Naarmate het koopproces verder is gevorderd

Inkoop
Week 1
Professionele inkoop
Inkoop: Het geheel van alle activiteiten die in een organisatie worden vervuld om producten
(goederen en diensten) van externe bronnen te betrekken.
De inkoopfunctie
= het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten (goederen
& diensten) van externe bronnen te betrekken; ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste
kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs
beschikbaar zijn voor de organisatie. Drie aspecten die daarbij benadrukt worden:
 Technisch aspect (juiste producten van juiste kwaliteit)
 Logistiek aspect (beschikbaar zijn op de juiste tijd en juiste plaats)
 Commercieel aspect (beschikbaar zijn tegen juiste prijs; laagste integrale kosten)
Wat is juist? Afstemming tussen inkoopvraagstukken van stratigische aard (management van
relaties) en op operationeel niveau (management van transacties). Ookwel, koppelen van externe
oriëntatie (oog voor externe ontwikkelingen) aan interne oriëntatie (interne klanten &
klantgerichtheid).
Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag organisaties:
Koopgedrag consumenten
Koopgedrag organisaties
Eigen voorbereiding en uitvoering
Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen
aan professionele inkopers.
Kennis van producten en alternatieve
Kennis van producten en alternatieve
leveranciers is niet zo groot
leveranciers is veel groter
Er is sprake van persoonlijke behoeftebeKoopmotieven en doelstellingen zijn verbonden
vrediging en emotionele motieven
aan bedrijfsvoering
Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig
Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt
gedaan
gedaan in teamverband
Weinig tijd en geen tot weinig overleg
Nodige overleg en nodige tijd
Meestal sprake van afgeleide vraag
Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn
dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook
aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie.
De inkoopfunctie van een organisatie kan worden ingedeeld in een vierfasenmodel (1,2,3,4) en is
afhankelijk van de visie van het topmanagement (a,b,c,d): Steeds level hoger.
Niveau 4 dan is de rest wel aanwezig. 4 is altijd bij handelsbedrijf. Avans Hogeschool en ziekenhuis is
1 t/m 3. Professionals vaak alleen 1 gaan niet onderhandelen.
1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.
laag geplaatst in de organisatie, inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en
afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.
a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders.
2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten. meer oog voor
commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen.
b) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties,
kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.
3) Proactieve functie – (logistiek) initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw
nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden
belangrijker! inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in
leveranciersmanagement.
c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.
4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd
geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. inkoop is een strategisch wapen in de
concurrentiestrijd.
d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.
Hoe wordt er ingekocht
Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn verschillende fasen. De indeling
van het inkoopproces is gebaseerd op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van
verschillende inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden onderverdeeld in tactische
inkoop (alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat
uit van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder afhandelen van orders). Zes fasen:







Specificeren – het bepalen van de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet
voldoen). Vijf groepen eisen:
o Functionele eisen
o Logistieke eisen
o Commerciële eisen
o Technische eisen
o Kwaliteitseisen
Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een
project en mogelijke kostenbesparingen. Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling
nogal eens ooit voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere afdelingen dan de
inkoopafdeling met de bedoeling de leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te
beïnvloeden. Als je persoonlijk contact opneemt niet via officiële procedure als je niet voldoet
aan specificaties.
Selecteren (en offreren) – op basis van specificaties en approves-vendor-list/shortlist. Offertes
aanvragen en beoordelen, daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in zijn
werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved
vendor list). Hieruit worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen. Deze
komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met elkaar vergeleken dmv een ranking
system.
Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder te onderhandelen over de
uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er
een contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract zijn.
Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan
alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen.
Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande
contracten om. Niet via officiële weg Inkopen binnen de bestaande contracten =
participatiegraad.
Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van
contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen.
Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er zijn
verschillende manieren van ordebewaking (advance status check, routine status check of
exception expediting). Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is
verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen
van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole.
Nazorg door factuurcontrole– standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten),
maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen
dmv vendorrating).
