Strategie 2.2 Douwe Egberts

advertisement
Strategie 2.2
Douwe Egberts
Ramon Vermaak
Koen van Haasteren
Martijn van Beek
SBRM 2G&H
Januari 2012
Mevrouw E.C.M. Willems
Voorwoord
Na negen weken hard werken aan het vak strategie, leveren wij hierbij ons bijbehorende rapport op.
Nadat we op stoom zijn gekomen, verliep het project soepel en hebben we naar onze mening een
zeer goed resultaat op weten te leveren.
Mevrouw Willems heeft een grote bijdrage aan dit project kunnen leveren door in zes weken alle ins
en outs op het gebied van strategie aan ons te hebben geleerd. Ook Douwe Egberts zelf heeft sterke
invloed gehad op dit project, doordat hun website zeer overzichtelijk en up to date is, waardoor we
heel veel informatie tot onze beschikking hadden. Wij gaan ervan uit dat Douwe Egberts een
dermate professionele organisatie is, dat ze grotendeels de informatie uit dit rapport al tot hun
beschikking hebben. Mocht het rapport toch een bijdrage kunnen leveren aan dit bedrijf, zouden wij
dat als groep natuurlijk een zeer mooi resultaat vinden. Wij hopen dat dit rapport door iedereen met
plezier gelezen zal worden en het voor deze en genen nog eens van pas kan komen.
Tot slot wensen wij eenieder succes bij het kiezen/verbeteren van de strategie en hopen wij dat dit
rapport u daarbij op weg mag helpen.
Ramon Vermaak
Koen van Haasteren
Martijn van Beek
Januari 2012
Samenvatting
Opdracht:
De opdracht voor het vak strategie was een bedrijf uit te zoeken en deze geheel te onderzoeken aan
de hand van een interne en externe analyse en op alle strategische niveaus. Wij hebben hiervoor het
bedrijf Douwe Egberts gekozen. In het rapport trappen we af met de visie en missie, het waardebod
en de marktafbakening. Gevolgd door de kern, die bestaat uit de interne analyse, de externe analyse
aan de hand van de ABCD-analyse, een evaluatie, een portfolio-analyse. Tot slot komen wij tot een
conclusie en doen wij enkele aanbevelingen.
Organisatie:
Douwe Egberts is allemaal begonnen in het jaar 1753 toen Egbert Douwes en zijn vrouw Akke
Thijsses een winkel opende in Joure. Hier verkochten zij producten die tot de dagelijkse behoefte van
de consumenten behoorde in die tijd. In 1755 krijgen Egbert en Akke een zoon genaamd Douwe
Egbert en hij neemt in 1780 de zaak van zijn ouders over.
Tot de eerste wereld oorlog gaan er veel producten over de toonbank zoals koffie, tabak en thee zijn
de belangrijkste producten. Verder worden er kandij, suiker, rijst, vermicelli, blauwsel, cichorei,
kaneel, saffraan, stroop, azijn, chocolade, Goudse pijpen en zuidvruchten verkocht.
In 1919 opent Douwe Egberts haar eerste winkel op de Catharijnekade in Utrecht, daar stond de
fabriek waar per paar grote zakken ruwe koffiebonen naartoe werden gebracht om verwerkt te
worden. In het jaar 1924 start Douwe Egberts met een spaarsysteem mensen kunnen punten sparen
door koffie te kopen en met deze punten konden mensen geschenken krijgen.
In de tweede wereldoorlog is er geen aanvoer meer van ruwe koffie en dus gaat Douwe Egberts een
soort eenheidskoffiesurrogaat produceren waarvan de overheid de samenstelling voorschrijft. Het
product Fama zoals het genoemd werd was de grondlegging voor de researchafdeling van Douwe
Egberts.
Het einde van het familiebedrijf Douwe Egberts komt in 1978 het gaat dan een
samenwerkingsovereenkomst aan met het Amerikaanse Consolidated Foods. Dit gaat later Sara Lee
heten wat in 1984 de naam Sara Lee/DE is geworden.
Douwe Egberts is gevestigd in Utrecht, Joure, Wormer, Zaandam en heeft nog in diverse plaatsen
geschenkwinkels. Al deze vestigingen bij elkaar hebben een gezamenlijke omvang van 160.000
vierkante meter. Het hoofdkantoor van Douwe Egberts is gevestigd in zowel Joure als Utrecht. In
Utrecht staat ook de fabriek op dezelfde plek als het hoofdkantoor.
Conclusies:
- Doordat Douwe Egberts bezig is met trainingen voor de boeren zijn ze redelijk goed op weg
om het probleem van de kwaliteit op te lossen en misschien is dit ook wel de oplossing voor
het productieprobleem;
- Douwe Egberts kan het eenvoudige product koffie in vele verschillende en veelzijdige
markten en groepen gebruiken;
- Douwe Egberts opent koffiehuizen, waar in een sfeervolle omgeving de hoogste kwaliteit
koffie geschonken wordt;
- Een laatste ontwikkeling zijn de koffiecups van Douwe Egberts die geschikt zijn voor de
Nespresso-machines;
- Doordat het merk Douwe Egberts al meerdere eeuwen bestaat, is de naamsbekendheid zeer
groot;
-
-
Douwe Egberts is afhankelijk van de handel met exporteurs en tussenhandelaren, waardoor
de aanvoer en de prijzen nooit stabiel zullen zijn;
De hoeveelheid geproduceerde koffiebonen is afhankelijk van een niet beïnvloedbare factor,
het klimaat, die ervoor kan zorgen dat Douwe Egberts minder kan inkopen;
Douwe Egberts koopt steeds meer gecertificeerde koffie in, conform hun doelstelling voor
2015 om minimaal 80% duurzame koffie in te kopen;
Douwe Egberts is bij uitstek marktleider, met ruim 50% marktbezit ten opzichte van de
grootste concurrenten.
Het grootste merk van een substituut is Pickwick, welke ook tot Douwe Egberts behoort;
De concurrent P&G maakt ook een flinke omzet per jaar, waarbij het ook nog eens zo is dat
de methode die P&G hanteert overeenkomt met die van Douwe Egberts;
Douwe Egberts heeft sinds kort net als o.a. Illy en Starbucks ook enkele koffiehuizen.
Hiermee verbreedt Douwe Egberts het publiek en vergroot het voornamelijk ook het gemak
van de consument;
Douwe Egberts besteedt veel aandacht aan duurzaamheid, wat kan worden beschouwt als
een sterk punt van het bedrijf;
Douwe Egberts die goed is in product leadership, kan weinig verbeteren aan de operational
excellence;
Het lange distributiekanaal kan misschien iets ingekort worden, maar Douwe Egberts heeft
het hele distributiekanaal al in eigen handen, dus is dit lastig te bewerkstelligen;
Douwe Egberts heeft geen grip op de prijzen die het moet betalen voor de koffie, hiervan is
de jaarlijkse productie geheel afhankelijk;
Douwe Egberts onderscheidt zich van haar concurrent omdat ze een bepaalde sfeer om het
koffiedrinken heen hebben gecreëerd, deze sfeer is een moment van rust en warmte, alsof je
gewoon even thuis bent.
Aanbevelingen:
Het is lastig om Douwe Egberts aanbevelingen te geven, omdat het bedrijf al zo lang zo sterk in de
markt staat. Wat ze kunnen verbeteren de komende jaren is het importeren van UTZ gecertificeerde
bonen, die op een duurzame manier geproduceerd zijn. In de doelstelling voor 2015 staat dat de
bonen voor 80% duurzaam en UTZ gecertificeerd moeten zijn. De Nederlandse bevolking besteedt
steeds meer aandacht aan duurzaam geproduceerde producten, waardoor het voor Douwe Egberts
zaak is hierin mee te gaan.
Douwe Egberts heeft het bedrijf goed op de rails en is een van de weinige bedrijven die in deze tijd
weinig voelt van de economische crisis. Mensen drinken en zullen altijd koffie blijven drinken, zeker
in een land als Nederland dat echt een koffie land is. Het ligt wat voor de hand om nog meer
koffiehuizen te openen, maar koffiehuizen openen op strategisch logische plekken zou geen slecht
idee zijn. Deze koffiehuizen zitten nog niet overal en als ze er misschien zijn, zijn ze vrij lastig te
vinden. Dit zal de customer intimacy ook zeker een boost geven, waar daar nog winst te behalen valt.
Er kan in de koffiehuizen een optimale sfeer gecreëerd worden die de slogan ook benadrukt: we
willen onze gasten de lekkerste koffie en heerlijke verse food producten bieden, in een warme en
uitnodigende omgeving, geserveerd door gastvrije en vakbekwame mensen.
Douwe Egberts is nauwelijks tot niet actief in de social media. Ze verzinnen allerlei innovatieve en
moderne manieren om mensen bij elkaar te brengen in de sfeer die Douwe Egberts graag ziet, zoals
hun eigen ’Burendag’. Op de social media lijken ze niet erg actief aanwezig te zijn, wat toch een
mooie mogelijkheid is om een heel breed jong publiek te bereiken. Ook kan daar de identiteit en het
imago van Douwe Egberts verbetert worden, door volledig mee te gaan in de tijd.
Inhoudsopgave
Inleiding.............................................................................................................................................. 7
De organisatie..................................................................................................................................... 8
Visie & missie...................................................................................................................................... 9
Waardebod Treacy & Wiersema ......................................................................................................... 9
Marktafbakening .............................................................................................................................. 10
Interne analyse ................................................................................................................................. 10
Inventarisatie doelstellingen & analyse ......................................................................................... 10
Sterkte-zwakte analyse ................................................................................................................. 11
Conclusies ..................................................................................................................................... 12
Afnemersanalyse .............................................................................................................................. 13
Segmentatie/doelgroepkeuze ....................................................................................................... 13
Potentiële markt ........................................................................................................................... 13
Segmentatiecriteria en -strategie .................................................................................................. 14
Klantwaardemodel........................................................................................................................ 14
Merkkracht ................................................................................................................................... 15
Conclusies ..................................................................................................................................... 16
Bedrijfstakanalyse............................................................................................................................. 17
Macro-omgevingsfactoren ............................................................................................................ 17
Algemene marktfactoren .............................................................................................................. 20
Marktomvang ........................................................................................................................... 20
Marktgroei ................................................................................................................................ 21
Productlevenscyclus .................................................................................................................. 21
Bedrijfstakstructuurfactoren ......................................................................................................... 22
Conclusies ..................................................................................................................................... 23
Concurrentieanalyse ......................................................................................................................... 24
Strategieën, succesfactoren, sterke & zwakke punten ................................................................... 25
Conclusies ..................................................................................................................................... 26
Distributieanalyse ............................................................................................................................. 27
Macro - analyse ............................................................................................................................ 27
Meso – analyse ............................................................................................................................. 28
Micro – analyse............................................................................................................................. 29
SWOT ............................................................................................................................................... 29
SWOT-analyse............................................................................................................................... 30
Ontwikkelingen............................................................................................................................. 30
Evaluatie waardestrategie............................................................................................................. 30
Marketingstrategieën ................................................................................................................... 31
Keuze Marketingstrategie ............................................................................................................. 32
Conclusies ..................................................................................................................................... 32
Evaluatie missie, visie, waardebod & doelstellingen ...................................................................... 33
Portfolioanalyse................................................................................................................................ 34
Conclusies......................................................................................................................................... 35
Aanbevelingen .................................................................................................................................. 35
Proces............................................................................................................................................... 36
Product............................................................................................................................................. 37
Bijlagen............................................................................................................................................. 38
6
Inleiding
In dit rapport wordt Douwe Egberts onder de loep genomen, door een onderzoek te doen naar de
interne en externe factoren en op alle strategische niveaus. Dit onderzoek heeft een looptijd gehad
van ongeveer zes weken.
Allereerst wordt de organisatie, de geschiedenis, de visie en missie, het waardebod en de
marktafbakening en andere relevante informatie omschreven. Hierna begint de situatieanalyse, door
een interne analyse en een externe analyse aan de hand van de ABCD-analyse. De vier factoren die
hier aan bod komen zijn de afnemersanalyse, de bedrijfstakanalyse, de concurrentieanalyse en de
distributieanalyse. Hiervoor zullen ook een aantal modellen gebruikt worden, die daarbij toegelicht
zullen worden. Wij sluiten af met een aantal evaluaties en een portfolio-analyse. Tot slot komen wij
tot een conclusie, doen we het bedrijf Douwe Egberts een aantal aanbevelingen en evalueren wij
persoonlijk terug op dit project.
7
De organisatie
Douwe Egberts is allemaal begonnen in het jaar 1753 toen Egbert Douwes en zijn vrouw Akke
Thijsses een winkel opende in Joure. Hier verkochten zij producten die tot de dagelijkse behoefte van
de consumenten behoorde in die tijd. In 1755 krijgen Egbert en Akke een zoon genaamd Douwe
Egbert en hij neemt in 1780 de zaak van zijn ouders over. Het was een bloeiend bedrijf zo bleek uit
de eerste stukken van het orderboek. Na het overlijden van zijn eerste vrouw hertrouwd hij met
Lysbeth Mintjes. Op 1806 overlijd Douwe zelf en zet Lysbeth het bedrijf voort onder de naam van
haar overleden echtgenoot.
Tot de eerste wereldoorlog gaan er veel producten over de toonbank zoals koffie, tabak en thee zijn
de belangrijkste producten. Verder worden er kandij, suiker, rijst, vermicelli, blauwsel, cichorei,
kaneel, saffraan, stroop, azijn, chocolade, Goudse pijpen en zuidvruchten verkocht.
In 1919 opent Douwe Egberts haar eerste winkel op de Catharijnekade in Utrecht, daar stond de
fabriek waar per paar grote zakken ruwe koffiebonen naartoe werden gebracht om verwerkt te
worden.
In het jaar 1924 start Douwe Egberts met een spaarsysteem mensen kunnen punten sparen door
koffie te kopen en met deze punten konden mensen geschenken krijgen. Dit was een succesvolle
poging om klanten rechtstreeks en op een leuke manier aan het bedrijf te binden. Dit punten
systeem bestaat momenteel nog steeds en is daarmee een van de oudste spaarsystemen in
Nederland. In het jaar 1925 komt Douwe Egberts ook met een stempel dit is een rondje met DE erin
deze stempel was voor het eerst te zien op tabaksproducten. Later is deze stempel in veel
verschillende varianten op de markt gekomen en het had toen als functie om de kwaliteit aan te
duiden op een product. De stempel zoals hij nu bekend staat is in 1932 tot stand gekomen toen is
besloten om de stempel nog uitsluitend in het rood te gaan gebruiken.
In de tweede wereldoorlog is er geen aanvoer meer van ruwe koffie en dus gaat Douwe Egberts een
soort eenheidskoffiesurrogaat produceren waarvan de overheid de samenstelling voorschrijft. Het
product Fama zoals het genoemd werd was de grondlegging voor de researchafdeling van Douwe
Egberts.
Douwe Egberts komt in 1967 als een van de eerste bedrijven met een tv-commercial hierin staan
samenhorigheid en een bindende functie van koffie centraal. Dit soort reclames maakt Douwe
Egberts nog steeds. Ze proberen altijd een boodschap mee te geven in hun reclames.
Het einde van het familiebedrijf Douwe Egberts komt in 1978 het gaat dan een
samenwerkingsovereenkomst aan met het Amerikaanse Consolidated Foods. Dit gaat later Sara Lee
heten wat in 1984 de naam Sara Lee/DE is geworden.
De Senseo koffie die wij tegenwoordig allemaal kennen is voor het eerst geïntroduceerd in 2001 en
was het eerste internationale exportconcept dat werd geïntroduceerd met direct diverse varianten
waar men uit kon kiezen. Tegenwoordig staat een Senseo apparaat in bijna alle huishoudens in
Nederland. Douwe Egberts is gevestigd in Utrecht, Joure, Wormer, Zaandam en heeft nog in diverse
plaatsen geschenkwinkels. Al deze vestigingen bij elkaar hebben een gezamenlijke omvang van
160.000 vierkante meter. Het hoofdkantoor van Douwe Egberts is gevestigd in zowel Joure als
Utrecht. In Utrecht staat ook de fabriek op dezelfde plek als het hoofdkantoor. Bij Douwe Egberts
waren op 5 januari 2011 in Nederland 2700 banen, waarvan er waarschijnlijk 90 moesten verdwijnen.
8
Visie & missie
Bij de het formuleren van een missie is het van belang dat er rekening gehouden worden met 2
factoren. Een economisch-technisch gedeelte en een sociaal-maatschappelijk gedeelte, als deze
samengevoegd worden ontstaat er een sterke missie voor een bedrijf.
De missie van Douwe Egberts is: To simply delight you…every day. Hier is zichtbaar dat Douwe
Egberts zich niet helemaal aan deze voorwaarden heeft gehouden. Deze missie bestaat voornamelijk
uit het sociaal-maatschappelijke gedeelte. Op het eerste gezicht zal het niet opvallen, maar er zit
toch een economisch-technisch gedeelte in. To simply delight you…every day betekend vrij vertaald:
om u elke dag te plezieren. Het economisch-technische gedeelte is verstopt in deze uitspraak. Om u
te plezier moet het product gekocht worden en daar heeft Douwe Egberts dan weer een economisch
voordeel aan.
Voor de visie is het belangrijk om na te gaan in welke waarde de onderneming wil gaan voorzien voor
de klanten. Dus eigenlijk antwoord geven op de vraag: waar zijn wij het beste in?
De visie voor Douwe Egberts is: To be the first choice of customers and consumers around the world
by bringing together innovative ideas, continuous process improvement and people who make things
happen.
De visie die voor Douwe Egberts geldt heeft deze elementen allemaal wel tot haar beschikking. Ze
praten hier over een ontwikkeling vanuit de doelgroep, mensen die dingen waar maken. Ze geven
hun identiteit weer, hoe zij waarde willen creëren voor de klant. Door innovatieve ideeën en
constante verbetering. Ook houden ze rekening met lange termijn, door het voorgaande houden ze
rekening met de klanten, door te innoveren en te verbeteren.
Figuur 6.1 Onderdelen van de visie van een onderneming
Bron: Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem
Waardebod Treacy & Wiersema
Het waardebod is een impliciete belofte die een bedrijf aan een klant doet om een bepaalde
combinatie van waarden te leveren, zoals prijs, kwaliteit, keuze, koopgemak e.d. Het waardebod van
Douwe Egberts kan afgeleid worden uit de missie: To simply delight you…every day.
