Verdieping Air France – KLM
advertisement
Notitie: Implementatie van Business Models Opgesteld door: Paulien Lakeman ([email protected]) Priscilla de Meij ([email protected]) Amsterdam, 7 oktober 2008 MER 4 (AO) Versie 1 MBp2 Inhoudsopgave Inleiding.......................................................................................................................................................................... 3 1. Implementatie Business Model ............................................................................................................................. 4 1.1 Inleiding business models ............................................................................................................................ 4 1.2 Verdieping Air France – KLM ....................................................................................................................... 6 1.3 Rol en het effect van IT/ internet op PMC Flying Blue ............................................................................... 7 2. Bibliotheek ABC ................................................................................................................................................... 10 2.1 Huidige situatie .......................................................................................................................................... 11 2.2 Probleemanalyse ....................................................................................................................................... 13 2.3 Nieuwe situatie .......................................................................................................................................... 14 3. Conclusie ............................................................................................................................................................. 18 4. Bronvermelding ................................................................................................................................................... 19 5. Bijlage ....................................................................................................................................................................... 20 2 Inleiding In het kader van de module “Aligning the Organisation” schrijven wij een Notitie Implementatie van business models. Wij leveren een gedegen notitie schrijven over het implementeren van business models bij verschillende organisaties. Allereerst hebben we theoretische onderzoek gedaan naar het onderwerp Business models. Ook verdiepen we ons in de begrippen IT en Internet. Na het eigen maken van deze theorie, passen we de opgedane kennis toe op de casus Bibliotheek ABC. Wij willen doormiddel van een beschrijvend onderzoek antwoordt geven op de vraag wat een business model nou daadwerkelijk is en hoe je het kan toepassen bij organisaties. Wij zullen de kwalitatieve methode hanteren, dit omdat wij over het algemeen gebruik maken van andere onderzoeken(wat vooral uit tekst en een gedeelte uit cijfers bestaat) en van wetboeken, jurisprudentie, samenvattingen, krantenartikelen, tijdschriften, boeken en overheidspublicaties. 3 1. Implementatie Business Model 1.1 Inleiding business models Beschrijving business model Een vaste beschrijving van een business model bestaat naar onze mening niet. Het business model is een buzzwoord die door iedere organisatie anders wordt ingevuld. Hieronder geven we een aantal beschrijvingen waarvan wij vinden dat die het begrip business model het best omschrijven: Een business model beschrijft de wijze waarop een bedrijf of netwerk van bedrijven geld wil verdienen en toegevoegde waarde wil creëren op het gebied van ecologische, technologische, demografische, politieke, sociaal-culturele en economische ontwikkelingen. Een raamwerk voor de product-, dienst- en informatiestromen waarin de rollen van de verschillende partijen in het netwerk beschreven zijn Een beschrijving van het potentiële voordelen van de verschillende partijen in het netwerk In het project houden wij als leidraad de tweede definitie aan: Een raamwerk voor de product-, dienst- en informatiestromen waarin de rollen van de verschillende partijen in het netwerk beschreven zijn. Hoe bepaal je het juiste business model? Het juiste business model kan bepaald worden aan de hand van de ontwerpfactoren en de succesfactoren. Succesfactoren zijn belangrijke voorwaarden voor het realiseren van klantwaarde of het creëren van netwerkwaarde. Voorbeelden van succesfactoren zijn: Acceptabele winst, acceptabele risico’s, duidelijke beeld van doelgroep en vereiste waarde propositie.1 Bij elke kritieke succesfactor horen ontwerpfactoren. Bij ontwerpfactoren kan gedacht worden aan de structuur van de organisatie, specialisatie, personeel, bedrijfsprocessen. Kritieke ontwerpfactoren zijn belangrijke aandachtspunten bij het ontwerp van een business model. De vragen die een organisatie kan stellen om tot een goed business model te komen zijn: Op welke wijze wordt er geld verdiend in de organisatie? Wat is de structuur/rolverdeling van de organisatie? Wat is de kracht(succesfactoren) van de organisatie? Hoe wordt er waarde gecreëerd voor de klanten? Drie business modellen 1) Kameleon business model: Dit model is van toepassing bij een organisatie die haar producten/diensten levert op maat (massaproductie). De waarde van deze organisatie ligt in het feit dat de klant een persoonlijk product of dienst ontvangt. Tijdigheid en gemak zijn belangrijke waarden voor de klant bij deze organisatie. De organisatie ontvangt van de klant zijn/haar gegevens op basis waarvan klantprofielen en kooppatronen kunnen worden opgesteld. Het gaat hier om een organisatievorm die de basis niet veranderd, maar zich aan de buitenkant aanpast aan de wensen van de omgeving/klant. 