Leveranciersbeoordeling: vendorrating leveranciers beoordelen.
Algemene eisen inkoopproces:
 Uitkomst van iedere gebruikte fase moet duidelijk worden vastgesteld
 Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming
 Er moet gewerkt worden met heldere, functionele specificaties
 Vooraf moeten de criteria waaraan leveranciers moeten voldoen geselecteerd en geformuleerd
zijn.
Decision makers unit DMU
 Gebruikers
 Beinvloerders
 Kopers
 Beslissers
 Gatekeepers: komt informatie langs maar die houden het tegen. Reclame folder die niet op
bureau komt van directeur. Bij complexe producten is het een PSU problem solving unit
 Met specialisten ieder
Koopsituaties
Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van inkoopproces. Echter, in de
praktijk zullen niet altijd alle fasen worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de
volgende drie andere koopsituaties onderscheiden:
1. New-task situatie – geheel nieuw product bij nieuwe leveranciers. Er is sprake van grote
onzekerheid en van een uitgebreide probleemoplossing. Hierdoor is er op het gebied van
besluitvorming sprake van een lange doorlooptijd.
2. Midified rebuy – (gewijzigde herhalingsaankoop) nieuw product bij bekende leverancier OF
bestaand product bij nieuwe leverancier. Hierdoor is er sprake van een beperkte
probleemoplossing en bestaat er minder onzekerheid.
3. Straight rebuy – (rechtstreekse herhalingsaankoop) bestaand product bij bestaande leverancier.
Minste risico’s en de eisen van de leverancier en het product zijn reeds bekend.
Afhankelijk van het type koopsituatie kunnen meer of minder fasen voorkomen. Het resultaat van
deze combi’s staat bekend als de buy grid: het koopgedrag van een organisatie hangt af van de fase
waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt.
Wat wordt gekocht
Het totale aanbod van producten kan opgedeeld worden in zeventien criteria: gebouwen,
installaties, hulpapparatuur, werkuitrusting, gereedschappen, meubilair, ruwe grondstoffen,
halffabricaten, fabricaten, producten die (door)verkocht worden, fabricagemateriaal,
verpakkingsmateriaal, productievoorzieningen, reserve- en vervangingsmateriaal, dienstverlening,
uitbestede diensten en adviezen en vormen van dienstverlening (blz. 33).
Makkelijker is een indeling in vier hoofdgroepen:
1. Kapitaalgoederen (kenmerk: beoogde duurzaamheid)
a. Equipment – enkelvoudige duurzame productiemiddelen, grote verschillen tussen
producten uit deze categorie.
b. Systems – samengestelde middelen: combinatie van onderdelen die als één geheel worden
aangeboden naar de wensen van individuele afnemers.
2. Materialen
a. Raw materials (commodities) – grondstoffen; hebben groot aandeel op inkooppakket van
ondernemingen, zijn grote bedragen mee gemoeid, worden verhandeld op internationale
markten en zijn niet of moeilijk te vervangen door substituten.
b. Processed materials – halffabricaten; hebben een of andere bewerking ondergaan en
worden gekenmerkt als ongedifferentieerd.
c. Components – ondergaan geen fysieke verandering; worden in hun geheel opgenomen in
het eindproduct. Sommige componenten zijn erg duur en technologisch, anderen simpel en
goedkoop.
3. Verbruiksgoederen
a. Supplies (MRO) – producten die worden verbruikt tijdens de normale bedrijfsuitoefening.
Voor welke (deel)functies? Maintenance (onderhoud), repair (reparatie) en operating
(werkzaam/opereren). Belangrijk! Verbruiksgoederen moeten beschikbaar zijn.
4. Diensten
a. Services –niet tastbare producten (vb. financiële dienstverlening, transport & communicatie,
technische diensten & productontwikkeling, bedrijfsadvisering en schoonmaak &
beveiliging).
Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire
productieprocessen worden gekocht. Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden
georganiseerd. Meest voorkomende systeem = build to order. Dit systeem sluit perfect aan op het
just-in-time-principe!
Facilitaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die niet direct voor de primaire
productieprocessen worden gekocht; het is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket.
Voor een uitgebreid overzicht zie tabel 1.2 in het boek. Bij facilitaire inkoop is het van belang dat men
het volgende weet: het gaat erom wat men nodig heeft, niet om wat men wil hebben!!
Wie koopt in
Zoals eerder vermeld, zijn diverse personen bij de (in)kooptransacties betrokken. Voor het
inzicht in het koopgedrag van organisaties is daarbij het DMU-concept zeer bruikbaar. De decision
making unit bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces (synoniemen zijn buyin
centre en koopcentrum). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop,
Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. De DMU kan formeel, maar
ook informeel zijn.
De rol van ieder DMU-lid hangt samen met de functie die dat lid in de organisatie bekleed, maar gaat
ook verder dan die functie alleen. Vijf DMU-rollen:
 Gebruikers – functionarissen die later met het product zullen gaan werken.
 Beïnvloeders – personen die dmv (al dan niet gevraagd) advies de uitkomst van het inkoopproces
kunnen beïnvloeden.
 Kopers – zijn formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden
 Beslissers – bepalen de facto van leverancierskeuze.
 Gatekeepers – beheersen de informatiestroom naar andere leden van de DMU
In DMU’s gaat het om Multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze:
Regels
Toelichting
Weighted probability
Meningen tellen als gewogen gemiddelde
Equiprobability
Iedere mening telt even zwaar
Autocracy
Er is uiteindelijk één beslisser
Voting model
Meeste stemmen gelden
Minimum endorsementmajority rule
Minimale meerderheid is vereist
Acceptability
Minimale conflicten met individuele voorkeuren
Unanimity
Iedereen moet het eens zijn/worden
Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de externe verkooppartij alle contacten via
een en dezelfde persoon verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team van
specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals
Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie.
Drie hoofdvormen van inkooporganisaties:
1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van
inkoopmacht mogelijk maakt.
2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement.
3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert
het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de
balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local opportunities’. Hierbij worden twee
organisatievormen onderscheidden:
a. Lead buying – een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen;
de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep.
b. Main buying – voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen businessunit, maar ook tussen verschillende andere business-units.
Factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht
bestaan uit: productverwantschap, geografische eenheid, kwetsbaarheid op inkoopmarkten,
kostenbesparingen, inkoopexpertise, grootte leverancier, invloed klanten.
Centrale versus decentrale inkoop criteria
• Mate van productverwantschap
• Geografische afstand tussen vestigingen
• Kostenbesparingspotentieel: soms centraal veel kopen
• Benodigde inkoopexpertise
• Politieke gevoeligheid
• Mate van klanteninvloed
• Beleid t.a.v. autonomie en winstverantwoordelijkheid werkmaatschappijen
• Beleid t.a.v. productontwikkeling, standaardisatie, kwaliteit en flexibiliteit
Voordelen
• Directe verantwoordelijkheid profitcenters
• Hogere klantgerichtheid naar interne gebruikers
• Kortere inkoopprocedures
• Minder interne coördinatie nodig
• Rechtstreekse contacten met leveranciers
Nadelen
• Verdeelde inkoopkracht, geen economies of scale
• Geen uniforme instelling naar leveranciers
• Verspreid marktonderzoek
• Weinig mogelijkheden tot opbouwen van specifieke inkoop- en materiedeskundigheid
• Minder standaardisatie
Product zeer specifiek in Brazilië te koop >decentraal inkoper in Brazilië doet het.
Als het simpel is en veel geld mee te verdienen > centraal
Inkoop als beroep
Beroepscode voor de inkoper
 Zakelijk fatsoen
 Deskundigheid
 Vrije mededeling
 duurzaamheid
De inkoopafdeling vervult niet alle inkoopfuncties. Als beroepsgroep heeft inkoop vaak niet
het gewenste imago en de bijbehorende status en erkenning binnen organisaties. Het belang van
inkoop wordt namelijk nog wel eens onderschat.
