Organisatiekunde Samenvatting Imke Smedema Hoofdstuk 1

Organisatiekunde
Samenvatting Imke Smedema
Hoofdstuk 1
Paragraaf 1.2
1.2.1
Organisatieprobleem: het probleem ontstaat niet doordat er kennis ontbreekt over hoe resultaten
bereikt moeten worden, maar men slaagt er niet in het werk goed te organiseren.
1.2.2
Organisatie: doelgerichte menselijke samenwerking
 Gemeenschappelijk doel
 Taakverdeling: totale werk verdelen. Taken toewijzen aan gespecialiseerde mensen(betere
kwaliteit en doelmatigheid)
 Coördinatie: verschillende handelingen van een taak coördineren/afstemmen
 Collectief karakter (samenwerking)
Organisatieprobleem is eigenlijk een functioneringsprobleem: manier van samenwerken, taakverdeling
en leiding geven leiden niet tot gewenste resultaten.
Effectiviteit: mate waarin een organisatie haar doelen bereik. Voorbeeld van slechte effectiviteit »
verkeersongevallen met 40% verminderen in twee jaar. Na twee jaar gedaald met 10%.
Efficiency: inzet van middelen in verhouding tot het bereikte resultaat. Hoe minder middelen, hoe
efficiënter. Bijvoorbeeld, minder personeel met hetzelfde resultaat
Efficiency verondersteld effectiviteit
Bij een organisatieprobleem is de lage effectiviteit en/of efficiency toe te schrijven aan de organisatie.
Doelen van organisaties met complicaties
 Verschillende betrokkenen, verschillende doelen (doelen worden door mensen toegeschreven
en opgelegd)
 Voor de één een doel, voor de ander een middel (research op een researchafdeling een doel
en voor de organisatie een middel)
 Verschil tussen wat men zegt na te streven en wat werkelijk
Als organisatiekundige is het dus moeilijk na te denken los van specifieke probleemhebbers en hun
doelen.
Managementperspectief: doelen volgen uit de strategie van het management. Organisatieproblemen
zijn problemen die de strategie in de weg staan.
1.2.3
Algemene denkwijzen: Dit wordt gebruikt bij organisatiekunde. Denkwijze die relatief onafhankelijk
van specifieke situaties kunnen worden toegepast. Algemene kennis toepassen in specifieke situaties.
Werkwijze gebaseerd op:
 Wetenschappelijke kennis
 Praktijk
Vaak wordt er gebruik gemaakt van standaard werkwijzen(sjabloon): algemene denkwijzen die in
een specifieke situatie door een getraind persoon wordt toegepast maar het succes hiervan ligt niet
vast
1.2.4
Organisatietheorie: gebied van algemene kennis over organisaties(boekenwijsheid)
Sjablonen: standaard werkwijze die in de praktische organisatiekunde hun nut hebben bewezen
Context: inzicht in de concrete context waarin wordt ingegrepen
Een goede organisatiekundige combineert bovenstaande kennissen.
Organisatie en management vooral gebaseerd op algemene begrippen en redeneringen
Paragraaf 1.3
1.3.1
Algemene logica van praktisch ingrijpen: het gaat niet om het begrijpen maar om het veranderen.
Praktische organisatie verondersteld de maakbaarheid van organisaties. Twee termen centraal:
 Probleemoplossing: wat is de fout, wat is er aan te doen (verschil tussen situatie zoals het
hoort en hoe die is)
 Ontwerp: hoe moet de toekomst er uit zien?
Samen de regulatieve cyclus
Probleemkluwen – probleemkeuze – diagnose(analyse) – plan(ontwerp) – ingreep – evaluatie –
probleemkluwen etc.
1.3.3
Aandachtsgebied praktische organisatiekunde. Drie gebieden:
 Diagnose: herkennen, benoemen, analyseren, begrijpen
 Ontwerp: ontwikkelen en vormgeven van nieuwe gewenste situatie
 Verandering: doelgericht nabij brengen van toekomstig functioneren
Paragraaf 1.4
1.4.1
Vier groepen organisatie adviseurs:
 Intern: in dienst van bedrijf, instelling of overheid
 Extern: zelfstandig adviseur of verbonden aan een extern bureau
 Onderzoekers: bij bedrijfs- en bestuurskundige faculteiten
 Overige gebruikers: niet professioneel maar wel vaak kern van organisatiewerk
Bij de bovenste twee is er sprake van toenemende specialisatie en differentiatie
1.4.2
Professie: een op kennis gebaseerd beroep, waarvan de beoefenaars zich in de praktijk laten leiden
door de normen van het beroep
Bij volledige professie, beheersen
 Inhoud van het vak door de definitie van vakkennis
 Toegang tot het beroep d.m.v. stellen van opleidingseisen en bepalen van de inhoud
 Toepassing van vakkennis in praktijk d.m.v. normen
Verenigingen bij organisatiekunde
 OOA: Orde van Organisatiekundige Adviseurs
 ROA: Raad van Organisatie Adviesbureaus
1.4.3
Organisatiekunde een wetenschap?
Wetenschap
 Duidelijk omlijnd object(voorwerp) van studie
 Eigen theorievorming. Theorie = samenhangen geheeld over uitspraken over het object
 Geaccepteerde methodologie » regels volgens welke onderzoek wordt gedaan
Bij organisatiekunde is het object de organisatie
Arbeids- en organisatiepsychologie vooral gericht op organisatievraagstukken.
Theorie: algemene individuele en sociale psychologie
Methoden: empirische wetenschap
Organisatiesociologie ziet de organisatie primair als een samenlevingsverband. Bij organisatiekunde
is juist samenwerken het centrale thema.
Organisatiekunde als deel van bedrijfskunde, combi van techniek, economie, sociale wetenschappen
Jonge zwaan: de zwaan zal groot en mooi worden » bij organisatiekunde streven naar een eigen
methodologie die recht doet als ontwerpwetenschap. Dit zal lang duren en het is de vraag of er wel
integratie plaatsvindt.
Organisatiekunde niet primair de empirische werkelijkheid van de organisatie te verklaren, maar om
organisaties doelgericht vorm te geven en te veranderen.
1.4.4
Organisatiekundige kennis is pluriforme(veelvormig) kennis » combi van theorie, sjablonen, context,
specifieke en personele kennis.
Bij organisatiekunde kijkt met op verschillende manieren naar de organisatie(niet altijd de waarheid)
Organisatiekundige moet zich altijd kunnen verantwoorden. Argument afgeleid uit de specifieke
context.
Hoofdstuk 2
Paragraaf 2.2
Premoderne organisatiekunde(voor 1900). In deze tijd was de organisatie vooral verbonden aan
een religieuze en politiek – bestuurlijke institutie. Ook veel bij het leger.
Recht, politiek en filosofie behoren tot de historie van de organisatiekunde. Van bedrijfsorganisatie
was nog geen sprake. Het was klein en technische ongecompliceerd.
Er kwam wel bedrijfsorganisatie na de industrialisatie, eind 19 e eeuw. Hier ligt de oorsprong van de
organisatiekunde » klassieke organisatieleer
Paragraaf 2.3
2.3.1
1e industriële revolutie: uitvinding van de stoommachine
2e industriële revolutie: elektriciteit en elektromotoren
Hierdoor konden apparaten en stoommachines onafhankelijk van elkaar werken. Nieuwe materialen,
grotere productie etc.
Gangbare manieren van organisatie pasten niet meer
2.3.2.
Frederik Winslow Taylor(1856-1915): de grondlegger van het scientific management
Dit kwam vooral in de VS tot ontwikkeling, hier was sprake van veel inefficiëntie(schaalvergroting,
complexiteit)
Productieproces verbeteren d.m.v. systematisch management
 Toepassen van tijds- en bewegingsstudies(verbetering van doelmatigheid en productiviteit)
 Standaardisatie van onderdelen en gereedschap
 Invoeren van prestatiebeloning (tegenovergestelde van stukloonsysteem)



Scheiding van planning en uitvoering in de fabriek
Invoering van een meerbazen stelsel (functional foreman)
Invoering van wetenschappelijke personeelsselectie
Meerbazen stelsel: acht verschillende bazen maar werknemer wel aan alle acht verantwoording
schuldig. Dit was één van de meest problematische aspecten » onduidelijkheid in gezagsverhouding
Scientific management: efficiënte productie- en vervoersmethoden
Dit leidde tot grote weerstanden en zelfs staking.
Tijdsstudies tot 1949 verboden.
Taylor’s aanpak was niet wetenschappelijk of filosofisch maar hij baseerde het op kennisautoriteit en
praktijk.
Nieuwe Taylor werd geaccepteerd maar niet de mentale revolutie
Fordism
Henry Ford brengt in 1908 de 1e T-Ford op de markt. Er is een enorme vraag naar
1913: Lopende band
Fordistische bedrijfsorganisatie:
 Standaardisatie van het product
 ‘duwsysteem’: product gaat van bewerkingsstation naar bewerkingsstation
 Gespecialiseerde uitvoerende taken
 Belangrijke rol voor specialistische stafafdelingen (planning, kwaliteitscontrole)
 Hoge mate van verticale integratie (minder afhankelijk van externe leveranciers)
 Aandacht voor personeelszorg
Ernst Hijmans is de grondlegger van het Nederlandse organisatiewezen
2.3.3
Henri Fayol was niet bezig met de systematische controle(Taylor) maar met de regels voor de
bestuurlijke organisatie
Activiteiten in een bedrijf verdeeld in: technische, commerciële, financiële, beveiligings, accounting en
leidinggevende activiteiten
Vijf functies van het management
 Plannen
 Organiseren
 Opdrachten geven
 Coördineren
 Controleren
Fayol’s doctrine gevormd door de veertien management principes: arbeidsverdeling – autoriteit –
discipline – eenheid van leiding en beleid – onderscheid van individueel belang aan
gemeenschappelijk belang – beloning – centralisatie – hiërarchie – orde en netheid – eerlijke
behandeling – stabiel personeel – initiatief – groepsgeest
Fayol spreekt over het ‘sociaal lichaam’: Alleen als alle delen goed samenwerken krijgt men
resultaat.
Zijn essentie van organiseren: ‘Alles en iedereen op zijn plaats’
Fayol was de eerste die een poging deed tot een systematische behandeling van management en
functionele gebieden
2.3.4
Max Weber, intellectueel. Geen collega van Taylor en Fayol. Boek: Wirtschaf und Gesellschaft. Hierin
wordt de historische ontwikkeling van de bureaucratische bestuursvormen besproken van vroeger tot
nu.
Bureaucratie vorm van de legale heerschappij. Een uiting van de rationalisering van de maatschappij.
Alleen de positie en de daaraan verbonden bevoegdheden en vakkennis doen ertoe(niet uitstraling of
traditie)
Ideaaltype bureaucratie
 Vaste door regels geordende bevoegdheden
 Ambachtelijke hiërarchie
 Bureauwerk
 Noodzaak van gespecialiseerde opleiding
 Volledige dagtaken
 Algemene(vaststaande) overdraagbare regels
Geen één bestuursvorm voldoet hier waarschijnlijk aan. Weber zag dit als een maatschappelijke
tendens.
Weber roemt de efficiëntie, controleerbaarheid en onpersoonlijkheid van de bureaucratie.
2.3.5
Postulaten(veronderstellingen) kenmerkend voor de klassieke organisatieleer
 Mechanistisch: efficiency gemeten door productiviteit onafhankelijk van mensen
 Rationalistisch: de mens handelt overeenkomstig een logische en redelijke methode
 Nauwgezette supervisie: controle
 Materiële belangen behartigingen
 Onpersoonlijkheid: depersonificatie van functies
 Economisch: enige motief van de werknemer is salaris
 Luiheid van de mens
 Centralisatie: coördinatie van bovenaf
 Specialisatie: arbeidsverdeling stijgt, arbeidsproductiviteit stijgt
 Universaliteit: fundamentele principes op elke situatie toepasbaar
Paragraaf 2.4
Elton Mayo belangrijkste auteur over Human Relations
2.4.1
Sociale aspecten van Taylor en Fayol komen niet goed uit de verd
 Scientific management in de praktijk een pure efficiency techniek
 Geen voorstelling van functioneren
William Stern(1903) begrip psychotechniek. Hugo Münsterberg verlegde dit naar het bedrijfsleven.
