Bekijk online

Academiejaar 2014 - 2015
Eerstesemesterexamenperiode
:HZRQDQDZDUGMXVWVRPHPHGLDDWWHQWLRQRUDUHWKHUH
RWKHUHIIHFWV"
Masterproef I neergelegd tot het behalen van de graad van
Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid
Promotor:
Copromotor:
01104321
Elise Fiers
3URI'U)LOLS/LHYHQV
Abstract
Het aantrekken van potentiële werknemers en bekoren van huidige werknemers is een essentiële
component bij het uiteenzetten van een sterk human resources (HR) beleid. Dit onderzoek gaat
de effecten van een positief employer brand na op een aantal financiële prestatiematen. Het
instrumenteel-symbolisch raamwerk wordt gebruikt om de kerndimensies van het employer
brand te conceptualiseren. Data met betrekking tot het employer brand werden verkregen via een
grootschalig onderzoek uitgevoerd door een gerenommeerde HR-services organisatie. Deze
werden gelinkt aan financiële data van een steekproef van 50 Belgische organisaties, afkomstig
uit een uitgebreide pan-Europese databank. Het doel van deze paper is om een integratief beeld
te geven van bestaande literatuur en daarnaast zelf een onderzoek te voeren om zo een bijdrage te
leveren aan het begrip van employer branding en zijn effecten binnen organisaties.
Keywords: Employer brand, attractiviteit, instrumenteel-symbolisch raamwerk,
financiële prestatie
Inhoud
Introductie .......................................................................................................................1
Literatuurstudie................................................................................................................3
Attractiviteit van de organisatie ....................................................................................3
Het employer brand .....................................................................................................4
Employer brand en gerelateerde concepten: een overzicht ........................................4
Communicatie van het employer brand ........................................................................8
Externe marketing ....................................................................................................9
Interne marketing .....................................................................................................9
Hoe beïnvloedt de sociale media het employer brand? ............................................ 10
Instrumenteel-symbolisch raamwerk en employer branding ....................................... 10
Award en employer branding ..................................................................................... 13
Employer brand en prestaties van de organisatie ........................................................ 14
Wat is prestatie? ..................................................................................................... 14
Employer brand en werknemerattitudes. ................................................................. 14
Employer brand en prestaties op organisatieniveau. ................................................ 15
Financiële prestatie nader bekeken ......................................................................... 17
Referenties..................................................................................................................... 21
WE WON AN AWARD
1
Introductie
Wanneer men het begrip ‘employer branding’ googelt, verschijnen onmiddellijk
25.500.000 resultaten. Als de vergelijking gemaakt wordt met vorige decennia is employer
branding vandaag een hot topic geworden. Dit blijkt zowel uit de praktijk als uit de snelle
expansie van wetenschappelijke literatuur hieromtrent. Voor het voortbestaan van organisaties is
het vandaag essentieel dat ze opvallen naast hun concurrenten, zodat ze niet alleen door
potentiële, maar ook huidige werknemers als aantrekkelijk gezien zouden worden. Een populaire
maat om de percepties van het employer brand na te gaan is via ‘best employer surveys’ (Joo &
McLean, 2006). Deze vragenlijsten zijn wijdverspreid en bereiken dus een heel aantal
werkgevers. Bovendien krijgen de resultaten van deze surveys krijgen veel media-aandacht.
‘Employer branding is een activiteit waarbij principes uit marketing worden toegepast op
HR-activiteiten in relatie tot huidige en potentiële werknemers’ (Edwards, 2009, p. 6).
Onderzoek toonde aan dat effectieve employer branding strategieën (a) een competitief voordeel
creëren (Love & Singh, 2011), (b) toewijding van werknemers tot de organisatie verhogen
(Martin, Gollan, & Grigg, 2011) en (c) ondersteuning bieden bij het aantrekken en behoud van
werknemers (Lievens, 2007).
Dit onderzoek is enerzijds relevant voor de wetenschap omdat het, door een integratie van
bevindingen uit verschillende onderzoeksgebieden, een overkoepelende visie geeft op het gebied
van employer branding. Daarenboven spitst het zich toe op een tak van onderzoek die in de HRliteratuur tot nog toe onderbelicht gebleven is. In het verleden werd reeds onderzocht wat de
invloed was van positieve relaties met werknemers op financiële prestaties van de organisatie
(Fulmer, Gerhart, & Scott, 2003). Tevens werden via verschillende analyses van de lijst van ‘100
Beste Werkgevers’ aangetoond dat er een relatie was met goede relatieve financiële- en
marktprestaties. Deze analyses verschenen echter vooral in de populaire bladen en kennen
bijgevolg een heel aantal limitaties (e.g. a-theoretische analyses, geen bevraging van
werknemers, common method bias, hoge correlaties tussen verschillende financiële maten.)
(Fyxell & Wang, 1994). Vernieuwend aan deze studie is dat het een wetenschappelijk gegrond
inzicht geeft over de effecten van een positief employer brand op verschillende financiële
prestatiematen. Het biedt met andere woorden een uitbreiding op vorig onderzoek en een
wetenschappelijk alternatief dat beantwoordt aan beperkingen uit vorig onderzoek.
WE WON AN AWARD
2
HR-managers staan vandaag anderzijds, meer dan ooit, onder druk om de goede werking
van hun afdeling aan te tonen en cijfermateriaal op tafel te leggen. In het huidig bedrijfsklimaat
is het dus voor de HR-afdeling nodig om de winstgevendheid van gemaakte investeringen te
staven. Deze paper is daarom ook relevant voor HR-professionals in het werkveld. Dit onderzoek
kan immers een leidraad bieden en aantonen dat de ‘return on investment’ in employer branding
zich op verschillende vlakken uit. Deze bevindingen laten ook een transfer naar andere
afdelingen van de organisatie toe en zo meer waardering en ondersteuning te verkrijgen voor de
HR-afdeling.
Als centrale assumptie van dit onderzoek, wordt naar voor gebracht dat het employer
brand van een organisatie positief gerelateerd is aan verschillende financiële prestatiematen van
een organisatie. Het employer brand wordt in deze context vanuit het instrumenteel-symbolisch
raamwerk onderzocht zoals uitgewerkt door Lievens en Highhouse (2003).
Figuur 1. Conceptueel model van de relatie tussen het employer brand en financiële prestaties.
WE WON AN AWARD
3
Literatuurstudie
Attractiviteit van de organisatie
Het is vandaag cruciaal dat organisaties weten hoe ze de beste kandidaten moet
aantrekken. Het rekruteren van talentvolle en gekwalificeerde kandidaten zal de komende jaren
alsmaar moeilijker worden (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005). Het is
immers zo dat de huidige demografische en economische omstandigheden een ware ‘war for
talent’ teweeg gebracht hebben. Organisaties proberen zichzelf daarom continu te portretteren als
'beste werkgever’ ( Kavitha & Srinivasan, 2012). Chapman et al. (2005, p. 393) verwezen naar
organisationele attractiviteit als ‘een algemene evaluatie van de attractiviteit van de organisatie
vanuit het gezichtspunt van potentiële kandidaten’. Berthon, Ewing en Hah (2005, p. 151) vulden
deze definitie aan met: ‘de beoogde voordelen die een potentiële kandidaat ziet in het werken
voor een bepaalde organisatie’. Onderzoek naar de attractiviteit van organisaties is zeker relevant
voor deze studie. Het is namelijk een centraal doel van employer branding de perceptie te creëren
dat de organisatie identificeerbaar en aantrekkelijk is naar potentiële kandidaten toe (Edwards,
2009). Een van de meest populaire uitkomstmaten in rekruteringsliteratuur is de beoordeling van
de attractiviteit van de organisatie door de kandidaat (Chapman et al., 2005).
Een verklaring voor de manier waarop deze inferenties en beoordelingen gemaakt
worden, kan vanuit de signaaltheorie (Rynes, 1991; Spence, 1974) gegeven worden. Deze
robuuste theorie legt uit dat kandidaten een beoordeling maken van de organisatie door de
informatie (i.e. signalen) over de karakteristieken van een organisatie te interpreteren die ze
tijdens het rekruteringsproces krijgen. De signaaltheorie, volgens Rynes (1991), probeert uit te
leggen wat de invloed is van verschillende predictoren op de beoordeling van de attractiviteit van
de organisatie (Ehrhart & Ziegert, 2005). Er zijn verschillende predictoren die een lineair
verband met attractiviteit tot de organisatie vertonen (Chapman et al., 2005). De meest
onderzochte zijn: (a) organisationele karakteristieken, (b) karakteristieken van de
rekruteringsconsulent en (c) percepties van het rekruteringsproces. Lievens en Highhouse (2003)
maakten in deze context gebruik van het instrumenteel-symbolisch raamwerk en toonden zo aan
dat de initiële aantrekking van sollicitanten een functie is van twee soorten informatie. Dit gaat
over instrumentele, feitelijke informatie en symbolische, subjectieve attributen. Highhouse,
Thornbury en Little (2005, p. 136) stelden hierbij ook dat ‘toekomstige werkzoekenden
inferenties maken over instrumentele en symbolische dimensies van signalen afkomstig van de
WE WON AN AWARD
4
arbeidsmarkt (i.e. via advertenties, bedrijfsrankings, consumentenervaringen, mond-totmondreclame)’.