Belangrijk is dat inkopers zichzelf intern moeten verkopen! Hun interne positie moet verbeterd
worden. De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft daarom een beroepscode
geformuleerd. Deze code is er om de vakbekwaamheid en professionaliteit van de inkopers te
vergroten. De NEVI-beroepscode geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die
typerend zijn voor de inkoopfunctie. Vier belangrijke uitgangspunten hierbij zijn:
1. Een professionele inkoper is loyaal t.o.v. de eigen onderneming – uitgaan van
ondernemingsbelang, niet van persoonlijk belang! Persoonlijke belangen die strijdig zijn met het
ondernemingsbelang meldt de inkoper aan zijn leidinggevende. Daarnaast moeten persoonlijke
gevoelens in toom gehouden worden.
2. Een professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig – leveranciers voorzien van
correcte en niet-misleidende informatie. Geloofwaardigheid is daarbij van groot belang.
Daarnaast worden leveranciers niet onder druk gezet en moeten ze gewezen worden op
eventuele consequenties en risico’s van de inkoopcontracten.
3. Een professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie – alle potentiële leveranciers
krijgen dezelfde (aanvullende) informatie. Daarnaast moet de leveranciersselectie primair
plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond van persoonlijke voorkeuren.
4. Een professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog – de inkoper handelt in
overeenstemming met de geldende wetgeving. Daarnaast is het van belang een reputatie van
deskundigheid en betrouwbaarheid op te bouwen en te onderhouden.
Competentie- en beroepsprofielen lezen in boek, blz. 49 t/m 52.
Belangrijk! De persoonlijkheid van inkopers speelt een grote rol bij hun functie. Daarnaast worden
persoonlijkheidsvariabelen vaak als ondersteuning gebruikt in de werving en selectie van het
personeel. De persoonlijkheid van de mens wordt gemeten aan de hand van het zogenaamde big
five model: extraversie, vriendelijkheid, consciëntieus, emotionele stabiliteit en openheid.
Inkopen door de overheid
Inkopen door de overheid is niet altijd even helder. De totale publieke sector behoort in ieder
geval tot het grootste inkopende orgaan van Nederland. Lang is het belang van inkopen
onderontwikkeld gebleven. Er was weinig sprake van professionaliteit, terwijl je tegenwoordig een
voorbeeld kunt nemen aan de overheid op het gebied van transparantie, verantwoording,
doelmatigheid en integriteit. Redenen voor toegenomen aandacht voor inkopen door overheid:
 Aanzienlijke bezuinigingen
 Mondigere burgers die meer rechtvaardiging zijn gaan eisen
 Kritische aandacht van media
 Europese aanbestedingsrichtlijnen willen volgen
Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het
bedrijfsleven en in overheidsorganisaties:
Overeenkomsten
Verschillen
Week 1
Bedrijfsleven
Overheidsorganisaties
 Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het
inkoopproces.
 Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de
publieke sector voor.
 In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen.
 Organisatiedoelstellingen private
 Organisatiedoelstellingen publieke
sector.
sector, andere factoren dan
 Meer flexibiliteit doordat de
financieel rendement spelen een
private sector zich aan minder
rol.
wet- en regelgeving hoeft te
 Minder flexibiliteit door de
houden.
bijzondere wet- en regelgeving
 Meer risico’s en snellere
van de overheid.
processen en besluitvorming.
 Trage processen en besluitvorming
 Eigen verdeling van budgettering.
en een zekere mate van
risicomijdend gedrag. Daarnaast
veel strikte procedures.
 Houden aan een strak
budgetmechanisme.
E-procurement
Vormen van elektronisch inkopen
Dit hoofdstuk gaat over e-procurement. Onder die term wordt verstaan: het inkopen met
gebruikmaking van internettechnologie. Dit heeft zijn voordelen en nadelen; kan een bruikbare
oplossing zijn, maar heeft ook bezwaren! Er zijn verschillende e-procurement tools te onderscheiden.
