Perspectief op Sociale Wijkteams in Zaanstad in 2015

Perspectief op
Sociale Wijkteams
in Zaanstad in 2015
4 juli 2013
Inhoudsopgave
1.
Inleiding
3
2.
Sociale wijkteams, principes en werkwijze
5
3.
Toegang tot een SWT en financiering
7
4.
Nadere afbakening SWT en andere voorzieningen
9
5.
Indeling in wijkteams en basis wijkteams
12
6.
Bezuinigingsdoelstellingen
13
7.
Sturing en bekostiging
14
8.
Randvoorwaarden en risico’s
16
Bijlage 1
Wat doet een Sociaal Wijkteam wel en wat niet op de diverse levensgebieden?
18
Bijlage 2
21
Wijk gerichte inzet – stads gerichte inzet van voorzieningen (uitgaande van huidige subsidieverstrekkingen)
Bijlage 3
MKBA’s: Waarde voor de Gemeente Zaanstad
24
2
1.
Inleiding
Op 1 januari 2013 is gestart met een pilot van twee sociale wijkteams (SWT’s); één in Zaandam Zuid en de
Rosmolenwijk en één in Wormerveer. Voor 2014 is het streven om met meer SWT’s te starten zodat er in 2015
sprake is van een geslaagde transformatie naar circa 10 gebiedsgerichte en integrale teams over de hele stad.
Snelheid is nodig vanwege het feit dat in 2015 taken vanuit het Rijk overkomen als gevolg van de 3 decentralisaties
en de eerste lijn op dat moment al in de steigers moet staan. Tevens is het goed om snel duidelijkheid te geven aan
bewoners: in heel Zaanstad werken we met SWT’s en kunnen bewoners hier terecht voor vragen op sociaal
maatschappelijk terrein.
In de visie op de 3 decentralisaties zijn de volgende vier pijlers benoemd:
1. Preventie
We willen zoveel mogelijk voorkomen dat inwoners een beroep moeten doen op ondersteuning door de
overheid en investeren daarom in preventie
2. Eigen verantwoordelijkheid, op weg naar het einddoel zelfredzaamheid
Iedere Zaankanter is in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor het verwerven en behouden van inkomen
en het herkrijgen of houden van de regie op je eigen leven.
3. Integrale benadering en effectieve voorzieningen: één gezin, één plan, één regisseur
We streven naar minder schotten tussen financiële stromen, beleidsvoornemens en interventies. We regelen
niet alles van te voren dicht, maar sturen in een dynamisch proces op het resultaat; we gaan de huidige
versnippering van het aanbod tegen.
4. Een goed georganiseerd vangnet
De centrale opgave is hoe we de maatschappij samen zo vorm geven dat mensen zelf en met hulp van
anderen uit de samenleving hun problemen oplossen, waardoor zij geen of minder een beroep hoeven te
doen op de overheid. Recht op voorzieningen is geen automatisme, maar er is wel een goed georganiseerd
vangnet voor wie dat echt nodig heeft.
De SWT’s geven een uitwerking aan de eerste drie pijlers op de volgende wijze:
1. Preventie: tijdig signaleren en met gezond verstand daadwerkelijk handelend optreden. Waar nodig
ondersteunen, waarbij de veronderstelling is dat bij tijdig ingrijpen kleine problemen ook klein blijven en
escalaties (en dure interventies) op termijn vaker voorkomen kunnen worden. Hiermee wordt zware
(duurdere) zorg op langere termijn voorkomen. Daarbij wordt door goede informatieverstrekking en
duidelijke stellingname voorkomen dat mensen door (soms onbedoelde) fraude in de problemen komen.
2. Vooropzetten eigen verantwoordelijkheid en stimuleren zelfredzaamheid; huishoudens maken een eigen
plan met ondersteuning van een SWT. Inwoners participeren in de brede zin van het woord, soms als
vrijwilliger, soms op basis van het principe van wederkerigheid. Het SWT is daarbij dienstbaar aan eigen
initiatieven van buurtbewoners ter versterking buurtkracht. Ondersteuning is in principe tijdelijk;
3. Integrale benadering: principe van één gezin, één plan, één regisseur wordt consequent toegepast. In een
SWT werken professionals vanuit verschillende disciplines met een generalistische werkwijze.
Binnen deze pijlers is in het afgelopen jaar veel onderzocht, veel geëxperimenteerd en ook al voorzichtig gebouwd.
Zo is daar het gegevenslaboratorium Factlab, dat de samenloop van voorzieningen in de Zaanse wijken laat zien en
het actieonderzoek Hemelse Modder, dat de behoefte bij kwetsbare huishoudens aan overzicht, maatwerk en
betrokkenheid toont. En zo is er een start gemaakt met de SWT’s, de jeugdteams en nu ook een project Integraal
in de Gemeente, met als perspectief vraaggerichte frontlinieteams in de wijken.
Wat leert ons dat tot zover? Uit de resultaten van Hemelse Modder blijkt dat financiën, wonen en het gebrek aan
overzicht over alle problemen de drie belangrijkste onderwerpen zijn waarop de huishoudens snel een doorbraak
nodig hebben.
De overkoepelende opgave voor de SWT’s is om met minder geld een meer passende ondersteuning voor en met
bewoners te realiseren, beperkt tot die bewoners die dat echt nodig hebben. Als gemeente moeten we ons
voortdurend realiseren dat de meeste inwoners helemaal geen ondersteuning nodig hebben en eventuele hobbels
of levensvraagstukken in eigen kring oplossen.
3
Achterliggende inhoudelijke doelstellingen die we daarbij als gemeente nastreven is dat inwoners:
• regie hebben op hun eigen leven en minimaal overzicht hebben over alle problemen;
• kwaliteit van leven ervaren
• zich veilig voelen en weten
Doorontwikkeling naar 2015
Op dit moment zijn de twee SWT’s uit de pilot vijf maanden operationeel. In 2014 werken we aan een verdere
doorontwikkeling en in 2015 aan een volledige uitrol. Omdat het een nieuw voor oud operatie betreft gaan we in
2013 en 2014 een sluitend netwerk van SWT’s opbouwen onder gelijktijdige afbouw van bestaande structuren en
het mogelijk gedeeltelijk afscheid nemen van oude aanbieders. De ervaring elders leert immers dat SWT’s beter
werken wanneer oude structuren en aanbieders weggehaald worden. En ook de eigen gemeentelijke organisatie
zal mee moeten veranderen. Dit is een spannend proces met een veelheid aan belanghebbenden en ook de
verkiezingen in 2014 een rol spelen. In zo’n periode is het zaak koers te kunnen houden op een punt aan de
horizon. Voor Zaanstad reden om een perspectief te schetsen op de SWT’s voor 2015. Dit perspectief is zoveel
mogelijk “stelselonafhankelijk”, dat wil zeggen zo onafhankelijk mogelijk van de (soms) wisselende uitkomsten van
de huidige landelijke politieke discussies.
Ook al vindt in 2014 een doorontwikkeling plaats, dat betekent niet dat we in de komende periode ophouden met
uitproberen, leren, monitoren en aanpassen. Het blijft een dynamisch proces, waarbij ook fouten gemaakt mogen
worden. Daarom is dit perspectief niet in beton gegoten maar het geeft wel een focus voor onze gezamenlijke
inspanningen.
4
2.
Sociale wijkteams, principes en werkwijze
Afbakening vooraf
Sociale wijkteams zijn werkzaam op het sociaal-maatschappelijk terrein. Zij bieden ondersteuning als dat nodig is,
waarbij ze bewoners bijstaan om zelf weer verder te komen. Zij zijn niet het aanspreekpunt voor de inwoner voor
de scheve stoeptegel en niet het loket voor een paspoort of een vergunning. Hiervoor blijft de gemeentelijke
(stedelijke) dienstverlening bestaan.
Principes
Sociale wijkteams zijn er voor alle inwoners van Zaanstad die ondersteuning nodig hebben op sociaal
maatschappelijk terrein en die dat (tijdelijk) op eigen kracht niet kunnen. Door de ondersteuning integraal en
dichtbij in de wijk te organiseren wil de gemeente betere ondersteuning leveren. Doel van de ondersteuning is dat
mensen weer zelfredza(a)m(er) worden en dat zij waar mogelijk gaan deelnemen en bijdragen aan de samenleving.
Door een krachtige frontlinie te creëren en gebruik te maken van de potentie van inwoners blijven deze zoveel
mogelijk zelf de regie houden over wat zij nodig hebben. Inwoners die bij een SWT komen worden gestimuleerd
om een bijdrage aan de samenleving te leveren bijvoorbeeld in de vorm van vrijwilligerswerk, burenhulp of andere
activiteiten in de buurt. Het SWT legt ook verbindingen tussen mensen die elkaar kunnen helpen.
De volgende doelen worden daarbij nagestreefd:
1. Versterken van de eigen kracht van inwoners en daarmee het verminderen van overheidsafhankelijkheid. Niet
de kracht van de professional maar de kracht van de burger moet leidend zijn. Het gaat hier om een
noodzakelijke cultuuromslag, gemeente en organisaties moeten niet langer denken vanuit de beperkingen en
problemen van de burger. Vraaggericht, normaliseren en ontzorgen zijn daarbij sleutelwoorden.
2. Versterken van de buurtkracht; door inwoners(groepen) met elkaar te verbinden, (bestaande en nieuwe)
netwerken beter te benutten en inwoners zoveel mogelijk te faciliteren in hun initiatieven ontstaan krachtige
wijken die individuele inwoners in staat stellen langer zelfstandig te kunnen blijven wonen en op hun beurt
zelf ook iets te kunnen bijdragen. Soms vanuit het principe van wederkerigheid; soms omdat wijkbewoners
gewoon graag iets willen doen voor anderen.
3. Integraal; het ontwikkelen van een lokale samenhangende aanpak, die alle leefgebieden van de burger omvat,
is effectiever en efficiënter. Door een goede afstemming, georganiseerd in één team ontstaat minder
bureaucratie, minder transactiekosten (overdrachten en afstemming) tussen organisaties en een
organisatievorm die rekening houdt met de belevingswereld en vragen van de burger/het gezin.
Op welke levensgebieden is een sociaal wijkteam actief?
Het principe van de SWT’s is dat ze dicht bij de inwoner staan, waarbij de leefwereld van de inwonerleidend is en
niet de systeemwereld van organisaties. De SWT’s houden zich bezig met de sociale problemen en de sociale
capaciteiten in de wijk. Dat betekent dat de teams zich vanuit de vraag van de inwoners bezighouden met de
diverse leefgebieden die voor de inwoner belangrijk zijn, zoals1:
• schuldenproblematiek en inkomensvraagstukken
• werk en participatie (beschut werken vanaf 2015)
• wonen
• jeugd: gezinsrelaties en jeugdoverlast
• gebruik maken van en (tijdelijk) ondersteunen burgerkracht
• geestelijke gezondheid en verslaving
• ondersteuning van mensen met een beperking en hun mantelzorgers; huishoudelijke hulp, begeleiding,
dagbesteding en persoonlijke verzorging (vanaf 2015)
1 In bijlage 1 is voor de diverse levensgebieden specifiek opgenomen wat in het perspectief een SWT wel en niet doet.
5
Hoe werkt een sociaal wijkteam? (de werkwijze van de generalist)
Er zijn drie principes waarlangs een SWT werkt:
1. Het normale leven staat centraal: gezond verstand en het zoeken naar eenvoudige oplossingen zijn
vertrekpunt voor de werkwijze.
2. Het SWT maakt maximaal gebruik van de eigen kracht van de hulpvrager en diens sociale netwerk.
3. Als het eigen netwerk te weinig mogelijkheden biedt wordt er gezocht naar mogelijkheden in het
georganiseerde informele netwerk, waarbij het motto is: vrijwillige inzet waar mogelijk, professionele steun
waar nodig.
