Q1000 Drijfveren Gebruikershandleiding

Q1000 Drijfveren
Gebruikershandleiding
Meurs HRM
2012
Inhoudsopgave
1
Een overzicht
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Inleiding
Q1000 Drijfveren
Definities
Vragen, normgroep en resultaten
Toepassingsgebieden
Mogelijkheden en beperkingen
Bevoegde gebruikers
2
Verantwoord testgebruik
2.1
2.2
Inleiding
Richtlijnen
3
Gebruik en resultaten van Q1000 Drijfveren
3.1
3.2
3.3
Afname
Scoring en normering
Rapportage
4
Constructie en onderzoek
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Theoretische achtergrond
De Q1000 drijfveren
Onderzoeksgegevens
Drijfveren in de praktijk
Tot besluit
17
17
18
21
24
26
5
Literatuur
27
1
1
1
2
2
3
4
5
6
6
7
11
11
12
15
Bijlage 1: Tips voor begeleiding van kandidaten
28
Bijlage 2: Voorbeeldrapport
29
Bijlage 3: Casussen drijfveren
31
1
1.1
Een overzicht
Inleiding
Voor u ligt de gebruikershandleiding van Q1000 Drijfveren. Deze vragenlijst maakt deel uit
van het veelomvattende Q1000 testsysteem van Meurs HRM. Met Q1000 Drijfveren verzamelt u informatie over iemands motivatie. Drijfveren geven aan waar iemand naar streeft
of waar zijn1 ambities liggen en zijn sterk van invloed op hoe iemand binnen een organisatie
functioneert. Q1000 Drijfveren helpt u de drijfveren van een persoon in kaart te brengen.
In deze gebruikershandleiding wordt de belangrijkste informatie over Q1000 Drijfveren
samengevat. In hoofdstuk 1 krijgt u een overzicht van de belangrijkste kenmerken en toepassingen van het instrument. In hoofdstuk 2 wordt u gewezen op hoe u verantwoord het
instrument kunt gebruiken. In hoofdstuk 3 wordt uitgelegd hoe u de resultaten kunt interpreteren. In hoofdstuk 4 wordt het Q1000 Drijfveren model toegelicht en worden de schalen uitgebreid beschreven. Tot slot worden in de bijlagen tips voor de begeleiding van
kandidaten en een voorbeeldrapportage uit Q1000 gegeven. Ook wordt een aantal casussen aangereikt die u als gebruiker kunnen ondersteunen het instrument in de praktijk te
benutten.
Naast deze gebruikershandleiding, bestaat er ook een “technische” handleiding van Q1000
Drijfveren (Q1000 Drijfveren: constructie en verantwoording). Deze geeft u complete informatie over de achtergronden en testtechnische gegevens van het instrument.
1.2
Q1000 Drijfveren
Een drijfveer zegt iets over wat iemand wil bereiken, wat iemand beweegt. Dat bepaalt
mede het gedrag dat hij in de praktijk laat zien. Bovendien geeft een drijfveer informatie
over de specifieke werkomgeving die goed bij de persoon past of juist niet (denk bijvoorbeeld aan een competitieve werkomgeving). Vrij vertaald uit McClelland (1985) kunnen
drijfveren omschreven worden als telkens terugkerende gedachten over een doel dat
iemand wil bereiken. Dergelijke gedachten geven het gedrag richting en energie. Volgens
McClelland is het zelfs zo dat iemands kwaliteiten pas goed zichtbaar worden als hij ook
gemotiveerd is deze te gebruiken. Met behulp van Q1000 Drijfveren kunt u de behoeften,
doelen en wensen van een kandidaat op een systematische manier in kaart brengen en
grafisch weergeven in een profiel.
Q1000 Drijfveren wordt veel gebruikt naast Q1000 Persoonlijkheid. De resultaten vullen
elkaar aan en kunnen worden gebruikt om het gedrag van een kandidaat nog beter te
voorspellen of nader te verklaren. Met de combinatie van deze vragenlijsten krijgt u een vrij
compleet beeld van wat iemand typeert, maar natuurlijk kunt u Q1000 Drijfveren ook los
van Q1000 Persoonlijkheid inzetten.
Q1000 Drijfveren is ontwikkeld om werkgerelateerde drijfveren in kaart te brengen en is
een zeer geschikt hulpmiddel bij de instroom, doorstroom en uitstroom van werknemers.
Veel selectiepsychologen, loopbaanadviseurs, beroepskeuzeadviseurs, trainers, opleiders,
1
Voor de leesbaarheid hebben we ervoor gekozen om waar we “hij of zij” bedoelen alleen “hij” te
gebruiken.
1
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
re-integratiedeskundigen en personeelsfunctionarissen gebruiken de vragenlijst. Maar we
merken wel op dat het niet verantwoord is om op grond van alleen Q1000 Drijfveren selectiebeslissingen te nemen.
1.3
Definities
Aan Q1000 Drijfveren liggen 12 drijfveren ten grondslag:
Drijfveer
Aanzien
Carrière
Competitie
Helpen
Invloed
Leren
Materiële beloning
Perfectie
Samenwerken
Sensatie
Waardering
Zingeving
1.4
Omschrijving
Het streven naar een positie die indruk maakt op anderen
Het streven om het maximale uit de loopbaan te halen
De wil om de beste te zijn en het zoeken naar concurrentie met
anderen
De behoefte anderen te helpen en te ondersteunen
Het streven naar invloed en macht bij besluitvorming
De wil om eigen talenten en kennis steeds verder te ontwikkelen
Het streven naar zo veel mogelijk materiële verdiensten
Het streven naar hoge kwaliteit en foutloosheid
Het streven naar samenwerking met anderen in een prettige sfeer
Het streven naar spanning en avontuur en het verleggen van
grenzen
Gedreven worden door complimenten over inzet, prestaties en
persoonlijke eigenschappen
De behoefte om eigen (maatschappelijke) idealen te verwezenlijken
Vragen, normgroep en resultaten
Vragen
De vragen uit Q1000 Drijfveren zijn volgens de richtlijnen van Hofstee (1999) ontwikkeld.
Dit betekent dat ze in helder taalgebruik zijn verwoord, dus dat jargon is vermeden en dat
er zoveel mogelijk gekozen is voor gangbare woorden. Hierdoor zijn de vragen duidelijk en
eenduidig te interpreteren.
De kandidaat geeft door middel van een keuze uit vijf antwoordalternatieven aan wat het
meest op hem van toepassing is. De alternatieven waartussen gekozen kan worden zijn:
Nee!
Nee
?
Ja
Ja!
Niet of nauwelijks van toepassing
Weinig van toepassing
Matig van toepassing
Grotendeels van toepassing
Helemaal van toepassing.
De vragenlijst bestaat in totaal uit 100 vragen en het duurt ongeveer 10-15 minuten om de
vragenlijst in te vullen. Dit is een indicatie, want er is geen tijdslimiet. Elke vraag draagt aan
één van de drijfveren bij. Samen vormt een set vragen (items) een drijfveer. Voorbeelden
van vragen vindt u in paragraaf 4.2.
Minimumeisen hardware en software
Q1000 is bereikbaar via een web browser. Het gebruik is geoptimaliseerd voor Microsoft
Internet Explorer versie 6 of hoger. Alternatieve browsers zijn mogelijk, maar Meurs HRM
2
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
garandeert dan geen correcte werking. De browser dient in elk geval de mogelijkheid te
hebben om Java-applets te gebruiken.
Uiteraard dient gebruiker toegang te hebben tot het internet via een – afhankelijk van het
gebruik – voldoende snelle verbinding. Bij een verbindingssnelheid van minimaal 1 Mbit per
seconde voor iedere gebruiker zijn in de praktijk – ongeacht het gebruik – geen problemen
te verwachten. Tot heden blijken verbindingen met een snelheid van 128 Kbit per seconde
voor iedere gebruiker in de praktijk overigens goed te werken.
De applicatie maakt gebruik van Flash, Java, Java applets en de meest voorkomende multimedia bestandtypes (png, gif, jpg, mp3, wav, pdf, etc.). De computer van de gebruiker dient
deze te ondersteunen. Als de computer niet rechtstreeks met het internet verbonden is
maar via een proxyserver of met een remote connectie (rdp, citrix, etc.) dan moet er een
test worden gedaan of de applicatie goed werkt op de infrastructuur waarop de gebruiker
werkt. Hetzelfde geldt wanneer uw computer door een firewall beschermd wordt.
Normgroep
In Q1000 kunt u de scores van de kandidaat afzetten tegen een normgroep van personen
die deze vragenlijst ook gemaakt hebben. U krijgt daarmee inzicht welke drijfveren in
vergelijking met anderen zwak of sterk naar voren komen. Dit wordt inter-individueel
vergelijken genoemd. Er zijn twee normgroepen samengesteld, omdat uit onderzoek gebleken is dat de scores van personen in een selectiesituatie wezenlijk verschillen van de scores
van personen met een ontwikkeling- of loopbaanvraag. U heeft de keuze uit:
 selectienormgroep; bestaande uit personen die de vragenlijst in een selectiesituatie
hebben gemaakt.
 ontwikkelnormgroep; bestaande uit personen die de vragenlijst in het kader van hun
ontwikkeling of ten behoeve van een nieuwe stap in hun loopbaan hebben gemaakt.
U heeft in Q1000 echter ook de mogelijkheid om de resultaten van uw kandidaat ongenormeerd te bekijken. Deze optie voor intra-individuele vergelijkingen wordt in Q1000 ‘zonder
norm’ genoemd. Kiest u voor deze optie, dan ziet u welke drijfveren de kandidaat zelf
aanmerkt als sterk of zwak.
Resultaten
De resultaten kunnen in de detailanalyse tot op vraagniveau worden bekeken. Daarnaast
biedt Q1000 ook de mogelijkheid om een rapportage te genereren. In de standaardrapportage ziet u een overzicht van alle resultaten. Ook worden de sterkste en zwakste drijfveren
genoemd, wordt uitleg gegeven en worden mogelijke valkuilen beschreven.
1.5
Toepassingsgebieden
In- en doorstroom
U kunt Q1000 Drijfveren bij diverse vraagstukken inzetten. Zo kan het in selectiesituaties
interessant zijn te weten welke drijfveren bij een persoon sterk aanwezig zijn. Hierdoor
kunt u een beter beeld krijgen van een kandidaat en kunt u een betere voorspelling doen
over toekomstig gedrag binnen een bepaalde functie. Ook kunt u een inschatting maken in
hoeverre het drijfverenprofiel van een kandidaat binnen een organisatiecultuur of bij een
functie past.
Loopbaan
Drijfveren spelen een grote rol bij het oriënteren op de loopbaan. Om een goede afweging
te maken voor een volgende stap, is het belangrijk te weten welke zaken van belang voor
3
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
iemand zijn. De keuze voor een functie is immers sterk afhankelijk van deze persoonlijke
wensen. Q1000 Drijfveren maakt de ambities helder en biedt zo een goede insteek bij
loopbaangesprekken.
Ontwikkeling
Om iemand te helpen bij zijn persoonlijke ontwikkeling is het noodzakelijk een duidelijk
beeld te krijgen van zijn wensen en behoeften. Deze bepalen vooral of iemand gedreven is
zich op een bepaald gebied te ontwikkelen. Drijfveren maken duidelijk wat een persoon
motiveert en wat hij graag wil leren. Met behulp van Q1000 Drijfveren kunt u deze persoonlijke wensen verder bespreken en kunt u de meest passende ontwikkelpaden bepalen.
1.6
Mogelijkheden en beperkingen
Motivatie en drijfveren bepalen mede of iemand succesvol is in het werk. Natuurlijk zijn er
nog veel andere factoren die bijdragen aan werksucces. Bijvoorbeeld of iemand over de
benodigde cognitieve capaciteiten, doorzettingsvermogen en discipline beschikt of kan
putten uit kennis en werkervaring. Daarom is het goed om altijd ook andere instrumenten
te gebruiken om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Ook is het zinvol de indrukken van
bijvoorbeeld de interviewer naast de uitkomsten van de drijfverenvragenlijst te leggen.
Omgaan met de resultaten
De resultaten op de drijfveren kunt u gebruiken om uw beeld van de persoon aan te vullen
of te verdiepen. Op basis van alleen iemands drijfveren kunt u geen uitspraken doen of
iemand ´geschikt´voor een functie is. Mensen kunnen immers vanuit verschillende motieven een functie vervullen en toch allemaal succesvol zijn.