Kort een aantal begrippen:
Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces
 E-MRO – facilitaire inkoop van Maintenance, Repair & Operating Supplies.
 Web-based ERP – productiegebonden goederen worden hier ingekocht.
 Procurement cards – inkopen bij vooraf geautoriseerde leveranciers; soort creditcard.
Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces
 E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde
productgroep te zoeken. Internet geeft informatie
 E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers.
 Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en wereldwijd.
 E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een
virtuele marktplaats kunnen ontmoeten.
E-ordering
Onder e-ordening verstaan we het gebruik van een webbased tool waarmee het
bestelproces geautomatiseerd kan worden. Het is een proces waarbij allerlei producten en diensten
op elektronische wijze kunnen worden aangevraagd, besteld en ontvangen. Er wordt dan gebruik
gemaakt van een ordening catalog system. Dit is een toepassing waarmee elektronische
bestelaanvragen kunnen worden aangemaakt, verstuurd en goedgekeurd.
In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier componenten:
1. Requisitiemanagement – de eindgebruiker kan een orderaanvraag aanmaken en afhandelen.
2. Transactiemanagement – regelt de verwerking van orders richting leveranciers, gebruikmakend
van (web-based) EDI of e-mail. Ook het afhandelen van de orderstatus valt hieronder.
3. Connectiviteitsmanagement – zorgt ervoor dat er koppelingen mogelijk zijn naar externe
systemen van de leverancier of naar interne financiële en logistieke systemen.
4. Content management – alle activiteiten rondom gegevensbeheer.
Het kiezen van leveranciers in een elektronisch inkoopsysteem vergt nodige aandacht. Criteria voor
het selecteren zijn:
 Ervaring van de leverancier met e-commerce
 Maximale geografische dekking en productgroepdekking
De ‘motor’ van een ordering catalog system is een elektronische catalogus met daarin:
geselecteerde leveranciers, gekozen producten & diensten en contractprijzen. Daaromheen tref je
een schil aan, een bestelsysteem.
De grootste valkuil van elektronische inkoopprojecten is het bijhouden van de catalogus. Het beheer
en onderhoud hiervan wordt daarom ook vaak uitbesteed aan een Application Service Provider
(ASP).
Voordelen catalogussysteem: prijzen worden onderling vergelijkbaar, efficiëntere doorloop van
inkoopproces, kost minder tijd en er kunnen meerdere bestellingen binnen contracten worden
geplaatst. Voor nog meer voordelen (en nadelen) zie boek, blz. 69 t/m 71.
Maar welk catalogussysteem kies je nu? Hierbij kun je zes keuzecriteria onderscheiden:
1. Flexibiliteit en beheer
4. Bruikbaarheid
2. Inkoop- en onderhandelingsmacht
5. Bereik van catalogus
3. Kosten van interfaces en platform
6. Acceptatie door leveranciers
E-auctions
Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke
verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten
veilingen. Deze zijn te onderscheiden in:
 English auction – continu stijgende biedingen verkoop bij opbod
 Dutch auction – continu dalende biedingen verkoop bij afslag
 First price sealed bid –gesloten per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en
tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order. Weten niet van ander.
 Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op één na
beste bod.
 Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs.
 Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester.
 (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te willen kopen dat door
meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd.
Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75.
E-market places
Elektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of
derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen:

Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op
om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact).



Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers
(direct contact).
Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar.
Electronic hub – een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van
informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit:
o Catalogusinformatie
o Statusinformatie
o Orderinformatie
o Factuurinformatie
De toegevoegde waarde van marktplaatsen:
 Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vinden. Door de
sterke concurrentie kan er meer geprofiteerd worden van lagere prijzen.
 Door marktplaatsen kunnen inkoopkosten drastisch verlaagd worden.
 Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vergelijken.
 Je kunt gemakkelijk rechtstreeks in contact met elkaar treden.
