Titel van de slide

Masterclass
Presteren met professionals
De projectmanager in verandering?
PMI Parade
8 april 2008
Steven de Groot
[email protected]
IVA
© IVA
Drie uitdagingen
1. Organisaties in verandering
2. De projectmanager in verandering
3. Professioneler én mooier projectmanagement?
© IVA
Assen van uitdaging
Projectmanagement door professionals
Lelijk
projectmanagement
Mooi
projectmanagement
Projectmanagement door ??
© IVA
Ontwikkeling van organisaties 1
De
efficiënte
organisa
tie
(> 1960)
Markteis
:
prijs
Perform
ance
criteria:
efficienc
y
© IVA
De
kwalitei
tsorganis
atie
(>
1970)
Markt
eis:
prijs
kwalitei
t
Perfor
mance
Op basis van Bolwijn & Kumpe (1998)
criteria:
efficien
cy
De
flexibele
organisati
e
(> 1980)
Markteis
:
prijs
kwaliteit
keuze/lev
ertijd
Performa
nce
criteria:
efficiency
kwaliteit
De
innov
atieve
organi
satie
(>
1990)
Markteis:
prijs
kwaliteit
keuze
/levert
ijd
uniek
heid
Perfor
manc
e
??
Marktei
s:
prijs
kwalitei
t
keuze/lev
ertijd
uniekheid
??
Performa
nce
criteria:
efficiency
Ontwikkeling van organisaties 2
zelfregulering, reframing
fragmentatie, chaos
ZACHT
I
N
T
E
R
N
Mensgericht
informeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgericht
informatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennen
Organisatiegericht
formeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgericht
doelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
E
X
T
E
R
N
HARD
frames, fixatie
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
onderhandeling, eigen belang
Nog meer ontwikkelingen…
1. Veranderende markteisen
2. Veranderende performance criteria
3. Toepassing meerdere frames met aandacht voor zacht
en extern
4. Toename aantal & complexiteit projecten in organisaties
5. Toename kennisintensieve arbeid
6. Ontwikkeling van veranderkunde als vakgebied
7. Terug naar Rijnlandse organisaties?
© IVA
Eerste uitdaging
zelfregulering, reframing
fragmentatie, chaos
ZACHT
I
N
T
E
R
N
Mensgericht
informeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgericht
informatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennen
Organisatiegericht
formeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgericht
doelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
E
X
T
E
R
N
HARD
frames, fixatie
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
onderhandeling, eigen belang
Uit IPMA-C MC
3. Het doel van het project lijkt te veranderen gedurende
de uitvoering van het project door de omstandigheden.
Wat moet er als eerste gebeuren?
A De opdrachtgever moet toestemming geven het doel te
wijzigen.
B Er moet een nieuw operationeel plan gemaakt worden.
C Er moet een nieuwe kosten-batenanalyse gemaakt
worden.
© IVA
Vragen
Verandert projectmanagement mee met
de veranderende context?
P
M
P
M
X
X
X
Hoe adaptief is projectmanagement?
Tijd voor een omslag: anders PM
met de projectmanager als sleutel
© IVA
PM
X
PM
Tweede uitdaging
1. Organisaties in verandering
2. De projectmanager in verandering
© IVA
Eerste uitdaging
zelfregulering, reframing
fragmentatie, chaos
ZACHT
I
N
T
E
R
N
Mensgericht
informeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgericht
informatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennen
Organisatiegericht
formeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgericht
doelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
E
X
T
E
R
N
HARD
frames, fixatie
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
onderhandeling, eigen belang
Projectmanagers en hun omgeving
KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID
(denkwerk of kenniswerk)
Kenmerken kenniswerker
1e inrichtingsniveau
2e inrichtingsniveau
3e inrichtingsniveau
© IVA
Kenmerken
kennisintensieve organisatie
Is een projectmanager een professional?
• opereren
• adviseren
• ontwerpen
• trainen
• onderzoeken
• leren
• entertainen
• toepassen /
kiezen
• uitzoeken
Maas, 1999
© IVA
Intensieve menshouderij…?
Aantal HRST (Human Resources Science & Technology):
- 1960: 8%
- 2006: 39% (3,6 miljoen professionals / kenniswerkers)
200.000 in ICT-, -techniek en -managementberoepen
Bron: Europese Commissie
© IVA
Problemen in kennisintensieve organisaties
• Te veel sturing (versus zelfsturing): hiërarchie en regels
• Conflicterende doelstellingen (kenniswerker versus leiding)
• Geen eenduidig proces van plannen naar uitvoeren, meten
en verbeteren
• Geen sturingsinformatie (‘Hoe gaat het?’. ‘Goed hoor!’)