Doelgroep
Q1000 Drijfveren is ontwikkeld als algemeen inzetbaar instrument voor het in kaart brengen van drijfveren in werksituaties. De vragenlijst is bedoeld voor volwassenen die werken
of op zoek zijn naar (ander) werk. Ook het onderzoek is grotendeels uitgevoerd onder deze
groepen. Het instrument is niet bedoeld om bij kinderen, adolescenten en ouderen of in
een klinische setting ter ondersteuning van diagnoses in te zetten.
Cultuur en dyslexie
De vragenlijst is door de heldere formulering geschikt om voor te leggen aan personen met
een ruime range van opleidingsniveaus en (culturele) achtergronden. Wel moet er rekening
mee worden gehouden dat een laag intelligentieniveau of een gebrekkige beheersing van
de Nederlandse taal (denk aan een NT2-niveau dat in termen van het Common European
Framework lager is dan B1) het begrijpen van de vragen belemmert. Een zinvolle interpretatie van de testscores is in dergelijke situaties niet goed mogelijk.
Dyslexie kan een rol spelen bij het maken van vragenlijsten en tests. Dyslectici hebben een
grotere kans een vraag niet goed te lezen en daardoor verkeerd te beantwoorden. De
verwachting is echter dat de kans hierop klein is, omdat er geen tijdsdruk is bij het maken
van de vragenlijst en de vragen helder gesteld zijn.
4
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
1.7
Bevoegde gebruikers
Q1000 Drijfveren mag uitsluitend worden gebruikt en geïnterpreteerd door personen die
hiervoor een training bij Meurs HRM hebben gevolgd. De eindtermen van de cursus zijn op
hoofdlijnen dat de cursist:
Q1000 kan bedienen, dat wil zeggen een dossier kan aanmaken, een vragenlijst voor een
kandidaat kan klaarzetten en diverse rapporten kan genereren;
basale statistische en testtechnische begrippen kan toelichten, met name betrouwbaarheid en diverse normsystemen;
de mogelijkheden en beperkingen van een vragenlijst kan uitleggen en deze kennis ook
toepast in de praktijk;
de meetpretentie van Q1000 Drijfveren en de betekenis van de schalen kent;
testscores kan interpreteren aan de hand van de rapportages en door eigen analyse van
scores;
een correcte terugkoppeling van resultaten aan kandidaten kan verzorgen en tot een
advies of uitspraak kan komen met betrekking tot de onderzoeksvraag;
op de hoogte is van gangbare beroepsethische regels en deze kan vertalen naar de eigen
werksituatie.
5
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
2
Verantwoord testgebruik
2.1
Inleiding
Tests2 vormen een belangrijk hulpmiddel bij selectie- , ontwikkel- en loopbaanvraagstukken. Voor kandidaten kunnen de resultaten verstrekkende gevolgen hebben. Daarom is het
van groot belang dat tests op zorgvuldige wijze worden toegepast. Een competente testgebruiker zal tests op een correcte, professionele en ethisch verantwoorde manier gebruiken.
Daarbij zal hij de nodige aandacht schenken aan de behoeften en de rechten van degenen
die bij het proces zijn betrokken, aan de redenen voor het testen en aan de bredere context
waarin het testen plaatsvindt. Dit kunt u alleen realiseren als u ervoor zorgt dat u voldoende kennis van en inzicht in tests en testgebruik heeft.
In het algemeen geldt dat u bij het gebruik van tests en vragenlijsten over het volgende
moet beschikken:
kennis en vaardigheden met betrekking tot de instrumenten die u gebruikt;
kennis van de theoretische begrippen die aan de testscores ten grondslag liggen, als dit
nodig is om juiste conclusies uit de testresultaten te kunnen trekken;
kunnen uitvoeren van relevante activiteiten, zoals de testafname, de rapportage en het
geven van terugkoppeling aan kandidaten;
voldoende sociale vaardigheden om op een juiste wijze de kandidaat op het onderzoek
voor te bereiden, om de test(s) af te nemen, een juiste testinstructie te geven en om de
terugkoppeling over de testresultaten te verzorgen;
weten wanneer wel en wanneer niet (bepaalde) tests te gebruiken;
weten hoe tests te integreren zijn met andere informatiebronnen (bijvoorbeeld gegevens uit een CV, interview, praktijksimulaties en referenties);
op de hoogte zijn van de huidige stand van zaken met betrekking tot professionele en
ethische kwesties aangaande testgebruik en de praktische consequenties hiervan, bijvoorbeeld met betrekking tot de rapportage en het beheer van dossiers en rapporten;
kennis van de sociale en culturele situatie waarin het testgebruik plaatsvindt en van de
mogelijke invloed van deze factoren op de resultaten, de interpretatie en het doel waarvoor de test wordt gebruikt;
weten hoe om te gaan met problemen, moeilijkheden en verstoringen van de normale
gang van zaken in een testsituatie;
weten hoe te reageren op vragen van kandidaten tijdens de testafname;
weten hoe om te gaan met situaties waarin het risico bestaat dat tests verkeerd worden
gebruikt of dat testresultaten verkeerd worden begrepen.
Met het oog hierop bevelen wij onderstaande richtlijnen aan. Zij zijn gebaseerd op richtlijnen van de International Test Commission (ITC) en die van het Nederlands Instituut van
Psychologen (NIP). De richtlijnen kunt u vinden op http://www.intestcom.org/ en
http://www.psynip.nl/ .
2
Gemakshalve gebruiken we “tests” voor waar we “tests en vragenlijsten” bedoelen.
6
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
2.2
Richtlijnen
1. Op een professionele en ethisch verantwoorde wijze handelen
Competente testgebruikers:
hanteren expliciete gedragsregels met betrekking tot tests en testgebruik;
zorgen ervoor dat ook diegenen die voor of met hen werken zich houden aan op hen
van toepassing zijnde gedragsregels;
houden bij hun contacten met de kandidaat en andere betrokkenen rekening met de
gevoeligheden die bij deze personen kunnen bestaan.
2. Ervoor zorgen dat men de vereiste competenties voor testgebruik heeft
Competente testgebruikers:
handelen volgens wetenschappelijke principes en onderbouwde ervaringskennis; kennen de grenzen van hun eigen competenties en overschrijden deze niet;
zorgen ervoor dat ze op de hoogte blijven van relevante veranderingen in en verbeteringen van de tests die ze gebruiken.
3. Verantwoordelijkheid nemen voor het testgebruik
Competente testgebruikers:
gebruiken uitsluitend tests waarvoor zij zijn gekwalificeerd en bieden alleen voor deze
tests diensten aan;
aanvaarden de verantwoordelijkheid voor de keuze van de gebruikte tests en voor de
gedane aanbevelingen;
geven kandidaten voldoende en duidelijke informatie over de ethische principes met
betrekking tot het gebruik van tests;
zijn alert op mogelijk onbedoelde gevolgen van het testgebruik;
proberen te vermijden dat kandidaten schade ondervinden of ongemak ervaren.
4. Ervoor zorgen dat het testmateriaal veilig wordt bewaard
Competente testgebruikers:
zorgen ervoor dat het testmateriaal veilig wordt bewaard en oefenen toezicht uit op wie
toegang heeft tot dit materiaal;
respecteren de wetgeving en bestaande afspraken inzake auteursrechten op het door
hen gebruikte testmateriaal;
beschermen de integriteit van de test en zullen daarom niemand coachen aan de hand
van actueel testmateriaal of ander oefenmateriaal waardoor de testresultaten zouden
kunnen worden vertekend.
5. Ervoor zorgen dat testresultaten vertrouwelijk worden behandeld
Competente testgebruikers:
beveiligen papieren of digitale testgegevens en rapporten zodanig dat uitsluitend degenen die daartoe gerechtigd zijn deze gegevens kunnen inzien;
spreken af wie toegang heeft tot testresultaten en rapporten;
leggen voordat de tests worden afgenomen aan de betrokkenen uit welk niveau van
vertrouwelijkheid zal worden gehanteerd;
zorgen ervoor dat zij de toestemming van een kandidaat hebben voordat zij diens resultaten aan anderen doorgeven;
zorgen voor duidelijke richtlijnen in verband met de bewaringstermijn van testresultaten
en rapporten.
7
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
6. Het mogelijke nut van testgebruik in een diagnostische situatie bepalen
Competente testgebruikers zullen:
een gemotiveerde verantwoording voor het gebruik van tests geven;
aantonen dat datgene wat de test beoogt te meten verband vertoont met relevante
gedragingen waarover op grond van deze tests conclusies zullen worden getrokken;
onderzoeken of er andere bronnen zijn die nuttige informatie kunnen opleveren en de
voor- en nadelen van het gebruik van tests in vergelijking met deze andere informatiebronnen afwegen.
7. Deugdelijke instrumenten kiezen die geschikt zijn voor de betreffende situatie
Competente testgebruikers zullen:
beschikbare informatie over mogelijk bruikbare tests bestuderen (bijvoorbeeld onafhankelijke testbeoordelingen of adviezen van deskundigen) voordat wordt besloten welke
test zal worden uitgekozen voor gebruik;
nagaan of de technische documentatie en gebruikersdocumentatie van een test voldoende informatie bevat om een oordeel te kunnen vellen over de inhoudelijke relevantie van de testinhoud, de beschikbaarheid van normgroepen om een testresultaat tegen
te kunnen afzetten, de betrouwbaarheid, de validiteit, de geschiktheid van de test voor
diverse doelgroepen en de praktische bruikbaarheid;
het gebruik van tests met ontoereikende of onduidelijke technische informatie vermijden;
tests slechts voor doeleinden gebruiken waarvoor de bruikbaarheid voldoende is aangetoond;
de vragen van belanghebbenden (bijvoorbeeld kandidaten of opdrachtgevers) zo beantwoorden dat deze kunnen begrijpen waarom de test is gekozen.
8. Aandacht schenken aan de rechtvaardigheid van het testgebruik
Competente testgebruikers zullen al het mogelijke doen om ervoor te zorgen dat:
de tests geschikt zijn voor de verschillende subgroepen die getest zullen worden en voor
deze groepen geen systematische vertekening zullen opleveren, bijvoorbeeld personen
die verschillen in culturele of etnische achtergrond.
er passende maatregelen worden genomen wanneer personen met auditieve, visuele,
motorische of andere handicaps (bijvoorbeeld leerproblemen of dyslexie) worden getest.
9. Een testsessie goed voorbereiden
Competente testgebruikers zullen het nodige doen om:
kandidaten tijdig duidelijke informatie te verstrekken over het doel van de test, de
procedure en de manier waarop zij zich het best kunnen voorbereiden;
aan kandidaten oefenstof, voorbeelden of voorbereidingsmateriaal te verstrekken, voor
zover dit nodig is en verenigbaar is met het gebruik van de betreffende tests;
aan kandidaten op duidelijke wijze hun rechten en plichten uit te leggen;
voordat het testen plaatsvindt de expliciete toestemming te verkrijgen van de kandidaten;
wanneer de deelname aan het testen facultatief is, aan kandidaten en andere betrokkenen uit te leggen wat de consequenties zijn van het al of niet deelnemen aan de tests,
zodat deze een gefundeerde keuze kunnen maken;
ervoor te zorgen dat de testruimte toegankelijk, veilig en rustig is, geschikt is voor het
doel en vrij van zaken die de aandacht kunnen afleiden;
ervoor te zorgen dat de testafname wordt begeleid door competent personeel.
8
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
10. Tests op de juiste wijze afnemen
Competente testgebruikers zullen:
een goed contact opbouwen met kandidaten door hen op positieve wijze te informeren
over hoe het testen verloopt;
zich zodanig gedragen dat testangst bij kandidaten vermindert en dat onnodige angst
wordt vermeden;
ervoor zorgen dat tijdens de testafname naar behoren toezicht wordt uitgeoefend;
zich houden aan de aanwijzingen en instructies in de testhandleiding;
afwijkingen in de testprocedures opmerken en noteren;
ervoor zorgen dat kandidaten tijdens een testsessie niet worden gestoord.
11. De testresultaten correct interpreteren
Competente testgebruikers zullen:
een goed inzicht hebben in de theoretische basis van de test, de technische documentatie en de aanwijzingen voor het gebruik en de interpretatie van de scores;
een goed inzicht hebben in wat de test meet en de kenmerken van de norm- of vergelijkingsgroepen;
bij de interpretatie van de resultaten rekening houden met de beschikbare informatie
over de kandidaat, bijvoorbeeld culturele achtergrond;
bij de interpretatie van de resultaten rekening houden met de betrouwbaarheid van de
test en andere factoren waardoor een testresultaat hoger of lager kan zijn uitgevallen
dan in werkelijkheid het geval is;
bij de interpretatie van de resultaten rekening houden met de behoeften van diegenen
die een belang hebben bij de resultaten van het testonderzoek;
geen conclusies trekken die verder gaan dan de kenmerken die door de betreffende test
worden gemeten;
bij de interpretatie van de resultaten rekening houden met elke afwijking van de standaardprocedures bij de testafname.