2 Een voorbeeld van een organisatie die het kameleon business model hanteren zijn autofabrikanten. Autofabrikanten veranderen hun product dat ze leveren niet: De auto. Wel veranderen de modellen van de auto aan de hand van de wensen uit de omgeving. Denk bijvoorbeeld aan de Smart. Deze kleine stadsauto speelde in op het gebrek aan parkeerplaatsen in de steden en is inmiddels een groot succes. 1 2 https://doc.telin.nl/dsweb/GetRendition/Document-54642/html http://primavera.fee.uva.nl/PDFdocs/2001-05.pdf 4 2) Foyer: Foyer onderscheidt een duidelijke relatie tussen organisatie en klant. De waarde die de organisatie biedt aan de klant/participant is het gevoel van een gezamenlijke identiteit, het gevoel om erbij te horen. In het meest zuivere type foyer is er sprake van volledige authenticiteit. Dat houdt in dat de organisatie niet vanuit bepaalde motieven de illusie schept van een gedeelde identiteit met de klant, maar dat er sprake is van een oprechte gemeenschap. In ruil hiervoor geeft de klant zijn of haar loyaliteit aan de organisatie. Lonely Planet is een virtuele gemeenschap waar backpackers informatie met elkaar delen. Aan de hand van profielen en reisverslagen, worden ideeën en ervaringen uitgewisseld. Lonely Planet gebruikt deze informatie om producten en/of diensten aan te bieden. Op deze manier geven zij vorm aan het Foyer Business model. 3) Innovator: Het business model innovator biedt de klant vernieuwing en het gevoel van vooroplopen. In ruil hiervoor krijgt de organisatie van de klanten de ideeën voor nieuwe producten en/of diensten, het meedenken over ontwikkelingen en mogelijkheden en het mede uitwerken van de innovaties. De term Innovator geeft in betekenis van vernieuwing aan waar het bij dit business model om draait. Een voorbeeld van een product dat is voortgekomen uit dit model is de mountainbike. Dit product is ontwikkeld nadat de fietsenfabrikant aan zijn klanten vroeg naar de wensen en verbeteringen. Drie gekozen organisaties en hun business modellen Google Google is opgericht door twee jonge ondernemers(Page en Brin) en inmiddels de grootste zoekbank van de wereld. Met hun eerste opzet zijn zij langs grote firma’s zoals Yahoo gegaan maar niemand had interesse. Dit kwam voort uit het feit dat Google nog geen bruikbaar business model had. Ze hadden een goed concept in handen maar ze hadden nog geen manier bedacht om er daadwerkelijk geld mee te verdienen. In 2001 stelde de oprichter van Overture (nu hun grootste concurrent op het gebied van betaald zoeken) voor om partners te worden. Maar zij weigerden, met als reden dat ze niet geassocieerd wilden worden met een bedrijf dat betaalde advertenties mixte met organische resultaten. Uiteindelijk heeft Google dit concept overgenomen om niet kopje onder te gaan.3 Het succesvolle search business model van Google bestaat uit drie aspecten: Een zoekmachine die relevante zoekresultaten oplevert. Een paid search netwerk: Dit aspect is het belangrijkste in het model. Google verdient geld aan de advertenties van bedrijven die verschijnen bij de zoektocht naar relevante informatie. Bij Google wordt het business model ook wel advertentiemodel genoemd. Eigen bezoekers. Het hebben van een account bij Google levert de organisatie informatie op over de klanten. Daarnaast is er sprake van klantenbinding. Transavia.com Transavia.com is een low budget airline die concurreert op de markt met grote namen zoals Ryanair en Easyjet. In de markt willen ze zich onderscheiden door low budget fare met aandacht. Ook heeft Transavia.com een breed aanbod van reisgerelateerde producten en diensten. Het business model wat Transavia.com voert komt op veel punten overeen met het mondiale niche model. Dit houdt in dat er door de onderneming geen of geringe aanpassing zal plaatsvinden aan de omgeving waarin word geopereerd. Door op deze manier te werk te gaan kan de onderneming een gestandaardiseerd product op de markt brengen dat kan worden aangeboden tegen zeer lage kosten. Naast het mondiale niche model voert Transavia.com ook een low-cost beleid. Bij deze manier van beleid hoort een kostenleiderschapstrategie, doordat de processen en diensten zwaar worden gestandaardiseerd verdwijnt er een groot deel van de kosten. Dit deel van de kosten word teruggegeven aan de consument. Een voordeel van deze strategie is dat het marktaandeel van de 3 http://www.molblog.nl/search/2074 5 flag-carriers word gewonnen. Een ander belangrijk gevolg is dat er door dit beleid een verbreding van de markt plaatsvindt, consumenten die voorheen een ander vervoersmiddel pakten voor korte afstanden maken nu gebruik van het vliegtuig. USG People USG People verleent gespecialiseerde arbeidsmarktdiensten in Europa, gericht op de marktsegmenten algemeen uitzending, specialistische uitzending, professionele detachering en projecten, HR-Services en customer care. Vanuit een aantal zelfstandige werkmaatschappijen worden de diverse diensten aangeboden. 4 USG People onderscheidt zich door haar multibrandstrategie. Deze vorm van marktbenadering is erop gericht om merken met een sterke identiteit en positie in specifieke marktsegmenten naast elkaar te laten floreren, terwijl de ondersteunende diensten om redenen van efficiency zijn samengevoegd. Met een breed dienstenaanbod geven zij invulling aan de vraag naar de diversiteit van onze dienstverlening. De focus van USG People, als leverancier van kennis en capaciteit, is gericht op kwaliteit, groei en winstgevendheid. Het business model van USG People valt onder het brokerage model. Het brokerage model betreft organisaties die kopers en verkopers bij elkaar brengen. USG People brengt werkzoekende en bedrijven die op zoek zijn naar personeel bij elkaar. Ze halen hun inkomsten uit een beloning voor elke gelukte transactie. 