In het SWT opereren de professionals als generalist die ondersteuning bieden op alle leefgebieden bij bewoners.
Een generalist is een teamspeler, die generalist kan zijn omdat hij/zij een beroep kan doen op de deskundigheden
van zijn/haar collega’s.
Deze collega’s hebben van oorsprong verschillende specialisaties (zoals wijkverpleegkundige, consulent w&i,
consulent schulddienstverlening, opbouwwerker, maatschappelijk werker, ambulante GGZ en LVB professional),
die ze desgevraagd inbrengen en gebruiken om elkaar te ondersteunen en te adviseren. Elk teamlid opereert als
een allrounder, iemand die er op uittrekt en bewoners ondersteunt zoveel mogelijk eigen regie te (her)krijgen over
zijn/haar eigen leven. De generalist gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid en stimuleert mensen met hun
omgeving hun eigen plan te maken en hun eigen prioriteiten hierin te stellen. De generalist hanteert hiervoor de
methodiek van het keukentafelgesprek. De generalist vormt de toegangspoort tot de specialistische (en duurdere)
tweedelijn. Vanuit deze basisfilosofie gebruiken zij hun gezond verstand en “doen zij wat nodig is”, niet minder
maar vooral ook niet meer.
Als een generalist de kennis en ervaring mist om een hulpvrager bij een bepaald probleem te ondersteunen
schakelt hij een specialist in. Dit kan op verschillende manieren gebeuren: door een collega in het SWT of van een
gespecialiseerde instelling te consulteren of door de cliënt te adviseren een specialist te raadplegen. Het SWT
houdt dan samen met de cliënt de regie, de specialist levert de aanvullende zorg of begeleiding zonder dat diegene
daarbij opnieuw de gehele situatie in beeld gaat brengen. Het is aan het professionele oordeel van de generalist
om te bepalen of inschakeling van een specialist al dan niet nodig is. Specialistische instellingen adviseren hierbij
als dat nodig is.
Bewoners kunnen bij wijkteams terecht voor enkelvoudige, maar ook voor complexe vragen. Alle kwetsbare
gezinnen hebben in principe één aanspreekpunt bij een generalist van een wijkteam. In 2015 wordt duidelijker in
hoeverre de richtinggevende aanname dat de generalisten 80% van de vragen kunnen afdoen zonder naar de
tweede lijn door te verwijzen realistisch is.
Daarbij geeft het wijkteam aandacht en tijdelijke ondersteuning aan positieve krachten in de wijk. Zij stimuleren
bewonersinitiatieven, ondersteunen vrijwilligersorganisaties en hebben aandacht voor de positie van
mantelzorgers. Ze leggen hier ook de verbinding met het domein van werk en inkomen. In het kader van het
wederkerigheidprincipe (wat terug doen voor je uitkering) verkennen zij mogelijkheden waar de buurt ook beter
van wordt (klussendiensten, boodschappen, etcetera).
Ten slotte: de rol van de generalist, de professional, is cruciaal. Landelijk zijn de benodigde competenties voor de
generalist al geïnventariseerd. Wij willen van die kennis gebruik maken als uitgangspunt voor een
trainingsprogramma. Daarnaast is het nodig om die voorwaarden te vervullen, die de professionals in staat kunnen
stellen door te kunnen pakken in concrete situaties. In het perspectief zullen de daarvoor benodigde mandaten
geregeld zijn. Wij werken daar in de komende periode naar toe.
6
3.
Toegang tot een SWT en financiering
Met welke vragen kun je terecht bij een SWT?
Het merendeel van de inwoners (74%) doet helemaal geen beroep op een gemeentelijke voorziening op het
sociaal-maatschappelijk terrein. 26% van de inwoners doet dat wel. Deze inwoners kunnen met heel verschillende
soorten vragen aankloppen. Dat varieert van enkelvoudig tot meervoudig, van eenvoudig tot complex. In dit
perspectief is het SWT er voor elke inwoner van Zaanstad. Ook inwoners met eenvoudige vragen kunnen er
terecht.
Er zijn vele manieren waarlangs inwoners bij de wijkteams terecht kunnen komen:
• zij komen zelf langs;
• zij worden bezocht door het SWT, als dat nodig is;
• zij worden doorgeleid via de digitale scan;
• participerende instellingen brengen hun caseload in;
• doorverwijzing van loketten en instellingen;
• nazorg van zwaardere programma’s;
• signalering vanuit het informele wijknetwerk.
De informatie- en adviesfunctie en de toegangsfunctie worden op een herkenbare en laagdrempelige plek in de
wijken georganiseerd. De gemeente stuurt er daarbij op dat de prijs van overhead in de vorm van huur van
accommodaties zo laag mogelijk is, door onder meer gebruik te maken van “huizen in de wijk”2 en
(verzelfstandigde) buurthuizen.
De gemeente zorgt er in 2015 voor dat eenvoudige (aan)vragen door inwoners simpel en digitaal kunnen worden
afgedaan, zoals bijvoorbeeld een vergunning voor een invalideparkeerplaats. Dit kunnen mensen zelf (thuis) doen,
of met ondersteuning bij een SWT. Als blijkt dat er ondersteuning nodig is, wordt doorverwezen naar het
wijkteam. Als mensen direct naar het wijkteam gaan, wordt met hen door de digitale scan heengegaan. In het
eerste (keukentafel)gesprek wordt altijd nagegaan wat er nodig is, waarbij vooral ingezet wordt op het benutten
van de eigen kracht en het eigen netwerk. Overigens zal er niet altijd een keukentafelgesprek nodig zijn; dat is ook
afhankelijk van de vraag en behoefte van de inwoner.
De inwoner heeft hier dus zelf de keuze. Omgekeerd worden complexe, meervoudige vragen in ons perspectief
wel exclusief verwezen naar een wijkteam. In die zin is dat een beperking in de individuele keuzevrijheid van
bewoners ten opzichte van de situatie in voorgaande jaren. De aanname is dat de SWT’s 80% van de vragen zelf
kan afdoen. 15% wordt doorverwezen naar een 2e lijnsvoorziening. 5% doet een beroep op het vangnet. Van een
vangnetsituatie is sprake wanneer het wijkteam de vraag niet kan oplossen, of niet goed kan begeleiden,
bijvoorbeeld omdat er sprake is van crisis of zware specialistische zorg. Dat geldt voor circa 5% (zie figuur 1).
Vangnet
5%
2de lijn
15%
Zoekt hulp; 26%
Zoekt geen hulp; 74%
SWT
80%
Figuur 1
2 Onderzocht wordt of het concept van ‘Huizen voor de wijk’ haalbaar is. Dit zijn gemeenschapslocaties waar naast een laagdrempelige plek voor de vestiging van het SWT in
het gebied het ook een ruimte is die gebruikt kan worden voor ontplooiing van buurtinitiatieven, huisvesten van activiteiten voor en door bewoners en andere gerelateerde
functies, waaronder ook mogelijk kleine kantoorfuncties. Dit hoeft niet noodzakelijkerwijs in eigendom van de gemeente te zijn.
7
Het vangnet gaan we dicht bij de gemeente en in samenhang organiseren en waar mogelijk ook vanuit het principe
één gezin, één plan, één hulpverlener. Het veiligheidshuis, centrale toegang en bemoeizorg en de
jeugdbescherming en jeugdreclassering wil de gemeente dicht bij elkaar organiseren. Dit spaart afstemmings- en
coördinatiekosten.
Kijken we naar de kosten, dan is het duidelijk hoe cruciaal de rol gaat worden van de SWT’s.
De SWT vormt immers de frontlinie waarin de drie pijlers preventie, integraliteit en eigen verantwoordelijkheid
van inwoners vorm moet krijgen. Dit moet ten opzichte van de situatie nu resulteren in een betere dienstverlening
voor de inwoner met een kostenreductie van 20% tot 30%. Het SWT helpt inwoners zoveel mogelijk problemen
zelf op te lossen, zodat er minder een beroep gedaan hoeft te worden op (dure) specialistische zorg en op een (nog
veel duurder) vangnet.
Stedelijk versus de wijk
Zaanstad gaat zoveel mogelijk wijkgericht werken. Dat betekent dat we overgaan van een systeem van de
financiering van functies naar een systeem van wijkgerichte integrale gebiedsfinanciering.
Niet alle budget vanuit de collectieve WMO-middelen gaat naar de wijkteams, omdat een aantal taken stedelijk
georganiseerd blijven worden3. Daarom is een verdeling gemaakt tussen welke voorzieningen stedelijk en welke
wijkgericht, en dus via het wijkteam, aangeboden wordt. De redenen om een subsidie niet wijkgericht in te zetten
zijn:
• het budget gaat naar een stedelijke voorziening zoals bijvoorbeeld de Maatschappelijke Opvang, het Blijfhuis,
Zaanerf, de opvang Zwerfjongeren, de brede centrale toegang Oggz, bemoeizorg en de inloopvoorziening voor
kwetsbare groepen;
• de taak/budget regionaal wordt geregeld zoals het uitvoeringsprogramma huiselijk geweld;
• het betreft kleine, specifieke subsidies die niet op te knippen zijn naar wijken zoals vluchtelingenwerk,
slachtofferhulp;
• het budget is bestemd voor centrale infrastructuur4 ten dienste van de wijkteams zoals vrijwilligersplatform,
buurthulpcentrale en buurtbemiddeling.
Wat doet een wijkteam niet?
Zaanstad kiest ervoor om de volgende taken niet in een SWT op te nemen:
• geen opsporingstaken in de handhaving, de fraudeonderzoeken zijn een specialistische taak;
• geen financieel-administratieve processen;
• de organisatie van een stedelijk collectief aanbod (vb. scootmobielpool) vanwege efficiencyoverwegingen
(organisatie kleinschalig collectief aanbod op wijkniveau hoort wel bij de SWT’s);
• handelingen waarvoor een specifiek juridisch mandaat nodig is op basis van wet- en regelgeving;
• in crisissituaties; de teams zijn niet ingericht op concrete situaties als bijvoorbeeld geweldsituaties of
psychoses;
• handelingen waarvoor specialistische kennis nodig is (bv psychiatrische behandeling, medische
handelingen).
Budget Wijkteams
Waar in 2013 en 2014 nog alleen collectieve WMO–middelen zijn opgenomen in de budgetten, zullen in de
toekomst meer budgetten worden toegevoegd, namelijk de budgetten van de decentralisatie van de AWBZ
(begeleiding en persoonlijke verzorging) en individuele voorzieningen die vanuit de gemeente worden toegekend
en de kosten die daarmee gemoeid zijn (zie figuur 2).
3 Zie voor een overzicht voor verdeling tussen stedelijk en wijkteams verder bijlage 2.
4 Nu worden deze activiteiten los van elkaar georganiseerd. Eén centrale infrastructuur die digitaal wordt ondersteund lijkt logischer. We onderzoeken de mogelijkheid om hier
per 1-1-2014 één subsidie van te maken via één organisatie.
8
Figuur 2
4.
Nadere afbakening SWT en andere voorzieningen
Op alle leefgebieden is de vraag op welk moment de generalist een beroep doet op een specialist en wanneer
niet? Hoofdregel daarbij is: generalistisch waar mogelijk, specialistisch waar nodig. Er zijn natuurlijk wel grenzen
aan de generalistische ondersteuning door teamleden; in 2014 en 2015 zoeken we in de wijkteams die grenzen
bewust op.
Hieronder zoomen we in op enkele afbakeningsvraagstukken tussen eerste en tweede lijn in diverse leefgebieden.
