport af
voor het college, met daarin een aanbeveling. Het college kent de Innovatieprijs
toe; op het jaarlijkse Nieuwjaarsontbijt maakt de burgemeester de winnaar bekend
en reikt de prijs uit, bestaande uit een wisseltrofee, vijfduizend euro die door de
winnaar vrijelijk aan innovatie besteed mag worden en de eeuwige roem.
Daarnaast bepalen de medewerkers door stemming wie van de genomineerden de
Publieksprijs krijgt. Sinds 2007 is er ook een prijs voor de meest innovatieve
persoon van de organisatie: de Innovator. Deze krijgt een Lampje en een
dinerbon. De jaarlijkse Innovatieprijs kan evengoed gewonnen worden voor een
eenvoudig idee als voor een ingewikkeld proces. Belangrijk is echter dat de
innovatie gedurfd is, gewoonten en tradities doorbreekt en dat Zwolle ermee
voorop loopt. Verder moet de innovatie uitgevoerd en verankerd zijn, structureel,
breed toepasbaar en communiceerbaar zijn én aansluiten bij de koers van de
organisatie, zoals het collegeprogramma en het programma Samen maken we de
stad2. De Innovatieprijs 2008 ging naar de Wegdekreiniger, ontwikkeld door de
Brandweer. Dankzij deze machine kan het wegdek veiliger, sneller en effectiever
gereinigd worden. De Publieksprijs werd gewonnen door de Hansz, de
klantenkrant die Sociale Zaken en Werkgelegenheid maakt voor de inwoners van
Zwolle.
1
Een buzzgroup is een onmisbare schakel in de mondelinge interne communicatie. Het werkt als een
moderne tam-tam. Waar alleen schriftelijke communicatie (via folders, posters, intranet etc.) niet voldoet,
schakelt het innovatieteam de katalysatorgroep in voor buzzing. De leden van de groep krijgen dan de
opdracht elk tien of vijftien mensen in hun directie omgeving attent te maken op bijvoorbeeld een
bijeenkomst die plaats gaat vinden.
2
Zie verder het hoofdstuk Samen maken we de stad.
2





3
Elk jaar vindt in de tweede week van juni de Week van de Uitwisseling plaats.
Tijdens deze week hebben medewerkers de gelegenheid één of meer dagen mee te
lopen met een collega. Op die manier krijgen zij een kijkje in de keuken van een
andere afdeling. De stages leiden tot een betere samenwerking, meer begrip van
processen in de organisatie en voor enkele medewerkers heeft de stage zelfs
geresulteerd in een andere baan. In 2009 organiseerden we deze week samen met
de provincie en gemeente Kampen, waardoor mensen de gelegenheid hadden bij
een andere organisatie binnen te kijken.
In Zwolle hechten we waarde aan de frisse blik van nieuwe medewerkers. Wij
willen graag gebruikmaken van hun inzichten en vernieuwende kijk op – voor ons
– oude zaken. Elk kwartaal organiseert het innovatieteam daarom een bijeenkomst
met de nieuwe medewerkers die ongeveer honderd dagen in dienst zijn: een frisse
blikontbijt of –lunch. De resultaten van de frisse blikbijeenkomsten worden
gedeeld met de directie, zodat input ook rechtstreeks gebruikt kan worden voor
verbetering.
In 2007 vond de ExpediZie plaats. Een gewaagd project waarbij twee teams van
zes personen vijf dagen letterlijk het bos in werden gestuurd om een idee voor de
gemeente Zwolle te bedenken. Aanleiding voor de ExpediZie is het besef dat echt
innovatieve ideeën zelden ontstaan tussen 9 en 5. Door mensen uit hun dagelijkse
routine te halen en hen in bijzondere omstandigheden bij elkaar te brengen, gaat
er wat borrelen.
De ExpediZie was een ‘Wie is de mol’- achtige opdracht, met spelelementen. Er
werd optimaal gecommuniceerd met de organisatie via een dagelijks webjournaal,
de teams konden contact zoeken met collega’s en kregen innovators op bezoek,
onder andere innovatiehoogleraar Jeff Gaspersz.
De ideeën die tijdens de ExpediZie ontstonden, waren: een Broodje Brood
lanceren op de Zwolse markt, het programma Ambtenaar in beweging en Stad in
beweging en het vullen van de ideeënwebsite Samen maken we de stad. Het
laatste is inmiddels gerealiseerd en gekoppeld aan het programma Samen maken
we de stad en de Ideeënmakelaar3.
Samen met Dordrecht, Oss, Rotterdam, het Ministerie van Buitenlandse Zaken en
de Belastingdienst heeft Zwolle de Ideeëncentrale gebouwd. De bedoeling is dat
de organisaties gebruik kunnen maken van elkaars plannen en ideeën die zij
kunnen indienen via deze elektronische ideeënbus. Op die manier hoeven
sommige wielen maar eenmaal uitgevonden te worden. Een strak proces waarin
het topmanagement van de organisaties de ingediende ideeën bekijkt, zorgt voor
snel onderzoek naar de haalbaarheid door deskundigen in de organisatie en voor
terugkoppeling naar de indiener van het idee. Doel is om zoveel mogelijk
overheidsinstellingen op de Ideeëncentrale aan te sluiten.
In 2009 is het Ideeënspel gelanceerd, een methode om tot oplossingen van
problemen te komen en een nieuwe, verfrissende weg te zoeken bij het uitvoeren
van opdrachten. Het spel is intern ontwikkeld, met behulp van externe expertise.
Het spel staat centraal bij één van de cursussen die Zwolle in het
opleidingsprogramma aanbiedt aan de medewerkers.
Zie ook hiervoor het hoofdstuk over Samen maken we de stad.
3
De innovatieactiviteiten van gemeente Zwolle worden ook extern erkend: we kregen
subsidie van het A&O fonds voor de ExpediZie en subsidies van InAxis en het A&O
fonds voor de Ideeëncentrale.
Bloeiende cultuur
Uit onderzoek blijkt inmiddels dat de innovatiecultuur beklijft. 97% van de medewerkers
is ervan op de hoogte dat innovatie een speerpunt van de organisatie is4.
Een gevolg van een bloeiende innovatieve cultuur is ook een stijgende deelname aan de
race om de jaarlijkse Innovatieprijs. Dat innovatie leidt tot mooie resultaten, blijkt uit het
winnen van achtereenvolgens de landelijke EVC5-prijs in 2005, de Employabilityprijs
voor gemeenten in 2006, het behalen van het Investors in People-certificaat in 2007, het
worden van beste non profit werkgever volgens onderzoek van Intermediair in 2008 en
derde in het totaalklassement profit én non profit.
Het programma innovatie biedt veel kansen. Toch valt er ook altijd nog wel wat te
winnen. Hülya Bektan is secretaris van het programma. Zij denkt dat mensen die een idee
hebben soms wel een drempel ervaren om ermee aan de slag te gaan. ‘De vrees dat ze er
meer werk door krijgen, weerhoudt medewerkers ervan om echt innovatief te zijn. Ik
besteed twintig uur per week aan innovatie, het ís mijn werk. Door erop te kunnen
focussen, kun je succesvol zijn. Als leidinggevenden werkelijk ruimte geven, kun je dit
dilemma oplossen. En door innovatietijd in te ruimen in de jaarplannen en persoonlijke
RGA’s6 van de medewerkers.’
Succesfactoren
Als succesfactoren voor innovatie zijn te noemen:
 Innovatie is een kernwaarde in de organisatie; het maakt deel uit van de FRIESwaarden7.