5 1.2 Verdieping Air France – KLM KLM (Koninklijke Luchtvaart Maatschappij) is een wereldwijd opererende Nederlandse luchtvaartmaatschappij. KLM werkt sinds de fusie in 2004 nauw samen met Air France, onder de holding Air France – KLM en is daarnaast ook toegetreden bij Skyteam(samenwerkingsverband tussen meerdere vliegtuigmaatschappijen). In omzet is de Air France - KLM Groep de grootste luchtvaartcombinatie ter wereld en staat op de tweede plaats in het luchtvervoer. Hoewel de maatschappijen onafhankelijk blijven opereren, ontstaat er vanaf de fusie in 2004 ook veel synergie. Zo kan in het vervolg gezamenlijk ingekocht worden en kunnen klanten van beide netwerken gebruik maken. De nieuwe holding zetelt in Parijs, maar de KLM zal onder Nederlands recht blijven opereren. Dit voornamelijk van belang voor het behoud van landings- en overvliegrechten. Air France - KLM behaalt zijn omzet uit 3 kernactiviteiten, namelijk vervoer van passagiers, vrachtvervoer en vliegtuigonderhoud.6 De Product Markt Combinatie Frequent Flyer Programma Flying Blue De product markt combinatie(PMC) is het gekozen product of de dienst waarmee een bedrijf zich, al dan niet via een markt, richt op de bevrediging van een bepaalde maatschappelijke behoefte.7 Zo heeft Air France – KLM een PMC frequent flyer programma genaamd Flying Blue. Het idee achter Flying Blue is heel eenvoudig: wanneer men vliegt, in een hotel overnacht of een auto huurt krijgt men de mogelijkheid om Miles te sparen. Deze Miles kan men later weer besteden aan cadeaus, upgrades, gratis vluchten en shoppingvouchers tot speciale privileges. Telkens wanneer een lid van het Flying Blue programma met KLM, Air France, Kenya Airways, Air Europa of SkyTeam-luchtvaartmaatschappijen vliegt, spaart men dus Miles. Zelfs wanneer men op de grond blijft, kan men Miles sparen met de non-airline partners in het Flying Blue-programma. De markt van Flying Blue is de consumentenmarkt van vliegmaatschappijen. Flying Blue richt zich voornamelijk op de klanten die met regelmaat vliegen. Deze PMC is een loyaliteitsprogramma en kan zo trouwe de leden die veelvuldig reizen met de bovengenoemde maatschappijen belonen en een kwalitatief hoge service bieden door elite-voordelen te geven. 4 http://www.usgpeople.nl/index.php?parent_id=197&pk_pagina_id=167 http://www.ou.nl/eCache/DEF/73/223.html 6 Bron: verslag Proftaak Transavia.com Jaar 2 Blok 2 7 Besturen van het Bedrijf, J. Heijnsdijk, 6e editie, pag 99. 5 6 Business model Loyaliteitsprogramma Flying Blue Het business model wat Air France - KLM met de product markt combinatie Flying Blue voert zal op veel punten overeenkomen met het Kameleon business model. Dit houdt in dat Air France – KLM met de PMC Flying Blue de eerder genoemde producten/diensten op maat levert. De waarde bij deze business model ligt in het feit dat de leden een persoonlijk product of dienst ontvangt. Tijdigheid en gemak zijn belangrijke waarden voor de leden. Air France - KLM ontvangt van de leden zijn/haar gegevens op basis waarvan klantprofielen en kooppatronen kunnen worden opgesteld. Het gaat hier om een organisatievorm die de basis niet veranderd, maar zich aan de buitenkant aanpast aan de wensen van de omgeving/leden. 8 Het programma is een integraal onderdeel van de wereldwijde strategie met betrekking tot het Customer Relations Management van de Air France - KLM Groep. Deze strategie is gebaseerd op het principe ‘één groep, twee luchtvaartmaatschappijen’ en is op de eerste plaats gericht op de belangen en de service van de 66 miljoen klanten. Het programma is zowel innovatief als gemakkelijk in gebruik. Flying Blue zorgt ervoor dat de 13,5 miljoen deelnemers maximaal profiteren van voordelen van de gecombineerde netwerken van Air France - KLM. 9 1.3 Rol en het effect van IT/ internet op PMC Flying Blue Rol en effect van IT IT(informatie, communicatie technologie) speelt een grote rol als het gaat om de PMC Flying Blue. Zo gaat de communicatie tegenwoordig voornamelijk via het internet, en krijgt men ook maandelijks een mail met daarin persoonlijk informatie betrekking tot het aantal Miles, aanbiedingen van hotels en andere diensten. Aan de hand van de vijf onderdelen; Productieproces, Verkoop, Inkoop, Service en Betaling zullen wij uitleggen wat de rol en het effect van IT is op Flying Blue. Productieproces Flying Blue levert de eerder genoemde producten/diensten over het algemeen op maat. Zo kijkt Customer Relations Management doormiddel van klantendatabase(profiel, wat zij vaak hebben aangevraagd)naar de vraag en behoeften van de leden zodat zij daar op in kunnen spelen. Daarnaast heeft Flying Blue ook een verschil in deelnemersniveaus. Het leveren van de extra service aan klanten levert de organisatie klantenbinding op. Flyingblue speelt hier in op de behoefte van de klant, namelijk status en het gevoel er bij te horen. Verkoop De klanten van Flying Blue hebben hun eigen account. Flying Blue kan aan de hand van deze klantgegevens een database bij houden over het koopgedrag van de klanten. Ook kan Flying Blue via deze gegevens de klanten informeren over het aanbod van de productie. Inkoop De inkoop van de producten is voor Flying Blue op het gebied van IT niet relevant. Dit komt omdat Flying Blue de derde persoon is op het gebied van aanbod en vraag. Flying Blue gaat samenwerkingsverbanden aan met hotels, autoverhuurbedrijven of vliegtuigmaatschappijen. Deze bedrijven brengen zij door middel van de site samen met de klant van Flying Blue. Op de site bepaalt de klant van welke product of dienst hij gebruik wilt maken. 