Schulden en inkomen
Heel veel klanten van het SWT hebben financiële problemen. Het SWT doet daarin wel budgetbegeleiding en
schuldpreventie, maar geen budgetbeheer en bewindvoering op het moment dat een bewoner daadwerkelijk in
een schuldsaneringstraject zit. Dit specialistische werk met een wettelijke basis ligt bij de gemeentelijke backoffice. Vanuit het principe van één gezin, één plan, één hulpverlener wil de gemeente uiteindelijk beslissingen die
gevolgen hebben voor de inkomenspositie van inwoners zoals de uitvoering van minimaregelingen, bijzondere
bijstand en uitkeringverstrekking bij de SWT’s neerleggen. De komende periode wil de gemeente onderzoeken hoe
hoofdaannemers met taakstellende schaduwbudgetten op het volume zouden kunnen sturen. Op de middellange
termijn kunnen veel handelingen in dit proces worden geautomatiseerd.
Het opsporen en handhaven van uitkeringsfraude blijft wel een gemeentelijke taak. Het SWT heeft wel een
preventieve en signalerende taak bij handhaving.
Werk en activering
Het SWT stimuleert mensen om actief te worden of te blijven. Het SWT richt zich op de activering van inwoners
met een (grote) afstand tot de arbeidsmarkt. Het gaat om activering naar een zinvolle daginvulling, voor mensen
die om verschillende redenen niet in staat zijn om zelfstandig werk te vinden. Het kan gekoppeld zijn aan een vorm
van begeleiding of zorg. Het koppelen van behoeften in de wijk aan vrijwilligerswerk voor bewoners is ook een
vorm van activering. Het SWT doet niet de arbeidsbemiddeling van mensen met perspectief op de arbeidsmarkt.
Deze proberen met behulp van elkaar werk te vinden via de matching units (centraal stedelijk).
Wonen
Uit de resultaten van het actieonderzoek “Hemelse Modder” wordt duidelijk dat (de kosten van) huisvesting
behoren tot de meest voorkomende problemen. Onderzocht gaat worden of en zo ja hoe de SWT’s
doorzettingsmacht zouden kunnen krijgen bij het mogelijk maken van een woningurgentie.
De centrale opvang van kwetsbare groepen (blijfhuizen, daklozen, drugsverslaafden) is stedelijk. De
woonbegeleiding na uitplaatsing wordt gedaan door de SWT’s behalve wanneer de zwaarte van de problematiek
aanleiding geeft tot het inschakelen van een specialist. Dit is ter beoordeling aan het SWT.
Verder vervullen de SWT’s preventief een signalerende rol bij woonproblematiek.
9
Jeugd
In 2013 en 2014 werken jeugdteams en SWT’s nauw met elkaar samen. Zij hanteren daarbij ook onderling het
adagium: één gezin, één hulpverlener, één plan. Vaak afhankelijk van de dominantie van een problematiek maken
zij de keuze wie het casemanagement doet. Dit gebeurt zoveel mogelijk vanuit dezelfde locatie, dit bevordert de
onderlinge samenwerking, het gebruikmaken van elkaars expertise en de overdracht. In 2015 werken beide teams
nauw samen op het moment dat het nodig is, en wordt steeds beter zichtbaar waar de overlap zit en waar de
meerwaarde van beide teams voor elkaar is. In 2015 bekijken we hoe we de samenwerking zo efficiënt mogelijk
vormgeven, hiervoor maken we gebruik van de expertise en ervaring die inmiddels is opgedaan met het werken
met twee teams in één gebied. Doelstelling is om dubbele functies zoveel mogelijk te vermijden. De teams zijn in
2015 nog niet samengevoegd omdat dat organisatorisch te complex is in deze opstartjaren van SWT’s en
jeugdteams. Een samenvoeging is wel één van de mogelijke scenario’s voor na 2015.
Intussen zal binnen de jeugdketen toegewerkt worden naar een versimpeling van de toegang tot de ondersteuning
bij opvoedingsvragen en jeugdproblematiek.
De SWT’s hebben een functie bij het signaleren en aanpakken van jeugdoverlast, omdat zij oren en ogen open
hebben in de wijk. Het kan daarbij zijn dat individuele jongeren waarvoor nadere hulp/zorg nodig is doorverwezen
worden naar het jeugdteam.
WMO: ondersteuning plus vanaf 2015 begeleiding en persoonlijke verzorging
In 2015 komen de volgende taken vanuit de AWBZ over naar de gemeente:
a. begeleiding, zowel individueel als groepsgericht (en dat laatste noemen we meestal 'dagbesteding')
b. persoonlijke verzorging
Cruciaal in ons perspectief is dat het SWT de lokale toegangspoort is tot ondersteuning (zowel de “oude”WMO als
de nieuwe taken vanuit de AWBZ). Op alle momenten dat ondersteuning nodig is wordt middels het
keukentafelgesprek eerst gekeken naar de inwoner en zijn sociale netwerk.
Het SWT fungeert als een collectieve voorziening, die zowel de toegang tot deze vormen van ondersteuning
bepaalt als daadwerkelijk het zogenaamde eerstelijnsdeel van de begeleiding en persoonlijke verzorging uitvoert.
Samenvattend is het de bedoeling dat de financiering eenvoudiger wordt, dat er minder wordt geïndiceerd, meer
mensen in de eerste lijn worden geholpen en minder mensen in de tweede lijn terecht komen. Inwoners die
specialistische zorg en steun nodig hebben krijgen die ook.
Voor deze eerstelijns ondersteuning is geen indicatie nodig. Het is daarbij een uitdaging om af te stappen van het
oude AWBZ-denken in “producten” als huishoudelijke hulp, begeleiding en persoonlijke verzorging. De
generalisten slagen er door middel van het keukentafelgesprek in te kijken naar de werkelijke vraag, en die samen
met de cliënt te vertalen naar dìe ondersteuning die de cliënt echt verder helpt regie te houden over zijn/haar
dagelijkse leven. Mocht uit het gesprek duidelijk worden dat de inwoner het niet zelf kan regelen of dat een
collectieve voorziening onvoldoende ondersteuning en zorg biedt dan kan toegang worden verleend tot een 2e lijn
voorziening. Ook in het geval dat een inwoner meer professionele ondersteuning nodig heeft dan het SWT kan
bieden, dan kan de inwoner naar één van de gecontracteerde organisaties worden verwezen. Het SWT stelt de
indicaties zelf en schakelt de back-office in bij meer specialistische aanvragen.
Het contracteren van aanbieders van 2e lijn voorzieningen wordt door de gemeente gedaan. Het SWT maakt
gebruik van de door de gemeente geselecteerde aanbieders voor de 2e lijn voorzieningen. Het SWT fungeert als
een toegangspoort tot de 2e lijn voorzieningen en het aantal verwijzingen naar de 2e lijn zal gebruikt worden als
resultaatindicator. Het SWT beoordeelt voor 2014 de Wmo-aanvragen. Mocht expertise en ondersteuning vanuit
andere regelingen nodig zijn (Awbz, jeugdzorg, ziektekostenverzekering etc.), dan haalt het SWT deze
ondersteuning erbij. Het SWT zorgt daarbij voor een warme overdracht zodat een inwoner direct krijgt wat hij
nodig heeft. Bij vormen van collectieve begeleiding (dagbesteding) wordt waar mogelijk gezocht naar vormen van
vrijwilligerswerk, waar de Zaanse samenleving ook baat bij heeft en waarmee de betrokken inwoners zich
gewaardeerd voelen en van betekenis weten. Meer traditionele vormen kunnen plaatsvinden in “de Huizen van de
wijk”. Dit concept wordt op dit moment onderzocht op haalbaarheid. Hiermee willen we de vestiging van
voorzieningen zoveel mogelijk coördineren om herkenbare ‘maatschappelijke plekken’ in de wijken te creëren en
de kosten voor huisvesting beperkt te houden.
Soms is dagbesteding voor specifieke groepen zo specialistisch, of vergt het veel aanpassingen in het gebouw, dat
het efficiënter en goedkoper is om dit op stedelijke of regionaal niveau te organiseren.
10
Rol gemeente en de gevolgen voor gemeentelijke medewerkers
De gemeente heeft verschillende rollen. Allereerst is de gemeente natuurlijk opdrachtgever richting
hoofdaannemer en opdrachtgever voor het aanbod in de (specialistische) tweede lijn. (zie hiervoor paragraaf 7,
Sturing en bekostiging voor het sturingsmodel).
Maar de gemeente levert ook zelf generalisten aan voor de SWT’s. Het gaat om medewerkers WMO, reïntegratie
en schulddienstverlening, die in gemeentelijke kantelteams de principes van de kanteling in de vingers hebben
gekregen en in 2013 en 2014 een verdere omslag naar een generalistische werkwijze maken. Deze medewerkers
komen mogelijk in dienst van de hoofdaannemers. Naast de SWT’s en de jeugdteams ontwikkelt het gemeentelijke
frontteam zich zo tot integrale dienstverleners, die geschoold worden in de methodiek van het keukentafelgesprek
en op den duur over zullen gaan naar de wijkteams.
Het principe dat de gemeente daarbij volgt is: “mens volgt taak”. Over de condities waaronder dat gaat
plaatsvinden, wordt de komende periode verder gesproken. In 2014 doet de gemeente dat zo simpel mogelijk,
namelijk door detachering ‘om niet’ naar de hoofdaannemers.
De administratieve processen worden leaner en meaner. De eerste toets wordt geautomatiseerd. Inwoners, die in
aanmerking komen voor ondersteuning, worden doorverwezen naar het wijkteam. Het wijkteam kijkt dan samen
met het individu wat er nodig is. Als daar een ondersteuning uit blijkt die of duur is, of complex of waarbij de
veiligheid in het geding is, dan wordt dat vanuit het wijkteam aangegeven. Waarna de gemeente uiteindelijk
beslist.
Ten slotte is de gemeente via de wijkmanagers ook een samenwerkingspartner van de SWT’s, met name waar het
gaat om de versterking van buurtkracht. Wijkmanagers richten zich daarbij vooral op het verbinden van groepen in
de wijk, het signaleren van kansen en mogelijke problemen. Wijkmanagers hebben een groot netwerk in de wijk,
waar SWT’s goed gebruik van kunnen maken, bijvoorbeeld voor het versterken van de participatie van inwoners en
het (laten) organiseren van activiteiten. Wijkmanagers en SWT’s werken aldus samen, gebruik makend van
wederzijdse netwerken.
11
5.
Indeling in wijkteams en basis wijkteams
In 2015 opereren tien wijkteams over heel Zaanstad. De teams zullen werkzaam zijn in sterk verschillende wijken.
Zaanstad wil daarom de teams per wijk op maat inrichten en toespitsen op de specifieke behoeftes van deze
wijken. Dat kan betekenen dat er per wijkteam behoorlijke verschillen zijn in de opdracht en daarmee de
samenstelling en omvang van het team.
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de tien wijkteams zoals wij deze voor ons zien in 2015. Bij de bepaling
hiervan is enerzijds rekening gehouden met bestaande geografische en infrastructurele scheidslijnen en anderzijds
met de aard van de wijken en de omvang van de problematiek. Het is mogelijk dat er op termijn nog
verschuivingen in gaan plaatsvinden, bijvoorbeeld omdat wijken toch te groot blijken te zijn, zodat ‘celdeling’
mogelijk moet blijven.
