Van projectadministratie naar projectcontrol

O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N
HET BEHEERSEN VAN PROJECTEN (DEEL 1)
Van projectadministratie
naar projectcontrol
Projecten passen in het
algemeen slecht in de
gangbare manier van
administreren en
verantwoorden. Bovendien
zijn projecten beperkt in tijd
en geld maar kennen zij wel
een hoger risicoprofiel dan de
normale activiteiten. In dit
artikel ontdekt u hoe u als
projectadministrateur een
bijdrage kunt leveren aan het
beheersen van projecten.
Het verantwoorden van het verleden is
een belangrijke functie van de administratieve vastlegging. Accountants, financiers,
aandeelhouders en de Belastingdienst zijn
geïnteresseerd in de wijze waarop de middelen van de organisatie zijn aangewend.
Dat vindt u ook terug in de structuur van
de balans, de inrichting van uw administratie en de spelregels die ervoor moeten
zorgen dat de organisatie netjes kan verantwoorden (de administratieve organisatie/interne controle).
Maar er is meer. Het verleden is weliswaar
geen garantie, maar wel een referentie voor
de toekomst. Als we de administratieve verslaglegging gebruiken om het verleden te
analyseren en op basis hiervan uitspraken
te doen over de tijd die nog komt, doen we
aan management accounting. De (project)
administrateur staat op het snijvlak van het
Door drs. Eric Kemperman MBA, verleden en de toekomst en zal met zijn
cijfers zowel het verleden moeten kunnen
directeur/eigenaar van Project Control Online bv
verantwoorden als de toekomst prognosticeren (zie figuur 1).
U kent vast wel de zogenoemde Deming
circle: plan, do, check, act. Uw planning
& controlcyclus inclusief rapportagemomenten is hierop gebaseerd. Dat is al niet
eenvoudig voor de normale activiteiten van
de organisatie maar wanneer er projecten
worden uitgevoerd, begeeft de organisatie
zich op onzeker terrein. Projecten zijn
immers uitdagingen waarvoor langs de
normale weg geen vastomlijnde oplossing
is. Ze zijn bovendien beperkt in tijd en
geld, maar kennen wel een hoger risicoprofiel. Projecten passen dan ook slecht in
de gangbare manier van administreren en
T I J D S C H R I F T A D M I N I ST R AT I E – N U M M E R 5 – M E I 2 0 0 8
28-30_Kemperman.indd 28
verantwoorden; de systemen en werkwijzen zijn er niet op ingericht, bijvoorbeeld
het grootboek. En het aanleggen van een
subgrootboek ‘projecten’ geeft slechts een
financiële aansluiting (hopelijk).
MANAGEMENTINFORMATIE
Het verleden kan niet meer gemanaged
worden, hooguit verantwoord. Als de
administratie een bijdrage wil leveren
aan het in kaart brengen van de onzekere
toekomst en het management wil bedienen met stuurinformatie, zal historisch
opgetekende informatie moeten worden
vertaald naar managementinformatie. Met
andere woorden: de voorruit moet worden
schoongemaakt om de weg die voor ons
ligt, te kunnen zien. Juist bij projecten is
dit van belang omdat het projectresultaat
belangrijk is en gehaald moet worden binAnalyseren & verklaren
heden
verleden
verantwoorden
Bank, accountant,
fiscus, budgethouder
toekomst
sturen
(Project)
manager
Figuur 1. Verantwoorden en sturen
28 W W W . T I J D S C H R I F TA D M I N I S T R AT I E . N L
18-04-2008 10:08:00
nen planning en budget. Dit vraagt van de
administrateur naast goed boekhouden ook
navigatiekunst en voorspellend vermogen.
De papieren werkelijkheid in de administratie is echter niet altijd gelijk aan de
projectwerkelijkheid ‘buiten’. Een goede
administrateur kan op basis van de cijfers in
zijn administratie de organisatie doorgronden; hij heeft immers al meerdere keren de
planning & controlcyclus doorlopen, kent
de normen en indicatoren en signaleert
afwijkingen op basis van kennis en ervaring. Bij projecten is dit anders; hier is nog
onvoldoende ervaring mee en bovendien
passen projecten niet altijd in de gangbare
systemen. Dit leidt helaas nog wel eens
tot verrassingen (lijken in de kast). Het is
belangrijk dat een projectadministrateur
leert zich een beeld te vormen van de projecttoekomst om hiermee een bijdrage te
leveren aan het beheersen van het project
(projectcontrol). De kosten die in de subadministratie op de projecten zijn geboekt
en de som hiervan op de balansrekening
geven weinig inzicht. Projecten in ontwikkeling of onderhanden werk zijn immers
dynamisch en er zal nog van alles kunnen
gebeuren, wat het uiteindelijke eindresultaat kan beïnvloeden. Hoe de bestede middelen zijn aangewend, is belangrijk; maar
welke resultaten er worden bereikt en hoe
het toekomstige verloop is van de projectkosten en -opbrengsten is misschien wel
van nog groter belang (zie figuur 2).
Projecten zijn uitdagingen
waarvoor langs de normale
weg niet altijd een vastomlijnde oplossing is.
Projectmanagers
schatten de toekomst
vaak positief in
AANDACHTSPUNTEN
Om een bijdrage aan projectcontrol te kunnen leveren, moeten we een paar aspecten
goed onderscheiden, voordat we ons aan
prognoses wagen.