De impliciete belofte die Douwe Egberts haar klant doet is: “Om u te plezieren… elke dag.” De
waarden die Douwe Egberts haar klanten biedt zijn: haar klanten een plezier doen en dit elke dag
door middel van een lekkere kop koffie.
(Bron: http://www.business-it.nl/Download/files/Waardecreatie.pdf)
9
Marktafbakening
Een Strategic Business Unit (SBU) is geconcentreerd rondom een productgroep en heeft de volgende
kenmerken:
- Zij is actief op een markt of op een aantal sterk gerelateerde markten: ze produceert en verkoopt
een duidelijk afgebakend aantal gerelateerde producten en/of voorziet in de behoeften van een
duidelijk gedefinieerde groep afnemers.
- Zij concurreert met een duidelijk afgebakende groep concurrenten.
- Zij heeft een eigen manager die verantwoordelijk is voor de strategische planning en een eigen
winstverantwoordelijkheid heeft.
Een marktafbakening op het niveau van een SBU vindt op vergelijkbare wijze plaats als bij de missie:
aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Er zijn verschillen tussen het
ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
- Aangezien marketingplannen op het niveau van SBU’s worden opgesteld, zal de marktdefinitie op
het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn, terwijl in de missie wat vagere aanduidingen
gebruikt kunnen worden.
- De markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de onderneming; de ‘optelling’ van
alle marktdefinities van de SBU’s zal in theorie overeenkomen met de marktafbakening van hele
onderneming.
Douwe Egberts is actief op de koffie- en theemarkt. De producten die Douwe Egberts produceert en
verkoopt zijn voornamelijk (verschillende soorten) koffie, maar ook thee. Daarnaast voorziet Douwe
Egberts ook in een aantal behoeften van de koffie en thee drinkers. Mensen hebben vaak behoefte
aan een moment van rust, Douwe Egberts heeft het voor elkaar gekregen om een moment van rust
te creëren als men aan een lekkere bak koffie van Douwe Egberts zit. Mensen willen deze sfeer in
huis halen en schaffen daarom producten van Douwe Egberts aan. De afgebakende
concurrentengroep waarmee Douwe Egberts concurreert, bestaat uit: Starbucks, Illy, Nestlé en Max
Havelaar.
De SBU die Douwe Egberts aanhoudt is koffie, in de missie wordt nogmaals benadrukt hoe belangrijk
Douwe Egberts het vindt om de koffie zodanig te produceren en over te brengen op de consument
dat deze een moment van rust beleefd.
To simply delight you ….. every day.
Interne analyse
De Interne analyse is een onderdeel van de situatieanalyse en het strategisch marketingplan. Door
middel van deze analyse worden de sterktes en zwaktes van de onderneming beschreven. De
uitkomst van de analyse dient als input voor de SWOT.
Inventarisatie doelstellingen & analyse
Het gewenste resultaat kan worden bereikt door doelenstellingen. Hiervoor moeten de
doelstellingen eerst geformuleerd worden. Dit gebeurd op 2 manieren:
- De doelstelling moet als leidraad dienen, het heeft dus een communicatieve en motiverende
functie.
10
Het 2e punt waar rekening gehouden moet worden is het planningsproces. Hieraan kan een
onderneming zien of een doelstelling gehaald is of dat er aanpassingen gemaakt moeten
worden om de doelstelling wel te kunnen halen in de toekomst.
Naast deze 2 onderdelen moeten de doelstelling ook SMUR geformuleerd worden. Specifiek, er moet
een tijdsaanduiding gegeven worden anders kan er door het bedrijf geen antwoord worden gegeven
op de vraag of de doelstelling gehaald is. Meetbaar, er moet duidelijkheid zijn over de uitkomst, deze
moet men uit kunnen drukken in cijfers. Zodat er ook wat met de uitkomst gedaan kan worden.
Uitdagend, de doelstellingen moeten niet te makkelijk haalbaar zijn. Dit gaat zal als nadeel hebben
dat de motivatie en prestatie daalt. Realistisch, de doelstelling moet haalbaar zijn. Het heeft geen zin
om onbereikbare doelstellingen te stellen, dit zal mislukken en zal de motivatie ook niet ten goede
komen binnen het bedrijf.
-
Doelstellingen:
Douwe Egberts heeft als doelstelling om op termijn 100% gecertificeerde koffie en thee te
produceren. Voor Nederland heeft Douwe Egberts de doelstelling om 80% van de koffie en thee die
geproduceerd wordt gecertificeerd te maken voor 2015. Hiervoor heeft Douwe Egberts een aantal
punten geformuleerd om deze doelstelling te kunnen bereiken.
In februari 2011 was 1/3 van de koffie en thee dat geproduceerd werd in Europa al voorzien van het
UTZ certified keurmerk. Dit is natuurlijk nog lang niet genoeg om aan de doelstelling te voldoen maar
daar is nog tijd voor om dat wel te bereiken.
Douwe Egberts wil ook nog milieubewust gaan produceren. Ze willen de verpakkingen en
energieverbruik met 20% reduceren in 2015 ten opzichte van 2005, daartoe zijn ze al aardig op weg
want momenteel staat de teller op 15%.
Hiernaast gaan ze ook zorgen voor energie zuiniger transport, dus minder CO 2 uitstoot. Douwe
Egberts is volgens Lean & Green bezig met om te kijken of ze energie zuinige bestelauto’s kunnen
krijgen om hun ladingen te vervoeren. Er zijn nu nog te veel lege kilometers, samen met logistieke
dienstverleners en andere verladers zijn ze bezig een oplossing te vinden voor het probleem dat men
“ lege kilometers “ noemt. Dit zijn de kilometers waarbij de vrachtwagens wel CO2 uitstoten, maar
geen lading vervoeren en dus eigenlijk nutteloos zijn. Deze kilometers willen ze opvullen zodat er
altijd een lading in de vrachtwagens aanwezig is en dat dus ook de kosten reduceert.
Dit is een project waarbij ze dus rekening houden met de maatschappelijke verantwoordelijkheid die
het bedrijf graag wil uitstralen op de buitenwereld en de werknemers die als resultaat hiervan meer
gemotiveerd zouden moeten worden.
Als laatste zoekt Douwe Egberts naar het efficiënt inrichten van haar inboundstromen, zodat ze
efficiënter kunnen produceren en minder kosten zullen hebben aan de productie, opslag en vervoer.
Dit zijn voor Douwe Egberts belangrijke redenen om de inboundstromen ook te formuleren als
doelstellingen.
Sterkte-zwakte analyse
Dit is een analyse van de sterke en zwakke punten van Douwe Egberts die binnen het bedrijf
aanwezig zijn, waar is het bedrijf goed in en waar zouden nog eventuele verbeteringen kunnen
zitten. Deze verbeteringen kunnen soms maar heel minimaal zijn, maar elke verbetering is er 1 en
daarmee zet het bedrijf een stapje in de goede richting. Het beter zijn dan de concurrent staat of valt
met een goede sterkte en zwakte analyse. Als de concurrent beter is op bepaalde punten die voor de
consument doorslag geven om bij jou of bij de concurrent te kopen heb je een probleem. De kans
bestaat dan dat potentiële klanten overstappen naar de concurrent. Met een sterkte en zwakte
analyse breng je dus in kaart waar een eventuele concurrent op in kan spelen en waar het bedrijf dus
11
rekening mee moet houden. De sterke en zwakke punten hebben alleen betrekking op de
punten/merk waarvoor het marketingplan gemaakt is.
Sterktes:
- Naamsbekendheid
- Duurzaamheid
- Betrouwbaarheid
Douwe Egberts heeft door de jaren heen een sterke naamsbekendheid opgebouwd. In Nederland
weet iedereen wie Douwe Egberts is en wat ze doen. Door de reclames die ze maken weet ook
iedereen dat Douwe Egberts streeft naar goede kwaliteit voor een betaalbare prijs. Deze prijs moet
niet ten koste gaan van de koffieboeren, Douwe Egberts is bezig om deze boeren trainingen te geven
in hoe zij hun productie kunnen vergroten en dus meer geld kunnen krijgen voor hun teelt.
Douwe Egberts wil ook dat in 2015 80% van de Nederlandse koffie het UTZ certified kenmerk heeft,
dit houdt in dat de koffie duurzaam geproduceerd is en dat de koffieboeren er een goede prijs voor
gekregen hebben. Doordat iedereen weet wat Douwe Egberts dus doet voor goede koffie is dat hun
naamsbekendheid ook ten goede gekomen.
Iedereen betaalt nu liever iets meer voor zijn/haar koffie als men weet dat het duurzaam
geproduceerd is. Douwe Egberts staat hiervoor en heeft dus ook een reputatie om hoog te houden,
als Douwe Egberts opeens komt met slechte kwaliteits koffie of koffie waarvoor de boeren een
slechte prijs gehad hebben, zal dit de naamsbekendheid en betrouwbaarheid van Douwe Egberts
zwaar aantasten.
Zwaktes:
- Schommelende prijzen
- Geen standaard kwaliteit
- Schommelende productie
In de landen waar koffie geteeld wordt zit elk jaar wel verschil in de oogst, dit kan te maken hebben
met de verschillen in het klimaat. Doordat de oogst van jaar tot jaar verschilt, verschilt de prijs ook
elk jaar en krijg je dus last van prijs verschillen in zowel producerende als importerende landen. Dit
heeft allemaal als gevolg dat de kwaliteit van de koffie terugloopt. Er kan op dat moment niet
voldaan worden aan de vraag van consumenten, op dat moment zal er gebruik gemaakt moeten
worden van mindere kwaliteitsbonen.
Natuurlijk zijn er ook jaren waarin er koffie in overvloed is, de kwaliteit zal dan top zijn en dat wordt
vaak ook direct opgemerkt door de consument. Helaas heeft niemand invloed op het weer en kan er
dus niet gezorgd worden voor standaard kwaliteit. Doordat het weer vaak invloed heeft op het weer
heeft het weer ook invloed op de productie, als er niet genoeg bonen tot beschikking zijn zal de
productie teruglopen. Dit wordt op een later moment wel opgevangen en er zijn natuurlijk
buffervoorraden aanwezig zodat er altijd voldaan kan worden aan de vraag van de consumenten.
Conclusies
Als er gekeken wordt naar de sterke en zwakke punten van Douwe Egberts, valt er te zien dat er nog
wel wat punten zijn die verbeterd kunnen worden. Het zijn toch ook dingen die buiten de invloed van
de mensen vallen. Als er oplossingen gezocht moeten worden voor deze problemen, gaat dit veel te
veel geld kosten en zal dit ook weer ten koste gaan van de kwaliteit en prijzen van de koffie uit die
landen.
Zoals de sterke punten van Douwe Egberts eruit zien hebben ze het redelijk goed voor elkaar, dit
moeten ze natuurlijk wel volhouden. Doordat ze bezig zijn met de trainingen voor de boeren zijn ze
redelijk goed op weg om het probleem van de kwaliteit op te lossen en misschien is dit ook wel de
oplossing voor het productieprobleem. Of dit echt het geval is zal duidelijk worden in 2015 als 80%
van de koffie in Nederland gecertificeerd moet zijn.
12
Afnemersanalyse
De afnemersanalyse is het eerste onderdeel van de ABCD-analyse, waarbij de resultaten gebruikt
worden in de externe analyse. Door een afnemersanalyse uit te voeren zal de klant worden begrepen
en kan de onderneming de strategie hierop afstemmen. Deze resultaten kunnen later verwerkt
worden in een SWOT-analyse, waarop de uiteindelijke strategiekeuze gebaseerd is.
Segmentatie/doelgroepkeuze
Douwe Egberts richt zich op twee markten, de zakelijke markt en de consumentenmarkt. Onder de
zakelijk markt vallen de volgende segmenten:
- Bedrijven
- Horeca
- Overheid
- Onderwijs
- Gezondheidszorg
Onder de consumentenmarkt vallen alle consumenten die Douwe Egberts in huis halen, door deze te
kopen bij supermarkten e.d.
Douwe Egberts moet zich in beide markten focussen op het gedrag. Dat houdt in dat ze in de markt
moeten kijken naar factoren als loyaliteit, gebruiksfrequentie, koopbereidheid, doel van gebruik,
mate van gebruik en het gebruiksmoment. Het merk Douwe Egberts is ook gerelateerd aan een
bepaalde levensstijl, waardoor psychografische factoren ook een rol spelen. Douwe Egberts is een
nationaal bekent product, die in alle regio’s van Nederland te verkrijgen is. Geografische factoren
spelen daardoor voor Douwe Egberts een mindere rol van betekenis. Er kan niet demografisch
gesegmenteerd worden, omdat de gebruikers van koffie heel erg veel van elkaar kunnen verschillen
qua leeftijd, geslacht of inkomen.
Potentiële markt
De markt van koffie is altijd in beweging en daardoor kunnen er telkens weer nieuwe doelgroepen
worden bereikt. Wat nu vooral in opkomst is, zijn de koffiehuizen, waar men een luxe kop koffie kan
drinken. Starbucks is zo’n koffiehuis die zich op steeds meer plaatsten gaat vestigen, maar Douwe
Egberts gaat daar net zo hard in mee. In verschillende steden heeft Douwe Egberts een shop
geopend, waar koffie kan worden gedronken in de sfeer die Douwe Egberts uit wil stralen. Voor
thuisgebruik heeft Douwe Egberts sinds kort de cups ontwikkeld die geschikt zijn voor een
Nespresso-machine, waardoor zij mee kunnen gaan in de luxe huishoudens waar losse koppen koffie
gezet worden. De zakelijke markt staat ook niet stil, doordat veel bedrijven automatische Douwe
Egberts machines hebben of willen, met dé Douwe Egberts koffie. Er komen nu machines op de
markt met speciale software die interne problemen vast kunnen stellen. Deze software stuurt de
informatie door naar Douwe Egberts, waardoor op afstand het probleem verholpen kan worden.
Douwe Egberts probeert met hun machines binnen een bedrijf een gezellig meeting point te creëren,
waar met collega’s het laatste nieuws gedeeld kan worden.
13
Segmentatiecriteria en -strategie
Elk eerder genoemd segment moet voldoen aan een aantal criteria. Het segment moet homogeen
zijn, van voldoende omvang zijn, meetbaar en bereikbaar zijn. Bijvoorbeeld in de wat luxere
huishoudens, moet de respons op een marketingactie zo goed als gelijk zijn, moet de markt van
luxere huishoudens van voldoende omvang zijn om het voor Douwe Egberts winstgevend te maken,
moet het segment gelabeld kunnen worden als één voor een meetbaar effect en moet communicatie
met het segment mogelijk zijn. Pas wanneer aan deze voorwaarden voldaan wordt is een segment
ook daadwerkelijk een segment. Douwe Egberts speelt in op een aantal segmenten, die allemaal aan
deze voorwaarden voldoen. De segmenten van Douwe Egberts kunnen niet onder één dak geplaatst
worden, omdat elk segment anders reageert op een marketingcampagne en zou er ook geen
meetbaar resultaat gevormd kunnen worden.
Douwe Egberts gebruikt als segmentatiestrategie een volledige marktdekking, ofwel een
gedifferentieerde marketingstrategie, wat inhoudt dat ze verschillende afnemersgroepen bedienen
met behulp van verschillende combinaties in de marketingmix. Douwe Egberts richt zich zowel op de
consument als op de zakelijke markt, waardoor er groot verschil zit in hoe de groepen bedient
worden en welke P’s daarbij van belang zijn
Klantwaardemodel
Voor het onderstaande figuur 10.1 gebruikt kan worden is het belangrijk te weten waarom mensen
de producten kopen. De consument koopt een product voor een bepaalde eigenschap. Die
eigenschap van het product veroorzaakt een bepaald gevolg. Het gevolg van het product heeft
uiteindelijk ook een bepaald emotioneel gevolg voor de consument zelf en de omgeving.
Figuur 10.1 Klantwaardemodel
Bron: Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem
Wanneer een consument Douwe Egberts koopt, kan dat zijn om de uitstekende kwaliteit van de
koffie. Het gevolg hiervan is dat de consument zich persoonlijk goed voelt en rust creëert bij het
drinken van de koffie. Het emotionele gevolg is dat je gewaardeerd wordt door je omgeving doordat
je hun het merk Douwe Egberts aan kan bieden. De omgeving is ervan verzekert goede koffie te
kunnen drinken. Koffie dient voor de consument s’ morgens als opstarter van de dag, terwijl het voor
de zakelijke markt een reden kan zijn relaties te onderhouden.
14
Merkkracht
Om de merkkracht te kunnen meten van het merk Douwe Egberts, wordt gebruik gemaakt van
onderstaand model, figuur 10.2. Het model is verdeeld in een aantal dimensies, die allen van belang
zijn bij het meten van de merkkracht.
Figuur 10.2 De dimensies van merkkracht
Bron: Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem
1. Merkbekendheid: deze dimensie bestaat uit een aantal factoren, waaronder de bekendheid
van het merk, het herkennen van het merk en het kennen van de kenmerken van het merk.
De bekendheid van het merk Douwe Egberts ligt hoog, doordat het thuis gebruikt wordt en
op de zakelijke markt. Vrijwel iedereen is wel eens in aanraking gekomen met het merk.
Douwe Egberts zullen de meeste mensen herkennen aan de typerende rode verpakking waar
zij de consumentenmarkt mee gewonnen hebben. De kenmerken die bij de producten van
Douwe Egberts naar voren komen zijn de speciaal geselecteerde maling van koffiebonen, de
uitstekende kwaliteit van het product en de vele mogelijkheden om het product aan te
schaffen.
2. Instrumentele merkassociaties: betreft de functionele eigenschappen van het product.
Douwe Egberts koffie onderscheidt zich in smaak, is uit duizenden te herkennen aan de
verpakking en wordt op verschillende manieren aangeboden aan de consument. Zoals eerder
aangegeven is Douwe Egberts koffie van uitstekende kwaliteit.
3. Emotionele merkassociaties: heeft betrekking op de abstracte waarden van het product.
Douwe Egberts straalt een sfeer uit die mensen in huis willen halen door de koffie aan te
schaffen. Het drinken van Douwe Egberts creëert een vorm van rust, maar tevens geschikt als
opstarter in de ochtend. In de zakelijke markt wil Douwe Egberts een beleving creëren, in
combinatie met sociaal gezelschap, met een luxe en betrouwbare uitstraling.