Een andere gevestigde waarde binnen de literatuur, die verder op bovenstaande relatie
ingaat, is de sociale identiteitstheorie (Tajfel & Turner, 1979). Deze theorie helpt onderzoekers te
begrijpen onder welke condities kandidaten bepaalde signalen als gunstiger zien dan andere
(Celani & Singh, 2010). Deze theorie (Tajfel & Turner, 1979) argumenteert dat mensen een
natuurlijke nood hebben om zichzelf te linken aan sociale groepen en dat deze groepen deel
kunnen worden van iemands identiteit. In een rekruteringscontext kan gesteld worden dat hoe
sterker sollicitanten geloven dat hun lidmaatschap tot een organisatie relevant kan zijn voor hun
sociale identiteit, hoe meer positieve inferenties ze gaan maken en hoe meer aangetrokken ze
zullen zijn tot die organisatie (Celani & Singh, 2010).
Bepaalde organisaties worden met andere woorden als aantrekkelijker beoordeeld, omdat
kandidaten zich in bepaalde organisaties beter denken te aarden (Tajfel & Turner, 1979) en op
die manier sommige factoren als gunstiger signalen interpreteren (Rynes, 1991; Spencer, 1974).
Het employer brand
Employer brand en gerelateerde concepten: een overzicht
Employer branding is een term die niet enkel in de literatuur van organisatiepsychologie
terug te vinden is, er zijn tevens verschillende invloeden terug te vinden uit andere
onderzoeksgebieden, zoals (a) marketing, (b) bedrijfsmanagement en (c) bedrijfseconomie
(Edwards, 2009). Volgens Martin, Beaumont, Doig en Pate, (2005) is het begrip oorspronkelijk
afkomstig vanuit de marketing- en brandingliteratuur en heeft het door de jaren heen de interesse
van HR-onderzoekers gewekt. De reden hiervoor is volgens Vargo en Lusch (2004) dat de
arbeidsmarkt een shift heeft gemaakt van een goederen- naar een dienstenmaatschappij, waarbij
de rol van kennis en menselijk kapitaal een fundamentele bron is geworden van competitief
voordeel. Edwards (2009, p. 7) beschreef employer branding als volgt: ‘Employer branding gaat
over het identificeren van een unieke en specifieke ervaring van de tewerkstelling door het
geheel van tastbare en ontastbare kenmerken te beoordelen die een bepaalde organisatie aan zijn
werknemers biedt’. Het employer brand bestaat volgens Ambler & Barrow (1996, p. 187) verder
uit ‘het pakket van functionele, economische en psychologische voordelen geleverd door de
tewerkstelling en die geïdentificeerd zijn door de in dienst nemende organisatie’. Deze definitie
impliceert dat een employer brand iets is dat de organisatie toelaat zich te onderscheiden van
WE WON AN AWARD
5
andere door een specifieke ervaring en identiteit te creëren waar mensen zich in kunnen
herkennen. Employer branding komt met andere woorden overeen met het promoten van wat een
organisatie als werkgever aantrekkelijk maakt en hen onderscheidt van andere organisaties
(Lievens, 2007; Lievens & Highhouse, 2003). Op die manier wordt een herkenbare identiteit en
imago ontwikkeld, het employer brand, dat als wenselijk gezien wordt door interne en externe
stakeholders (Love & Singh, 2011).
Het concept ‘employer brand’ doet in de literatuur vaak dienst als een paraplubegrip
(Edwards, 2009) waarbij termen zoals (a) organisationele identiteit, (b) identificatie, (c) interne
marketing, (d) reputatie, (e) imago en (f) persoonlijkheid van organisaties vermeld worden.
Ondanks dat deze begrippen uit verschillende hoeken afkomstig zijn, kunnen ze toch
geïntegreerd worden. Op Figuur 2 is te zien dat de ervaring aangeboden aan huidige en
toekomstige werknemers via het employer brand beïnvloed wordt door verschillende zaken.
Organisaties die reeds een positieve reputatie hebben, hebben meer kans om een succesvol
employer brand aan te bieden dat potentiële en huidige werknemers zal aantrekken (Collins &
Han, 2004). Het is hierbij belangrijk, wanneer men die ervaring van tewerkstelling wil
communiceren, om een authentieke en accurate representatie mee te geven (Martin, 2008). Elke
organisatie zou daarnaast ook specifieke waarden en overtuigingen moeten uitdragen met hun
imago die hun identiteit duidelijk maken. Organisaties zullen bijvoorbeeld ook verschillen in de
mate waarin ze symbolische of instrumentele persoonlijkheidskarakteristieken hebben ( Lievens
et al., 2007).
Figuur 2. Integratie van verschillende termen gerelateerd aan het employer brand
WE WON AN AWARD
6
Om dit construct verder te verduidelijken, is het nodig een beter beeld te geven van
begrippen gerelateerd aan het EB. Volgens Ambler en Barrow (1996) zijn er drie groepen van
concepten die gelijkaardig zijn aan het idee van het EB. Deze zijn (a) de identiteit, (b) de
organisatiecultuur en (c) persoonlijkheid van een organisatie.
Identiteit en identificatie
De literatuur wijst erop dat organisationele identiteit een relevant begrip is om een beter
idee te krijgen van wat een employer brand omvat (e.g Brown, Dacin, Pratt, & Whetten, 2006;
Lievens, Van Hoye, & Anseel, 2007). Organisaties willen namelijk enerzijds talent aantrekken
door een uitnodigend employer brand te ontwikkelen, maar willen aan de andere kant dat dit ook
verenigbaar is met de opvatting die werknemers over de identiteit van de organisatie hebben
(Lievens et al., 2007). De begrippen ‘organisationele identiteit’ en ‘employer brand’ zijn los van
elkaar ontstaan in de literatuur, maar hebben door de jaren heen hun weg naar elkaar gevonden.
Vandaag kunnen ze niet meer los van elkaar gezien worden (Edwards, 2009). De relatie met
organisationele identiteit houdt in dat het employer brand meer is dan simpelweg de ervaring of
de beloning die mensen krijgen door hun tewerkstelling. Dell et al. (2001) brachten naar voor dat
het employer brand mee de identiteit van een organisatie vormt. ‘Het leidt de waarden, systemen,
het beleid en gedragingen in de richting van het aantrekken, motiveren en behouden van huidige
en potentiële werknemers’ (p. 10). Brown et al. (2006, p. 102) beschreven organisationele
identiteit als ‘de mentale associaties over de organisatie die gemaakt worden door zijn leden'.
Deze onderzoekers hebben tevens op basis van de identiteitsliteratuur een overzicht gemaakt en
zo vier gezichtspunten onderscheiden. Dit gaat over (a) wie zijn wij als organisatie (i.e.
organisationele identiteit), (b) wat wilt de organisatie dat anderen over hen denken (i.e.
organisationeel imago), (c) wat meent de organisatie dat anderen van hen denken (i.e.
geconstrueerd extern imago ) en (d) wat vinden stakeholders effectief van de organisatie (i.e.
reputatie).
Figuur 3. Vier organisationele gezichtspunten.
WE WON AN AWARD
7
De identiteitsliteratuur brengt ook de idee van identificatie door werknemers met zich
mee. Een initiële aantrekking tot de organisatie kan, volgens Edwards (2009), uiteindelijk
uitmonden in een bepaalde affiniteit en toewijding tot de organisatie. Met andere woorden, hoe
positiever en aantrekkelijker werknemers de organisatie percipiëren, hoe hoger de toewijding en
motivatie tot de organisatie zal zijn.
Een eerste verklaring voor die affiniteit kan toegelicht worden vanuit de sociale
identiteitstheorie (Tajfel en Turner, 1979). Ashforth en Mael (1989) waren de eersten om de link
tussen deze theorie en de werkomgeving te leggen. Zij gingen er van uit dat mensen zich
identificeren met de organisatie om hun zelfvertrouwen te verbeteren. Ze zagen identificatie als
een vorm van sociale identificatie waarbij mensen zichzelf definiëren in termen van hun
lidmaatschap aan een bepaalde organisatie.
Een andere mogelijke verklaring die de link met het employer brand maakt, is dat
werknemers de unieke waarden die de organisatie uitdraagt overnemen en zich zo met de
organisatie identificeren (Backhaus & Tikoo, 2004). Ze gingen er vanuit dat wanneer
werknemers de waarden die het employer brand uitdrukt, hebben, of zouden willen hebben ze
zich er beter mee identificeren.