12. Resultaten op duidelijke en correcte wijze aan andere betrokken partijen meedelen
Competente testgebruikers zullen:
vaststellen welke personen of instellingen het recht hebben om de testresultaten te
ontvangen;
met expliciete toestemming van de kandidaten aan de betrokken belanghebbenden
schriftelijk of mondeling verslag uitbrengen van de resultaten;
ervoor zorgen dat de rapporten zo zijn opgesteld dat ze begrijpelijk zijn voor de ontvangers;
duidelijk maken dat de testgegevens slechts één informatiebron vormen en steeds
bekeken moeten worden in samenhang met andere gegevens;
voor de rapportage een vorm en structuur gebruiken die past bij de aard van het onderzoek;
indien dit van toepassing is aan degenen die een beslissing moeten nemen informatie
geven over de wijze waarop de testresultaten deze beslissing kunnen onderbouwen;
de testresultaten op een constructieve wijze met de kandidaten bespreken.
9
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
13. Kritisch blijven ten aanzien van de geschiktheid van de test en het gebruik ervan
Competente testgebruikers zullen:
zich realiseren dat het gebruik van een test moet worden heroverwogen wanneer er iets
is veranderd aan de vorm, de inhoud of de manier van afnemen;
zich realiseren dat de bruikbaarheid van een test opnieuw moeten worden geëvalueerd
wanneer het doel waarvoor een test wordt gebruikt verandert;
indien mogelijk medewerking verlenen aan het actualiseren van informatie over normen, betrouwbaarheid en validiteit door relevante testgegevens in geanonimiseerde
vorm ter beschikking te stellen aan de testontwikkelaars, uitgevers of onderzoekers.
10
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
3
3.1
Gebruik en resultaten van Q1000 Drijfveren
Afname
Instructie
Q1000 Drijfveren wordt op de computer afgenomen. De kandidaat kan deze thuis maken
via een internetlink of op locatie. Alle benodigde informatie voor het maken van Q1000
Drijfveren is te vinden in de instructieschermen. Persoonlijke instructie is in principe niet
nodig, maar wordt wel op prijs gesteld door veel kandidaten.
Planning en voorbereiding van de testafname
Voor het maken van Q1000 Drijfveren bestaat geen tijdslimiet, maar ervaring leert dat het
meestal 10-15 minuten in beslag zal nemen. Zoals bij iedere test of vragenlijst is het belangrijk dat kandidaten onder rustige omstandigheden kunnen werken. Indien de kandidaat de
vragenlijst op uw locatie maakt, kunt u dus het beste zorgen voor een rustige testruimte.
Met de praktische gang van zaken bent u tijdens de Q1000-training al vertrouwd gemaakt.
Wij vatten de diverse stappen hieronder nog even kort samen:
1.
Ga naar de website waar u alle beheerstaken kunt verrichten (in de niet-maatwerkapplicaties is dit: www.q1000tc.nl/beheer) en log in.
2.
Selecteer na het opstarten van Q1000 het traject waar de kandidaat toe behoort of
waar, als het een nieuwe kandidaat betreft, een dossier voor een nieuwe kandidaat
moet worden aangemaakt.
3.
Selecteer ‘personen’.
4.
Selecteer de kandidaat die u zoekt of maak voor een nieuwe kandidaat een dossier
aan.
5.
Selecteer onder ‘instrumenten’ de tests of vragenlijsten die u wilt klaarzetten, en
waar in dit geval Q1000 Drijfveren deel van uitmaakt.
6.
Kies: code klaarzetten voor deze persoon.
7.
Zet eventueel andere tests of vragenlijsten klaar.
8.
Kies: een nieuwe afname klaarzetten.
9.
Noteer de code waarmee de kandidaat de tests kan starten.
De testafname
U start de afname als volgt:
1. Ga naar de internetpagina waar de test wordt afgenomen: www.q1000tc.nl/teststarten
(maatwerkapplicaties worden met een andere URL opgestart).
2. Toets de code in en klik op ‘start’.
3. Geef aan dat de kandidaat via inzoomen of uitzoomen de tekst op het scherm naar wens
groter of kleiner kan maken. Al naar gelang het computersysteem waar de kandidaat
mee werkt, kan dit met de Control toets in combinatie met + of – of in combinatie met
het scrollwieltje op de muis.
De volgende stappen zijn aan de kandidaat:
4. De kandidaat checkt zijn persoonsgegevens, wijzigt deze waar nodig en vult eventuele
achtergrondinformatie aan.
5. De kandidaat leest de instructie, die uit één of meerdere schermen kan bestaan.
6. De kandidaat klikt op ‘start de test’.
7. De kandidaat beantwoordt de vragen. Mocht de internetverbinding verbroken worden,
dan kan de kandidaat na herstel van de verbinding met dezelfde code Q1000 Drijfveren
weer starten. De applicatie gaat verder na de laatst beantwoorde vraag. Alle eerder
gegeven antwoorden zijn bewaard gebleven.
11
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
8. U krijgt via de mail een bericht dat de kandidaat de test heeft afgerond.
In bijlage 1 geven we u tips voor de begeleiding van kandidaten op de testdag.
Analyse
Er zijn diverse manieren om het resultaat van Q1000 Drijfveren te analyseren. Deze zijn te
vinden op de website waar u alle beheerstaken kunt verrichten:
1. Overzichtsgrafiek. Hier krijgt u op het scherm een grafische weergave te zien van de op
basis van Q1000 Drijfveren berekende (ruwe) scores van de kandidaat op de
drijfverenschalen.
2. Detailanalyse. Hier kunt u hier een tabel zien met daarin deciel- en z-scores van de
kandidaat op de twaalf drijfveren. De deciel- en z-scores worden berekend naar
aanleiding van de gekozen norm: deze kunt u aanpassen. Van elke drijfveer kunt u het
volgende zien: ruwe score, decielscore, z-score en de definitie. Door met de linker
muisknop op een drijfveer te klikken, ziet u de afzonderlijke uitspraken die hieraan ten
grondslag liggen en de antwoorden die de kandidaat gegeven heeft. Deze optie kan
interessant zijn om te onderzoeken of er bij de kandidaat sprake is van een
antwoordtendentie. Dat wil zeggen of er een patroon te vinden is in hoe zijn
antwoorden over de verschillende scorecategorieën verdeeld zijn.
3. Standaardrapportage. Hierin krijgt u, naast een overzichtstabel met daarin de
categoriescores van de kandidaat op de twaalf drijfveren, ook de betekenis van de
sterkste en zwakste drijfveren van de kandidaat uitgelegd.
3.2
Scoring en normering
Items per schaal
Q1000 Drijfveren wordt volledig geautomatiseerd afgenomen, gescoord en genormeerd. De
items zijn voor iedereen hetzelfde qua inhoud, vorm en volgorde. Elke drijfveer wordt door
een aantal items bevraagd. In onderstaande tabel staan het aantal items per drijfveer
vermeld.
Drijfveer
Aanzien
Carrière
Competitie
Helpen
Invloed
Leren
Materiële beloning
Perfectie
Samenwerken
Sensatie
Waardering
Zingeving
Omschrijving
Het streven naar een positie die indruk maakt op anderen
Het streven om het maximale uit de loopbaan te halen
De wil om de beste te zijn en het zoeken naar concurrentie met
anderen
De behoefte anderen te helpen en te ondersteunen
Het streven naar invloed en macht bij besluitvorming
De wil om eigen talenten en kennis steeds verder te ontwikkelen
Het streven naar zo veel mogelijk materiële verdiensten
Het streven naar hoge kwaliteit en foutloosheid
Het streven naar samenwerking met anderen in een prettige sfeer
Het streven naar spanning en avontuur en het verleggen van grenzen
Gedreven worden door complimenten over inzet, prestaties en
persoonlijke eigenschappen
De behoefte om eigen (maatschappelijke) idealen te verwezenlijken
# items
7
7
6
9
6
5
7
6
8
5
7
4
Scoring
Q1000 Drijfveren kent aan elk antwoord een score toe: 1 voor ‘nee!’, 2 voor ‘nee’, 3 voor
‘?’, 4 voor ‘ja’ en 5 voor ‘ja!’. Bij het bepalen van de ruwe score (= niet-bewerkte score) die
iemand voor een bepaalde drijfveer behaalt wordt gebruik gemaakt van gewichten. Elke
vraag heeft een gewicht, dat weergeeft hoeveel de vraag bijdraagt aan de totaalscore. Dit is
gedaan omdat uit onderzoek blijkt dat het ene antwoord zwaarder mag wegen dan het
12
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
andere. De ene vraag zegt dus meer over de achterliggende drijfveer dan de andere vraag.
Elke score wordt vermenigvuldigd met het gewicht en de gewogen scores worden opgeteld.
De som van de gewogen scores wordt vervolgens gedeeld door de som van de gewichten.
Dit geeft de ruwe schaalscore, die kan variëren tussen 1 en 5. De ruwe schaalscore geeft bij
benadering het gemiddeld gegeven antwoord op de schaal, met daarin de weging van de
antwoorden verwerkt. In Q1000 kunt u deze scores vinden in de detailanalyse. Een uitvoerige beschrijving van de weging van de ruwe antwoordgegevens, een rechtvaardiging van
het gebruik van deze gewichten en de implicaties van het gebruik zijn te vinden in de technische handleiding.
Van ruwe score naar normscore
Normen worden gebruikt om de testresultaten van een persoon te kunnen vergelijken met
de resultaten van anderen. Door de ruwe score af te zetten tegen een normgroep wordt
duidelijk hoe de score zich verhoudt tot die van vergelijkbare andere personen. De normscore wordt bepaald door bij een representatieve groep mensen de test of vragenlijst af te
nemen. Wanneer iemand dezelfde test of vragenlijst heeft ingevuld, kan zijn score worden
vergeleken met de scores van deze groep. De normscore geeft aan of de score in verhouding met deze groep hoog of laag te noemen is. In Q1000 wordt gebruik gemaakt van drie
verschillende normscores: decielen, z-scores en categoriescores. De eerste twee zijn te
vinden in de detailanalyse, laatstgenoemde wordt in de rapportage gebruikt.
U kunt kiezen uit een selectie- of een ontwikkelnormgroep als u de resultaten van een
kandidaat met die van een normgroep wilt vergelijken. Kies de selectienormgroep als u de
vragenlijst wilt inzetten bij iemand die solliciteert op een nieuwe functie. De ontwikkelnormgroep kunt u gebruiken bij een persoon die de vragenlijst in het kader van zijn ontwikkeling of ten behoeve van een nieuwe stap in zijn loopbaan maakt. Voor de meeste drijfveren geldt dat kandidaten die in het kader van een selectieprocedure de vragenlijst maken
hoger scoren dan kandidaten die in het kader van een ontwikkeltraject de vragenlijst maken. De drijfveren Waardering en Materiële beloning vormen een uitzondering op deze
algemene regel; hier scoren kandidaten in selectieprocedures gemiddeld genomen juist
lager op.
Decielen
Voor een snelle indicatie van de relatieve positie van een persoon (dus ten opzichte van
anderen) zijn decielen goed te gebruiken omdat ze gemakkelijk te begrijpen en te interpreteren zijn. Voor decielen worden de scores van de personen uit de normgroep verdeeld
over 10 groepen van 10%. De 10% laagste scores worden ingedeeld in deciel 1, de 10%
daaropvolgende scores in deciel 2, enzovoort, tot de hoogste 10% van de scores, die ingedeeld worden in deciel 10.
Deciel
10
9
8
7
6
5
4
3
2
Percentage
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
Betekenis
Zeer hoog
Hoog
Tamelijk hoog
(Hoog) gemiddeld
Gemiddeld
Gemiddeld
(Laag) gemiddeld
Tamelijk laag
Laag
1
10%
Zeer laag
13
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Voorbeeld: Stel dat iemand een ruwe score van 2,5 heeft en wordt ingedeeld in deciel 2,
dan wil dat zeggen dat 20% van de normgroep dezelfde score of een lagere score heeft
behaald. Dus 80% behaalde een hogere score. Men kan de score van deze persoon laag
noemen in vergelijking tot de normgroep.