 Innovatie wordt gedragen en uitgedragen door de top.
 Verankering door programmamanager, secretaris en budget.
 Terugkerende innovatieve activiteiten.
 Innovatie is onderdeel van het Management Developmentprogramma.
 Samenwerking met andere organisaties.
 Waardering van innovatieve initiatieven en medewerkers.
 Lef hebben: gewoon doen!
Hoe verder?
In 2009 is kritisch gekeken naar de inhoud van het innovatieprogramma. Zijn we daarmee
nog op de goede weg? Is de inhoud nog aansprekend genoeg? Hebben we een renovatie
van het programma nodig om mensen bij de les te houden? De thema’s innovatie en
duurzaamheid gaan elkaar de komende tijd versterken.
4
Blijkend uit het Medewerker Tevredenheids Onderzoek van 2006, gehouden onder alle medewerkers van
gemeente Zwolle.
5
EVC staat voor Erkenning van Verworven Competenties, zie verder hoofdstuk Duurzame inzetbaarheid.
6
Resultaatgerichte afspraken. Zie verder het hoofdstuk over Eigenaarschap.
7
FRIES staat voor Flexibel, Resultaatgericht, Innovatief, Externe oriëntatie en Samenwerking. Zie voor de
FRIES-waarden verder hoofdstuk De Start.
4
[interview]
[kop] Jeff Gaspersz:
‘Dienend leiderschap is voorwaarde voor innovatie’
[lead] Jeff Gaspersz is hoogleraar innovatie aan Business University Nyenrode. Hij is
betrokken geweest bij verschillende innovatieve activiteiten van gemeente Zwolle. Hij
volgt de gemeente al een tijd en voert Zwolse voorbeelden aan in zijn boek Doe meer met
de ideeën van medewerkers! van het A+O fonds Gemeenten. ‘Innovatie is het middel om
een ambitieus doel te bereiken’, zegt hij.
[plat]
Gevraagd waar Zwolle zich bevindt op de innovatiekaart, afgezet tegen de plek die
andere gemeenten daarop innemen, zegt hij dat dit een moeilijke vraag is. ‘Ik heb geen
breedbeeldvisie op álle gemeenten in Nederland, maar ik ben wel in veel gemeenten
geweest. Zwolle is een gemeente met een innovatieambitie. Dat is niet uniek. Als je aan
een managementteam van een willekeurige gemeente vraagt of ze een innovatieve
gemeente willen zijn, dan is dat bijna een retorische vraag. Maar wat me opvalt aan
Zwolle, is dat ze het niet bij woorden laten, maar ook trachten innovatie te organiseren en
zó uit te leggen dat medewerkers daar energie van krijgen. Medewerkers vinden
innovatie dichtbij hun eigen werk. Er is een innovatiemanager aangesteld, dat is een groot
voordeel. Eén persoon vraagt zich voortdurend af hoe hij anderen kan inspireren om met
innovatie bezig te zijn. Er is een gemeentesecretaris die condities schept en gelegenheid
geeft. En er is een HR-manager die innovatie belangrijk vindt. Daardoor ontstond in
Zwolle een klimaat van wíllen doen. Er kwamen successen en die werden zichtbaar
gemaakt tijdens bijvoorbeeld innovatiecafés. Zo ontstond de situatie dat veel ambtenaren
wisten van het bestaan van het innovatieprogramma en dat zij daar aan mee konden doen.
Dat is een situatie die ik ideaal vind. Want uiteindelijk wil je dat mensen niet meer
spréken over innovatie, wat mij betreft hoeven ze het woord niet eens te kennen, maar dat
hun innovatieve instelling blijkt uit het dagelijks doen. Er ontstaat dan een proces van
permanente verbetering en vernieuwing en de wil om daaraan bij te dragen, te groeien en
je talenten voor in te zetten.’
[tk] Verleiding
Het neerzetten van een gemeentelijk apparaat waarin innovatie gedijt, is de eerste stap om
van innovatie een succes te maken. De volgende stap is luisteren naar de burgers, stelt
Gaspersz. ‘Dat apparaat heb je nodig om waarde te kunnen leveren voor de stad. Zwolle
heeft een ideeënmakelaar aangesteld om ideeën van burgers te inventariseren en mede
mogelijk te maken en te bemiddelen tussen partijen. Dat getuigt van een hoge mate van
consistentie. Op verschillende vlakken gebeuren dingen, die met elkaar verbonden
worden. Er wordt zódanig over innovatie gepraat dat mensen hun schouders niet ophalen,
maar zich afvragen wat hun bijdrage kan zijn.’
Gaspersz kijkt vanuit zijn functie vaak achter de schermen bij gemeenten en geeft
desgevraagd advies aan gemeenten die bij hem aankloppen. ‘Gemeenten zijn niet
vergelijkbaar, maar ze worstelen vaak wel met dezelfde vraagstukken. Ze hebben
ambities, knellende vraagstukken en willen mensen betrekken, ook degenen die moeilijk
5
te enthousiasmeren zijn.’ Vooral dat laatste is lastig, zegt hij. ‘Als je bij een bank werkt,
of bij een adviesbureau, dan is het: ship in or ship out. Als je niet meedoet, kun je
vertrekken. Bij gemeenten gaat het er zachter aan toe, die moeten het meer van verleiding
hebben. Daarbij gaat het niet om vergaderen met hoedjes op of dat soort ‘leuke’ dingen,
maar om zaken die zó verleidelijk zijn dat zij direct hun waarde betonen. Daar wil je dan
graag aan meedoen. Dat is niet vanzelfsprekend en dat doet Zwolle heel knap, ook bij de
werving van nieuwe medewerkers. Als je creativiteit aanwakkert in een organisatie en dat
naar buiten toe communiceert, dan komt het ook aan op de selectie van de juiste mensen
met de juiste opleiding en de juiste mindset. Je genereert met de medewerkers een
innovatiemotor die je naar je doel brengt. Innovatie is immers het middel om een
ambitieus doel te bereiken. Hoe ambitieuzer het doel, hoe belangrijker het is het
innovatiepad op te gaan en je af te vragen: “Hoe kunnen we dat slimmer aanpakken dan
in het verleden?” Of: “Hoe kunnen we sneller ons doel bereiken?” Om zulke vragen te
beantwoorden, zijn veel ideeën nodig. Ideeën zijn kiemen voor innovatie.’
[tk] Succesfactoren
Jeff Gaspersz is duidelijk over de succesfactoren voor innovatie. ‘Bij het succes van
Zwolle in het algemeen, spelen veel zaken mee. Het gaat dan om het kunnen beheersen
van tegenkrachten en om de politieke wil. Om een college dat wat wíl en een
gemeentesecretaris die wat kán. En in elke gemeente liggen die succesfactoren anders.