4. Uniekheid merk: Douwe Egberts is in zijn productgroep niet uniek, maar stijgt uit vanwege
zijn kwaliteit en naamsbekendheid. De consument die bewust voor Douwe Egberts kiest,
wijkt niet uit naar een ander merk. Het product is geen algehele uniekheid, maar een
onderscheidenheid van het merk. Dit heeft te maken met de vele aanbieders van een
gelijkwaardig product op de markt.
5. Merkvoorkeur: heeft betrekking op de emotionele waarde van het product. Wanneer een
consument een bepaalde voorkeur heeft voor Douwe Egberts, is dat zijn eerste keus product.
Merkvoorkeur kan ook worden gemeten door de mate waarin het aanbevolen wordt door de
consument aan anderen. Wanneer een consument de voorkeur heeft voor Douwe Egberts,
zal diegene ook wanneer een ander product net zo goed is, toch voor Douwe Egberts kiezen.
15
Conclusies
De conclusies die getrokken kunnen worden aan de hand van de afnemersanalyse luiden als volgt:
1. Na de segmentatie blijkt dat een ‘’eenvoudig’’ product als koffie in vele verschillende en
veelzijdige markten en groepen gebruikt kan worden, waarbij overal enorme waarde wordt
gehecht aan het eindproduct door de gebruiker.
o Dit is een kans doordat één product zo breed ingezet kan worden.
2. Door de hoge eisen van de consument ook op het gebied van koffie, groeit Douwe Egberts
mee in het openen van koffiehuizen, waar in een sfeervolle omgeving de hoogste kwaliteit
koffie geschonken wordt.
o Dit is een kans, omdat de markt van koffiehuizen groeit met nieuwe aanbieders,
maar de naam Douwe Egberts al een begrip is.
3. Voor de huishoudens met een luxere levensstijl waar losse koppen koffie gezet worden, door
middel van een Nespresso-machine, heeft Douwe Egberts sinds kort cups op de markt
gebracht die geschikt zijn voor deze machines, om in te spelen op deze markt.
o Dit was een bedreiging, die omgezet is naar een kans.
4. Douwe Egberts is een authentiek merk, die al jarenlang meespeelt op de markt van koffie.
Om die reden is hun naamsbekendheid zo groot, dat we kunnen stellen dat elke Nederlander
bekent is met Douwe Egberts.
o Dit is een kans, want naamsbekendheid creëren is het vergaren van nieuwe en
bestaande markten.
16
Bedrijfstakanalyse
Ook de bedrijfstakanalyse maakt deel uit van de ABCD-analyse, waarna de resultaten mee worden
genomen in de uiteindelijke SWOT-analyse. In de bedrijfstakanalyse worden drie factoren behandeld,
namelijk de macro-omgevingsfactoren door middel van DESTEP, de marktfactoren en tot slot de
bedrijfstakstructuurfactoren aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter.
Macro-omgevingsfactoren
De macro-omgeving beïnvloedt de organisatie, maar de organisatie kan geen invloed uitoefenen op
de macro-omgeving. Aan de hand van DESTEP kunnen deze factoren in kaart worden gebracht en
uiteindelijk omschreven worden als een kans of bedreiging. DESTEP is een afkorting wat staat voor
het volgende:
Demografisch
Economisch
Sociaal-cultureel
Technologisch
Ecologisch
Politiek-juridisch
Figuur 11.1 DESTEP
Elke factor uit figuur 11.1 wordt toegelicht op Douwe Egberts zijn omgeving:
Demografisch: de producten van Douwe Egberts zijn relatief gezien duurder dan verschillende
andere concurrenten, dus daardoor ligt hun markt meer bij de mensen die modaal of boven modaal
verdienen. Koffie blijft een kwestie van smaak, maar er kan wel vanuit worden gegaan dat hun markt
bestaat uit volwassenen. In hun marketingstrategie wordt geprobeerd de gehele markt te bereiken,
door verschillende marketingacties uit te voeren. De één gericht op jonger publiek, de ander gericht
op ouderen.
Economisch: Douwe Egberts is afhankelijk van de importprijs van de grondstof, de koffiebonen. Een
drietal verschillende landen met een dergelijk proces staan hieronder beschreven:
In Kenia, een land dat uitstekende koffie verbouwt, mag door overheidsregulering door partijen als
Douwe Egberts niet rechtstreeks bij de koffieboeren gekocht worden, zelfs niet op de veiling, maar
alleen van een exporteur. Dat maakt de keten erg lang. In Oeganda zijn er veel hele kleine boeren,
die vaak maar over een paar struiken koffie beschikken. Er zijn daar nauwelijks coöperaties, boeren
verkopen hun koffie aan tussenhandelaren, die ervoor zorgen dat het, al dan niet via meer
tussenstappen, bij een exporteur terechtkomt. Brazilië heeft zijn koffiemarkt erg efficiënt
georganiseerd, de markt is doorgaans erg transparant, de kleine boeren zijn veelal verenigd in grote
en kleinere coöperaties. (Bron: http://www.scholieren.com/werkstukken/13780)
17
In tijden van recessie heeft elke organisatie last van economische gevolgen. Er moet gekort worden
op budgetten en op kostenposten. De koopkracht blijft sterk in Nederland, ondanks hij er in
percentage op achteruit gaat. De koopkracht van Nederland blijft één van de hoogste van Europa.
De internationale economie gaat voor elke onderneming, inclusief die van Douwe Egberts, bepalen
wanneer er zich een stijgende lijn herstelt.
De prijs van koffie is in deze eeuw met ongeveer 36% gestegen. Dat cijfer is af te leiden uit
onderstaande grafiek.
Figuur 11.2 Arabica koffie
Bron: http://world.mongabay.com/dutch/commodities/arabica_coffee.html
Doordat Sara Lee, ofwel Douwe Egberts marktleider is, zijn zij vaak de initiatiefnemers van een
prijswijziging. De concurrentie reageert op hierop, door hun eigen prijzen aan te passen. De laatste
acht jaar heeft Douwe Egberts niet veel andere keus gehad om de prijzen te verhogen, door de
stijgende vraag naar koffie in Zuid-Amerika en het verre Oosten.
Sociaal-cultureel: sinds 1989 koopt Douwe Egberts hun koffiebonen rechtstreeks bij kleine
koffieboeren in. Ze hebben zelf direct contact met de leveranciers van hun product en vormen zelf de
gehele bedrijfskolom. De levensstijl die in de loop der jaren sterk veranderd is in Nederland heeft ook
invloed op Douwe Egberts. De huishoudens worden steeds luxer ingericht, ook qua apparatuur.
Douwe Egberts speelt daar met nieuwe productlijnen op in. Op die manier heeft Douwe Egberts een
aantal jaren geleden laten zien hoe je moet inspelen op individualisering van de samenleving, door te
gaan samenwerken met het bedrijf Philips. Samen ontwikkelden zij de Senseo, een koffiemachine
voor de Nederlandse huishoudens. De machine produceert door middel van een koffiepad één kop
koffie, waardoor er geen hele pot meer gezet hoeft te worden waarvan het grootste deel uiteindelijk
weggegooid kan worden.
Technologisch: op dit gebied is Douwe Egberts zeer actief bezig en bezig geweest. Ze hebben hun
assortiment sterk uitgebreid met allerlei nieuwe melanges, in nieuwe verpakkingen. Ook de manier
hoe het product aangeboden wordt is verandert, van een maling in de rode verpakkingen, verkopen
ze nu ook hele bonen, koffiepads, koffiecups en oploskoffie.
18
Douwe Egberts is eerder in een slecht daglicht gekomen, door de slecht omstandigheden bij de
boeren waar hun koffie vandaan komt. In 2003 kwam dit aan het licht, door het volgende artikel:
Koffiebrander Douwe Egberts koopt zijn koffie van plantages in Kenia en Brazilië waar de arbeiders
als slaven leven. Kinderarbeid, slechte hygiëne, extreem lage lonen en seksueel misbruik zijn aan de
orde van de dag, stelt de Koffiecoalitie maandag. Deze organisatie heeft onderzoek laten doen naar
de leef- en werkomstandigheden op de plantages. Volgens de Koffiecoalitie, waartoe onder meer
FNV Bondgenoten, CNV Bedrijvenbond, Novib en Pax Christi behoren, houden de toeleveranciers zich
niet aan internationale regelgeving. Douwe Egberts, onderdeel van het Amerikaanse Sara Lee,
probeert daar niets aan te veranderen, stelt de organisatie. De Koffiecoalitie eist dat Douwe Egberts
zich inzet voor verbetering van de omstandigheden op de plantages.
(Bron: http://www.nu.nl/economie/133696/douwe-egberts-steunt-slavendrijvers.html)
De informatietechnologie wordt behandelt onder de kop politiek-juridische factoren.
Ecologisch: deze factor heeft een sterke invloed op de producten van Douwe Egberts. Douwe Egberts
koffie blijft een natuurproduct, wat daardoor afhankelijk is van een bepaald klimaat, bij voorkeur
warm. Het weer heeft ook invloed op de groei van de koffiebonen. Zonuren zorgen voor de groei van
de plant, waar de bonen vanaf komen.
MVO staat bij Douwe Egberts hoog in het vaandel, wat blijkt uit een volgend artikel: Govert Verbeek,
promotie manager Sara Lee/DE: “Het WWF is een A-merk en dat is Douwe Egberts ook. Daarnaast
hechten we aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vanuit de MVO gedachte zochten wij
een partner die maatschappelijk verantwoord ondernemen én sympathie uitstraalt. De sympathie
die bij het merk Douwe Egberts past. Er zijn genoeg goede doelen om te steunen, maar lang niet
allemaal matchen ze op de belangrijke punten met onze merkwaarden en uitstraling. Bij het WWF,
waarvoor MVO heel zwaar weegt, is dat wel het geval.” Niet alleen het WWF zit aangesloten bij
Douwe Egberts, ook de UTZ CERTIFIED Foundation behoort hiertoe. Deze organisatie garandeert met
hun keurmerk dat de koffie verantwoord verbouwd is. Hun eigen organisatie, DE Foundation, helpt
koffieboeren met het verbeteren van de koffiekwaliteit en om duurzaam te werken. Douwe Egberts
heeft zich een aantal maatschappelijk doelen gesteld, waaronder dat Douwe Egberts wil dat in 2015:
80% van de koffie duurzaam gecertificeerd is, het energieverbruik met 20% reduceren t.o.v. 2005 en
dat de uitstoot van CO2 door vervoer 20% lager is t.o.v. 2007.
(Bron: http://www.promz.nl/newz-landelijke-actie-van-douwe-egberts-ondersteunt-wnf/
http://www.de.nl/Duurzaamheid/Pages/Sustainability.aspx)
Politiek-juridisch: de overheid geeft zelf het voorbeeld als het om duurzaamheid gaat, om ervoor te
zorgen dat bedrijven hierin meegaan. Douwe Egberts heeft dit als organisatie weten te kopiëren.
Maar om hierin verder te gaan biedt Douwe Egberts bedrijven duurzame koffieoplossingen.
In 1989 is het Internationale Koffieakkoord verbroken, waardoor er geen controle meer is op de
prijscontrole en quota’s in de koffiehandel. De afspraken over de maximale productie en export
waren dus van tafel. Het gevolg hiervan, te zien in figuur 11.2, is de enorme prijsschommeling van
koffieprijzen. Sinds de afschaffing van dit akkoord is het aandeel van de toegevoegde waarde
gestegen in het voordeel van de consumerende landen, van 53 procent in 1986 tot 72 procent in
1995 en dit vooral ten nadele van de producenten en verwerkende bedrijven in het Zuiden. De
producenten werden overgelaten aan de onvoorspelbaarheid van de internationale markten en hun
onderhandelingsmacht werd nog sterker verminderd. Bepaalde grote spelers in de keten, zoals Sara
Lee (Douwe Egberts), kunnen bijna een monopolistische macht uitoefenen. De informatiestroom
tussen producenten en consument vormt een groot probleem. De producent heeft geen benul hoe
de markt en de consumptie zich ontwikkelt, waar consumenten andersom ook geen benul hebben
van de omstandigheden waarin de koffie wordt geproduceerd.
19
Onder de druk van de Conferentie van de Verenigde Nateis voor Handel en Ontwikkeling (UNCTAD),
is er sinds 1988 een fairtradekoffie te verkrijgen, inmiddels verkrijgbaar in 20 verschillende landen.
De overheid kan labels toevoegen die extra informatie verschaffen en wat de kloof tussen producent
en consument overbrugt. Om deze labels te controleren is er sinds 1997 een onafhankelijke
organisatie opgericht, genaamd Fairtrade Labelling Organisation International (FLO).
(Bron: http://www.mo.be/artikel/eerlijke-handel-koffie)
Algemene marktfactoren
Tot marktfactoren behoren variabelen die de aantrekkelijkheid van de markt weergeven. De
variabelen die beschreven worden, zijn: marktomvang, marktgroei en de productlevenscyclus. De
resultaten van de marktaantrekkelijkheid zijn voornamelijk belangrijk voor het formuleren van
groeistrategieën en marketingdoelstellingen voor de markt waarvoor men de analyse uitvoert. De
algemene resultaten van de marktfactoren dienen als input voor de SWOT-analyse.
Marktomvang
De marktomvang kan met verschillende methodes gemeten worden. In dit rapport is gebruik
gemaakt van de marktaandelenmethode. Hierbij worden de omzetcijfers van alle aanbieders
verzamelt. Zo kan er berekent worden wat het eigen aandeel is. Op de markt voor koffie zijn 5 grote
spelers, hieronder beschreven inclusief omzetcijfers.
Sara Lee (Douwe Egberts):
8 miljard euro
Bron: http://www.levensmiddelenkrant.nl/6846/sara-lee-verwacht-omzetdaling-van-500-miljoen-euro
Procter & Gamble (Folgers):
4,7 miljard euro
Bron: http://www.evmi.nl/nieuws/mensen-bedrijven/5626/p%26g-verkoopt-koffiemerk-folgers.html
Nestlé (Dolce Gusto, Nescafé, Nespresso):
1,66 miljard euro
Bron: http://www.z24.nl/bedrijven/voeding_drank/artikel_115249.z24/Het_onlogische_succes_van_Nespresso.html
Lavazza:
1,12 miljard euro
Bron: http://www.koffiegek.nl/blog/blog.php?blog=661&titel=Emilio_Lavazza_is_niet_meer....html
Illy:
305 miljoen euro
Bron: http://www2.illy.com/wps/wcm/connect/nl/illy/bedrijf/maatschappij/
Al deze bedrijven bij elkaar zijn goed voor € 15.785.000.000,00. Douwe Egberts heeft een omzet van
€ 8.000.000.000,00, wat inhoudt dat zij 50,68% van de markt bezitten van de grote spelers. Het is
alleen geen waterdichte meting, omdat alle kleine spelers hier niet beschreven zijn. Hun jaarcijfers
zijn lastig te achterhalen. Om deze reden zal de exacte marktomvang kleiner zijn, waar wij die
schatten op ongeveer 35%.
20
Marktgroei
Om te weten te komen wat voor soort groeistrategie Douwe Egberts voert, wordt er gebruik
gemaakt van het Ansoff-model. In figuur 11.3 is het Ansoff-model uitgebeeld en toegelicht.
Figuur 11.3 Ansoff-model
Bron: http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_08c_ansoff.html
Douwe Egberts richt zich voornamelijk op productontwikkeling door eens in de zoveel tijd met
nieuwe producten, gerelateerd aan hun core product, bestaande markten te bespelen. Voorbeelden
zijn de koffiecups die geschikt zijn voor de Nespresso-machines, of de koffiepads voor de Senseo van
Douwe Egberts en Philips.
Productlevenscyclus
Geen enkel product bestaat eeuwig met één en dezelfde frequentie. Elk product kent een
levenscyclus zoals die is afgebeeld in figuur 11.4. Na de productontwikkeling wordt het product
geïntroduceerd en is er een lichte stijging in omzet. In de groeifase stijgt deze lijn beduidend harder,
waarna het in de volwassenheidsfase terecht komt. Hier is de markt zo goed als verzadigt. In de
eindfase neemt de lijn geleidelijk af.
Figuur 11.4 Productlevenscyclus
Bron: http://www.marktgerichtinnoveren.nl/Smartsite.shtml?id=53510
21
Douwe Egberts bevindt zich in de volwassenheidsfase, doordat de omzet niet daalt of er geen vraag
meer naar de producten is, maar toetreden in de markt is zeer lastig. De volwassenheidsfase zal nog
wel enige tijd voortduren, omdat de vraag naar de producten die Douwe Egberts aanbiedt niet plots
sterk zal teruglopen. In deze fase is een lichte daling van de vraag wel mogelijk, maar een ander
bijbehorend aspect is dat de markt verzadigd is. De zwakkere bedrijven verlaten de markt en alleen
de sterke zullen blijven. De nadruk in deze fase ligt op kostenbeheersing, want zolang het product
winstgevend is kan de levenscyclus verlengt worden.
Bedrijfstakstructuurfactoren
Om deze factoren te beschrijven wordt er gebruik gemaakt van het vijfkrachtenmodel van Porter,
ook wel de Porter 5S genoemd. Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie
bepalen de volgende:
1. De macht van leveranciers;
2. De macht van afnemers;
3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;
4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
5. De interne concurrentie van spelers op de markt.
Figuur 11.5 Vijfkrachtenmodel Porter
Bron: http://www.gertjanschop.com/modellen/krachtenmodel_van_porter.html
De macht van de leveranciers: in deze branche is de macht van de leveranciers zeer groot. De
grondstoffen komen van ver, voornamelijk Zuid-Amerika en Afrika. Het is niet mogelijk de
grondstoffen in eigen land te verbouwen, dus ze moeten vanuit daar geïmporteerd worden. Vaak is
het niet mogelijk een prijs te bepalen met de boeren zelfs, maar gebeurt dit via exporteurs en
tussenhandelaren. Hierdoor hebben zij als leverancier veel macht, doordat alleen zij deze
hoeveelheden grondstoffen voor Douwe Egberts kunnen leveren en daardoor ook de prijzen
bepalen.
De macht van de afnemers: koffie is een heel belangrijk product voor de consument en de naam
Douwe Egberts staat stevig in de markt, waardoor de consument niet snel overstapt naar de
concurrent of een substituut zal zoeken. Het is vrijwel onmogelijk de producten van Douwe Egberts
thuis zelf te maken. Hierdoor blijft de macht van afnemers op Douwe Egberts beperkt.
