Handvatten om project control te verbeteren

O r g a n i s at i e e n p r o c e s s e n
Het beheersen van projecten (deel 3)
Handvatten om project
control te verbeteren
Ontspoorde projecten
leiden snel tot kosten- en
tijdoverschrijdingen; het
is van belang projecten
beheerst uit te voeren en
risico’s door het treffen
van beheersmaatregelen
‘in control’ te krijgen. Voor
de organisatie van de
projectbeheersing krijgt u
een gestructureerd
raamwerk aangereikt.
Veel organisaties ervaren hoe lastig het
is om adequaat te reageren op de toenemende dynamiek in de interne en externe
omgeving. Reguliere organisatiestructuren
en de reguliere bedrijfsvoering, inclusief
de systemen, voldoen niet om de groeiende lijst met projecten die organisaties
zichzelf ‘aandoen’ te kunnen beheersen.
Aan het eind van het jaar worden de boeken opgemaakt en zullen ook de projecten
beoordeeld moeten worden op voortgang,
resultaat en waarde. Dan wil er nog wel
eens een ‘lijk uit de kast vallen’, dat wil
zeggen een flinke tegenvaller opdoemen.
Op de lijn van vertrouwen naar control
wil de organisatie opschuiven in de richting van meer control, verantwoording
en toezicht. Maar hoe verbeteren we een
projectcontrolfunctie in een organisatie?
Door drs. Eric Kemperman MBA, Enkele praktische handvatten:
1.standaardiseren werkwijze en formats
directeur/eigenaar van Project Control Online bv
voor alle projecten en administrateurs
(doorgronden en gebruik van systemen; gebruik checklists);
2.genereren metadata;
3.analyseren projectdata en leveren van
managementinformatie (prognose
eindstand project);
4.registratie en rapportage;
5.beheersmaatregelen
In het tweede artikel in deze reeks besteedden we aandacht aan de rol van risicobeheersing; dit aspect laten we hier nu buiten
beschouwing.
T I J D S C H R I F T A D M I N I ST R AT I E – N U M M E R 1 0 – O K TO B E R 2 0 0 8
Pi l ots
Als u met deze handvatten aan de slag
gaat, is het verstandig enkele pilotpro­
jecten te benoemen. Dat moeten voor de
organisatie aansprekende projecten zijn,
die ‘exposure’ opleveren. Die exposure
kunt u benutten voor het aantonen van de
toegevoegde waarde van project control.
Kies ook een project voor analyse en
nacalculatie; daarmee kunt u de zogehe­
ten lessons learned bepalen. Het is handig
daarvoor een project te kiezen dat al
nagenoeg is opgeleverd.
En maak een plan van aanpak: verbeteren
project control.
Standaardiseren
Het standaardiseren van werkwijze en formats zorgt ervoor dat projectadministrateurs een herkenbare manier van werken
ontwikkelen. Hierdoor kunnen projectadministrateurs elkaars werk beoordelen
(kwaliteitsborging) en eventueel werk van
elkaar overnemen. Standaardisatie is dus
ook een maatregel om de beschikbare
hoeveelheid werk zo efficiënt mogelijk te
verdelen. Daarnaast zorgt een uniforme
werkwijze voor herkenbaarheid voor de
klanten van de afdeling project control.
Bijkomend voordeel is dat de leercurve
wordt gestimuleerd.
Doelen: kwaliteitsborging, efficiency
en herkenbaarheid.
26 W W W . T I J D S C H R I F TA D M I N I S T R AT I E . N L
De belangrijkste beheersaspecten in projectmatig werken zijn geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd
Metadata genereren
Het genereren van metadata is een voorwaarde om de rode draad uit de projecten
te kunnen halen. De projectadministrateurs beschikken over een enorme hoeveelheid data van hun projecten. Het is de
kunst hier trends uit te halen, analyses te
maken, aandachtspunten te benoemen en
benchmarkdata te distilleren. Een uniforme werkwijze (proces) is een voorwaarde
om op gelijke wijze voortgebrachte metadata te kunnen gebruiken. Hiermee kunnen gemiddelden worden berekend, die
kunnen worden gebruikt voor het benchmarken van gelijksoortige projecten. De
metadata kunnen dienen om tegemoet te
komen aan de behoefte aan managementinformatie. Gestart kan worden met de
norm- en kengetallen die bij andere afdelingen voorhanden zijn.
Doel: benchmarkgegevens (kpi’s) be­noemen op basis van betrouwbare
data.
Managementinformatie
De metadata stellen ons in staat voor groepen projecten gemiddelden uit het verleden te genereren. We kunnen clusters van
projecten definiëren. Bij een bouwbedrijf
bijvoorbeeld: kantoren; woningen en speciale projecten (hotels, musea, laboratoria).