Maar als je naar innovatiebeleid kijkt, dan moet je drie elementen geregeld hebben: er
moet focus zijn waaróm innovatie nodig is. We gaan anders werken en mensen moeten
ideeën leveren, ze moeten bijdragen met hun tijd, energie en creativiteit. Maar waaróm
dan? Als je dat niet weet uit te leggen, haken mensen af. Ze gaan zich pas inzetten als je
met een goede reden komt. Daarnaast is kennis heel belangrijk. Een innovatieve
gemeente weet welke kennis aanwezig is en brengt mensen uit diverse disciplines en
kennisterreinen met elkaar in verbinding. Je brengt daarmee kennisdeling en
kruisbestuiving op gang. In Zwolle organiseerde men daarvoor informele overleggen,
innovatiecafé’s, wandelsafari’s met nieuwe medewerkers of de Week van de Uitwisseling
waarin je de mogelijkheid krijgt kennis te nemen van het werk van een collega op een
andere afdeling. Zulke initiatieven zijn erop gericht kennis te doen stromen en nieuwe
ideeën en oplossingen te laten ontstaan. Dat versterkt bij velen ook de betrokkenheid met
innovatie. Echter, tot slot: ga er niet vanuit dat alle medewerkers meteen opspringen als
de roep om innovatie gaat klinken. Sommigen houden niet van verandering en een
organisatie die haar innovatiekracht versterkt, is een organisatie in verandering. Om de
tegenwerkers mee te krijgen, kun je de successen tonen die elders in de organisatie zijn
behaald. Laat zien dat meedoen met innovatie leuk is. Laat de collega’s die wél
enthousiast zijn het overtuigingswerk doen. Het zichtbaar maken van de
innovatiesuccessen, hoe klein ze ook zijn, is dus cruciaal voor het zelfvertrouwen in de
organisatie en voor het meekrijgen van de aarzelaars. Ga er overigens vanuit dat er altijd
een kleine groep blijft die echt niet mee wil. Wat je met die mensen moet doen? Dat
hangt van het psychologisch contract af. Hoe tolerant moet je zijn tegenover mensen die
niet willen aanhaken? Als het mensen zijn in de latere fase van hun carrière, dan kun je
wat milder zijn. Maar als een twintigjarige ambtenaar geen Talent Ontwikkelingsplan
(TOP) wil maken, dan lijkt mij een ambitieuze, innovatieve gemeente als Zwolle niet zijn
plek.’
6
Verder is belangrijk bij innovatie dat kansrijke ideeën niet verzanden of blijven liggen,
maar snel gerealiseerd kunnen worden. ‘Zo’n proces moet niet bureaucratisch zijn’, zegt
Gaspersz, ‘maar er moet snel gereageerd kunnen worden. Als zo’n proces niet bestaat,
kun je een ongelofelijk creatieve organisatie zijn waar mensen barsten van de ideeën,
maar je bent geen innovatieve organisatie. Want om ideeën te realiseren zijn discipline en
processen nodig. Goede processen om ideeën te vangen, selecteren, te verrijken en te
realiseren, zijn de basis voor innovatie. Heb je die niet, dan stagneert de innovatie.’
[tk] Leiderschap
Zwolle onderscheidt zich volgens Gaspersz op diverse vlakken als het om innovatie gaat.
De succesfactoren zijn geïntegreerd in de bedrijfsvoering. ‘En het feit dat Zwolle nu een
boek schrijft, is ook onderscheidend. Dat wil voor mij niet zeggen dat Zwolle
uitontwikkeld is, maar door het schrijven bepaal je je gedachten, ook over hoe je verder
wilt.’ Hoe belangrijk al deze succesfactoren ook zijn, de meest onderscheidende factor is
leiderschap, stelt Gaspersz. Want om innovatie van de grond te krijgen, heeft een
organisatie sleutelfiguren nodig die vanuit hun kracht en macht doorzetten. ‘Leiderschap
maakt dat er een focus is’, zegt de hoogleraar. ‘Dat er ruimte wordt gecreëerd. De vorm
van leiderschap bij innovatie is een speciaal soort leiderschap. Het is leiderschap dat
leiderschap bij anderen wekt. Of mensen in een leidinggevende functie zitten of niet, is
niet relevant. Leiderschap is initiatieven durven nemen, gericht op het doel dat je wilt
realiseren. Het is het heft in eigen handen nemen en bij tegenslag op zoek gaan naar meer
oplossingen. Het is eerder een stijl van leven en werken dan dat het specifiek gekoppeld
is aan een functie. Zulk leiderschap is ook inspirerend voor anderen. Het maakt dat
enthousiasme loskomt. Dat heb ik zien ontstaan in Zwolle. Dat moet je koesteren. De
HRM-er kan mede bijdragen aan een omgeving, een context waar mensen de kans krijgen
hun beste vermogens te ontwikkelen en in te zetten. Ook gericht op innovatiedoelen. De
HRM-er is daarom een belangrijke innovatieadviseur. Zo zien HRM-ers zichzelf niet,
maar dat is wél zo. Want innovatie gaat over gedrag. Het ligt bij HRM-ers op het bord
om daarover na te denken. Ook die link wordt in Zwolle gelegd.’
Leiderschap maakt dat Zwolle in gezamenlijkheid kan presteren, ook op het
innovatievlak. Het is de reden dat de gemeente gekomen is tot waar ze nu staat en het is
ook de factor die verdere ontwikkeling mogelijk maakt. Gspersz: ‘Gaat het om de mensen
die leidinggeven in een organisatie, dan is het hun taak bij innovatie om focus aan te
brengen, ondersteuning te bieden en vooral om mensen de kans te geven ondernemend te
zijn met hun ideeën. Warren Bennis, een auteur van leiderschapsboeken, zegt het
treffend: “Sommige mensen tonen hun creativiteit door te zingen en dansen. Andere
mensen tonen hun creativiteit door een mooi podium te maken waarop andere mensen
kunnen zingen en dansen.” Leuk hè? Dat is nou echt dienend leiderschap. Ik geloof intens
in dienend leiderschap. Niet in akela’s die roepen: “Volg mij”, maar in types à la Obama.
Zijn kracht zit niet in holle oneliners, maar in het verbinden van mensen. Hij wil het
sámen doen met mensen. Hij heeft ook een website opgericht waar hij burgers vraagt om
ideeën. Dus hij wil luisteren. Dat zijn ingrediënten voor dienend leiderschap.’
[tk] Borgen
Nu Zwolle zover gekomen is, komt het erop aan de voorsprong vast te houden en te
borgen. ‘Je móet het vasthouden’, zegt Gaspersz. ‘Niet om gemeente nummer 1 te zijn.
7
Hoewel daar niets mis mee is. Een oude wijsheid luidt: “If you shoot for the stars, and
fall short, at least you will reach the moon.” Maar daarvoor doe je het niet. Veel
organisaties blijven alert door de kracht van de competitie. Die zijn voortdurend op hun
hoede. Om klanten kwijt te raken, bijvoorbeeld. Competitie is dan een zegen, want het
houdt je scherp. Bij de gemeente is echter de kans niet groot dat er woedende burgers op
de stoep staan die dreigen naar Hattem te verhuizen als Zwolle niet innovatief genoeg is.
De drive om alert te blijven, moet dus ergens anders vandaan komen. Door jezelf de
duimschroeven aan te draaien, dus. Je hebt dingen op gang gebracht die zichzelf
continueren, als het goed is, je hebt de geest uit de fles gehaald. Daarnaast vereist het
borgen van innovatie alertheid. Eén van de grootste tegenkrachten van innovatie en
creativiteit is de gigantische tijds- en prestatiedruk die in organisaties aanwezig is. We
vinden het wel belangrijk om met ideeën te komen, maar we hebben er geen tijd voor. En
bovendien: we worden afgerekend op resultaten. Wat mensen echter niet zien, is dat
nieuwe ideeën leiden tot slimmer werken waardoor je gemakkelijker tot resultaten komt.