22
De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn: complementaire
goederen zijn voor Douwe Egberts zeer belangrijk. Zonder koffiemachine kan geen van de producten
van Douwe Egberts bereidt worden tot het eindproduct. Een dreiging kan zijn wanneer er geen of
minder koffiemachines als Senseo’s, Nespresso-machines of ouderwetse koffieapparaten verkocht
worden, want dan zal de verkoop van Douwe Egberts koffie ook afnemen. Een belangrijk
substitutiegoed van koffie is thee. Hier hoeft Douwe Egberts zich minder zorgen om te maken dan de
complementaire goederen, want één van de grootste spelers op de Nederlandse theemarkt is
Pickwick, maar dit merk behoort tot Douwe Egberts.
De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt: zoals gezegd in de productlevenscyclus is de markt
waarin Douwe Egberts zich bevindt zo goed als verzadigd. Nieuwe toetreders op de markt zal zelden
voorkomen, maar mocht het gebeuren is het geen reden voor Douwe Egberts om zich daarover
zorgen te maken.
De interne concurrentie van spelers op de markt: in de marktomvang staat een lijst beschreven met
de grootste concurrenten van Douwe Egberts. Onder deze grote spelers is Douwe Egberts beduidend
de sterkste. In Nederland is Douwe Egberts al jaren de marktleider, voornamelijk door hun
technologische ontwikkeling en innovatie.
Conclusies
De conclusies die getrokken kunnen worden aan de hand van de bedrijfstakanalyse luiden als volgt:
1. Douwe Egberts is afhankelijk van de handel met exporteurs en tussenhandelaren, waardoor
de aanvoer en de prijzen nooit stabiel zullen zijn. Verbouwen van koffie in eigen land is
praktisch en prijstechnisch geen mogelijkheid.
o Dit is een bedreiging, omdat Douwe Egberts zelf geen vat zal krijgen op de
inkoopprijs en kwantiteit.
2. De hoeveelheid geproduceerde koffiebonen is afhankelijk van een niet beïnvloedbare factor,
het klimaat, die ervoor kan zorgen dat Douwe Egberts minder kan inkopen.
o Dit is een bedreiging, omdat het klimaat door niemand beïnvloedbaar is.
3. Douwe Egberts koopt steeds meer gecertificeerde koffie in, wat inhoudt dat het duurzaam
geproduceerd is. De doelstelling is zelfs dat in 2015, 80% van de koffie duurzaam
gecertificeerd is.
o Dit is een kans, omdat de Nederlandse consument steeds meer aandacht besteedt
aan duurzaamheid en ook vaker duurzame producten koopt.
4. De marktomvang van Douwe Egberts is ten opzichte van de grootste directe concurrenten
ongeveer de helft, maar naar schatting met alle kleine spelers meegerekend bezit Douwe
Egberts 35% van de markt.
o Dit is een kans, doordat ze op een zo goed als verzadigde markt verre uit de grootste
zijn. Het bestaansrecht van Douwe Egberts is zeer groot.
5. Het grootste substituut van koffie is thee. De grootste speler in de theemarkt in Nederland is
Pickwick, wat tot Douwe Egberts behoort.
o Dit is een kans, want wanneer de consument een vervanger voor koffie zal gaan
zoeken, kan Douwe Egberts voortbestaan door middel van het merk Pickwick.
23
Concurrentieanalyse
Voor de concurrentieanalyse hebben wij gekeken naar de grootste concurrenten van Douwe Egberts,
de kleine concurrenten hebben we buiten beschouwing gelaten omdat deze geen grote bedreiging
zullen vormen voor het bestaan van Douwe Egberts. De concurrenten die hier genoemd worden zijn:
- Procter & Gamble (Folgers)
- Nestlé (Dolce Gusto, Nescafé, Nespresso)
- Lavazza
- Illy
Procter & Gamble of kortweg P&G is een bedrijf die zich richt op de distributie van artikelen die wij
dagelijks uit de winkel halen en behoren tot onze primaire en secundaire levensbehoefte. Zij leveren
geen koffie maar vormen wel een bedreiging als het gaat om budgetconcurrentie. Dit bedrijf handelt
niet in koffie maar wel in andere soort drank en voedingsmiddelen. Met een jaarlijkse omzet van 4,7
miljard euro komen ze nog niet echt in de buurt van Douwe Egberts, maar ze vormen wel een directe
bedreiging als het de gaat om budgetconcurrentie en generieke concurrentie.
Nestlé is het bedrijf achter de Dolce Gusto, Nescafé en Nespresso. Dit bedrijf handelt dus wel in de
directe omgeving van Douwe Egberts. Zij handelen via bepaalde producten op dezelfde markt. Met
hun Dolce Gusto vormen ze een bedreiging voor de Senseo, het koffieapparaat van Douwe Egberts.
Deze onderlinge concurrentie is vooralsnog in het voordeel van Douwe Egberts, zij waren tenslotte
ook als eerste op de markt met haar eigen koffiemachine. De Dolce Gusto valt onder de opkomende
markt. Ze hebben ook speciaal eigen cups gemaakt die alleen in de Dolce Gusto passen. Nestlé vormt
niet alleen op het gebied van koffie een bedreiging maar ook op het gebied van andere warme
dranken zoals warme chocolademelk. Dit is een stukje onderscheidend vermogen wat zij hebben ten
opzichte van Douwe Egberts. Nestlé vormt voor Douwe Egberts een concurrentie op het gebied van
productvorm en productcategorie. Nestlé heeft een jaarlijkse omzet van ongeveer 1,66 miljard euro.
Lavazza is een bedrijf dat ook koffie verhandelt en gevestigd is in Italië, dit is een bedrijf dat een
directe concurrent is voor Douwe Egberts. Het is een opkomend bedrijf en steeds meer mensen
nemen kennis van Lavazza koffie. Lavazza heeft ook een eigen koffiemachine en geeft ook zoals
Douwe Egberts apparaten uit voor bij bedrijven, scholen en dergelijke.
Lavazza vormt een concurrent op het gebied van productvorm, ze produceren precies op dezelfde
manier als Douwe Egberts, en hebben hetzelfde assortiment. Met een jaarlijkse omzet van ongeveer
1,12 miljard euro vormen zij nog geen echte bedreigen, maar wellicht over een paar jaar wel.
Illy is veruit de kleinste concurrent van Douwe Egberts, het bestaat sinds 1993. Illy verkoopt al wel in
meer dan 140 landen over de hele wereld haar product. Illy wordt ook al in veel restaurants
geschonken en is daardoor relatief bekend bij de consumenten. Illy heeft misschien wel de kleinste
omzet, ongeveer 305 miljoen, van deze 4 genoemde concurrenten, ze zijn wel een grote speler op de
export markt. De verkoop van Illy bestaat voor 56% uit export. Illy vormt voor Douwe Egberts een
concurrent op het gebied van productvorm.
Douwe Egberts Concurrentie op welk gebied
P&G
Budgetconcurrentie
Nestlé
Productvormconcurrentie
Lavazza
Productvormconcurrentie
Illy
Productvormconcurrentie
Generieke concurrentie
Productcategorieconcurrentie
Figuur 12.1 Concurrenten Douwe Egberts
Bron: Afleiding uit tabel 6.1. Strategische marketingplanning, dr. K.J. Alsem
24
Strategieën, succesfactoren, sterke & zwakke punten
Bij het onderzoek naar de strategieën van de bovengenoemde concurrentie is er gekeken naar de
volgende punten:
- Punt 1 is welke doelgroep heeft de concurrent en welke positionering is er gekozen.
- Punt 2 is welke hantering van marktinstrumenten is er gekozen.
Hieronder zullen deze 2 punten per bedrijf verder toegelicht worden en worden de succesfactoren
benoemt en de sterke en zwakke punten afgezet tegen die van Douwe Egberts.
P&G heeft niet zoals de andere 3 concurrenten van Douwe Egberts als doelgroep de consument. P&G
heeft als afnemers voornamelijk bedrijven zoals supermarkten, drogisterijen en dergelijke.
Dit is dus een volkomen andere doelgroep, maar toch hebben ze met elkaar te maken. P&G aast op
het geld van de consumenten die de producten die zij leveren weer kopen. Dit is hetzelfde als Douwe
Egberts, zij zetten producten af met als doel daar geld mee te verdienen. Het succes van P&G ligt
vooral op het gebied dat ze een zeer breed assortiment hebben en die dagelijks bij supermarkten
afleveren.
P&G verkoopt niet dezelfde producten dus op prijs concurreren heeft geen zin, als we gaan kijken
maakt P&G zelf geen reclame voor het bedrijf. De merken die door P&G geleverd worden maken wel
reclame, dit heeft dus indirect effect op de inkomsten van P&G doordat mensen bepaalde producten
kopen die door hun geleverd worden heeft P&G daar weer voordeel van. De distributie van deze
producten gaat allemaal op dezelfde manier als bij Douwe Egberts, de producten worden allemaal in
grote aantallen tegelijk vervoerd en zo naar de afnemers gebracht.
Nestlé heeft als doelgroep de exact dezelfde doelgroep als Douwe Egberts, ze leveren hun producten
allebei aan supermarkten en eventueel direct aan de consument via internet. Nu heeft Douwe
Egberts een veel groter marktaandeel in Nederland. Het succes van Nestlé ligt vooral op het gebied
dat ze ook chocolademelk bieden en het speciaal op kinderen richten zoals in hun reclames te zien is.
Nestlé concurreert met Douwe Egberts op het gebied van product en prijzen, deze prijzen van koffie
van beide merken ligt ongeveer op dezelfde lijn. Zolang Nestlé geen vergelijkbare koffie onder de
marktprijzen van Douwe Egberts zal kunnen aanbieden blijven ze altijd achter op het grote Douwe
Egberts. Op het gebied van reclame timmert Nestlé wel aan de weg, zo hebben ze de een reclame die
momenteel op de televisie is over de chocolademelk. Zij maken direct reclame voor een specifiek
product terwijl Douwe Egberts gewoon reclame maakt voor het merk. De distributie gebeurd ook bij
Nestlé op dezelfde wijze als bij Douwe Egberts, dit gebeurd in grote aantallen, maar bij lange na niet
zoveel als Douwe Egberts anders hadden ze wel een hoger markt aandeel gehad.
Lavazza heeft net als Douwe Egberts de doelgroep koffiedrinkers in Nederland. Lavazza verkoopt
koffie, kopjes en koffiemachines. Dit wel een veel kleinere mate dan Douwe Egberts. Zij verkopen
allerlei extra accessoires, waar mensen waarde aan hechten en deze producten kunnen gekocht
worden met gespaarde punten van de koffiepakken. Het succes van Lavazza is begonnen in Italië
waar het zeer populair is, dat is de makers opgevallen en zijn het gaan exporteren naar het
buitenland wat een goede zet is geweest.
Qua prijzen liggen Lavazza en Douwe Egberts wel erg verschillend, Lavazza heeft maar een beperkt
assortiment. Douwe Egberts heeft de Senseo pads en veel verschillende smaken, soorten en
hoeveelheid. Daarnaast verkoopt Douwe Egberts ook nog de L’OR EspressO en verschillende vormen.
Lavazza heeft 8 verschillende soorten en daarnaast zijn ze veel kleiner en kunnen dus prijzen minder
scherp maken dan Douwe Egberts.
Lavazza maakt in veel kleinere mate reclame voor haar koffie dan Douwe Egberts, ze doen dat wel op
dezelfde manier. Ze maken geen reclame voor een specifiek product, maar ze maken reclame voor
het merk. De distributiekanalen van Lavazza zijn in Nederland ook veel kleiner dan die van Douwe
Egberts, maar toch worden er nog veel winkels voorzien van Lavazza producten.
25
Illy heeft ook als doelgroep koffiedrinkers net zoals alle andere concurrenten, alleen in de afzet van
producten lijkt Illy het meest op Douwe Egberts. Ze hebben vrijwel dezelfde strategie. Ze verkopen
dezelfde soort producten, zoals kopjes en veel accessoires alleen op gebied van koffie hebben ze veel
kleiner assortiment dan Douwe Egberts. Ze hebben wel net zoals Douwe Egberts koffiehuizen waar
mensen kunnen genieten van vers gemaakte koffie. Het succes van Illy is vooral dat hun producten
er altijd goed uitzien, ze verkopen naast de koffie natuurlijk hun accessoires die zien er net en goed
over nagedacht uit.
De prijzen van Illy op het gebied van koffie liggen veel hoger dan die van Douwe Egberts, maar dat is
logisch omdat het een veel kleiner bedrijf is. De reclames van Illy lijken ook veel op die van Douwe
Egberts, ze nemen een kop koffie en worden dan stil van de smaak. De distributiekanalen van Illy zijn
heel veel kleiner dan die van Douwe Egberts, dit is ook goed zichtbaar in de jaaromzetten van beide
bedrijven. Illy is nog opkomend op de markt en bestaat pas 18 jaar ten opzicht van Douwe Egberts
die al meer dan 250 jaar koffie verkopen.
Uit de voorgaande punten blijkt dat Douwe Egberts een aantal bekende concurrenten op
verschillende niveaus heeft, maar Douwe Egberts heeft een zeer goede strategie gekozen en heeft er
zo voor heeft kunnen zorgen dat ze marktleider zijn in Nederland op het gebied van koffie. Een paar
concurrenten timmeren nog hard aan de weg en zullen in de toekomst ook wel dichterbij komen aan
Douwe Egberts, dit meer omdat ze precies hetzelfde concept volgen en natuurlijk dingen overnemen
van Douwe Egberts.
Voor Douwe Egberts zouden er nog kansen liggen om meer reclame te maken op gebied van een
bepaald product, bijvoorbeeld meer reclame voor hun accessoires. Daar word vrij weinig promotie
voor gemaakt en zou nog winstgever kunnen worden door mensen daar naartoe te trekken. De
koffiehuizen van Douwe Egberts lopen goed, maar kunnen nog beter worden. Ze zouden kunnen
kijken hoe bijvoorbeeld een Starbucks dit doet. Bedreigingen liggen altijd op de loer. Concurrenten
liggen ook niet te slapen en letten ook op alles wat Douwe Egberts doet, zo heeft Illy ook al een
koffiehuis en zouden zij in de toekomst hun assortiment uit kunnen bereiden.
Conclusies
P&G maakt ook een flinke omzet per jaar, waarbij het ook nog eens zo is dat de methode die P&G
hanteert overeenkomt met die van Douwe Egberts. P&G is een moederbedrijf, waarbij het merk
Folgers hun koffiemerk is. Hierdoor is een directe en generieke concurrent.
o Dit vormt een bedreiging, voornamelijk door de jaarlijkse omzet van P&G en hun
generieke strategie.
Nestlé is naast Douwe Egberts ook één van de meest bekende koffiemerken in Nederland. Nestlé
richt zich door middel van hun koffie Nespresso en Dolce Gusto op de wat luxere huishoudens. De lijn
qua luxe verschuift geleidelijk, waardoor dit ook steeds meer de markt wordt voor Douwe Egberts.
Dit pakken zij goed op door producten te introduceren die geschikt zijn voor de machines van de
concurrent.
o Dit was een bedreiging die omgezet is naar een kans voor Douwe Egberts, door naast
of voor de concurrent te blijven.
Douwe Egberts heeft sinds kort net als o.a. Illy en Starbucks ook enkele koffiehuizen. Hiermee
verbreedt Douwe Egberts het publiek en vergroot het voornamelijk ook het gemak van de
consument. De afdeling horeca van Douwe Egberts wordt zo op een hedendaagse manier vergroot.
o Dit is een kans voor Douwe Egberts, door hun naamsbekendheid is de kans van
slagen groter als die van de concurrent.
26
Distributieanalyse
Distributie heeft een steeds grotere invloed op de strategie voor bedrijven en is daarom voor
sommige bedrijven een belangrijk onderdeel van het marketingplan. De distributieanalyse is een
onderdeel van de situatieanalyse en wordt gebruikt om de externe omgeving van een onderneming
in kaart te brengen. De kansen en bedreigingen die hieruit voortkomen dienen als input voor de
SWOT analyse waarop de uiteindelijke strategiekeuze gebaseerd is.
Macro - analyse
De distributieanalyse op macroniveau bestaat uit twee dimensies, namelijk het aantal niveaus in de
distributiekolom (horizontaal: lengte van het kanaal) en het type tussenschakels binnen een niveau,
zoals binnen de groep detaillisten het onderscheid tussen supermarkten, discounters, buurtwinkels,
speciaalzaken of het ‘grijze circuit’ van bijvoorbeeld benzinepompen (verticaal; breedte van het
kanaal).
De distributieanalyse op macroniveau houdt in dat we kijken naar de distributie van een bepaald
product, in dit geval koffie, op landelijk niveau. In onderstaande distributiekolom staat de totaal
consumptie van heel Nederland in 2009 afgebeeld. Daarna is de totaal consumptie uitgesplitst in het
percentage van koffie dat voor thuis gebruik gekocht is en wat voor niet thuis gebruik gekocht is in
2009. De kolom laat zien dat het overgrote deel (70% van de totaalconsumptie) voor thuisgebruik
wordt gekocht.
Mensen kopen vrijwel alle koffie dat voor thuisgebruik is in de supermarkt (97,8%), slechts 2,2%
koopt koffie niet in de supermarkt, dit zal dan via het internet aangeschaft worden. Uit het
jaarverslag van KNVKT (Koninklijke Nederlandse Vereniging voor Koffie en Thee) blijkt dat de totale
omzet van het supermarkt kanaal in 2009 32 miljard euro was, het aandeel van koffie in de
supermarkt omzet was slechts 1,6%.
Figuur 13.1 Distributiekolom koffieconsumptie Nederland 2009
Mensen die koffie niet thuis drinken, drinken dit meestal op het werk (55%) of in
horecagelegenheden (30%).
27
Uit deze distributiekolom blijkt dat mensen vooral koffie aanschaffen voor thuisgebruik en de koffie
bijna alleen maar in een supermarkt kopen. Er wordt dus heel weinig koffie via het internet gekocht,
dit is best opvallend in een maatschappij waar digitalisering plaatsvindt.