Aan het gebruik van decielen kleeft echter ook een aantal nadelen. Het belangrijkste nadeel
is dat decielen tot een verkeerde inschatting van de verschillen tussen scores kunnen leiden. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat wanneer een test wordt afgenomen, niet elke
score even vaak voorkomt. De verdeling van de scores is doorgaans niet “uniform”, maar bij
benadering “normaal”. Dat houdt onder andere in dat scores rond het gemiddelde veel
vaker voorkomen dan de extremen (hele lage en heel hoge scores). Omdat deze verschillen
worden genegeerd door de decielbepaling, kunnen verschillen tussen scores daardoor
worden overschat wanneer ze rond het gemiddelde liggen, en juist worden onderschat
wanneer ze aan de uiteinden van de verdeling liggen. Het verschil tussen scores in de decielen 5 en 6 is kleiner dan het verschil tussen scores in de decielen 1 en 2.
Z-scores
Q1000 rekent intern met z-scores om de ruwe scores om te zetten naar een schaal met
hetzelfde gemiddelde en spreiding. Z-scores zijn de meest nauwkeurige type normscores.
De indeling in categorieën als ook de twee sterkste en zwakste drijfveren van de kandidaat
die in de rapportage vermeld worden, worden op basis van z-scores bepaald. In de rapportage zult u geen z-scores tegenkomen, maar u kunt ze wel vinden in de detailanalyse.
Voor het bepalen van z-scores wordt gebruik gemaakt van een tweetal statistische kenmerken van de scoreverdeling: het gemiddelde en de standaarddeviatie. Z-scores worden
uitgedrukt in het aantal standaarddeviatie-eenheden dat de scores van het gemiddelde
verwijderd liggen. Een z-score van –1 betekent dat de score één standaarddeviatie onder
het gemiddelde ligt. In een standaardnormale verdeling is 16% van de scores gelijk aan of
lager dan een Z-score van –1. Dat betekent dus dat 84% van de scores hoger is. Deze score
is dus laag in vergelijking met de normgroep.
Categorieën
Op basis van z-scores worden de scores in categorieën ingedeeld. In de rapportages over
Q1000 Drijfveren wordt gebruik gemaakt van vier categorieën:
Categorie
1
2
3
4
Percentage
15%
25%
35%
25%
Betekenis
zwak
benedengemiddeld
gemiddeld
sterk
14
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Grafisch overzicht van de scores
In onderstaand figuur ziet u de relatie tussen de standaardnormale verdeling en de drie
normscores die in Q1000 gebruikt worden:
Figuur 1: Standaardnormale verdeling, z-scores, decielen en categorieën
Norm of geen norm?
In Q1000 kunt u de scores van de kandidaat op de drijfverenvragenlijst zonder norm bekijken of afzetten tegen een normgroep (selectie of ontwikkel). De score zonder norm geeft
het beeld van de kandidaat zelf weer: hoe sterk hij denkt over de betreffende drijfveer te
beschikken. De score zonder norm biedt dus inzicht over iemands zelfbeeld. Vergelijking
met anderen levert informatie op in hoeverre een drijfveer ten opzichte van de normgroep
opvallend is. Het is goed u te realiseren dat het eigen beeld (zonder norm) en de vergelijking met anderen van elkaar kunnen verschillen. De keuze om gebruik te maken van een
normgroep is afhankelijk van het doel waarvoor de vragenlijst wordt ingezet.
We geven een voorbeeld. De drijfveer Zingeving kan zonder norm als gemiddeld naar voren
komen. Iemand geeft daarmee aan dat hij een redelijk sterke behoefte voelt om werk te
doen waarin hij een maatschappelijke bijdrage kan leveren. Wellicht vergelijkt hij zichzelf
met mensen die hij kent en die ook in non-profit organisaties werken en vindt zichzelf
daarin niet bijzonder. In vergelijking met de selectie- of ontwikkelnormgroep zou deze
drijfveer wel eens als sterk naar voren kunnen komen. Dit betekent dat, vergeleken met
anderen, Zingeving een opvallend sterke drijfveer is voor deze persoon. Informatie die een
recruiter vervolgens kan gebruiken om op zoek te gaan naar een functie voor de kandidaat
waarin hij zijn idealen kan verwezenlijken en het gevoel heeft maatschappelijk relevante
werkzaamheden te verrichten.
3.3
Rapportage
In de standaardrapportage worden de categoriescores van een kandidaat op de twaalf
drijfveren in een overzichtstabel vermeld. Daarna worden de sterkste en zwakste drijfveren
van de kandidaat tekstueel beschreven. Aangegeven wordt welke de twee sterkste en de
twee zwakste drijfveren van de kandidaat zijn. De tekst gaat in op mogelijke voor- en nadelen van deze vier. Q1000 bepaald de twee sterkste en twee zwakste drijfveren op basis van
z-scores. Wanneer drijfveren dezelfde hoge of lage z-score hebben, worden meerdere
drijfveren gerapporteerd.
15
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Rapport opslaan
Een gegenereerd rapport kan voor gebruik buiten het Q1000 testcentrum worden opgeslagen als een PDF-rapport of een RTF-rapport. Een PDF-rapport kan alleen worden gelezen.
Hiervoor kunt u gebruik maken van de kosteloos te downloaden Adobe Reader. Een RTF
(rich text format) rapport kan door elk gangbaar tekstverwerkingsprogramma worden
gelezen, dus ook door Word. In Word kan het vervolgens met ‘opslaan als’ als een echt
Word-document, dus met achtervoegsel doc of docx, worden opgeslagen. Het voordeel van
RTF- rapporten is dat u daarin nog aanvullingen en veranderingen kunt aanbrengen.
16
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
4
Constructie en onderzoek
Belangrijke voorlopers van het Q1000 Drijfverenmodel zijn Bandura, 1986; Deci & Ryan,
1985; Kohn, 1998; Locke & Latham, 2002; Mc Clelland, 1961; Mc Clelland & Winter, 1969;
Mc Clelland, 1985; Moor, 1993; Murray, 1938; Reiss, 2000; Winter, 1973; Vroom, 1967;
Weiner, 1986; Zuckerman, 1979, 2006. Hieronder wordt een samenvatting gegeven van de
theoretische achtergrond van het model en de drijfveren. Voor een uitvoerige beschrijving
en een overzicht van alle referenties verwijzen we u graag naar de technische handleiding.
In de literatuurlijst van deze gebruikershandleiding zijn de belangrijkste referenties te
vinden.
4.1
Theoretische achtergrond
Het valence-instrumentality-expectancy model van Vroom maakt een belangrijk deel uit
van de psychologische theorievorming over motivatie. Dit model is op verschillende manieren toegepast in de arbeids- en organisatiepsychologische praktijk. In het model verwijst
‘valence’ naar de subjectieve waarde van de beloning voor het individu; naar hoe wenselijk
het individu de beloning acht. Deze beloning hoeft trouwens niet materieel te zijn, maar
kan ook immaterieel van aard zijn. ‘Expectancy’ staat voor de inschatting van het individu
dat zijn acties daadwerkelijk het geëiste resultaat (de prestatie) zullen opleveren. Let op,
hier gaat het dus niet om de beloning die daar nog op zou moeten volgen. Met ‘instrumentality’ wordt de mate bedoeld waarin de persoon gelooft dat de beloning daadwerkelijk
gegeven zal worden wanneer hij de afgesproken prestatie levert. Deze drie factoren werken
op elkaar in en bepalen de mate, waarin iemand al dan niet gemotiveerd zal zijn bepaald
gedrag te tonen.
Andere theorieën en benaderingen richtten zich op specifieke psychologische processen die
van invloed zijn op de drie centrale concepten van Vrooms theorie. Bandura (1986) heeft
het concept van geloof in eigen kunnen (self-efficacy belief) geïntroduceerd om meer grip
te krijgen op het concept van expectancy. Verschillen in self-efficacy beliefs tussen mensen
kunnen deels verklaard worden door de attributietheorie van Weiner (1986). Deze theorie
geeft aan dat de manier waarop mensen attribueren – dat wil zeggen causaliteit aanbrengen in hun leven – bepaalt hoe capabel ze zichzelf waarnemen. Goalsetting theorieën, zoals
die van Locke & Latham (2002), leggen de focus op de effecten van bewust gekozen doelen
als motivatoren voor prestatie.
Tot slot wordt er in de psychologie vaak onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie, zoals in de self determination theory van Deci & Ryan (1985). Gemotiveerd
zijn betekent aangezet worden tot actie; letterlijk of figuurlijk in beweging komen om iets te
doen. Een persoon die geen prikkel of inspiratie voelt om in actie te komen wordt dus
gezien als ongemotiveerd, terwijl iemand die zich energiek en actief richt op een doel
beschouwd wordt als gemotiveerd. Iemand kan intrinsiek gemotiveerd zijn, wat inhoudt dat
hij iets doet omdat het plezierig of interessant is. Als een persoon daarentegen vooral
extrinsiek gemotiveerd wordt, zal hij gedrag vertonen omdat dit gedrag volgens hem leidt
tot een bepaalde externe beloning, veelal materieel van aard. Intrinsieke en extrinsieke
factoren zijn niet gemakkelijk van elkaar te scheiden. Zo zijn er mensen die vooral werken
voor hun plezier maar dat niet zouden doen wanneer zij hiermee niets zouden verdienen.
Uitgangspunt bij de constructie van Q1000 Drijfveren was het opstellen van een drijfverenprofiel waarin aandacht wordt besteed aan zowel intrinsiek als extrinsiek motiverende
factoren die mensen (aan)sturen in hun werkgedrag. De focus ligt op het bewuste gedeelte.
17
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Verondersteld wordt dat de meeste mensen zich bewust zijn van de beweegredenen die
ten grondslag liggen aan hun gedrag en daarover vragen kunnen beantwoorden. De Q1000
Drijfveren zijn gebaseerd op verschillende (combinaties van) concepten die centraal staan
in de psychologische literatuur over motivatie. Bij de keuze voor bepaalde drijfveren heeft
uiteraard ook de praktische toepasbaarheid en de mate waarin deze aan werk gerelateerd
zijn een rol gespeeld.
4.2
De Q1000 drijfveren
Hieronder volgen de beschrijvingen, definities en twee voorbeelditems van elke drijfveer.
De genoemde uitspraken zijn bedoeld ter illustratie van de items bij de drijfveer. Bij elke
drijfveer worden los daarvan nog andere uitspraken aan de kandidaat voorgelegd.
Aanzien
Het streven naar een positie die indruk maakt op anderen
De drijfveer Aanzien heeft een sterk extrinsieke component. Aanzien wordt per definitie
bepaald door hoe men wordt gezien door anderen. De actie die een individu onderneemt
hangt af van zijn verwachtingen wat het effect daarvan is op het beeld dat anderen van
hem hebben of door de actie zullen krijgen. Ook het werkgedrag van iemand die hoog
scoort op deze drijfveer wordt daarom bepaald door de betekenis die zijn omgeving toekent aan zijn werk. Iemand die hoog scoort op deze drijfveer werkt dus voornamelijk om
zijn eigen status te vergroten. Dat de organisatie promotiekansen biedt zal voor zo iemand
bijzonder relevant zijn. Voorbeelden van items van Aanzien:
 ik vind het belangrijk om een positie met aanzien te hebben
 ik vind het belangrijk om te merken dat anderen tegen mij opkijken
Carrière
Het streven om de ideale loopbaan te benaderen
Mensen die sterk gericht zijn op hun loopbaan zullen veel tijd en moeite steken in het
opstellen van een carrièreplan dat past bij hun ambities en mogelijkheden. Carrièregerichtheid gaat vaak samen met een behoefte aan status en/of zinvolle werkinhoud. Deze mensen zullen er hard voor werken om hun ambities werkelijkheid te laten worden. De behoefte aan carrière heeft voor sommige mensen juist een intrinsieke betekenis en voor anderen
een meer extrinsieke betekenis. Voor sommigen is het belangrijk om te kunnen laten zien
dat men het ‘heeft gemaakt’ in het leven. In dit opzicht heeft deze drijfveer veel te maken
met de drijfveer Aanzien. Anderen verbinden deze behoefte eerder met het streven het
maximale uit zichzelf te halen, de behoefte om zichzelf te ontplooien en te verwezenlijken.
