en hoe die bijdragen aan medewerkersbetrokkenheid

BETROKKEN
MANAGERS
en hoe die bijdragen aan
medewerkersbetrokkenheid
2016
12
3
4
5
6
7
8
9
10
Inhoud
1.Belangrijke ambassadeurs
u
5. Betrokken managers maken
2.Rol van managers u
betrokken medewerkers u
3.Sturen op betrokkenheid u
6.Vind de goede manager u
4.Dialoog u
7.Corporate silence u
Gemotiveerde en betrokken medewerkers zijn van levensbelang voor
organisaties. De directe manager heeft een belangrijke rol in het
motiveren en betrekken van een medewerker. Hoe ziet de rol van de
manager eruit? En hoe kan een manager hierin gefaciliteerd worden?
In dit dossier bespreken we de rol van de manager in
medewerkersbetrokkenheid en alignment.
12
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Belangrijke ambassadeurs
Diverse factoren zijn van invloed op de mate van medewerkersbetrokkenheid:
‘Engaged employees are more attentive and
vigilant. They look out for the needs of their
coworkers and the overall enterprise, because
they personally ‘own’ the result of their work
and that of the organization.’
UITDAGING
ZINGEVING
HERKENNING
Uitdaging; verworven kunde en
competenties kunnen toepassen
en ontwikkelen.
Zingeving; het gevoel dat jouw
bijdrage meetelt in het realiseren
van de missie van de organisatie.
Herkenning; identificatie met
de visie, missie, strategie en
waarden van de organisatie.
Jim Harter, chief scientist at Gallup Research
Medewerkersbetrokkenheid is de mate waarin mede­
werkers zich verbonden voelen met en geloof hebben
in de organisatie. Hieraan ten grondslag ligt tevreden­
heid over het werk, de werkdruk, de werkomgeving,
werkplek, collega’s en leidinggevende. Aangevuld met
voldoende uitdaging, zingeving, (h)erkenning, de
juiste beloning en support.
Betrokkenheid betekent toewijding van de medewer­
kers voor de langere termijn. Dit leidt tot een daling
van verzuim en incidenten, een verhoging van de pro­
ductiviteit, omzet, kwaliteit en tot een verhoging van
klanttevredenheid. Medewerkers raden de organisatie
sneller aan als werkgever en promoten sneller de pro­
ducten of diensten binnen hun netwerk. Betrokken
medewerkers zijn dus belangrijke ambassadeurs.
ERKENNING
& BELONING
SUPPORT &
AANMOE­
DIGING
Erkenning & beloning; voldoende en passende
erkenning voor het werk dat geleverd wordt.
Gaat verder dan een hoger salaris.
Support; aanmoediging en
fouten mogen maken.
12
3
4
5
6
7
8
9
10
2. Rol van managers
Eén op de twee medewerkers heeft zijn baan weleens
opgezegd vanwege de manager1. De invloed die een
manager heeft op het plezier en de betrokkenheid
van de medewerker is aanzienlijk. Een manager draagt
bij aan alle hiervoor genoemde aspecten van mede­
werkersbetrokkenheid. Bovendien is een manager lei­
dend in het creëren van een sfeer of cultuur waarin
een medewerker zich wel of niet prettig voelt.
Als eerste aanspreekpunt voor medewerkers is en
blijft de manager cruciaal in communicatie. Hoewel
interne communicatie steeds vaker bottom up en
horizontaal verloopt, horen medewerkers organisatie­
ontwikkelingen het liefst direct van hun eigen mana­
ger. Die staat dichtbij en kan het beste uitleggen wat
de ontwikkeling voor de dagelijkse praktijk van de
medewerker betekent.
Een manager blijkt voor 70% verantwoordelijk voor de
fluctuatie in de betrokkenheid van de medewerkers
bij het verhaal en visie van de organisatie1. Het is
daarom belangrijk om managers op hun beurt goed te
informeren, betrekken en equiperen.
1
Gallup, what seperates great managers from the rest.
BETROKKEN MANAGERS MAKEN BETROKKEN MEDEWERKERS
14%
actief disengaged
35%
engaged
$319
51%
tot
$398
disengaged
miljard
35% van de managers in Amerika zijn
engaged, 51% disengaged, 14% actief
disengaged (vergeleken met medewerker).