• Weinig inzicht individuele vermogens, prestaties en bijdrage
aan groter geheel
• Slechte match aanbod werk en competenties kenniswerkers
• Onvoldoende vertaling van veranderingen naar kennis
• Onvoldoende benutting aanwezige kennis
© IVA
Verandering van arbeid
Handwerk → Fabriekswerk → Denkwerk
• Arbeidsinhoud: kennisintensief, gevarieerde taken,
autonomie, samenwerking, hoge kwalificatie-eisen
• Arbeidsomstandigheden: zitwerk en werkdruk
• Arbeidsvoorwaarden: op maat, ook immaterieel
• Arbeidsverhoudingen: spanning manager / professional
© IVA
Vraagstellingen
1. Welke factoren zijn van invloed op de prestaties van
kenniswerkers en kennisintensieve organisaties
(KIO’s)?
2. Op welke wijze zijn deze factoren
beheersbaar?
© IVA
Succesfactoren voor professionele arbeid
Kennis
Uitdaging
Autonomie
Feedback
Info. & comm. voorziening
Intrinsieke motivatie
Leervermogen
Leerbereidheid
Leercondities
Taakstelling
10 KULTIFA-factoren
© IVA
Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 1
Algemene notie bij professionals
•
Met name intrinsiek gedreven (in plaats van extrinsiek):
zingeving, passie, authenticiteit, identiteit
•
Behoefte aan zelfstandigheid (autonomie),
verantwoordelijkheid, professionele contacten, variatie
en uitdaging
•
Toepassen van het geleerde en levenslangleren
•
Gericht op intellectuele uitdaging en ontwikkeling
•
Bij hoogconjunctuur: verkassen!
© IVA
Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 2
1. De professional wil geen structuur……
2. Meer aanspraak maken op intrinsieke
arbeidsmotieven
3. Verbinden door dialoog met stakeholders
© IVA
Kennis en de PM in verandering 1
Kennis als productiefactor:
- vakkennis
- omgevingskennis
- organisatiekennis
Algemene notie bij professionals
•
Kennis in persoonsgebonden
•
Halfwaardetijd van kennis verkort
•
Uniciteit en waarde van kennis neemt af
•
Levenslang leren is noodzakelijk
© IVA
Kennis en de PM in verandering 2
1. Verschuiving vakgebied PM: PM als veranderkundige
(van ontwerpbenadering naar ontwikkelbenadering)
2. Meer investering in omgevingskennis en
veranderkundige kennis & implementatiekennis
(vakkkennis)
3. Meer combineren van kennis & org.initiatieven
4. PM als verbinder / afstemmer
© IVA
Kennis en de PM in verandering 3
© IVA
Uitdaging en de PM in verandering 1
Algemene notie bij professionals
•
Psychologisch contract:
- medewerker - organisatie
- medewerker - project
•
Afname binding met de organisatie
•
Verbinding op inhoud (vakmanschap)
© IVA
Uitdaging en de PM in verandering 2
1. Op zoek naar collectieve uitdaging
2. Relatie met intrinsieke motivatie
3. Van projectmanager naar amuseur & facilitator van
verandering
4. Verschillende uitdagingen per projectfase
(innovatieprocessen)
© IVA
Uitdaging en de PM in verandering 3
© IVA
A. Voorbereiding (innovatie)
1. Organiseren van het kennismakingsproces
van/tussen deelnemers
2. 'Ontdekken' van individuele doelen en strategie
3. 'Ontdekken' van het gemeenschappelijke doel en
strategie
4. Opstellen projectplan
5. Relatiedynamiek (tussen deelnemers)
6. Bewaken relatie individueel doel / strategie versus
groepsdoel / strategie
7. Helpen bij het ontwerpen / inrichten van condities,
'spelregels' (organisationele, juridische en
financiële)
B. Inbeelding (innovatie)
1. Kennis mobiliseren
2. Begeleiden creatief proces (en daarvoor evt.
toepassen creativiteitstechnieken)
3. Begeleiden keuzeproces
4. Begeleiden haalbaarheidsstudie
D. Actie (innovatie)
1. Vaststellen eindpunt
2. Begeleiden productie / implementatie
3. Begeleiden bij uitvoeren evaluatie / effectmeting
4. Aanleiding voor nieuw innovatieproces?
C. Ontwikkeling (innovatie)
1. Voortgang en betrokkenheid bewaken
2. Bouwen en onderhouden netwerken
3. Communicatie tussen deelnemers bewerkstelligen
en monitoren
4. Begeleiden van het zoeken financiers, producenten,
etc.