 Flexibiliteit voor afnemers is enorm.
Het revenu-model – potentiële bronnen van inkomsten van marktplaatsen en andere elektronische
inkoopplatformen, waarmee men toegevoegde waarde kan genereren. Twee groepen inkomsten
onderscheiden:
1. Advertentie-inkomsten – advertenties & sponsoring
2. Marges en commissies – bestaan uit (combinaties mogelijk):
a. Transactiemodel – de gebruiker betaalt per transactie een vast bedrag of een bepaald
percentage van de prijs.
b. Abonnementmodel – de gebruiker betaalt abonnementsgeld per maand of kwartaal voor
bepaalde diensten.
c. Licentiemodel – softwarelicentie geven aan een derde partij.
Lock in en switching costs
Bij de groei van het internet in de inkoop spelen netwerkeffecten, switching costs en lock in
een belangrijke rol.
Netwerkeffecten – de waarde van een netwerk voor een gebruiker hangt af van de hoeveelheid
andere gebruikers er al zijn.
Lock-in-effect – treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en
duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben.
Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier.
Switching costs – als een organisatie wisselt van systeem of een nieuw systeem koopt en de kosten
daarvan heel hoog zijn ivm het lock-in-effect.
E-procurement? Alleen onder voorwaarden
Ondertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop voordelen zitten, maar ook
nadelen en risico’s. Daarom moet er altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een eprocedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol worden ingezet. Enkele van die
voorwaarden kunnen bestaan uit:
 De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat
wordt verhandeld.
 Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de markt.
 De marktprijs is volatiel of onduidelijk.
 Er zijn voldoende leveranciers.
 De prijs en hoeveelheid zijn de belangrijkste overwegingen.
Week 2
Relaties met andere functionele gebieden
De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’
Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de organisatie als geheel. Dit is te
vertalen naar verschillende modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt:
1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.
a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders.
2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.
c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties,
kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.
4) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in
leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker!
d) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.
5) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd
geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie.
e) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.
213wqesdWeek 2
Intern klantperspectief: de inkoper als interne dienstverlener, proactief meedenken.
Interne klantperspectief – interacties van inkoop met andere bedrijfsfuncties worden steeds ruimer.
Inkoop levert voortaan in alle fasen van het inkoopproces een bijdrage, vooral in de fase van
specificatie en die van de leveranciersselectie is dit van belang.
Inkoper als interne dienstverlener => Pro-actief (meedenken). Proactieve functie: inkopers nemen
initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement.
Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Wanneer je
goedkoop kunt inkopen zal het een succes zijn en hebt zekerheid. Inkoop belangrijk.
Crossfunctioneelteam: team met mensen uit verschillende disciplines die samen iets gaan doen.
Kunnen samen iets ontwikkelen.
Bij de meeste ondernemingen is er nog steeds sprake van een functionele organisatiestructuur. Deze
wordt gekenmerkt door de vorming van de afdelingen, zoals inkoop, productie en verkoop.
Opvallend is dat door de toenemende dynamiek en daaruit voortvloeiende flexibiliteitseis van
tegenwoordig een functionele organisatiestructuur steeds minder voldoet. Een probleem is namelijk
dat de doelen en belangen van individuele afdelingen boven de doelen van de onderneming hangen.
Wat moet er dan gebeuren?  structuurveranderingen, die betrekking hebben op:
 Aanpassingen in functionele structuur – pijnlijke momenten in het functioneren van de
onderneming of van bedrijfsfuncties hierbinnen; niet eenvoudig. De (formele) samenwerking
tussen inkoop en logistiek neemt bijvoorbeeld steeds verder toe. Daarnaast kan er sprake zijn
van interne detachering, waarbij inkoopspecialisten over de afdelingen in de organisatie worden
verspreid.
 Vorming van multidisciplinaire teams – maken een vast onderdeel uit van de functionele
structuur van de onderneming.