1. Achterlopen
De projectadministratie loopt altijd achter
op de werkelijkheid, zeker wanneer een
project in een fase is gekomen waarin de
activiteiten op een hoogtepunt zijn. Denk
hierbij aan de uitvoeringsfase (er wordt
volop gebouwd) of vlak voor een projectmijlpaal waneer het projectteam en de
betrokkenen nog eens extra gas geven.
T I J D S C H R I F T A D M I N I ST R AT I E – N U M M E R 5 – M E I 2 0 0 8
28-30_Kemperman.indd 29
29 W W W. T I J D S C H R I F TA D M I N I ST R AT I E . N L
18-04-2008 10:08:03
Geld
verantwoorden
sturen
Balans
prognose
Onderhanden
werk
(∑ historische
projectkosten)
?
budget
Kosten
volgens
grootboek
verleden
heden
toekomst
Tijd
Figuur 2. Hoe is het kapitaal besteed (activa) en welke resultaten worden
verwacht?
Als goede administrateur
weet u hoeveel kosten er in
de pijplijn zitten en welke
kosten betrekking hebben
op het project.
2. Verleden zuiveren
De administratie toont met zekerheid wat
is geweest maar wat komen gaat, is omhuld
met onzekerheid en risico’s. Dit betekent
dat het geregistreerde verleden eerst gezuiverd moet worden van incidentele kostenen opbrengstenposten, voordat er generieke uitspraken kunnen worden gedaan
over dit verleden.
om de risico’s tegen te gaan (beheersmaatregelen) ook. Er dient voldoende geld en
tijd meegerekend te worden bij het bepalen van een financiële eindstand en een
eindmoment voor het gereedkomen van
het project. Maar in de projectbegroting
is ook rekening gehouden met deze onzekerheden en is hiervoor ook tijd en geld
Goed luisteren is nodig
om te kunnen bepalen
hoe het project er
werkelijk voor staat
VOORBEELD
Stel uw bedrijf bouwt een nieuw bedrijfspand. De kosten tot heden bedragen 4,6
miljoen en het project is halverwege de
bouwfase. U dient eerst de incidentele
posten te elimineren alvorens een uitspraak te kunnen doen over het verloop
van de bouwkosten en de verwachte eindstand van het project. De kosten voor vergunningen (leges) en de aankoop van de
kavel grond trekt u natuurlijk af van de
post onderhanden werk. Wat overblijft,
zijn de variabele (bouw)kosten; die kunt u
extrapoleren naar de toekomst.
3. Geld en tijd
Onzekerheid en risico’s kosten geld, de
maatregelen die moeten worden genomen
begroot. Let op deze twee communicerende vaten; het alleen maar ‘bijplussen van
geld en tijd’ vanwege de mogelijke risico’s
geeft de projectmanager waarschijnlijk te
veel middelen. Hij heeft immers al een
potje ‘onvoorzien’ in zijn projectbudget en
sommige risico’s en onzekerheden zijn niet
opgetreden, dus het gereserveerde geld is
niet benut. Vraag expliciet naar de uitputting van de pot ‘onvoorzien’.
4. Stand van zaken
Bepaal voor uzelf een beeld van de werkelijke stand van het project door met
verschillende betrokkenen te spreken. Stel
open vragen zoals ‘gaat het goed met het
project?’, ‘kunnen we nog tegenvallers
T I J D S C H R I F T A D M I N I ST R AT I E – N U M M E R 5 – M E I 2 0 0 8
28-30_Kemperman.indd 30
verwachten?’ en laat anderen u inlichten
over het projectverloop en hun verwachtingen voor de toekomst. Confronteer in
dit spel de betrokken experts met elkaars
(uiteenlopende) meningen en luister goed
om u een scherp beeld te vormen over hoe
het project ervoor staat en wat nog komen
gaat.
5. Oude projecten
Raadpleeg de administratie. Wellicht leveren oude afgesloten projecten handige
informatie op, die met een eenvoudige analyse snel indicatoren (bijvoorbeeld gerealiseerde bouwkosten per vierkante meter)
opleveren. Dat geeft houvast in gesprekken
over het werkelijke verloop van het project
en de financiële consequenties ervan. Als
de mening van de projectmanager afwijkt
en hij een andere (vaak positievere) inschatting maakt van de toekomst, vraag dan hoe
dit komt. ‘Kun je mij uitleggen waarom je
de bouwkosten per vierkante meter in dit
project twintig procent lager schat dan de
gemiddelde kosten van voorgaande (vergelijkbare) projecten?’
PROACTIEF
Achter de balanspost ‘onderhanden werk’
of ‘projecten in ontwikkeling’ schuilt een
interessante wereld van projectmanagement en risico’s. Het is aan de (project)
administrateur om een proactieve rol te
spelen bij het ondersteunen van het project
met stuurinformatie.
In het algemeen zijn projectmanagers heel
resultaatgerichte professionals die hun
focus hebben op wat nog komen gaat in
hun project. Een goede administrateur
die de weg naar projectcontrol op gaat en
zijn projecten ondersteunt met managementinformatie, levert een gewaardeerde
bijdrage.
Dit is het eerste artikel in een serie van
vier over projectcontrol. In de komende
nummers gaan we dieper op dit thema in.
Deel 2 besteedt aandacht aan de weg van
risico’s naar prognose eindstand project.
Deel 3 gaat over het nemen van de juiste
beheersmaatregelen.
Deel 4 behandelt de kostentoerekening en
het beoordelen van investeringen.
30 W W W . T I J D S C H R I F TA D M I N I S T R AT I E . N L
18-04-2008 10:08:09