Voor deze projecten kunnen we interessante
stuurgegevens benoemen bijvoorbeeld:
bouwkosten per vierkante meter; bouwkosten per fte; voorbereidingskosten; gemiddelde bouwtijd per volume en gemiddelde
perioden fasen. Deze gegevens kunnen we
ook benutten als benchmark waartegen
we de lopende projecten afzetten. Maar
stuurinformatie is vooral bedoeld om het
verdere verloop van het project te kunnen
prognosticeren. Op deze wijze komen we tot
een onderbouwde prognose eindstand project in tijd en geld. Deze prognose kan voor
de projectmanager aanleiding zijn om een
waarschuwing te geven of suggesties te doen
voor het terugbrengen van bijvoorbeeld
kosten of doorlooptijd om het project weer
binnen de afgesproken kaders te krijgen.
Doelen: betrouwbare kpi’s vaststellen
en gebruiken om toekomstscenario’s
tijdig in kaart te brengen.
Praat eens met uitvoerend
personeel op het project als
het kan. Deze mensen geven
u informatie uit de eerste
hand over de voortgang van
het project, nog niet verpakt in
‘management-wenselijkheden’.
T I J D S C H R I F T A D M I N I ST R AT I E – N U M M E R 1 0 – O K TO B E R 2 0 0 8
Registratie en rapportage
Het genereren van bruikbare data voor de
rapportages is een hele klus. Als we gebruik
willen maken van bestaande (primaire)
vastlegging, lopen we tegen het probleem
aan dat de financiële administratie veelal
op klassieke wijze balansgericht en resultatenrekening-gericht is en niet is ingericht
op het bedienen van de informatiebehoefte
met betrekking tot projecten. Het is een
blijvend aandachtspunt om de diverse
systemen voor het tegemoetkomen aan
de informatiebehoeften en de wijze van
vastlegging in de reguliere bedrijfsvoering,
af te stemmen op de projectadministratie.
Wat kunnen we waar halen? Het is niet te
verwachten dat de primaire vastlegging
voor project control zodanig zal worden
ingericht dat dit een bruikbare basis wordt
voor het monitoren van (zuivere en vergelijkbare) kostensoorten en kostentoerekening voor de projecten. Dit maakt soms een
extracomptabele analyse noodzakelijk om
de juiste projectinformatie boven tafel te
halen. Het verklaart ook waarom veel projectmanagers nog hun eigen betrouwbare
spreadsheet-administratie bijhouden en
niet blindelings vertrouwen op de vastlegging in de officiële financiële administratie
of projectadministratie.
Doel: gebruiksmogelijkheden van
27 www. tijdschriftadministratie . nl
databronnen en systemen beter af­stemmen.
Managementrapportages moeten gebruiksvriendelijk zijn (overzichtelijk en prettig
leesbaar), de juiste informatie bevatten
(ook zorgvuldige afwegingen maken tussen hoofd- en bijzaken) en tijdig worden
geleverd. Veel detailinformatie kan overzichtelijk worden geleverd in de vorm van
grafieken.
Doel: aantrekkelijk maken van mana­
gementrapportage.
De rapportages brengen niet alleen de
toekomst van het project in kaart, ze moeten ook kunnen dienen voor het verantwoorden van het verleden van het project.
Een belangrijk aspect is de relatie tussen
de geleverde voortgang (doelmatigheid)
en de gemaakte kosten. Maar ook formele
zaken als een correcte procesgang bijvoorbeeld bij aanbestedings- of inkoopprocedures zijn van belang voor de control van
een project.
Doel:rechtmatigheid en ­doelmatigheid
borgen.
Niveau 1
Project
Niveau 2
Condities
Vergunning
Niveau 3
Renovatie
Inventaris/inbouw
Projectplan
Casco
Installaties
Beveiliging
Figuur 1. Voorbeeld van het opdelen van een bouwproject in elementen
regelen: beheersing van de factor geld, de
factor organisatie en de factor tijd.
Factor geld
Bedenk wel dat het opdelen van een project in te veel onderdelen en niveaus een
forse administratieve belasting met zich
meebrengt en niet altijd meer informatie
oplevert. Wat zijn de werkelijke kosten ten
opzichte van de gebudgetteerde kosten?
Om het verloop van de kosten op het project te kunnen beoordelen, moeten we op
klassieke wijze de verwachtingen (budget)
tegen de werkelijkheid afzetten en afwijkingen die buiten een vooraf vastgestelde
tolerantiegrens vallen (bijvoorbeeld meer
dan vijf procent) verklaren (zie figuur 2).
Deze oefening is van belang voor het verkrijgen van een referentie voor de prognose
eindstand project.
Beheersmaatregelen
Om een goed inzicht te krijgen in het
totale projectwerk en de beheersing ervan,
wordt het project in logische elementen
opgedeeld (zie figuur 1). Dit wordt ook
wel work breakdown structure (WBS)
of product breakdown structure (PBS)
genoemd. Deze elementen samen vormen
het uiteindelijke projectresultaat. Het
voordeel van het opdelen van het project
in logisch samenhangende elementen is
dat we direct inzicht hebben in de deelresultaten; hieraan kunnen we acceptatie- of
oplevereisen koppelen.