Het is interessant om een blik te werpen op deze lange traditie van onderzoeksliteratuur
(e.g. Ashfort & Mael, 1989; Tajfel & Turner, 1979). Uit onderzoek is immers gebleken dat er tal
van voordelen, die verder besproken worden, ontstaan wanneer er sprake is van organisationele
identificatie (Millward & Postmes, 2010). Voorgaand onderzoek bestudeerde vooral hoe
organisaties kandidaten, die vrijwel onbekend zijn met de organisatie als werkgever, kunnen
aantrekken en zich kunnen onderscheiden van hun concurrenten (Turban, 2001). Dit onderzoek
legt de aandacht eerder bij de interne werking van het employer brand. Een positief intern imago
stelt immers ook die attractiviteit en identificeerbaarheid voorop.
Organisatiecultuur
Het begrip bedrijfscultuur kan hier vervolgens ook bij vernoemd worden. Dit is ‘het
geheel van waarden die de organisationele doelen en de identiteit van een organisatie
ondersteunen’ (Lipton, 1996, p. 86). Recent onderzoek (Love & Singh, 2011) naar beste
werkgevers toonde aan dat deze organisaties een cultuur creëren die een belonende werkervaring
voorzien voor hun werknemers door er op te wijzen dat ze mensen aannemen op basis van hun
culturele fit met de organisatie. Dit kan ook in verband gebracht worden met employer branding.
WE WON AN AWARD
8
Dergelijke werkgevers promoten doorgaans een cultuur waarbij een gepast beloningsprogramma
geïmplementeerd wordt om mensen aan te moedigen optimale prestaties te leveren (Love &
Singh, 2011).
Persoonlijkheid van de organisatie
Sinds een aantal jaar is het idee gekomen om te spreken over een organisatie in termen
van persoonlijkheid. De persoonlijkheid van een organisatie kan op een gelijkaardige manier
beschreven worden als het construct merkpersoonlijkheid (Aaker, 1997). Het is ‘het geheel aan
waargenomen, menselijke persoonlijkheidskarakteristieken die geassocieerd worden met de
organisatie’ (Slaughter, Zickar, Highhouse, & Mohr, 2004, p.86). Percepties van persoonlijkheid
van een organisatie worden door verschillende zaken beïnvloed. Dit kan gaan over (a) de
advertenties, (b) kwaliteit van de producten en diensten, (c) fysieke aspecten van de locatie en
(d) werknemers (Slaughter et al., 2004).
De link tussen dit idee en onderzoek werd gemaakt door Lievens en Highhouse (2003).
Ze beschreven persoonlijkheid van organisaties in termen symbolische attributen (zie verder).
Werknemers kennen persoonlijkheidstrekken toe aan een organisatie en gaan die dan linken aan
zichzelf vanuit de behoefte om hun zelfbeeld te verbeteren en hun eigen identiteit te
onderhouden. Op die manier voelen ze tevens een band met de identiteit van een organisatie
(Highhouse et al., 2005). Individuen verwijzen bijvoorbeeld naar sommige organisaties als hip
en naar andere als prestigieus. Deze trekinferenties over organisaties zijn gerelateerd aan het
imago van organisatie als werkgever, waarbij mensen aangetrokken zijn tot bepaalde trekken van
organisaties omdat ze overeenkomen met hun eigen persoonlijkheid (Slaughter et al., 2001).
Communicatie van het employer brand
Employer branding is geen fenomeen dat op zich staat. Zonder communicatie is er geen
sprake van het employer brand. Lloyd (2002, p. 64) argumenteerde dat employer branding gaat
over ‘de inspanningen waarbij er gecommuniceerd wordt naar bestaande en potentiële
werknemers dat de organisatie een wenselijke plaats is om te werken’. Volgens Backhaus en
Tikoo (2004) kan employer branding in drie stappen opgedeeld worden. Als eerste wordt een
toekomstig beeld ontwikkeld van wat de organisatie te bieden heeft. Dit is de centrale boodschap
die de organisatie als werkgever wil meegeven. Ten tweede gaat men de organisatie als
werkgever extern gaan promoten (i.e. externe branding). In de laatste stap gaat men de centrale
boodschap binnen de organisatie en organisatiecultuur incorporeren (i.e. interne branding).
WE WON AN AWARD
9
Externe marketing
Een van de meest geciteerde werken in deze onderzoekstraditie, is dat van Schmitt,
Simonson en Marcus (1995). Zij stelden dat het belangrijk is om esthetische en experiëntiële
troeven uit te spelen. Organisaties worden namelijk steeds meer als merken worden gezien door
buitenstaanders. Esthetiek is een van de kerndimensies van kwaliteit en moet daarom
geïntegreerd worden binnen de algemene communicatiestrategie. Balmer (2001) meende dat
deze vorm van marketing de volgende vraag moet beantwoorden: ‘Kunnen wij als organisatie
een betekenisvolle, positieve wederkerige relatie met de stakeholders opbouwen?’.
Organisaties kunnen verschillende manieren en media gebruiken om hun employer brand
te promoten bij hun stakeholders. Dit kan gaan over (a) betalende advertenties, (b) gratis
publiciteit door media-aandacht, (c) publicaties en (d) PR-activiteiten (Slaughter & Greguras,
2009). Een ander populaire manier die jaarlijks toeneemt aan belang is de zogenaamde ‘best
employer survey’ (Joo & McLean, 2006). Deze vragenlijsten bereiken een heel aantal
werkgevers en de resultaten krijgen veel media-aandacht. Organisaties worden hierbij
beoordeeld op verschillende criteria gerelateerd aan HR-best practices.
Interne marketing
Berry (1995) meende dat werknemers gezien kunnen worden als interne klanten, de jobs
als interne producten en dat inspanningen tot interne marketing de attitudes en investeringen van
het personeel positief kunnen beïnvloeden. Om dit begrip terug te koppelen naar employer
branding, splitsten Foreman & Money (1995) interne marketing op in drie elementen: (a)
ontwikkeling van de werknemers, (b) beloning en (c) aanbieden van een visie waar werknemers
in kunnen geloven. Deze drie types van voordelen kunnen vergeleken worden met de definitie
van Ambler & Barrow (1996) waarbij ontwikkeling als functioneel aspect beschouwd kan
worden, beloning als economisch aspect en visie als psychologisch voordeel.
Ahmed en Rafiq (2004) identificeerden vijf kernelementen om tot een beter begrip van
interne marketing te komen. Ze stelden op basis daarvan volgende definitie voor: ‘De geplande
inspanning, door gebruik van een marketingtechnieken binnen de organisatie, om weerstand tot
verandering te beheersen en om werknemers te coördineren, motiveren en integreren met de
bedoeling om klanttevredenheid te genereren in de dienstensector’ (p. 9).
Yao, Chen en Cai (2013) gaven de aanbeveling om te investeren in interne marketing
door de visie van de organisatie naar werknemers toe te promoten en trainingen te voorzien.
WE WON AN AWARD
10
Deze aanmerking gaven ze op basis van de bevinding dat een sterk verband teruggevonden werd
tussen interne marketing en organisationele prestatie en dat deze relatie gemedieerd werd door de
tevredenheid van de werknemers (Punjaisri & Wilson, 2011; Shiu en Yu, 2010)
Hoe beïnvloedt de sociale media het employer brand?
Voor er sprake was van sociale media, probeerden organisaties aan hun imago en
employer brand te werken via hun jaarlijkse rapporten, publiciteit en specifieke programma’s om
de externe, maar vooral ook interne steun van stakeholders te behouden (Elsbach, Sutton, &
Principe, 1998; Pfeffer & Slancik, 1978). De opkomst van sociale media heeft de manier waarop
organisaties de relaties met hun stakeholders onderhouden, en vooral het impressiemanagement
dat ze voeren, enorm veranderd. Sociale media in de vorm van online mond-tot-mond reclame,
forums, blogs, e-mail en sociale netwerksites bieden een goedkope en makkelijke manier om de
stroom van informatie omtrent het employer brand bij externe en interne stakeholders te laten
toekomen (Jones, Temperley, & Lima, 2009) . Deze zaken zorgen voor een continue
transparantie en verantwoordelijkheid die cruciaal zijn in het behouden en verdedigen van het
imago van de organisatie.
Met de aanzienlijke groei van de sociale media is het niet alleen essentieel dat
organisaties de dynamiek begrijpen van hoe het hen kan helpen in het gebruiken en onderhouden
van een gunstig employer brand, maar ook welke impact het heeft op de financiële prestaties van
een organisatie (Schniederjans, Cao, & Schniederjans, 2013). Deze onderzoekers bevestigden
met hun onderzoek dat financiële prestaties verbeterd kunnen worden door sociale media te
verwerken in de algemene employer brandingstrategie.