 Vorming van cross-functional teams – zijn projectteams die bestaan uit leden van diverse
functionele gebieden en die gericht zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken. Een nog
verdere ontwikkeling is het cross-functional team waarin de leverancier ook participeert. Let op!
Cross-functional samenwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Daarom is het handig als er
gebruik gemaakt wordt van randvoorwaarden:
o Richtfase (strategisch)
o
o
Inrichtfase (tactisch)
Verrichtfase (operationeel)
Inkoop en logistiek
De relatie tussen inkoop en logistiek
De interactie tussen inkoop en logistiek heeft in het bijzonder vorm gekregen via de
ontwikkeling van het concept van de goederenstroombesturing (juiste tijd juiste plaats). Voor een
effectieve en efficiënte besturing van primaire processen is een goede coördinatie tussen logistiek en
inkoop noodzakelijk. Voorraadbeheer (hoeveel en wanneer)
Inkoop heeft een regiefunctie op het grensvlak tussen twee ondernemingen. De regiefunctie van
inkoop reikt verder dan het grensvlak met de directe leverancier. Hierdoor zijn ondernemingen
overgegaan tot het managen van de gehele supply chain.
Just in time
Japans besturingsconcept (Taiichi Ohno: ontwerper Toyota autofabrieken) Niet teveel voorraden. Op
moment dat het nodig is dan pas hebben.
Pull-systeem / mechanisme (vraaggestuurd systeem) vrij precies op volgende bewerkingsstap.
Precieze aantal/ hoeveelheid benodigde onderdelen/grondstoffen.
Op de juiste tijd.
Naar de volgende bewerkingsstap.
Nadelen van buffers/ voorraden:
-Je loopt weg voor de problemen plant niet echt
-Probleem wordt niet als iets gemeenschappelijks ervaren
hij zegt weg met voorraden vaak niet nodig.
Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten:
 Productielogistiek – heeft betrekking op alle activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom
van grondstoffen en halffabricaten zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te
voeren (ingaande logistiek en productie); gericht op het vinden van evenwicht tussen vier
deelsystemen:
o Inkoop
o Productieplanning en –besturing
o Voorraadbeheer
o Materials-handling
Mogelijke interacties tussen de vier bovenstaande deelsystemen zijn:
o Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling van de geplande
hoeveelheden eindproduct en eindigt met de plaatsing van inkooporders en
productieorders. Deelplannen: hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en
capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?).
o Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en producten precies op die
tijdstippen ter beschikking komen waarop ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder
en niet later, maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats).
 Distributielogistiek – het deeltraject van de goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met
de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de
consument (uitgaande logistiek).
Productielogistiek
Distributielogistiek
Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van
logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van
ketenintegratie:
1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke
goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten.
2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen.
3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere
schakels binnen de keten.
4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij
in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken.
Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers
gebaseerd op wederzijds vertrouwen.
De relatie tussen inkoop en kwaliteitsmanagement
Er zijn vijf mogelijke benaderingen van kwaliteit:
1. Transcendente, filosofische benadering
4. Fabricagegerichte benadering
2. Productgerichte benadering
5. Waardegerichte benadering
3. Gebruikersgerichte benadering
Inkoop heeft te maken met integrale kwaliteitszorg: omdat het anders nooit meer goed kan worden.
Total Quality Management: integrale kwaliteitszorg combinatie van verschillende benaderingen;
gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie van de onderneming. Dit concept stelt de
wensen van de klant centraal en koppelt daarom de kwaliteit van het product en de kwaliteit van de
processen aan elkaar.
 De klant bepaalt de kwaliteit.
 Data is een vereiste en geen meningen.
 Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit.
 Het vereist toewijding naar continue verbetering.
 Preventie in plaats van detectie, stel het in voordat je moet gaan verbeteren
 Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten
 Hot top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen.
De relatie tussen inkoop en productontwikkelingen
Niet alleen reageren op wat productie wil, maar pro-actief meedenken en signaleren:
-Nieuwe mogelijkheden aandragen.