Je moet dus blijven communiceren hoe belangrijk innovatie is en wat de resultaten het
afgelopen jaar waren. Laat burgers meedenken met ambtenaren; die ideeënmakelaar is
prima. Involveer zoveel mogelijk mensen in het proces. Samen maken we de stad is een
grote uitdaging: betrek burgers, schep verwachtingen. Daardoor kun je niet meer terug en
borg je je eigen traject. Je kunt niet tegen burgers of ambtenaren zeggen: Kom met ideeën
en doe mee met de Innovatieprijs en dan in 2010 zeggen: “Sorry, het budget is op.” Dit
zijn uitstekende methoden om te borgen.’
[tk] Creativiteit
Creativiteit en ondernemerschap vormen geen proces of structuur, maar een
levensexpressie. Gaspersz: ‘Dat klinkt filosofisch. Het heeft echter heel praktische
consequenties. Wanneer je jezelf ziet als een creërend mens die een bijdrage wil leveren
en persoonlijk betrokken wil zijn, dan ben je ook veeleisender naar je werkgever. Dat is
goed. Wanneer je creativiteit in een organisatie voortdurend wordt onderdrukt, ga dan
weg. Het is jouw leven en creativiteit geeft daar uiting aan. Ik heb het dan niet over het
verzinnen van grote doorbraakideeën. Slechts enkelen zijn daartoe in staat. Echter: je
creativiteit kan zich uiten in hoe je je werk slim organiseert, in hoe je een boze klant te
woord staat of een verbetering vindt in een werkproces. Creativiteit kan zich uiten in hoe
we denken, spreken, ons kleden, onze kamer inrichten. Die creativiteit heeft kansen
nodig. En we kunnen een organisatie zó inrichten dat mensen die kansen krijgen om hun
creativiteit om te zetten in waarde voor interne en externe klanten. In mijn gesprekken
met leidinggevenden en medewerkers in de gemeente Zwolle heb ik gemerkt dat Zwolle
bezig is zo’n organisatie te creëren en dat het al de eerste vruchten afwerpt.’
[tk] Werving & selectie
Wervings- en selectiebeleid is een hele belangrijke sleutel voor innovatiemanagement.
‘Als je mensen auto’s en een laptop biedt, dan trek je mensen aan die daar gevoelig voor
zijn’, weet Gaspersz. ‘Maar als je meldt dat je mooie projecten hebt, ruimte biedt voor
ontwikkeling en ideeën, samen met leuke collega’s, dan krijg je mensen die zich daartoe
aangetrokken voelen. Je krijgt de mensen die je verdient. Communiceer dus naar de
arbeidsmarkt dat er ruimte is voor mensen die ideeënrijk zijn. En geef alle nieuwe
medewerkers standaard in hun eerste weken een middag een training creatief denken.
8
Daarmee maak je duidelijk dat je van meet af aan investeert in creativiteit. Leer hen de
basistechnieken om nieuwe kansen in het werk te ontdekken. Wees er ook alert op dat je
op het leidinggevende niveau mensen aantrekt die aansluiten bij wat je voor leiderschap
in de organisatie wilt zien. Dus wil je dienende leiders, haal dan ook leidinggevenden in
huis met een dienende attitude en waardenoriëntatie. Alleen dan continueer je de
randvoorwaarden voor innovatie zoals je dat wilt. Dus op een authentieke manier. De
gemeente Zwolle is geen Google of Apple en wil dat ook niet zijn. Ze innoveert op haar
eigen unieke manier en met de gezamenlijk gedragen doelen voor ogen.’
[tk] Gluren bij de buren
Innovatie is een proces dat nooit een einde kent; je kunt altijd stappen blijven zetten. Dat
geldt ook voor Zwolle. Gaspersz: ‘Je kunt een creatieve ruimte inrichten, een future
center, een plek waar je met je team out of the box kunt denken. Ook kun je een website
oprichten waar mensen een stimulans krijgen om innovatief te denken en met ideeën te
komen. Wees blij als er 15% bruikbare ideeën tussenzitten. Daar mik je op. Breng ook op
de website discussies over ideeën op gang. Door met elkaar in gesprek te gaan over
ideeën ontstaat een creatieve intelligentie die sterker is dan de individuele creativiteit. Je
kunt overigens veel leren over mogelijke nieuwe stappen in het innovatieproces door te
gluren bij de buren, ook bij de verre buren. Kijk dus eens rond, want veel bedrijven
hebben dingen die je zo over kunt nemen bij de gemeente. Dat brengt inspiratie. Je kunt
leren van mensen die een andere taal spreken en in een andere setting werken. Bij
innovatie gaat het niet alleen om de oogst van ideeën, maar het gaat ook om het gedrag
dat tot de oogst heeft geleid. Dat kansgerichte gedrag kun je op een oneindig aantal
manieren stimuleren.’
[tk] Open innovatie
Op innovatiegebied gebeurt veel, stelt Jeff Gaspersz. ‘De grootste verandering is dat veel
organisaties over zijn gegaan van een gesloten model van innovatie naar een open
model’, zegt hij. ‘Kijk naar Philips. Daar werd vroeger heel geheimzinnig gedaan over
nieuwe ontwikkelingen. Kom je nu op hun technocampus, dan is er niet eens meer een
slagboom. Philips probeert tegenwoordig partners te vinden om gezamenlijk marktkansen
te creëren. Zo is de Senseo ontstaan. Voor een gemeente betekent open innovatie dat je
nadenkt over wat je kunt doen om beleid te realiseren samen met partners. Dat gebeurt al
bij Samen maken we de stad, maar kun je dat intensiveren? Kun je nieuwe broedplaatsen
maken waarin nieuwe combinaties kunnen ontstaan? Open innovatie is heel kansrijk. Met
wie je partnert wordt eerder beperkt door je eigen verbeeldingskracht dan door de
werkelijkheid. Door een open innovatiemodel heb je een ander psychologisch contract
met de stad. Je erkent dat je niet alles weet en doet een beroep op anderen. Zo kun je
successen bereiken.’
Volgens Gaspersz staat er een grote uitdaging voor de deur die verband houdt met
innovatie. Een uitdaging die zowel organisaties aangaat als individuen. ‘Dat is het feit dat
we rekening moeten gaan houden met de kwaliteit van het leven hier op aarde. Dat we
moeten zoeken naar duurzaamheid in leven, werken en produceren. Het is een onderwerp
waarin je momenteel mensen sterk mee kunt verbinden, het wekt een creatieve energie
op. Duurzaamheid of sustainability is die bredere betekenis, het omvangrijke doel dat
onze innovatiekracht uitdaagt. Als je droom is om een duurzaam levende stad te zijn, dan
9
geef je daarmee ook het startschot om met ambtenaren en ondernemende burgers
innovatieve wegen te zoeken om dat voor elkaar te krijgen. Het liefst met een deadline
erbij. Want de noodzaak is nog steeds de moeder van de uitvinding.8’
[tk] Kennis delen
Kennis delen is belangrijk bij innovatie. Niet alleen binnen een organisatie, maar ook
tussen organisaties. De ideeëncentrale die Zwolle heeft met een aantal andere gemeenten
is een overdraagbaar concept dat anderen zou kunnen helpen innoveren.
Gaspersz: ‘Je kunt gerust als gemeenten van elkaar ‘pikken’. Er is niets mis mee als een
andere gemeente ook een innovatiecafé wil. Vraag je bij een bezoek aan een andere
gemeente af: “Wat inspireert hen? Wat zijn hun innovatiedoelen; wat voor methoden en
technieken gebruiken ze om tot innovatieresultaten te komen?”