8 9 http://primavera.fee.uva.nl/PDFdocs/2001-05.pdf http://corporate.airfrance.com/en/strategy/services/flying-blue/index.html 7 Service Doormiddel van IT is het gemakkelijker om de klant te bereiken, ook neemt het aantal leden vaak toe doordat er een lage drempelniveau is. Men kan zo via internet inschrijven en hoeft daar niet helemaal vooruit huis, daarnaast kan de Flying Blue zo de klanten bereiken via een maandelijkse mailing. Door de internetsites is de informatievoorzieningen groot en snel, men kan altijd voor de meest gestelde vragen kijken op de site, staat er iets niet tussen kan men telefonisch contact opnemen met de Customer Contact Service. Daarnaast heeft Flying Blue via Internet voor alle leden een Flying Blue account waar zij doormiddel van een Flying Bluenummer en wachtwoord op kunnen komen. Op account kunnen de leden kijken naar de aantal Miles wat zij hebben en wat zij hebben uitgegeven, profiel wijzigen waar nodig is, het boeken van Awardtickets en kijken wat de aanbiedingen zijn(boeken en betalen).10 Betaling Door IT is betalen via het internet een stuk eenvoudiger geworden. De laatste jaren is Internet bankieren een gemeengoed geworden en is iDEAL niets meer dan een uitbreiding hierop, daarnaast zijn er vele andere soorten ook als PayPal, Ogone en betalen via je creditcard. Door IDEAL of andere internet bankiers kunnen de leden van Flying Blue via hun eigen account om zo eventueel .11 Rol en effect van Internet Internet dient bij Flying Blue voornamelijk als informatiemiddel. De klanten worden geïnformeerd over het aanbod van de producten en kan aan de hand van zijn account het aantal gespaarde Miles bijhouden. Vanuit de klant krijgt Flying Blue informatie over zijn klanten. Om dit duidelijk te maken wordt het hieronder visueel weergegeven. Organisatie Organisatie Aanbod producten Accountgegevens Aanbiedingen Behoeftepatroon klanten Uitgave klanten Aantal klanten(groei/afname) Klant Klant 10http://w3.airfrance.com/BE/nl/local/voyageurfrequent/flyingblue/fblue_essentiel.htm?BV_SessionID=@@@@0055171537.1223555186@@@@&BV_EngineID=cc cfadefghggemfcefecekedgfndgfo 11 http://www.consumentenbond.nl/test/geld_verzekering/betalen/betalen_via_internet/samenvatting/ 8 Het effect van internet kan worden toegelicht aan de hand van verschillende aspecten die een rol spelen bij de PMC Flying Blue. - - - - Het klantenbereik wordt aan de hand van Internet groter. Alle vliegtuigmaatschappijen die vallen onder de Skygroup bieden de klant op de website de mogelijkheid om lid te worden van Flying Blue. Deze service die voornamelijk via het internet wordt aangeboden en gebruikt kan voor klanten die niet met de Skypegroup maatschappijen vliegen een reden zijn om dat juist wel te gaan doen. Alle klanten van Flying Blue hebben een eigen account. Op deze account kunnen de klanten bijhouden hoeveel Miles zij inmiddels hebben gespaard en welke producten en/of diensten zij met deze Miles aan kunnen schaffen. De organisatie verschaft de klant aan de hand van deze account welke aanbiedingen er zijn. In ruil hiervoor krijgt Air France- KLM informatie over het uitgaven en behoeftepatroon van zijn klant. Flying Blue kan deze informatie gebruiken om zijn klanten te behouden en om klanten te werven. Ook is er sprake van binding van klanten. Door vliegtickets aan te bieden met korting, blijft de klant vliegen met Air France – KLM. Het business model van de PMC Flying Blue is inmiddels veranderd. Het sparen van Miles bestaat al voor de opkomst van internet. In eerdere dagen werden de gespaarde Miles en de aanbiedingen geregeld via de post. Dit papierwerk is door de opkomst van Internet uit het business model verdwenen. Het verspreiden van dergelijke informatie is met de opkomst van het internet efficiënter geworden. Buiten de voordelen zijn er ook de nadelen. De concurrentie is een nadelig gevolg van het effect van internet. Een klant is zich tegenwoordig steeds meer bewust van het brede aanbod. De PMC Flying Blue is met 13 miljoen klanten de grootste in Nederland. Zij hebben op nationaal gebied niet veel concurrentie maar in Amerika zijn verschillende maatschappijen die deze service ook aanbieden. 9 2. Bibliotheek ABC Bibliotheek ABC is de grootste bibliotheek van Nederland. In totaal zijn er 27 vestigingen verspreid over een stedelijk gebied. Sinds enige tijd kampt de bibliotheek met een aantal problemen. Zo loopt het aantal lidmaatschappen terug, worden de subsidies van de overheid minder, sluit het aanbod van de boeken niet aan op de vraag en worden er steeds grotere verliezen geconstateerd. Het is een feit dat de bibliotheek moet veranderen als zij het tij wil keren. Probleemstelling: Welk nieuw business model moet worden gehanteerd, zodat het aantal klanten en de inkomsten, zowel aan subsidies als lidmaatschappen, toeneemt? Om tot het antwoord op deze vraag te kunnen komen, wordt er eerst gekeken naar de huidige situatie, daarna worden de kernproblemen uiteengezet en ten slotte wordt de nieuwe, gewenste situatie benoemd en beargumenteerd. Deze thema’s zullen worden ondersteund door deelvragen. Uiteindelijk zal dit rapport worden gepresenteerd aan de Raad van Toezicht en de directrice van Bibliotheek ABC. 10 2.1 Huidige situatie In de huidige situatie wordt gekeken naar hoe bibliotheek ABC op dit moment functioneert. De volgende deelvragen worden in dit hoofdstuk beantwoord: - Wat zijn de huidige primaire en ondersteunende processen? - Wat is het huidige business model? Wat