In dit opzicht is de drijfveer eerder als intrinsiek motiverend te beschouwen. Voorbeelden
van items van Carrière:
 ik vind het belangrijk om het maximale uit mijn carrière te halen
 ik zal altijd een functie kiezen die past bij mijn carrièreplanning
Competitie
De wil om de beste te zijn en het zoeken naar concurrentie met anderen
Iemand die competitief is ingesteld, heeft de behoefte zichzelf te bewijzen. Om anderen
van zijn of haar kwaliteiten te overtuigen zal hij of zij voortdurend willen concurreren met
anderen en proberen hun prestaties te overtreffen. Competitief ingestelde mensen willen
de beste zijn, maar willen ook dat anderen hen zo zien. Een positief effect van competitie is
dat het mogelijkerwijs zowel de uitdager als de uitgedaagde kan aanzetten tot het leveren
van prestaties waardoor de productiviteit van het team wordt verhoogd. Competitie kent
een sterke extrinsieke component; immers het referentiepunt is buiten de eigen persoon
gelegen. Bovendien zal winnen vaak leiden tot roem en waardering van anderen. Competi18
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
tieve mensen gaan graag een uitdaging aan met anderen, streven naar het behalen van
records en doen graag iets dat nog nooit door anderen gedaan is. Voorbeelden van items
van Competitie:
 ik vind het belangrijk om de beste te zijn
 ik zal altijd proberen anderen te overtreffen
Helpen
De wil om anderen te helpen en ondersteunen
Het streven om anderen te helpen is gebaseerd op de wens om met andere mensen verbonden re raken. Iemand die anderen graag adviseert en ondersteunt heeft over het algemeen weinig moeite zijn talent, ervaring en kennis te delen – anderen ervan te laten profiteren. Hij vindt het namelijk plezierig om het gevoel te hebben nodig te zijn. Mensen hebben doorgaans behoefte aan gezelschap en interpersoonlijke relaties waarin affectie en
zorg worden gegeven en ontvangen. Echter de mate waarin men deze behoefte heeft,
varieert sterk van persoon tot persoon. Mensen met een sterke behoefte aan relaties
vinden het erg belangrijk om aardig gevonden te worden, door anderen geaccepteerd te
worden en zijn bijzonder gevoelig voor afwijzing of vijandigheid van anderen. Ze vinden het
onplezierig wanneer het werk harmonieuze relaties in de weg staat; ze vinden het belangrijker om goed met elkaar te kunnen opschieten en de lieve vrede te bewaren dan taakgericht de beste keuzes te maken. Voorbeelden van items van Helpen:
 ik zal altijd voor anderen klaar staan
 ik vind het belangrijk om anderen te steunen in hun werk
Invloed
Het streven naar invloed en macht bij besluitvorming
Mensen die gedreven worden door het streven naar invloed willen graag de leiding nemen.
Zij stellen zich hun eigen doelen en willen daarbij zoveel mogelijk zelf bepalen, hoe en door
wie bepaalde taken en opdrachten moeten worden uitgevoerd. Ze voelen vaak een sterke
behoefte om eindverantwoordelijk te zijn en willen daarom belangrijke besluiten zelfstandig kunnen nemen. Mensen verschillen in de mate waarin ze invloed willen uitoefenen op
anderen. Iemand met een sterke behoefte aan macht vindt het zeer bevredigend om mensen te beïnvloeden en sterke emoties bij hen op te roepen, zoals verbazing, plezier, woede
en angst. Zo iemand vindt het prettig om activiteiten en werkwijze voor anderen te bepalen. Ze zijn gevoelig voor politieke spelletjes en zullen proberen hun macht te ontwikkelen
en uit te breiden door allianties aan te gaan en controle te krijgen over budgetten, materialen, informatie en projecten. Ze streven naar functies met gezag en autoriteit. In een groep
zijn deze mensen geneigd de leiding te nemen en het gedrag in de groep te organiseren.
Voorbeelden van items van Invloed:
 ik vind het belangrijk om betrokken te worden bij belangrijke besluiten
 ik vind het belangrijk om invloed op anderen uit te oefenen
Leren
De wil om eigen talenten en kennis steeds verder te ontwikkelen
Mensen die hoog scoren op deze drijfveer hebben veel behoefte aan kennis, ze willen
weten hoe iets werkt en welke factoren precies ten grondslag liggen aan beslissingen die
worden genomen. Ze ontlenen veel plezier aan het gevoel van verbazing of bewondering
dat zij ervaren wanneer zij nieuwe kennis opdoen. De behoefte om te leren heeft een
sterke relatie met nieuwsgierigheid. Leren heeft betrekking op nieuwe kennis en ervaring
op te bouwen. De motor hierachter is nieuwsgierigheid; de behoefte om te onderzoeken, te
ontdekken, te beseffen. Nieuwsgierige mensen luisteren aandachtig en observeren veel, zij
stellen vragen en inspecteren. Zij zijn voortdurend gericht op het uitbreiden van hun kennis
en ervaring. Voorbeelden van items van Leren:
19
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011


Ik vind het belangrijk om continu mijn kennis en vaardigheden te vergroten
Ik vind het belangrijk om in mijn werk veel te leren
Materiële beloning
Het streven naar zo veel mogelijk materiële verdiensten
Deze drijfveer staat voor de behoefte aan welvaart. Mensen die hoog scoren op deze drijfveer streven naar een zo hoog mogelijk inkomen en aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden. Zij hechten veel waarde aan luxe en materieel bezit. Iemand die wordt gemotiveerd door materiële beloning, zal harder werken wanneer daar een grotere hoeveelheid
salaris, een bonus of andere vorm van beloning tegenover staat. Materiële beloning als
drijfveer kent echter wel beperkingen. Als de beloning na een paar keer wordt verminderd
of ingetrokken, verliezen mensen hun belangstelling voor de taak, hoe leuk die ook is. Geld
leidt de aandacht af van de waarde die de activiteit op zichzelf heeft, stelt het in een ander
perspectief. Toch verschillen mensen van elkaar wat betreft de mate waarin zij bereid zijn
zich sterker in te spannen naarmate de materiële beloning groter is. Voorbeelden van items
van Materiële beloning:
 Ik vind het belangrijk om mijn salaris ieder jaar sterk te zien toenemen
 Ik zal altijd kiezen voor de baan die het best betaalt
Perfectie
Het streven naar hoge kwaliteit en foutloosheid
Mensen met een sterke behoefte aan perfectie willen alles foutloos en zo goed mogelijk
doen. Ze streven standaard naar het optimum. Meestal kiezen dergelijke mensen voor een
zorgvuldig doordachte en planmatige aanpak, om zo geen risico's te lopen op fouten. Hierdoor zijn ze veelal in staat problemen in een vroeg stadium te onderkennen en op te lossen.
Mensen met een sterke behoefte aan perfectie zijn op hun plaats in situaties waar de
kwaliteit van het werk voorop staat. Zij geven de voorkeur aan taken waarbij het succes
afhangt van de eigen inspanning en vaardigheid. De eigen resources zijn namelijk het best
in te schatten en te controleren. Zij houden niet van situaties waarin toeval een grote rol
speelt. Perfectionisten hebben behoefte aan frequente en concrete feedback over hun
prestaties, want ze zijn immers bereid hun beeld van perfectie aan te passen, ‘te perfectioneren’ als het ware. Het streven naar hoge kwaliteit en foutloosheid houdt verband met de
behoefte aan controle en conservering. Dit is de behoefte om zaken te organiseren, te
ordenen en het streven naar netheid en overzicht. Voorbeelden van items van Perfectie:
 Ik vind het belangrijk mijn werk foutloos af te leveren
 Ik zal altijd proberen om mijn eigen werk te verbeteren
Samenwerken
Het streven naar samenwerking met anderen in een prettige sfeer
Mensen die streven naar een prettige samenwerking hebben veel behoefte aan een zowel
constructief als plezierig contact met anderen tijdens hun werkuren. Ze vinden het prettig
om aansluiting te vinden bij een groep. Zij denken samen meer te kunnen bereiken dan
alleen. Aan de behoefte om samen te werken ligt de meer algemene menselijke behoefte
aan gezelschap en verbondenheid ten grondslag. Iemand met een sterke behoefte aan
samenwerking wil graag gezamenlijk prestaties leveren en vindt het juist goed als de kwaliteiten van alle leden van de groep (inclusief zichzelf) worden gebruikt om iets 'groots' te
verwezenlijken. Voorbeelden van items van Samenwerken:
 Ik vind dat je samen meer bereikt dan alleen
 Ik vind het belangrijk dat er op het werk een goede sfeer heerst
20
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Sensatie
Het streven naar spanning en avontuur en het verleggen van grenzen
De drijfveer sensatie is vooral als intrinsiek motiverend te beschouwen omdat het de behoefte aan opwinding en spanning betreft. Sensatie is ook gerelateerd aan de mate waarin
mensen bereid zijn risico’s te nemen. De focus van de Q1000 drijfveer Sensatie ligt sterk op
het verleggen van eigen grenzen en opzoeken van uitdagingen in een werkgerelateerde
context. Voorbeelden van items van Sensatie:
 Ik zal altijd mijn grenzen verleggen
 Ik vind het belangrijk om spannend werk te verrichten
Waardering
Het streven naar complimenten over inzet, prestaties en persoonlijke eigenschappen
Mensen met een behoefte aan waardering zijn op zoek naar acceptatie en goedkeuring. Ze
willen graag dat collega's en leidinggevenden een positief beeld van hen hebben. De mate
waarin mensen de behoefte hebben om door anderen gerespecteerd en gewaardeerd te
worden, verschilt nogal. Sommige mensen ontlenen hun zelfwaardering met name aan een
innerlijke standaard, zoals een religie of morele code, terwijl die van anderen sterk wordt
bepaald door wat anderen van hen vinden. De tweede groep heeft veel behoefte aan
formele (titel, beloningen) en informele erkenning (complimenten, applaus) van hun prestaties. Deze erkenning en goedkeuring wordt door hen vooral als waardevol ervaren wanneer deze afkomstig is van mensen waarvan zij de mening als waardevol beschouwen, zoals
collega’s uit het werkveld met een goede reputatie. Mensen die een sterke behoefte hebben aan waardering kunnen slecht tegen minachting en kritiek. Ze raken geïrriteerd wanneer zij het gevoel krijgen niet de credits voor hun werk krijgen die zij zouden verdienen.
Spreken in het openbaar, acteren en optreden voor publiek dat zijn waardering kenbaar
maakt, vinden zij zeer bevredigend. Waardering is, net zoals materiële beloning, een duidelijk voorbeeld van een extrinsieke drijfveer. Voorbeelden van items van Waardering:
 Ik vind het belangrijk om te horen dat anderen tevreden zijn over mijn werk
 Ik vind het belangrijk om waardering van mijn leidinggevende te krijgen
Zingeving
De behoefte om eigen (maatschappelijke) idealen te verwezenlijken
Mensen die gedreven worden door zingeving willen een bijdrage leveren aan de maatschappij; iets betekenen voor de samenleving. Daarbij laten ze zich leiden door hun persoonlijke normen en waarden en proberen deze idealen uit te dragen. Ze willen bijdragen
aan en onderdeel zijn van een groter geheel en putten daar ook voldoening uit. Dit geldt
ook voor de organisatie waar ze werkzaam zijn. In het verlengde hiervan geldt dat deze
drijfveer een zeker verband heeft met altruïsme: anderen behulpzaam zijn zonder eigenbelang. Met anderen meeleven en zich betrokken voelen zijn belangrijke kenmerken van deze
drijfveer. Het gaat om de behoefte de maatschappij te verbeteren, al dan niet zonder
daarvoor voor zichzelf iets terug te verwachten. Voorbeelden van items van Zingeving:
 Ik vind het belangrijk om met mijn werk een bijdrage te leveren aan de maatschappij
 Ik vind het belangrijk om bij te dragen aan het goed functioneren van de samenleving
4.3
Onderzoeksgegevens
Naar Q1000 Drijfveren is veel onderzoek verricht. In deze paragraaf geven we een samenvatting van de belangrijkste onderzoeksresultaten. De resultaten hebben betrekking op drie
belangrijke psychometrische kenmerken van een psychologische vragenlijst: normen,
betrouwbaarheid en begripsvaliditeit.
21
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Zoals aangegeven zijn alle onderzoeksgegevens over Q1000 Drijfveren te vinden in het
document Q1000 Drijfveren: Constructie en verantwoording. Dit is een technische handleiding die complete informatie over de achtergronden en testtechnische gegevens van het
instrument geeft. Uitvoerig wordt ingegaan op het achterliggende drijfverenmodel, schaalkenmerken, normering, betrouwbaarheid en validiteit.