Wat je echter niet kunt pikken is de innovatiegerichte cultuur die je met elkaar hebt
opgebouwd. Een cultuur waarin mensen bereid zijn om kennis te delen, met ideeën te
komen en ondernemend te zijn. Iedere gemeente zal zelf moeten uitvinden hoe, gegeven
de mensen die er werken, de gegroeide stijl van leidinggeven en de actuele uitdagingen,
zo’n cultuur is te scheppen. Anders gezegd: wat je als gemeente van Zwolle kunt leren,
ligt niet zozeer in hoe zij op hun eigen wijze vorm geven aan innovatie. Het ligt eerder in
de vragen, de krachten en tegenkrachten die in hun eigen zoektocht naar meer
innovatiekracht hebben gespeeld.’
[tk] Maak de droom!
Beste werkgever worden is één ding, beste werkgever blíjven een totaal ander iets. Hoe
kan Zwolle op innovatiegebied het beste de toekomst in? ‘Maak de droom’, adviseert
Gaspersz. ‘Hoe voelt het om in 2015 in Zwolle te werken, te leven, te zijn? Maak een
preferred scenario. Wat is de kloof tussen ons ideaalbeeld en tussen waar we zijn en hoe
gaan we stapje voor stapje die kloof dichten? Ik heb het antwoord daarop niet paraat.
Maar belangrijke elementen zijn dat het bestuur luistert, dat ondernemers kunnen
ondernemen, met hulp van ambtenaren. Dat de waarden van de stad tot uiting komen in
hoe omgegaan wordt met vraagstukken als veiligheid en de groeiende of krimpende
economie. Idealiter is het zo dat mensen, die de keuze hebben om ook elders te gaan
wonen, in Zwolle blijven omdat het een kansgerichte stad is. De stad van hun keuze. Op
die manier voorkom je ook een braindrain uit je stad. Je wilt Amsterdam niet zijn, maar
zijn er misschien bepaalde elementen in Amsterdam die je wél wilt? Dus: wat mij betreft
moet Zwolle de droom maken. Niet in een of andere beleidsnota, maar vanuit
verbeeldingskracht, vanuit verlangen. Houd nooit op te dromen. Daar ligt het begin van
betekenisvolle verandering.’
[streamer] ‘Houd nooit op te dromen. Daar ligt het begin van betekenisvolle verandering’
[streamer] ‘Ideeën zijn kiemen voor innovatie’
[interview]
8
Gemeente Zwolle heeft er inderdaad voor gekozen binnen het innovatieprogramma op duurzaamheid te
focussen. Om het innovatieprogramma in beweging te houden én om aandacht te besteden aan
duurzaamheid als maatschappelijk thema waar Zwolle mee aan de slag wil.
10
[kop] Innovatiemanager Arne Poirot:
‘Een organisatie moet blijven bewegen en veranderen’
[lead] Wat Zwolle in technische zin georganiseerd heeft om een innovatieve organisatie
te worden, is helemaal niet zo bijzonder. Dat stelt Arne Poirot, commandant van de
Brandweer en innovatiemanager tussen januari 2008 en juli 2009. Met houtje-touwtje
voorzieningen slaagt Zwolle er tóch in om innovatief te zijn en beste werkgever te
worden. De kern van het succes zit dus in andere zaken.
[plat]
‘In Zwolle hebben we niets wat het Rijk of grote bedrijven niet al veel langer of beter
hebben. Studiefaciliteiten, beoordelingssystemen, de aanstelling in algemene dienst,
carrièreperspectieven… Daar zit het ‘m dus niet in’, zegt Arne Poirot. ‘Waar dan wel in?
Het kenmerkende verschil is dat mensen lol hebben in hun werk. Ze willen het écht
leuker maken. Hoe dat komt, daar heb ik geen verklaring voor en het is in geen enkel
systeem uit te drukken. Je kunt de film ‘Fish!’9 tien keer draaien, maar dat wil niet
zeggen dat mensen ’t ook snappen. Eén van de opdrachten uit Fish! is: “Speel met je
werk.” Dat zie ik gebeuren. De Innovatieprijs is een manier om te spelen met je werk.
Natuurlijk hebben we ook ambtenaren die van acht tot vijf mutsig saai hun beroep komen
uitoefenen, maar in elk geval degenen die op sleutelposities zitten, zijn begonnen met
spelen met hun werk, waarna gelukkig velen volgden.’
Dit is in gang gezet door het kiezen van de juiste mensen op de juiste posities, denkt
Poirot. ‘En een belangrijk ding is dat de directie écht wil excelleren. Ik heb een broertje
dood aan managementcontracten. Het is een kleine moeite om een vinkje te organiseren
bij ‘innovatie’, maar dat wil niet zeggen dat je er ook écht voor gaat. Ik moet niets
hebben van ‘management by numbers.’ Dat betekent niet dat het sturen op cijfers altijd
slecht is. Maar het strák sturen op cijfers leidt tot een kille verzakelijking, winstbejag en
jobhopping zoals we tijdens de crisis bij de banken zagen.’
[tk] Ambachtsmensen
Als sturen op cijfers blijkbaar niet is wat een organisatie doet excelleren, wat is er dan
wel nodig? ‘Het gaat om ambachtelijk houden van je werk’, zegt Poirot. ‘Ik raak er steeds
meer van overtuigd dat ambachtelijkheid een ondergewaardeerde kwaliteit is. In het boek
De eeuw van mijn vader beschrijft Geert Mak hoe zijn opa zeilmaker was op de rede van
Schiedam. Als hij een zeil had verkocht en de klant kwam enige maanden later voorbij
zeilen met een zeil waarvan de bolling niet goed was, dan liet hij de klant terugkomen en
stikte het zeil opnieuw. Er was geleverd en betaald, maar de zeilmaker vond de kwaliteit
van zijn zeil niet goed. Hij voelde zich verantwoordelijk voor zijn product. Dat vind ik
een prachtig beeld van met je werk omgaan. Cijfermatig nam de opa van Mak een hele
foute beslissing, maar wél een beslissing die een relatie tussen mensen tot stand brengt.’
De gemeente Zwolle maakt geen zeilen, maar blust bijvoorbeeld wel branden. Bij de
Brandweer – en bij andere eenheden van de gemeente - werkt het echter precies hetzelfde
als bij de zeilmaker, zegt de commandant: ‘Er komen steeds meer managers van buitenaf.
Als die alleen maar aangestuurd worden op cijfers, worden ze nooit ambachtsmensen.
9
Trainingsprogramma van TFC over de medewerkers van de Pike Place Fish Company die ervoor kiezen
dagelijks met energie, passie en plezier te werken. De Fish!-filosofie heeft ook in Zwolle aanhangers.
11
Maar als ze de ruimte krijgen en in hun hart de liefde voor het vak hebben, dan worden ze
ambachtsmensen bij de Brandweer, Wijkzaken of Sociale Zaken en Werkgelegenheid.’
Het kiezen van de juiste medewerkers, van ambachtsmensen, is een talent. ‘Je moet zien
dat je mensen aantrekt die op hun gebied deskundiger zijn dan jij. Dat heeft de directie
heel goed gezien in Henk Achtereekte, de HR-manager die de Zwolse veranderingen in
gang heeft gezet. En vervolgens had de directie de kwaliteit om te luisteren naar wat hij
hen heeft verteld. Dat heeft een lift veroorzaakt binnen Zwolle.’