5. Begeleiden van het schrijven van een business plan
6. Begeleiden van kennisbescherming /
eigendomsrechten
7. Begeleiden van 'contracting'
8. Stimuleren van betrokkenheid deelnemers
Taakstelling en de PM in verandering 1
Algemene notie bij professionals
•
Verschuiving van variatie en focus in taakstelling:
- bijdrage aan winstgevendheid
- bijdrage aan klanttevredenheid
- bijdrage aan succes van anderen
- bijdrage aan organisatieontwikkeling
- bijdrage aan vakgebied
- eigen ontwikkeling
•
Manager focus op WAT (taakstelling), professional
focus op HOE (autonomie)
•
Relatie tussen taakstelling, motieven en prestaties
© IVA
Taakstelling en de PM in verandering 2
1. Verschillen in belang taakstelling opdrachtgever, PM
en teamlid ….
2. Invloed op bepalen taakstelling
3. Leren & ontwikkelen tijdens projecten
© IVA
Autonomie en de PM in verandering 1
Algemene notie bij professionals
•
Een duidelijke taakstelling (WAT) + veel autonomie (HOE)
•
Sturen op zelfsturing
•
Geen verticale maar horizontale regelmechanismen
(wat is een project…?)
© IVA
Autonomie en de PM in verandering 2
1. Stoppen met structuur, want
- instrumentgebruik correleert negatief met
succes;
- werkstijl correleert sterk met succes;
- bij doelgericht werken is weinig instrumentarium
nodig om succes te bereiken
- in grijpbare projecten staat veel structurering succes
in de weg (Teun van Aken,1996)
2. Kwaliteit van onderlinge samenwerking
3. Verruiming van verantwoordelijkheden
© IVA
Leren en de PM in verandering 1
•
Leervermogen
•
Leerbereidheid
•
Leercondities
Algemene notie bij professionals
•
Noodzaak van continu leren
•
Werkplek als leerplek
•
Van traditioneel leren naar slimmer werken
© IVA
Leren en de PM in verandering 2
1. Inrichting van project als leeromgeving:
binnen én buiten
2. Leren in project expliciet maken:
leerdoelen vooraf, tijdens en achteraf
© IVA
Huis van kennisintensieve kwaliteit
KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID
(denkwerk of kenniswerk)
Kenmerken kenniswerker
– Kennis
– Leervermogen en
leerbereidheid
– Intrinsieke motivatie
1e inrichtingsniveau
© IVA
Kenmerken
kennisintensieve organisatie
– Uitdaging
– Leercondities
– Taakstelling
–
Informatie- en
communicatievoorziening
–
Feedback
–
Autonomie
2e inrichtingsniveau
Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur
3e inrichtingsniveau
Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS)
en Structuur
´About 80 percent of performance improvement opportunities
reside in the environment´ (Rummler en Brache, 1995; Stolovitch en Keeps,
1995)
Uitdaging : versterking van de KULTIFA-factoren
Score van een instituut
© IVA
KULTIFA-scores projectmanagers
A. Kennis: stelling 2, 5 en 8
B. Uitdaging: stelling 9, 14 en 16
C. Leervermogen: stelling 20, 21 en 23
D. Leerbereidheid: stelling 25, 28 en 32
E. Leercondities: stelling 33, 35 en 38
F. Taakstelling: stelling 43, 46 en 47
G. Intrinsieke motivatie: stelling: 49, 53 en 54
H. ICT: stelling 57, 58 en 61
I. Feedback: stelling 67, 68 en 71
J. Autonomie: stelling 73, 77 en 78
Alleen mate van tevredenheid:
tevreden = 2, matig tevreden = 1, niet tevreden = 0
© IVA
Professional in een professionele omgeving
A
F
II
K
U
LLL
A
F
II
K
U
LLL
A
F
II
T
T
U
F
© IVA
U
LLL
T
K
A
A
F
II
K
K
T
U
LLL
LLL
II
T
A
F
II
K
T
U
LLL
Professional in een professionele omgeving
Project ten koste van mijn autonomie?