De missie van Douwe Egberts is: “To simply delight you …. Every day.” De waarden die Douwe
Egberts hier aan de klant biedt zijn: de klant een plezier doen, elke dag. Aan de hand van de
distributiekolom valt niet op te maken in hoeverre de distributiekolom overeenkomt met de missie
van Douwe Egberts.
De visie van Douwe Egberts is: To be the first choice of customers and consumers around the world
by bringing together innovative ideas, continuous process improvement and people who make things
happen. Uit de visie van Douwe Egberts kunnen we leiden dat Douwe Egberts niet een specifieke
doelgroep heeft en bezig is met innovatieve ideeën bij elkaar te brengen, zie het Senseo
koffiezetapparaat en hierbij de thuisgebruikers van koffie. Daarnaast wil Douwe Egberts processen
continu verbeteren en mensen bij elkaar brengen die dingen laten gebeuren, dit laatste wordt gezien
in een de koffiehuizen van Douwe Egberts waar de medewerkers de klanten een bepaalde Douwe
Egberts ervaring mee willen geven.
Douwe Egberts kan de klanten wel de lekkerste koffie bieden, maar uit de distributiekolom blijkt dat
70% van de mensen die koffie drinken dit thuis doen en 30% drinkt buitenshuis koffie. Van de 30%
die buitenshuis koffie drinkt, drinkt slechts 30% dit in horecagelegenheden. Terwijl Douwe Egberts
haar gasten juist de Douwe Egberts beleving wil laten ervaren in hun eigen Douwe Egberts Café. Uit
een interview blijkt Douwe Egberts wel aan hun missie te voldoen en wordt hun Douwe Egberts Café
getypeerd als: “Een tweede huiskamer.” Dus de distributiekolom komt deels overeen met de missie,
maar deze kunnen nog wel beter op elkaar afgestemd worden.
(Bron: http://www.ad.nl/ad/nl/1421/Binnenland/video/detail/3074535/Douwe-Egberts-bundelt-krachten-metCoffeeCompany.dhtml)
Meso – analyse
Bij de distributieanalyse op meso niveau gaat het om de specifieke distributiestructuur binnen een
type tussenschakel, bijvoorbeeld de machtsverdeling van winkelketens binnen het type
supermarkten. Daarnaast gaat het om de positie van merken binnen een niveau en met name binnen
de groep detaillisten.
Omdat Douwe Egberts direct bij kleine koffieboeren inkoopt en de gehele bedrijfskolom (van teelt
tot bak koffie) bezit, maakt Douwe Egberts geen gebruik van een groothandel. Om de koffie
uiteindelijk bij de consument te krijgen wordt er gebruik gemaakt van retailers, verschillende
supermarkten en 22 koffiehuizen. De koffiehuizen van Douwe Egberts zitten zo’n beetje door heel
Nederland. Daarnaast ligt Douwe Egberts ook in benzinestations en zo goed als in alle supermarkten
van Nederland,een kleine greep uit het geheel: Albert Heijn, C1000, Plus, Jumbo, Lidl, Hoogvliet,
Digros.
Er waren, na veel onderzoek, helaas geen cijfers te vinden over de distributie intensiteit.
Wij denken dat vooral Albert Heijn en Jumbo goede partners van Douwe Egberts zijn. Albert Heijn
staat ook voor duurzaamheid en wil de beste producten voor de beste prijs elke dag aan de klanten
kunnen bieden. Jumbo doet iets minder aan duurzaamheid, maar heeft wel de klant centraal staan
en heeft eind 2011 samen met Douwe Egberts het koffie- en theeschap onderhanden genomen.
(Bron: http://www.ah.nl/mvo, http://theeliefhebbers.nl/thee-nieuws/jumbo-en-de-verbouwen-samen-koffie-en-theeschap)
Deze analyse is met name van belang voor de keuze van de gewenste distributie-intensiteit.
28
Micro – analyse
Bij de distributieanalyse op microniveau gaat het vooral om de strategieën, wensen en verlangens
van afzonderlijke distribuanten. Deze informatie is nodig voor de invulling van het (dagelijkse)
marketingbeleid richting de distribuanten.
Zoals in onderstaand overzicht is te zien kunnen de koffiebonen op verschillende manieren
ingekocht worden door de importeur. ‘Spot’ aankoop houdt in dat importeurs de koffiebonen in een
pakhuis van het land van bestemming kopen. Als een importeur de bonen in het oorsprongland
kopen om de bonen vervolgens zelf te vervoeren, noemt men dit een ‘shipment’ aankoop. De laatste
manier waarop een importeur de bonen koopt is via ‘futures’, ofwel via contracten op de koffie- en
suikerbeurs in New York. Men gebruikt vooral ‘futures’ om de prijs tegen prijsschommelingen te
waarborgen.
Naast de verschillende manieren om in te kopen zijn er ook verschillende manier om de koffie bonen
te branden, namelijk; lichte branding, milde branding en donkere branding. Dit heeft te maken met
de smaak, die per land en/of continent kunnen verschillen.
Figuur 13.2 Bedrijfskolom koffie
Bron: http://www.de.nl/Duurzaamheid/Pages/Sustainability.aspx?ppid=Duurzaamheid
SWOT
Een SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een analyse waarbij op basis
van een koppeling van sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds
strategische keuzes worden gemaakt. Een SWOT-analyse is dus wat anders dan de interne en externe
analyse die wordt uitgevoerd. Deze beide analyses samen kunnen worden gekenschetst als de
situatieanalyse. De uitkomsten van de situatieanalyse vormen de ‘invoer’ voer de SWOT-analyse.
29
SWOT-analyse
Intern:
Sterktes
Zwaktes
1) Uitstekende kwaliteit
2) Duurzame koffie (groot %)
3) Sfeer die DE uitstraalt
4) Functie van koffie
5) Betrouwbaarheid
1) Verschillende segmenten
2) Lang distributiekanaal
Extern:
Kansen
Bedreigingen
1) Koffiehuizen
2) Nespresso cups
3) Koffiemachines met software
4) Hoge merkenbekendheid
5) Duurzaamheid
1) Schommelende prijzen
Ontwikkelingen
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de afnemers analyse is dat de
consument meer behoefte krijgt aan gemak en gebruiksvriendelijkheid.
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de bedrijfstakanalyse is duurzaamheid.
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de concurrentenanalyse is dat steeds
meer concurrenten met verbeterde koffiezetapparaten op de markt komen.
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de distributie- en leveranciers analyse
is dat geprobeerd wordt om de transport van de koffie op een zo duurzaam mogelijke manier
transporteren.
Ontwikkeling van een visie op de omgeving op het gebied van de interne analyse is het opleiden van
eigen koffieboeren in koffieproducerende landen. Op deze manier kan er duurzamer geproduceerd
worden en kan de kwaliteit beter gewaarborgd worden.
Evaluatie waardestrategie
De waardestrategieën van Treacy & Wiersema bestaan uit de volgende drie waardestrategieën:
- Product leadership ofwel product leadership;
- Operational excellence ofwel leider in lage kosten voor de klant;
- Customer intimacy ofwel individuele klantbenadering.
Huidig niveau: Douwe Egberts bevindt zich op dit moment het meeste op het vlak van product
leadership, omdat blijkt dat Douwe Egberts een marktomvang heeft van iets meer dan 50%. Echter
wordt er ook aandacht besteed aan customer intimacy, door middel van de vele verschillende
koffiesmaken die uitgebracht worden en de koffiehuizen die het koffie drinken van de klant tot een
belevenis willen maken. De operational excellence van Douwe Egberts bevindt zich op voldoende
niveau, Douwe Egberts is relatief gezien wat duurder dan de concurrent, maar Douwe Egberts streeft
naar een 100% duurzaam kopje koffie en hier moet de klant iets meer voor betalen.
Haalbaarheid uitblinken: Doordat Douwe Egberts streeft naar een hoge duurzaamheid valt er weinig
op kosten te bezuinigen, omdat men extreem op duurzaamheid hamert kan dit in de toekomst
kostenbesparend zijn. In product leadership blinkt Douwe Egberts al uit en dit past goed bij de
duurzaamheid die Douwe Egberts hanteert, daarnaast past het goed bij de sfeer die men wil creëren
rondom het product en deze sfeer kan de customer intimacy weer verbeteren.
30
Aansluiten bij kansen: Operational excellence sluit goed aan bij de kansen; koffiemachines met
software en bij duurzaamheid omdat beide kansen op termijn kosten zullen drukken. Product
leadership sluit goed aan bij koffiehuizen en duurzaamheid omdat via de koffiehuizen de sfeer die
Douwe Egberts gecreëerd heeft in deze huizen mee wil geven aan de klant en hiermee onderscheidt
Douwe Egberts zich van haar concurrenten. Doordat Douwe Egberts op een extreme manier streeft
naar duurzaamheid, loopt Nederland, met name door Douwe Egberts, voorop in duurzame koffie.
Customer intimacy sluit aan bij koffiehuizen en Nespresso cups, in de koffiehuizen worden de
klanten op een vriendelijke en gastvrije manier behandelt met verse koffie en food producten, het
werd zelfs een ‘2e huiskamer’ genoemd door een klant. Door de Nespresso cups kunnen klanten zelf
hun eigen smaak koffie bepalen.
Waardestrategie Huidig niveau
Haalbaarheid uitblinken
Aansluiten bij kansen
Van voldoende
niveau
Sluit aan bij (K3) koffiemachines
met software en bij (K5)
duurzaamheid
Product
leadership
Goed
Past goed bij (S2)
duurzaam en (S3) sfeer
Sluit goed aan bij (K1)
koffiehuizen en (K5)
duurzaamheid
Customer
intimacy
Nog niet van
voldoende niveau
Meer mensen bereiken via
(K1) koffiehuizen
Sluit aan bij (K1) koffiehuizen en
(K2) Nespresso cups
Operational
excellence
Figuur 14.1 Waardestrategieën Treacy & Wiersema
Uit deze evaluatie blijkt dat enkel de customer intimacy verbeterd moet worden, de operational
excellence kan weinig tot niet verbeterd worden, de product leadership is goed. De customer
intimacy kan verbeterd worden door klanten in de koffiehuizen te krijgen en deze klanten
behandelen volgens de franchiseformule:
We willen onze gasten de lekkerste koffie en heerlijke verse food producten bieden, in een warme en
uitnodigende omgeving, geserveerd door gastvrije en vakbekwame mensen.
Uit een artikel van de Volkskrant blijkt dat de omzet van Douwe Egberts koffiehuizen jaarlijks
ongeveer met 10% stijgen. Dit wil dus zeggen dat de customer intimacy jaarlijks verbeterd.
(Bron: http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2844/Archief/archief/article/detail/1852029/2011/02/25/Voor-koffie-naar-hetspeciale-cafe-is-niet-raar-meer.dhtml)
Marketingstrategieën
Bij strategie gaat het om de invulling van de marketingstrategie: op welke consument richt de
distribuant zich? Voor een fabrikant is het belangrijk om een distribuant te kiezen met een
vergelijkbare marketingstrategie als de fabrikant zelf.
31
Extern
Intern
S1 Uitstekende kwaliteit
S2 Duurzame koffie (groot %)
S3 Sfeer die DE uitstraalt
S4 Functie van koffie
S5 Betrouwbaarheid
Z1 Verschillende segmenten
Z2 Lang distributiekanaal
K1 koffiehuizen
B1 Schommelende prijzen
K2 Nespresso cups
B2 Klimaat
K3 Koffiemachines met software
K4 Hoge merkenbekendheid
K5 Duurzaamheid
Alternatieve marketingstrategieën komend jaar
Van koffiehuizen ontmoetingsplaats maken
(K1, K4, S1, S2, S3, S4, Z1)
Introduceren van een jongeren koffiemerk
(S1, S2, S3, S4, Z1, K2, K4)
Hogere gebruiksintensiteit social media
(K4, K5, Z1, S2, S3, S4, S5)
Figuur 14.2 Confrontatiematrix SWOT-analyse
Keuze Marketingstrategie
Op het niveau van marketingstrategie kan onderscheid worden gemaakt in waar en hoe. De waarvraag betreft een nadere omschrijving van de doelgroep. De hoe-vraag van de marketingstrategie is
de keuze van het onderscheidend vermogen of het concurrentievoordeel. Welke reden moet een
klant hebben om ‘jouw merk’ te kopen en niet een ander merk?
Op deze manier zijn we gekomen op de volgende marketingstrategie:
Een duurzame bak koffie voor iedereen …. Elke dag.
In deze marketingstrategie wordt de doelgroep van Douwe Egberts genoemd, maar omdat Douwe
Egberts veel verschillende segmenten aanschiet is de term ‘iedereen’ allesomvattend. Daarnaast
streeft Douwe Egberts naar een heel duurzaam bedrijf, op verschillende fronten en dit maakt Douwe
Egberts uniek in zijn soort, daarom is gekozen voor: ‘Een duurzame bak koffie voor iedereen.’ Het
laatste gedeelte is erop gericht de klant en consument bewust te maken dat Douwe Egberts graag wil
dat de klanten en consumenten elke dag een duurzame bak koffie drinken en dit staat ook in de
missie van Douwe Egberts, maar om dit te bereiken is het wel noodzakelijk dat de consument elke
dag een duurzame bak koffie van Douwe Egberts drinkt. Uit cijfers van het CBS blijkt dat dit haalbaar
is, in Nederland drinkt men gemiddeld 3 bakken koffie per dag.
(Bron: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/inkomen-bestedingen/publicaties/artikelen/archief/2007/2007-2344wm.htm)
Conclusies
Uit de SWOT-analyse blijkt dat er bij Douwe Egberts veel aan duurzaamheid gedaan wordt en dit is
dan ook een sterk punt van het bedrijf. Nadat de SWOT ingevuld is en na de evaluatie van de
waardestrategieën blijkt dat er nog kleine verbeterpunten zijn voor Douwe Egberts. Douwe Egberts
die goed is in product leadership, kan weinig verbeteren aan de operational excellence. Dit heeft te
maken met het investeren in de koffieboeren die zelf door Douwe Egberts opgeleid worden, op deze
manier krijgt een koffieboer van Douwe Egberts een beter bestaan, wordt de koffie op een
duurzamere manier gemaakt en hierdoor kan de kwaliteit van de koffiebonen beter gewaarborgd
worden. Omdat er naar duurzaamheid gestreefd wordt, kan hier niet op bezuinigd worden.
32
Daarnaast valt er nog wel winst te boeken bij de customer intimacy, zo kan er meer reclame gemaakt
worden voor de koffiehuizen en de ervaring die de klanten en consumenten daar op kunnen doen.
Tegen de zwaktes en bedreigingen van Douwe Egberts valt weinig te doen, de verschillende
segmenten die aangeschoten worden komt voornamelijk door de populariteit van koffie. Het lange
distributiekanaal kan misschien iets ingekort worden, maar Douwe Egberts heeft het hele
distributiekanaal al in eigen handen, als hier op bespaart kan worden had dit waarschijnlijk al
gebeurt. De schommelende koffieprijzen zijn extern en hier heeft men dus geen grip op, de prijzen
schommelen omdat het weer invloed heeft op hoeveel koffiebonen er verbouwd worden.
Evaluatie missie, visie, waardebod & doelstellingen
De missie, visie, waardebod en de doelstellingen van Douwe Egberts zijn realistisch omdat ze
allemaal haalbaar en realistisch zijn. De missie en waardebod zijn haalbaar en realistisch omdat
Douwe Egberts een rustige sfeer om haar merk heeft kunnen creëren en in de koffiehuizen van
Douwe Egberts wordt een huiselijke sfeer gecreëerd, dit doet Douwe Egberts op zo’n hoog niveau
dat sommige mensen een koffiehuis van Douwe Egberts als een tweede huiskamer ziet. Het
waardebod van Douwe Egberts is om haar klanten elke dag weer te plezieren en door de sfeer die
Douwe Egberts om haar merk heen heeft gecreëerd kan dit waargemaakt worden.
De missie van Douwe Egberts is: To simply delight you… every day.
De visie voor Douwe Egberts is: To be the first choice of customers and consumers around the world
by bringing together innovative ideas, continuous process improvement and people who make things
happen.
De missie van Douwe Egberts klinkt heel simpel, maar het is erg lastig om klanten elke dag weer een
plezier te kunnen doen. Ten eerste moet Douwe Egberts er voor zorgen dat consumenten het
product blijven kopen, anders kunnen de consumenten niet elke dag geplezierd worden. Door de
functie van koffie (opstarter, een drankje dat mensen bij elkaar brengt, een drankje om je scherp te
houden) en de sfeer die gecreëerd is kan Douwe Egberts haar klanten en consumenten ook
daadwerkelijk elke dag een plezier doen. Echter is het lastig om de klanten en consumenten op de
lange termijn tevreden te houden, daarom streeft Douwe Egberts naar duurzaamheid, hier wordt
dan ook flink in geïnvesteerd, omdat dit een hot topic is in de maatschappij.
33
Portfolioanalyse
De portfolioanalyse bestaat uit twee verschillende modellen die in dit hoofdstuk aan bod zullen
komen. Het eerste model is de BCG-matrix (figuur 16.1), in de jaren zeventig ontwikkeld door de
Boston Consulting Group, waar de afkorting vandaan komt. Het tweede model is de MABA-analyse,
wat staat voor Market Attractiveness Business position Assessment. Alle informatie is gehaald uit de
situatieanalyse, wat bestaat uit de interne en externe analyse.
Figuur 16.1 BCG-matrix
Bron: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BCG-matrix.png
Douwe Egberts is een twijfelgeval tussen een star en een cash cow. Ze hebben de afgelopen jaren
laten zien een star te kunnen zijn door de introductie van allerlei nieuwe producten. Hun core
product, de vertrouwde rode vacuümverpakte koffiemaling, is anderzijds een cash cow. Toch neigt
Douwe Egberts meer naar star, mede door de doelstellingen qua duurzaamheid, waardoor er nog
enige groeipotentieel in het bedrijf zit.
Figuur 16.3 Confrontatiemodel MABA-analyse
Figuur 16.2 MABA-analyse
De scores die in de MABA-analyse (figuur 16.2) naar voren komen, zijn uiteindelijk de input voor het
confrontatiemodel. Dit model geeft een drietal strategieën, waarvan er één zal matchen door middel
van de score. Douwe Egberts scoort zoal op de concurrentiepositie als op de marktpositie hoog,
beide boven de 3,33. Hierdoor zal de strategie voor Douwe Egberts investeren/groeien zijn.