Hij was een voorstander van de psychologische aanpak.
2.4.2
Psychotechniek: individuele werknemer
Sociale psychologie: groepen
Hawthorne-experimenten(1924-1933). Het uitgangspunt: de veronderstelling van psychologen dat
de fysieke omstandigheden van het werk invloed hadden op de tevredenheid en productiviteit. Ze
testen met lichtsterkte, maar het kwam er niet uit
The relay assembly room experiment: variaties in de werkcondities » productiviteit stijg »
testsituatie ongedaan » productiviteit steeg harder
Bank wiring room test: relatie tussen arbeider en werkgever in kaart brengen. Werknemers onder
normale omstandigheden geobserveerd. Resultaat: arbeiders output daalt.
Conclusies
 Werkplaatsen zijn eigenlijk complexe sociale omgevingen
 Positieve effecten verklaard door de aandacht die de deelnemers hadden gekregen »
interesse
Centrale rol in resultaten
 Groepsdruk
 Sociale relaties tussen werknemers
 Stijl van leidinggevenden
Human relations: processen die zich op de werkplek zelf afspelen, in arbeidsgroepen en tussen
leiding en leden van groepen
Uitgangspunten:
 Organisaties zijn complexe sociale omgevingen
 Informele relaties spelen een grote rol
 Groepen ontwikkelen eigen dynamiek
Kritiek van Botter. Voor de productiviteit moet er ook gekeken worden naar
 Toegepaste technologieën
 Organisatiestructuur
 Ontworpen proces- en procedure regeling
Hoofdstuk 3
Paragraaf 3.1
Nieuwe organisatiekunde heeft haar basis in wetenschappelijk onderzoek(i.p.v. praktijk). Men kijkt
meer naar sociale en gedragswetenschappen, meer empirisch onderzoek. Grote verandering in
autoriteitsverhoudingen. Het is universeel toepasbaar en verbonden met de praktijk van grote
bedrijven.
Paragraaf 3.2
3.2.1
Revionisten(Argyris, Likert, Maslow & McGregor): stroming die een synthese is tussen de klassieke
organisatieleer en de human relations benadering
Door een genuanceerd beeld van de menselijke behoeften krijgt men een beter beeld van mensen in
de organisaties.
Belangrijk thema: de integratie van de individu.
Gemeenschappelijk uitgangspunt: mensen vinden in werk zelfbevrediging
Abraham Maslow: behoeften hebben een hiërarchische opbouw (Mayo was meer simplistisch)
Zelfontwikkeling - Respect en waardering - Liefde, sympathie en geborgenheid – Veiligheid Fysiologische behoeftes (honger, dorst)
Douglas McGregor: Theorie X&Y
Theorie X: heeft invloed op de manier waarop de organisatie wordt ingericht en waarop leiding wordt
gegeven. Het mensbeeld uit de klassieke organisatieleer staat voor. Volgende aannames:




Arbeiders zijn liever lui dan moe
Weinig/geen verantwoordelijkheid
Hard aangepakt en geprikkeld
Constant gecontroleerd
Cirkelredenering: arbeidssituatie – weinig tijd voor zelfontplooiing – nadruk op salaris – werkgevers
denken alleen door geld worden ze geprikkeld
Deze kan doorbroken worden door Theorie Y:
 Mensen willen zich best inzetten mits ze het met plezier doen en het nut ervan inzien
 Mensen moeten talenten kunnen ontplooien en benutten
 Mensen verdienen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid en moeten beloond worden
Mensen zijn van nature gemotiveerd. Het management kan juist alleen demotiveren
Chris Argyris: er bestaat een inherente spanning tussen de behoeften van individuen en de vereisten
van de organisatie.
D.m.v. een andere inrichting van de organisatie kunnen de behoefte van individuen aan
zelfontplooiing en de efficiency van de organisatie worden verzoend. Dit kan men oplossen d.m.v.
meer openheid in organisaties
Samen met Schon een theorie ontwikkeld over het feit hoe managers kunnen leren hun
veronderstellingen ter discussie te stellen.
Renis Likert: participatief leiderschap. De chef vormt met zijn ondergeschikten een team waarin
groepsloyaliteit bestaat en waarin participatief de overhand heeft op autoritair
Chef is weer deel van de groep onderschikten aan zijn superieur.
Leidinggevenden zijn eigenlijk een soort linking pins.
Na WOII werden managers massaal getraind in Human Relations
’60, revionisme(vernieuwende organisatiepsychologie) veel belangstelling
3.2.2
E. Trist en K.W. Bamforth hebben voor het eerst een relatie gelegd tussen het technische en het
sociale systeem » Joint optimization: technische en sociale systeem gelijktijdig tot ontplooiing
brengen
Paragraaf 3.3
3.3.1
Sociologisch denken is dat menselijke samenlevingsverbanden meer is als de som van de
samenstellende delen. Sociale verbanden hebben een eigen dynamiek.
Sociologische studies » eigen leven van organisatie staat centraal, het daadwerkelijk functioneren
3.3.2
Rond WOII kwam er een nieuwe stroming binnen de sociologie: het functionalisme.
De analyse van sociale verschijnselen in termen van hun gevolgen voor het grote geheeld. Gevolgen
zijn functies.
Interesse in de gevolgen die de continuïteit van het verschijnsel verklaren(kijken naar de toekomst)
Kernvraag van de functionalist: Wat houdt de samenleving bijeen?
Waarden spelen een belangrijke rol, alleen samenlevingen blijven functioneren door
gemeenschappelijke waardeoriëntaties. Opvoeding van leden van de samenleving is een essentiële
functie.
Invloed van sociologisch functionalisme is onmiskenbaar op de organisatiekunde. Kenmerkend is de
nadruk op geheeld, evenwicht en integratie
3.3.3
Het ideaaltype van Weber kreeg een bijzondere plaats in de organisatiesociologie
Thema ‘macht en gezag’ was een bron van inspiratie. Bij Weber is gezag steeds meer een
gelegitimeerde macht.
Gouldner’s drie typen van bureaucratie:
1. Scherts-bureaucratie: regels bestaan maar worden niet nageleefd
2. Vertegenwoordigde bureaucratie: regels zinvol en nageleefd
3. Strafbureaucratie: leiding d.m.v. straffen naleven van regels probeert af te dwingen
3.3.4
Ideaaltype Weber voor organisatie
 Centralisatie van de macht
 Formalisering van de regels
 Specialisatie van werkprocessen
Voor sociologen ‘60/’70 was het ideaaltype meer een hypothese van een mogelijke ontwikkeling.
Hierdoor ontstond er een school voor vergelijkend onderzoek
Contingentietheorie: er is geen ‘one beste way of management and organization’. De ‘best way’
hangt van de situatie af.
Situatie is datgene wat je toevallig aantreft en waarmee je rekening moet houden.
Onderzoek naar de relaties tussen contingenties en het ontwerp van de organisatie
 Joan Woodward: verschillende manieren van produceren leidden tot verschillende typen
organisatie ‘one-best-way’ filosofie van de klassieken werd hiermee weerlegd
 Lawrence en Lorsch: invloed van de omgeving op de organisatie structuur » ondernemingen
in eenvoudige en stabiele omgeving werkten hadden weinig differentiatie en eenvoudige
coördinatie. Terwijl ondernemingen in dynamischer en complexe omgevingen het andersom
hebben
Organisatiestructuur is een antwoord op de productietechnologie en de omgeving
Henry Mintzberg(1979) voegde aan de contingentiegedachte het configuratie denken toe. Structuur
kenmerken kunnen slechts in beperkte combinaties, organisatietypen, voorkomen.
’70 contingentie denken overheersend » grote variëteit in organisatiestructuren en geen universele
beste oplossing
3.3.5
Nieuwe handelingsbenadering: nadruk op de handelende mensen & groepen als startpunt van de
organisatie(niet meer vanuit systemen). Organisatie is geen ding, maar een patroon dat door
verschillende betrokkenen in stand wordt gehouden.
Dit is een tegenstroom tegen het systeemdenken.
Paragraaf 3.4
3.4.1
Systeembenadering twee bodems:
 De cybernetica(stuurkunde)
 De algemene systeemtheorie
De eerste is ontstaan door de integratie van de regel-, reken- en informatietheorie. Norbert Wiener is
de aartsvader. Het belangrijkste principe is de feedback: overdracht van info waardoor afwijkingen
kunnen worden geconstateerd en uiteindelijk gecorrigeerd » besturing efficiëntie
De tweede is bedacht door Ludwig von Bertalanffy, hij zocht naar de coördinatiemechanismen
tussen delen en processen van het gehele organisme.
Ashy’s law of variety: een organisatie moet op elke relevante ontwikkeling in de omgeving een
antwoord hebben
3.4.2
Systeemdenken: organisatie complexe gehelen
Cybernetica: besturing van gehelen
Bij de klassieken werd de omgeving niet gebruikt
Paragraaf 3.5
Herbert Simon: grondlegger van de school van denken waarin management gelijkgesteld wordt aan
besluitvorming.
Stelde een op empirisch gebaseerd managementtheorie voor, die precies aangeeft welk principe
onder welke omstandigheden geldt.
Administration gemeten aan de hand van efficiency. Bereiken van efficiency is een groot probleem. De
rationele beslissers bestaat volgens Simon niet.
Satisficing principle: echte beslissers optimaliseren niet, maar kiezen de eerste bevredigende
oplossing
Organisatie als geheel tot besluiten. Simon: ‘door beperkingen van menselijke besluitvormer te
compenseren of te omzeilen’.
March en Simon: manager concentreert zich op deelbeslissingen, één doel tegelijk, oplossingen
dichtbij probleem, aspiratieniveau op basis van verleden.
Paragraaf 3.6
Belangrijkste thema’s van organisatiekunde ‘70
 Wisselwerking organisatie individu; revionisme & sociotechniek
 Organisatie als open systeem
 Aanpassing van organisatie aan omgeving en technologie » de contingentiegedachte
 Beperkte rationaliteit van besluitvormers
Belangrijke veronderstelling is de universaliteit van organisatiekundige kennis.
Tegenstroom systeemdenken is de handelsbenadering
Paragraaf 3.7
3.7.1
Na 1980:
 VS meer concurrentie, minder zelfvertrouwen. Universele organisatiekunde klopte vaak niet
meer, kreeg een deuk. Ook in de VS steeds meer oog voor het specifieke en manier waarop
actoren organisatie opbouwen

Komst van informatie- en communicatietechnologie. De bruikbaarheid van de hiërarchie als
wijze van coördineren neemt af
 Verzelfstandiging, uitbesteding van werk en samenwerking belangrijke thema’s
 Aanval op bureaucratie, men wil weg van de centraal gegarandeerde zekerheden
 Meer minderheden en vrouwen in dienst
Steeds meer aandacht voor het specifieke, de sociale context en cultuur
Moderne stromingen in organisatiekunde van 3.7.2 tot 3.7.5
3.7.2
Sociaal constructivisme: hierbij wordt niet een verschijnsel onderzocht dat buiten de
organisatiekundige staat. Men kijkt naar het object ‘organisatie’.
De organisatiekundige staat niet buiten werkelijkheid, maar helpt haar produceren en maakt er deel
vanuit
Symbolisch interactionisme: de betekenissen die mensen aan situaties toekennen.