Instrumenteel-symbolisch raamwerk en employer branding
Aangezien er veel verschillende factoren zijn die de ervaring van tewerkstelling binnen
een bepaalde organisatie aantrekkelijk maken, is het niet onbelangrijk deze unieke en specifieke
factoren nader te bekijken. Voorgaand onderzoek gaf een eerder gefragmenteerd beeld over
welke attributen een organisatie toelaat zich te differentiëren van zijn concurrenten. (Lievens &
Highhouse, 2003). Als alleen al gekeken wordt naar de verschillende taxonomieën die
ontwikkeld werden om de persoonlijkheid van organisaties beter in kaart te brengen, zien we een
grote verdeeldheid (e.g. Aaker, 1997; Slaughter, Zickar, Highhouse, & Mohr, 2004; Geuens,
Weijters, & Dewulf, 2009). Verschillende onderzoekers (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens,
2007; Lievens et al., 2007) hebben daarom de soms verdeelde ideeën over deze attributen
WE WON AN AWARD
11
samengebracht in een instrumenteel-symbolisch raamwerk. Zo werden initiële bevindingen uit
marketingonderzoek dus ook vertaald naar een rekruteringscontext. Marketing en rekrutering
hebben immers een gelijkaardig doel. Beide mikken op het aantrekken van een specifieke groep
van mensen door hun imago te communiceren.
Oorspronkelijk werden de ideeën van het instrumenteel-symbolisch raamwerk toegepast
in een productmarketingcontext (Park, Jaworski, & MacInnis, 1986). Slaughter et al. (2004)
voerden een onderzoek uit onder de assumptie dat net zoals consumenten bepaalde trekken gaan
toekennen aan een merk, potentiële en toekomstige werknemers dit ook zouden doen om
organisaties te beschrijven. Ze baseerden zich hiervoor op de ideeën van Aaker (1997). Zij ging
namelijk menselijke persoonlijkheidstrekken op basis van het Big Five model (McCrae & Costa,
1989) gaan linken aan merken en kwam zo tot een vijffactorenstructuur. Slaughter et al. (2004)
en DeArmond en Crawford (2011) ontwikkelden een taxonomie van persoonlijkheidspercepties
over de organisatie bestaande uit: (a) verkenner, (b) innovatie, (c) dominantie, (d) stijl en (e)
drift. Anderson, Haar en Gibb (2010) zijn er in geslaagd om deze bevindingen te repliceren. Ze
vonden tevens evidentie voor het gegeven dat innovativiteit, originaliteit en drift gerelateerd zijn
aan attractiviteit van de organisatie.
Waar vorig onderzoek naar employer brand vooral de nadruk legt op het imago in brede
termen (e.g. alom bekend, prestigieus) (e.g. Carmeli, Gilat, & Weisberg, 2006; Smidts, Pruyn, &
Van Riel, 2001), levert het instrumenteel-symbolisch raamwerk een substantiële bijdrage doordat
het een multidimensioneel kader rond het employer brand biedt. Dit raamwerk kan in de praktijk
gebruikt worden om na te gaan welke elementen potentiële en huidige werknemers aantrekken
tot en verbinden met een organisatie. Op die manier kan men het employer brand afstemmen op
noden en wensen van toekomstige en huidige werknemers en derhalve ook de attractiviteit van
de organisatie verhogen (Lievens et al., 2003). De ontwikkeling van dit raamwerk was
baanbrekend in de zin dat ze een integratie maakten van enerzijds de instrumentele, economische
factoren en anderzijds symbolische factoren. Hun ideeën helpen om het subjectieve imago beter
te plaatsen binnen het thema van employer branding, maar ook in relatie tot de meer materiële
zaken.
Het instrumenteel-symbolisch raamwerk valt uiteen in twee dimensies. Ten eerste zijn er
de instrumentele attributen. Deze beschrijven de organisatie in termen van objectieve, concrete
en feitelijke kenmerken (Lievens & Highhouse, 2003). Ze laten voorts toe om de voordelen van
WE WON AN AWARD
12
het werken bij een organisatie te maximaliseren en de kosten te minimaliseren (Katz, 1960). In
een rekruteringscontext kunnen deze attributen de interesse van sollicitanten aanwakkeren door
hun nut die ze met zich meebrengen (e.g. loon, locatie) (Lievens, 2007).
Daarnaast zijn er symbolische elementen, die de organisatie beschrijven in termen van
subjectieve, abstracte en immateriële kenmerken (Lievens & Highhouse, 2003). Deze attributen
krijgen hun waarde door de manier waarop mensen de organisatie waarnemen en trekinferenties
maken (e.g. Apple is hip, IKEA is stijlvol) (Lievens & Highhouse 2003). Volgens Van Hoye,
Cromheecke en Bas (2012) kunnen organisaties zich doorgaans beter van andere onderscheiden
op basis van de symbolische dimensie. In overeenstemming met de sociale identiteitstheorie
(Tajfel & Turner, 1989) en de bevindingen van Highhouse et al. (2005) kan gesuggereerd
worden dat aantrekking of identificatie met symbolische kenmerken van de organisatie
functioneel is. Dit in de zin dat het de sollicitant toelaat te communiceren hoe hij of zij door de
anderen gezien wil worden. Het belang dat gehecht wordt aan de symbolische attributen wordt
met andere woorden gereguleerd door onze wens om de indruk die anderen van ons hebben te
beïnvloeden. Het is dus zo dat wanneer organisaties enkel aandacht hebben voor instrumentele
attributen, een belangrijk deel van wat een organisatie aantrekkelijk maakt uit het oog verloren
wordt (Lievens et al., 2007).
Onderzoek heeft in het verleden aangetoond dat het instrumenteel-symbolisch raamwerk
toepasbaar is op verschillende groepen (i.e. studenten, sollicitanten en werknemers) voor het
identificeren van de kerncomponenten van het employer brand van een organisatie (Lievens,
2007; Lievens & Highhouse, 2003; Lievens et al. 2007; Van Hoye, 2008). Lievens en Highhouse
(2003) lieten zien dat symbolische kenmerken van een organisatie een bijkomend deel van de
variantie verklaren bovenop de instrumentele attributen in het voorspellen van de attractiviteit
van de organisatie. Onderzoek naar de symbolische dimensie bracht het concept ‘sociaal
identiteitsbewustzijn’ naar voor om symbolische aantrekking tot de organisatie beter te begrijpen
(Highhouse et al., 2005). Ze maakten hierbij een onderscheid tussen (a) mensen die meer
aandacht hadden voor sociale aanpassing en (b) mensen die meer aandacht hadden voor de
waarde-expressie bij de keuze van en identificatie met een organisatie. Deze eerste groep
identificeert zich met de organisatie omdat ze denken dat die door anderen als positief aanzien
wordt en hen zo een sociale status verleent en kennen een hoog status- en sociaal
identiteitsbewustzijn. De andere groep identificeert zich eerder met de organisatie omdat ze een
WE WON AN AWARD
13
beeld van kwaliteit en authenticiteit uitstralen. DeArmond en Crawford (2011) toonden een
modererende rol aan van waarde-expressie in de relatie van persoonlijkheidsperceptie van de
organisatie en attractiviteit.
Huidig onderzoek maakt gebruik van het instrumenteel-symbolisch raamwerk om de
effecten van het employer brand op een aantal financiële prestatiematen van de organisatie na te
gaan. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat zowel instrumentele als symbolische percepties van het
employer brand geassocieerd zijn met betere financiële prestaties.
Award en employer branding
Zoals de titel van dit onderzoek al doet vermoeden, kan het gepercipieerd imago
opgekrikt worden door het winnen van een award. Volgens Dutton, Dukerich en Harquail (1994)
hebben individuen de nood om deel uit te maken van een groep die sterke prestaties levert en
zich te laten omringen door roem, ook al is dat niet het resultaat van eigen acties. Het lijkt dus
aannemelijk dat de attitudes en de mate van identificatie van werknemers beïnvloed worden door
een goede beoordeling van de prestaties van de organisatie (Carmeli, Gilat, & Waldman, 2007).
Zoals eerder aangegeven zal de mate waarin een werknemer zich met de organisatie identificeert
positieve gevolgen hebben voor de organisatie (e.g. Dukerich, Golden, & Shortell, 2002).
Verschillende studies hebben reeds de relatie uitvoerig gedocumenteerd tussen
gepercipieerd imago en organisationele identificatie. (e.g. Bergami & Bagozzi, 2000; Dukerich
et al., 2002; Mael & Ashforth, 1992; Smidts et al., 2001). Hendricks en Singhal (1997) vonden
dat winnaars van een kwaliteitsaward een overeenstemmende controlesteekproef van
organisaties overtroffen in termen van bedrijfsresultaten, omzetgroei en beheren en controleren
van de kosten. Volgens Cazzell en Ulmer (2009) kennen awardwinnaars verschillende positieve
financiële uitkomsten (e.g. toename in marktaandeel, verbeterde verkoop, meer productiviteit,
toegenomen return on assets). York en Miree (2004) bevestigden deze bevindingen en vonden in
hun onderzoek dat dit verband zowel voor als na het winnen van een award opgaat.