[tk] Hawthorne
Poirot leg de link tussen Zwolle en de wereldberoemde Hawthorne experimenten10. ‘In
een fabriek werd onderzoek gedaan naar de productiviteit van medewerkers. Hun werd
verteld dat gekeken werd wat het effect was van lichtsterkte op de productiesnelheid. Als
het licht sterker brandde, werd er sneller gewerkt. Vervolgens onderzochten ze of er dan
minder geproduceerd werd als de lichtsterkte omlaag ging. Vervolgens werd er nóg meer
geproduceerd. De conclusie is dat het feit dát er wat verandert, effect heeft op
medewerkers. Door aandacht van het management, komt er beweging.’ Dit voorbeeld is
één op één toepasbaar op Zwolle, denkt Poirot. ‘Er is de afgelopen jaren heel veel op
medewerkers afgekomen, een overdaad aan activiteiten: RGA-procedures11, cursussen,
innovatie… Het heeft ertoe geleid dat mensen beseften: “Hé, ik doe er toe.” En volgens
de Hawthorne-theorie maakt het dan bijna niet uit wát je doet als management, zolang je
maar beweegt. Voor mij is dat één van de verklaringen waarom het bij ons beter is dan bij
andere organisaties zoals het Rijk waar alles al járen tip top in orde is: daar staat het stil
en bij ons beweegt het. Het zit ‘m dus niet in wat je hebt, maar in wat je krijgt.’
De vraag dringt zich op hoe we dit dan gaan vasthouden. Want op een gegeven moment
héb je alles al, zou je denken. ‘Daarom moeten we ook op regelmatige basis nadenken
over vernieuwing en blijven veranderen. Ook binnen het innovatieteam. Is het niet tijd
dat innovatie zo langzamerhand de projectstatus ontgroeit en indaalt in de lijn? Moeten
we onze energie niet eens op een ander spoor inzetten?’ Of je daarbij het góede spoor
kiest, maakt volgens Hawthorne niet uit. ‘Als je maar beweegt’, zegt Poirot, ‘maar
natuurlijk wel binnen grenzen. Zolang mensen maar de relatie zien tussen wat ze doen en
het product dat ze leveren.’
[tk] Derde niveau
Arne Poirot heeft niet gewacht tot hij gevraagd werd om innovatiemanager te worden. ‘Ik
heb gevraagd of ik dat mocht worden’, zegt hij. ‘Ik vond dat er nog iets te halen was uit
het innovatiegedachtegoed. Voor mij zaten wij nog te veel op het eerste en tweede
niveau, terwijl er een derde niveau moet zijn.’ Hij legt uit wat hij bedoelt met die niveaus.
‘Het eerste niveau is wat mijn vrouw doet, zeg ik dan maar. Ze loopt door de stad, koopt
iets en bedenkt dan wat ze er ’s mee zal doen. Het tweede niveau is dat je iets doet en
daarna denkt: “Wat stom, dat kan beter.” Bij het derde niveau bedenk je dat iets stom is
en dat je het niet langer zo wilt doen, maar je weet nog niet hoe het beter kan.’ Dan
10
De Hawthorne experimenten vonden plaats van 10 mei 1927 tot 4 mei 1933 in de Hawthorne fabrieken
van General Electric. Onderzoekers Elton Mayo en Fritz Roethlisberger onderzochten de mate in welke een
verandering van de arbeidsomstandigheden een effect had op de output van medewerkers. De uitkomsten
van de experimenten leidden de ontwikkeling in van Human Relationship Management.
11
Zie het hoofdstuk over Eigenaarschap.
12
begint er een leuk proces, zegt Poirot. ‘Kennedy heeft ooit gezegd: “Wij zetten een mens
op de maan.” Hij wist niet hoe hij dat ging doen. Maar terugredenerend vanuit dat idee,
kwamen de leuke ontdekkingen. Ik vond dat we in Zwolle te veel innovaties van de plank
kochten, terwijl de echte innovaties achterbleven, die zijn spaarzaam. Terwijl daar de
grote winst zit. In dingen bedenken en ze uit durven voeren.’
[tk] Innovatiespel
Toen hij aantrad als innovatiemanager trof hij een leuke club met enthousiaste mensen
aan. ‘Het innovatieteam was nog bezig het testament van mijn voorganger uit te voeren
en het duurde dus even voor ik op stoom was. Ik hoefde niemand te mobiliseren, ze
waren al aan de gang. Deze gekozen structuur is een voorwaarde voor succes. Er is een
vrijgemaakte projectkracht die de ruggengraat is van innovatie, die regelt en ritselt. En
daaromheen zit een creatief team van collega’s. Dat zijn enthousiaste, betrokken mensen.
Maar je merkt wel dat innovatie er altijd bij komt voor hen. Ze hebben een hoofdfunctie
waar ze op worden aangesproken en het komt regelmatig voor dat ze vanwege hun
primaire taak afwezig moeten zijn. Dat kun je niet oplossen denk ik, het gaat gewoon nét
dankzij de liefde en gedrevenheid.’ Als innovatiemanager stapte Poirot op een rijdende
trein. ‘Meer dan de helft van het werk bestaat uit routinematige dingen zoals het
nieuwjaarsontbijt en de Innovatieprijs. Dat is al uitgevonden door mijn voorgangers.
Maar met het uitvinden van het innovatiespel, wat we gedaan hebben, waren we bezig
met een innovatie van de derde categorie: de zoektocht om iets uit te vinden. Dat is heel
leuk en dat geeft energie. Het is ook leuk dat je van tevoren niet weet waar je aan het
einde uit komt. Met elk stapje werd ik enthousiaster.’
Innovatiemanager zijn kost wel meer tijd dan Poirot tevoren had ingecalculeerd. ‘Ook als
ik niet bezig bent met innovatie, zit het toch in mijn hoofd.’ Vechten voor budgetten,
hoeft Poirot niet, het is allemaal structureel geregeld. Wel maakt hij zich er hard voor dat
mensen de ruimte krijgen om creatief bezig te zijn. ‘Het aantal productieve uren gaat
omhoog binnen onze organisatie, we moeten ervoor waken dat dat niet ten koste gaat van
de creativiteit.’
[tk] Sleutel
De grote vraag die opdoemde voor Arne Poirot tegen het einde van zijn periode als
innovatiemanager, is welk effect het innovatietraject op mensen gehad heeft. ‘Een
gedeelte is met veel energie lekker bezig geweest, die mensen hebben we bereikt’, stelt
hij. ‘Bijna iedereen weet ook dat innovatie belangrijk is voor Zwolle, zo blijkt uit het
Medewerker Tevredenheids Onderzoek. Maar de vraag is: wat heeft het onder de streep
met mensen gedaan? Ik denk dat we daar nooit een verstandig antwoord op krijgen. Het
feit dat mensen zíen dat er iets gebeurt waar ze zelf niet aan meedoen, geeft hun wel het
gevoel dat er iets verwacht wordt. Dat er ruimte is om dingen uit te vinden. Het absolute
aantal echte innovaties en de impact ervan is op de keper beschouwd niet heel groot,
maar achteraf is dat niet eens zo erg. Ik denk dat we de situatie gecreëerd hebben dat
misschien wel 80% van de mensen stiekem niets met innovatie gedaan heeft, maar zich
wel gewaardeerd voelde door de uitnodiging om mee te doen. Misschien is dat wel de
crux van het hele verhaal. We hebben een belangrijke toegevoegde waarde gehad doordat
we bij medewerkers tussen de oren hebben gekregen dat zij ertoe doen en dat zij de
sleutel zijn tot de toekomst van dit bedrijf. Dat is niet de directie. Je kunt als medewerker
13
niet achteroverleunen totdat ‘ze’ iets hebben uitgevonden. Nee, ík moet iets uitvinden!