Projectuitdaging = mijn uitdaging?
A
F
II
K
T
U
LLL
A
F
II
K
T
U
LLL
Hoe feedback tijdens project?
K
Past projectopdracht bij mijn opdracht?
A
A
F
II
K
T
U
LLL
Word ik wijzer van het project?
© IVA
LLL
II
K
T
U
LLL
Wat en hoe kan ik leren?
U
F
A
F
II
A
F
II
K
T
U
LLL
T
Wat is mijn motief om mee te doen?
Uit IPMA-C MC
12. Wat is een goede methode om obstakels tijdens het
probleemoplossingsproces in projecten te overwinnen?
A crisis management
B critical path method
C work breakdown structure
© IVA
Huis van kennisintensieve kwaliteit
KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID
(denkwerk of kenniswerk)
Kenmerken kenniswerker
– Kennis
– Leervermogen en
leerbereidheid
– Intrinsieke motivatie
1e inrichtingsniveau
© IVA
Kenmerken
kennisintensieve organisatie
– Uitdaging
– Leercondities
– Taakstelling
–
Informatie- en
communicatievoorziening
–
Feedback
–
Autonomie
2e inrichtingsniveau
Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur
3e inrichtingsniveau
Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS)
en Structuur
Projectmanagement door professionals = voortdurend
in dialoog zijn met omgeving over KULTIFA-factoren
Succesfactoren projecten
Standish Group
Ondersteuning van het management
Betrokkenheid van de gebruiker
Kwaliteit van de projectmanager
Duidelijke organisatie doelstellingen
Beperkte scope
Standaard software infrastructuur
Heldere en stabiele requirements
Formele methodologie
Betrouwbare schattingen
© IVA
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
6%
5%
Verdeling succesfactoren PM
zelfregulering, reframing
fragmentatie, chaos
ZACHT
I
N
T
E
R
N
Mensgericht
informeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Betrokkenheid van de gebruiker
Kwaliteit van de projectmanager
16%
14%
Organisatiegericht
formeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Standaard software infrastructuur
Formele methodologie
Omgevingsgericht
informatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennen
Ondersteuning van het management
Heldere en stabiele requirements
18%
6%
Resultaatgericht
doelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
8%
6%
Duidelijke organisatie doelstellingen
Beperkte scope
Betrouwbare schattingen
E
X
T
E
R
N
12%
10%
5%
HARD
frames, fixatie
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
onderhandeling, eigen belang
Verdeling KULTIFA-factoren
zelfregulering, reframing
fragmentatie, chaos
ZACHT
I
N
T
E
R
N
Mensgericht
informeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgericht
informatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennen
Kennis, uitdaging, leervermogen & bereidheid, intrinsieke arbeidsmotieven
leercondities, autonomie
Feedback, leercondities
Organisatiegericht
formeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgericht
doelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
Informatie- & communicatiemiddelen
Taakstelling
E
X
T
E
R
N
HARD
frames, fixatie
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
onderhandeling, eigen belang
Hoe het ook kan…
De leden:
•
respecteren en vertrouwen elkaar
•
beschermen en ondersteunen elkaar
•
spreken en communiceren op een open manie
•
delen een krachtig gemeenschappelijk doel
•
hebben krachtige gedeelde waarden en overtuigingen
•
maken hun eigen doelstellingen ondergeschikt aan die
van het team
•
onderschrijven gedistribueerd leiderschap
•
kennen geen PRINCE 2, IPMA etc. ....
Kets de Vries (Worstelen met de demon, 2003).
© IVA
Vertaald naar projectomgeving
De projectmanager
De organisatie (manager)
•
Tonen welke kennis hij/zij bezit en wil verwerven en welk
werk (taakstelling) daarbij past
•
Aangeven welke kennis nodig is
•
Benutten kennis van kenniswerkers
•
Eigen uitdagingen kenbaar maken
•
Bij elkaar brengen van competenties en leerbehoeften
•
Inzicht geven in eigen leervermogen
•
Onderzoeken, benutten en belonen van leervermogen
•
Kennen van eigen leerstijl (leervermogen/leerbereidheid)
•
Vragen welke leercondities nodig zijn en deze inrichten
•
Inzicht geven in de eigen leerbehoeften
•
•
•
Kenbaar maken hoe, in welke mate, wanneer en met welke
•
middelen geleerd wenst te worden (leercondities)
Kenbaar maken hoe expliciet en specifiek taakstelling
nodig is
Creëren van leerklimaat (leercondities)
Aangeven wat per individu verwacht (taakstelling)
wordt (resultaat en effect), wat kwaliteitscriteria zijn,
etc.