Hoewel veel van deze data (e.g. Fortune 100, Fortune 500) aanzienlijke media-aandacht
krijgen, moet men echter met kritisch oog naar de resultaten kijken (Fryxell & Wang, 1994). Een
van de grootste kritieken van deze onderzoekers was dat er een interactie was tussen de monomethode bias en halo-effecten (Fryxell & Wang, 1994). Het halo-effect is een antwoordbias die
voor kan komen bij antwoordschalen. Respondenten geven in deze context organisaties die zij
waarderen of respecteren een hoge score op alle items. Deze hoge beoordeling is ongeacht de
WE WON AN AWARD
14
daadwerkelijke prestatie van de organisatie (Ulmer, 2001). De onderzoekers van Fortune zouden
dus al heel voorzichtig moeten zijn in hun interpretatie, zodat ze niet ervan uit gaan dat ze meer
meten dan ze eigenlijk doen.
Om het hoofd te bieden aan deze problemen wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van
het instrumenteel-symbolisch raamwerk om het employer brand in kaart te brengen (Lievens en
Higghouse, 2003). In tegenstelling tot de dataverzamelingsmethodes van Fortune, is dit
onderzoek gebaseerd op een veelvuldig gevalideerd raamwerk. Het onderzoek van Van Hoye et
al. (2014) toonde aan dat zowel instrumentele attributen als symbolische trekinferenties valide
componenten zijn van het employer brand alsook van het imago.
Employer brand en prestaties van de organisatie
Wat is prestatie?
Duquette en Stowe (1993) beschreven organisationele prestatie als een maat en
beoordeling van de feitelijk behaalde doelen van het management. Wetenschappers kunnen zich
zowel op financiële en niet-financiële indicatoren baseren (Venkatraman & Ramanujam, 1986).
Financiële indicatoren verwijzen naar winstgevendheid, return on investment, groeiratio,
marktaandeel en inkomen per aandeel. Niet-financiële indicatoren zijn die zoals productiviteit,
ratio van behaalde doelstellingen, imago, tevredenheid en moraal van de werknemers. In dit
onderzoek wordt de hoofdfocus gelegd op de financiële indicatoren van organisationele prestatie
om de effecten van een sterk employer brand na te gaan.
Employer brand en werknemerattitudes.
Menig onderzoek heeft in het verleden vooral gebruik gemaakt van externe
sollicitantensamples. Het is echter ook interessant om de invloed die het employer brand van een
organisatie uitoefent op de attitudes van zijn werknemers te overlopen. Volgens Berthon et al.
(2005) neemt de dag van vandaag een sterk employer brand alleen maar toe aan belang door het
feit dat het steeds moeilijker wordt om mensen met veel capaciteiten te vinden, die terzelfder tijd
loyale werknemers zijn. Bijgevolg zullen organisatie die het employer brand strategisch inzetten,
om hun werknemers te verenigen met de ideeën van de organisatie, een sterkere positie op de
arbeidsmarkt innemen.
In overeenkomst met Edwards (2010) kan geponeerd worden dat het employer brand
verschillend waargenomen worden door toekomstige en huidige werknemers. Terwijl
sollicitanten enkel geconfronteerd worden met het aanbod (Ambler & Barrow, 1996) van een
WE WON AN AWARD
15
organisatie via communicatiestrategieën, is het zo dat huidige werknemers te maken hebben met
een dubbele perceptie. Naast het pakket dat door de organisatie aangeboden wordt, beoordelen
zij ook de beleefde ervaring van tewerkstelling binnen de organisatie en de voordelen die
daarmee samenhangen. Van Knippenberg (2000) argumenteerde dat meer werkmotivatie en
verbeterde prestaties voortkomen uit organisationele identificatie. Dit wekt positieve attitudes en
een gevoel van eenheid met de organisatie, waardoor de werknemer de ideeën en doelen van de
organisatie overneemt, die internaliseert en integreert met eigen doelen. Deze onderzoeker
erkende het belang van tevreden, gemotiveerde werknemers die zich kunnen identificeren met de
organisatie. Organisaties die er in slagen een emotionele band op te bouwen met hun
werknemers via hun employer brand, zullen merken dat hun werknemers doen wat nodig is om
de organisatie in zijn opzet te doen slagen (Sartain & Schuman, 2006).
Edwards & Edwards (2013) vonden het interessant om de focus van effecten van een
sterk employer brand op werknemers te verleggen naar de vraag hoe de mate van identificatie
met de organisatie, verloopintenties en extra-rol gedrag zouden veranderen wanneer
kernaspecten van het employer brand veranderen. Deze kernaspecten van het employer brand
waren: (a) de perceptie van de uniciteit van de ervaringen door tewerkstelling, (b) de perceptie
van de sterkte van de identiteit van de organisatie, (c) de perceptie van organisationeel prestige
en (d) beoordeling van of de organisatie gedragingen stelt in overeenstemming met zijn
identiteit. Hun bevindingen tonen aan dat wanneer organisaties grote veranderingen kennen in
deze percepties van het employer brand, deze ook een verandering in de attitudes teweeg brengt.
Een interessant gegeven uit hun onderzoek was dat de sterkte van de identiteit (a) van de
organisatie op zich minder belangrijk bleek dan de aard van de identiteit (d). De overige twee
elementen leverden gemengde resultaten op.
Employer brand en prestaties op organisatieniveau.
Men kan zich nu ook afvragen of het employer brand naast de positieve effecten op
niveau van de werknemers, ook zijn voordelen heeft voor de gehele organisatie. Aangezien de
data op organisationeel niveau verkregen werden, is dit ook de kern van dit onderzoek. Het idee
en de praktijk van employer branding is gebaseerd op de assumptie dat menselijk kapitaal de
organisatie zijn waarde geeft, en door investeringen in dat menselijk kapitaal kunnen de
prestaties van de organisatie verbeterd worden (Backhouse & Tikoo 2004). Het is een plausibele
WE WON AN AWARD
16
aanname dat positieve attitudes tegenover de organisatie, gecreëerd door een sterk employer
brand, ook een positieve uitwerking zullen hebben op de prestaties op organisationeel niveau.
Een onderzoek uit de dienstensector van Schlager, Bodderas, Maas en Cachelin (2011)
biedt evidentie voor deze aanname. Ze vonden een positieve relatie tussen de positieve attitudes
gecreëerd door een sterk employer brand en werknemer-klantenrelaties, wat op zijn beurt weer
leidde tot betere prestaties op organisationeel niveau.
Literatuur uit verschillende hoeken stelt dat groepsgedragingen niet altijd toestaan de
meest organisatie-optimale handelingen te stellen (Van Dick, Grojean, Christ, & Wieseke, 2006;
Kerr & Tindale, 2004). Haslam (2004) stelde zich echter op tegen deze visie en meende dat
groepen wel productief kunnen zijn. Dit is afhankelijk van twee condities, die noodzakelijk
voldaan moeten zijn. Vooreerst hangt dit af van de mate waarin gedrag van de leden gebaseerd is
op een sociale identiteit. Daarnaast van de normen en waarden geassocieerd met deze identiteit
en of deze consistent zijn met de belangen van de organisatie. Wieseke, Ahearne, Lam en Van
Dick (2009) toonden het belang van deze sociale identiteit van groepen en organisationele
identificatie aan in relatie met verschillende prestatieconstructen. Ze vonden dat hoe hoger de
graad van identificatie bij verkoopmanagers en –vertegenwoordigers, hoe beter en meer de
verkoopquota gehaald werden.
De prestaties van organisaties hangen niet enkel af van de organisatie zelf, hun
werknemers en hoe zij in groep presteren. Zoals eerder aangegeven zijn er externe factoren,
waaronder ook de media, die kunnen bijdragen tot het succes van de organisatie (Love & Singh,
2011). Joo en Mclean (2006) stelden vast dat organisaties die een goede rating kregen bij
beoordeling van ‘beste werkgevers’(e.g. 100 Best Employers, Canada’s 10 Most Admired
Corporate Cultures), dat deze organisaties financieel stabieler waren, moeilijker te imiteren
waren en een competitief voordeel ten opzichte van hun concurrentie hadden. Verder vond
Douglas (2007) dat deze organisaties een return on investment (ROI) van 14,7% hadden over vijf
jaar tijd, terwijl organisaties die lager in de lijst stonden maar een ROI van 6,5% hadden.
Tot nu toe kan geconcludeerd worden dat organisaties die door investeringen een sterker
employer brand hebben gemiddeld meer tevreden werknemers hebben die op hun beurt betere
prestaties gaan leveren, wat er toe bijdraagt dat ze betere financiële prestaties afleveren.
WE WON AN AWARD
17
Financiële prestatie nader bekeken
Financiële prestatie is een veelzijdig construct dat gemeten kan worden op verschillende
manieren. In onze snel veranderende samenleving hangen de financiële prestaties van een
organisatie ten eerste af van hoe goed de interne bedrijfsprocessen gemanaged worden en ten
tweede van de aanwezigheid van een sterk menselijk kapitaal is (Kaplan & Norton, 1992). Deze
zaken zijn onmiskenbaar om de groeiende concurrentie op de voet te blijven volgen.