Ervaringen in het land geven op dit moment ook nog geen uitsluitsel over de grootte van een wijkteam en haar
bedieningsgebied, daarom zal hier blijvend kritisch naar gekeken worden.
wijkteam
aantal inwoners per wijkteam
Pelders-/Hoornseveld
Poelenburg
10.517
8.406
Rosmolenwijk/ Zaandam Zuid
19.763
Zaandam Noord/Kogerveld
Zaandam West/Oude Haven
Nieuw West, Rooswijk, Westerkoog
Oud Zaandijk/Oud Koog ad Zaan
Wormerveer
Krommenie Oost/West
11.055
11.989
24.273
7.677
11.243
17.059
Assendelft Zuid/Noord, Westzaan
26.305
Verdeling wijkteams gemeentebreed
Basis wijkteam en differentiëren per wijk
Zichtbaar is dat er verschillen zijn in schaalgrootte per team. Dit is het gevolg van de wisselende complexiteit van
het bedieningsgebied. Zo is het aantal inwoners dat bediend wordt met het team in Poelenburg veel lager dan in
Nieuw West, Rooswijk en Westerkoog maar in die laatste wijken is de complexiteit van de problematiek veel lager
waardoor dit team wel het hele gebied kan bestrijken. Daarom is er voor gekozen wijken waar weinig problemen
zijn samen te voegen tot grote ‘wijken’ waar de opgave vooral gericht is op versterken van buurtkracht en jeugd,
bijvoorbeeld Zaandam West en Assendelft - Saendelft. Deze differentiatie van aandachtsgebied per team wordt
verwerkt in de opdracht voor de verschillende wijken.
Iedere wijk krijgt een wijkteam dat past bij de opgaven van de wijk en wordt daarmee dus op maat. Ieder wijkteam
bestaat echter in ieder geval uit de volgende expertises, waarbij er een verschil kan zijn in de mate van inzet in fte
per wijkteam:
• Wijkverpleegkunde
• Maatschappelijk werk
• Dienstverlening Licht Verstandelijk Beperkten
• Opbouwwerk
• WMO
• Schuldpreventie, budgetbegeleiding
• Reïntegratie en participatie
• Woonbegeleiding
12
6.
Bezuinigingsdoelstellingen
De bezuinigingen zijn de hefboom voor de veranderingen. Door monitoring (onder meer door een kostenanalyse
iedere zes maanden op kosten in het brede maatschappelijke domein en maatschappelijke kosten- en batenanalyses, MKBA’s) houden we hier in 2014 en 2015 zicht op.
De, mede op de eerste vrijkomende MKBA’s bij andere gemeenten, gebaseerde aanname is dat de nieuwe aanpak
leidt tot effectievere hulpverlening en lagere kosten.5
Figuur 3
Het functioneren van het wijkteam is daarbij cruciaal voor het slagen van de opgave op het sociaal domein (zie ook
figuur 3). Hieronder is uitgewerkt op welke wijze het functioneren zich vertaalt naar kostenbesparingen:
• Ingrijpen gebeurt in veel gevallen vroegtijdig waardoor wordt voorkomen dat problemen (verder)
escaleren of dat duurdere zorg nodig is. Het voorkomen van escalatie (= dure interventies) geeft direct
financiële winst.
• Problemen worden in samenhang benaderd in plaats van afzonderlijk. Daardoor zijn er minder kosten van
dubbelingen en afstemmingsoverleggen per huishouden;
• Eigen kracht en inzet (eigen) informeel netwerk vermindert de behoefte aan betaalde inzet;
• Er wordt een collectief aanbod ontwikkeld voor WMO-voorzieningen, dat goedkoper is dan individueel
aanbod;
• Meer huishoudens weten stabilisatie of sociale stijging te bereiken. De verbeterde positie van de
huishoudens leidt tot vermeden maatschappelijke kosten. Denk daarbij aan minder uitkeringen,
uithuisplaatsingen, maatschappelijk opvang, alternatieve scholingstrajecten, dure (tweedelijns)zorg en
kosten voor politie en justitie door minder incidenten en criminaliteit;
• Door de blijvende monitoring en ondersteuning daalt het aantal huishoudens dat terugvalt in de
problematiek (nazorg);
• Minder coördinatiekosten (overhead, afstemming) en minder transactiekosten (indicatie, administratie);
• Nivelleren kostprijzen aanbieders (gelijktrekken uurtarieven, overhead, huisvesting, ICT)
5 Voor een meer uitgebreid overzicht zie bijlage 3
13
7.
Sturing en bekostiging
De Raad voor de Maatschappelijke ontwikkeling heeft in zijn rapport ‘Tegenkracht organiseren, lessen van de
kredietcrisis’ een aantal adviezen gegeven voor de toekomstige wijze van sturen en bekostigen in het
maatschappelijk domein om te voorkomen, dat op het oog gerechtvaardigde en productieve sturingsinstrumenten
kunnen omslaan in perversiteit. Het belangrijkste advies is om methodische armoede te beperken. Vaak is één
werkwijze dominant of het meest gebruikt. Dat vermindert de kans dat deze werkwijze ter discussie komt te staan.
Meer werkwijzen in een sector of organisatie maken het mogelijk om te vergelijken en te leren. Dit kan door
verschillende (soorten) aanbieders in de gemeente aan het werk te laten, zodat de prestaties onderling vergeleken
kunnen worden. Het financieringsinstrument moet zo (en liefst zo simpel mogelijk) worden ingericht dat het de
meervoudigheid van werkwijzen stimuleert.
Populatiebekostiging6
De bekostigingsvorm van de SWT’s moet ervoor zorgen dat prikkels de juiste kant op staan en het sturen door de
gemeente vergemakkelijkt. Een ideale bekostigingsstructuur bestaat helaas niet, maar de vorm die daar het beste
bij aansluit is populatiebekostiging, waarbij je afrekent op basis van resultaat:
Populatiebekostiging gaat uit van één budget voor de gehele populatie en dus kent deze vorm geen volumeopdrijvende prikkels. De aanbieder heeft met het geven van een vast budget een aansporing om inzet van zorg zo
laag mogelijk te houden (hij houdt dan meer over van het budget). Omdat de gemeente tegelijkertijd een resultaat
voor de gehele populatie afspreekt, heeft de aanbieder aan de andere kant de prikkel om de toegang niet te ver af
te schermen of te beknibbelen op de inzet per geholpen burger. Met deze bekostigingsvorm krijgt de gemeente de
mogelijkheid om de afweging tussen ‘minder ondersteuning om hoge kosten te vermijden’ en ‘meer
ondersteuning om escalaties te voorkomen’ direct neer te leggen bij de aanbieders en dus de professionals in de
wijk. Deze vorm laat veel vrijheid voor maatwerk en let tegelijkertijd goed op de daarmee behaalde resultaten.
Populatiebekostiging kent ook nadelen waarop geanticipeerd moet worden. Populatiebekostiging verhoedt
bijvoorbeeld niet dat een aanbieder lastige gevallen afwentelt op andere aanbieders (met name de specialistische
aanbieders in 2e lijn). Dit is dan ook een effect waarop de gemeente moet monitoren en bijsturen. Daarbij is ook
het betalen op resultaat een uitdaging. Van belang is dat resultaten scherp geformuleerd en meetbaar zijn. Ook
moet worden bepaald in welke mate het SWT het resultaat heeft kunnen beïnvloeden.
Tot slot is van belang te benadrukken dat deze beschouwing gaat over de bekostiging van het wijkteam: het past
bij het type ondersteuning dat ze verleent en haar rol bij de toegang tot andere voorzieningen. Voor ander type
aanbod, zowel in de basis als specialistische ondersteuning, kunnen en zullen gemeenten andere keuzes maken7.
We kiezen daarom voor resultaatgestuurde populatiefinanciering met drie onderdelen:
1) Sturing op kwaliteit, bestaande uit:
a) Prestatie-indicatoren op wijkniveau: per wijk het meten van maatschappelijke effecten op de volgende
thema’s:
- gebruik maken en tijdelijk ondersteunen van burgerkracht,
- inzetten van zorg en tijdig signaleren,
- werk en participatie,
- schuldenproblematiek in inkomensvraagstukken,
- mantelzorg- en vrijwilligersondersteuning,
- versterken eigen kracht en zelfredzaamheid,
- van individueel naar collectief aanbod.
b) Metingen op individueel niveau: er zijn methoden om individueel de voortgang in zelfredzaamheid te
meten door de zelfredzaamheidsmatrix. Aan het begin wordt per cliënt een (realistisch) doel
geformuleerd (dat kan ook voorkomen/vertragen van achteruitgang zijn, bijvoorbeeld bij ouderen), wat
dan vervolgens wordt gemonitord.
6 Op basis van (concept)advies van G32 werkgroep Sturing en Bekostiging
7 Populatiebekostiging is in het algemeen niet of veel minder geschikt voor specialistisch aanbod. Dit komt onder meer, omdat trajecten in specialistische zorg vaak kostbaar
zijn en er zo een te sterke prikkel ontstaat om individuele burgers te ‘weigeren’. Daarnaast is het leggen van een eenduidige koppeling tussen één aanbieder en een populatie
lastig indien er meerdere specialistische aanbieders voor een populatie werken en er ook nog eens een basis-aanbieder tussen zit.
14
2) Sturing op kwantiteit en kosten, bestaande uit:
Prestatie-afspraken op wijkniveau:
a) het meten van het aantal doorverwijzingen naar tweede-lijnsvoorzieningen (aanname 80% van de vragen
wordt door de SWT’s afgevangen)
b) een kostenanalyse op de uitgaven op het brede maatschappelijk domein;
3) Sturing op een gezonde spanning, bestaande uit:
a) Een vergelijking tussen de verschillende swt’s met een benchmark.
Principes van het sturingsmodel
Tegen deze achtergrond kiezen wij voor het omzetten van de subsidierelaties naar opdrachten om beter te kunnen
sturen op maatschappelijke effecten. Aan hoofdaannemers geven we als opdracht in elk geval de drie pijlers mee
(preventie, eigen verantwoordelijkheid, integraliteit) en vragen een concrete invulling voor de desbetreffende wijk.
Dat doen we door een vorm van innovatief contracteren dat gezamenlijk ontwikkelen mogelijk maakt. Wij richten
het proces zo in dat we:
- Frontlijnsturing mogelijk maken; niet vanuit beleid bepalen wat nodig is, maar mogelijk maken dat
frontlijnmedewerkers signaleren wat nodig is aan oplossingen en de backoffice ondersteunt om dit te
realiseren;
- Stimuleren dat kostenbewustzijn ontstaat bij zowel inwoners als bij professionals;
- Optimaal gebruik maken van de innovatiekracht bij organisaties.
- Stimuleren dat wordt ontzorgd: van 2e naar 1e lijn en van 1e lijn naar inwoners.
Bij de keuze om via opdrachten de sociale wijkteams te sturen, blijft de gemeente de regie voeren op de volgende
vier onderdelen. Dat is een strategische keuze omdat deze vier onderdelen essentieel zijn voor de herkenbaarheid,
zorgvuldigheid en continuïteit. Het gaat om:
- ICT: het gaat daarbij om gegevensbeheer, bescherming privacy en het eigenaarschap van de data. Bij wisseling
van hoofdaannemers is het cruciaal dat de gemeente over de persoonsgegevens beschikt.
- Huisvesting: de gemeente stuurt er op dat er zo efficiënt mogelijk met de ruimte wordt omgegaan en dat er
een herkenbare plek in de wijk is voor de inwoners. Deels gaat het daarbij om het beheer van eigen vastgoed.
- Leertraject: De gemeente gaat een strategische alliantie aan met maatschappelijke
organisaties/hoofdaannemers en wil actief investeren en sturen op dit leerproces.
- Beeld: De gemeente is eigenaar van het “beeldmerk”van de SWT’s. Onafhankelijk van de hoofdaannemer
moet dit zichtbaar en herkenbaar zijn in de hele stad.
Concreet betekent het werken met opdrachten, dat we overgaan van een ketenaanpak naar een
netwerkorganisatie, waarbij de inwoner centraal staat. De gemeente stuurt als opdrachtgever op afstand.