Zowel deze gebruikershandleiding als de technische handleiding zijn in december 2011 aan
de COTAN (Commissie Testaangelegenheden Nederland) aangeboden ter beoordeling.
Normen
De normgroepen van Q1000 Drijfveren zijn gebaseerd op gegevens die met de vragenlijst in
de periode vanaf augustus 2009 tot en met september 2011 verzameld zijn. De normgroepen zijn dus zeer actueel. De gegevens zijn afkomstig van een groot aantal klanten van
Meurs HRM en uit de eigen assessmentpraktijk van Meurs HRM. Omdat de verzamelde
gegevens volgens de richtlijnen van de COTAN (Evers e.a., 2009) als “samples of convenience” te beschouwen zijn, is bij de samenstelling van de normeringssteekproeven rekening
gehouden met de landelijke verdeling van belangrijke demografische achtergrondvariabelen, namelijk geslacht, leeftijd en branche (EBB, 2008). Door middel van steekproeftrekking
en weging zijn de normeringssteekproeven zodanig opgebouwd dat de gecombineerde
verdeling van deze variabelen in de steekproeven de gecombineerde landelijke verdeling
benadert.
Q1000 Drijfveren kent twee normgroepen:
 Selectie (n = 738)
 Ontwikkel (n = 1024)
Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid van een test of vragenlijst is één van de belangrijkste psychometrische
kenmerken. In statistische zin betekent betrouwbaarheid dat, wanneer een meting meerdere malen gedaan wordt, er weinig verschil is tussen de gemeten waarden. Er komt steeds
min of meer dezelfde uitslag uit. Wanneer de gemeten waarden een grote toevalscomponent (errorvariantie) bevatten, zullen de waarden meer van elkaar verschillen en is de
betrouwbaarheid van de meting gering.
Betrouwbaarheid wordt door middel van een correlatiecoëfficiënt uitgedrukt; dit is een
getal tussen de 0 en 1. Dit getal geeft inzicht in de mate waarin een meting onafhankelijk is
van het toeval. Hoe dichter de betrouwbaarheidscoëfficiënt bij de 1 ligt, hoe nauwkeuriger
de meting is. De Commissie Testaangelegenheden Nederland (COTAN) beoordeelt psychodiagnostische instrumenten onder andere aan de hand van de betrouwbaarheid. De COTAN
stelt dat een test of vragenlijst een betrouwbaarheid van minstens .70 moet hebben om
daar “minder belangrijke beslissingen”, zoals in het kader van loopbaanadvisering, op te
mogen baseren. “Belangrijke beslissingen” zijn daarentegen beslissingen waarop niet of
nauwelijks op de korte termijn kan worden teruggekomen, die door anderen over de geteste persoon worden genomen en die een grote impact hebben op diens toekomst (Evers,
Lucassen, Meijer & Sijtsma, 2009). Selectiebeslissingen zijn daar een voorbeeld van, en dan
eist de COTAN een betrouwbaarheid van minstens .80, maar zoals gezegd, is Q1000 Drijfveren daar niet voor bedoeld, al kan de vragenlijst in een selectieprocedure wel een aanvullende rol spelen. Hieronder vindt u de betrouwbaarheden, uitgedrukt in Guttmans coëfficient lambda-2, voor de twee normgroepen.
22
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Drijfveer
Aanzien
Carrière
Competitie
Helpen
Invloed
Leren
Selectie
.86
.83
.84
.83
.84
.86
Ontwikkel
.89
.83
.85
.83
.84
.83
Drijfveer
Mat. beloning
Perfectie
Samenwerken
Sensatie
Waardering
Zingeving
Selectie
.80
.86
.80
.73
.77
.84
Ontwikkel
.84
.86
.76
.80
.81
.87
De betrouwbaarheden zijn voor beide normgroepen als voldoende tot goed te beschouwen. Zoals gezegd, voldoet een betrouwbaarheid van .70 voor het gebruiksdoel van dit
instrument. Voor de ontwikkelnormgroep geldt dat elf van de twaalf betrouwbaarheden
hoger zijn dan .80. Voor de selectienormgroep geldt dat de betrouwbaarheden van tien van
de twaalf drijfveren boven de .80 liggen. De drijfveren Sensatie (.73) en Waardering (.77)
worden iets minder nauwkeurig, maar nog steeds voldoende nauwkeurig in kaart gebracht.
Begripsvaliditeit: betekenis van de schalen
Een vragenlijst of test moet niet alleen betrouwbaar zijn, maar moet ook daadwerkelijk de
begrippen meten die deze beoogt te meten. We hebben het dan over de begripsvaliditeit
van een vragenlijst. De begripsvaliditeit van Q1000 Drijfveren is op verschillende wijzen
onderzocht. Qua interne structuur blijkt dat de drijfveren daadwerkelijk unidimensionele
constructen meten. Verder blijkt dat de items van Q1000 Drijfveren zowel ten opzichte van
sekse als leeftijd behoorlijk meetinvariant zijn. Dit betekent dat kandidaten op grond van
geslacht of leeftijd niet benadeeld worden bij het beantwoorden van de vragen. Anders
gezegd: er worden geen sekse- of leeftijdsverschillen mede in kaart gebracht door de
schaalscores. Aan de scores op de twaalf drijfveren blijken twee factoren ten grondslag te
liggen die de mate weerspiegelen waarin de kandidaat intrinsiek en/of extrinsiek gemotiveerd blijkt te zijn.
Voorts zijn er duidelijke aanwijzingen gevonden voor zowel convergente als divergente
inhoudsvaliditeit van de twaalf drijfveren. Voor iedere drijfveer geldt dat de items die
gebruikt worden om de betreffende drijfveer in kaart te brengen, hoger correleren met de
eigen schaalrest (de somscore berekend op basis van de overige items behorende tot de
drijfveer) dan met de overige elf schaalscores. Kort samengevat betekent dit dat niet meerdere keren (onnodig) hetzelfde construct in kaart gebracht wordt. Verder blijkt een aantal
drijfveren zodanig te correleren met een aantal persoonlijkheidseigenschappen, berekend
op basis van Q1000 Persoonlijkheid als men op basis van wetenschappelijke literatuur en/of
common sense had mogen verwachten. Dit zijn duidelijke aanwijzing voor de convergente
validiteit van de vragenlijst.
23
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
4.4
Drijfveren in de praktijk
Drijfveren en motivatie
De termen drijfveren en motivatie worden vaak door elkaar gebruikt. Het is echter zinvol
om bij het onderscheid stil te staan. Zo worden drijfveren omschreven als telkens terugkerende gedachten over een doel dat iemand wil bereiken. Dergelijke gedachten geven het
gedrag richting en energie. Daarmee gaan drijfveren een slag ‘dieper’ dan motivatie. Iemands motivatie is meestal afhankelijk van de situatie, maar van drijfveren wordt verondersteld dat deze stabiel zijn en in verschillende situaties over langere tijd voor iemand
gelden. Zo zal een persoon met een sterke behoefte aan competitie het leuk vinden om
elke keer zijn werkzaamheden op te vatten als een wedstrijdje. Hij is dan ook goed op zijn
plek in een organisatie of een afdeling met een competitieve sfeer of waar bijvoorbeeld
targets gesteld worden.
Drijfveren en persoonlijkheidseigenschappen
In combinatie met Q1000 Persoonlijkheid krijgt u een completer beeld van wat een kandidaat typeert. De resultaten kunnen worden gebruikt om het gedrag van iemand scherper te
voorspellen of nader te verklaren. Gedrag wordt immers zowel door ‘het kunnen’ als ‘het
willen’ bepaald. Het is dus aan te raden om naast drijfveren ook de persoonlijkheidseigenschappen van een persoon in kaart te brengen. Van zowel drijfveren als persoonlijkheidseigenschappen wordt verondersteld dat deze stabiel zijn en in verschillende situaties over
langere tijd voor iemand gelden.
We geven een aantal voorbeelden hoe drijfveren en persoonlijkheidseigenschappen elkaar
aanvullen. Vaak zult u zien dat drijfveren in het verlengde liggen van iemands kwaliteiten.
Een extravert en vriendelijk persoon zal bijvoorbeeld veelal gemotiveerd worden door met
anderen samen te werken en hen te helpen. Ook zult u in de praktijk regelmatig tegenkomen dat perfectionisme een sterke drijfveer van een zorgvuldig iemand is.
Interpretatie van de resultaten
Om de resultaten van Q1000 Drijfveren te kunnen interpreteren, raden we u aan goed
kennis te nemen van de betekenis van de verschillende drijfveren. In hoofdstuk 4.2 van
deze gebruikershandleiding staan uitgebreide omschrijvingen. Daarnaast kan het prettig
zijn om te zoeken naar een verband tussen de drijfveren die bij een kandidaat als hoog of
laag naar voren komen. We geven u een aantal indelingen die door onze adviseurs in de
praktijk worden gebruikt. Let er wel op dat deze indelingen een hulpmiddel bij het interpreteren zijn en dat niet alle drijfveren hierop even goed of in alle situaties zo in te delen zijn.
Over het algemeen kunt u verwachten dat:
Intrinsieke en extrinsieke motivatie
Bij intrinsieke motivatie mensen vanuit zichzelf werken, handelen zonder tussenkomst
van andere personen en factoren en van binnenuit geprikkeld worden tot handelen.
Voorbeelden van intrinsieke drijfveren zijn Zingeving en Perfectie.
Bij extrinsieke motivatie gaat het om mensen die werken omdat ze door iets buiten
henzelf worden aangezet. De bron van handelen is dus gelegen in factoren die buiten
de persoon liggen en mensen worden van buitenaf geprikkeld. Voorbeelden van
extrinsieke drijfveren zijn Aanzien, Carrière, Competitie, Materiële beloning en
Waardering.
24
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Sociaal, Inhoud en Status
Mensen die status belangrijk vinden, willen graag meer betekenen dan anderen. Dit
kunnen ze doen door invulling te geven aan de drijfveren Competitie, Aanzien of
Materiële beloning.
Inhoudelijke drijfveren hebben te maken met het verwerven en toepassen van
(nieuwe) kennis en vaardigheden. De drijfveren Leren en Perfectie passen hier beide
bij.
Tot slot richten mensen met sociale drijfveren zich op het ondersteunen en helpen
van anderen en het voldoen aan sociale standaarden. Samenwerken, Waardering en
Helpen vallen hier alle drie onder.
Eigenheid, Binding, Beheersing en Gezag
Eigenheid is streven naar individualiteit. Het is de wil, maar ook het lef, om vorm te
geven aan je eigenheid. Proactief gedrag hoort hierbij, net als een onafhankelijke
opstelling. Ook het vermogen om los te komen van zekerheden en vastomlijnde
kaders is typerend voor eigenheid. Je gebruikt je creativiteit om te vernieuwen. Op
maatschappelijk vlak kan eigenheid tot uiting komen in nadenken over wat belangrijk
is in je leven, daarin persoonlijke keuzes maken en je, eventueel tegen alle trends in,
inzetten voor je idealen. Een voorbeeld van een drijfveer hierbij is Zingeving.
Binding is de behoefte om bij een groep te horen en je met anderen verbonden te
voelen. Je streeft naar prettige en harmonieuze relaties, zowel in je privéleven als op
je werk. Graag met anderen samenwerken en klaarstaan om hen te helpen horen ook
bij binding. Net als de verwachting dat anderen je waarderen voor wat je doet en wie
je bent. Samenwerken, Helpen en Waardering passen hierbij.
Beheersing is de behoefte dingen te begrijpen om vat te krijgen op de inhoud. Je wilt
graag leren en je persoonlijk en professioneel ontwikkelen. Een goede prestatie
neerzetten en werk afleveren dat aan de hoogste eisen voldoet, horen ook bij
beheersing. Verder kun je bevrediging ontlenen aan vakmanschap. Het streven naar
beheersing kan bovendien de behoefte inhouden aan zekerheid en duidelijkheid, van
niets aan het toeval overlaten en heel precies willen weten waar je aan toe bent.
Leren en Perfectie hebben hiermee te maken.
Bij gezag gaat het niet in de eerste plaats om de inhoud van het werk. Werk is slechts
een middel om vorm te kunnen geven aan gezag. Zo kun je door middel van een baan
aanzien verwerven, vooral als je er heel bewust mee bezig bent het maximale uit je
loopbaan te halen. Als gezag belangrijk voor je is, dan kun je een zekere neiging tot
dominantie hebben en graag de competitie met anderen aan willen gaan. Je hecht er
waarschijnlijk aan je mening naar voren te brengen en je vindt het belangrijk invloed
te uitoefenen op personen of de gang van zaken. Aanzien, Carrière, Competitie en
Invloed zijn drijfveren die met gezag te maken hebben.