Omdat de interesse ligt bij hoe het employer brand op organisationeel niveau gelinkt is
aan financiële prestaties, moet ook gekeken worden naar de literatuur over strategisch human
resource management (SHRM). SHRM gaat de functies van de HR-afdeling proberen uitlijnen
met de strategie van organisaties en focust er dus op om de doelen van de organisatie te helpen
bereiken (Huselid, 1995). Derhalve zal het ook een stroom van betere prestaties geleiden (Bae &
Lawler, 2000). Een interessant en veel besproken idee is het bronnen-gebaseerd standpunt van
Barney (1991). Deze onderzoeker poneerde dat het competitief voordeel van een organisatie
gevormd wordt door moeilijk te imiteren, unieke, niet vervangbare en waardevolle interne
aanwinsten. Binnen deze context kan vastgesteld worden dat organisaties met een sterk employer
brand een uniek, niet te imiteren klimaat creëren waarin de HR-afdeling een belangrijke rol
speelt (e.g. verschillende HR systemen, cultuur, leiderschap). Deze zaken worden in de literatuur
vaak als ‘beste HR-praktijken’ beschreven (Wright & Gardner, 2003).
Voorgaande analyses suggereerden reeds dat organisaties die op de lijst van ‘100 beste
werkgevers’ staan, gemiddeld betere financiële en marktprestaties leveren. Deze rankings kennen
echter verschillende limitaties, aangezien ze afkomstig zijn uit populaire pers (Levering &
Moskowitz, 2001 ). Deze analyses werden a-theoretisch bevonden, aangezien enkel organisaties
uit verschillende sectoren met elkaar vergeleken werden. De werknemers werden tevens nooit
rechtstreeks zelf bevraagd. (Fulmer et al., 2003).
In de literatuur is ten eerste duidelijk een gebrek aan wetenschappelijke evidentie voor de
relatie tussen het employer brand en de financiële prestatie van een organisatie. Daarnaast zijn
vorige operationalisaties van ‘beste werkgever’ vooral financieel van aard om tot dergelijke
rankings te komen en wordt de symbolische dimensie van het instrumenteel-symbolisch
raamwerk uit het oog verloren. In dit onderzoek wordt getracht, door gebruik van het
instrumenteel-symbolisch raamwerk, het employer brand heel nauwkeurig in kaart te brengen en
zo tot een valide ranking te komen die alle essentiële attributen in acht neemt.
WE WON AN AWARD
18
Het onderzoek van Fulmer, et al. (2003) toonde reeds een relatie aan tussen een
aantrekkelijke werkplek, die positieve werknemersrelaties creëert, en goede financiële prestaties.
Hun bevindingen toonden tevens aan dat een aantrekkelijke werkgever belangrijke ontastbare
aanwinsten heeft door de waarde die ze creëren via hun imago. In dit onderzoek gaan we op
basis van gelijkaardige, maar ook andere financiële prestatiematen de relatie tussen een
aantrekkelijk employer brand en financiële prestatie na. Er wordt in dit onderzoek immers vanuit
gegaan dat organisaties die geselecteerd zijn voor de analyses van het employer brand, gedaan
door een bekende HR-services organisatie, reeds een gunstiger employer brand hebben.
Hypothese 1: De aanwezigheid van aantrekkelijke instrumentele attributen van het
employer brand is positief geassocieerd met de financiële prestaties van een organisatie.
Hypothese 2: De aanwezigheid gunstige symbolische attributen van het employer brand
is positief geassocieerd met de financiële prestaties van een organisatie.
In dit onderzoek wordt enkel gebruik gemaakt van financiële ratio’s om de vergelijking
met andere organisaties te kunnen maken, aangezien absolute financiële indicatoren niet toelaten
deze vergelijking te maken. Het employer brand van een organisatie is een deel van de
immateriële activa en kan niet zomaar afgeleid worden uit het jaarverslag van een organisatie.
Hier wordt desalniettemin getracht om de impact van het employer brand op de financiële
prestaties van de organisatie na te gaan. Hsu, Wang en Chen (2013) boden met hun onderzoek al
behoorlijke evidentie voor het gegeven dat de algemene brandingstrategieën positieve, tastbare
financiële uitkomsten creëren. Menig onderzoek naar de effecten op financiële prestaties wordt
nog altijd gedaan in een productmarketingcontext (e.g. Larkin, 2013). Dit onderzoek is met
andere woorden vernieuwend, omdat het vertrekt vanuit het oogpunt van de
organisatiepsychologie. Gegeven de vele voordelen die voortkomen uit een positief
gepercipieerd employer brand, zoals reeds hierboven beschreven, is de uitwerking van dit
concept op de financiële prestatie de moeite om te bekijken.
Vooreerst wordt gebruik gemaakt van ‘return on assets’ (ROA). ROA meet de efficiëntie
waarmee een organisatie zijn activa gebruikt om inkomsten te genereren en het wordt positief
beïnvloed door inspanningen om de opbrengsten te vermeerderen en de uitgaven te verminderen
(Fulmer et al., 2003). Een sterke identificatie met het employer brand van een organisatie en de
positieve attitudes die daarmee gepaard gaan, gaat verloop tegen en verbetert de prestaties, wat
op zijn beurt ROA doet toenemen. Judge, Bono, Thoressen en Patton (2001) toonden aan dat
WE WON AN AWARD
19
positieve relaties met de werknemers de productiviteit verhoogt. Het aggregeren van deze
toegenomen productiviteit zou op zijn beurt het netto inkomen verhogen en zo ook ROA door
groei van output of diensten per werknemer. Positieve attitudes kunnen daarnaast ook gerelateerd
zijn aan extrarolgedragingen en ‘organizational citizenship behavior’ (OCB) (Organ & Ryan,
1995), die leiden tot meer prestatiekwantiteit en –kwaliteit (Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie,
1997); en zo ook tot meer winstgevendheid van de bedrijfseenheid (Koys, 2001).
𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑘𝑜𝑚𝑒𝑛
= 𝑅𝑂𝐴
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠
We gebruiken ook de ratio’s ‘return on equity’ (ROE) en ‘return on capital employed’
(ROCE) die gerelateerd zijn aan het rendement van de prestaties. We gebruiken deze ratio’s om
de waarde en financiële impact van employer brand strategieën na te gaan. ROE gaat na wat de
winstgevendheid is van een organisatie door aan te tonen hoeveel winst ze maakt met het geld
dat aandeelhouders geïnvesteerd hebben (Investopedia, 2015). ROCE is een ratio die de
winstgevendheid van een organisatie nagaat en de efficiëntie waarmee het vermogen gebruikt
wordt (Investopedia, 2015).
𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑘𝑜𝑚𝑒𝑛
= 𝑅𝑂𝐸
𝑒𝑖𝑔𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑟𝑚𝑜𝑔𝑒𝑛 𝑣𝑎𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑎𝑛𝑑𝑒𝑒𝑙ℎ𝑜𝑢𝑑𝑒𝑟𝑠
𝐸𝐵𝐼𝑇
= 𝑅𝑂𝐶𝐸
𝑔𝑒ï𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑒𝑒𝑟𝑑 𝑣𝑒𝑟𝑚𝑜𝑔𝑒𝑛
Vervolgens gebruiken we de winstmarge. De winstmarge gaat na hoeveel een organisatie
van elke euro omzet effectief overhoudt aan opbrengsten (Investopedia, 2015). Deze maat geeft
waardevolle informatie over hoe het employer brand de groei van de organisatie beïnvloedt. Het
is tevens nuttig wanneer we organisaties binnen dezelfde sector willen vergelijken. Organisaties
die een hogere winstmarge hebben, tonen dat ze meer controle hebben over hun financiën dan
hun concurrentie. Lane en Jacobson (1995) suggereerden dat immateriële activa zoals merken en
hun imago toelaten dat een organisatie inkomsten genereert bovenop de materiële activa. Kim,
Kim en An (2003) bestudeerden de relatie tussen financiële prestatie en merkattributen volgens
Aaker (1997) beschreven. Zo vonden ze dat het imago van het merk en de organisatie een
significant positief effect had op de winstgevendheid van de organisatie.
𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑘𝑜𝑚𝑒𝑛
= 𝑤𝑖𝑛𝑠𝑡𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒
𝑜𝑚𝑧𝑒𝑡
Ten slotte wordt de cash flow ratio gehanteerd als maat van financiële prestatie. Dit is een
maat van hoe goed de vlottende passiva gedekt worden door de cash flow, gegenereerd uit de
WE WON AN AWARD
20
acties van de organisatie. Hoe hoger deze uitkomst, hoe beter de organisatie in staat is haar
verplichtingen na te komen. (Investopedia, 2015). Larkin (2013) toonde met haar onderzoek aan
dat positieve percepties van een organisatie de cash flow verhogen en dat het organisaties kan
ondersteunen in periodes van recessie.