Hoofdaannemers krijgen een budget, waarmee zij expertise (onderaannemers) kunnen inhuren. Vooraf maken we
afspraken over de maatschappelijke effecten die zij gaan realiseren. Daarbij willen we een gezonde spanning
creëren door met meerdere hoofdaannemers (vier a vijf) te werken waarbij de kerncompetities van de
hoofdaannemer moeten matchen met de specifieke kenmerken van de desbetreffende wijk. Dit kunnen stedelijke
organisaties zijn, of zeer lokale kleine organisaties, zoals nu ook Pennemes een hoofdaannemer is.
Wij streven naar langdurige relaties met hoofdaannemers en willen intensieve strategische relaties om samen de
nieuwe constructie van SWT’s te realiseren. Dit vraag een groot onderling vertrouwen en de bereidheid om samen
te investeren. Langere contracten maken het ook mogelijk om (te veel) overdrachtsproblemen (overgang van
personeel en voorzieningen) te beperken. Dit is conform het advies van Boer en Croon over de inkoopstrategie. In
2014 en 2015 gaan we uitproberen welke prikkels het beste kunnen dienen om deze ontwikkeling te bevorderen
en welke prikkels juist niet.
Bij deze werkwijze hoort een systematiek van resultaatgerichte bekostiging. Bekostiging vindt plaats op basis van
het gerealiseerde resultaat zoals een persoon die is geholpen of een groep personen waar verbetering is
opgetreden. Het niet halen van het vooraf afgesproken resultaat kan betekenen dat er geen of minder betaling
plaatsvindt. Omgekeerd betekent het ook dat er een positieve prikkel moet zijn op het moment dat de resultaten
wel gehaald worden. De vraag is dan steeds hoe de maatschappelijke effecten gemeten kunnen worden.
Wij bouwen een prikkel in om zo min mogelijk door te verwijzen en maken de hoofdaannemer verantwoordelijk
voor de eigen taakstelling. We stellen een zogenaamd schaduwbudget vast waarmee de hoofdaannemer de
15
doorverwijzingen aan de tweede lijn moet financieren. We formuleren scherpe eisen in volume, prijs en kwaliteit
Dat maakt het mogelijk om perverse doorverwijs- of afwentelmechanismes te beperken.
Vergelijkingen tussen wijkteams en met andere steden, geven informatie over de resultaten van de wijkteams en
maken het mogelijk om de resultaten te beoordelen.
8.
Randvoorwaarden en risico’s
Op velerlei manieren hebben wij ons oor te luisteren gelegd bij externe partners over de ontwikkeling van SWT’s.
Eerdere maatschappelijke kosten baten analyses (MKBA’s), contacten met andere gemeenten en adviezen van
externe organisaties leiden tot het volgende, niet complete lijstje. Een mengeling van kritische randvoorwaarden
en onderwerpen die nog moeten worden onderzocht en/of doorontwikkeld.
Randvoorwaarden
1. In 2014 moet er ruimte zijn voor de ontwikkeling van een werkwijze, de beschrijving van de competenties van
teamleden en teamleiders en een scholingsplan;
2. Doorontwikkeling volgens het principe ‘nieuw voor oud’. Uitgangspunt van de aanpak is dat niet te lang twee
systemen naast elkaar lopen. Nieuw voor oud wil ook zeggen dat huidige werkers in SWT’s op een andere
manier gaan werken. In de praktijk blijkt dat het veel (gemeentelijke) regie vraagt om dit ook te realiseren.
3. Goede organisatie SWT (capaciteit & generalistisch)
Er moet voldoende capaciteit zijn om te werken volgens de principes van het wijkteam: generalistisch werken,
de ruimte om keukentafelgesprekken te kunnen houden en voldoende aandacht kunnen schenken aan
preventie, nazorg en het aanboren van eigen kracht en buurtkracht. De valkuil is bij het oplopen van werkdruk
dat men terugvalt op de oude werkwijze van snel doorverwijzen en of een individuele voorziening leveren.
4. Nieuw gevonden huishoudens.
Er wordt in het nieuwe systeem flink ingezet op preventie en huishoudens eerder en beter helpen met het
risico dat SWT’s snel overbelast raken. Medewerkers van een SWT dienen goed getraind te worden op het
selecteren van huishoudens die in aanmerking komen voor een interventie.
5. Substitutie door Eigen Kracht.
Door het inzetten van Eigen Kracht en zelfredzaamheid kan de professionele hulpverlening verminderd
worden. Dit kan echter alleen als netwerkondersteuning aanwezig is en als deze netwerkondersteuning
duurzaam is.
6. Voorkomen escalatie.
Er moet gesignaleerd en opgepakt worden door een SWT. Escalatie, doorverwijzen naar duurdere hulp, kost
veel geld, omdat er dan meer partijen betrokken raken die ieder bepaalde hulp leveren die betaald moet
worden. Het is beter en veel goedkoper als dit niet nodig is.
7. Toename effectiviteit trajecten.
Centraal staat in de nieuwe werkwijze dat er per gezin (en niet per gezinslid) een goede diagnose gemaakt
wordt waarin interventies op elkaar afgestemd worden. Alleen als er echt integraal gewerkt wordt, kan een
SWT goed functioneren.
8. Terugdringen recidive.
Voor de nieuwe werkwijze is het van belang dat huishoudens niet opnieuw in de problemen terecht komen.
Het niet loslaten van het huishouden door het SWT in de vorm van een soort nazorg zorgt ervoor dat er in de
toekomst minder kosten zijn.
Risico’s
1. De vraag is welke prikkels (zowel “straf” als “beloning”) de gemeente moet gaan toepassen. De gemeente
overweegt te gaan werken met zogenaamde schaduwbudgetten, waarmee het volumerisico en/of
doorstroomrisico bij de wijkteams kunnen worden neergelegd. Hier moet ook landelijk nog mee worden
geëxperimenteerd
2. Oplossen van de BTW-problematiek. Dit is een groot risico. Mocht het zo zijn dat het inhuren van diensten
door de hoofdaannemer leidt tot de verplichting tot betaling van het hoge BTW-percentage, dan is daarmee
de bijl gelegd aan de wortel van deze hele operatie, te weten de doelstelling een bezuiniging van 20 tot 30% te
realiseren.
16
3.
Onduidelijkheid op dit moment over de nieuwe wetgeving m.b.t. de sociale en medische zorg, waarvan de
precieze implicaties nog onduidelijk zijn (voorbeeld de pgb’s).
Tenslotte
Naast het sturen op resultaten is de gemeente in de eerste jaren ook de eigenaar van het leerproces. Na een
aantal jaren werken volgens de nieuwe werkwijze kan worden volstaan met het sturen op resultaten; in de
tussenfase wil de gemeente actief investeren en sturen op dit leerproces en zal hiervoor een leermanager
aanstellen. Doorontwikkeling is immers een continu proces. Daar past een model waarbij gemeente en
hoofdaannemers c.q. maatschappelijke organisaties een intensieve strategische relatie aangaan. Voorwaarde is
investeren in Zaanstad. Dat vraagt een groot onderling vertrouwen en de bereidheid om gegevens en succesvolle
methodieken en interventies met elkaar te delen. De gemeente moet daarom de regie voeren op dit collectieve
leerproces. Cruciaal daarbij is ook de ontwikkeling van teams met excellente professionals (generalisten). Daar
staat of valt immers het succes van de SWT’s bij.
17
Bijlage 1 - Wat doet een Sociaal Wijkteam wel en wat niet op de diverse levensgebieden?
1. Inkomen
Wel:
- vroege signalering/preventie; SWT is één van de ketenpartners (naast o.a. werkgevers, corporaties,
energiebedrijven) die gespitst moeten zijn op eerste signalen van schuldproblematiek.
- begeleiding in eerste stappen in het proces van schulddienstverlening: eerste screening, postafhandeling,
administratie op orde, begeleiding bij budgetteren.
- preventie: de communicatieboodschap dat misbruik niet loont uitdragen. Vanaf de allereerste contacten o.a.
aan de keukentafel communiceren over de rechten en plichten;
- eerste screening: inschatting of wel of niet sprake is van problematische schulden (aflossingscapaciteit
onvoldoende om in 3 jaar vrij van schulden te zijn); ingeval van vermoeden van problematische schuld
doorverwijzen naar gemeente.
- zoveel mogelijk het eigen, dan wel het georganiseerde informele netwerk met vrijwilligers de cliënt laten
ondersteunen;
- met gemeente wordt per cliënt in een schuldsaneringstraject bekeken wanneer begeleiding overgedragen kan
worden aan wijkteam.
- nazorg begeleiding tot uiteindelijk waakvlamcontact.
Niet (in elk geval niet op korte termijn):
- de feitelijke toelating tot een schuldsaneringtraject (beslisregels worden wel gehanteerd door het SWT bij de
eerste screening)
- uitvoeren schuldregeling: administratie budgetbeheer gebeurt gemeentelijk, bewindvoering door
gespecialiseerde instellingen
- opsporen van uitkeringsfraude
- beslissingen met gevolgen voor inkomen, zoals de uitvoering van minimaregelingen en bijzondere bijstand
- claimbeoordeling, uitkeringsverstrekking
2. Werk en participatie (beschut werken vanaf 2015)
Wel:
- stimuleren dat men weer actief wordt, mensen in eigen kracht zetten
- activering van groepen in WWB die moeilijk of niet bemiddelbaar (ook granieten bestand) zijn naar de
reguliere arbeidsmarkt; leren van mogelijkheden groepsaanpak vanuit matching unit
- begeleiding leer-werkplekken
- activering cliënten kan vanaf 2015 parallel lopen aan begeleidingstraject WMO
- waar nodig directief en drang om de activering succesvol te maken; experimenteren met aanpak
tegenprestatie.
- mogelijkheid om instrumenten in te kunnen zetten ter bevordering van participatie, zoals reiskosten,
jobcoaching.
- Melden en adviseren W&I over inzet maatregelen bij het activeren van mensen die wel kunnen maar niet
willen.
- Signalen doorgeven indien zij een schending van de inlichtingenplicht (fraude mbt wonen/ vermogen/
inkomen) menen te constateren
Niet:
- werkgeversbenadering: toeleiding naar betaald werk voor mensen met perspectief op de arbeidsmarkt (doen
de matching units).
- maatregelen en boetes zelf opleggen t.o.v. mensen, die niet willen, die gevolgen hebben voor inkomen;
gemeente maakt wel werkafspraken met SWT’s hierover (zie boven)
18
3. Wonen
Wel:
- bij nazorg kwetsbare groepen (daklozen, verslaafden, vrouwenopvang) in overleg met gespecialiseerde
instellingen overnemen van woonbegeleiding;
- signaleren van woonproblematiek (vaak te hoge huren, zie Hemelse Modder)
- goede contacten/afspraken met corporaties;
- bij afspraken tussen corporaties en schulddienstverlening over signaleren 2 of meer maanden
huurachterstand wordt wijkteam ingeschakeld om integraal beeld problematiek te krijgen
- NB: onderzoeken of SWT’s niet meer doorzettingsmacht moeten krijgen bij het mogelijk maken van
woningurgentie
Niet:
- woningtoewijzing
4. Jeugd & Gezinsrelaties
Wel:
- keukentafelgesprek om de belangrijkste vraag/oplossing boven tafel te krijgen (kinderen hebben vaak last van
problematiek als schulden, oplossing daarin ook goed voor hen);
- de dominante problematiek bepaalt vervolgens of jeugdteam of SWT met een huishouden aan de slag gaat:
als het jeugdteam nav kindproblematiek in een huishouden aan de gang gaat en er is ook sprake van
problematiek bij volwassenen wordt het SWT ingevlogen en vice versa.