zijn de huidige primaire en ondersteunende processen? Gekeken naar de casus wordt op dit moment alle activiteiten vanuit de bibliotheek op locatie geregeld. Het uitlenen van de materialen(boeken,Dvd’s, Cd’s en videobanen) wordt door de medewerkers aan de balie, handmatig geregistreerd in een centraal systeem. Om een goed beeld te krijgen van de organisatie zetten we de bedrijfsprocessen in kaart. De tertiaire processen( besturing en verbetering) worden hierbij buiten beschouwing gelaten. Primaire processen: De hoofdactiviteit van Bibliotheek ABC is het aanschaffen van materialen(inkoop) en het uitlenen van deze materialen op locatie. (verkoop) Zover bekend uit de casus zijn er geen commerciële activiteiten en staat de bibliotheek op het gebied van ontwikkelingen stil. Ondersteunende processen: Het personeel vormt de belangrijkste ondersteunende dienst. De medewerkers aan de balie zijn verantwoordelijk voor de hierboven genoemde primaire processen. De inkomsten van Bibliotheek ABC bestaat uit het lidmaatschap en de subsidies van de overheid. De technologie in de Bibliotheek bestaat uit het handmatig registreren van de uitgeleende boeken in een centraal systeem. Om de processen duidelijker in beeld te krijgen worden ze hieronder visueel weergeven: Wat is het huidige business model? Voordat er wordt bepaald welk business model van toepassing is op de huidige organisatie, wordt er eerst een raamwerk gemaakt van de organisatie. Dit raamwerk bevat onder andere de geleverde diensten, klantrelaties en andere partijen en leidt uiteindelijk tot het benoemen van het business model. Er zijn verschillende methodes om 11 tot een business model te komen zoals de Canvasmethode. Het CANVAS model bestaat uit negen elementen.12 De Bibliotheek ABC is een non-profit organisatie die regionaal is georganiseerd. Om het raamwerk overzichtelijk en klein te houden, wordt er in dit rapport gebruik gemaakt van de STOF Methode.13 Deze methode bestaat uit vier domeinen: Service, Technologie, Organisatie en Financieel. Meer informatie over deze methode en de vragen die per domein belangrijk zijn, is te vinden in de bijlage. 14 Servicedomein: De dienst van Bibliotheek ABC bestaat uit het uitlenen van de materialen(DVD’s, CD’s en Boeken) aan de klanten. Deze materialen worden ingekocht door de bibliotheek die daarmee rechtmatig eigenaar wordt. De doelgroep van de Bibliotheek is de bevolking die woonzaam is in het stedelijk gebied met een leeftijd tussen de 6-99 jaar oud. Deze doelgroep maakt gebruik van de diensten om verschillende redenen. De materialen dienen bijvoorbeeld als ontspanning of studiemateriaal. Technologisch domein: Alle vestigingen werken met een centraal systeem. In dit systeem worden alle uitgeleende boeken handmatig geregistreerd. Buiten dit netwerk heeft de organisatie geen andere netwerken waar de vestigingen mee werken. Organisatie domein: De organisatie bestaat in de top uit: de directrice (verantwoordelijk is voor de dagelijkse bedrijfsvoering), De raad van toezicht (ziet toe op de activiteiten van de directrice en het personeel). Onder de top komt het personeel dat werkzaam is op de vestigingen. Extern werkt de Bibliotheek ABC met de leveranciers van de boeken. Er zijn geen afspraken met andere instellingen bijvoorbeeld op het gebied van culturele activiteiten. Financieel domein: De inkomsten worden verworven uit subsidies van de overheid. Het subsidiebedrag is gelinkt aan het aantal uitgeleende items. Naast de subsidie zijn er inkomsten vanuit lidmaatschap. Elke klant betaald 10 per jaar voor hun lidmaatschap. De Bibliotheek heeft op dit moment in totaal 175.000 leden. Dit komt neer op een jaarinkomen van € 1.750.000, de subsidie niet meegerekend. De kosten bestaan uit: Personeelskosten, inkoop materialen en onderhoudskosten. Uit deze analyse kan worden vastgesteld dat in de huidige organisatie weinig activiteiten en ontwikkeling plaatsvind. Er wordt al jaren gebruik gemaakt van hetzelfde netwerk en ook het inkomsten en kosten patroon is niet veranderd. Er is een beperkt aanbod van materialen (Dvd’s, CD’s en Boeken). Kort samengevat bestaat de hoofdactiviteit uit het inkopen van materialen die aan de leden wordt uitgeleend. De leden betalen hiervoor jaarlijks een bedrag van 10 euro. Gekeken naar deze gegevens heeft Bibliotheek ABC een subscription model. Een subscription model is een model waarbij de klant een bedrag betaald, in dit geval jaarlijks, om gebruik te kunnen maken van de producten of diensten.15 Dit model is van toepassing op Bibliotheek ABC omdat de leden een jaarlijks bedrag betalen om de materialen van de Bibliotheek te kunnen lenen. Het voordeel van een subscription model is dat een organisatie een goed beeld heeft van zijn inkomsten en kosten patroon en het aantal klanten. Er is weinig onzekerheid. Ook is er sprake van klantenbinding omdat de leden voor een jaar lidmaatschap hebben. Een nadeel hiervan is dat een organisatie lui wordt en niet meegaat in de huidige ontwikkelingen. De bibliotheek ABC moet de gevolgen van dit nadeel nu ervaren. 