𝑐𝑎𝑠ℎ 𝑓𝑙𝑜𝑤
= 𝑐𝑎𝑠ℎ 𝑓𝑙𝑜𝑤 𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜
𝑣𝑙𝑜𝑡𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑎
WE WON AN AWARD
21
Referenties
Aaker, J. L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research, 34(3),
347-356. doi: 10.2139/ssrn.945432
Ahmed, P.K., & Rafiq, M. (2004). Internal marketing: Tool and concepts for customer focused
management. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. The Journal of Brand Management, 4,
185-206. doi:10.1057/bm.1996.42
Anderson, M. H., Haar, J., & Gibb, J. (2010). Personality trait inferences about organizations and
organizational attraction: An organizational-level analysis based on a multi-cultural
sample. Journal of Management & Organization, 16(1), 140-150. doi:
10.1016/j.ceb.2004.01.005
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of
Management, 14(1), 20-39. doi: 10.5465/AMR.1989.4278999
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career
Development International, 9(5), 501-517. doi: 10.1108/13620430410550754
Balmer, J.M. (2001). Corporate identity, corporate branding and corporate marketing – seeing
through the fog. European Journal of Marketing, 35(3), 248-91.
doi.org/10.1108/03090560110694763
Bae, J., & Lawler, J. J. (2000). Organizational and HRM strategies in Korea: Impact on firm
performance in an emerging economy. Academy of Management Journal, 43, 502–517.
doi: 10.2307/1556407
Bergami, M., & Bagozzi, R. P. (2000). Self-categorization, affective commitment and group selfesteem as distinct aspects of social identity in the organization. British Journal of Social
Psychology, 39, 555–77. doi: 10.1348/014466600164633
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17, 99-120. doi: 10.1177/014920639101700108
Berry, L. L. (1995). Relationship marketing of services-growing interest, emerging perspectives.
Journal of the Academy of Marketing Science, 23(4), 236-245. doi:
10.1177/009207039502300402
WE WON AN AWARD
22
Berthon, P., Ewing, M. J., & Hah, L.L. (2005). Captivating company: dimensions of
attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), 151172. doi: 10.1080/02650487.2005
Brown, T. J., Dacin, P. A., Pratt, M. G., & Whetten, D. A. (2006). Identity, intended image,
construed image, and reputation: an interdisciplinary framework and suggested
terminology. Journal of the Academy of Marketing Science, 34(2), 99-106. doi:
10.1177/0092070305284969
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005).
Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the
correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928–944. doi:
10.1037/0021-9010.90.5.928
Carmeli, A. Gilat, G., & Waldman, D. A. (2007).The role of perceived organizational
performance in organizational identification, adjustment and job performance. Journal of
Management Studies, 44(6), 972-992. doi: 10.1111/j.1467-6486.2007.00691.x
Carmeli, A., Gilat, G., & Weisberg, J. (2006). Perceived external prestige, organizational
identification, and affective commitment: a stakeholder approach. Corporate Reputation
Review, 9, 92–104. doi:10.1057/palgrave.crr.1550014
Celani, A., Singh, P. (2011). Signalling theory and applicant attraction outcomes. Personnel
Review, 40(2), 222-238. doi: 10.1108/00483481111106093
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005).
Applicant attraction to organizations and job choice: a meta-analytic review of the
correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90, 928-944.
doi:10.1037/0021-9010.90.5.928
Collins, C. J., & Han, J. (2004), Exploring applicant pool quantity and quality: the effects of
early recruitment practice strategies, corporate advertising, and firm reputation. Personnel
Psychology, 57(3), 685-717. doi: 10.1111/j.1744-6570.2004.00004.x
DeArmond, S., & Crawford, E. C. (2011). Organization Personality Perceptions and Attraction:
The role of social identity consciousness. International Journal of Selection and
Assessment, 19(4), 405-414. doi: 10.1111/j.1468-2389.2011.00568.x
Definition of return on assets. (n.d.). Investopedia. Retrieved from
http://www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp
WE WON AN AWARD
23
Definition of return on equity (n.d.). Investopedia. Retrieved from
http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity.asp
Definition of profit margin (n.d.). Investopedia. Retrieved from
http://www.investopedia.com/terms/p/profitmargin.asp
Dell, D., Ainspan, N., Bodenberg, T., Troy, K., & Hickey, J. (2001). Engaging employees
through your brand (Research Report 1288-01-RR). New York: The Conference Board.
Douglas, M. J. (2007, January 6). 50 Best employers in Canada 2007. Retrieved from
http://content.monster.ca/12021_en-CA_pf.asp.
Dukerich, J. M., Golden, B. R., & Shortell, S. M. (2002). Beauty is in the eye of the beholder:
the impact of organizational identification, identity and image on the cooperative
behaviors of physicians. Administrative Science Quarterly, 47(3), 507–33. doi:
10.2307/3094849
Duquette, D. J., & Stowe, A. M. (1993). A performance measurement model for the office of
inspector general. Government Accounts, 42(2), 27–50.
Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V. (1994). Organisational images and member
identification, Administrative Science Quarterly, 39(2), 239–263. doi: 10.2307/2393235
Edwards, M. R. (2009), An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel
Review, 39(1), 5–23. doi: 10.1108/00483481011012809
Edwards, M. R., & Edwards, T. (2013). Employee responses to changing aspects of the employer
brand following a multinational acquisition: a longitudinal study. Human Resource
Management, 52(1), 27-54. doi: 10.1002/hrm.21519
Ehrhart, K. H., & Ziegert, J. C. (2005). Why are individuals attracted to organizations? Journal
of Management, 31, 901-919. doi: 10.1177/0149206305279759
Elsbach, K. D., Sutton, R. I., Principe, K. E. (1998). Averting expected challenges through
anticipatory impression management: a study of hospital billing. Organization Science, 9,
68–86. doi:10.2307/256313
Foreman S. K., & Money, A. H. (1995). Internal marketing-concepts measurements and
applications. Journal of Marketing Management, 11(8), 755-768.
doi:10.1080/0267257X.1995.9964388
Fryxell, G. E., & Wang, J. (1994). The fortune corporate ‘reputation’ index: Reputation for
what? Journal of Management, 20(1), 1-14. doi: 10.1177/014920639402000101
WE WON AN AWARD
24
Fulmer, I. M., Gerhart, B., & Scott, K. S. (2003). Are the 100 best better? An empirical
investigation of the relationship between being a “great place to work” and firm
performance. Personnel Psychology, 56(4), 965-993. doi: 10.1111/j.17446570.2003.tb00246.x
Geuens, M., Weijters, B., & De Wulf, K. (2009). A new measure of brand personality. Journal of
Research in Marketing, 26(2), 97-107. doi: 10.1016/j.ijresmar.2008.12.002
Haslam, S. A. (2004). Psychology in Organizations: the Social Identity Approach. London,
England: Sage.
Hendricks, K.B., & Singhal, V.R. (1997). Does implementing an effective TQM program
actually improve operating performance? Empirical evidence from firms that have won
quality awards. Management Science, 43 (9), 1258–1274. doi: 10.1287/mnsc.43.9.1258
Highhouse, S., Thornbury, E. E., & Little, I. S. (2005). Social-identity functions of attraction to
organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 134146. doi: 10.1016/j.obhdp.2006.01.001
Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover,
productivity and corporate financial performance. Academy of Management, 38, 635-672.
doi: 10.2307/256741
Hsu, F. J., Wang, T. Y., & Chen, M. U. (2013). The impact of brand value on financial
performance. Advances in Management and Applied Economics, 3(6), 129-141.
Retrieved from
http://www.scienpress.com/journal_focus.asp?main_id=55&Sub_id=IV&Issue=938
Jones, B., Temperley, J., Lima, A. (2009) Corporate reputation in the era of web 2.0: the case
of Primark. Journal of Marketing Management, 25, 927–939. doi:
10.1362/026725709X479309
Joo, B. K., & McLean, G. N. (2006). Best employer studies: A conceptual model from a
literature review and a case study. Human Resources Development Review, 5(2), 228–
257. doi: 10.1177/1534484306287515
Judge, T. A., Bono, J. E., Thoressen, C. J., Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job
performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychology Bulletin, 127
(3), 376-407. doi: 10.1037/l0033-Z909.IZ7.3.376
WE WON AN AWARD
25
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992, Jan). The balanced scorecard – Measures that drive
performance. Harvard Business Review, 1-35. doi:10.1016/j.mar.2005.03.003.
Katz, D. (1960). The functional approach to the study of attitudes. Public Opinion Quarterly, 24,
27-46. doi:10.1086/266945
Kavitha, M., & Srinivasan, P. T. (2012). The relationship between employer image and
organizational attractiveness in the information technology industry. Journal of
Contemporary Research in Management, 7(2), 11-19.