Men pleit voor pluralisme » voldoende diversiteit in opvattingen en handelswijzen blijven
aanmoedigen
3.7.3
Nieuwe systeemtheorie: organisaties worden opgevat en geanalyseerd als systemen, gericht op
voortbestaan
Niet de omgeving bepaalt wat de organisatie doet maar datgene wat de organisatie zelf tot omgeving
maakt
Lerende organisatie: organisatie heeft eigen logica, produceert eigen info en kan maar beperkt van
buitenaf bestuurt worden
Nieuwe systeemdenken ziet waarnemingen als actieve constructie
3.7.4
Economische organisatietheorie: wat is het economische bestaansrecht in organisatie? De
coördinatie van werkzaamheden in een hiërarchisch opgebouwde organisatie onder sommige
omstandigheden efficiënter is dan het vrije spel op de markt
3.7.5
Neoklassieke organisatieleer:
 Organisatie rondom primaire processen
 Nadruk op flexibiliteit, naast een blijvende nadruk op effectiviteit
 Integratie van deskundigheid
 Minimale bezetting stafafdeling
 Optimale uitbesteding aan andere bedrijven
 Organisatie in teams
 Korte hiërarchische lijnen
Hoofdstuk 4
Paragraaf 4.2
4.2.1
Organisatie: doelgerichte menselijke samenwerking
Technologie: het geheel van middelen en de kennis en vaardigheden om deze middelen te hanteren
Organisatie veronderstelt de sociale structuur. Het is een samenwerking en samenlevingsverband
Twee complentaire processen:
 Taakverdeling (werk verdeeld)
 Coördinatie (één zinvol geheel)
4.2.2
Organisatiebegrippen:
Institutioneel: een concreet systeem, geheel van mensen en middelen
Instrumenteel: de activiteiten binnen een bedrijf zijn doelbewust gecoördineerd en er bestaat een
patroon van samenwerking
Functioneel: organisatie als activiteit of functie (bv. Bij een feest)
De eerst is het startpunt van de analyse van organisatie. De tweede en derde zijn voor de
organisatiekunde de kern.
4.2.3
Scott: onderscheid tussen organisatie op basis van twee criteria
 Specificiteit van doeleinden (zeer beperkt aantal doeleinden)
 Formalisering van relaties (regels die het gedrag van mensen met zekere precisie
voorschrijven. In een organisatie zijn de rechten en plichten sterk bepaald door de
positie(plaats in organisatie) en je rol)
Formele organisatie: samenwerkingsverbanden die gericht zijn op het bereiken van specifieke
doelen waarin de relaties tussen de mensen sterk geformaliseerd zijn
Formalisering ontdoet sociale relaties van hun persoonsgebonden karakter
Juridische structuur: hiërarchie is een gevolg van een proces van delegatie vanuit de top
4.2.4
Arbeidsorganisatie: samenwerkingsverband waarin de leden op grond van arbeidsverhoudingen
participeren (zij werken om hun brood te verdienen)
Arbeidsverhoudingen impliceren hiërarchie » onder- en bovenschikking van sociale posities
Coördinatie komt tot stand door:
 Markt: dit berust op ruil. Hierdoor komt coördinatie van werkzaamheden via de markt tot stand
 Hiërarchie: processen op elkaar afgestemd door vorming van taken en de coördinatie daarvan
o.l.v. managers
Alleen voor hiërarchie gekozen als het tot lagere kosten leidt
Toenemende mate netwerken van organisaties(toeleveranciers, diensten etc.). De deelnemende
bedrijven verliezen niet hun zelfstandigheid maar zijn wel afhankelijk van elkaar.
Het gehele productiesysteem wordt bij de organisatie betrokken » verruiming van het begrip
organisatie(nu zijn er ook transacties op de markt)
4.2.5
Uitbreiding van formele organisaties in twee richtingen
Hiërarchie
Formeel
A (oudsher) »
︾
Informeel
C (verbreding)
Markt/netwerk
B
D
Paragraaf 4.3
4.3.1
Organisaties zijn gehelen waarin mensen hun handelingen op elkaar afstemmen.
Het geheel is meer dan de som der delen
4.3.2
Systeem: verzameling van elementen en hun onderlinge relaties waarbij er geen deelverzameling van
elementen bestaat die geen relatie heeft met de overige elementen
Een systeem heeft twee essentiële kenmerken
 Verzameling elementen
 Samenhang tussen de elementen (het vaststellen van samenhang vereist een
referentiekader: manier van kijken waarbinnen de samenhang zinvol is.)
Elk element is d.m.v. relaties verbonden met één of meerdere andere elementen
Structuur van systeem: de relatief stabiele opbouw van een systeem
Inzicht in het geheel van het systeem ontstaat door een combinatie van inzicht in de delen van de
structuur(patroon van relaties, de opbouw)
Systeem analyseren » aard van de elementen en de structuur in kaart brengen
(elementen – structuur – systeem)
Hiërarchie(aggregatieniveaus) in systemen: opbouw van systemen in deelsystemen. Het element
wordt hierdoor zelf ook weer een systeem.
(bedrijf – afdeling – medewerker)
Bijna - ontbindbaarheid: deelsysteem heeft weinig onderlinge relaties waardoor het gedrag voor een
groot deel te begrijpen is zonder andere deelsystemen te hoeven gebruiken.
Het ontwerpen van een systeem werkt van groot naar klein » systeem – deelsysteem
Omgeving: dat wat zich buiten het systeem bevind maar er wel mee verbonden is.
Systeemgrens: scheiding tussen systeem en de omgeving ligt vaak daar waar weinig verbindingen
zijn
Twee soorten systeem
 Gesloten: omgeving is geheel leeg
 Open: omgeving heeft invloed
Bij open systemen is er sprake van:
Input: opnemen van zaken in de omgeving
Throughput: gebruiken in systemen
Output: resultaten
Feedback: output wordt weer input. Twee soorten:
 Positief: feedback leidt tot een versterking van het proces
 Negatief: processen worden gedempt. Output verzwakt het proces. Uitkomst is beheerst
proces.
Bij open systemen zijn er twee manieren om met variaties in de omgeving om te gaan


Informatie uit omgeving opnemen en eigen functioneren aanpassen » aanpassing en
stabiliteit. Stabiliteit is gebaseerd op hun vermogen om interne processen te regelen op basis
van informatie uit de omgeving.
Steady state: negatieve feedback laat systeem beheerst functioneren
Gedeeltelijk afsluiten van omgeving, alleen relaties aangaan die nodig zijn voor het systeem »
zelfhandhaving en identiteit (autopoisies; positieve feedback)
Met een autopoisies wordt een open systeem gecreëerd die een eigen omgeving maakt. Dit is
de kern van creatieve processen
4.3.3
Bij de beschrijving van een organisatie als systeem heeft men de keuze tussen verschillende definities
van elementen en relaties(handelingen/taken; rollen/posities; individuen/sociale relaties) en wat de
beste keus is, hangt af van het doel van de analyse.
Functioneren van organisatie wordt ook door de structuur bepaald. Eigenschappen van
samenstellende delen ook van belang maar ook kijken naar het gemeenschappelijke: het totale
resultaat is afhankelijk van de manieren waarop de delen verbonden zijn. Dus niet de bestaande
structuur verstoren.
Verschillende structuren
 Primair proces: werkstromen, wie doet wat in welke volgorde en hoe is men afhankelijk van
elkaar
 Formele structuur: individuele posities, vooral als autoriteitsverhouding
 Persoonlijke relaties structuur
Twee keuzes bij de beschrijving van organisaties
 Keuze van elementen
 Keuze van referentiekader
Twee soorten structuur
 Posities en taakverdeling» De Leeuw; Aufbau – van Aken; positie structuur. Hier wordt vaak
naar gekeken bij een bewuste en georganiseerde organisatieverandering
 Activiteiten in de tijd: regels, procedures etc.
Organisaties zijn hiërarchisch(systemen»deelsystemen):
 Positiestructuur: onderneming » divisies/maatschappijen » afdelingen » functies
 Procedurestructuur: werkstroom » bewerkingen » grotere taken » grotere gehelen etc.
Bijna – ontbindbaarheid: binnen eenheden veel onderlinge relaties, tussen eenheden weinig.
Hierdoor zijn eenheden relatief onafhankelijk van elkaar. Voordelen: efficiënt en problemen
verspreiden zich niet.
Taylor en Fayol waren vooral gesloten systeem denkers. Ze hielden geen rekening met de omgeving.
Dit werd versterkt door de verticale integratie: zoveel mogelijk zelf willen doen.
In de huidige organisatiekunde is er vooral sprake van open systemen. Bij het analyseren hiervan
moet men eerst kijken naar de systeemgrens. Daarna pas de relaties met de omgeving onderzoeken
(input & output)
Transformatieproces: doelgerichte omzetting van input naar output
Analyse van de organisatie: organisatieprobleem – systeemgrens – doel van analyse – identificeren
van structuur – analyse op verschillende niveaus – kijken naar de omgeving – kijken naar de strategie
Hoofdstuk 5
Paragraaf 5.2
5.2.1
Omgevingsinvloeden op de organisatie
 De markt(concurrenten). Dit is een omgeving omdat de groeiende vraag zorgt voor
verandering
 Personeel en belangenorganisatie. Dit is een omgeving omdat men opvattingen van buiten
meeneemt naar de organisatie
 Politieke en maatschappelijke ontwikkelingen
Omgeving en organisatie zijn dus vaak sterk met elkaar verweven. Scheiding tussen ‘binnen’ en
‘buiten’ is dus vaak iets kunstmatigs. Het is vaak een lijn die door de waarnemer wordt getrokken.
Omgeving steeds als probleem. Continue ontwikkelingen in de technologie en maatschappij. De
organisatie moet bedenken hoe men hier mee omgaat.
Strategie: de koers die de organisatie ten opzichte van haar omgeving vaart(feitelijke strategie) of wil
varen(voorgenomen strategie)
5.2.2
Omgeving van de organisatie: datgene in de ‘buitenwereld’ waarmee de organisatie verbonden is.
Beschrijving van omgeving: een precieze aanduiding van elementen in de omgeving die van belang
zijn en van die kenmerken daarvan die in het licht van de organisatiekundige vraagstelling van belang
zijn.
5.2.3
Organisatie goed beschrijven
 Met welke entiniteiten(dingen, actoren, systemen) het systeem ‘organisatie’ relaties
onderhoud
 Aard van relaties onderzoeken en wat de betekenissen hiervan zijn voor de organisatie
 Omgeving karakteriseren door kenmerken te noemen
Paragraaf 5.3
5.3.1
Bedrijfskolom: weg van oerproduct tot aan consument
Een bedrijf heeft onzekerheden doordat men afhankelijk is van de transactionele omgeving:
 Grondstoffen- en halffabricaten markt
 Afzetmarkt
 Arbeidsmarkt
 Kapitaalmarkt
5.3.2
Stake – holders: actoren(handelende partijen of personen) die een belang hebben in de organisatie
Een stake holder stelt middelen tot beschikking en verwacht daarvoor een tegenprestatie(transacties).
Hij zorgt voor de continuïteit van de organisatie.
De belangrijkste stake holders zijn: werknemers en organisaties, aandeelhouders, banken,
leveranciers, afnemers. Ook vaak de overheid, pers en omwonenden
5.3.3
Voor continuïteit is het ook van belang dat de producten en diensten legitiem zijn:
 Wettelijke en andere regels waarin de overheid haar normen tot uitdrukking brengt
 Normen en waarden van de maatschappij
Legitimiteit is voor de publieke sector de belangrijkste bestaansvoorwaarde
Institutionele omgeving: omgeving waaraan de organisatie haar doelen en zingeving ontleent en die
beslist over de legitimiteit van de activiteiten
Contextuele omgeving: indirecte zaken(taal, cultuur etc.)
Paragraaf 5.4
5.4.1
Omgeving
Organisatie
Omgeving
Input
Throughput
Output
Vanuit de Output naar de Input is een feedback
5.4.2
Omgeving als bron van onzekerheid
 Onvoorspelbaarheid en veranderlijkheid
 Complexiteit: interconnectiviteit, coördinatie en heterogeniteit.
 Vijandigheid
Complexiteit: ingewikkeldheid. Deze wordt groter naarmate
 Aantal elementen van de omgeving groter is
 Aantal verbindingen tussen deze elementen groter is.
Een complexe omgeving kan ook onbeweeglijk zijn
Interconnectiviteit: verbindingen binnen de omgeving. Veel verbindingen tussen elementen =
rekening houden met elkaar = onzekerheid.
Oligopolistische markt: veel verbindingen tussen weinig aanbieders » veel onzekerheid
Coördinatie: interconnectiviteit. Complexiteit stijgt maar coördinatie kan onzekerheid laten dalen.
Complexiteit is verwant aan heterogeniteit: verschillen in de omgeving zijn groot. Dit vergroot de
onzekerheid en kan verminderd worden door differentiatie.
Vijandigheid: door de omgeving wordt steeds op het functioneren van de organisatie gelet. Want
soms kan een kleine fout het einde zijn.