Project
Budget
Werkelijk
Δ Euro’s
Δ%
Verklaring
1.1 Condities
1.1.1 vergunning
1.1.2 projectplan
1.2 Renovatie
1.2.1 casco
1.2.2 installaties
1.2.3 beveiliging
1.3 Inventaris/inbouw
Totalen
Figuur 2. Budget afzetten tegen werkelijkheid en afwijkingen verklaren
Ko s t enallocatie
Rekeningschema en administratieve vast­
legging van budget, werkelijke kosten en
prognoses dienen zowel de fasering als
de projectproducten te weerspiegelen om
een juiste, tijdige en volledige kostenallo­
catie mogelijk te maken en de voortgang
te kunnen monitoren.
Project
Budget
Werkelijk
% gereed
Prognose
eindstand
1.1 Condities
1.1.1 vergunning
1.1.2 projectplan
1.2 Renovatie
1.2.1 casco
Een bekende opsomming van de beheers­
aspecten in projectmatig werken is de
afkorting GOKIT. Die staat voor geld,
organisatie, kwaliteit, informatie en tijd.
Voor de projectadministrateur onderscheiden we de drie voornaamste beheersmaat-
1.2.2 installaties
1.2.3 beveiliging
1.3 Inventaris/inbouw
Totalen
Figuur 3. Inschatten van het toekomstig verloop van het project
T I J D S C H R I F T A D M I N I ST R AT I E – N U M M E R 1 0 – O K TO B E R 2 0 0 8
28 W W W . T I J D S C H R I F TA D M I N I S T R AT I E . N L
Verklaring
Voor projectbeheersing is, naast het verantwoorden van het
financiële verleden van het project, juist ook het inschatten van
het toekomstige verloop van het project relevant. Het leveren
van gefundeerde managementinformatie maakt de toekomst
inzichtelijk. Dan kan het management zo nodig adequate maatregelen nemen.
Maak een nieuwe tabel zoals is weergegeven in figuur 3. Volg in
de budgetverdeling/kostenstructuur de opdeling van het totale
project in elementen. Meestal is er aansluiting met het bestek/
kostenraming bij ontwerp/realisatie van een fysiek product. Er is
dan een kostenraming die de fysieke opdeling van het hoofdproduct volgt; op dezelfde wijze moeten de kosten worden begroot
en geboekt.
Budget: Zoek naar het officiële document waarop de handtekeningen staan van de gemandateerde personen.
Werkelijk: Kosten geboekt t/m periode conform financiële
administratie of subadministratie (projectkaart of overzicht projectbudgetbewaking).
Pak voor een project controlcheck de
vijf grootste kostenposten over de afge­
lopen ­periode en vraag de factuur of
facturen op. Check deze op procuratie.
Zijn de relaties en de taken/verantwoordelijkheden/ bevoegdheden smart genoeg gedefinieerd?
Factor tijd
Is er een fasering te maken c.q. gemaakt?
Is er een projectplanning?
Wat is de voortgang?
Naast het monitoren van de planning (wordt de voortgang
gehaald, komt het project op tijd af) zoekt de projectadministrateur naar momenten waarop besluiten moeten worden
genomen of er moet worden geëvalueerd, bijvoorbeeld bij faseovergangen. Is er voldoende informatie voorhanden om op deze
momenten te kunnen oordelen? ■
Dit is het derde artikel in een serie van vier over projectcontrol.
In deel 1 (mei) besteedden we aandacht aan de weg van project­
administratie naar projectcontrol.
Deel 2 (augustus) gaf aan hoe u als ­projectadministrateur een
onderbouwde prognose van de projecteindstand kunt afgeven.
Deel 4 zal de kostentoerekening en het beoordelen van investe­
ringen behandelen.
Denk er wel aan dat de financiële administratie ‘bij’ moet zijn; de
periode dient volledig te zijn geboekt en te zijn afgesloten om een
stabiel ijkpunt te hebben.
Percentage gereed: Bepaal de fysieke voortgang van het project
door middel van gesprekken met de verantwoordelijke projectmanager, verslagen van (bouw- of projectteam)vergaderingen,
facturen en schattingen.
Is het verzamelen van deze noodzakelij­
ke informatie lastig, maak dan een
eigen (extreme) inschatting en leg die
aan de projectmanager voor. Laat u
‘corrigeren’ om de juiste informatie
boven tafel te krijgen.
Prognose eindstand: bepaal de prognose eindstand project
in overleg met de projectmanager op basis van het werkelijke
kostenverloop, inschatting van de projectmanager, ervaringen
met gelijksoortige projecten, gewogen waarde risico’s (zie risicotabel in deel 2 van dit artikel) opgeteld bij gebudgetteerde
eindstand.
Factor organisatie
Maak een organogram van het project:
- opdrachtgever
- opdrachtnemer
- ondersteunende functies
- in- en externe relaties van het project
- stuurgroep?
- kwaliteitsborging
Zijn de relaties beschreven?
T I J D S C H R I F T A D M I N I ST R AT I E – N U M M E R 1 0 – O K TO B E R 2 0 0 8
29 www. tijdschriftadministratie . nl