12 http://business-model-design.blogspot.com/2005/11/what-is-business-model.html https://doc.telin.nl/dsweb/GetRendition/Document-54642/html 14 Bijlage 1: De STOF- Methode 15 http://en.wikipedia.org/wiki/Subscription 13 12 2.2 Probleemanalyse In de probleemanalyse worden de problemen benoemd en nader toegelicht. Er wordt gekeken wat de mogelijke oorzaak is van de problemen en er worden aan de hand van de geconstateerde problemen, verbeteringen geformuleerd. Het aantal lidmaatschappen loopt terug Het teruglopen van het aantal lidmaatschappen is bepalend voor het voortbestaan. Dit probleem leidt tot andere problemen zoals de verminderde subsidies en teruglopende inkomsten(inkomsten uit lidmaatschap). Uit een eerdere analyse is gebleken dat de klant het teveel moeite vindt om een lidmaatschap te verkrijgen. Dit komt voort uit het feit dat de klant voor zijn lidmaatschap naar één van de vestigingen moet komen om zijn/haar lidmaatschap aan te vragen. Het lidmaatschap wordt handmatig geadministreerd, want er zijn geen centrale databasesystemen. Dus buiten dat de klant tijd moet nemen om naar de locatie toe te gaan, kost het proces van registreren ook veel tijd. Naast de factor tijd speelt ook de opkomt van het internet een rol. Het gemak waarmee de klant op dit moment informatie kan vinden, online boeken kan kopen of uitwisselen, wint het van het Bibliotheek concept. Het collectiebeleid Het aanbod van de materialen sluit niet aan op de vraag van de klanten. De kosten van de collectie mogen niet te hoog worden en dat houdt in dat het aanbod gering is. De Bibliotheek ABC heeft een heel klein aanbod van producten(de materialen) en totaal geen aanbod op het gebied van diensten(culturele activiteiten). Technologie Het centrale systeem waarmee de vestigingen werken is ouderwets. De uitgeleende boeken moeten nog steeds handmatig geregistreerd worden en dat kost veel tijd. Daarnaast is er geen systeem voor het beheren van klantgegevens. Er is niet bekend hoe de klanten worden geregistreerd maar vanuit de casus kan opgemaakt worden dat dit niet via de computer wordt gedaan. De Bibliotheken hebben geen website waarop informatie wordt verstrekt of waar de mogelijkheid wordt gecreëerd om een lidmaatschap aan te vragen. Doordat alles nog op locatie wordt geregeld, zijn er heel veel balies aanwezig met personeel. Aan de hand van de problemen die zijn geconstateerd, worden verbeteringen geformuleerd. De verbeteringen moeten uiteindelijk leiden tot een groei van het klantenbestand, wat automatisch leidt tot hogere inkomsten. Deze verbeteringen zullen in het volgende hoofdstuk nader uitgewerkt en toegelicht. - Het uitleensysteem moet gemoderniseerd worden. Het proces moet geautomatiseerd worden. Ook moet er een klantenbestand komen en een website waar de klanten onder andere een lidmaatschap kunnen aanvragen. - Het aanbod van materialen moet worden uitgebreid. Buiten het aanbod van Boeken, DVD’s en CD’s moeten er ook games, magazines en kranten worden aangeboden. Naast de producten kan er gedacht worden aan culturele activiteiten, zoals open podium voor opkomende schrijvers, thema’s en voorleesuren. Ook moet er studieruimtes komen waar studenten kunnen studeren en gebruik kunnen maken van draadloos internet. 13 - 2.3 Schaalvergroting moet ertoe leiden dat er minder bibliotheken komen. In plaats van meerdere kleine bibliotheken ontstaan er basisbibliotheken. De doelstelling is dat de grotere bibliotheken door het beschikbaar krijgen van meer professionaliteit in staat is hogere kwaliteit aan de klanten te bieden. Nieuwe situatie Aan de hand van de voorgaande hoofdstukken wordt er in dit hoofdstuk een voorstel gedaan. Dit voorstel bestaat uit de volgende deelvragen: - Wat zijn de nieuwe primaire en ondersteunende processen? - Welke nieuw business model moet worden gehanteerd? - Welke aanpassingen zijn nodig op het gebied van IT en internet? - Wat zijn de voordelen en nadelen van de gekozen oplossing? - Welke consequenties heeft de nieuwe oplossing voor het personeel? Wat zijn de nieuwe primaire en ondersteunende processen? De eerder genoemde verbeteringen zullen een verandering betekenen in de primaire en ondersteunende processen. De primaire processen zullen meer klantgericht moeten worden ingericht en de ondersteunende diensten zullen met de verbetering van het IT en het internet uitgebreider worden. De nieuwe processen zullen hieronder in een tabel worden weergeven en toegelicht. - Primaire Processen Inkoop materialen moet worden uitgebreid - Ondersteunende Processen Er blijven medewerkers actief achter de balie. Wel zullen medewerkers een meer actieve en organiserende rol gaan spelen. Ook zullen er arbeidsplaatsen verdwijnen doordat er processen worden overgenomen door IT. - Uitlenen van materialen op locatie en via het internet. Het internet moet het mogelijk maken om artikelen via de website te lezen en materiaal te reserveren. - Studieruimte met draadloos internet - - Klanten moeten op de hoogte worden gehouden van culturele activiteiten via een digitale nieuwsbrief. De inkomsten zullen worden geworven uit subsidies, lidmaatschap en tickets voor culturele activiteiten - Klantendatabase - Website Welke nieuw business model moet worden gehanteerd? Uit de nieuwe processen is al af te leiden dat een subscription model niet meer functioneert voor Bibliotheek ABC. De hoofdactiviteit van de Bibliotheek ABC richt zich niet meer alleen op inkoop, uitlenen en het verkrijgen van lidmaatschappen. Ten eerste gaat IT en internet een belangrijke rol spelen in het nieuwe business model. Ten tweede wordt de Bibliotheek klantgerichter. Zo wordt er aan de klant informatie verstrekt en moet aanmelden voor een lidmaatschap via internet mogelijk worden gemaakt. Ook worden er activiteiten georganiseerd die het voor een klant interessant maken om naar de Bibliotheek te gaan. Er is sprake van een ontwikkeling van de bibliotheek van een uitleen- naar een belevenisbibliotheek, waar van alles te doen is rondom informatie, cultuur en educatie. Het nieuwe business model dat moet worden gehanteerd is het Loyalty Business model. 