34
Conclusies
Na het vele onderzoek dat gedaan is naar Douwe Egberts zijn wij tot een aantal conclusies gekomen,
vooral dat Douwe Egberts een bedrijf is dat goed in elkaar zit en waar weinig aan verbeterd kan
worden. Maar dat is ook niet heel gek, het bedrijf bestaat al vanaf 1753 en heeft veel dingen
meegemaakt (van een klein winkeltje in Joure, tot het wereldconcern dat ze nu zijn). We hebben
naarmate het project vorderde vooral gemerkt dat Douwe Egberts erg haar best doet om nog
duurzamer te worden dan dat ze nu al is.
De missie van Douwe Egberts is: “To simply delight you….. every day.” Om de klanten en
consumenten elke dag tevreden te houden is erg lastig, toch slaagt Douwe Egberts daar al vele jaren
in, wij denken dat de strategie daarom goed geïmplementeerd moet zijn in het bedrijf. Samen met
haar concurrenten heeft de koffiebranche het voor elkaar gekregen om koffie na water het
populairste drankje te maken, dat is een hele prestatie.
Douwe Egberts onderscheidt zich van haar concurrent omdat ze een bepaalde sfeer om het
koffiedrinken heen hebben gecreëerd, deze sfeer is een moment van rust en warmte, alsof je
gewoon even thuis bent.
Wij denken dat onze bevindingen goed overeen komen met de praktijk, omdat we een lange tijd
Douwe Egberts bestudeerd hebben en uit de informatie die wij hebben kunnen vinden opdrachten
gemaakt hebben die voor dit rapport bestemd zijn.
Aanbevelingen
1. Het is lastig om Douwe Egberts aanbevelingen te geven, omdat het bedrijf al zo lang zo sterk
in de markt staat. Wat ze kunnen verbeteren de komende jaren is het importeren van UTZ
gecertificeerde bonen, die op een duurzame manier geproduceerd zijn. In de doelstelling
voor 2015 staat dat de bonen voor 80% duurzaam en UTZ gecertificeerd moeten zijn. De
Nederlandse bevolking besteedt steeds meer aandacht aan duurzaam geproduceerde
producten, waardoor het voor Douwe Egberts zaak is hierin mee te gaan.
2. Douwe Egberts heeft het bedrijf goed op de rails en is een van de weinige bedrijven die in
deze tijd weinig voelt van de economische crisis. Mensen drinken en zullen altijd koffie
blijven drinken, zeker in een land als Nederland dat echt een koffie land is. Het ligt wat voor
de hand om nog meer koffiehuizen te openen, maar koffiehuizen openen op strategisch
logische plekken zou geen slecht idee zijn. Deze koffiehuizen zitten nog niet overal en als ze
er misschien zijn, zijn ze vrij lastig te vinden. Dit zal de customer intimacy ook zeker een
boost geven, waar daar nog winst te behalen valt. Er kan in de koffiehuizen een optimale
sfeer gecreëerd worden die de slogan ook benadrukt: we willen onze gasten de lekkerste
koffie en heerlijke verse food producten bieden, in een warme en uitnodigende omgeving,
geserveerd door gastvrije en vakbekwame mensen.
3. Douwe Egberts is nauwelijks tot niet actief in de social media. Ze verzinnen allerlei
innovatieve en moderne manieren om mensen bij elkaar te brengen in de sfeer die Douwe
Egberts graag ziet, zoals hun eigen ’Burendag’. Op de social media lijken ze niet erg actief
aanwezig te zijn, wat toch een mooie mogelijkheid is om een heel breed jong publiek te
bereiken. Ook kan daar de identiteit en het imago van Douwe Egberts verbetert worden,
door volledig mee te gaan in de tijd.
35
Proces
Martijn van Beek:
Door de drukke periode kwam het project wat langzaam op gang. Nadat ik uiteindelijk een
taakverdeling had gemaakt en rondgestuurd, werd het project wat duidelijker en kwam er schot in
de zaak. We zijn niet zozeer tegen interne problemen aangelopen, omdat ieder zijn taken wist. We
hebben elkaar op sommige punten aan kunnen vullen, waardoor de samenwerking goed is verlopen.
Het verloop van de samenwerking is altijd in het begin iets wat aftasten, omdat we in een nieuwe
groep zijn gezet en je elkaar voor dit project nog niet kent. Zoals ik eerder zei ben ik niet tegen
problemen aangelopen en moeten we het project overdoen, doe ik dat graag in hetzelfde
groepsverband. De doelstelling was het rapport op tijd inleveren voor het eerste moment en dat is
gelukt. De conclusie die ik op kan maken is dat het een interessant project was, die net als vele
andere projecten wel wat moeilijk op gang kwam, maar uiteindelijk geslaagd is.
Ramon Vermaak:
Voordat het vak begon had ik al een idee over wat het vak zou gaan inhouden van dingen die ik
gehoord had van bekenden. Toen het vak eenmaal begon vond ik het niet echt interessant en dat is
eigenlijk gebleven tot het eind. Het verslag zoals dat in de PowerPoint gezet was voor en erg
onoverzichtelijk en we werden eigenlijk maar een beetje aan ons lot overgelaten. Dit vond ik niet
echt goed geregeld. Alles moesten we zelf in een word document zetten om een beetje overzicht
voor onszelf te creëren.
Het project op zichzelf ging wel redelijk ons groepje was pas laat gevormd, maar dit is niet ten koste
gegaan van de samenwerking die was gewoon goed. Al was het soms wel lastig omdat we niet met
alle vakken in dezelfde klassen zaten. Koen en ik wel, maar Martijn zat in de andere klas en daardoor
was het soms moeilijk communiceren. Dit hebben we opgelost door een paar keer rechtstreeks te
overleggen en de rest hebben we via de mail gegaan en dat ging voor mijn gevoel eigenlijk prima.
Bijna alles was goed te vinden in de boeken die voor het vak voorgeschreven waren, dit was wel een
voordeel. Alleen heel veel gegevens over deze bedrijven waren zeer moeilijk te vinden en hebben
ons dus ook heel veel tijd gekost. Doordat dit zo moeilijk te vinden was allemaal en het vak nou niet
het meest interessante vak van allemaal was heeft dit wel invloed gehad op mijn motivatie. Die was
op een gegeven moment in de vakantie heel erg laag en heb ik dus ook helemaal niks aan dit vak
gedaan waardoor ik aan het einde er wel even hard aan heb moeten trekken, maar dit is niet ten
koste gegaan van de kwaliteit van ons verslag.
Koen van Haasteren:
- Is de gevolgde aanpak de juiste geweest ? Input (o.a.): 10 scholen van strategisch management
De aanpak die wij hanteerde voor dit project; we hebben ieder een aantal taken op ons genomen en
dit zo eerlijk mogelijk verdeelt. Maar naarmate het project vorderde zijn we erachter gekomen dat
het handiger had geweest als we eerst alle analyses gemaakt hadden en hierna pas het SWOT
gedeelte hadden gedaan, hier liepen we uiteindelijk een beetje op vast en we hadden hier wat beter
over na moeten denken.
- Jouw leerwinst
Hetgeen wat ik van dit project geleerd heb is dat als je aan een groot project als dit begint, het best
eerst na kunt denken wat je eerst gaat doen, dus: met welke onderdelen kun je andere onderdelen
gemakkelijker invullen, dit scheelt een hoop tijd en ergernis.
36
Product
Martijn van Beek:
Het doel een kwalitatief en compleet rapport op tijd op te leveren is behaald, dus daar ben ik zeer
tevreden over. Het was leuk om het rapport te schrijven over Douwe Egberts en mij te verdiepen in
zo’n bekend Nederlands merk. De externe analyse, aan de hand van de ABCD-analyse, was veel werk
en is zeer uitgebreid. Door alle informatie op de website van Douwe Egberts en allerlei andere
informatieve sites, zijn wij erin geslaagd een zo compleet mogelijk rapport op te leveren. Het vak
strategie boeide mij vanaf het begin af aan heel erg, dus ik heb ook zeer veel tijd en energie gestoken
in dit rapport. Ik hoop dat ik dit rapport nog vaak zal doorbladeren als goed voorbeeld voor een
volgend rapport.
Ramon Vermaak:
Het uiteindelijke product is een product dat goed in elkaar zit en waar alle elementen in opgenomen
zijn. We hebben er veel tijd aan besteedt om alle gegevens te krijgen om onze informatie en
aanbevelingen up to date te houden. Zo is er een SWOT-analyse, interne analyse, externe analyse en
zijn per onderdeel aanbevelingen gedaan die leiden tot een uiteindelijke aanbeveling waar Douwe
Egberts zich eventueel nog op zou kunnen verbeter om in de toekomst een nog hoger marktaandeel
te krijgen en de kleine koffiebedrijven uit de markt te kunnen concurreren. Voor de concurrentie zijn
niet alle concurrenten over heel Nederland opgenomen, hierin zijn alleen de concurrenten
opgenomen met een grote naamsbekendheid of de bedrijven die echt een bedreigen vormen voor
Douwe Egberts.
Verder zijn we in dit product niet ingegaan op het moeder bedrijf Sara Lee, we hebben het onderzoek
echt specifiek gericht op Douwe Egberts als bedrijf op zichzelf. Persoonlijk denk ik dat Douwe Egberts
wel wat zou kunnen hebben aan deze aanbevelingen, ze zouden het eens door kunnen lezen om te
zien wij het bij het rechte eind hebben en misschien kunnen ze nog wat met onze bevindingen.
Koen van Haasteren:
- Wat is je rapport waard ? Hoe goed is het ? Bepaal zelf enkele criteria
Ik denk dat ons rapport na al onze onderzoeksinspanning tot een goed resultaat geleid heeft. Mij is
het rapport veel waard. Ik ben hier en daar wat gefrustreerd geraakt, omdat ik heel veel tijd heb
gestoken in het vinden van cijfertjes en deze kon ik gewoon niet vinden, dit vind ik erg jammer. Ik
denk dat ons rapport goed scoort op samenhangendheid en dat de gevraagde informatie er in staat,
behalve hetgeen wat we niet konden vinden.
37
Bijlagen
38
MANAGEMENT & strategie
Trefwoorden
Marketingstrategie
Concurrentiestrategie
Curveballstrategie
Effectbal: strategieën om
de concurrentie op het
verkeerde been te zetten
George Stalk, Jr.
Wat voor strategieën zijn er
om rivaliserende bedrijven
aan te pakken? Bedrijven
I
n het honkbal heeft de werper twee
lijkheid een volwaardige slagbal is.
mogelijkheden. Hij gooit de bal in
Er zijn verschillende manieren om een
een rechte streep met zó’n topsnelheid
effectbal te gooien en concurrenten op
dat de slagman hem simpelweg niet kan
het verkeerde been te zetten. Natuurlijk
kunnen concurrenten
raken. Of hij pakt het subtieler aan en
zijn dit geen nieuwe strategieën: ze zijn
aanpakken door het hard te
gooit een effectbal: de slagman maait
al vaak door slimme bedrijven gebruikt,
met zijn knuppel door de lucht zonder
en met veel succes. Meestal worden deze
iets te raken omdat de bal zich buiten
strategieën echter niet geconcipieerd
de slagzone bevindt. Honkbal en het
als manieren om rivalen voor de gek te
kan net zo effectief zijn om ze
bedrijfsleven hebben op dit punt iets
houden. Die ‘onzichtbaarheid’ is ook
op het verkeerde been te zet-
gemeen. Bedrijven kunnen de concur-
de essentie van curveballstrategieën:
rentiestrijd met rivalen aangaan in een
concurrenten zien niet dat ze worden
keiharde rechtstreekse confrontatie.
misleid.
Noem dit de hardball-strategie. Maar ze
Curveballstrategieën zijn op zich nooit
kunnen hun concurrenten ook verslaan
voldoende om de strijd te winnen – dat
door ze te slim af te zijn en uit even-
lukt alleen door daarnaast producten en
wicht te brengen. Dit is de curveball-stra-
diensten te leveren die door klanten wor-
tegie – de strategie van de ‘effectbal’.
den gewaardeerd. Maar ze kunnen wel
spelen en de strijd rechtstreeks aan te gaan. Maar het
ten door misleidende
manoeuvres uit te voeren.
helpen om het bedrijf een voorsprong te
Concurrenten iets doms laten doen
– of iets slims niet laten doen
geven die concurrenten alleen kunnen
Bij een curveballstrategie kun je twee
gie in te steken. (Waarna, in het ideale
dingen bereiken. Óf je effectbal zorgt
geval, de volgende effectbal ze opnieuw
ervoor dat concurrenten bij hun reactie
op achterstand zet.) Er zijn verschillende
iets doms doen wat ze anders niet zou-
curveballstrategieën. De vier belangrijk-
den hebben gedaan: ze slaan naar een
ste groepen passeren hieronder de revue.
inhalen door daar veel tijd, geld en ener-
werpbal die binnen de slagzone lijkt te
ten bevindt. Óf je effectbal zorgt ervoor
Je concurrent uit de winstzone
lokken
dat concurrenten iets slims níet doen wat
Iets wat we allemaal weten: sommige
ze anders wél zouden hebben gedaan:
businessgebieden zijn nu eenmaal
ze slaan niet naar een geworpen bal
winstgevender dan andere. De eerste
omdat ze denken dat die zich buiten de
curveballstrategie is concurrenten uit
slagzone bevindt, terwijl het in werke-
de ‘winstzone’ weglokken en naar een
zijn maar zich in werkelijkheid daarbuiHarvard Business Review
September 2006
Titel: Curveball: strategies to fool
the competition
Samenvatting: drs. E. Kerkman
49
MANAGEMENT & strategie
minder winstgevend gebied laten ver-
sen binnen de financiële dienstverle-
strategie wist de Europese marktleider
huizen. Een voorbeeld: via een slimme
ning. Dat is de oorzaak van het enorme
in medische diagnostische apparatuur
prijsstellingsstrategie concurrenten
succes van de Britse Halifax Building
vanaf eind jaren negentig een groot
achter de klanten aan laten gaan die op
Society. Tot eind jaren negentig was dit
marktaandeel in Noord-Amerika op
termijn het minst winstgevend zijn. Dit
een ingedutte bank van het tweede plan
te bouwen. De onderneming plaatste
is de manier waarop Ecolab, producent
in een ingedutte bedrijfstak. In 1999
fulltime servicetechnici in ziekenhuizen,
van professionele chemische reinigings-
werd de toen 34-jarige Andy Hornby als
óók als de meeste apparatuur daar was
systemen, in de Verenigde Staten zijn
CEO aangesteld, die afkomstig was van
geplaatst door zijn grote Amerikaanse
De essentie van een effectbal is dat je niet ziet
dat het een effectbal is
concurrent. ‘Stealthverkoop’ kan worden
toegepast in bedrijfstakken waar de service in het veld een belangrijk element
is van de klanttevredenheid en een groot
deel van de kostenstructuur van de leve-
concurrent Diversey heeft uitgeschakeld.
de Britse, naar Wal-Mart gemodelleerde
rancier vormt. Denk aan bedrijfstakken
Deze business telt twee soorten klanten.
food- en kledingketen ASDA. Hornby
als vliegtuigmotoren en -onderdelen,
De grote klanten, zoals ziekenhuizen
viel de gevestigde Britse retailbanking-
massaopslaginrichtingen, fabrieksap-
en winkel- en restaurantketens (met
spelers aan door allerlei brutale, uit
paratuur en procesautomatiseringssys­
centrale inkoopafdelingen), zijn het
de retailing afkomstige marketing- en
temen. De essentie is uit te zoeken wat
goedkoopst te bedienen – hoewel deze
merchandisingtactieken te gebruiken.
het effect van meer klantenservice is
klanten lagere prijzen krijgen en moei-
In 2001 fuseerde Halifax met de Bank
op de servicecontractvernieuwingen en
lijker zijn binnen te halen. De kleine
of Scotland tot HBOS, dat doorging met
-verlengingen en op de follow-upverkoop
individuele klanten (zoals afzonderlijke
het toepassen van deze onconventionele
(vooral van nieuwe producten).
restaurants en winkels) zijn het duurst
marketingpraktijken. Ook runde HBOS
– hoewel zij hogere prijzen betalen.
zijn bankfilialen als ‘gewone’, verkoop-
Ecolab ging een prijsstellingstrategie
gerichte winkels en werd er aan incen-
Concurrenten je succes verkeerd
laten interpreteren
hanteren met prijzen die hoog genoeg
tivebeloning gedaan (toen onbekend in
We zien dat een bedrijf succesvol is,
waren om Diversey deze kleine klanten
de Britse retailbanking). De gevestigde
menen meteen te zien hoe dat komt, het
systematisch te laten binnenhalen maar
orde was verlamd en wist niet alert te re-
nieuws over de briljante nieuwe strate-
laag genoeg om de marges van Diversey
ageren. HBOS is nu de grootste en meest
gie of werkwijze van het bedrijf gaat als
onder druk te houden. Ecolab focuste
winstgevende retailbank van Groot-Brit-
een lopend vuurtje rond, en al snel zijn
ondertussen op de grote, aan het eind
tannië.
allerlei concurrenten én niet-concur-
van de rit veel winstgevendere accounts.