5.4.3
Afhankelijkheid van organisatie van de omgeving
 Overvloed en schaarste van middelen
 Benodigde middelen verspreid of geconcentreerd.
 Coördinatie binnen omgeving » aan wie verkoop je het. (leidt soms tot daling van onzekerheid
maar stijging van afhankelijkheid)
Schaarste, concentratie van middelen en coördinatie binnen de omgeving vergroten de
afhankelijkheid van de organisatie van haar omgeving.
Paragraaf 5.5
Meest gebruikte typologieën van F.E. Emery & E.L. Trist. Een groot onderdeel is turbulentie.
Processen binnen organisatie zijn zowel onderling als met processen in de omgeving verbonden. Drie
soorten relaties:



Organisatie – organisatie
Organisatie – omgeving (en andersom)
Omgeving – omgeving
Typologie van Emery & Trist betreft relaties binnen de omgeving » causale weefsel. Vier causale
weefsels
 Placid(rustig) randomized environment: ‘goede’ en ‘kwade’ elementen zijn onveranderlijk en
volgens toeval verspreid. Reageren op lokale problemen en mogelijkheden is genoeg (bv. Bij
volledige mededinging)
 Placid clustered environment: rustig maar ‘goede’ en ‘kwade’ elementen in de omgeving
zijn niet meer toevallig verdeeld » samenhang, structuur. Handig om een strategie te vormen
(bv. Bij onvolledige mededinging)
 Disturbed reactive: het strategisch gedrag moet flexibel genoeg zijn om tussentijds bij te
sturen al naar gelang de acties van andere partijen. Er is wel genoeg zelfbeheersing nodig
anders helpt men zichzelf ten gronde(prijzenoorlog)
 Turbulent Field: combinatie van grote verandering en een toenemende onderlinge
afhankelijkheid van een klein aantal grote organisaties. » organisatie voorgrond, omgeving
achtergrond = achtergrond zelf in beweging.
Turbulentie: verlies van beheersing, uiterste verwarring
Emery & Trist: twee zaken van belang voor stabiliteit in een turbulent veld
1. Stabiliteit zoeken in overkoepelende waarden die de organisatie samenbinden
2. Structuren kiezen die beter zijn opgewassen tegen turbulentie
Combinatie van identiteit en flexibiliteit. Alleen met verandering omgaan als ze de identiteit behouden
en flexibel met de omgeving omgaan.
Paragraaf 5.6
5.6.1
Sinds Woodward en Lawrence&Lorsch is er veel literatuur ontstaan waarin de omgeving en
technologie onafhankelijk zijn en de structuur afhankelijk(een gevolg)
Contingentietheorie: de organisatie die in een bepaalde omgeving functioneert moet om kunnen
gaan met bepaalde kenmerken van de omgeving. Het gaat daarbij vooral om onzekerheid en
afhankelijkheid
Optimale structuurkenmerken:
 Specialisatie
 Centralisatie
 Formalisering
 Hiërarchie
Wanneer een contingentietheorie normatief is betekent dit dat bij een bepaalde omgeving een
bepaalde ideale structuur past
Donaldson bedacht drie basisontwerpen voor de structuur:
 Functioneel: afdelingen vallen samen met specialismen
 Divisioneel: afdelingen corresponderen met product- of klantgroepen
 Matrix: afdelingen op meer dan één criterium vastgesteld
Met de contingentietheorie ontstaat er meer diversiteit en oog voor verschillende eisen die aan de
organisatie worden gesteld. Maar ook beperkingen




Structuren worden niet alleen door efficiency overwegingen bepaald
Twijfel bij universele toepasbaarheid
Weinig concreet houvast
Eenzijdige input oriëntatie. (organisatie reageert op omgeving maar heeft zelf geen invloed)
Hoofdstuk 7
Paragraaf 7.2
Platte organisatie: aantal hiërarchische lagen wordt kleiner » reductie van kosten en vergroting van
flexibiliteit
Reorganisatie: organisatie eenvoudiger, efficiënter, flexibeler, meer op de klant gericht en goedkoper.
Ook kijken naar culturele aspecten. Wat past bij de normen en waarden van de werknemers
Paragraaf 7.3
7.3.1
Ontwerp, deel van regulatieve cyclus. Een ontwerp verwijst naar de toekomst. Hoe moet de
organisatie worden ingericht opdat het zo goed mogelijk haar doelstellingen bereikt?
(ontwerpprobleem).
Het gaat vaak niet om het volledig nieuw ontwerpen van structuren, vaak maar een aantal aspecten
herontwerpen.
Ontwerpprobleem: maak systeem X dat voldoet aan een aantal Y onder randvoorwaarden Z.
Iteratief proces: ontwerp voldoet niet aan de randvoorwaarden. Dan moet er weer terug worden
gegaan naar specificatiefase.
7.3.2
Ontwerpen en verbeteren van de organisatie:
 Kijken naar strategie
 Kijken naar factoren in de omgeving
 Ontwerpmogelijkheden
7.3.3
Verschillende structuren van de organisatie kunnen ontworpen worden:
 Positiestructuur
 Procedurestructuur
 Primaire proces
Bij het toepassen van kennis over organisatiestructuren moet men rekening houden met de
verwevenheid tussen structuur & cultuur en formele & informele organisaties.
Paragraaf 7.4
7.4.1
Eerste stap in de vorming van structuur is de taakverdeling (technologie » mensen/afdelingen)
7.4.2
Structuur is een patroon van relaties ontstaan uit taakverdelingen. Twee structuren verbinden posities
met elkaar:
 Positiestructuur(Aufbau): statische ordening van posities t.o.v. elkaar (hiërarchie: wie geeft
aan wie opdracht)
 Procedurestrctuur(Ablauf): regelen de afstemming in tijd, ordenen van processen
7.4.3
Posities/functies gedefinieerd:
 Door plaats binnen organisatie
 Door de inhoud van de taken
Plaats van de positie in de organisatie betreft allereerst de plaats in de positiestructuur. D.m.v. de
procedurestructuur wordt het aan het grotere geheel verbonden
Formalisering: vastlegging d.m.v. woorden en schema’s. Manier om individuele posities te onwerpen
 Functiebeschrijving
 Werkstroom
 Opleidingseisen
7.4.4
Thompson(1967); drie vormen van afhankelijkheid
 Pooled interpendence(parallelle): gemeenschappelijk gebruik van middelen
 Sequential interpendence(serieel): als input van de één wordt de output van de andere
gebruikt
 Reciprocal interpendence(wederkerig): twee of meerdere uitvoerders moeten aan dezelfde
taak werken
Manier van afhankelijkheid bepaald wat voor coördinatieproblemen ontstaan
7.4.5
Contingenties: omstandigheden waarin georganiseerd wordt en rekening met zaken wordt
gehouden. Twee categorieën: technologie & omgeving
Mintzberg heeft hier nog de volgende categorieën aan toegevoegd: leeftijd en omvang van de
organisatie
Omgeving heeft twee variabelen:
 Mate van veranderlijkheid
 De complexiteit (leidt tot decentralisatie)
Structuren
 Organische structuur: dynamische omgeving
 Mechanische structuur: stabiele omgeving
Kortom: structuur is zowel een antwoord op de contingenties als een uitdrukking van de strategie van
het bedrijf t.o.v. de omgeving
Paragraaf 7.5
7.5.1
Stappen in een organisatieontwerp:
Strategie + omgeving
↓
Eisen
↓
Criteria
→
Ontwerp
7.5.2
Ontwerpgereedschappen
- primaire procedures
- positiestructuur
- procedurestructuur
↓
←
(her)ontwerp bevat twee hoofdvragen
1. De kenmerken van de omgeving en welke eisen deze stelt aan de organisatie
2. De strategie van de organisatie t.o.v. de omgeving en over welke organisatiestructuren men
beschikt.
7.5.3
Effectiviteitcriteria: het operationaliseren van de eisen die aan het ontwerp van de toekomstige
organisatie gesteld worden. Dit is niet eenvoudig want men wordt heen en weer geslingerd tussen de
abstracte doelstellingen en de concretisering in criteria.
Men moet zich altijd blijven richten op de voorwaarde van de gewenste effectiviteit
7.5.4
Ontwerpen van individuele posities of functies door middel van
 Horizontale en verticale taakverdeling
- Horizontaal: opsplitsen van uitvoerend werk in deeltaken
- Verticaal: verdeling van uitvoerende en besturende of regelende taken. Wanneer dit hoog
is betekent dat mensen weinig mogen beslissen en veel moeten doen/uitvoeren.
4 typen functies
Horizontaal
Hoog
Laag
Verticaal


Hoog
Laag geschoold,
uitvoerend werk
Lagere management
functies
Laag
Professionele
taken
Andere
managementtaken
Hoog horizontaal: efficiënt maar geestdodend en niet flexibel
Hoog verticaal: efficiënt en strak regime met veel controle
Waardering en beloning: bij het ontwerpen speelt de beloningsproblematiek in combinatie
met de arbeidsrechtelijke problematiek een grote rol
Arbeidsmarkt: bijvoorbeeld veel ongeschoolde mensen dan is de vormingen van een
horizontale/verticale taakverdeling aantrekkelijk(Taylor en Frederick). Maar als het
opleidingspeil juist hoog is dan moet er verbreding en verdieping in functies
plaatsvinden(Sociotechniek)
Verbijzondering en groepering
Welke posities worden bij elkaar geplaatst onder een gemeenschappelijke leiding
 Transformatiespecialisatie: verwantschap in technieken en processen » functionele indeling
 Objectspecificatie: product gerichte structuur
Nadelen hierbij is vooral de coördinatie tussen de eenheden
Het ontwerp van hiërarchie
Formele autoriteitsverhoudingen, bv. Eenheid van leiding: iedereen dient één en niet meer dan één
baas te hebben.
Span of control: aantal ondergeschikten dat een chef kan managen.
Universele recepten over het ontwerpen bestaan niet meer, het hangt af van de situatie
Procedurestructuren en informatiestromen
Deze maken het functioneren van het geheel mogelijk. Hiërarchie wordt minder belangrijk. Het is nu
vooral de relatie tussen BPR en IT die een grote rol speelt.
7.5.5
Vaak begint men bij een oplossing en deze voert men dan in » organisatieontwerp. Het moet dan wel
voldoen aan de eisen en randvoorwaarden.
Een organisatieontwerp is complex want het is geen individueel maar een sociaal proces. Het is
collectief.
Hoofdstuk 8
Paragraaf 8.2
Drie parameters die essentieel zijn voor het ontwerp van de structuur
 Verbijzondering: Hoe ga je de hoofdstructuur ontwerpen?
 Centralisatie & Decentralisatie: Waar ga je de beslissingsbevoegdheden neerleggen?
 Hiërarchie: Wie gaat de worden voor wie?