16 Dit model is gericht op het verbeteren van de loyaliteit van de klanten en andere belanghebbenden. Een voorbeeld van dit model is: kwaliteit van de producten en/of diensten leidt tot klanttevredenheid, wat leidt tot loyaliteit van de 16 http://en.wikipedia.org/wiki/Loyalty_business_model 14 klanten en dat leidt uiteindelijk tot winst. Bibliotheek ABC moet de kwaliteit van haar producten en diensten verbeteren. Als de kwaliteitsverbetering bewerkstelligd is, zullen de klanten en belanghebbenden(in dit geval de overheid) tevreden zijn. Tevreden klanten zal leiden tot meer lidmaatschappen voor langere periodes. Hieruit kan de loyaliteit van de klanten worden vastgesteld. Ten slotte leidt dat tot meer inkomsten en dus meer winst. Met deze winst kan weer worden geïnvesteerd in de kwaliteit van de producten en diensten zoals breder aanbod van materialen en organisatie van grotere activiteiten. Met deze stap begin je weer vooraan in de cyclus. 15 Welke aanpassingen zijn nodig op het gebied van IT en internet? Op het gebied van IT en internet zullen er grote veranderingen plaatsvinden. Dit veranderingsproces wordt ondersteund door een mindmap.17 Hier is duidelijk in af te lezen hoe de gedachtegang over de totstandkoming van dit proces is verlopen. De aanpassingen op het gebied van IT wordt onderverdeeld in vier categorieën: Lidmaatschap, Betalingen, Uitlenen en Klantenservice. Deze categorieën worden nader toegelicht. Lidmaatschap:Het verkrijgen van een lidmaatschap moet gemakkelijker worden. Zo moeten bij aanmelding alle gegevens van de klant in een database worden opgenomen. In het lidmaatschappasje moet een chip worden verwerkt zodat de gegevens voor het personeel meteen zichtbaar zijn bij het scannen. Ook moet aanmelden voor een lidmaatschap via de website mogelijk worden. Betalingen: De klanten moeten kunnen betalen via de website. Mogelijke betalingen zijn voor krantenartikelen, tickets voor culturele activiteiten en producten die de Bibliotheek verkoopt.(materialen) Daarnaast zal een systeem ontwikkeld worden waardoor lidmaatschap en boetes aan de hand van automatische incasso mogelijk wordt. Uitlenen: Het handmatig registreren van materialen gaat verdwijnen. In plaats daarvan wordt het uitlenen gemoderniseerd. Dit kan onder andere door de boeken te voorzien van een barcode, zodat ze bij de balie ingescand worden in het systeem. In dit systeem wordt dan automatisch bijgehouden welke boeken een lid heeft en of de boeken binnen het gestelde termijn terug zijn. Via de website kunnen de klanten boeken reserveren en verlengen. Klantenservice: Er komt een klantendatabase. De bibliotheek kan aan de hand van deze database een overzicht krijgen van de vraag van de klanten. Ook zal er een digitale nieuwsbrief verspreid worden met daarin de activiteiten en thema’s. Deze digitale nieuwsbrief worden optioneel verstuurd naar de klanten in het database. De aanpassing op het gebied van Internet heeft betrekking op de website, de studieruimtes en digitale nieuwsbrief: Website: De website heeft meerdere functies. Ten eerste dient het als informatiemiddel naar de klanten toe. De klanten wordt op de website op de hoogte gehouden van de culturele activiteiten, de thema’s en de nieuwste materialen. Ten tweede is de website actief met betrekking tot betalingen en aanmeldingen en ten slotte wordt op de site producten aangeboden. Studieruimte: In de basisbibliotheken worden studieruimtes gecreëerd waar studenten kunnen studeren en gebruik kunnen maken van draadloos internet. Het huidige internetwerk op de aanwezige computers zal worden verbeterd. Digitale nieuwsbrief: Via de mail zal er aan de klanten in de klantendatabase regelmatig een nieuwsbrief worden verstuurd, die de klanten informeert over de activiteiten. Deze nieuwsbrief is optioneel om irritatie te voorkomen. 17 Bijlage 2: Mindmap IT en Mindmap Internet 16 Wat zijn de voordelen en nadelen van de gekozen oplossing? Het nieuwe model brengt heel wat veranderingen met zich mee. Deze veranderingen hebben een positieve invloed, maar aan elke verandering kleven ook nadelen. De voordelen en nadelen worden in een tabel gezet, zodat men zowel op korte termijn als lange termijn deze gegevens mee kan nemen in de voorgenomen besluiten. Voordelen - - - Dit model is een cyclus. Hierdoor blijft de Bibliotheek actief met de wensen en ontwikkelingen in de omgeving en voorkom je dat je organisatie verouderd. Klantenbinding geeft zekerheid, doordat je een aanname kan doen op het aantal leden en de verwachte inkomsten. Nadelen - Het veranderingsproces zal lange een lange tijd in beslag nemen - Door het invoeren van IT zal er personeel ontslagen worden - Er zal pas op lange termijn meer inkomsten worden geworven Met de website kan een breder publiek worden bereikt. Welke consequenties heeft de nieuwe oplossing voor het personeel? Het nieuwe business model zal niet alleen consequenties hebben op het gebied van ontslag, maar ook op de manier waarop het personeel de klanten benaderd in de nieuwe organisatie. Zoals al eerder in het verslag is genoemd, zal het personeel een actievere en organiserende rol krijgen. De aspecten ontslag en opleiding zullen nader worden toegelicht: Ontslag en verplaatsing: De kleinere bibliotheken zullen opgeven worden. Hierdoor komen arbeidsplaatsen te vervallen. Door het toepassen van IT systemen zullen er in de bibliotheken ook minder balies aanwezig zijn. Daartegenover staat dat er meer grote basisbibliotheken worden gecreëerd. Door het vergroten van deze vestigingen zal er op deze plaatsen juist meer personeel nodig zijn. De vrijgekomen plaatsen zullen als eerste worden opgevuld met het huidige personeel. De verplaatsing zal door de afdeling HRM in goede banen geleid worden. Ook zullen er nieuwe functies ontstaan op gebieden zoals webbeheer. Er moet gekeken worden naar de mogelijkheden om het huidige personeel om te scholen en in nieuwe functies te plaatsen. Opleidingen: Er moet een budget vrijkomen waarmee het mogelijk wordt gemaakt om al het personeel opleidingen aan te bieden die in onze en hun ogen nodig zijn. Zo zullen er cursussen moeten worden gevolgd op het gebied van ICT en ondernemend management. Er zal een pakket moeten worden samengesteld met het aanbod van verschillende opleidingen en cursussen. Het personeel zal, afhankelijk van zijn/haar functie, meerdere cursussen en opleidingen aangeboden krijgen. 