59%
De betrokkenheid van een manager heeft direct
invloed op de betrokkenheid van medewerkers.
Medewerkers met betrokken managers zijn in
59% van de gevallen betrokken.
Niet betrokken managers kosten de Amerikaanse
economie jaarlijks $319 tot $398 miljard.
41%
managers
engaged
35%
managers
engaged
Vrouwelijke managers zijn vaker engaged en meer in staat
om medewerkers te motiveren en betrekken dan mannelijke
managers. 41% van de vrouwelijke managers zijn engaged, in
vergelijking tot 35% van de mannen.
Bron: Gallup
12
3
4
5
6
7
8
9
10
3. Sturen op betrokkenheid
Onderzoeksinstituut Gallup geeft aan dat goede
managers eigenschappen hebben die weerstand
voorkomen, een cultuur creëren waarin iedereen op
elkaar kan rekenen en relaties bouwen waardoor
vertrouwen, dialoog en transparantie worden
gecreëerd.
Het focussen op sterke punten van medewerkers in
plaats van zwakten is belangrijk. In de praktijk sturen
managers veelvuldig op de zwakke punten; om die
beter te maken. Diverse psychologische onderzoeken
wijzen al langer uit dat het sturen op positief gedrag
sterker bijdraagt aan het geluk dan het sturen op het
voorkomen van ‘the four D’s’: damage, disease,
disorder, dysfunction. Het in hun kracht zetten van
medewerkers draagt substantieel bij aan het plezier in
het werk, bij betrokkenheid en aan het bijdragen aan
de strategie.
KEEP IT POSITIVE
67%
Bij managers die
focussen op sterke
punten van het individu is
67% van de medewerkers
betrokken.
31%
Bij managers die
focussen op negatieve
punten van het individu is
31% van de medewerkers
betrokken.
Bron: Gallup
12
3
4
5
6
7
8
9
10
4. Dialoog
Om te kunnen bijdragen aan strategische doelstellin­
gen, moeten medewerkers de strategie van de orga­
nisatie kennen, begrijpen, omarmen en willen
uitdragen. Managers hebben een belangrijke ver­
taalfunctie hierin. Het verhaal van de organisatie
wordt door hen behapbaar en tastbaar gemaakt voor
medewerkers. Ook wordt het verhaal vertaald naar
concrete opdrachten voor het team en per teamlid.
De moderne medewerker is mondig en hecht waarde
aan dialoog: mee kunnen denken en mee kunnen pra­
ten over strategische beslissingen en werkzaamheden
van het team. Het is dus de taak aan de manager om
die ruimte te bieden, om zelf open en benaderbaar te
zijn en een cultuur te creëren waarin medewerkers
open en eerlijk kunnen communiceren en waarin een
kritisch geluid welkom is. Het mee kunnen denken
over hun eigen rol creëert betrokkenheid en extra
inzet om die rol uit te oefenen. Cruciaal hierin is dat
er wat met de input gedaan wordt en dat dit wordt
teruggekoppeld.
‘Feedback vragen op je eigen functioneren
werkt’, zegt Janka Stoker, hoogleraar
Leiderschap en Organisatieverandering en
directeur van het leiderschapscentrum ‘In the
Lead’ van de universiteit in Groningen. ‘Het is
misschien eng, maar wel hard nodig. Het
maakt je een betere leider. Je kunt je eigen
gedrag pas aanpassen - en dus ook
verbeteren - als je erop reflecteert.’
Bron: http://www.mt.nl
12
3
4
5
6
7
8
9
10
5. Betrokken managers maken betrokken medewerkers
De verwachtingen van managers zijn groot. Hun
spilfunctie is belangrijk.
Belangrijk dus om als organisatie een sterk team van
betrokken managers te creëren. Betrokken bij de
organisatie, hun eigen werk en bij het welzijn van hun
team. Gedreven om een bijdrage te leveren aan de
ambitie en strategie. Een betrokken team van
managers is beter in staat medewerkers te betrekken.