Kerr, N. L., & Tindale, R. S. (2004). Group performance and decision making. Annual Review of
Psychology, 55, 623–655. doi: 10.1146/annurev.psych.55.090902.142009
Kim, H. B., Kim, W. G., & An, J. A. (2003). The Effect of Consumer-Based Brand Equity
on Firm’s Financial Performance. Journal of Consumer Marketing, 20(4), 335-351. doi:
10.1108/07363760310483694
Lane, V., & Jacobson R. (1995). Stock market reactions to brand extension announcements:
the effects of brand attitude and familiarity. The Journal of Marketing, 59(1), 63-77. doi:
10.2307/1252015
Larkin, Y. (2013). Brand perception, cash flow stability, and financial policy. Journal of
Financial Economics, 110(1), 232-253. doi:10.1016/j.jfineco.2013.05.002
Levering, R., & Moskowitz, M. (2001, January 8). The 100 best companies to work for in
America, Fortune, 143(1) 148-168. Retrieved from http://fortune.com/best-companies/
Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a
company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75–102.
doi:10.1111/j.1744-6570.2003.tb00144.x
Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian army. The importance of instrumental and
symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees.
Human Resources Management, 46(1), 51-69. doi: 10.1002/hrm.20145
Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational identity and employer image:
Towards a unifying framework. British Journal of Management, 18(S1), S45-S59. doi:
10.1111/j.1467-8551.2007.00525.x
Lipton, M. (1996). Demystifying the development of an organizational vision. Sloan
Management Review, 37(4), 83-91.
WE WON AN AWARD
26
Lloyd, S. (2002). Branding from the inside out. Business Review Weekly, 24(10), 64-66.
Retrieved from http://www.brw.com.au/
Love, L. F., & Singh, P. (2011). Workplace branding: leveraging human resources management
practices for competitive advantage through “Best Employers Surveys”. Journal of
Business Psychology, 26(2), 175-181. doi: 10.1007/s10869-011-9226-5
Martin, G. (2008). Employer branding and reputation management: a model and some evidence.
In Cooper, C., & Burke, R. (Eds.), Peak Performing Organizations, pp. 252-274,
London, England: Routledge.
Martin, G., Beaumont, P. B., Doig, R. M., & Pate, J. M. (2005). Branding: a new performance
discourse for HR?, European Management Journal, 23(1), 76-88.
doi:10.1016/j.emj.2004.12.011
Martin, G., Gollan, P. J., & Grigg, K. (2011). Is there a bigger and better future for employer
branding? Facing up to innovation, corporate reputations and wicked problems in SHRM.
The International Journal of Human Resource Management, 22(17), 3618-3637. doi:
10.1080/09585192.2011.560880
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1989). The structure of interpersonal traits: Wiggins’s circumplex
and Five-Factor model. Journal of Personality and Social Psychology, 56(4), 586-595.
doi: 10.1037/0022-3514.56.4.586
Millward, L. J., & Postmes, T. (2010). Who we are affects how we do: the financial benefits of
organizational identification. British Journal of Management, 21(2), 327–339. doi:
10.1111/j.1467-8551.2009.00667.x
Park, C. W., Jaworski, B. J., & MacInnis, D. J. (1986). Strategic brand concept-image
management. Journal of Marketing, 50(4), 135–145. doi:10.2307/1251291
Pfeffer, J., Salancik, G. R. (1978) The External Control of Organizations: A Resource
Dependence Perspective. New York, NY: Harper and Row.
Punjaisri, K., Wilson, A. (2011). Internal branding process: key mechanisms, outcomes and
moderating factors. European Journal of Marketing, 45(9/10), 1521-1537. doi:
10.1108/03090561111151871
Return on capital employed (n.d). Investopedia. Retrieved from
http://www.investopedia.com/video/play/return-capital-employed-roce/
WE WON AN AWARD
27
Rynes, S. L. (1991). Recruitment, job choice, and post-hire consequences: A call for new
research directions. In Dunnette, M.D., & Hough, L.M. (Eds.), Handbook of industrial
and organizational psychology (pp. 399-444). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press.
Sartain, L., & Schumann, M. (2006). Brand from the inside. San Francisco, CA: Wiley.
Schlager, T., Bodderas, M., Maas, P., & Cachelin, J. (2011). The influence of the employer
brand on employee attitudes relevant for service branding: an empirical investigation.
Journal of Services Marketing, 25(7), 497-508. doi: 10.1108/08876041111173624
Schmitt, B., Simonson, A., & Marcus, J. (1995). Managing corporate image and identity. Long
Range Planning, 28(5), 82-92. doi: 10.1016/S0024-6301(98)00074-0
Slaughter, J. E., & Greguras, G. J. (2009). Initial attraction to organizations: the influence of trait
inferences. International Journal of Seletion and Assessment, 17(1); 1-18. doi:
10.1111/j.1468-2389.2009.00447.x
Slaughter, J. E., Zickar, M. J., Highhouse, S., & Mohr, D. C. (2004). Personality trait inferences
about organizations: Development of a measure and assessment of construct validity.
Journal of Applied Psychology, 89(1), 85-103. doi: 10.1037/0021-9010.89.1.85
Slaughter, J. E., Zickar, M., Highhouse, S., Mohr, D. C., Steinbrenner, D., & O'Connor, J.
(2001). Personality trait inferences about organizations: Development of a measure and
tests of the congruence hypothesis. Paper presented at the 16th Annual meeting of the
Society of Industrial Organizational Psychology, San Diego, CA.
Smidts, A., Pruyn, A. D., & Van Riel, C. B. (2001). The impact of employee communication and
perceived external prestige on organizational identification. Academy of Management
Journal, 49, 1051–1062. doi: 10.2307/3069448
Schniederjans, D., Cao, E. S., & Schniederjans, M. (2013). Enhancing financial performance
with social media: An impression management perspective. Decision Support Systems,
55, 911-918. doi: 10.1016/j.dss.2012.12.027
Spence, M. (1974). Market Signaling: Informational Transfer in Hiring and Related Screening
Processes. Campbridge, MA: Harvard University Press.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behavior. In S.
Worchel & L. W. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations (pp. 7-24). Chicago:
Nelson-Hall.
WE WON AN AWARD
28
Turban, D. B. (2001). Organizational attractiveness as an employer on college campuses: An
examination of the applicant population. Journal of Vocational Behavior, 58, 293-312.
doi:10.1006/jvbe.2000.1765
Ulmer, R. R. (2001). Effective crisis management through established stakeholder relationships:
Malden Mills as a case study. Management in Communication Quarterly, 11, 51-73. doi:
10.1177/0893318901144003
Van Dick, R., Grojean, M. W., Christ, O., & Wieseke, J. (2006). Identity and the extra mile:
Relationships between organizational identification and organizational citizenship
behaviour. British Journal of Management, 17(4), 283–301. doi: 10.1111/j.14678551.2006.00520.x
Van Hoye, G., Lievens, F., De Soete, B., Libbrecht, N., Schollaert, E., & Baligant, D. (2014).
The image of psychology programs: the value of the instrumental–symbolic framework.
Journal of Psychology, 148(4), 457-475. doi:10.1080/00223980.2013.808602
Van Hoye, G. (2008). Nursing recruitment: Relationship between perceived employer
image and nursing employees’ recommendations. Journal of Advanced Nursing,
63(4), 366-375. doi: 10.1111/j.1365-2648.2008.04710.x
Van Hoye, G., Cromheecke, S., & Bas, T. (2012). The instrumental and symbolic dimensions of
organisations’ image as an employer: a large-scale field study on employer branding in
Turkey. Applied psychology: an international review, 62(4), 543–557. doi:
10.1111/j.1464-0597.2012.00495.x
Van Knippenberg, D. (2000). Work motivation and performance: A social identity perspective.
Applied Psychology, 49(3), 357–371. doi: 10.1111/1464-0597.00020
Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of
Marketing, 68(1), 1-17. doi: 10.1509/jmkg.68.1.1.24036
Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1986). Measurement of business performance in strategy
research: A comparison of approaches. Academy of Management Review, 11(4), 801–
814. doi: 10.5465/AMR.1986.4283976
What does operating cash flow measure? (n.d.) Investopedia. Retrieved from
http://www.investopedia.com/ask/answers/042715/what-does-operating-cash-flow-ratiomeasure.asp
WE WON AN AWARD
29
Wieseke, J., Ahearne, M., Lam, S. K., & van Dick, R. (2009). The role of leaders in internal
marketing. Journal of Marketing, 73(2), 123–145. doi: 10.1509/jmkg.73.2.123
Wright, P.M., & Gardner, T. M. (2003). The human resource-firm performance relationship:
Methodological and theoretical challenges. In Holman, D., Wall, T.D., Clegg, C. W.,
Sparrow, P., & Howard, A. (Eds.), The new workplace: A guide to the human impact of
modern working practices (pp. 311-328). Chichester, UK: Wiley.
Yao, Q., Chen, R., & Cai, G. (2013). How internal marketing can cultivate psychological
empowerment and enhance employee performance. Social Behavior and Personality: An
International Journal, 41(4), 529-537. doi: 10.2224/sbp.2013.41.4.529
York, K. M., & Miree, C. E. (2004). Causation or covariation: an empirical re-examination of the
link between TQM and financial performance. Journal of Operations management, 22,
291-311. doi:10.1016/j.jom.2004.02.001