Paragraaf 8.3
Verbijzondering: gelijksoortige(homogeen) taken en functies die worden samengevoegd
Voordelen: efficiency en specialisatie Nadelen: eentonigheid
Vormen van verbijzondering(1e keuze bij het ontwerpproces):
 Functie of werkproces
 Product of dienst
 Doelgroep of markt
 Geografische plaats (vaak bij internationale organisatie)
 Kennis en vaardigheden (specialismen)
8.3.1
Verbijzondering naar functies(interne/horizontale differentiatie): is het groeperen van gelijksoortige
activiteiten naar de aard van het te verrichten werk of naar de fase in het bedrijfsproces » functionele
indeling(centralisatie): vaak moeilijk overzicht te houden en snel demotivatie (loopbaanbegeleiding)
Directie
↓
↓
↓
↓
↓
Inkoop
productie
verkoop
administratie
personeelszaken
Voordelen
Nadelen
Aanwezigheid van grote deskundigheid en
Communicatieproblemen tussen functiegebieden
kennis op bepaalde functiegebieden
Efficiency en schaalvoordelen; bezettingsgraad
Coördinatieproblemen over functiegebieden heen
Gemeenschappelijke taal, normen en waarden
Beperkte inzetbaarheid/mobiliteitsproblemen
bevorderen communicatie
Coördinatievoordeel binnen functiegebied
Demotivatie
8.3.2
Verbijzondering naar product of dienst: Hierbij worden alle handelingen/werkzaamheden die bij
een bepaald product/dienst nodig zijn om te leveren bij elkaar gevoegd » product indeling(interne
specialisatie)
Directie
↓
↓
↓
↓
↓
Product A
Product B
Product C
Product D
Product E
Voordelen
Snelle doorstroming van producten en diensten:
korte levertijden
Snelle probleemoplossing door directe
Nadelen
Niet – efficiënt gebruik van middelen, hogere
kosten
Te grote verzelfstandiging: doelstelling van de
coördinatie en interactie
Korte communicatielijnen
Grotere betrokkenheid van het personeel;
kwaliteitsverhoging
Ondernemingsgeest
organisatie wordt uit het oog verloren
Te weinig deskundigheid
Ontbreken van de noodzakelijke controle
8.3.3
Verbijzondering naar doelgroep of markt: alle activiteiten die gericht zijn op een specifieke
doelgroep, marktsegment of markt komen in één afdeling » marktindeling
Directie
↓
↓
↓
Verkoop
Productie
Administratie
↓
↓
↓
Kinderen Dames
Heren
Voordelen
snel inspelen op de eisen van de markt,
vraagzijde
Betrokkenheid en motivatie van het personeel
Nadelen
Niet – efficient gebruik van middelen
Te grote verzelfstandiging
Te weinig deskundigheid
Ontbreken van noodzakelijke controle
8.3.4
Verbijzondering naar geografische plaats: verspreiding van activiteiten over
 Verschillende vestigingsgebieden
 Binnen de eigen locatie/vestiging
Vooral de eerste variant komt veel voor
Directie
↓
↓
↓
Vestiging A
Vestiging B
Vestiging C
Voordelen
Snel inspelen op veranderingen van de
vraagzijde
Betrokkenheid en motivatie van het personeel
Nadelen
Te grote verzelfstandiging
Te weinig deskundigheid
Ontbreken van noodzakelijke controle
Inefficiënt gebruik van middelen
8.3.5
Door P- G- of M – indeling wordt de directie ontlast van de verschillende coördinatieproblemen en
wordt het besturen makkelijker
Paragraaf 8.4
Delegatie: overdragen van taken met de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
Het uit handen geven van beslissingsbevoegdheden
Decentralisatie: alle besluiten die door anderen dan de hoogste functionaris genomen worden
 Verticaal(lijn): van manager naar manager binnen de hiërarchie
 Horizontaal(staf): overgedragen aan specialistische hulpdiensten
8.4.1
Voordelen van centralisatie:
 Eenheid en consistentie van beleid » vereenvoudiging van besluitvorming
 Efficiënte allocatie van mensen en middelen
 Hoog niveau van deskundigheid
 Controle
Nadelen van centralisatie:
 Het werk overdoen van decentrale eenheden » inefficiëntie en conflicten
 In grote organisaties is er geen strategische wendbaarheid, men krijgt niet alle informatie
Voordelen van decentralisatie:
 Besluitvormingslast verminderen
 Inspelen op eisen vanuit de omgeving (meer informatie)
 Betere betrokkenheid(motivatie)
Nadelen van decentralisatie:
 Op veel plaatsen beslissingen, de eenheid van beleid komt hierdoor in het gedrang
 Onduidelijkheid over het beleid
 Tegen elkaar uitspelen van functionarissen
Veel organisaties gebruik van een divisioneel model: decentralisatie en centralisatie
Paragraaf 8.5
Derde belangrijke structuur parameter is hiërarchie:
 Lijnorganisatie
 Lijn – staf organisatie
 Project en matrix organisatie
8.5.1
Lijnorganisatie: eenheid van leiding en span of control
Directie
↓
Chef
↓ ↓ ↓
Afdelingen
↓
Chef
↓ ↓ ↓
Afdelingen
↓
Chef
↓ ↓ ↓
Afdelingen
Word vooral begrepen als een mechanisme voor conflict reductie
8.5.2
Bij lijnorganisatie is de leiding snel overbelast. Ze kunnen zich laten ondersteunen door mensen naast
de hiërarchie » staffunctionarissen
Lijn – staforganisatie verandert niks aan de structuur, de staf is alleen adviserend.
Leiding: constituerend, dirigerend en controlerend
Lijn – staf organisatie(in praktijk)
Directie
←
↓
Personeelzaken
↓
↓
Inkoop
productie
→
Financiën
↓
↓
marketing
ontwerpafdeling
Voordelen van staffunctionarissen:
 Uitdieping van problemen
 Controleren namens de lijn
Staffunctionarissen:
 Grote informele macht
 Initiatief van de lijn uit handen nemen » zelf inhoudelijke beslissingen nemen(is niet goed)
Lijn – staforganisaties hebben vier typen relaties die niet via de lijn – hiërarchie lopen:
 Functionele relatie: staf heeft de bevoegdheid om dwingende aanwijzingen te geven. Deze
moeten gevolgd worden, zonder hiërarchische relatie
 Relatie waarin consultatie van de staf verplicht is: staf moet altijd geraadpleegd worden. Niet
dwingend, wel verantwoording schuldig wanneer men het niet opvolgt.
 Relatie waar instemming van staf vereist is: beslissing pas genomen als staf ermee instemt.
 Horizontale relaties: medewerkers overleggen zonder hierbij het hiërarchisch hoger niveau te
betrekken
Fayol noemde dit laatste ‘la passerelle’(rechtstreekse verbinding). De voorwaarde hierbij is, is dat er
een algemene afspraak over deze contacten wordt gemaakt zodat er niet elke keer toestemming moet
worden gevraagd
8.5.3
Matrixorganisatie(permanent): komt voor uit de traditionele lijnorganisatie maar combineert een F- en
een P – structuur. Mogelijkheid om tijdelijke organisatorische eenheden in te stellen »
projectorganisaties(tijdelijk)
Project: vooraf toegekend dat bepaald resultaten binnen een bepaalde periode met beperkte
middelen bereikt moet worden
Projectorganisatie: verschillende deskundigen o.l.v. projectleider. Hierdoor een
interdisciplinaire(verschillende invalshoeken) samenwerking, innovatieve activiteiten en zelfontplooiing
Nadelen:
 Zelfstandigheid en verantwoordelijkheid kunnen stress opleveren
 Carrièrepatroon van projectmanagers raakt snel verstoord
Matrixorganisatie: principe van eenheid van leiding wordt verlaten en gelijktijdig wordt er naar twee
of meer gezichtspunten verbijzonderd. Bijvoorbeeld een medewerker krijgt meerdere chefs
Hoofdstuk 9
Paragraaf 9.2
Mintzberg zegt dat er in elke organisatie vijf onderdelen zijn die respectievelijk:
 Het uitvoerende werk doen(primair proces) » de operationele kern
 Vorm geven aan werkprocessen » de technostructuur
 Leiding geven » de middenlijn
 Algemene strategie uitzetten » de strategische top
 Ondersteunende diensten leveren » de ondersteunende staf
Paragraaf 9.3
9.3.1
Organisatiestructuren volgens Mintzberg
Coördinatiemechanisme
Direct toezicht
Standaardisatie van
werkprocessen
Dominant
organisatiedeel
Strategische top
Configuratie
Type organisatie
Eenvoudige structuur
Technostructuur
Machinebureaucratie
Kleine en jonge organisatie
in een
pioniersfase(familiebedrijf)
Massa fabricage met
eenvoudig primair proces
(verzekeringsmaatschappij)
Standaardisatie van
resultaten
Middenlijn
Gedivisionaliseerde
vorm
Standaardisatie van kennis
en vaardigheden
Operationele kern
(professionals)
Professionele
bureaucratie
Standaardisatie van
waarden, normen en
opvattingen
Wederzijdse afstemming
Cultuur
Missionaire organisatie
Ondersteunende
staf
adhocratie
Grote organisatie met
diversificatie van producten
en diensten (industriële
organisatie met
verschillende business
units)
Organisatie met een
complex, niet –
routinematig primair proces
(universiteit)
Kleine organisatie met een
eenvoudig primair proces
(vrijwilligersorganisatie)
Kleine, jonge organisatie
met een complex primair
proces en innovatief (de
ontwikkelafdeling van een
farmaceutisch bedrijf)
9.3.3
Standaardisatie: mate waarin het gedrag van functionarissen of organisatieonderdelen vooraf
geprogrammeerd is » zorgt voor coördinatie en verminderd de kans op onzekerheden
Formalisering: mate waarin het voorgeprogrammeerde gedrag formeel is beschreven en
voorgeschreven
Bureaucratie: de overheersende bestuursvorm die berust op formele legitieme regels » combinatie
van standaardisatie en formalisering. Men wil de standaardproblemen aanpakken.
Negatieve reacties: inflexibel, inefficiënt, leiding heeft veel macht
Standaardisatie van werkprocessen: programmeren van de inhoud van het werk, bv. Lopende
band. Het is een routinetechnologie » de activiteiten liggen vast
Standaardisatie van resultaten: uitkomsten precies omschreven. Eenheden hebben, binnen de
kaders, vrijheid om eigen beleid te bepalen.
Standaardisatie van vaardigheden: mensen aantrekken met specifieke opleiding
Standaardisatie van opvattingen, waarden en normen: deze is niet formeel
9.3.4
Wederzijdse afstemming: informeel overleg tussen diegene die samen moeten werken. Er is sprake
van een ad – hoc stijl van organiseren » zaken worden eenmalig afgesproken
Paragraaf 9.4
In organisatie een mix van coördinatiemechanismen (dit hangt samen met de complexiteit)
Wederzijdse afstemming → direct toezicht →standaardisatie → wederzijdse afstemming
Eenvoudige taak → complexer → geen goed overzicht meer → onvoorspelbare (crisis) situatie
Mintzberg conclusie: standaardisatie van werkprocessen en vaardigheden sluiten elkaar uit. Hetzelfde
geld voor de combinatie werkprocessen en resultaten » eigen handelen en beslissen op lagere
niveaus wordt te klein. Maar dit komt toch vaak voor. » doodcoördineren.
Het opeenstapelen van coördinatiemechanismen is vaak niet een evenredige toename. Soms zelfs
een afname van de coördinatie. Maatregelen zijn te benauwend etc.
Paragraaf 9.5
Contingentiebenadering: geen ‘one best way’ van organiseren, elke organisatie moet zich
afstemmen op de kenmerken van de omgeving (het tegenovergestelde van de klassieke theorie van
Taylor en Fayol)
Twee dimensies in een omgeving
 Mate van veranderlijkheid (dynamiek)
 Mate van complexiteit (bv. Veel specialistische kennis)
Typologie van de omgeving in relatie met coördinatiemechanismen
Veranderlijkheid
Stabiel
Dynamisch
Complex
Standaardisatie van
Wederzijdse
vaardigheden
afstemming
(ziekenhuis)
(bedrijf in PC branche)
Eenvoudig
Standaardisatie van
Direct toezicht
werkprocessen
(eenmanszaak)
(productie bedrijf met
eenvoudig primair
proces)
Veranderlijke omgeving » flexibiliteit = eenvoudige structuur
Missionaire organisatie: stabiele omgeving. Moeten vaak afrekenen met vijanden
Gedivisionaliseerde vorm: dynamisch en heterogeen
Hoofdstuk 10
Paragraaf 10.2
10.2.1
Verbindingstechnieken: deze bevorderen de coördinatie tussen medewerkers van verschillende
afdelingen. Het zijn hulpmiddelen om coördinatiebehoeften op te vangen van de organisatie die in een
veranderlijke omgeving zit of te maken heeft met complexe activiteiten.
Deze reduceren de hoeveelheid informatie en het aantal besluiten die naar hogere hiërarchische
niveaus moeten worden gebracht. Het niveau van de beslissing ligt nu op de plaats waar de informatie
is. Bv. Direct contact (passerelle)
Verschil in verbindingstechnieken:
 Mate waarin het formeel is vastgelegd
 Mate van uitgebreidheid
 Tijdelijk of permanent
10.2.2
Coördinerende functie: deze bevordert de integratie tussen afdelingen of organisatieleden zonder
dat hij beschikt over beslissingsbevoegdheden » invloed op basis van vertrouwen en kennis. Bv.
Specialisten van personeelszaken, accountants etc.
