Presentatie Martin Jonker

Drs. Martin Jonker MBA
Concerncontroller
gemeente Haarlem
Concerncontrol binnen de gemeente
Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol
Amersfoort, 26 maart 2013
Amersfoort, 26 maart 2013
Inhoud
• Public controller: in centrum 3 cirkels
• Recente uitspraken omgeving controllers
• Veranderende samenleving wijzigende concepten
– Traditional public management
– New public management
– Public Value Management
• Sturing en controlcontext
• Betekenis voor de concerncontroller
2
Public Controller
3
Uitspraken in TPC
• Controle is goed, vertrouwen is beter
• Vertrouwen is goed controle is beter
• Meer ruimte, vertrouwen en waardering, minder
controle en verantwoording
• Weerstand tegen P&C instrumenten
• P&C systeem creëert een schijnwerkelijkheid of is in
zichzelf perverterend
• Gemeentecontroller moet afstand doen van
rationele kijk op gemeentelijke organisatie
4
Prof. Dr. Leen Pape
Belangrijkste les geleerd uit recente crisis:
We geven vaak blijk van gebrek aan erkenning van de
beperkingen die we als mens nu eenmaal hebben.
Beperkingen mens:
Nemen irrationele besluiten, opportunisme, geloof in
maakbaarheid samenleving, volgen v.d. groep,
extrapoleren resultaten uit verleden, geloof in eigen
kunnen, etc.
5
Prof. Dr. Leen Pape
Uitgaan menselijke beperking maakt relatie tussen
vertrouwen en controle minder dogmatisch
Gemakkelijke uitspraken helpen niet als ‘controle is
goed, vertrouwen is beter’.
• Werkelijkheid is complexer
• Weten nog weinig over wijze waarop we gedrag
kunnen beïnvloeden
• Weten nog weinig hoe toe te zien op gedrag
6
Veranderende samenleving
• Traditioneel Public Management
Klassieke bureaucratie
• New Public Management
Principaal – agent theorie
• Public Value
Stewardship
7
Traditioneel Public Management
Klassieke Bureaucratie
• Onpersoonlijk: iedere burger gelijk behandeld
• Berekenbaar: wetten volgens regels uitgevoerd
• Formeel: voorkomt willekeur en garandeert redelijkheid
- Beste manier om deze drie te garanderen is zelf uitvoeren
- Bureaucratie = machine: volgens vastgestelde procedures en
processen
- traditionele overheid is neutraal
8
New Public Management
•
•
•
•
•
•
Begin jaren ‘80 geïntroduceerd
Aan bedrijfsleven ontleende technieken en stijlen
Ontvlechting beleid en beleidsuitvoering
Uitbesteden, privatisering, op afstand als GR
Van input naar output control
Prestatiesturing
- Overheid moet goedkoper
- Overheid moet beter en transparanter functioneren
 Introductie controlfunctie binnen gemeenten
9
New Public Management
Concept Principaal – agent theorie
•
•
•
•
Opdrachtgever : opdrachtnemer = als beleid : uitvoering
Belangentegenstelling die gereguleerd moet worden
Tegenstelling versterkt door informatieasymmetrie
Wederzijds afhankelijk voedingsbodem wederzijds
wantrouwen
10
Management Control
Een Management Control Structuur (MCS) is in een
organisatie nodig om het gedrag van mensen te
sturen in lijn met de doelstellingen van de organisatie.
11
Public
Management Control
In publieke sector bestaat MCS uit vier delen:
1. de organisatiestructuur inclusief het toekennen
van beslissingsruimte en verantwoordelijkheid
2. monitoring en prestatiemeetsystemen;
3. prikkels die managers disciplineren;
4. procedures, gedragsregels en standaarden.
