Noud Bex: crisiscommunicatie in de zorg

Noud Bex: crisiscommunicatie in de zorg
‘Wat is een crisis?’, vraagt Noud Bex de zaal. ‘Als dingen fout lopen’, luidt een antwoord. ‘Is het crisis
als de soep te zout is?’, kaatst Noud terug. Wel als de organisatie reputatieschade oploopt. Of erger
nog, als er iemand overlijdt na het eten van de soep. Noud is specialist op het gebied van
crisismanagement en -communicatie. Hij neemt de aanwezigen mee langs de glijdende schaal die het
ontstaan van een crisis dikwijls kenmerkt. Want is brand een crisis? Eigenlijk niet, elke organisatie
bereidt zich daar immers op voor. Er is pas sprake van een crisis als er iets gebeurt wat niemand
heeft voorzien.
Verkeerslichtmethode
De definitie van crisis luidt: ‘een plotselinge gebeurtenis met (dreigend) gevaar voor de gezondheid
of veiligheid van groepen mensen, grote reputatieschade, grote materiële schade of discontinuïteit
van het (primaire) proces, of de integriteit of continuïteit van de organisatie’. Kenmerken van crisis
zijn paniek, grote druk, incomplete en vaak tegenstrijdige informatie, veel media-aandacht, hoge
afbreukrisico’s, reguliere procedures die niet meer werken. Toch is Nouds belangrijkste advies om
tijd te nemen. ‘De eerste neiging bij brand – waarbij brand voor een willekeurige crisissituatie staat –
is blussen. Maak echter eerst tijd voor analyses en scenario’s.’ ‘Wie bepaalt eigenlijk wanneer een
incident een crisis is?’, vraagt een deelnemer. Hiervoor introduceert Noud de verkeerslichtmethode
(zie presentatie). ‘Incidenten komen bijna dagelijks voor. Te zoute soep krijgt code groen en kan
binnen de organisatie worden afgehandeld. Seksueel misbruik is code rood. Dit is de
verantwoordelijkheid van het crisismanagementteam. Het gevaarlijkst zijn incidenten met code
oranje. Want dit zijn potentiële crises.’ Noud raadt aan de oranje incidenten te laten beoordelen
door iemand uit het crisisteam en benadrukt dat het beter is te vaak op de oranje knop te drukken
dan te weinig.
Clusters
Het melden en opschalen van incidenten gebeurt op basis van persoonlijk handelen. ‘Dat kan een
organisatie vastleggen in protocollen’, zegt Noud. ‘Maar belangrijker is de cultuur, de zachte kant.’
‘Wie zitten er in het crisisteam?’, vraagt iemand uit de zaal. Noud raadt een kernteam aan, met de
bestuurder, de bestuurssecretaris en een communicatiemedewerker. Het soort incident bepaalt wie
er verder aanschuiven. ‘Er zijn 50 tot 75 soorten crises die een organisatie kunnen treffen. Ga er eens
voor zitten met een aantal sleutelfiguren in de organisatie en scoor elk risico. Een medicatiefout kan
bijvoorbeeld gebeuren, seksueel misbruik komt daarentegen zelden voor en is dus een groot risico.
Verdeel vervolgens alle risico’s in clusters.’ Voorbeelden van clusters zijn risico’s gerelateerd aan
medewerkers, aan het gebouw, aan de infrastructuur, aan veiligheid en continuïteit, reputatie, en
bestuur. Daarnaast is er een cluster overige risico’s. ‘Voor elk cluster wijs je vervolgens iemand aan
die bij code oranje het incident kan beoordelen en eventueel zitting neemt in het kernteam. Voor
risico’s gerelateerd aan medewerkers kan dat bijvoorbeeld de manager HRM zijn.’
Trends
Noud vraagt de zaal of er meer crises zijn dan vroeger. Waarschijnlijk niet, wel is er meer openheid.
Toenemende transparantie is een van de trends die hij signaleert. Andere trends zijn de rol van
sociale media, de onderzoeksjournalistiek die door concurrentie aan zorgvuldigheid inboet,
claimgedrag, en de toenemende criminaliteit. ‘En het is vervelend om te zeggen, maar als er een
crisis optreedt, staan jullie bij voorbaat op achterstand. Zorgorganisatie worden met achterdocht
bekeken.’ Zorgorganisaties kunnen zich wel voorbereiden op crises. Dat dient meerdere doelen. Het
verhoogt het crisisbewustzijn en verkleint daarmee de kans op crises. Breekt er toch een crisis uit dan
kan goed crisismanagement de schade beperken. Blinde vlekken zitten meestal in het cluster overige
risico’s, waarschuwt Noud. ‘Wees daar dus alert op. En oefen crisissituaties in de praktijk! Dat
gebeurt nu nog veel te weinig.’ Inderdaad gaan maar weinig vingers de lucht in op zijn vraag welke
organisatie wel eens oefent.