Niet:
- opvoedkundige vragen (Centra Jong)
- dermate zware problematiek kind(eren) dat gespecialiseerde hulp nodig is met handhaving van het principe 1
gezin, 1 plan, 1 aanspreekpunt).
5. Gebruik maken van en (tijdelijk) ondersteunen burgerkracht
Wel:
- werkelijke vraag/initiatief bewoners centraal stellen
- indien nodig tijdelijk begeleiden van bewonersinitiatieven
- inwoners/klanten interesseren voor vrijwilligerswerk, bevorderen participatie
- in keukentafelgesprek ook situatie mantelzorgers in kaart krijgen
- verwijzen naar digitale matchingsmogelijkheid vrijwilligers
- snel signaleren van vormen van overlast (jeugd, verslaafden)
- signaleren van/adviseren over vraag naar collectief aanbod
Niet:
- structurele ondersteuning aan wijkraad
- organisatie collectief aanbod WMO (stedelijk)
- deskundigheidsbevordering vrijwilligers en mantelzorgers (vrijwilligers-academie)
6. Geestelijke gezondheid en verslaving
Wel:
- naast de medische behandeling begeleiding bieden op andere leefgebieden;
- In afwachting van behandeling (wachtlijst) ondersteuning bieden op verschillende leefgebieden;
- geven van nazorg en vinger aan de pols houden;
- taakgericht inzetten van gespecialiseerde instelling bij noodzaak behandeling;
- In gezamenlijk overleg met gespecialiseerde instellingen op- en afschalen van begeleiding in stabiele dan wel
minder stabiele situaties. Uiteindelijk ter beoordeling aan SWT.
19
Niet
- centrale opvang kwetsbare groepen stedelijk
- medische behandeling (noch somatisch noch psychisch)
- acute psychiatrie (crisissituaties)
7. Ondersteuning plus vanaf 2015 begeleiding en persoonlijke verzorging8
Wel:
- enkelvoudige vragen of problemen; geen keukentafelgesprek nodig; eventueel samen eerste digitale scan
doen;
- keukentafelgesprekken om na te gaan of iemand op eigen kracht, met zijn eigen netwerk, via collectieve
voorzieningen en/of via individuele voorzieningen ondersteund kan worden;
- dit geldt voor de huidige Wmo-ondersteuning en vanaf 2015 ook voor de nieuwe taken begeleiding en
persoonlijke verzorging;
- meedenken in de ontwikkeling van collectieve voorzieningen en signaleren waar in die wijk vraag naar is;
- meedenken bij het ontwikkelen van een collectief aanbod voor dagbesteding;
- het bieden van lichte begeleiding zonder indicatie met als doel de zelfredzaamheid te vergroten cq het
zoeken/inzetten van een vrijwilliger die dit kan bieden;
- zwaarwegend advies over indicatie bij doorverwijzing naar specialistische hulp. Daarbij gaat het over de
indicatiestelling van de huidige Wmo-voorzieningen en voor de nieuwe taken vanaf 2015
Niet:
- specialistische en arbeidsintensieve begeleiding
- zelf medische zorg of hulp bij de huishouding bieden
- inkoop specialistisch aanbod (doet gemeente stedelijk; stuurt op kwaliteit en volume)
- besluit indicatie bij complexe WMO-problematiek
- bemoeizorg
- gedwongen aanpak, huisuitzetting, handhaving
8
Dit is niet echt een leefgebied, maar toch zo geformuleerd om de huidige en toekomstige WMO-taken zichtbaar te hebben
20
Bijlage 2 – wijk gerichte inzet – stads gerichte inzet van voorzieningen (uitgaande van huidige
subsidieverstrekkingen)
Wijk gerichte inzet voorziening
Nr
1
Omschrijving
Contactvrouwen – Buitenlandse Vrouwen organisaties
Organisatie
BVO
(buitenlandse
vrouwen
organisatie)
Welsaen
Meerdere
organisaties
Onderbouwing
Contactvrouwen (ongeveer 40)
werken al wijkgericht
2
Vrijwilligersubsidie
• subsidiebudget voor stimulering burger
initiatieven
3
Centrum mantelzorg
• deel van de activiteiten horen thuis bij de
keukentafelgesprekken
Centrum
mantelzorg
SMD
Deels wijk en deels stad (zie ook
onder stad)
4
Accommodaties en buurthuizen
• openstelling en beheer buurthuizen
Stichting
Welsaen
Onderdeel opgave van de
sociale wijkteams
5
Jongerenwerk
• inzet jongerenwerk wijkgericht
Stichting
Welsaen
Dock
RAAZ
6
GGD taken (maatwerk)
• JOGG als wijkgericht preventieproject
(Jongeren op gezond gewicht)
• Kansen voor kinderen en jongeren: koppelen
aan Centra Jong.
Inclusief:
- Opvoedingsondersteuning
- Zorg zorgteam
- Video home training
• Op casusniveau samenwerking
• Begeleiding van risicogezinnen
• Straathoekwerk (jeugdteam?)
GGD
Jongerenproblematiek is per
wijk verschillend. Via de
wijkteams kan een
inventarisatie plaatsvinden of er
behoefte is aan jongerenwerk
en wat voort activiteiten er
nodig zijn. De sociale wijkteams
hebben daar een beter zicht op
dan dat het stads gericht is
geregeld.
Een aantal onderwerpen bij de
GGD – maatwerk – ligt dicht bij
de jeugdteams. De vraag is of
we deze onderdelen bij de
jeugdteams onder willen
brengen of dat we het
onderbrengen bij de sociale
wijkteams. Hierover moet nader
worden gediscussieerd. Wel
wijkgericht
Deels wijk en deels stad (zie ook
onder stad)
Overlap in verschillende
aanbieders video hometraining
onderzoeken. Hier kunnen we
mogelijk besparen door te
combineren
Kritische kijken naar overlap of
integratie jongerenwerk, CJ en
jeugdteams. Een deel van het
straathoekwerk wordt al
21
Nr
Omschrijving
Organisatie
7
Maatschappelijke opvang / Vrouwenopvang
• Individuele/geïndiceerde preventie
• Individuele hulpverlening:
- Oggz
- Maatschappelijk herstel
- Info/advies/cliëntondersteuning
• Wijkteam rol in nazorg en vinger aan de pols
(geen budgetverschuiving) – huiselijk geweld
Brijder
Blijfhuis
7a
7b
8
9
9a
10
11
12
•
•
•
Ambulante begeleiding vanuit wijkteams
Steunende huisvesting
Restart: woonbegeleiding voor extreme
huishoudens (nu via GGD naar Restart/Leger)
Fasehuis begeleiding
• Uitstroom en nazorg via wijkteams
• Collectieve preventie Oggz
• Maatschappelijk Steun Systeem (MSS)
Ondersteuning en begeleiding psychosociaal
Leger des Heils
Onderbouwing
wijkgericht ingezet,
voornamelijk in de jeugdteams.
Uitvoeringsprogramma loopt
bijna af en biedt wijkgerichte
kansen
Vooral begeleiding en
woonbegeleiding via de
wijkteams laten lopen, mede
ook om het totaalbeeld in kaart
te houden, mochten er
onverhoopt zaken niet goed
lopen. De wijk heeft hier als
eerste zicht op.
Spirit en Leger
des Heils
Context
Evean
/Pennemes
Dirk Prins
Leger des Heils
Blijfgroep
Meerdere
organisaties
Pakketmaatregelen
• dagactiviteiten ouderen
• dagactiviteiten psychosociaal
• wijksteunpunt
• wonen en zorg
• Zinvolle dagbesteding
• Meedoen voor ouderen (bewegen etc.)
Deze ondersteuning en
begeleiding wijkgericht
inzetten.
Deze activiteiten wijkgericht
inzetten.
Minnistenerf
Pennemes
Zorg voor kwetsbare inwoners
Maatschappelijk werk
• Het gaat hierbij om alle dienstverlening die we
nu centraal inkopen bij SMD
Stichting
Welsaen
SMD
Welsaen
SMD
Deze activiteiten wijkgericht
inzetten.
Deze activiteiten op wijkniveau
bepalen en inzetten.
Stad gerichte inzet voorziening
Nr
1
2
3
Omschrijving
Overige activiteiten Buitenlandse Vrouwen
Organisaties (BVO) onder leiding van een
coördinator
Organisatie
BVO (buitenlandse
vrouwen
organisatie)
Welsaen
•
Vrijwilligersubsidie (waarderingssubsidies)
• subsidiebudget voor stedelijke
initiatieven
Meerdere
organisaties
Centrum mantelzorg
Centrum
22
Onderbouwing
Het gaat om de activiteiten die op
wijkniveau niet tot hun recht
komen.
Welke activiteiten hier onder
Nr
Omschrijving
* Kennis en lobby Mantelzorg
Organisatie
mantelzorg
SMD
4
Slachtofferhulp
Slachtofferhulp
5
Vluchtelingenwerk
• voornamelijk asielprocedure en
juridische kant
GGD taken (maatwerk)
• Wet Publieke gezondheid: cluster
Leefstijl en eerstelijnszorg
• Kansen voor kinderen en jongeren:
Voorzorg
• Kwetsbare groepen: brede centrale
toegang – Oggz
• Kwetsbare groepen: steunpunt
huiselijk geweld en meldpunt
kindermishandeling
•
Maatschappelijke opvang / Vrouwenopvang
• Collectieve preventie
• Actief Talent
• Overlast en inloop Steve Bikoplein
• Uitvoeringsprogramma Huiselijk
Geweld, opvanghuis en begeleiding
Zaanerf: 24-uurs tijdelijke opvang daklozen
Vluchtelingenwerk
7b
Fasehuis: opvang en begeleiding van
zwerfjongeren
Spirit en Leger des
Heils
Heeft gevolgen voor
beschikbaarheid wijkteams
8
Vrijwilligersactiviteiten
Stichting Welsaen
9
Overige activiteiten
• Zaans praat café
• RCO de hoofdzaak
Zelfstandige
cliëntenorganisatie
De vrijwilligerscentrale wordt
centraal aangestuurd om een zo
groot mogelijk effect te bereiken.
Er wordt nog wel gekeken naar een
samenvoeging met de
buurthulpcentrale,
buurtbemiddeling, BUUV en
mogelijk andere aangrenzende
voorzieningen en dit samen te
brengen in 1 centrale
infrastructuur ter ondersteuning
van vrijwilligers.
Te klein om wijkgericht te
organiseren.
6
7
7a
GGD
Onderbouwing
vallen, zal nader worden
onderzocht.
Deels wijk en deels stad (zie ook
onder wijk)
Slachtofferhulp is een stadse
activiteiten. In de wijk komt dit
onderdeel niet goed tot zijn recht.
In de wijk komt dit onderdeel niet
goed tot zijn recht. Te verspreid.
Het gaat om het maatwerkpakket
dat wij los van de wettelijke GGD
taken, subsidiëren.
We kunnen ons ook voorstellen
dat een deel van de GGD subsidies
wordt overgebracht naar de
jeugdteams of naar de scholen.
Brijder
Blijfbuis
Nog onduidelijk waar welk geld
heen gaat, verwachting is 2:1
Inloop kan gekoppeld worden aan
locatie Actief Talent, dan besparing
ten goede van wijkteams.
Leger des Heils
23
Bijlage 3: MKBA’s9: Waarde voor de Gemeente Zaanstad
In deze bijlage zal kort uiteengezet worden wat de waarde van een Maatschappelijke Kosten-Baten-Analyse
(MKBA) is en wat deze voor de Gemeente Zaanstad kan betekenen in het creëren en onderbouwen van een
Perspectief voor de Sociale Wijkteams vanaf 2015.