Deze strategie is vooral geschikt voor
renten bezig om de praktijken die tot
Diversey ging hier uiteindelijk aan ten
bedrijfstakken met sterke tradities, een
het succes hebben geleid te kopiëren.
onder. Eind jaren negentig werd het
stabiele, vaste groep spelers (die hele-
Maar vaak is de aanvankelijke conventi-
bedrijf verkocht aan Unilever, dat zich
maal tevreden zijn met hun businessmo-
onele analyse verkeerd of op z’n minst
later uit de chemicals cleaning-business
del), een lage groei en lang gevestigde
onvolledig: het succesvolle bedrijf is om
terugtrok.
leverancier-klantrelaties.
nog (een) andere reden(en) succesvol dan
iedereen denkt. De curveballstrategie
Onbekende technieken toepassen
Je succes maskeren
is in dat geval: laat imiterende concur-
Praktijken en technieken die in de ene
Je kunt concurrenten ook op het ver-
renten in de waan, laat ze op basis van
bedrijfstak algemeen verbreid zijn, kun-
keerde been zetten door goede prestaties
verkeerde inzichten – derhalve verkeerde
nen mensen in een andere bedrijfstak
die je levert te versluieren, zodat rivalen
– actie ondernemen. Een voorbeeld:
volslagen uit hun evenwicht brengen.
je succes pas opmerken als het te laat is.
terwijl iedereen denkt dat kostenreduc-
Met andere woorden: je kunt concur-
Een voorbeeld: de productverkoop vooral
tie het geheim is van je succes, is het
renten van slag brengen door onbekende
laten genereren via de serviceoperaties,
geheim in werkelijkheid dat je superef-
praktijken en technieken te introduce-
waarbij servicetechnici in wezen als
ficiënt gebruikmaakt van activa. Dit is
ren die afkomstig zijn uit een andere
verkoopvertegenwoordiger optreden.
gebeurd bij Southwest Airlines, de zeer
bedrijfstak. Een voorbeeld: hard selling-
Een cost-center wordt dan omgevormd
succesvolle Amerikaanse low-cost carrier.
technieken uit de detailhandel toepas-
tot profit-center. Met deze stealth sales-
De meeste succesingrediënten van South­
50
JANUARI/FEBRUARI 2007 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Effectbal: strategieën om de concurrentie op het verkeerde been te zetten
west waren voor iedereen zichtbaar:
mogelijk deel van de tijd in de lucht te
lijk niet als curveballstrategie in be-
één vliegtuigmodel voor de hele vloot,
houden. Luchtvaartmaatschappijen heb-
drijfstakken waar dit al de belangrijkste
vliegen op afgelegen luchthavens met
ben doorgaans een klantgerichte dienst-
strategie is, zoals big box-retailing en de
lage landingsrechten, lage trainings- en
regeling, waardoor vliegtuigen langer
chemische industrie, maar is de moeite
arbeidskosten, geen pensioenverplich-
aan de grond staan om aan bepaalde
van het overwegen waard in bedrijfstak-
tingen, minimale boordvoorzieningen,
klantenwensen tegemoet te komen. Per
ken als hotels, cruisereizen, de lucht-
informeel, vriendelijk en humoristisch
saldo maken Southwest-vliegtuigen 20
vaart en financiële dienstverlening.
personeel dat de vlucht tot een genot
tot 30 procent meer vlieguren, waarbij
maakt. Een essentieel element werd
personeel en vliegtuigen dus véél ef-
echter over het hoofd gezien: Southwests
ficiënter worden ingezet. Ook andere,
extreem productieve activabenutting.
niet erg zichtbare Southwest-praktijken
Het bedrijf heeft bijvoorbeeld een pro-
dragen bij aan een superefficiënte activa-
ductiegeoriënteerde dienstregelingsaan-
benutting.
pak, met als doel vliegtuigen zo’n groot
Extreme activabenutting werkt natuur-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2007 George Stalk is senior vice-president bij de Boston
Consulting Group. Hij heeft talloze boeken en artikelen gepubliceerd, waaronder ‘Hardball: five killer
strategies for trouncing the competition’ (Harvard
Business Review, april 2004, coauteur Rob Lachenauer; Management Executive, 2004-4).
51
Artikel 1
Effectbal: strategieën om de concurrentie op het verkeerde been te zetten
George Stalk, Jr.
Het bedrijfsleven is als de pitcher in het honkbal, er zijn verschillende manieren de bal te werpen en
je concurrent te misleiden. De meest effectieve is de effectbal, waarbij je de concurrent kunt laten
bijten naar iets wat hij beter niet had kunnen doen, of door hem te misleiden door iets niet te doen
wat hij beter wel had kunnen doen. Het gebruik van een effectbal is niet voldoende om de strijd te
winnen, maar ze kunnen het bedrijf wel de nodige voorsprong geven.
Er zijn vier soorten strategieën, waarvan de eerste is je concurrent uit de winstzone lokken. Je wilt de
concurrent verhuizen naar een minder winstgevend gebied, wat je doet door middel van een
prijsstellingstrategie. Hierdoor gaan de concurrenten achter de klanten aan die op termijn het minst
winstgevend zijn. De tweede strategie is onbekende technieken toepassen, wat inhoudt dat je in een
stabiele bedrijfstak uit het niets een compleet andere techniek gaat gebruiken uit bijvoorbeeld een
andere bedrijfstak. Je concurrenten zullen hiervan schrikken en zich eerst geen raad weten, waar jij
de eerste grote slag kan slaan. De derde strategie is je succes markeren. Deze strategie is vooral
succesvol in een branche waarin service een belangrijk element is. Door service uit te voeren op
eigen apparatuur of zelfs die van de concurrent, ben jij degene die stilletjes goede prestaties levert
en de markt overneemt. Je rivalen zullen dit te laat opmerken, waarna jij de grootste slag al geslagen
hebt. De laatste strategie is concurrenten je succes verkeerd laten interpreteren. Wanneer een
bedrijf succesvol is, is de wijze daarop vaak meteen bekent en gaat als een lopen vuurtje rond.
Allerlei bedrijven kopiëren de succesformule en implementeren dat bij zichzelf. Door dit van te voren
in te schatten en verkeerde of op z’n minst onvolledige informatie naar buiten te brengen, wordt
elke concurrent op een verkeerd been gezet.
De essentie van een effectbal is dat je niet ziet dat het een effectbal is. Pak dus niet altijd de
concurrerende bedrijven aan door het alleen maar hard te spelen, maar maak ook gebruik van de
vier bovengenoemde strategieën.
Nut van het artikel
Er worden in het artikel manieren beschreven om je concurrent op het verkeerde been te zetten of
zelfs uit te schakelen. Het is de echte harde wereld die hier beschreven wordt. Het artikel geeft je
inzichten in hoe je op verschillende manieren manoeuvres kan maken die je anders niet te weten
komt. Het lijken achterbakse manieren waarbij je ieder ander koud laat, maar het bedrijfsleven is
hard. Als jij de concurrent niet in moeilijke posities brengt, kan je ervan uitgaan dat hij dat zeker wel
bij jou doet. Het artikel geeft een aantal praktische voorbeelden over hoe je de effectbal, of
misleiding, kan spelen. Belangrijk is wel dat alle strategieën resulteerde in een voorsprong ten
opzichte van de concurrent en niet in een gewonnen wedstrijd. Het kost de concurrent wel altijd
meer geld, tijd en energie om de achterstand in te halen, waarna uiteraard de volgende effectbal
gespeeld dient te worden.
strategie
Trefwoorden: Strategie-uitvoering | Besluitvorming | Informatie-uitwisseling
Het geheim van
succesvolle
strategie-uitvoering
Een strategie bedenken is één ding, de uitvoering ervan is een kunst op zich. Bedrijven en
instellingen blijken zich bij de uitvoering van hun strategie vooral te richten op aanpassing van
hun organisatiestructuren. Die focus is echter verkeerd. De belangrijkste succesfactoren voor
de uitvoering zijn de informatiestromen en de beslisrechten.
Gary L. Neilson, Karla L. Martin en Elizabeth Powers
M
et een doorbraaktechnologie,
een briljante strategie of een
product dat de potentie heeft
een kassucces te worden, kan een organisatie grootschalig scoren... maar alleen als de
uitvoering goed is. En die is heel vaak niet
goed. Dat vinden organisaties zelf ook,
blijkt uit grootschalig onderzoek van Booz
& Company onder ruim duizend bedrijven
en instellingen in meer dan vijftig landen.
Drie van de vijf organisaties vinden dat ze
er niet goed in zijn om belangrijke strategische en operationele beslissingen snel in
actie te vertalen.
Vier bouwstenen
De onderzoekers onderscheiden vier
bouwstenen waar executives gebruik van
kunnen maken om strategie om te zetten
in actie:
• zorgen voor heldere beslisrechten en
verantwoordelijkheden van mensen;
• zorgen voor de juiste informatiestromen;
• de motiverende factoren op één lijn
brengen;
• veranderingen aanbrengen in de structuur.
Het probleem blijkt te zijn dat de meeste
organisaties bij het uitvoeren van strategieën veel te sterk steunen op reorganisatie
van hun structuren. Structuuraanpassingen
leveren misschien wat snelle en zichtbare
kortetermijnresultaten op, maar op den
duur leiden ze niet tot echte uitvoeringscompetentie. Na een paar jaar is de organisatie meestal gewoon weer terug bij af. Om
de uitvoering te verbeteren moet er wel
degelijk structuuraanpassing plaatsvinden,
Management EXECUTIVE januari/februari 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL maar dit is hooguit van zijdelings belang en
niet het fundament. Ook een overmatige
focus op ‘motivators’ is van weinig nut en
heeft een beperkt effect op de uitvoering.
Waar gaat het dan wel om? Alles blijkt te
draaien om beslisrechten en informatie. De
beslisrechten en verantwoordelijkheden
van mensen en de informatiestromen zijn
veel belangrijker voor succesvolle strategieuitvoering. Maatregelen op deze gebieden
zijn twee keer zo effectief als maatregelen
op het gebied van structuur en motivators.
De meeste organisaties
steunen veel te sterk op
reorganisatie van hun
structuren
39
operations
De belangrijkste elementen van effectieve strategie-uitvoering
Het fundament van goede uitvoering begint met ervoor te zorgen dat
mensen goed weten voor welke beslissingen en handelingen zij wel en niet
Informatie
verantwoordelijk zijn en dat informatie op de juiste plekken terechtkomt.
Beslisrechten
Als je dat op orde hebt, blijkt meestal vanzelf wel wat de juiste structuur en
Motivators
de juiste motivators zijn.
Structuur
Organisatiekenmerk
Krachtindex
(0-100)
1
Iedereen heeft een goed beeld van de beslissingen en de acties waarvoor hij verantwoordelijk is.
81
2
Belangrijke informatie over de concurrentieomgeving bereikt het hoofdkantoor snel.
68
3
Als beslissingen eenmaal zijn genomen, worden daar zelden achteraf vraagtekens bij gezet.
58
4
Informatie stroomt vrijelijk horizontaal tussen de uiteenlopende organisatieonderdelen.
58
5
6
Veld- en lijnmedewerkers beschikken over de informatie die ze nodig hebben om inzicht te houden in de impact van
hun dagelijkse keuzes.
55
Lijnmanagers hebben beschikking over de metrics die ze nodig hebben om de belangrijkste drivers van hun business
te meten.
48
Hogere managers worden betrokken bij beslissingen op operationeel niveau.
32
7
8
Er worden zelden tegenstrijdige signalen aan de markt afgegeven. 9
In het functiebeoordelingsproces van individuen wordt onderscheid gemaakt tussen toppresteerders, voldoende
32
presteerders en lage presteerders.
32
10
De mate waarin mensen prestatieverplichtingen nakomen, is van grote invloed op hun loopbaanontwikkeling en beloning.
32
11
De cultuur van de organisatie is er eerder een van ‘overtuigen en overhalen’ dan van ‘commanderen en controleren’.
29
12
De primaire rol van de staf is niet om de businessunits te auditen maar om ze te ondersteunen.
29
13
Promoties kunnen laterale positieveranderingen zijn (van de ene naar de andere positie op hetzelfde hiërarchische niveau).
29
14
Medewerkers die zich snel ontwikkelen, kunnen rekenen op promoties die vaker plaatsvinden dan één keer in de drie jaar.
23
15
Middenmanagers hebben een managementlaag onder zich met gemiddeld vijf of meer direct reports.19
16
Als de onderneming een slecht jaar heeft maar een bepaalde divisie een goed jaar, krijgt het divisiehoofd toch een bonus.13
17
Behalve door hun beloning worden mensen door tal van andere dingen gemotiveerd om goed werk te leveren.10
(Zie kader ‘De belangrijkste elementen van
effectieve strategie-uitvoering’.)
Vervagende verantwoordelijkheden
Booz & Company heeft een lijst gemaakt
van 17 ‘organisatiekenmerken’ die in mindere of meerdere mate een rol spelen bij de
uitvoering van strategieën (zie kader). Elk
van deze kenmerken is gekoppeld aan een
van de vier bouwstenen. Gedurende een
aantal jaren is vervolgens onderzocht wat
de impact van elk kenmerk is op de effectiviteit van de strategie-uitvoering. De acht
kenmerken met de grootste impact behoren allemaal tot de categorieën beslisrech40
ten of informatie. Slechts drie kenmerken
zijn gerelateerd aan de structuur, en deze
kenmerken bungelen alle drie ergens onder
in de lijst.
Met voorsprong de belangrijkste factor is
dat iedereen in de organisatie goed weet
voor welke beslissingen en handelingen
hij verantwoordelijk is. De beslisrechten
en verantwoordelijkheden neigen er doorgaans toe te vervagen naarmate een onderneming groeit en volwassener wordt.
Bij jonge, kleine bedrijven weet iedereen
meestal prima wie wat doet en wie waar
verantwoordelijk voor is. De lijnen zijn
kort en direct, de verwachtingen en doe-
len helder. Maar terwijl de onderneming
groeit, en executives komen en gaan, wordt
het langzaam steeds onduidelijker waar de
verantwoordelijkheden van de een eindigen en die van de ander beginnen.
Een ander cruciaal kenmerk van effectieve
strategie-uitvoerders is dat belangrijke informatie over de concurrentieomgeving
snel het hoofdkantoor bereikt. Het hoofdkwartier kan een belangrijke functie vervullen bij het identificeren van patronen
en het verspreiden van best practices over
businesssegmenten en geografische regio’s.
Maar het hoofdkwartier kan deze coördinerende functie alleen goed vervullen als
Management EXECUTIVE januari/februari 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Het geheim van succesvolle strategie-uitvoering
het steeds beschikt over accurate en actuele markt- en business-intelligence. Anders
hebben hoofdkantoren de nare neiging om
hun eigen agenda en beleid te gaan opleggen in plaats van zich bezig te houden met
operaties die zich veel dichter bij de klant
bevinden.
Verbeter de bouwstenen: 15 eenvoudige tactieken
Bedrijven kunnen allerlei stappen nemen om hun bouwblokken te verbeteren. Hieronder staan
enkele voorbeelden. Elke maatregel versterkt één of meer bouwblokken (aangegeven met de gekleurde blokjes).
De staf op het hoofdkwartier focussen op ondersteuning van de besluitvorming in de
businessunits
Een ratjetoe
De besluitvorming op elk operationeel niveau verhelderen en stroomlijnen
Typerend voor organisaties die effectief
zijn in strategie-uitvoering is ook dat er
zelden achteraf vraagtekens bij eenmaal
genomen beslissingen worden gezet door
managers op een hoger niveau. Dit geldt
met name voor hoe lijnmanagers omgaan
met beslissingen van medewerkers in de
frontlinies. Een meer senior en breder ondernemingsperspectief kan – kan – waarde
toevoegen aan een beslissing die op een
onderliggend niveau is genomen. Maar
als lijnmanagers ingrijpen op beslissingen
van hun mensen – ervan uitgaand dat deze
mensen goed weten wat wel en niet de bedoeling is – voegt dat vaak geen waarde toe.
Grote kans dat lijnmanagers de voortgang
dan alleen maar blokkeren – door het werk
van hun ondergeschikten over te doen en
te verzuimen om hun eigen taken uit te
voeren. Het kan een verlammend effect
hebben op de uitvoering van strategieën.
Een even belangrijke uitvoeringsfactor is
dat de informatie vrij over organisatiegrenzen heen beweegt. Met andere woorden:
silovorming is funest. Daarnaast is het essentieel dat de veld- en lijnmedewerkers
beschikken over alle informatie die zij nodig hebben om te begrijpen wat de uiteindelijke (financiële) gevolgen zijn van hun
Het hoofdkwartier focussen op belangrijke strategische kwesties
Centers of excellence creëren door gelijksoortige functies bij elkaar te brengen in
één enkele organisatie-unit
Activiteiten die meerdere organisatiefuncties of afdelingen
omspannen, laten coördineren door proceseigenaars
Maatstaven voor de individuele prestaties van mensen instellen
Informatiestroom van veld naar hoofdkwartier verbeteren
Dagelijkse operationele metrics definiëren en doorgeven aan veld en/of lijn
Crossfunctionele teams opzetten
Prestatieprijzen (-onderscheidingen) instellen
Meer niet-geldelijke beloningen instellen ter erkenning van zeer goede presteerders
Honkvastheid bevorderen
Laterale positiewijzigingen en rotaties instellen
Spans of control vergroten
Aantal managementlagen verminderen
Informatie
Motivators
Beslisrechten
Structuur
dagelijkse beslissingen. Alleen zo voorkom
je dat er een ratjetoe van (vaak tegenstrijdige) doelen wordt nagestreefd, dat de
verkeerde klanten worden binnengehaald
of afgestoten, de verkeerde deals worden
gesloten enzovoort.
Management EXECUTIVE januari/februari 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Gary L. Neilson (senior vice-president), Karla L.
Martin (principal) en Elizabeth Powers (principal)
zijn verbonden aan organisatieadviesbureau Booz &
Company.
Harvard Business Review
June 2008
Titel: The secrets to successful strategy execution
Samenvatting: drs. E. Kerkman
41
Artikel 2
Het geheim van een succesvolle strategie-uitvoering
Uit het artikel blijkt dat veel bedrijven denken dat een succesvolle strategie begint bij een aanpassing
van organisatiestructuren. Uit onderzoek van Booz & Company blijkt dat dit onjuist is. Zij hebben
gezien dat deze focus totaal verkeerd is en dat het ligt aan beslissingsrechten en informatiestromen.
In eerste instantie zal het lijken alsof organisatiestructuren veranderen lijden tot grote
veranderingen, dit zal er in het begin ook zo uit zien, maar de realiteit is anders. Na een paar is het
bedrijf weer terug bij af. Het blijkt dat verandering in strategie wel werken als duidelijk is bij welke
mensen het beslissingsrecht en informatie ligt.
Het niet duidelijk in kaart hebben waar het beslissingsrecht en informatie ligt is vooral een probleem
bij grote bedrijven. Bij kleine bedrijven hebben mensen nog wel redelijk in de gaten bij wie deze
rechten liggen.
Het is van cruciaal belang dat alle werknemers beschikken over alle informatie die nodig om hun
taken te vervullen. Informatie moet dus duidelijk over de grenzen heen bewegen anders is dit dus
niet mogelijk.
Nut van het artikel
Uit onderzoek van Booz & Company is dus gebleken dat elke organisatie duidelijk moet hebben wie
er verantwoordelijk zijn voor beslissingen en informatie. Als die dus niet duidelijk zijn gaan er dingen
langs elkaar heen lopen binnen een organisatie.