Dit is de minst formele, uitgebreide en ingrijpende verbindingstechniek
10.2.3
Taakgroep: samengesteld om een bepaald probleem op te lossen of een bepaalde taak uit te voeren
» tijdelijke basis (soort projectgroep)
Het opheffen is wel lastig want veel deelnemers zijn er vaak gehecht aan geraakt
Commissie: wordt ingesteld als er regelmatig moet worden vergaderd over veel voorkomende
problemen tussen twee of meer afdelingen » permanente basis
10.2.4
Integrerende manager: wordt benoemd als coördinatieproblemen te groot worden en niet door de
coördinerende functie of taakgroep/commissie kunnen worden opgelost.
Het is een formele bevoegdheid om in te grijpen in het besluitvormingsproces die meerdere afdelingen
betreffen. Het heeft nooit het formele gezag over het personeel.
Belangrijkst: overredingskracht & onderhandelingscapaciteiten
10.2.5
Matrixstructuur: product en functionele managers moeten elkaar met gelijke formele macht tegemoet
treden. Men kan dus gezamenlijk, op basis van gelijkwaardigheid, beslissingen nemen
Paragraaf 10.3
10.3.1
IT: de kennis en methoden van informatietechniek zinvol toe te passen en te gebruiken bij de
inrichting van de informatievoorziening in de organisatie. » computertoepassing, expertsystemen,
communicatietechnologie & kantoorautomatisering
Ontwikkelingen en vernieuwing, drie functies
 Opslagcapaciteit neemt toe
 Bewerkings- en verwerkingsnelheid neemt toe
 Overdracht van info neemt toe
IT heeft drie toepassingsgebieden
 Besturingsprocessen: ondersteuning van besluitvorming » bestuurlijke automatisering
 Primaire bedrijfsprocessen: automatische uitvoering van werkprocessen(robots) »
procesautomatisering
 Goederen en diensten: IT voegt waarde toe aan producten/diensten(terminals bij
reisbureaus). Het gaat om de vergroting van de dienstverlening » product- en
dienstautomatisering
Bestuurlijke informatiesystemen geven informatie over
 Hoe processen binnen een organisatie verlopen
 Wat de effecten zijn van besluiten
 Hoe de toestand van de omgeving is van de organisatie
10.3.2
Coördinatiemechanisme en hiërarchie: direct toezicht, ondersteund door inspanning van
staforganen
Uitgangspunt van IT: mensen die het werk doen, kunnen ook het best hierover besluiten nemen. En
dat het werkproces dankzij IT ingebouwde controlemechanismen kan bevatten
Staforganen verdwijnen bij uitgebreide IT toepassing dit omdat de uitvoerende en controlerende taken
door de IT worden overgenomen.
Paragraaf 10.4
10.4.1
Tegenwoordig wordt IT steeds meer gezien als een coördinatiemechanisme ter vervanging van de
bestaande wijze van coördineren(hiërarchie)
Just in time – procedures(JIT): grondstof pas aangeleverd door leverancier op het moment dat ze
nodig zijn
10.4.2
Business process redesign(BPR): ook wel reengineering genoemd. Dit is een aanpak om
organisaties radicaal te herontwerpen waarbij optimaal gebruik gemaakt wordt van de primaire
processen. » vergeet alles wat je weet of dacht te weten en bedenk alle processen(primair en
ondersteunend) fundamenteel op nieuw
Kenmerk BPR: procesgericht denken.
Logisch bij elkaar horende deeltaak, gericht op de klant, moeten worden gecombineerd. Het zet zich
dus af tegen het Taylorisme(taaksplitsing) en de traditioneel, hiërarchische organisatie.
Processen hebben twee belangrijke eigenschappen: ze zijn gerelateerd aan klanten en lopen over de
grenzen van de traditionele afdelingen heen.
Drie of vier kernprocessen: combinatie van activiteiten, beslissingen en materiaal- en
informatiestromen. Deze bepalen het succes van de organisatie.
Parallellisatie: het gelijktijdig laten plaatsvinden van de activiteiten
Hoofdstuk 12
Paragraaf 12.2
12.2.1
Organisatie: samenwerkingsverband van mensen dat erop gericht is een gemeenschappelijk
resultaat tot stand te brengen
 Individu is meewerkend en meevormgevend deel
 Organisatie is voor de individu een groep mensen met wie hij samenwerkt
Een samenwerking is pas geslaagd als beide partijen bijdragen aan elkaars doeleinden
Weick » double interact: kleinste eenheid van samenwerken = actie van een persoon(A) waarop een
ander(B) reageert. Waarna A weer reageert op B etc.
Een reactie kan zijn: acceptatie, verwerping of wijziging.
Organisatie is een sociale constructie, de mensen die samenwerken vormen het. Regels en normen
ontwikkelen zich in de loop van de tijd.
Organisatie is een institutie: er zijn verschillende regels, procedures en taken etc. vastgelegd hoe de
leden zich dienen te gedragen t.a.v. elkaar en de doelen van de organisatie.
Het individu heeft te maken met gevormde gedragspatronen
12.2.2
Samenwerking = bijdragen aan elkaars doelen. Kenmerken:
 Wederzijdse afhankelijkheid
 Ruilrelatie
Inducement – contribution theorie(Barnard): besluit van individu om bepaalde bijdrage te leveren
aan doelstelling van een organisatie. Berust op contract
Gedeeltelijke betrokkenheid: de organisatie trekt mensen slechts voor een gedeelte van de tijd en
een gedeelte van hun mogelijkheden.
Drie typen van betrokkenheid gebaseerd op
 Dwang: gevangenis, leger
 Nut: bijdrage gepaald door beloning
 Normen & waarden: religieuze of politeke organisatie
12.2.3
Instrumentele houding: werk is middel om bepaalde doelen, buiten het werk, te bereiken. Maar heeft
geen waarde op zich » instrumentalisme (Goldthorpe)
Volgens Goodwin en Dublin wordt werk geen gezien als een levensvervulling
Centrale levensintresse(Dublin): de mate waarin bepaalde zaken voor mensen een centrale rol
spelen
Waarde van het werk
 Intrinsiek: sociale constructie, meer op het doel op zichzelf gericht dan dat het werk een
middel van inkomsten is
 Extrinsiek: eentonig, weinig uitdagend. Het gaat alleen om de opbrengsten
12.2.4.
Kosten – batenafweging: tevredenheid over relatie met organisatie hangt af van de mate waarin er
een goede verhouding is tussen inspanning en opbrengsten. Gaat vaak om subjectieve overwegingen
Thibaut en Kelly hebben twee maatstaven ontworpen. KB verhouding aanvaardbaar:
 Algemeen vergelijkingsniveau
 Vergelijkingsniveau met alternatieven
Billijkheidsprincipe: de opbrengst moet in redelijke mate overeenkomen met de hoogte van de
geleverde prestatie. Dit wordt vaak bepaalt door te kijken naar anderen.
Onbillijkheid: andere personen in dezelfde situatie doen minder maar krijgen. Opheffen d.m.v.
 Verminderen van inspanning (wanneer men minder kreeg, voor veel werk)
 Vergroten van inspanning (kreeg meer voor weinig)
 Veranderen van waardering
Paragraaf 12.3
Motivatie: de inwendige bereidheid van een persoon om een bepaalde handeling of een complex van
handelingen te vertonen. Hier zijn drie verklaringen voor
 Vanuit behoefte van de individu
 Kenmerken van de situatie
 Afwegingsproces
12.3.1
Maslow: aan menselijke activiteiten liggen 5 soorten aangeborgen behoeften ten grondslag
 Fysiologische
 Veiligheid
 Liefde, sympathie, geborgenheid
 Respect en waardering
 Zelfontplooiing (hier komt de mens vaak niet aan toe)
Need – satisfaction: behoeftes zetten pas aan tot gedrag als er sprake is van een gevoeld tekort.
Tegen Maslow » veel behoeften kunnen ook tegelijk zijn.
Gratification – activation: behoefte bevredigd
Motivatietheorie van Maslow


Inhoudelijk: specificeert de groepen, waarden en behoeften waardoor mensen gemotiveerd
worden
Proces: specificeert wat de onderlinge relatie is tussen de verschillende waarden en
behoeften en hoe ze het gedrag bepalen
Geldigheid gering » geen duidelijke steun voor indeling in groepen, geen duidelijke hiërarchie in
behoeften op individueel en niveau en op lagere niveaus is er ook belang voor hogere behoeften
ERG – model van Alderfer. Drie aangeboren behoeften
 Existentiebehoeften: materiële voorwaarden om in leven te blijven
 Relatiebehoeften: behoefte aan goede contacten
 Groeibehoeften: behoefte aan ontwikkeling en ontplooiing
Kenmerken
 Meer behoeften kunnen tegelijk aanwezig zijn » gedrag
 Behoefte bevrediging niet afhankelijk van theorie
McCelland: iedereen ontwikkelt een eigen behoefteprofiel. Hierin één behoefte dominant aanwezig,
deze bepaalt de gerichtheid. Drie behoeften dominant
 Prestatiebehoefte
 Machtsbehoefte
 Affiliatiebehoefte (goede relaties)
Het is niet totaal onveranderlijk
12.3.2
Operante conditionering(leerproces): kijken hoe je je behoefte het beste bevredigd. Manier met veel
succes dan doe je dit de volgende keer ook. Voorwaarden:
 Persoon moet gedrag vertonen
 Gedrag moet gevolgd worden door een reactie
 Gedrag en reactie moeten meerdere malen voorkomen
 Er moet een koppeling zijn tussen gedrag en reactie
Stimuli: de specifieke kenmerken van de situatie die aangeven welk gedrag tot welke uitkomsten
leidt. » stimulus respons (automatisch, niet cognitief)
12.3.3
Cognitief leren: leren door inzicht
Afwegingsproces: welke behoefte aanzet tot gedrag en hoe deze wordt bevredigd. Waarde grote rol.
Grote kans opbrengst = grote waarde
12.3.4
Niet – cognitief leren: situationeel
Cognitief leren: afwegingsproces
Behoeften opgevat als dispositie: inwendige bereidheid tot gedrag. Behoefte wordt pas bevredigd als
er wordt voldaan aan bepaald voorwaarde. Voldoet het niet dan is er geen gedrag.
Paragraaf 12.4
12.4.1
Formele structuur: verdeling van werkzaamheden in taken en functies, regels en procedures,
groepering in afdeling en de wijze van coördinatie en leiding geven.
Dit is een uitkomst van processen uit het verleden waarin de leden oplossingen hebben gevonden en
uiteindelijk een bepaalde formele structuur hebben opgebouwd.
12.4.2
Cultuur: geheel van gemeenschappelijke waarden, nomen, opvattingen en visies
12.4.3
Rol: aantal specifieke gedragingen die van iemand in een bepaalde positie worden verwacht. Aantal
begrippen
 Rolverwachtingen: opvattingen van mensen over de rol
 Positie
 Rolzender: persoon die verwachtingen kenbaar maakt
 Roldrager: persoon die de rol vervult
Rol komt tot stand door interactie tussen roldrager en rolzender
Weergeven van verwachtingen van de roldrager
Impliciet: direct laten merken d.m.v. houding en gedrag
Expliciet: openlijk verwoord
Rolconflicten
 Intrazender: rolzender stelt moeilijke eisen
 Interzender: verschillende rolzenders met verschillende eisen
 Interrol: een persoon met meerdere, niet goed verenigbare, rollen
 Persoon – rol: persoon oneens met de verwachtingen
Rollen zijn eigenlijk de bouwstenen voor de samenwerking
Paragraaf 12.5
Mensen nieuw in organisatie dan krijgen ze te maken met formele en informele regels.
Socialisatie: proces van informeren en corrigeren om het gedrag van de nieuwe te laten aansluiten bij
de wensen van de organisatie.
Hoofdstuk 13
Paragraaf 13.3
Verhoging kwaliteit arbeid = vergroting prestatiemotivatie
Er werd al een begin gevormd van het denken over de prestatiemotivatie
 Scientific management
 Human relations
 Revionisme
13.3.1
Taylor(1911): tijds- en bewegingsstudies leidden tot een beter gebruik van mensen en een hogere
productiviteit.