In een MKBA wordt gekeken naar de gegevens over de effectiviteit van de inzet (hoeveelheid) en de informatie
over de waarde (prijs). Deze wordt uitgedrukt in euro’s, zodat er een vergelijking gemaakt kan worden.
Vier onderdelen zullen in beeld gebracht worden: 1) welke positieve en negatieve effecten zijn er voor een
gemeente bij het invoeren van een Sociaal Wijkteam? 2) hoe verhouden de kosten zich tot de baten? 3) welke
randvoorwaarden en risico’s er zijn? 4) wie profiteert en wie betaalt?
Deze vragen zullen vooral worden beantwoord op basis van een aantal MKBA’s die zijn uitgevoerd door LPBL. Van
belang is om te realiseren dat de Gemeente Zaanstad wel gebruik kan maken van ervaringen en oplossingen van
andere gemeenten, maar deze niet zomaar kan kopiëren. In iedere stad is een eigen doel geformuleerd, waarbij er
verschil is in focus, doelgroepen en daarmee ook in opdacht. Ook is er een verschil in de wijze waarop de SWT’s in
andere steden zijn gefinancierd. In de Gemeente Zaanstad wordt vanaf de start gewerkt volgens het principe
‘nieuw voor oud’.
Welke positieve en negatieve effecten zijn er?
In dit deel van de bijlage zal uiteengezet worden wat de positieve en negatieve effecten van het invoeren van een
Sociaal Wijkteam kunnen zijn. Het is belangrijk om notie te nemen van het feit dat aangezien het hier gaat om een
nieuwe werkvorm die bij de meeste gemeenten in een pilotfase verkeerd, het niet mogelijk is om alles concreet te
maken. Een groot deel van een MKBA is opgebouwd uit aannames; deze dienen goed onderbouwd te zijn.
Materieel
Organisatorisch
De positieve en negatieve effecten van een Sociaal Wijkteam zijn onder te verdelen in Organisatorische Effecten en
Maatschappelijke Effecten. Deze zijn ieder weer onder te verdelen in Materiële en Immateriële Effecten.
Positief
• Minder interventies op lange termijn, bv. voor
jeugdzorg kan een wijkteam zorgen dat een
opvoedvraag geen zorgvraag wordt.
• Minder organisatiekosten (kosten die gemaakt
worden binnen een organisatie voor de
ondersteuning en de administratie)
• Kostenbesparing bij de partijen die regulier
betrokken zijn, zoals welzijn, jeugdzorg etc. Dit wordt
ook wel efficiencywinst genoemd. Dit komt mede
doordat een medewerker van het Sociaal Wijkteam
werk wegneemt van overige partners.
• Minder coördinatiekosten (kosten die gemaakt
worden in een organisatie om samenhang tussen de
verschillende activiteiten te waarborgen)
• Minder doorverwijzingen naar specialistische zorg
en minder lang gebruik van specialistische zorg. Dit
leidt tot een kostenbesparing.
Negatief
• Tijdsintensief
• Meer interventies op korte termijn
• Frictiekosten
• Veel capaciteit nodig
• Bestaande partijen kunnen in moeilijkheden
komen doordat hun werkzaamheden komen te
vervallen.
9 Informatie met betrekking tot deze steden komt o.a. uit “MKBA Frontlijnteam Heechterp-Schieringen”- Gemeente Leeuwarden, LPBL, november 2012.
24
Immaterieel
Materieel
Immaterieel
• Meer huishoudens met problemen eerder bereikt
• Eigen Kracht en zelfredzaamheid versterkt
• Substitutie van de professionals (Eigen Kracht)
• Hulpverleners hebben meer plezier in hun werk wat
leidt tot een verbeterde werkhouding. Op deze manier
wordt meer gesignaleerd en opgepakt. (Dit kan
misschien ook leiden tot minder ziekteverzuim).
• Randvoorwaarden moeten hard gesteld worden
welke vorm voor SWT’s er ook gekozen wordt. Dit
betekent een inperking van de flexibiliteit van
gemeenten.
• Effectievere hulpverlening
• Voorkomen escalatie
• Meer huishoudens stabiliseren of stijgen op het
sociaal-maatschappelijke vlak. Dit resulteert
waarschijnlijk in minder maatschappelijke kosten;
bijvoorbeeld: minder uitkeringen, uithuisplaatsingen en
maatschappelijke opvang.
• Door te blijven monitoren wordt recidive/terugval
teruggedrongen
10
Effecten domein- of doelgroepspecifiek :
• Schulden van een aantal burgers zal afnemen of
beheersbaar worden
• Een toename in arbeidsparticipatie
• Minder schooluitval
• Een opvoedvraag wordt geen zorgvraag
• Door eerder te signaleren, blijven kleine problemen
klein
• Integrale diagnose aan de voorkant
• Samenhang in aanpak
• Verbeterde sociale participatie
• Minder overlast/onveiligheid
• Op het eerste zicht zijn er geen materiële,
negatieve maatschappelijk effecten.
• Er kunnen wachtlijsten ontstaan.
N.B. De professionaliteit en de kwaliteit van de professional en de generalistische, integrale aanpak van het sociaal
wijkteam staan centraal en bepalen in grote mate ook de effectiviteit en kosten van een SWT.
Hoe verhouden de kosten zich tot de baten?
Doordat de positieve en negatieve effecten in beeld gebracht zijn, kan er ook gekeken worden hoe de kosten
afwegen tegen de totale maatschappelijke baten. Zoals eerder gezegd, worden in een MKBA alle effecten in euro’s
uitgedrukt.
Voor een aantal zaken kunnen de maatschappelijke baten vrij eenvoudig berekend worden. Dit komt omdat het
duidelijk is wat de prijs van een bepaalde voorziening is en de hoeveelheid dat deze voorziening nog gebruikt zal
gaan worden. Het verschil met de huidige situatie kan dan gelijk berekend worden.
Voor een aantal andere zaken is het zeer moeilijk om er een bepaald prijskaartje aan te hangen, zoals de kwaliteit
van het leven. Toch worden ook deze effecten in euro’s uitgedrukt. Dit wordt dan gedaan door middel van
zogenaamde kengetallen die zijn vastgesteld op basis van wetenschappelijk onderzoek, bestaande richtlijnen in de
zorg en de opinies van experts.
Hierbij dient wel rekening gehouden te worden met het feit dat iedere gemeente op zijn eigen manier invulling
geeft aan hun SWT’s en dat afhankelijk van wat voor taken en functies in een SWT geplaatst worden, de
gemeenten een aantal keuzes gemaakt hebben. De gemeenten bepalen ieder voor zich hoeveel capaciteit ze per
SWT willen hebben; hoe ze als gemeente willen monitoren; in hoeverre ze de regie willen houden; wat voor
budget ze aan een SWT geven en of dit budget alleen uit apparaatgelden of ook uit programmagelden bestaat; en
tenslotte, hoe hun SWT’s samenhangen met andere projecten, bijvoorbeeld de strategische agenda Onderwijs.
10 Of deze effecten een rol spelen hangt af van de doelgroep of domein waar het SWT zich op richt
25
Positief - materieel
Effectievere hulpverlening
Met effectievere hulpverlening worden een aantal zaken bedoeld, waarvan de belangrijkste is dat er per gezin
maar 1 hulpverlener zich bezighoudt met de coördinatie van de behandeling van de problematiek die in dat gezin
speelt. Anderen zijn dat de afstemmingstijd veel lager is omdat een hulpverlener efficiënter kan overleggen met
andere leden van het SWT. De hulpverlener werkt nu voor het sociale wijkteam en niet (primair) meer voor een
organisatie. Daarbij heeft een hulpverlener meer tijd beschikbaar om met hulpvragen om te gaan.
De grootste en vrijwel enige kostenpost van een SWT kan hier al benoemd worden. De salariskosten van de leden
van een SWT vormen de bulk van de kosten. Hierbij moet gezegd worden dat de hoogte van deze kosten sterk
samenhangt met het aantal fte dat in een SWT aanwezig mag zijn. Gemeentebreed hangen de totale kosten van
SWT’s dan ook samen met het aantal SWT’s dat er opgezet worden, wat bij de meeste gemeenten samenhangt
met het aantal inwoners. Overige kosten zijn voornamelijk de frictiekosten. Dit zijn de kosten die gemoeid zijn bij
het overzetten van taken en medewerkers naar de nieuwe organisatie, in dit geval de SWT’s.
Voorkomen escalatie
Een positief effect van een SWT is dat het aantal escalaties in een wijk zou moeten dalen. In de Gemeente
Leeuwarden is dit aangetoond. In de wijk Heechterp-Schieringen daalde bijvoorbeeld het aantal
jeugdbeschermingsmaatregelen van 18 naar 10 tussen 2008 en 2011, terwijl in de rest van Friesland dit aantal juist
steeg. Het is niet mogelijk om de daling exclusief aan het SWT toe te kennen, maar het is wel een goede indicatie
dat het werk van een SWT invloed heeft op het voorkomen van escalatie.
Ook verminderde het aantal huisuitzettingen in die wijk tussen 2008 en 2011 van 17 naar 11. Bovendien verwees
het SWT in 2008 nog 17 burgers door, terwijl het aantal doorverwijzingen in 2011 0 was.
De schatting is dat de Gemeente Leeuwarden hierdoor ongeveer €1,2 miljoen kosten heeft kunnen besparen op
dure zorg en hulpverlening en ongeveer €200.000 heeft kunnen besparen op kosten van ontruiming en door het
voorkomen van productiviteitsverlies.
Minder doorverwijzingen naar specialistische zorg en minder lang gebruik van specialistische zorg. Dit leidt tot een
kostenbesparing.
Een onderdeel van het voorkomen van escalaties is dat er minder doorverwijzingen zijn naar specialistische zorg.
Ook preventie en het eerder signaleren en oppakken van problematiek door een SWT draagt hier aan bij. De
schatting is ook dat de werkwijze van het SWT ervoor zal zorgen dat burgers minder lang gebruik maken van
duurdere zorg.
Schulden van een aantal burgers zal afnemen of beheersbaar worden
Volgens de MKBA’s is schuldhulpverlening is door de inzet van SWT effectiever. Het probleem is dat de MKBA’s
niet uiteenzetten wat de SWT’s precies doen op het gebied van schulddienstverlening. Het is onduidelijk of ze
bijvoorbeeld echt begeleidingstrajecten opzetten of zich vooral richten op preventie. Hierin zal een gemeente een
keus moeten maken en dit zal invloed hebben op de potentiële baat van dit effect.
Een toename in arbeidsparticipatie
Een verwacht effect bij de SWT’s is dat zij arbeidsparticipatie kunnen stimuleren. Arbeidsparticipatie is niet alleen
de toestroom naar regulier werk, maar ook zaken zoals vrijwilligerswerk. Er wordt wel een toename van
arbeidsparticipatie verwacht, maar niet op het onderdeel toestroom naar regulier werk, waar financieel gezien
natuurlijk de grootste baten te halen zijn.
Door te blijven monitoren wordt recidive teruggedrongen
De verwachting is dat door de aanpak van het SWT waarin huishoudens niet meer ‘losgelaten’ worden er minder
terugval zal plaatsvinden. Het probleem met dit effect is dat er geen cijfers zijn over wat de terugval precies was in
het oude systeem. Een schatting van 30% wordt in een aantal MKBA’s gegeven, maar deze is verder niet
onderbouwd. Er wordt ook in een aantal MKBA’s gesproken over een terugval van 20% bij de nieuwe werkwijze en
dat er dus winst te behalen valt. Goede onderbouwing hiervoor is er echter niet.
Minder organisatiekosten
Op organisatiekosten kan de nieuwe werkwijze een besparend effect hebben.