Daarom moeten we als organisatie ook doorgaan met veranderen en daarom is dit nooit
af.’
[tk] Borgen
Succes is een exotherme reactie. Er komt energie uit vrij. Hoe zorgen we ervoor dat die
energiestromen niet ophouden? Poirot: ‘Genieten van ons succes door er met
enthousiasme over te praten, stappen blijven zetten en niet ophouden. Daardoor borg je
succes. Net als door het wisselen van de innovatiemanagers. Ook door te investeren in de
top van je organisatie borg je succes.’ Dat laatste gebeurt veel te weinig, vindt Poirot. ‘De
ontwikkelfaciliteiten voor directie en eenheidsmanagers kunnen wel versterkt worden wat
mij betreft. Er gebeurt al veel op opleidingsgebied en we hebben een goed MD-traject
voor het middenkader. Maar de top heeft meer verfrissing nodig. Het zou goed zijn om de
top meer in vervreemdende situaties te brengen en ze in contact te brengen met andere
organisaties. De blik naar buiten is heel belangrijk. Misschien moet iemand ’s een
promotieonderzoek gaan doen of een berg beklimmen. Wat leert die daarvan en wat
neemt hij ervan mee terug naar zijn werk? Laat mensen inspiratie opdoen zodat ze
daardoor kritisch kunnen kijken naar de eigen organisatie. Die inspiratie heb je nodig om
tot brutale en onaangepaste voorstellen te komen. Spannende gedachten ontwikkelen zich
juist aan de rand van de organisatie.’
Zwolle hamert op politiek-bestuurlijke gevoeligheid. Het is een op hoge waarde geschatte
kwaliteit van medewerkers. ‘Ik begrijp onze verantwoordelijkheid naar het bestuur. Maar
het is niet de bedoeling dat alle stekelvarkentjes binnen het bedrijf geschoren worden tot
ze roze biggetjes zijn. Je hebt best politiek-bestuurlijke verantwoordelijkheid nodig, maar
ook stekelvarkens.’
[tk] Beginnen
Hoe je het ook wendt of keert, innovatie gaat uiteindelijk over vernieuwing en
verandering. ‘Landelijk wordt er veel te moeilijk gedaan over innovatie’, zegt Poirot.
‘Innovatie is een duur woord voor vernieuwing. Google eens op innovatie en je komt 2,3
miljoen hits tegen. Er zijn te veel bedrijven die hun boterham verdienen met innovatie.
Dat komt omdat er naar mijn idee te wetenschappelijk naar gekeken wordt. De rode draad
is: je moet niet lullen, maar poetsen. Niet verwetenschappelijken en stuurgroepen
instellen, dat is de dood in de pot. Je moet gewoon beginnen! De kracht van Zwolle is dat
we aan de slag zijn gegaan. Hou op met ambities formuleren en begin gewoon.’
[streamer] ‘We hebben stekelvarkens nodig, geen roze biggetjes’
[theorie]
Food for thought12
Dit gedeelte is een bewerking van het hoofdstuk ‘Schep een innovatieve gemeente in drie stappen’ uit het
boek Doe meer met de ideeën van medewerkers! 20 praktische adviezen voor gemeenten geschreven door
prof. Dr. J.B.R. Gaspersz, in opdracht van het A+O fonds Gemeenten, 2007. Dit gedeelte is met
toestemming overgenomen. Zie ook www.kansdenken.nl.
12
14
Innovatie ontstaat wanneer een organisatie creativiteit en kennis van medewerkers goed
benut en richt op het realiseren van doelen. De essentiële kennis en creativiteit voor
vernieuwing is op de werkvloer te vinden: één idee van honderd medewerkers zet meer
zoden aan de dijk dan honderd ideeën van één manager. Oftewel de kunst van Kaizen13:
met klein stappen naar grote doelen.
Het kernproces is de transformatie van kennis bij medewerkers naar kansen. In het
onderstaande zandlopermodel (Gaspersz, 2006) is deze transformatie aangegeven. Het
bestaat dus uit drie uitdagingen die zijn gesitueerd in elk van de drie delen van de
zandloper.
Figuur 1 Het zandlopermodel van Gaspersz.
Uitdaging 1: Schep een klimaat waar innovatief gedrag kan gedijen
13
Zie Robert Maurer, De Kunst van Kaizen, met kleine stappen naar grote doelen, De Kern, 2007.
15
De bolletjes (het zand in de zandloper) in de bovenruimte van de zandloper verwijzen
naar de kennis die bij medewerkers in de organisatie aanwezig is. Deze kennis is een
noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor het krijgen en naar voren brengen
van ideeën. Belangrijk is dat er een innovatieklimaat in de organisatie aanwezig is dat de
transformatie van kennis naar kansrijke ideeën transformeert. Het gaat om een atmosfeer
waarin innovatief gedrag stimulering, herkenning en erkenning krijgt. Kenmerken
hiervan zijn:
Uitdaging & creatieve spanning
De noodzaak is vaak de moeder van het idee. Wanneer we geen enkele uitdaging of
behoefte ervaren tot vernieuwing, is het moeilijk er energie voor te vinden. Een
organisatie die mensen echter weet uit te dagen, te verleiden om kennis te delen en met
ideeën te komen, is een organisatie die het beste uit mensen haalt. Het beste uit mensen
halen, is het motto van de gemeente Zwolle.
Diversiteit
Voldoende diversiteit van achtergronden, meningen en denkstijlen in de organisatie c.q.
teams. Dat vormt een goede voedingsbodem voor het ontstaan van nieuwe ideeën. Juist
door de diversiteit voorkomen we verkokerd, patroonmatig groepsdenken en ontstaat een
creativiteitsbevorderende confrontatie van gedachten.
Tolerantie voor mislukking
Juist wanneer een gemeente de ambitie heeft te willen innoveren, is het belangrijk dat
mensen hun nek uitsteken, experimenteren en risico’s nemen. Wanneer we niet tolerant
zijn bij mislukking, ontmoedigen we dat gedrag en worden mensen te voorzichtig.
Wanneer we bovendien niet systematisch leren van fouten, vertragen we de ontwikkeling
naar succes. Een mislukking is in dat perspectief een uitgesteld succes. Als ook het
project mislukt is, zijn we toch geslaagd in het verkrijgen van leerervaringen. Bill Gates,
oprichter en voormalig CEO van Microsoft gaf het als volgt aan: ‘Hoe een bedrijf omgaat
met fouten, geeft aan hoe goed het de beste ideeën en talenten van de mensen zal
losmaken en hoe effectief het op veranderingen zal reageren. Wanneer medewerkers
weten dat het maken van fouten niet tot vergelding zal leiden, creëert dat een atmosfeer
waarin mensen bereid zijn om met ideeën te komen en veranderingen voor te stellen. Dat
is belangrijk voor het lange termijnsucces van een organisatie.’ (IT Management News,
2002)
Kennisdeling en kruisbestuiving
Een belangrijke opgave voor het stimuleren van ideeënvorming in een organisatie is om
de sterk aan een persoon gebonden kennis overdraagbaar en verspreidbaar te maken.
Daarom is het belangrijk momenten en processen te creëren voor kennisdeling en
kruisbestuiving. Het gaat dan niet alleen om kennisdeling binnen de organisatie, maar
ook met klanten. Uit onderzoek blijkt dat juist veel innovatieve ideeën van klanten
afkomstig zijn.