Scientific management: belangrijk onderdeel is salaris, is een goede prikkel
 Verticale taakverdeling: splitsing uitvoerende en leidinggevende
 Horizontale taakverdeling: splitsing uitvoerend werk in verschillende taken
 Standaardisatie: vastgelegd hoe handelingen verricht moeten worden
 Loon naar prestatie (financieel)
Werknemers hebben hierdoor een instrumentele relatie, het werk is vaak monotoon en saai.
13.3.2
Mayo, factoren van invloed op prestatieniveau
 Aandacht en mate van betrokkenheid
 Belang van informatiegroep bij normen en waarden
Human relations benadering: sociale behoeften en groepsnormen spelen een grote rol in
arbeidsmotivatie
13.3.3
Revionisme: arbeidsmotivatie stijgt als het werk zinvol en uitdagend is. Men streeft ook naar
zelfontplooiing en autonomie
13.3.4
McGregor, theorie X en theorie Y
X: mensen willen zelf niet, komen niet zelf tot prestaties
Y: mensen willen wel als ze plezier hebben, kansen krijgen etc.
Het werk moet dus door het management aantrekkelijker en zinvoller worden gemaakt.
Paragraaf 13.4
13.4.1
Herzberg heeft onderzoek gedaan naar positieve en negatieve werkincidenten. Hieruit kwamen twee
groepen factoren
 Motivatoren: factoren die aanzetten tot prestaties en die tevens het niveau van tevredenheid
bepalen maar zorgen niet dat mensen niet ontevreden zijn. Voorbeelden: succes, erkenning,
verantwoordelijkheid, aard van het werk, zelfontplooiing etc.
 Hygiënefactoren: deze moeten aanwezig zijn om ontevredenheid te voorkomen.
Voorbeelden: salaris, baanzekerheid, werkomstandigheden, beleid, bestuur, sociale relaties
etc.
Er is wel enig kritiek op het onderzoek van Herzberg. Volgens Kovach kan salaris wel een
motiverende factor zijn, vooral bij mensen met lagere posities.
13.4.2
Intrinsieke motivatie: binnen het gedrag zelf. Het heeft te maken met de aard van het werk.
Werkprestaties zijn intrinsiek als
 Werk gezien wordt als verrijkend
 Werk gezien wordt als een persoonlijke uitdaging
 Werk zelfontplooiing biedt.
Werk eentonig, weinig uitdaging = weinig intrinsieke uikomsten
Extrinsieke motivatie: buiten het gedrag zelf. Het heeft te maken met werkomstandigheden en
opbrengsten. Werkprestaties zijn extrinsiek als
 Werk geen waarde op zichzelf heeft
 Werk instrumenteel is voor geld, status etc.
Paragraaf 13.5
13.5.1
Financiële beloning is een belangrijke opbrengst voor mensen in een organisatie » een goede prikkel
Financiële prikkels hebben invloed op de prestatie als
 De beloning zo snel mogelijk volgt na de prestatie
 Beloning van voldoende waarde is
 Er voldoende relatie is tussen de hoogte van de prestatie en de hoogte van de beloning
Koppeling prestatie – beloning. Drie manieren:
 Geringe koppeling: salaris ligt vast maar er is wel sprake van verschillende schalen


Matige koppeling: snelheid waarmee men salarisschalen doorloopt is direct gekoppeld aan
de presentatie. Deel van het salaris is vast en een deel is variabel
Volledige koppeling: hoogte van salaris wordt bepaald door de hoogte van de presentaties
De volgende factoren spelen een rol bij de invloed van een beloningssysteem: Prestaties moeten
meetbaar zijn, beloning moet billijk zijn (hoogte t.o.v. inspanning) en de manier van invoering
13.5.2
Verwachtingstheorie, VIE – model (valency, instrumentality, expectancy). Het is een model van van
Vroom(1964) en is een extrinsiek model. Het is gebaseerd op de waarde – verwachtingstheorie
 Valentie: de waarde die aan prestaties of daaraan verbonden ‘beloningen’ wordt toegekend
 Instrumentaliteit: mate waarin betere prestaties gekoppeld zijn aan andere aantrekkelijke
opbrengsten
 Verwachting: kans die men denkt te hebben door met meer inspanning betere presaties te
halen
Motivatie = V x I x E
Het geheel aan de afwegingen bepaald de keuze meer/minder inspanning
Kanttekeningen VIE
 Groot aantal keuzes en opties » moeilijk te overzien
 Verbanden tussen uitkomsten van het werk en de basisbehoeften zijn complex
 Rationeel besluitingsproces van individuen
 Er wordt voorbij gegaan aan socialisatie- en enculturatie
13.5.3
Cafetaria systeem van Vinke(1986): verschillende opbrengsten zijn tegelijk met elk een bepaalde
waarde. Het is een extrinsiek model. Mogelijkheden:
 Geld voor tijd: vakantiedagen niet opnemen maar laten uitbetalen
 Tijd voor geld: vut
 Arbeidstijdregeling: zelf vaststellen van arbeidstijden
 Verzekeringsopties: pensioensvorm
 Geldregelingen
13.5.4
Doeltheorie van Locke » taakmotivatie(intrinsiek model). Hoge doelen zorgen voor uitdaging. Wel
moeten deze precies omschreven zijn en door de medewerkers geaccepteerd worden. En er moet
uiteindelijk feedback worden gegeven.
Door de feedback en hoge doelen steeg de effectiviteit. De extra beloning voegde uiteindelijk niet veel
toe.
Locke en Latham’s Goal theory. Aannames:
 Doelen geaccepteerd » sterke motivatoren
 Doelen » aandacht focussen, inspanning mobiliseren etc.
 Specifieke doelen meer effectief dan algemene doelen
 Moeilijk maar haalbaar is meer effectief dan makkelijk
 Met feedback kan men progressie meten en bijstellen
13.5.5
Werk aantrekkelijk » harder werker = intrinsieke motivatie
Sterke arbeidsdeling(scientific management) betekent een hogere productie maar ook: standaardisatie
– demotivatie – ziekte, ontevredenheid, lage kwaliteit – vervreemding: men kan het werk niet meer zelf
bepalen en de bijdrage aan het proces is niet meer te zien
Sociotechnische benadering. Dit kan worden toegepast d.m.v. de zelforganiserende groep
 Taakverruiming
 Taakverrijking
 Taakroulatie
Niet altijd positief: taakonzekerheid – problemen bij beslissingssituaties – leiding heeft een afstand van
de begeleidende rol – grotere autonomie is veelal beperkt
Sociotechnische systeem benadering » herontwerp van de gehele organisatie. Zorgt voor een beter
gebruik van de mogelijkheden
 Herontwerp productiestructuur: redundancy of functions – requisity variety – minimal critical
specification – double loop learning
 Herontwerp besturingsstructuur: regelkringen worden vanaf onderaan opgebouwd
Job characteristics van Hackman & Oldman(intrinsieke motivaties). Volgende taakkenmerken:
 Divsersiteit
 Identiteit (taak is een duidelijk deel van de productie)
 Significantie/betekenis (voor de organisatie)
 Autonomie (zelf bepalen)
 Feedback
1,2,3: ervaren betekenis van het werk
4: ervaren verantwoordelijkheid van het werk
5: kennis van resultaten
Hoofdstuk 14
Paragraaf 14.2
Leiderschap: het gedrag van een individu waarmee hij de activiteiten van een groep richt op het
realiseren van een bepaald doel(en)
Van de Vlist zegt dat er drie functies zijn
 Taakgericht
 Groepsgericht
 Toekomstgericht
Paragraaf 14.3
Wederzijdse afhankelijkheid is de basis van invloed die de persoon en organisatie op elkaar kunnen
uitoefenen. Beide hebben macht.
Een organisatie is een netwerk van wederzijdse afhankelijkheden en machtsrelaties
14.3.1
Afhankelijkheid van de organisatie voor de persoon groter als
 De uitkomsten die de organisatie bied zijn voor de persoon een meerwaarde
 Alternatieven gering zijn
 Mogelijkheden om de uitkomsten te vervangen is gering
 Persoon voor meer uitkomsten van de organisatie afhankelijk is
Machtsmiddelen: middelen die voor anderen waarde hebben. Emans(1988) noemt de volgende






Economisch: geld, middelen etc.
Fysieke: werkcondities
Charisma: overtuiging dat de persoon over uitzonderlijke gaven beschikt
Relationele: goede onderlinge relaties
Informationeel
Deskundigheid
14.3.2
Drie typen machtsbronnen
 Positie: vaak hoe hoger de positie, hoe meer economische, fysieke en informationele
middelen
 Persoonlijke macht: staat los van organisatie. Het gaat om eigen aantrekkelijkheid en
charisma
 Coalities: samenwerken met mensen die hetzelfde denken en macht kunnen uitoefenen
14.3.3
Volgens Emans zijn er vier vormen van machtsgebruik:
 Coöperatief machtsgebruik: chef overlegt, motiveert en bespreekt waarom met de
medewerker » 1
 Confronterend machtsgebruik: chef wil ten koste van de werknemer gelijk krijgen » 4
 Inspelen op gevoelens: emotionele manipulatie door de chef » 2/3
 Formeel machtsgebruik: regels » 2/3
Paragraaf 14.4
Leiding heeft drie typen taken volgens Keuning en Eppink
 Strategie en planning
 Structuur geven
 Dagelijkse leiding (informeren – motiveren – ondersteunen – controleren – bijsturen)
Leiding: inter-persoonlijke invloed die in een situatie wordt uitgeoefend en via het
communicatieproces wordt gericht op het bereiken van bepaalde doelen
14.4.1
Effectief leiding geven. Benaderingen:
 Trekkenbenadering: persoonskenmerken
 Gedragsbenadering: manier van optreden
 Situationele benadering: niet één specifieke stijl, per situatie is het verschillend
14.4.2
Persoonskenmerken van veel leiders(maar niet allemaal): intelligentie – ontwikkeling – gedrevenheid –
sociale vaardigheid
Kritiek: geen directe relatie tussen persoonskenmerken en gedrag. Ook allerlei factoren afhankelijk
van de situatie zijn van invloed.
14.4.3
Welk gedrag is nodig voor goed leiding geven? Stijl van leiding geven
 Directieve stijl: zonder overleg
 Participatieve stijl: werknemers mogen meebeslissen
Ohio, twee stijlen:
 Taakgericht(initiating): baas gericht op de organisatie en de structuur
 Mensgerichte(consideration): Baas is gericht op het scheppen en handhaven van onderlinge
relaties.
De meeste leiders hebben beide rollen niet tegelijk.
De effectiviteit van een leider is het hoogst als de leider sterk mensgericht is en zwak taakgericht.
Taakgericht is wel positief als het gaat om de organisatie, planning etc.
Managerial grid: leiders kunnen hiermee hun stijl bepalen en kijken hoe ideaal deze is.
Alleen de relatie tussen mensgerichte/participatieve leiding en de tevredenheid is redelijk constant.
14.4.4
Contingentiebenadering: niet één stijl van leiding is effectief, het wordt bepaald door de situatie
Drie contingentiebenaderingen:
 Fiedler: situationele kenmerken bepalen effectiviteit van leider
- Relatie leider – ondergeschikte
- Machtspositie
- Taakstructuur
Niet echt relevant, zwakke verbanden en weinig onderzochte situaties
 Weg – doel theorie: chef zal de kans op het leveren van goede prestaties moeten verhogen
en de relatie tussen die prestaties en de opbrengsten verduidelijken. Twee situationele
factoren:
- aard van ondergeschikten
- aard van taak en werkomgeving
Vier stijlen van leiding
- ondersteunend
- directief (planning, coördinatie)
- participatief (betrekken van werknemers)
- prestatiegericht (uitdagende doelen)
 Hersey en Blanchard: leider met enen stijl kan net zo goed zijn als een leider met een
andere stijl, het hangt af van de situatie. De bereidwilligheid van de ondergeschikten hangt af
van twee factoren: kunnen en willen. Er zijn vier niveaus:
- Onbekwaam en onwillig/onzeker: dirigeren
- Onbekwaam maar gemotiveerd/zeker: verkopen (taak en mensgericht)
- Bekwaam maar onwillig/onzeker: participeren, mensgericht
- Bekwaam en gemotiveerd/zeker: delegeren
14.4.5
Transactioneel leiderschap: interactie tussen leider en zijn of haar ondergeschikten als een
ruilrelatie.