•
Inzicht geven in bijdrage (taakstelling) aan het grotere
geheel (missie, visie, doelstellingen, strategie)
•
Afspraken maken met manager over doelen en taken
•
Resultaatverantwoordelijkheid tonen (taakstelling)
•
•
Kenbaar maken van informatiebehoeften en gewenste
ondersteunende middelen
Vragen naar informatiebehoeften en ondersteunende
middelen en deze inrichten en onderhouden
•
Aanbieden van werk dat matched met individuele
arbeidsmotieven (intrinsieke motivatie)
•
Organiseren van feedback van klanten,
opdrachtgevers, financiers en afnemers afgestemd op
behoefte van individu en organisatie
•
Aangeven (veranderlijkheid) van arbeidsmotieven
•
Kenbaar maken van behoefte aan, frequentie en wijze van
feedback + organiseren
•
Kenbaar maken welke mate van autonomie (regelbehoeften
•
en regelmogelijkheden) gewenst / mogelijk is
© IVA
Bieden van autonomie (regelbehoeften en
regelmogelijkheden) en flexibiliteit
Uit IPMA-C MC
19. Wat mag de projectmanager tijdens de uitvoering van
het project veranderen?
A de hoogte van het budget
B de leden van het projectteam
C het resultaat
© IVA
Kern van de boodschap
•
Projectmanager = professional, dus:
•
Beter bewustzijn eigen KULTIFA-factoren
•
Beter bewustzijn KULTIFA-factoren projectorganisatie
•
Afstemming projecten op KULTIFA-factoren
organisatie
Eigen
KULTIFA-factoren
KULTIFA-factoren
projectorganisatie
KULTIFA-factoren omgeving
© IVA
Derde uitdaging
1. Organisaties in verandering
2. De projectmanager in verandering
3. Beter én mooier projectmanagement?
© IVA
Assen van uitdaging
Projectmanagement
door professionals
Lelijk
projectmanagement
Mooi
projectmanagement
Projectmanagement door ??
© IVA
Eerste uitdaging
zelfregulering, reframing
fragmentatie, chaos
ZACHT
I
N
T
E
R
N
Mensgericht
informeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgericht
informatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennen
Organisatiegericht
formeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgericht
doelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
E
X
T
E
R
N
HARD
frames, fixatie
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
onderhandeling, eigen belang
Ontwikkeling van organisaties
De
efficiënte
organisa
tie
(> 1960)
Markteis
:
prijs
De
kwalitei
tsorganis
atie
(>
1970)
Markt
eis:
prijs
kwalitei
t
De
flexibele
organisati
e
(> 1980)
Markteis
:
prijs
kwaliteit
keuze/lev
ertijd
De
innov
atiev
e
orga
nisati
e
(>
1990
)
Markteis:
prijs
kwaliteit
De
esthetisc
he
organisa
tie
(> 2000)
Markteis:
+
waarde
verantw
oord
emotie
Perform
ance
criteria:
efficienc
y
© IVA
Perfor
mance
criteria:
efficien
cy
Performa
nce
criteria:
efficiency
kwaliteit
flexibilite
keuz
e/lev
ertijd
uniek
heid
Medew.
eis:
waarde
zingevin
Naar een nieuwe mooie tijd
• Angelsaksisch denken => Rijnlands denken
• Werk-gever => amuseur
• Bedrijfseconomische waarde => esthetische waarde en
amusementswaarde (waarden zijn letterlijk zaken waar wij
waarde aan hechten, die zaken die richting geven aan wat wij doen en denken)
• Managers => vakmensen op de vloer (vakmanschap)
• Effectiviteit => ‘mooie dingen doen’ (schoonheidsproductie)
voor afnemer én maker
• Efficiency => ‘mooi en lekker werken’ (productieschoonheid)
© IVA
Verwonderingen
• Waarom hebben we oog voor schoonheid, maar niet
tijdens ons werk?
• Wat is schoonheid in organisaties?
• Wat levert werken aan schoonheid op?
• Hoe maken we onze organisaties
mooier?