12
Public Value Management
•
•
•
•
•
•
Introductie 1995 Mark Moore
Beste structuur vergroot maatschappelijke waarde
Geen taken overnemen van de markt
Optimale samenwerking overheid – partijen
Creëren toegevoegde waarde voor maatschappij
Gericht op outcome en netwerken
13
Public Value Management
Concept Stewardship
• Aansturingsrelatie beleid en uitvoering
• Belangenovereenkomst belangrijker dan
belangentegenstelling
• Sturen op vertrouwen meer betekenis dan uitgaan
zelfzuchtige opdrachtnemer
• Van controleprobleem principaal naar
motivatiestructuur uitvoerder / steward
14
Public Value Management
Concept Stewardship werkt onder drie condities
1. Uitvoerders vooral gedreven door maatschappelijke
belangen en minder door eigen belang
2. Uitvoerders zijn intrinsiek gemotiveerd bij te dragen
aan maatschappelijk belang i.p.v. rationele op eigen
belang gerichte extrinsieke motivatie
3. Belangenovereenstemming principaal – agent i.p.v.
belangenconflict
15
Vergelijk twee veronderstellingen
Kenmerken aansturingsmodellen
Belangen
Motivatie
Incentives
Machtsfstand
Machtsgebruik
Managementstijl
Principaal -agenttheorie
Belangenconflict
Extrinsiek
Financiële incentives
Hoog
Institutioneel
Afstandelijk-extern
Stewardshiptheorie
Belangencongruentie
Intrinsiek
Reputationele incentives
Laag
Persoonlijk
Self-management binnen kaders
(Dr. T. Schillemans, TPC februari 2013)
16
Vergelijk TPM, NPM, PVM
Publiek Belang
TPM door politiek bepaalt
Sturen
Verantwoorden
Manager gedreven door
o.b.v. overheidsmacht (aanbod)
door verslag wat is gedaan
politieke wens
door verslag wat is gedaan en gerealiseerd
voorafgestelde doelen en
NPM markt begrenst publiek belang o.b.v. vraag en aanbod
realiseren doelen
PVM interactie in netwerk
o.b.v. toegevoegde waarde samenwerking
verslag wat is gedaan en gerealiseerd
wens belanghebbenden met oog
en toets of voldoet aan verwachting rol overheid op steun samenleving
17
Betekenis Controller van NPM en PVM
Schets Rob Janssens (TPC oktober 2012)
• Controlsysteem PVM proof ontwikkelen:
• Meerdere sturingsparadigma’s gemeentelijke organisatie
• Van vooraf doelen laten formuleren en gebruik instrumenten en
daarover achteraf verantwoorden naar zelf netwerkanalyses
uitvoeren en gerelateerde netwerkrisico’s
• Afstand doen economisch-rationele kijk op organisaties
• Nieuw P&C instrumentarium
• In beeld brengen trends in samenleving, hoe sociale netwerken
inwerken op trends, mogelijkheid beïnvloeding trend door
overheid
18
Beperking van controller als mens?
• Werkelijkheid controller complexer: meerdere
sturingsparadigma’s
• Weten niet hoe gedrag te beïnvloeden: controller
wel van het netwerk?
• Hoe toe te zien op besluitvorming en gedrag in
netwerken?
Verhouding raad – college – ambtenaar?
19
Sturingsparadigma en controlcontext
Kenmerk product en productiewijze
Type activiteit
Type uitvoering
niet cybernetisch
political
o
v
e
r
PVM
maatschappelijke
organisaties
TPM
cybernetisch
businesslike
h
e
markt
i NPM
d
Martin Jonker (o.b.v. Hofstede 1981)
20
Sturingsparadigma en controlcontext
Kenmerk product en productiewijze
Type activiteit
Type uitvoering
Control Context
Grootste
P&C instrumen-
Dominante
Dominante
risico
tarium gebaseerd op
sturing
verantwoording
niet cybernetisch
o
political
v
maatschappelijke
geen
. vertrouwen
op outcome
. debat en dialoog
e
organisaties
interactie
. wederkerigheid
en input
. cijfers over input
r
cybernetisch
h
businesslike
e
i
d
PVM
. belangen congruentie
TPM
vaststellen
markt
NPM
en gewenst effect
. belangentegenstelling
verhouding
verkeerde
. gezond wantrouwen
input
. rapportage
transactie
. belangen congruentie
throughput
. sterk cijfermatig
output
. o.b.v normen
afdwingen
Martin Jonker (o.b.v. Hofstede 1981)
21
Betekenis concerncontroller
A.d.h.v. activiteitkarakteristiek en controlcontext
• Adviseert en toetst organisatie ontwerp en sturing
• Adviseert en toetst op doelformulering en
voortgangsverantwoording
• Analyseert gewenst en getoond gedragsrepertoire
A.d.h.v. wetgeving, bestuurlijke afspraken en controlcontext
• Adviseert en toetst bestuurlijke besluitvorming
Adviseert en toetst op samenhang
22