Dit gaat niet op voor Lacocca(Chrysler) en Timmer(Philips) deze richten zich op de missie van de
groep.
Transformationeel leiderschap: leiders met veel zelfvertrouwen, betrokkenheid en ideologische
overtuiging » grote mate inspirerend.
Het heeft effect als de leider het geloof in de toekomst kan overdragen en als hij het geloof in
eigenwaarde en eigen kunnen kan versterken.
Volgens van der Vlist(1994) kan het niet worden aangeleerd.
Hoofdstuk 15
Paragraaf 15.3
Forsyth(1983). Het is een groep wanneer het uit twee of meer mensen bestaat die:
 Regelmatig met elkaar en zonder tussenkomst van anderen interacteren
 Gemeenschappelijke doelen nastreven
 Stabiel patroon van relaties hebben
 Een groepsgevoel hebben
Paragraaf 15.4
Formele groep: gevolg van structuur en organisatie. Bijvoorbeeld taakgroepen en overleggroepen.
Informele groep: gevolg van persoonlijk initiatief. Bijvoorbeeld belangengroepen en
vriendschapsgroepen.
Organisatie vormt de omgeving van de groep. Het heeft zowel invloed op de input als op de output.
Boundary activities: contact met omgeving. Beter functioneren
Leiding zorgt voor afstemming tussen groepen ondelring en tussen groepen en de organisatie »
linking pin – functie
Paragraaf 15.5
Functies van groepen
 Bereiekn van doelen
 Steun en bescherming
 Verschaffen van informatie
Paragraaf 15.6
Nieuwe leden dienen zich in een groep aan de heersen normen en opvattingen te conformeren (Asch
veel experimenten hierover)
Paragraaf 15.7
Groepsontwikkeling model van Tuckman & Jensen. Hierin zijn vijf stadia te herkennen:
1. Vormen: kennismaken, iedereen doet aardig
2. Vechten: groepsleden laten meer zien. Fase van tegenstellingen en conflicten
3. Normeren: overeenstemming over groepsdoelen » positief
4. Presteren: groep werpt zich op gemeenschappelijke taak en komt tot een goede verdeling
5. Verdwijnen: groep heeft een tijdelijk karakter of valt gewoon uiteen.
Het is een lineair model
Sambough(1978) vind het een spiraalmodel: bepaalde zaken domineren in bepaalde fase maar
komen later wel weer terug.
Shivasta, Overt en Neilsen(1983) polariteitenmodel: groepsproces is een spanningsveld waarin
tegenstellingen moet worden opgelost. Bijvoorbeeld: veiligheid & angst – gelijk of anders – steun vs.
Afwijzing – intimiteit en betrokkenheid vs. Isolatie – inter-afhankelijkheid vs. Incompatibiliteit(geen
verbinding)
Paragraaf 15.8
15.8.1
Meest opvallende en stabiele kenmerk in het groepsgedrag is de ongelijke inbreng van leden. Dit
gaat gepaard met ongelijke invloed.
Hoe komt dit tot stand en hoezo is het zo stabiel?
Expectation States Theorie(Fisek, Conner en Berger 1974). Groepsleden in een nieuwe groep
hebben bepaalde verwachtingen » over eigen gedrag(ervaring) en over anderen(status).
Deze ontwikkelingen en bevestigingen van verwachtingen worden als volgt beschreven:
 Communicatie is een reeks gedragsgelegenheden die om een bijdrage vragen
 Reacties van groepsleden positief(doorvragen) of negatief(negeren)
 Evaluaties van elkaars bijdragen » verwachtingen over toekomstige bijdragen
Ongelijke invloed hoeft geen probleem te zijn als de groep dit accepteert en de dominante
groepsleden over voldoende kennis beschikken
15.8.2
Groepsnormen: set van informele regels die aangeven welk gedrag wel of niet gewenst is in een
groep.
Volgens Hane(1976) is er pas een goede samenwerking als de groepsleden overeenstemmen t.a.v.
de groepsnormen
Verbeteren van samenwerking d.m.v. overleggroepen. Normen veranderen. De volgende
groepsnormen zijn van belang:
 Openheid en non – conformiteit: vrije inbreng van kennis en inzichten
 Acceptatie van verschillen
 Confrontatie en coöperatie, verschillen confronteren en behandelen
 Inzet
 Democratische verhoudingen
Het overleg in groepen verbeteren
15.8.3
Coöperatie: groepsleden zetten zich vooral in voor gemeenschappelijke taak
Competitie: leden richten zich vooral op eigen doelen en zien elkaar als mogelijke concurrenten
Cohesie: samenhang in de groep (staat in combinatie met coöperatie)
Hoge cohesie:
 Sterke conformering van leden aan de groepsnormen
 Groep sterker tegen buitenwereld
Management moet groepen ondersteunen » hoog cohesieve groepen productief
Overleggroepen, hoge cohesie, positief op overleg, als dit samengaat met coöperatief gedrag.
Soms kan het ook de doelmatigheid verminderen » groepsdenken
 Gevoel van onkwetsbaarheid
 Selectiviteit in het omgaan met informatie
 Moreel gelijk, zelf altijd gelijk
 Negatieve stereotypering
 Zelfcensuur, twijfels niet uiten
 Druk tot conformiteit, geen eigen mening
Altijd snel overeenstemming waardoor er niet meer kritisch gekeken wordt.
Paragraaf 15.9
Conflict: ten minste één van de partijen vindt dat de andere partij haar dwarsboomt of ergert
15.9.1
Mastenbroek, vier soorten conflicten:
 Instrumentele conflicten: verschillen in opvattingen over doelen, procedures en prioriteiten
 Sociaal – emotionele conflicten: verschillen in mening over omgang


Onderhandelingsconflicten: verdeling over opbrengsten van leden, promotie – werkruimte –
middelen etc.
Machts- en afhankelijkheidsconflicten: wie heeft het te vertellen
Snel tegenstellingen
 Afhankelijkheid: veel ideeën » één idee
 Schaarste: weinig middelen » concurrentie
15.9.2
Vormen van omgaan met verschillen en opvattingen:
 Forceren: blijven vechten voor het eigen belang
 Oplossen: oplossing die recht doet aan de opvattingen en belangen van alle groepsleden
 Compromis zoeken: dit als oplossen niet mogelijk is om dat er geen keuze is die optimaal
aansluit
 Ontlopen: situaties die mogelijk een conflict kunnen vormen uit de weg gaan
 Toegeven
15.9.3
Lawrence&Lorsch, verdeling in groepen de volgende consequenties. Verschillen in:
 Doeloriëntatie: belangrijke doelen per afdeling zijn verschillend
 Tijdsoriëntatie: sommige korte termijndoelen en andere lange
 Structuur
Relaties tussen groepen worden gekenmerkt door wederzijdse afhankelijkheid
15.9.4
Wanneer groepen elkaar zien als tegenstanders/concurrenten dan krijg je een: wij – gevoel en een zij
– groep. Men komt steeds meer op voor eigen belangen en niet of minder voor de rivaliserende
groep. Het conflict tussen groepen escaleert uiteindelijk.
15.9.5
Drie interventietechnieken
 Scheppen van een overstijgend doel(vergroten van de afhankelijkheid door te moeten
samenwerken)
 Bemiddelaar en kredietaanbiedingen(ruilen, toegeven etc.)
 Beeldenstorm(veranderen van stereotypen)
Hoofdstuk 16
Paragraaf 16.3
Organisatiecultuur: de vooronderstellingen, waarden en normen die door de leden van een
organisatie worden gedeeld die betrekking hebben op het functioneren van de organisatie
Normen: concrete gedragsregels die voorschrijven welk gedrag wel of niet vertoond moet worden
Waarden: algemene zaken die men goed of nastrevenswaardige vindt
Paragraaf 16.4
Cultuur van de organisatie
 Deal & Kennedy: patroon van gedragingen die een vaste vorm hebben aangenomen
 Fombrun: geelde waarden, normen en opvattingen
 De Man: collectief(gedeelde opvattingen) – cognitief(kennis). Systeem » metale programering
dat richting geeft aan handelen.
Verschillen zijn gedrag – mentaal en zichtbare – niet zichtbare handelingen.
Paragraaf 16.5
Sanders&Neuijen: het handelen is wel zichtbaar maar de progamering niet. Cultuur is een gelaagd
verschijnsel(schillen van een ui)
Het gelaagd verschijnsel als element van de organisatiecultuur bevat de volgende lagen
1. Symbolen: opvallende tekens die aangeven wat voor de organisatie van belang is en hoe
deze wil zijn (denk aan logo, huisstijl etc.)
2. Helden: medewerkers die als voorbeeldfiguur fungeren, mensen die de cultuur het beste
uitdragen
3. Rituelen: gepaalde weerkerende handelingen/gewoonten
4. Waarden & grondbeginselen: waarden zijn de zaken die men wil nastreven en de
grondbeginselen zijn de opvattingen of veronderstellingen over hoe de werkelijkheid in elkaar
zit
Functies:
 Het maakt een onderscheid
 Geeft de organisatie een identiteit
 Faciliteert de ontwikkeling van betrokkenheid
 Versterkt stabiliteit van het sociale systeem
 ‘lijm’ die alles bij elkaar houdt
 Standaarden voor gedrag
Paragraaf 16.6
Cultuur is een leerproces waarin men een goede manier van omgaan met elkaar(interne integratie)
en van omgaat met de partijen in de omgeving(externe aanpassing) te vinden. Dit betekent niet per
definitie succes voor de organisatie
Paragraaf 16.7
Diverse subculturen binnen een organisatie. Niet alle leden gaan regelmatig met elkaar om en
hebben niet allemaal dezelfde problemen. Er is dus vaak eerder sprake van segmentering en een
sociaal en ruimtelijke scheiding
Paragraaf 16.8
Twee regelsystemen die het gedrag van de leden beïnvloeden
 Structuur: organisatie geeft taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de leden en
verteld welke voorschriften en regels er zijn » de grenzen van het handelen
 Organisatiecultuur: deze ontwikkelen zich uit de integratie tussen de leden, het is een fijn
regeling binnen de grenzen
Functie van cultuur
 Gedeelde opvatting = eerder overeenstemming
 Minder overleg nodig voor een goede afstemming
Soms is de cultuur handig voor leidinggevende maar soms ook niet(werknemers samenspannen)
Paragraaf 16.9
16.9.1
Selecteren van nieuw personeel op die manier dat deze de cultuur kan beïnvloeden » de bestaande
cultuur handhaven of veranderen
16.9.2
Socialisatie: de sociale omgeving oefent actief invloed uit om de heersende waarden, normen &
opvattingen over te brengen
Neiging van nieuwe mensen om zich aan te passen heeft twee oorzaken: het informatieprincipe en
het beloningsprincipe
Internalisatie: belangrijke waarden en normen worden verinnerlijkt
16.9.3
Opleidingen en trainingen gebruikt om de gewenste waarden, normen en opvattingen over te brengen
» indoctrinatie
Dit kan de cultuur versterken of bewerkstelligen. Het moet dan wel eerst door het personeel
geïnternaliseerd worden.
Paragraaf 16.10
16.10.1
Harrison(1972) kijkt vooral naar de manier waarop de interne integratie tot stand is gekomen en hoe
op dat gebied:
 De taken zijn verdeeld
 De macht wordt uitgeoefend
 Regels worden ontwikkeld
Interne integratie in de organisatiecultuur heeft vier manieren
 Machtscultuur(Zeus): sterke leider, organiseert vanuit een centraal punt
 Rollencultuur(Apollo): interne integratie heeft vorm gekregen door regels, procedures en
voorschriften
 Taakcultuur(Athene): integratie heeft vorm door de invloed van de nadruk op prestaties
 Personencultuur(Dinosyos): het individu staat centraal
16.10.2
Deal & Kennedy(1982) geeft een manier hoe de organisatie met kansen en bedreigingen in de
omgeving waarvan men afhankelijk is omgaat.
Twee dimensies
 Mate van risico
 Snelheid van feedback
Vier typen organisatiecultuur
A. Machocultuur
B. Hard – werken – en – spelen cultuur
C. Wed – op – je bedrijf – cultuur
D. procescultuur
Riscio
Snel
Veel
Weinig
A
B
Langzaam
Feedback
C
D