© IVA
Goed versus mooi
‘Op een goede wijze goede dingen doen’
efficiency x effectiviteit
versus
‘Op een mooie wijze mooie dingen doen’
productieschoonheid x schoonheidsproductie
© IVA
Wat vindt u
uw mooiste belevenis op uw werk?
uw mooiste herinnering aan uw werk?
uw mooiste ontmoeting tijdens uw werk?
uw mooiste dag op uw werk?
de mooiste ruimte in uw organisatie?
uw mooiste collega?
het mooiste kunstwerk op uw werk?
uw mooiste werkresultaat?
© IVA
En mooie projecten?
En
‘Op een mooie wijze mooie projecten doen’
????
© IVA
Wat is schoonheid?
spannend
eenvoudig
nieuw / innovatief
authentiek
Schoonheid:
uitdagend
- persoonsgebonden
- subjectief
- persoonlijk vermogen
- gradueel
harmonieus / balans
vreemd / apart
herhaling / ritme
afwijkend / contrast
zuiver
symmetrisch
© IVA
We hebben behoefte aan schoonheid
Behoeften
© IVA
Eerste vertaling naar
schoonheid in organisaties
Voedsel: honger en dorst bevredigen
Salaris
Veiligheid: bescherming tegen weer,
wind en vijanden
Veilige werkplek
Ergens sociaal bijhoren: familie, stam,
dorp, kerk
‘Lid ‘zijn van een organisatie
(gebonden en verbonden medewerker,
trots op de organisatie
Liefde, erkenning, zelfontplooiing en
kennis: rol, status, onderwijs
Erkenning voor werkzaamheden,
taakverrijking, promotie, vak- en
competentie-ontwikkeling
Esthetische behoefte:
schoonheid, aangename en boeiende
ordening, decoratie
Mooi kantoor?
Mooie boeiende mensen?
Mooie huisstijl?
Mooie producten en diensten?
Mooi voortbrengingsproces?
De esthetische organisatie
‘De menselijke soort realiseert haar hoogste potentieel
als mensen samen aandachtig schoonheid produceren;
dat impliceert het realiseren van een collectieve ambitie
waarvan het resultaat vele anderen ontroert’
Weggeman, 2003
© IVA
Eerste perceptie bij schoonheid in organisaties
Mooie organisaties => organisaties die (belangeloos)
bijdragen aan de samenleving
Schoonheid in organisaties => schoonheid van
processen, samenwerking, inrichting
Schoonheid in organisaties => werken op een manier die
schoonheid in zich draagt en die gericht is
om schoonheid voort te brengen’
(Ted Brandsen, artistiek leider van Het Nationale Ballet)
© IVA
Een mooi project?
Wat was uw mooiste project?
Waarom en waardoor?
‘Mooi project’ 29.000 hits / ‘Mooiste project’ 1600 hits
Mooie doelstelling, belangeloos, uitdaging,
enthousiasme, als het ‘gelukt is’, uniciteit, creativiteit,
innovatief, samenwerking, commitment, dynamiek
© IVA
Schoonheidsdragers
Bijdrage aan
people & planet
Vormgeving logo,
werkplek & gebouw
Uitingen
(PR,
homepage,
sponsoring)
© IVA
Samenwerking
Verscheidenheid
& leerklimaat
in
(flow)
verbondenheid
Esthetiek
verhogende
Rituelen
competenties
ORGANISATIE
Ideeën,
MENS
Vakmanschap
creativiteit
en
Collectiviteit
Inspirerend
innovatie
van missie,
leiderschap
identiteit en
doelen
ProductieSchoonheidsschoonheid
productie
IMAGO
‘Mooie
werkgever’
Uitdagingen te over….
zelfregulering, reframing
fragmentatie, chaos
ZACHT
I
N
T
E
R
N
Mensgericht
informeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgericht
informatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennen
Organisatiegericht
formeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgericht
doelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
E
X
T
E
R
N
HARD
frames, fixatie
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
onderhandeling, eigen belang
Samenvattend
1. Projectmanager = professional
2. Naar meer frames: mens- en omgevingsgericht
3. Aansluiting bij organisatieontwikkeling
4. Perspectief ‘projectmanager als professional’
5. PM = voortdurend dialoog met omgeving over de
KULTIFA-factoren
6. Goed projectmanagement = mooi projectmanagement?
© IVA
Als professionaliteit en schoonheid samen komen
‘Een pad ontstaat door er op te lopen’
© IVA