17 3. Conclusie Na zorgvuldig onderzoek en bestudering van de casus kan er antwoord worden gegeven op de in de inleiding gestelde probleemstelling: Probleemstelling: Welk nieuw business model moet worden gehanteerd, zodat het aantal klanten en de inkomsten, zowel aan subsidies als lidmaatschappen, toeneemt? De huidige situatie en de problemen die spelen bij Bibliotheek ABC zijn in kaart gebracht. Aan de hand van de problemen op het gebied van klanten, inkomsten, uitleensysteem en collectiebeleid werden verbeteringen vastgesteld. Deze verbeteringen luiden: Het uitleensysteem moet gemoderniseerd worden, het aanbod van materialen moet worden uitgebreid en schaalvergroting moet ertoe leiden dat er minder bibliotheken komen. In plaats van meerdere kleine bibliotheken ontstaan er basisbibliotheken. In de huidige situatie was is er sprake van een subscription model. Het nadeel van dit model is dat de Bibliotheken te veel leunen op het feit dat de klanten een jaarlijkse lidmaatschap afsluiten. Het nieuwe business model die Bibliotheek ABC moet hanteren is het Loyalty business model. Dit model gaat ervan uit dat de organisatie kwalitatieve producten en/of diensten levert. Het leveren van kwaliteit levert tevreden klanten en belanghebbenden op. Tevreden klanten zal leiden tot meer lidmaatschappen voor langere periodes. Hieruit kan de loyaliteit van de klanten worden vastgesteld. Ten slotte leidt dat tot meer inkomsten en dus meer winst. Met deze winst kan weer worden geïnvesteerd in de kwaliteit van de producten en diensten zoals breder aanbod van materialen en organisatie van grotere activiteiten. In het geval van de bibliotheek moet de kwaliteit van de producten en diensten verbeterd worden. De bibliotheek gaat van een uitleen naar een belevenisbibliotheek. Dit houdt in dat Bibliotheek ABC zijn aanbod van materialen moet verbreden. Ook moet er naast het aanbod van materialen meer diensten worden geleverd. Deze diensten kun je vertalen naar culturele activiteiten en het creëren van studieruimtes. Ook moet Bibliotheek klantgerichter worden. Een website met informatie, een digitale nieuwsbrief en het gemak van het aanmaken van een lidmaatschap , moet dit mogelijk maken. Bij de besluitvorming tot het overgaan naar een nieuw model moeten de genoemde voordelen en nadelen in acht worden genomen. De introductie van een nieuw business model leidt tot consequenties van het personeel. Deze consequenties hebben betrekking op verplaatsing en ontslag. Door de veranderingen zal het personeel moeten omscholen. Dit kan aan de hand van cursussen en opleidingen. Het is van belang dat HRM deze verandering in goede banen leidt. 18 4. Bronvermelding Boek: - van Dam, N; Marcus, J. [2005] Een Praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten. Wolters Noordhoff. Jagersma, Pieter Klaas. Ebbers, Haico. [2004] Internationale Bedrijfskunde. 1e editie, Amsterdam, Pearson Prentince Hall, Pearson Education Benelux. Heijnsdijk, J. [2005] Besturen van het Bedrijf Leidinggeven en interne organisaties. 6e editie, Groningen/Houten. Wolters Noordhoff. Verslag: - Proftaak Transavia.com Studiejaar 2 Blok 3 2006-2007 Internet: - http://primavera.fee.uva.nl/PDFdocs/2001-05.pdf - http://primavera.fee.uva.nl/PDFdocs/98-22.pdf - http://www.molblog.nl/search/2074 - http://www.klantenservicekenniscentrum.nl/script/downloadattachment.php?aId=da6cbddec212d6926f4 6424fddec94cf&articleId - http://corporate.airfrance.com/en/strategy/services/flying-blue/index.html - http://w3.airfrance.com/BE/nl/local/voyageurfrequent/flyingblue/fblue_essentiel.htm?BV_SessionID=@ @@@0055171537.1223555186@@@@&BV_EngineID=cccfadefghggemfcefecekedgfndgfo - http://www.consumentenbond.nl/test/geld_verzekering/betalen/betalen_via_internet/samenvatting/ - https://doc.telin.nl/dsweb/GetRendition/Document-54642/html - http://business-model-design.blogspot.com/2005/11/what-is-business-model.html - https://doc.telin.nl/dsweb/GetRendition/Document-54642/html - http://en.wikipedia.org/wiki/Subscription - http://en.wikipedia.org/wiki/Loyalty_business_model 19 5. Bijlage Bijlage 1: STOF-METHODE 20 Bijlage 2: MINDMAPS Mindmap 1: IT- Beheer Bibliotheek ABC IT-beheer Bibliotheek ABC I. Lidmaatschap A. pasjes met chip, alle gegevens in computer B. aanmelden via website moet mogelijk gemaakt worden II. Betalingen A. automatische incasso lidmaatschap/boetes B. iDEAL betalingen 1. tickets voor culturele activiteiten 2. boeken die Bibliotheek te koop aanbied 3. bijv. voor artikelen III. Uitlenen materialen A. Klanten kunnen via internet boeken reserveren/verlengen B. Uitlenen geautomatiseerdBoeken voorzien van barcode. Inscannen mogelijk. IV. Klantenservice A. digitale nieuwsbrief B. Database klantgegevens 21 Mindmap 2: Internet Internet . I. Digitale nieuwsbrief De nieuwsbrief wordt verstuurd aan de klanten in de database. Is optioneel. A. Hoe vaak? B. Welke informatie? II. Studieruimtes A. Draadloos Internet B. Verbeterde netwerk computers III. Website A. Meerdere functies 1. Informatiemiddel 2. actieve functie a. Betalingen b. Aanmeldingen 3. Aanbod producten/diensten 22