Maak tijd voor creativiteit
16
Wanneer we geen tijd nemen om naar ideeën te luisteren en ideeën verder uit te werken,
missen we grote kansen. Wellicht is de organisatie dan wel creatief (mensen hebben
genoeg ideeën) maar niet innovatief (de ideeën blijven op de plank, men zet het niet om
in resultaten).
Ondernemerschap
Het gaat hierbij om het gedrag waarbij medewerkers gebruikmaken van de ruimte en
mogelijkheden die de organisatie biedt om zich te ontwikkelen en initiatieven te nemen.
Dit intern ondernemerschap is cruciaal, omdat innovatieprocessen maar gedeeltelijk van
bovenaf zijn te sturen. Het wordt uiteindelijk gedragen door enthousiaste mensen die
bereid zijn gefocust samen te werken aan ideeën, en lef te hebben om gedurfde
initiatieven te nemen. Wanneer ze daarbij veel weerstanden ondervinden, zullen
ondernemende mensen de grenzen opzoeken van wat nog kan. Ook dat gedrag is
belangrijk. Het blijkt dat veel waardevolle vernieuwingen tot stand zijn gebracht door
mensen die uit gingen van de filosofie: ‘Het is beter om achteraf om vergeving te vragen,
dan vooraf om toestemming.’
Innovatiegericht leiderschap
Dit is het leiderschap dat ruimte biedt voor het ontstaan van nieuw denken, nieuwe
perspectieven en nieuwe oplossingen. De uitdaging is dan om processen op gang te
brengen waarmee kennis kan transformeren tot ideeën. De essentie van dit leiderschap is
dat het geen volgers creëert, maar juist meer leiders. Leidinggevenden moeten in staat
zijn zo over (innovatiegerichte) doelen te communiceren dat bij mensen het enthousiasme
ontstaat om zelf actie te ondernemen en zelf de doorvertaling te maken van de brede
gemeentelijke doelen naar de doelen in hun eigen werk: ‘Hoe zal ik dan anders moeten
werken?’ Het is het leiderschap dat mensen enthousiast en gepassioneerd maakt om mee
te doen en met de eigen kennis en creativiteit zelf of in teamverband resultaten te
bereiken.
Uitdaging 2: versterk het creatief denken
Creatief denken is als ‘bottleneck’ in het midden van de zandloper aangegeven. Het
innovatieklimaat kan nóg zo gunstig zijn, als mensen vastgeroest in hun denken blijven,
te vertrouwd zijn met de eigen denkkaders, dan verloopt het proces traag. Dan zien
mensen de kans niet. Willen we het proces versnellen, dan zullen we dus moeten
investeren in de ontwikkeling van creatieve denkvaardigheden. Het gaat hier in essentie
om drie belangrijke vaardigheden waarmee men meer oplossingen en kansen kan
ontdekken:
1.
Het vermogen om zaken vanuit verschillende perspectieven, vanuit verschillende
denkrichtingen te kunnen bekijken.
2.
Het vermogen verbindingen te kunnen ontdekken tussen zaken die ogenschijnlijk
weinig of niets met elkaar te maken hebben.
3.
Het vermogen om de eigen intuïtie te herkennen en te kunnen gebruiken.
Een groot arsenaal van creativiteitstechnieken staat ter beschikking om elk van deze drie
vaardigheden te versterken. Veel van deze technieken zijn echter gekunsteld. Men leert
17
ze op een workshop, maar men past het verder niet regelmatig zelf toe. Het meest
effectief zijn de technieken of gewoonten die je, als je dat wilt, dagelijks kunt toepassen,
in het eigen werk, in gesprekken met klanten, in het werkoverleg. De meest
laagdrempelige technieken zijn daarom het meest effectief. Overigens gaat het bij het
middendeel van de zandloper puur om het creatief denken. Medewerkers kunnen op
verschillende gebieden en activiteiten hun creativiteit tonen. Niet alleen in hun denken,
maar ook in het doen. In hoe ze kennisdelen, in hoe ze conflicten oplossen, in hoe ze met
hun ideeën ondernemen.
Uitdaging 3: creëer processen om ideeën te vangen, te waarderen, te selecteren en te
realiseren
In het onderste gedeelte van de zandloper gaat het om de mogelijkheden die de
organisatie heeft gecreëerd om ideeën te vangen, ze te selecteren en te realiseren. Het is
daarbij een keuze van een organisatie hoe gestructureerd ze dit wil aanpakken. Sommige
organisaties kiezen er bijvoorbeeld voor het vangen van ideeën op afdelingsniveau te
laten plaatsvinden. Ook daar zal het gerealiseerd moeten worden. Andere organisaties
hebben tevens een systeem ontworpen om, bijvoorbeeld, op intranet ideeën te kunnen
indienen. Het heeft dan een soort bypass functie. Ideeën die geen aandacht krijgen op de
eigen afdeling, of die een bredere reikwijdte hebben, kan men altijd ook langs een andere
weg naar voren brengen.
Ook bij de selectie en realisatie van ideeën is er de keuze van meer of minder
structurering. Bij sommige bedrijven in de marktsector waar het wel of niet slagen van
innovaties grote repercussies kan hebben voor de concurrentiekracht gaat men zeer
gestructureerd te werk. Het idee moet langs verschillende poorten waar het wel of geen
groen licht krijgt. Voorts maakt men een scherp onderscheid tussen de exploratie en de
exploitatie van het idee. Andere teams werken aan deze verschillende fasen. Voor
gemeenten is een minder zware structurering nodig. Na selectie van het idee kan een
team aan het werk gaan met de verrijking en realisatie van het idee.
Tot slot:
Het zandlopermodel biedt een nuttig kader om in kaart te brengen wat uw gemeente
momenteel reeds doet op elk van de drie gebieden.
In het boek Doe meer met de ideeën van medewerkers. 20 praktische adviezen voor
gemeenten door Jeff Gasperz in opdracht van het A + O fonds, is een quickscan
opgenomen aan de hand waarvan u kunt bepalen wat de situatie is op de drie onderdelen
in uw gemeente.
Praktische tips: de zeven van Zwolle
Innovatie is het middel om een ambitieus doel te bereiken, zegt Jeff Gaspersz in dit
hoofdstuk. ‘Hoe ambitieuzer het doel, hoe belangrijker het is het innovatiepad op te
gaan’, stelt hij. Wilt u met uw organisatie dat innovatiepad op, dan volgen hier
handvatten en tips om zelf toe te passen:
 Zorg ervoor dat innovatie gedragen wordt door de top.
18






Zorg voor een meerjarig budget, een (wisselende) programmamanager en een
programmasecretaris. Organiseer terugkerende innovatieve activiteiten. Stel een
Innovatieprijs in.
Beschrijf beknopt, dus in circa dertig regels, de ideale situatie in uw
gemeentelijke organisatie als het gaat om innovatie. Beschrijf de kloof tussen de
door u geschetste wenselijkheid en de werkelijkheid in uw gemeente.
Noem drie van de belangrijkste activiteiten die u vanuit uw positie in de gemeente
kunt ondernemen om die kloof kleiner te maken. Bedenk wat u tot nu toe
weerhouden heeft om deze activiteiten te ontplooien en neem de belemmeringen
weg.
Mocht u niet in de positie zijn om die kloof kleiner te maken, bedenk dan wat u
kunt ondernemen om de gewenste situatie te helpen creëren op uw eigen afdeling.
Heb lef!
Noem innovatie ‘uitvinden’ of ‘vernieuwen’ en begin gewoon!
19