25
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
4.5
Tot besluit
Het volgen van de betreffende Q1000-training en het bestuderen van deze gebruikershandleiding legt de basis voor het gebruik van Q1000 Drijfveren. Het verdient aanbeveling om
afname, interpretatie en rapportage de eerste keren onder leiding van een ervaren testgebruiker te doen. Hetzelfde geldt voor het voeren van een terugkoppelingsgesprek met een
kandidaat.
Daarnaast is het gebruikelijk en waardevol regelmatig met collega's een intervisiebijeenkomst te besteden aan het bespreken van casussen. De ervaring leert dat het op zulke
bijeenkomsten ook nuttig is om terugkoppelingsgesprekken aan kandidaten te oefenen. Pas
als een adviseur een dergelijk gesprek vaktechnisch juist en in gewone omgangstaal met
een kandidaat kan voeren, blijkt dat hij de ins en outs van Q1000 Drijfveren kent en deze
echt beheerst.
Een organisatie die Q1000 Drijfveren of enig ander onderdeel van Q1000 gebruikt kan
verder beroep doen op de Servicedesk (email: [email protected] of telefoonnummer 0800-7371000, ma t/m vrij van 8.30 tot 17.30). Wanneer gewenst kan ook via de
accountmanager van Meurs HRM een afspraak gemaakt worden om aan een opfrisbijeenkomst deel te nemen.
Veel succes met Q1000 Drijfveren!
26
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
5 Literatuur
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and self-determination in human
behavior. New York: Plenum.
Evers, A., Lucassen, W., Meijer, R., & Sijtsma, K. (2009). Cotan Beoordelingssysteem voor de
kwaliteit van tests. Amsterdam: Commissie Testaangelegenheden Nederland van het
Nederlands Instituut van Psychologen.
Hofstee, K. W. (1999). Principes van beoordeling. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Kohn, A. (1998). Challenging Behaviorist Dogma: Myths About Money and Motivation.
Compensation and Benefits Review (3), 35-39.
Kushel, G. (1994). Reaching the Peak Performance Zone: How to Motivate Yourself and
Others to Excel. New York: Amacom.
Locke , E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal-setting and
task motivation: A 35 year odyssey. American Psychologist (57), 705-717.
Mc Clelland, D. C., & Winter, D. G. (1969). Motivating Economic Achievement: Accelerating
Economic Development Through Psychological Training. New York: Free Press.
Mc Clelland, D. (1985). Human Motivation. Glenview, Illinois: Scott Foresman & Co.
Mc Clelland, D. (1961). The achieving society. Princeton: van Nostrand Reinhold.
Moor, W. d. (1993). Arbeidsmotivatie als management-instrument. Houten/Diegem: Bohn
Stafleu van Loghum.
Murray, H. A. (1938). Explorations in Personality. New York: Oxford University Press.
Vroom, V.H. (1967). Work and Motivation. New York: Wiley.
Weiner, B. (1986). An attributional theory of motivation and emotion. New York: Springer
Winter, D.G. (1973) The power motive. New York: Free Presss.
Zuckerman, M. (2006). Sensation Seeking and Risky Behavior. Washington, DC: American
Psychological Association.
Zuckerman, M. (1979). Sensation seeking: Beyond the optimal level of arousal. Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
27
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Bijlage 1: Tips voor begeleiding van kandidaten
De testassistent of -begeleider:
 Stelt zich voor en legt uit waar de begeleiding uit bestaat.
 Geeft aan hoe kandidaten de testassistent of begeleider tussendoor kunnen bereiken
voor vragen of problemen. Geeft ook aan wat een kandidaat moet doen, zodra hij klaar
is met het maken van de vragenlijst.
 Vraagt kandidaten of er omstandigheden zijn die de resultaten kunnen beïnvloeden.
Schat vervolgens in of deze aanleiding zijn om een kandidaat te adviseren het maken
van de test te verplaatsen naar een andere dag.
 Probeert kandidaten op hun gemak te stellen, vraagt of het allemaal duidelijk is en en
afloop hoe het ging.
Maatregelen die een dyslectische kandidaat kunnen helpen:
 Lezen is voor dyslectici vaak inspannend. Soms helpt het als de vragen op een groot
scherm worden vertoond, dat leest prettiger en meer ontspannen.
 Daarnaast is het mogelijk om tussen elk testonderdeel te pauzeren; als de kandidaat
tussendoor even behoefte heeft om uit te blazen, is dit prima.
Uitleg over het maken van Q1000 Drijfveren:
 U kunt via inzoomen of uitzoomen de tekst op het scherm naar wens groter of kleiner
maken. Gebruik hiervoor de Control toets in combinatie met de + of – toets. U kunt ook
de Control toets gebruiken in combinatie met het scrollwieltje op de muis.
 “De test bestaat uit 100 vragen die gaan over wat u motiveert in het werk”.
 “U kunt uit vijf antwoorden kiezen om aan te geven wat het meest op u van toepassing
is. Daarbij gaat het om:
Nee! = Niet of nauwelijks van toepassing;
Nee
= Weinig van toepassing;
?
= Matig van toepassing;
Ja
= Grotendeels van toepassing;
Ja!
= Helemaal van toepassing”.
 “Q1000 Drijfveren kent geen tijdslimiet. Hoewel u er dus net zolang over kunt doen als u
zelf wilt, adviseren we u meteen voor het antwoord te kiezen dat in u opkomt. Vaak is
het moeilijker een vraag te beantwoorden naarmate u langer erover nadenkt”.
 “Het gaat in de vragenlijst niet om “goede” of “ foute” antwoorden, maar om uw persoonlijke voorkeuren”.
Problemen en vragen bij het maken van Q1000 Drijfveren:
 Door een storing is de internetverbinding verbroken. De testassistent of begeleider geeft
na herstel van de verbinding het volgende aan: “U kunt met dezelfde code Q1000 Drijfveren weer starten. De vragenlijst gaat gewoon verder na de laatst beantwoorde vraag.
Alle eerder gegeven antwoorden zijn bewaard gebleven”.
 De kandidaat vraagt zich af aan welke werksituaties hij het beste kan terugdenken bij
het maken van Q1000 Drijfveren. Over het algemeen kan de testassistent of begeleider
hierop antwoorden: “Bij het maken kunt u zich telkens de vraag stellen in hoeverre u
zich in de betreffende uitspraak herkent. Daarbij raden we u aan terug te denken aan
eerdere werksituaties, omdat de drijfveren werkgerelateerd gedrag in kaart brengen.
Recente ervaringen hebben daarbij de voorkeur. Iets wat u in een ver verleden heel motiverend vond, kan immers nu veel minder motiverend zijn”. Wanneer de kandidaat niet
over werkervaring blijkt te beschikken, dan kan de testassistent of begeleider het volgende aangeven: “Probeert u terug te denken aan situaties die op werk lijken. Bijvoor28
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
beeld aan de rolverdeling bij teamsport, de taakverdeling in een studiegroep, het vormgeven en plannen van een uitje of het opzetten van een project”.
29
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Bijlage 2: Voorbeeldrapport
Hieronder volgt een voorbeeld van een standaardrapportage uit Q1000 Drijfveren. Gekozen
is voor vergelijking van de resultaten met de selectienormgroep.
Inleiding
In dit rapport wordt ingegaan op alle afgeronde onderdelen.
Drijfveren
Een drijfveer zegt iets over wat iemand wil bereiken. Meestal is er sprake van een behoefte
die iemand heeft, waardoor hij of zij wordt gemotiveerd en wordt aangezet tot actie. Dit
bepaalt mede het gedrag dat hij of zij laat zien. Daarom is het belangrijk te weten welke
aspecten een persoon sterk of juist minder sterk nastreeft. Hieronder wordt eerst een
overzicht gegeven van de scores op alle drijfveren. Daarna volgt er een beschrijving van
sterkste en zwakste drijfveren.
Zwak
Sterk
Competitie
Aanzien
Materiële beloning
Invloed
Carrière
Sensatie
Waardering
Zingeving
Leren
Samenwerken
Perfectie
Helpen
Sterkste Drijfveren
Perfectie
Perfectie blijkt één van de sterkste drijfveren te zijn van mevrouw K. Mensen met een
sterke behoefte aan perfectie willen alles foutloos en zo goed mogelijk doen. Ze zullen
standaard een niet te overtreffen kwaliteit willen leveren. Meestal kiezen dergelijke mensen voor een zorgvuldige, doordachte en planmatige aanpak, om zo geen risico's te lopen
op fouten. Hierdoor worden problemen in een vroeg stadium opgelost. Zij zijn op hun
plaats in situaties waar de kwaliteit van het werk voorop staat. Mensen met een sterke
drang naar perfectie kunnen onzeker zijn in situaties waarover zij geen controle hebben.
Een andere valkuil kan zijn dat een perfectionist zich teveel op details fixeert en minder
pragmatisch te werk gaat. Dit kan veel tijd en energie vergen en zelfs ten koste gaan van de
prestatie.
Waardering
Mevrouw K heeft een sterke behoefte aan waardering. Mensen met een dergelijke drijfveer
zijn op zoek naar acceptatie en goedkeuring. Ze willen graag weten welk beeld collega's en
leidinggevenden van hen hebben. Het ontvangen van complimenten voor hun inzet en
30
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
prestaties vergroot hun eigenwaarde. Zij zullen veel rekening houden met het effect van
hun gedrag op anderen. Een aandachtspunt voor mensen met een sterke behoefte aan
waardering is dat zij onzeker kunnen worden als zij geen expliciete waardering ontvangen.
Ook kunnen zij het moeilijk vinden om met kritiek om te gaan.
Zwakste Drijfveren
Materiële beloning
Voor mevrouw K is materiële beloning geen belangrijke drijfveer. Mensen die gedreven
worden door materiële beloning hebben behoefte aan welvaart. Zij zullen streven naar een
zo hoog mogelijk inkomen en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Zij hechten veel waarde
aan luxe en materieel bezit. Een valkuil voor mensen die materiële zaken minder belangrijk
vinden kan zijn dat ze te weinig oog hebben voor financiële zaken. Dit kan nadelig zijn voor
henzelf en eventueel ook voor de organisatie.
Aanzien
Aanzien hebben lijkt mevrouw K niet zo belangrijk te vinden. Mensen die streven naar
aanzien hechten eraan zich in positieve zin te onderscheiden van anderen. Aanzien hebben
betekent voor hen dat ze belangrijk gevonden worden. Ze zullen zoveel mogelijk datgene
doen waarvan ze verwachten dat dit respect, bewondering of ontzag van anderen zal
opleveren. Mensen die aanzien onbelangrijk vinden zijn vaak bescheiden; ze zullen niet snel
de aandacht vestigen op wie ze zijn en wat ze kunnen. Daarom is een valkuil voor mensen
die weinig belang hechten aan aanzien dat hun prestaties minder zichtbaar zijn voor anderen en ze niet de waardering krijgen die ze verdienen. Wanneer het werk verlangt dat
iemand zich profileert, dan kan een lage behoefte om aanzien te verwerven nadelig zijn.
Gebruikte normen
Drijfveren
Selectie
31
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Bijlage 3: Casussen Drijfveren
Casus 1: Passen de drijfveren van mevrouw A bij leidinggeven?
Mevrouw A heeft nog weinig leidinggevende ervaring. Ze solliciteert naar de functie van
afdelingshoofd bij een gemeente en neemt om die reden deel aan een assessment. In het
assessment maakt zij onder andere de drijfverenvragenlijst. De adviseur die haar tijdens het
assessment begeleidt wil de uitslagen op de drijfverenlijst als input voor het interview
gebruiken dat op een later tijdstip zal plaatsvinden. Natuurlijk zal in het gesprek getoetst
worden in hoeverre mevrouw A zich herkent in de resultaten en of de verwachtingen van
de adviseur overeenkomen met andere bevindingen.
Hieronder volgen de scores van mevrouw A op de drijfveren in vergelijking met de selectienormgroep:
Zwak
Sterk
Competitie
Aanzien
Materiële beloning
Invloed
Carrière
Sensatie
Waardering
Zingeving
Leren
Samenwerken
Perfectie
Helpen
Uit de vragenlijst komen Invloed en Perfectie als sterkste drijfveren van haar naar voren.