Een organisatie van Douwe Egberts heeft dit goed in de gaten, het bedrijf loopt goed en de
informatie komt blijkbaar op de plekken waar het moet komen en het is voor iedereen toegankelijk.
Dit zou bij elk bedrijf goed in elkaar moeten zitten, dan zouden er veel minder bedrijven per jaar
opgedoekt worden.
Trefwoorden
Strategy alignment
Strategie
Strategieproces
KEN UW STRATEGIE
Managers zijn verantwoordelijk voor de continuïteit
van de onderneming. Dus besteden zij op gezette
tijden aandacht aan strategie. Soms als ritueel net
FERRY BEZEM EN ERNST-JAN MANTE
voor de begroting, soms continu omdat de dynamiek
van de markt dat vraagt. Onderzoek toont aan dat de
strategie vaak blijft steken bij het management.
Dit artikel gaat in op de bevindingen uit het onderzoek, mogelijke oorzaken en oplossingen.
Ferry Bezem is managing partner van
Twynstra Gudde, adviesgroep Business
& Change.
E-MAIL : [email protected]
WEBSITE: www.twynstragudde.nl
Ernst-Jan Mante is senior consultant
binnen Twynstra Gudde, adviesgroep
Business & Change.
E-MAIL : [email protected]
Uit de Twynstra Gudde Performance & Change Monitor 2008
die gaat over het functioneren
van ondernemingen blijkt dat
veel ondernemingen tevreden
zijn over de helderheid van de
strategie van de organisatie, maar
dat de implementatie hiervan
nogal wat te wensen overlaat.
Qua strategie zijn organisaties tevreden over de volgende aspecten:
■ de heldere definitie van de
strategie en doelen;
■ bij de formulering van de
strategie is ingespeeld op ontwikkelingen in de omgeving;
■ bij de formulering van de
strategie is ingespeeld op
behoeften, verbeteringen en
knelpunten van de organisatie;
■ de strategie is onderscheidend.
WEBSITE: www.twynstragudde.nl
Minder tevreden zijn de organisaties over:
■ de doorvertaling van de strategie naar elk organisatieonderdeel;
■ de bekendheid van medewerkers met de strategie;
■ het laten zien van voorbeeldgedrag door leidinggevenden.
14
Managers en medewerkers noemen als belangrijkste verbeterpunt de implementatie van de
strategie, om de prestaties van de
onderneming te vergroten.
Daarbij gaat het zowel om de
doorvertaling van de strategie in
de organisatie, het verhelderen
van het strategisch perspectief
als het creëren van draagvlak
voor de strategie.
De high performing organizations
in het onderzoek blijken te beschikken over een strategie die
zodanig is doorvertaald binnen de
organisatie dat het individueel
perspectief voor het management
en medewerkers helder is.
Ieder zijn eigen weg
Blijft een strategie boven in de
organisatie ‘hangen’ of is het niet
helder, dan is de consequentie
dat medewerkers dit op verschillende manieren interpreteren.
Tegelijkertijd is het mogelijk dat
men zich niet aan de strategie
stoort, dus geen invulling geeft
aan de strategie. De onduidelijkheid zorgt ervoor dat de rol van
het management (voorbeeldgedrag) dan niet stimulerend is.
Dit alles betekent dat de gestelde
doelen niet worden gerealiseerd.
In een competitieve en dynamische markt verliest de organisatie de strijd. Dit hoeft niet direct
tot lagere resultaten te leiden,
maar de effecten zijn zeker
merkbaar. Daarnaast worden de
expertise en kracht van de men-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
sen in de organisatie onvoldoende benut. Dat gaat niet alleen ten koste
van de prestaties van de onderneming, maar leidt ook tot een minder
inspirerende werkomgeving. Als
gevolg daarvan dalen de motivatie
en betrokkenheid en mogelijk verlaten medewerkers (zeker high potentials) de organisatie. Zij zoeken een
ambitieuze en energieke omgeving.
■
Te weinig ambitie
Het strategische concept is duidelijk:
strategie is nodig voor de continuïteit. Maar strategie vraagt sturing
van het management. De praktijk
blijkt echter weerbarstig wat dit
betreft, want het ontbreekt veel managers aan ambitie om strategie serieus te nemen. Daarbij spelen ‘moeten’, ‘willen’ en ‘kunnen’ een rol.
■
■
sen, maar uiteindelijk vraagt het
sturing van de organisatie en het
oppakken van cruciale issues en
kansen.
Willen. Zorgen voor een effectieve
vertaling van de strategie naar de
verschillende organisatieonderdelen en dit tot op individueel niveau, vraagt energie en discipline.
En wanneer is het goed genoeg,
hoe ver en diep wil je sturen?
Kunnen. Voldoende kwaliteit van
het management om dit proces
goed in te richten, het overzicht
te behouden en het combineren
van de organisatiefocus en de
individuele ambitie, is essentieel.
Pas als de marktomstandigheden of
interne omstandigheden het
management onder druk zetten om
beter te presteren worden managers
actief. Van de externe omstandigheden wordt vaak dankbaar gebruikgemaakt om het doorvoeren van
veranderingen te legitimeren.
Zolang het nog goed genoeg gaat, is
de strategie afhankelijk van de persoonlijke drive en ambitie van
managers. Als de strategie ‘hapert’,
geldt voor iedere organisatie: analyseer wat er gebeurt, hoe dit komt
(veelal een lastige vraag) en waar
oplossingen liggen.
Moeten. Financiële resultaten voor
de onderneming vragen vaak om
investeringen die niet direct rendement opleveren. Denk daarbij
aan een altijd onderscheidende
waardepropositie voor klanten,
innovatie, zorgen voor de juiste
talenten en het stroomlijnen van
de organisatie. Vaak is de financierings- en beloningsstructuur daar
niet op gebaseerd en dat zorgt
voor een kortetermijnfocus op de
financiële resultaten. Bovendien
vraagt het veel inspanning om te
ontwikkelen op alle fronten. Het
realiseren van positieve financiële
resultaten kan een hele tijd goed
gaan door resultaten op te poet-
Vijf noodzakelijke factoren
Bij strategievorming zijn de volgende vijf factoren noodzakelijk:
1. De keuze voor de inrichting van
het strategieproces.
2. De feiten op tafel.
3. De balans tussen de organisatie
en het individu.
4. Structuur geven.
5. Planning & control.
1. De keuze voor de inrichting van het
strategieproces
Het vormen van een goede strategie
is niet het gestructureerd uitvoeren
van een oefening en vervolgens keuzen maken en uitvoeren. Strategie is
een middel om focus bij mensen in
de organisatie aan te brengen. Dit
vraagt om gerichte betrokkenheid
van mensen in het proces, maar ook
om keuzen over de inrichting van
het proces. In het strategieproces
horen de besluitvorming, de betrokkenheid bij het maken van keuzen
en communicatie rondom die keuzen. De mate waarin de strategie
gedetailleerd wordt, de mate van participatie, de fasering van de strategiebepaling, de wijze van informatievergaring en het gekozen tempo, zijn
belangrijke thema’s. Hoe deze vijf
thema’s vorm krijgen is in ieder proces verschillend. In figuur 1 is per
thema weergegeven wat de uitersten
zijn voor het invullen van het thema.
2. De feiten op tafel
De ervaring leert dat het inzicht
hebben in zowel de externe als
interne ontwikkelingen zorgt voor
bewustwording van de eigen situatie en ‘sense of urgency’. Het kwantificeren van ontwikkelingen (wat
betekent een ontwikkeling voor de
Figuur 1. De inrichting van een strategieproces
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ontwerpbenadering
Ontwikkelbenadering
Weinig participatie
Veel participatie
Volgordelijk
Iteratief
Kwantitatieve
informatie
Kwalitatieve
informatie
Hoog tempo
Laag tempo
15
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2009
arbeidskrachten, omzet, kosten, concurrentie, et cetera) maakt de omvang
van kansen of bedreigingen concreter.
3. De balans tussen de organisatie en
het individu
Een strategie heeft veel meer impact
als individuen in de organisatie de
strategie dragen. Dragen betekent
het begrijpen, erachter staan en
ervoor gaan, maar vooral ook dat de
organisatieambitie aansluit op individuele ambities. Als de organisatie
in staat is deze verbinding te leggen,
zorgt dit voor een impuls in energie,
motivatie, inzet en prestatie.
Verbetering
rendement
Verhoging
omzet
met winst
Hoofddoelen
Verhoging
productiviteit
Tussendoelen
Inspanningen
Markt/
klanten
Producten/
diensten
Processen
Personeel/
management
Organisatie/
besturing
Figuur 2. Een doelen-inspanningen-netwerk
4. Structuur geven
Onderscheid maken tussen doelen
(wat) en strategie (hoe) maakt de
structuur helder. Zo ontstaat meer
inzicht en grip op de realisatie van
doelen. Inzicht in het hoe zorgt
ervoor dat afstemming kan plaatsvinden zodat synergie en versterking plaatsvinden, maar het legt
ook tegenstrijdigheden bloot. Zo
kunnen businessunits strijdige strategieën hebben, dan is het zinvol dit
vooraf kort te sluiten.
In de praktijk blijkt dat een goed inzicht (waar hebben we het over?) en
een heldere structuur van belang zijn
om keuzen te maken voor doelen en
inspanningen. Om tot een helder
actieprogramma te komen met keuzen en prioriteiten, moeten de volgende stappen gevolgd worden:
■ het concretiseren van bestaande
en mogelijke doelen (bijvoorbeeld op het gebied van commercie, organisatie, financiën, personeel of innovatie);
■ het bepalen van lopende en
benodigde inspanningen: acties
of projecten (eindresultaat, activiteiten en planning);
■ het opstellen van een doelen-
Case
16
Bij een onderneming in de bouwsector staat het resultaat onder druk. De concurrentie in de markt is groter geworden, de prijzen staan onder druk en de
huidige contracten leveren niet altijd het verwachte rendement op. Intern blijken steeds meer zaken niet goed genoeg op orde, onder andere het inzicht in
de prestaties, de kwaliteit van managers en medewerkers, de positionering in
de markt, de commerciële slagkracht, het onderscheidend vermogen, de aansturing door het management en het ontbreken van doelen en concrete plannen.
Gestart is met een analyse van het financieel resultaat in combinatie met een
analyse van de organisatie. Op basis van de analyse heeft de directie haar
conclusies getrokken. Wat vinden we van de constateringen? Hoe erg is het
(consequenties korte en lange termijn)? Welke prioriteiten moeten worden
gesteld?
Een breed verbeterprogramma is als onderdeel van het bedrijfsplan opgesteld
waarbij twaalf projectgroepen uit de organisatie zijn ingeschakeld met verschillende expertises (en in aansluiting op individuele ambities). De opdracht was
om zowel voorstellen te doen als de uitvoering te realiseren (ondersteund door
de directie). Periodiek werd de tussenstand opgemaakt, werden voorstellen
goedgekeurd en effecten besproken. Het resultaat is dat meer gestuurd wordt
op doelen, er een vertaling is naar projecten of opdrachten en dat de gestelde
resultaten worden bereikt.
inspanningen-netwerk (zie figuur
2). Bepaal per inspanning wat de
bijdrage is aan een of meerdere
doelen (welke inspanningen
leveren het meeste op?).
Het stellen van prioriteiten is vervolgens noodzakelijk want meestal
kan niet alles en zeker niet alles tegelijk. Soms wordt ook duidelijk dat
lopende projecten beter kunnen
worden stopgezet. Door het opstellen van een capaciteitsplanning
ontstaat een duidelijk beeld van de
hoeveel tijd per project en per
medewerker nodig is. Daarmee
wordt de haalbaarheid van projecten duidelijk en worden knelpunten
bij medewerkers zichtbaar. Om
prioriteiten te stellen kunnen
daarnaast criteria gebruikt worden
zoals tempo (hoe snel levert iets
resultaat op?), haalbaarheid (hoe
groot is de kans dat het project
lukt?), flexibiliteit (voor welke
periode leg ik me vast?), effectiviteit
en doelmatigheid.
Als de definitieve doelen en inspanningen zijn vastgesteld, is het mogelijk verantwoordelijkheden te beleggen en een overall planning met
mijlpalen te maken. Daarmee is het
actieprogramma gereed. Overigens
kan deze methodiek op verschillende niveaus in de organisatie worden
uitgevoerd waarbij als voorwaarde
geldt dat deze actieprogramma’s op
elkaar aansluiten en een consistent
geheel vormen. Op basis van het
actieprogramma kan de sturing
worden ingericht.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Samenvatting
Overall planningprojecten
Ondernemingen zijn ontevreden over
Goedkeuring MT
de implementatie van hun strategie,
Project 1
zo blijkt uit onderzoek van Twynstra
Project 2
Gudde. Hoewel de richting helder is,
Project n
ontbreekt het vaak aan een goede
doorvertaling en sturen leidinggevenden te weinig. De consequentie is dat
Mijlpalen
Figuur 3. Een projectenplanning met mijlpalen en resultaten
5. Planning & Control
Cruciaal voor het realiseren van de
strategie is het inrichten van de
besturing. Dit betekent dat een passende/separate planning & control
en organisatie voor de strategie
moet worden ingericht.
■
Planning
De planning bestaat uit een overzicht van de doelen en projecten (zie
figuur 3):
■ gekwantificeerde doelen, financiële doelen en prestatie-indicatoren in de tijd gezet en (voor
zover mogelijk) meetbaar
gemaakt;
■ acties en projecten met een planning en mijlpalen;
■ communicatie: op welke wijze
informeren en betrekken we de
interne organisatie?
■ Control
De control bestaat uit het meten
van doelen en mijlpalen van projecten. Als doelen en mijlpalen onvoldoende duidelijk zijn is control niet
goed mogelijk. Om een vinger aan
de pols te kunnen houden, moet
maandelijks (soms vaker) control
mogelijk zijn. Daarbij is het tevens
van belang om vooruit te kijken om
zo in te kunnen spelen op te verwachten knelpunten. Als vanuit de
control blijkt dat doelen en inspanningen door omstandigheden afwijken van de planning, dan is het
noodzakelijk beslissingen te nemen:
hoe kunnen we de afwijking inlopen? Of: hoe zullen we de planning
aanpassen? Als het actieprogramma
niet goed wordt aangepast gaat de
grip op de strategie verloren!
Organisatie
Een van de belangrijkste risico’s en
valkuilen bij het besturen van de strategie is de prioriteit die ligt bij de
dagelijkse operatie. Krijgt dat onvoldoende aandacht dan komt de implementatie van de strategie in gevaar.
Tegelijkertijd moet er scherp worden
gekeken naar de mate waarin de organisatiestructuur, met alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden,
maar ook de beloningsstructuur, de
ICT en cultuur, de strategie ondersteunen. Indien dit niet het geval is moet
worden bepaald op welke wijze ook
hierin alignment kan worden bereikt.
Een mogelijkheid om hierop in te spelen is het separaat houden van de
organisatie van de strategie en het
actieprogramma (hoewel de beslissers
dezelfde zijn, namelijk de directie).
Dit betekent dat de directie door een
programmamanager wordt ondersteund. Tevens worden separate strategievergaderingen gepland met een
aparte agenda.
Een grote potentie
Strategie ondersteunt organisaties
in het aanbrengen van focus. De
realisatie van de strategie moet zorgen voor onderscheidend vermogen
en succesvolle business. De wijze
waarop de focus tot stand komt is
wellicht nog belangrijker dan de
keuze zelf. Het gaat immers om de
ambitie van mensen om de strategie
te realiseren. Uit het onderzoek
blijkt dat er veel verbeteringen
mogelijk zijn. Reflectie en zelfreflectie van managers, medewerkers en
ondernemingen is van belang om
voor de eigen onderneming te bepalen waar kansen liggen.
zowel leidinggevenden als medewerkers hieraan hun eigen interpretatie
geven en hun eigen weg gaan. Dit
terwijl de huidige dynamische markt
vraagt om focus, samenwerking en
resultaatgerichtheid. De bal ligt bij
het management om de geformuleerde ambities daadwerkelijk vorm te
geven. Niet alleen gaat het over analyse, keuzen en structuur, maar juist
ook over het motiveren van medewerkers in het benutten en ontwikkelingen van hun kwaliteiten. Het potentieel van organisaties is veel groter
dan gedacht.
Twynstra Gudde beschikt over een
strategy alignmentscan om de strategie te kunnen evalueren. Hiervan
kunt u online gebruikmaken. Wilt u
de scan als instrument inzetten in uw
organisatie, neem dan contact op met
Twynstra Gudde.
17
Samenvatting
Ondernemingen zijn ontevreden over de implementatie van hun strategie, zo blijkt uit onderzoek van
Twynstra Gudde. Hoewel de richting helder is, ontbreekt het vaak aan de goede doorvertaling en
sturen leidinggevenden te weinig richting de strategie. De consequentie is dat zowel leidinggevenden
als medewerkers hieraan hun eigen interpretatie geven en hun eigen weg gaan. Dit terwijl de huidige
dynamische markt vraagt om focus, samenwerking en resultaatgerichtheid. De bal ligt bij het
management om de geformuleerde ambities daadwerkelijk vorm te geven, dit kan aan de hand van
door de 5 factoren die in bovengenoemd artikel staan goed en zorgvuldig uit te voeren. Niet alleen
gaat het over analyse, keuzen en structuur, maar juist ook over het motiveren van medewerkers in
het benutten en ontwikkelen van hun kwaliteiten. Het potentieel, van het implementeren van
strategie keuzes, in organisaties is veel groter dan gedacht.
Nut van het artikel
Na onderzoek van Twynstra Gudde kom het er op neer dat ondernemingen niet tevreden zijn over de
implementatie van strategieën. Doordat de strategieën niet goed geïmplementeerd zijn vertonen
leidinggevenden en medewerkers ongemotiveerd gedrag en zetten zij zich niet goed in voor het
bedrijf omdat ze niet achter de strategie staan. Kortom: als de strategie goed in de onderneming
geïmplementeerd is en iedereen die aan het bedrijf gerelateerd is staat erachter, blijft iedereen
gemotiveerd en met plezier zijn werk doen.
http://www.twynstragudde.nl/NL/Ideen-Overzicht/Publicaties/Ken-uw-strategie.html
Download
Random flashcards
mij droom land

4 Cards Lisandro Kurasaki DLuffy

Create flashcards