Om betrokken managers te creëren is communicatie
essentieel. Hiernaast staan 5 handvatten voor
gedegen managementcommunicatie.
eik handvatten aan voor het toepassen
R
van de strategie en het creëren van een
eigen verhaal.
Geef management concrete tools
en training voor het toepassen van
de strategie op de afdeling.
Deel de strategie met het management
en ga dialoog aan.
Deel het verhaal van de organisatie op
een persoonlijke en inspirerende manier.
STORY
Zorg ervoor dat het management het
­verhaal kan uitdragen.
Zorg ervoor dat het management het
­verhaal begrijpt en in eigen woorden
kan vertellen aan medewerkers.
itme.
R
Zorg ervoor dat de communicatiemomenten
met management zijn gepland. Zodat iedere
manager altijd op de hoogte is van de nieuwe
ontwikkelingen en van het verhaal dat het
bedrijf wil uitdragen.
eten en bijsturen.
M
Zoals bij alle communicatie: meet struc­
tureel wat er aan communicatie richting
managers wel en niet werkt, waar behoefte
aan is om ze beter te infor­meren, dialoog
te stimuleren of om ze beter te equiperen.
Stuur bij naar anleiding van de resultaten.
12
3
4
5
6
7
8
9
10
6. Vind de goede manager
Inspelend op mondiger en ondernemender
medewerkers, winnen werkprincipes als Scrum aan
populariteit. Managementfuncties worden meer en
meer geschrapt. Zelfsturende teams zijn nog vaker
uitzondering dan regel. Horizontalisering is een trend
die verder doorzet. Met een dalend aantal managers
is het belangrijker dat de managers die overblijven
ook daadwerkelijk in staat zijn om te managen. Dat
moeten managers zijn die aanleg hebben, die weten
wat van belang is om medewerkers mee te nemen en
begrijpen dat hun rol een cruciale is. En die voorzien
van de juiste kennis.
Uit onderzoek van McKinsey onder ceo’s blijkt dat
30% vindt dat hun bedrijf kansen misloopt omdat ze
niet genoeg leiders hebben met de juiste kwaliteiten.
De goede manager vinden begint bij HR b
­ eleid.
Organisaties die goed in kaart hebben gebracht hoe
iedere aangenomen medewerker bijdraagt aan het
realiseren van organisatiedoelen, werven op talent.
Dat geldt zowel voor managersfuncties als in de laag
daaronder. Belangrijk is stil te staan bij hoe managers
uit doorstroom op de leidinggevende positie komen.
Gebaseerd op talent en kunde of op dienstjaren? Een
medewerker die goed presteert maakt nog niet een
goede manager. Het juiste talent op de juiste plek dus.
Dat biedt nog veel ruimte voor verbetering.
ORGANISATIES DIE MANAGERS OP
BASIS VAN TALENT AANNEMEN:
17%
meer engagement
bij klanten
19%
meer omzet
22%
productiever
30%
meer engagement
bij medewerkers
48%
winstgevender
Bron: Gallup
55%
Onderzoek van Hay Group (onder 95.000
managers) liet zien dat 55% van de managers
wereldwijd een demotiverend werkklimaat
creëert voor hun medewerkers. In Nederland
zijn dit zelfs 68% van de managers.
Bron: Gallup
12
3
4
5
6
7
8
9
10
7. Corporate silence
Samenvattend komt de rol van managers neer op
- Uitdaging, zingeving en ontwikkeling; voldoende
uitdaging, het gevoel van nuttig werk en mogelijk­
heden tot ontwikkeling bieden aan medewerkers.
- Erkenning; aanmoediging, waardering en erkenning
voor het geleverde werk bieden.
- Prettige werkomgeving en cultuur scheppen;
mogelijkheid tot openheid en dialoog bieden.
Het scheppen van een open cultuur is een grote
uitdaging. Een manager kan dat in een team creëren,
maar een cultuur is organisatiebreed moeilijker te
beïnvloeden. Als een organisatie niet gewend is de
dialoog aan te wakkeren of als medewerkers in een
organisatie zelfs angst voelen om hun mening te
ventileren, ligt corporate silence op de loer. Het
onbespreekbare niet bespreekbaar maken.
Medewerkers kiezen er dan vaak voor om te zwijgen.