26
Ten eerste zou de nieuwe werkwijze ervoor moeten zorgen dat eigen kracht en het netwerk van huishoudens
beter benut worden, wat er toe leidt dat minder professionele input nodig is. De NHL Hogeschool heeft onderzoek
gedaan naar de ervaringen van bewoners met hun SWT en hebben gevonden dat naar schatting de eerste jaren
van een SWT 10% van de interventies door het huishouden of het netwerk gedaan kan worden en dat dit daarna
zelfs kan oplopen tot 50%.
Ten tweede kan er flink bespaard worden op de kosten van de betrokken organisaties. Een SWT hoeft geen hele
organisatie in stand te houden en heeft dus veel minder overhead- en transactiekosten. Ook kan door het werk
met generalisten in plaats van specialisten waarschijnlijk geld bespaard worden, omdat de hulpverleners tot meer
in staat zijn.
Verminderde Coördinatiekosten
Door de nieuwe werkwijze kan er bespaard worden op de coördinatiekosten, doordat er minder afstemming en
coördinatie hoeft plaats te vinden door de integrale en wijkgerichte manier van werken. Dit zou per interventie per
professional ongeveer een half uur kunnen schelen. Afhankelijk van de caseload van een SWT kan er dus best wat
tijd gespaard worden.
Besparing (geïndiceerde) interventiekosten
Zie hierboven bij Minder organisatiekosten.
Kostenbesparing bij de partijen die regulier betrokken zijn, zoals welzijn, jeugdzorg etc. Dit wordt ook wel
efficiencywinst genoemd. Dit komt mede doordat een medewerker van het Sociaal Wijkteam werk wegneemt van
overige partners.
Dit effect hangt samen met Minder organisatiekosten aan de kant van de gemeente. Ook de betrokken partijen,
zoals jeugdzorg, zullen minder kosten hebben, doordat minder interventies nodig zijn, doordat effectievere
gewerkt wordt en doordat escalaties voorkomen worden. Zij kunnen dus ook besparen. Hoeveel kosten en baten
hier precies aan verbonden zijn voor de organisaties valt niet op te maken uit de MKBA’s.
Minder schooluitval
Dit effect is zowel op financieel als sociaal gebied belangrijk. De verwachting is dat door de effectievere en
integrale manier van werken van een SWT schooluitval ongeveer 2% afneemt. Volgens de MKBA van de Gemeente
Leeuwarden betekent dit voor de wijk Heechterp-Schieringen 1 extra startkwalificatie op jaarbasis. Volgens cijfers
van LPBL staat elke extra startkwalificatie gelijk aan €70.000 NCW (basis voor dit bedrag wordt nog onderzocht),
doordat het kind later de arbeidsmarkt betreedt (geen uitkering nodig), doordat het kind later een hoger loon kan
ontvangen ( financieel meer bijdragen aan de maatschappij) en doordat de kansen dat dit kind later in de
criminaliteit terechtkomt veel lager zijn. De baten zijn vrijwel allemaal lange termijn.
Opvoedvraag wordt geen zorgvraag
Een opvoedvraag kan door de hulp van een SWT beantwoord of verholpen worden en hoeft daardoor niet in een
duur traject terecht te komen. Hierdoor worden kosten uitgespaard.
Meer huishoudens stabiliseren of stijgen op het sociaal-maatschappelijke vlak. Dit resulteert waarschijnlijk in
minder maatschappelijke kosten; bijvoorbeeld: minder uitkeringen, uithuisplaatsingen en maatschappelijke
opvang.
Dit effect is weer een samenvoeging van een aantal eerder genoemde effecten. Hieraan zijn geen extra kosten of
baten gerelateerd en dit effect wordt dus ook niet verder besproken.
Positief – Immaterieel
Aan deze effecten kunnen verder geen financiële baten gekoppeld worden.
Door eerder te signaleren, blijven kleine problemen klein
Door de effectievere werkwijze van het SWT worden problemen eerder gesignaleerd en opgepakt waardoor deze
niet groter worden. Zodoende worden escalaties voorkomen en zijn er minder doorverwijzingen naar duurdere
zorg.
27
Integrale diagnose aan de voorkant
Dit is het effect van “1 huishouden, 1 plan, 1 hulpverlener”. Hierdoor ontstaat een goede diagnose vanaf het
moment dat een gezin in aanraking komt met het SWT.
Samenhang in aanpak
Doordat er per huishouden door een hulpverlener in samenwerking met het huishouden een plan wordt
opgesteld, kan het huishouden in zijn geheel geholpen worden. De integrale aanpak zorgt ervoor dat er geen tien
aparte trajecten meer lopen per huishouden, maar één traject waarin samenhangend naar de problematiek van
het huishouden gekeken wordt.
Verbeterde sociale participatie
Een effect van de nieuwe werkwijze kan zijn dat mensen socialer en behulpzamer met elkaar omgaan en dat
mensen eerder bereid zijn om bijvoorbeeld vrijwilligerswerk te doen.
Minder overlast/onveiligheid
Doordat de sociale participatie verbetert en mensen hun wijk gaan beschouwen als een belangrijk maatschappelijk
goed, zullen ze ook beter voor hun wijk zorgen en ook meer nadenken over de gevolgen van hun gedrag voor de
wijk. De hoop is dat hierdoor de overlast en onveiligheid van de wijk verminderd en de wijk op deze manier
verbetert.
Negatief - materieel
Tijdsintensief
De kosten in tijd hangt samen met de kosten van het personeel die hierboven al zijn weergegeven.
Meer interventies op korte termijn
Op korte termijn zijn er meer interventies, doordat een SWT meer ontdekt. Dit betekent een stijging in de
interventiekosten. Het hangt per gemeente af hoeveel extra kosten dit met zich meebrengt op de korte termijn.
Het idee is wel dat ook hier misschien weer een lange termijn kostenbesparing uitkomt. Door nu (en hopelijk ook
eerder) te signaleren en te ondersteunen, kan in de toekomst voorkomen worden dat deze burgers in duurdere,
specialistische zorg terechtkomen of dat er escalatie van de situatie plaatsvindt.
Frictiekosten
Bij het invoeren van een nieuw systeem komen frictiekosten kijken, zoals voor het creëren van een nieuw
registratiesysteem, het nodig hebben van extra ICT ondersteuning of het aannemen van een kwartiermaker. Deze
extra kosten zijn tijdelijk en zouden er niet meer moeten zijn als het systeem over een paar jaar goed functioneert.
Het scheelt per gemeente nogal op hoeveel procent of op wat voor bedrag de frictiekosten geschat worden.
Veel capaciteit nodig
Bij Tijdintensief staat dat dit samenhangt met de personeelskosten. Veel capaciteit is hier aan gerelateerd. Veel
capaciteit is niet alleen een gevolg van de benodigde tijd per gezin, maar ook van het feit dat problematiek beter in
beeld gebracht wordt en doordat terugval tegengegaan wordt.
Bestaande partijen kunnen in moeilijkheden komen doordat hun werkzaamheden komen te vervallen.
Doordat een SWT taken wegneemt bij bestaande organisaties, zoals welzijnsinstellingen, en daar dus ook de
financiering weghaalt, kan het zijn dat bestaande organisaties in moeilijkheden komen of omvallen. Dit kan
(juridische) consequenties voor de gemeente met zich meebrengen die leiden tot een extra (onverwachte)
kostenpost.
Negatief - immaterieel
Er kunnen eventueel wachtlijsten ontstaan.
Dit negatieve effect zal niet leiden tot extra kosten in financiële termen, maar is wel nadelig. Doordat een SWT
meer ontdekt, of omdat er in het begin er nog te weinig fte in een team zitten, of omdat het team nog niet
voldoende getraind is in het selecteren van huishoudens, kan het zijn dat er wachtlijsten ontstaan. Dit kan politiek
en sociaal gezien als vervelend en onwenselijk beschouwd worden. Zolang deze wachtlijsten er echter niet voor
28
zorgen dat iemand buiten het vangnet valt, zou dit negatieve effect niet voor grote problemen moeten zorgen. Als
het goed is, zouden de wachtlijsten in ieder geval korter moeten zijn dan in het huidige systeem.
Randvoorwaarden moeten duidelijk zijn en zijn niet flexibel.
Deze randvoorwaarden worden hieronder uitgewerkt. Dit wordt als een negatief effect beschouwd, omdat deze
randvoorwaarden een behoorlijke belemmering kunnen vormen voor de scoop en effectiviteit van een SWT.
Zonder deze randvoorwaarden kunnen de financiële voordelen van het nieuwe systeem echter absoluut niet
gewaarborgd worden.
Welke risico’s en onzekerheden zijn er?
Het grootste risico is dat er niet wordt voldaan aan de randvoorwaarden die de basis voor een goed werkend
systeem vormen. Een MKBA zal alleen een positieve indicatie opleveren als aan deze voorwaarden voldaan wordt.
De effectiviteit van het systeem hangt hiermee samen. De randvoorwaarden zijn:
1. Uitrol volgens het principe “nieuw voor oud”.
Dit heeft vooral met financiering te maken. Het is niet de bedoeling de oude en nieuwe werkwijze naast
elkaar te laten bestaan en beide op een andere manier te financieren. De oude werkzaamheden van
hulpverleners dienen te vervallen en hulpverleners dienen in het nieuwe systeem generalistisch
werkzaamheden aan de voorkant uit te voeren. De oude manier van financieren maakt dan ook plaats voor
een nieuwe financieringsmethode.
2. Goede organisatie SWT (capaciteit & generalistisch)
Hiermee wordt bedoeld dat een SWT alleen de beoogde effecten kan behalen als ze voldoende capaciteit
hebben en de hulpverleners generalistisch werken.
3. Nieuw gevonden huishoudens.
Er wordt in het nieuwe systeem flink ingezet op preventie en huishoudens eerder en beter helpen.
Medewerkers van een SWT dienen goed getraind te worden op het selecteren van huishoudens die in
aanmerking komen voor een interventie.
4. Substitutie door Eigen Kracht.
Door het inzetten van Eigen Kracht en zelfredzaamheid kan de professionele hulpverlening verminderd
worden. Dit kan echter alleen als netwerkondersteuning aanwezig is en als deze netwerkondersteuning
duurzaam is.
5. Voorkomen escalatie.
Er moet gesignaleerd en opgepakt worden door een SWT. Escalatie kost veel geld, omdat er dan meer
partijen betrokken raken die ieder bepaalde hulp leveren die betaald moet worden. Het is beter en veel
goedkoper als dit niet nodig is.
6. Toename effectiviteit trajecten.
Centraal staat in de nieuwe werkwijze dat er per gezin (en niet per gezinslid) een goede diagnose gemaakt
wordt waarin interventies op elkaar afgestemd worden. Alleen als er echt integraal gewerkt wordt, kan een
SWT goed functioneren.
7. Terugdringen recidive.
Voor de nieuwe werkwijze is het van belang dat huishoudens niet opnieuw in de problemen terecht komen.
Het voorkomen van recidive zorgt ervoor dat er in de toekomst minder kosten zijn.
Wie profiteert en die betaalt?
De grootste baten liggen over het algemeen bij jeugd, zorg & welzijn, werk & inkomen, huishoudens en het Rijk. Dit
is terug te zien in de geldstromen. De grootste kosten van het nieuwe systeem liggen bij de gemeenten en voor
een deel bij een aantal organisaties en instellingen. De kosten van het huidige (oude) systeem liggen ook al voor
een groot deel bij de gemeenten en voor een deel het Rijk.
Op de lange termijn verminderen de kosten voor de gemeenten wel. Uit de MKBA’s blijkt dat in potentie de baten
voor de gemeenten de kosten op de korte termijn al gaan overstijgen. In de begroting van de gemeenten gaat dat
vooral terug te zien zijn als minder uitgaven of meer taken voor hetzelfde geld.
29