Actorenkwadrant
Naast oefenen is evalueren minstens zo belangrijk. ‘Bij elke crisis maak je fouten waarvan je kunt
leren. Ik ben betrokken bij zo’n 75 crises per jaar, waarvan 25 in de zorg. En toch leer ik nog steeds.’
Bij heel ingewikkelde crises – zoals een ruzie met stakeholders – gebruikt Noud het actorenkwadrant
(zie presentatie). ‘Hiermee maak je inzichtelijk wie het wel/niet eens is met jouw verhaal en wie het
wel/niet eens is met de aanpak.’ Er zijn zes posities mogelijk: coalitiegenoten, vrienden,
opportunisten, twijfelaars, vijanden en opponenten. ‘Gebruik je vrienden en steek geen energie in je
vijanden. Dat is alleen maar olie op het vuur. Richt die energie liever op de twijfelaars en de
opportunisten.’
Proactief of reactief
Een organisatie kan proactief en reactief communiceren. Kiest een organisatie voor reactief, dan is
communiceren dubbel zo lastig als het nieuws onverhoeds alsnog naar buiten komt. De gekozen
vorm van communiceren heeft immers alle schijn van een doofpotstrategie. ‘Als je nog niets kunt
zeggen over de inhoud, communiceer dan bijvoorbeeld wel over het proces’, raadt Noud aan. Hij
onderscheidt zes strategieën, de eerste twee worden het meest gebruikt:
 Excuses en spijt: als het incident verwijtbaar is
 Reputatie en doortastendheid (daadkracht): een besmetting zelf ontdekken of al aankaarten bij
de inspectie dat het niet goed gaat op een locatie, dus voordat er klachten komen
 Aanval en herstel: de strategie die Terumo, fabrikant van injectienaalden, koos toen EenVandaag
ten onrechte naar buiten bracht dat aan de naalden gevaarlijke lijmresten kleefden
 Slachtoffer en underdog
 Externalisering: de schuld op het bordje van een ander schuiven, de overheid bijvoorbeeld
 Mist-strategie: onduidelijk communiceren en hopen dat het overwaait, denk aan ProRail en de
NS in de herfst
Ladder van geloofwaardigheid
Noud besluit zijn presentatie met de ladder van geloofwaardigheid (zie presentatie). ‘Overschat jezelf
niet. De meeste impact hebben de eigen ervaringen van de doelgroep. Daarna komen de ervaringen
van anderen, denk aan familie en de buurman. Hierna volgen de onafhankelijke media, dus wat lezen
de mensen in de krant. Helemaal onderaan staat de impact van de eigen media van een organisatie.
Misschien niet leuk, maar doe er je voordeel mee. Denk aan de cliëntenraad die achter het bestuur
gaat staan of de inspectie.’ Ook belangrijk is de interne communicatie. ‘Op feestjes praten
medewerkers over hun werk. Zorg dat ze goed geïnformeerd zijn. De tijd dat een persbericht op
intranet volstond is voorbij. Maak van je eigen medewerkers goede communicators.’
Sociale media
Uit de zaal komt nog een vraag over sociale media. Wat doen we daarmee? ‘Gebruiken!’, zegt Noud.
Dat betekent bij elke crisis goed monitoren (luisteren) en zenden. ‘Zorg dat je snel gevonden wordt
als bron, met feitelijke informatie. Als je gaat wachten nemen de sociale media het over. En schrik
niet van gekke berichten. Antwoord ook niet direct. Denk eerst goed na over je verhaal. Bovendien
vereist interactie vakmanschap en capaciteit. Dat moet je wel in huis hebben.’ Uit de zaal komt een
mooi voorbeeld. ‘Een cliënt had iets vervelends gepost. Wij hebben gereageerd met de vraag of hij
even wilde bellen. Dat pakte heel goed uit. Want niet veel later postte de cliënt zelf dat hij een goed
gesprek had gehad.’