Zonde, want hun informatie is waardevol. En het
gevoel dat zij vrij zijn om te zeggen wat ze willen,
draagt bij aan engagement.
Topmanagers hebben een aantal overtuigingen of
aannames, veelal onbewust, die corporate silence in
de hand werken. Zo geloven topmanagers dat mede­
werkers vooral uit zijn op eigenbelang. Managers
geloven dat medewerkers hun eigen belang altijd
vooropzetten en dat suggesties voor verbetering of
ander voice-gedrag gepaard gaan met een verborgen
agenda. Ook zijn managers van mening dat eenheid,
overeenstemming en consensus signalen zijn dat het
goed gaat. Terwijl juist het uiten van verschillende
zienswijzen een positieve invloed heeft op de kwaliteit
van de besluitvorming en dus ook op de prestaties
van de organisatie. Tot slot zijn topmanagers ervan
overtuigd dat zij het beste weten hoe om te gaan met
zaken die van belang zijn voor de organisatie en dat zij
daar ook de meeste kennis van hebben. Medewerkers
zijn hierdoor geneigd om hun mond te houden over
zaken waarvan ze niet alle details kennen.
DRIE TIPS VOOR HET (TOP) MANAGEMENT OM
DE STILTE TE DOORBREKEN.
1
2
3
Managers hebben meer overzicht dan
medewerkers. Medewerkers hebben vaak slechts
kennis van enkele puzzelstukjes en luisteren naar
hun ideeën levert nieuwe inzichten op.
Ga niet meteen oplossingen bedenken als een
medewerker een probleem signaleert. Luister
aandachtig en stel vragen. Laat de medewerker
zelf met de oplossing komen.
Durf tijd te verspillen met persoonlijke
gesprekken. Dat is onderdeel van je werk als
leidinggevende, accepteer en ontwikkel dat
aspect. Geen tijd is geen excuus.2
Om corporate silence te doorbreken is goed
management van belang. Daarom zou doorbreken van
de corporate silence aandacht moeten krijgen in de
communicatie richting managers. Mark Blok geeft in
zijn boek ‘Kop dicht, mond open’ aan dat het begint bij
de relatie tussen medewerker en manager. Die is
bepalend. Dat is het vertrekpunt.
2
Kop dicht, mond open. Breaking corporate silence. Mark Blok.
12
3
4
5
6
7
8
9
10
Over PROOF
PROOF helpt organisaties verandering te realiseren en een helder verhaal te vertellen, intern en extern.
Want PROOF gelooft dat stakeholders die zich verbonden voelen met het verhaal van de organisatie productiever
zijn, bijdragen aan betere resultaten en enthousiaste ambassadeurs worden van de organisatie. Als iedereen
aangesloten is, wordt de organisatie krachtiger, effectiever en aantrekkelijker als merk en als werkgever.
Bekijk onze andere dossiers:
EEN ENGAGED EN
ALIGNED WORKFORCE
DOSSIER
REPUTATIE & GEDRAG
Iedere organisatie droomt ervan
Goede communicatie zet de toon
CONTENT &
CONTENT
ALIGNMENT
& ALIGNMENT
Kiezen en gekozen worden
Kiezen en gekozen worden
2015
Gedreven en betrokken medewerkers, die precies
weten hoe ze bij kunnen dragen aan het realiseren van
strategische doelstellingen. Die daarvoor een stap
extra zetten. Een engaged en aligned workforce.
Iedere organisatie droomt ervan. In dit dossier
bespreken we hoe alignment tot stand komt. „
2015
Wil je extern iets uitstralen, dan begint het ermee dat
je dat intern ook echt bent. Werken aan reputatie
begint dus intern en bestaat voor een groot deel uit
werken aan gedrag. In dit dossier onze visie op het
onlosmakelijke verband tussen reputatie, communi­
catie en gedrag. „
2015
Goede, betekenisvolle content vormt het cement
voor een organisatie om haar verhaal intern en extern
te delen met haar stakeholders. In dit dossier
bespreken we alles over content: van contentcuratie
tot storytelling en van contentstrategie tot
uitvoering. „
Whatever it takes to
tell a great story
2016