De behoefte invloed te kunnen uitoefenen ligt in lijn met de ambitie van mevrouw A om
leiding te geven. Zij wil immers graag belangrijke besluiten nemen, eindverantwoordelijkheid dragen en anderen aansturen. De vraag is wel of zij open staat voor de ideeën en
oplossingen van anderen. Een mogelijke valkuil van mensen die graag hun invloed willen
laten gelden is namelijk dat zij soms teveel vasthouden aan eigen oplossingen, terwijl er
betere alternatieven voorhanden zijn. In het gesprek met mevrouw A kan de adviseur
onderzoeken in hoeverre van deze valkuil bij haar sprake is. Overigens blijkt al dat ze op de
drijfveer Samenwerken gemiddeld scoort. De adviseur kan dus verwachten dat ze wel
gericht is op het gezamenlijk leveren van prestaties, waarbij een ieders kwaliteiten gebruikt
worden.
Haar drijfveer Perfectie lijkt minder goed bij een leidinggevende functie te passen. Mensen
met een sterke behoefte aan perfectie vinden het namelijk vaak lastig werkzaamheden aan
anderen over te laten, omdat ze bang zijn dat zij het minder goed en nauwkeurig doen. Dat
betekent dat mevrouw A als leidinggevende er wellicht moeite mee zou kunnen hebben
taken te delegeren. Als ze taken uit handen geeft, zal ze de voortgang vermoedelijk scherp
in de gaten houden. Hierdoor kunnen medewerkers zich door haar kort gehouden voelen
en haar als bemoeizuchtig ervaren. Ze krijgen bij haar weinig ruimte initiatief te nemen of
32
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
een andere werkwijze uit te proberen. Daarnaast kan haar neiging tot perfectie ertoe leiden
dat mevrouw A zich onzeker voelt in situaties waarover ze geen controle heeft of waarin ze
moet improviseren. Juist een leidinggevende krijgt dikwijls te maken met ongewone en
complexe situaties waarin verschillende belangen spelen. Wanneer zij niet kan terugvallen
op een beproefde aanpak, is te verwachten dat ze gaat twijfelen aan zichzelf. Is haar oplossing de juiste, doet ze het wel goed genoeg? Verder kan een perfectionistische instelling
ertoe leiden dat ze te sterk gericht is op details. Om goed leiding te geven is het echter
belangrijk het bredere plaatje in de gaten te houden en te sturen op grote lijnen.
Hoewel perfectionisme over het algemeen minder goed lijkt te passen bij een leidinggevende functie, zijn er ook positieve aspecten te noemen van deze drijfveer in relatie tot
leidinggeven. Zo zal bij een perfectionistische leidinggevende de kwaliteit van het werk of
van de dienstverlening hoog in het vaandel staan. Zeker wanneer het gaat om de aansturing van een team dat specialistisch of zeer nauwkeurig werk doet, kan een leidinggevende
profijt hebben van een perfectionistische instelling. Belangrijk is echter dat de leidinggevende niet doorslaat in zijn neiging tot perfectionisme.
Tot slot vallen ook de zwakke drijfveren van mevrouw A op. Zo komt de drijfveer Leren als
benedengemiddeld uit de drijfverenvragenlijst naar voren. Ze zal waarschijnlijk minder op
de hoogte zijn van de recente ontwikkelingen op haar vakgebied. Haar minder sterke behoefte om te blijven leren en haar talenten verder te ontwikkelen, kan een obstakel vormen voor haar stap naar een leidinggevende functie. In een nieuwe functie zal ze immers
veel moeten leren. Ook hier zou de adviseur tijdens het interview op kunnen ingaan. Daarnaast is haar lage score op de drijfveer Zingeving opmerkelijk voor iemand die bij een
maatschappelijke organisatie als de gemeente wil werken.
Kortom, de scores op de drijfveren in relatie tot de ambitie een leidinggevende functie te
vervullen leveren de adviseur veel aanknopingspunten op om verder in het assessment te
onderzoeken.
33
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Casus 2: Passen de drijfveren van de heer B bij zijn persoonlijkheidsprofiel?
Ook de heer B neemt deel aan een assessment. Hij wil zich verder ontwikkelen in zijn functie van senior ICT-specialist. Zijn scores op de drijfveren, afgezet tegen de ontwikkelnormgroep zien er als volgt uit:
Zwak
Sterk
Competitie
Aanzien
Materiële beloning
Invloed
Carrière
Sensatie
Waardering
Zingeving
Leren
Samenwerken
Perfectie
Helpen
De heer B heeft ook de vragenlijst Q1000 Persoonlijkheid ingevuld en ook deze scores zijn
afgezet tegen de ontwikkelnormgroep van dat instrument. Hij blijkt onder andere te typeren als introvert, vrij zakelijk en weinig meegaand in de omgang met anderen. Uit de vragenlijst naar drijfveren komt echter het beeld dat hij het zeer belangrijk vindt om in zijn
werk te leren en met anderen samen te werken. Dit lijkt in eerste instantie tegenstrijdig
met elkaar. Je zou misschien niet verwachten dat iemand die van nature wat op zichzelf is
en zich niet gemakkelijk voegt naar anderen een sterke behoefte heeft om samen te werken. Wat zouden verklaringen kunnen zijn?
In het gesprek met de heer B blijkt dat hoewel hij geen groepswerker is, hij het wel plezierig
vindt met één of twee collega´s een taak uit te voeren. Hij houdt ervan kennis uit te wisselen, om inhoudelijk te discussiëren en van de zienswijze van anderen te leren. Op basis van
argumenten kunnen anderen hem overtuigen en is hij bereid waar nodig zijn aanpak bij te
stellen. Zijn drijfveer om samen te werken, is dus te begrijpen vanuit zijn leerbehoefte.
34
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Casus 3: Gebruik van een normgroep bij mevrouw C
Mevrouw C werkt al jaren bij een zakelijke dienstverlener. Ze zou wel eens iets anders
willen, maar heeft geen goed idee van wat echt bij haar past. Om tot een volgende stap te
komen volgt ze een loopbaantraject bestaande uit meerdere gesprekken met een loopbaanbegeleider en maakt ze diverse tests, vragenlijsten en opdrachten. Zo heeft ze ook
Q1000 Drijfveren gemaakt.
Haar loopbaanbegeleider heeft haar scores zowel ongenormeerd (zonder norm) bekeken
als ook afgezet tegen de ontwikkelnorm. Er zijn duidelijke verschillen tussen de resultaten
en haar loopbaanbegeleider vraagt zich af op welke resultaten hij het gesprek en zijn advies
zou moeten baseren.
De resultaten zonder norm staan in de volgende tabel:
Zwak
Sterk
Competitie
Aanzien
Materiële beloning
Invloed
Carrière
Sensatie
Waardering
Zingeving
Leren
Samenwerken
Perfectie
Helpen
Opvallend is dat alle drijfverenscores van mevrouw C in categorie ‘3’ (gemiddeld) vallen. In
de tekst worden als haar twee sterkste drijfveren Waardering en Leren genoemd. Dat is
ook terug te vinden in de detailanalyse (hier niet te zien), waar de adviseur kan zien dat de
z-scores op de drijfveren Waardering en Leren net iets groter zijn dan de z-scores op de
overige tien drijfveren. Dit verschil is echter niet groot genoeg om in de categoriescores tot
uitdrukking te komen.
Haar loopbaanbegeleider concludeert dat verschillende drijfveren mevrouw C motiveren,
maar dat geen enkele in positieve (of negatieve) zin eruit springt. Op basis hiervan formuleert haar loopbaanbegeleider de hypothese dat mevrouw C niet goed weet wat haar
motiveert in het werk. Ze lijkt weinig besef te hebben van haar behoeften en ambities.
35
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
In vergelijking met de ontwikkelnormgroep vertonen haar scores echter meer variatie:
Zwak
Sterk
Competitie
Aanzien
Materiële beloning
Invloed
Carrière
Sensatie
Waardering
Zingeving
Leren
Samenwerken
Perfectie
Helpen
Zo komen de drijfveren Competitie, Zingeving en Perfectie als benedengemiddeld naar
voren. De drijfveer Invloed komt nu als sterk naar voren. Dit levert de loopbaanbegeleider
een aantal aanknopingspunten op. Bijvoorbeeld dat mevrouw C minder dan anderen gedreven lijkt te worden door de behoefte met anderen te concurreren. Ook lijkt ze in vergelijking met anderen minder gemotiveerd te zijn goed en foutloos werk te leveren of door
middel van haar werk een maatschappelijk relevante bijdrage te leveren. Daarentegen wil
ze wel graag verantwoordelijkheid dragen, de leiding nemen en invloed op de besluitvorming uitoefenen.
De loopbaanbegeleider bedenkt dat zowel de resultaten zonder norm als met norm interessante informatie opleveren. De resultaten zonder norm laten naar zijn idee vooral zien
dat mevrouw C nog aan het begin van haar oriëntatieproces staat, waarbij ze gaandeweg
steeds meer feeling zal moeten ontwikkelen voor wat ze nu echt leuk vindt, wat haar voldoening geeft en wat ze écht zou willen in het werk. Haar loopbaanbegeleider ziet hierin
voor zichzelf een rol weggelegd om haar in dit oriëntatieproces door middel van gesprekken en opdrachten te ondersteunen en te begeleiden. Haar resultaten in vergelijking met
de ontwikkelnorm laten zien dat mevrouw C sterker dan anderen gedreven lijkt te zijn om
invloed te willen uitoefenen.
Dit levert een eerste indicatie van een mogelijke ontwikkelstap voor mevrouw C op. Bijvoorbeeld na te denken over projectmanagement of meer algemeen, het vervullen van een
leidinggevende functie. Haar loopbaanbegeleider denkt na over loopbaanopdrachten die hij
haar zou kunnen geven om die interesse verder te onderzoeken. Bijvoorbeeld door het
gesprek te zoeken met iemand uit haar netwerk die ervaring heeft met leidinggeven en die
mevrouw C ook wat langer kent.
De loopbaanbegeleider wil beide resultaten (zonder norm en ontwikkelgericht) met mevrouw C bespreken en op deze wijze zijn aannames en hypotheses toetsen. Mede op basis
daarvan wil hij de vervolgstappen in het loopbaantraject bepalen.
36
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011
Casus 4: Hoe kunnen de resultaten van de heer D geïnterpreteerd
worden?
De heer D solliciteert naar een adviesfunctie bij een commerciële organisatie. Hij heeft de
drijfverenvragenlijst in het kader van een sollicitatie ingevuld. Zijn scores zijn vergeleken
met die van de selectienormgroep en zien eruit als volgt:
Zwak
Sterk
Competitie
Aanzien
Materiële beloning
Invloed
Carrière
Sensatie
Waardering
Zingeving
Leren
Samenwerken
Perfectie
Helpen
De uitslagen laten zien dat hij een sterke behoefte heeft zich in te zetten voor zijn idealen;
Zingeving komt als één van zijn sterkste drijfveren naar voren. Competitie is echter een
zwakke drijfveer van hem. Dit roept bij de P&O-medewerker de vraag op of hij zich wel
thuis zal voelen in een commerciële omgeving waarin collega´s op een competitieve wijze
met elkaar omgaan. Daarnaast komen Leren en Perfectie als sterke drijfveren van de heer
D naar voren. Deze hebben beide met beheersing te maken: de behoefte om dingen te
begrijpen en vat te krijgen op de inhoud. Ook dit roept bij de P&O-adviseur twijfels op of de
organisatie én de functie wel zo bij de heer D passen. Juist bij advieswerk in een commerciele setting zijn flexibiliteit, snelheid en improvisatievermogen vaak van belang.
De P&O-medewerker besluit deze twijfels in een telefoongesprek met de kandidaat te
bespreken voor hij de heer D uitnodigt voor een gesprek. In het telefoongesprek blijft dat
de heer D al jaren lang vrijwilligerswerk bij Amnesty International doet. Hoewel hij dat
uitermate belangrijk en zinvol werk vindt, is het niet zijn ambitie om een betaalde baan in
deze sector te vinden. Hij wil juist een baan als adviseur omdat hij denkt dat hij dan veel zal
leren om de inhoud goed bij klanten te kunnen overbrengen.
Daarbij realiseert hij zich dat hij wel eens tegen zijn valkuil aan zou kunnen lopen om alles
net te precies en te perfect te willen doen. Hij geeft echter aan dat hij zich hiervan sterk
bewust is. Kwaliteit leveren in het werk blijft echter belangrijk voor hem. De P&O-adviseur
besluit op basis van deze antwoorden en de overtuigende wijze waarop hij deze geeft, de
heer D alsnog uit te nodigen voor het interview.
37
Q1000 Drijfveren – Gebruikershandleiding
© Meurs HRM, december 2011