-Zich afvragen hoe iets nieuws van een leverancier kan bijdragen tot een betere
bediening van een afnemer.
Leveranciers als co-developers => extern (zegt tegen leverancier kun je dit regelen gaat hij dat doen)
Cross-functional teams
=> intern (team met verschillende mensen)
Als de inkoopfunctie in succesvolle bedrijven vroegtijdig in het proces van het ontwerpen van
producten en diensten wordt ingeschakeld, wordt er waarde toegevoegd door:
 Het intern beschikbaar stellen en verspreiden van kennis met betrekking tot inkoopmarkten en
specifieke leveranciers (co-developers)
 Het initiëren en begeleiden van technologische samenwerking met die specifieke leveranciers
(early supplier involvement)
Co-makership
Philips, een van de eerste Europese bedrijven die zich richtte op partnership,
introduceerde eind jaren ’80 de term ‘co-makership.’
Broersma (1991) omschreef dit als: ‘ het opbouwen van een lange termijnrelatie opbouwen met een
beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen’
Ellram en Hendrick (1993):
< 1% van de leveranciersrelaties = partnershiprelatie. Maar voor klein deel dat ze co-makership
hebben. Deze leveranciers verantwoordelijk voor 12% van het totale inkoopvolume.
De toegevoegde waarde van Inkoop is gerelateerd aan drie actuele concurrentiefactoren: Kwaliteit,
doorlooptijd en kostenreductie.
Productontwikkelingsproces, aan de hand van baseline documents:
 Conceptstudiefase – ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of
wensspecificatie.
 Ontwerpspecificatiefase – resulteert in een technische specificatie
 Ontwikkelingsfase – leidt tot de bouw van een laboratoriummodel
 Ontwerpfase – mondt uit in de bouw van een prototype
 Voorbereidingsfase – voor de productie
 Productieaanloopfase
 Reguliere productiefase
 Gebruiks- en nazorgfase
De afdeling inkoop speelt vooral in de eerste vijf bovengenoemde fasen een belangrijke rol. Een
ander raamwerk voor de rol van inkoop bij productinnovatie:
1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die
betrekking hebben op inkoopdelen.
2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers
plannen, initiëren, coördineren en evalueren.
3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt zijn
voor een specifiek project.
4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een specifiek
project kan worden geput.
5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de
betrokkenheid van inkoop bij product innovatie.
Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de
leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer.
Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner.
De relatie tussen inkoop en marketing
De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie tussen inkoop met logistiek,
kwaliteit en ontwikkeling. Bij de relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke
tegenstellingen.
Week 2
Leveranciersmanagement
De portofoliobenadering van Kraljic
Het inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van producten, het doet ook
strategische aanbevelingen voor de verschillende categorieën. Zo heb je de aanpak van Kraljic:
 Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2
matrix geplaatst;
 Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt;
 Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt, waarin de relatieve
machtsverhoudingen ten opzichte van leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische
aanbevelingen.
Bovenin: handelsproducten veel winst op inkoop
Onderin:
Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een
aantal zaken:
 Het ingekochte volume
 Het aandeel van het item in de totale
inkoopkosten
 De impact van het item op de kwaliteit van de
eindproducten
 De impact van het item op (de groei van) de
omzet van de onderneming
Inkooprisico kan gerelateerd worden aan:






De beschikbaarheid van het product op de markt
Het aantal leveranciers
De vraag van concurrenten naar het item
Risico’s van transport en opslag
Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken
Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten
Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op
de winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en
kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze
vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts
20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie
efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit.
Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte bestelroutines
dienen te komen ( raamcontracten ). makkelijke producten niet teveel moeite printpapier bijv.
Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze strategie is het bepalen
van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud
van kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is
laag en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten
hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische
kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren
van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten
verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.
 Winkelmerk Plieger
Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering,
waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in
een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde
natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid
moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de
korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten. gaat over niet veel geld maar zijn maar paar
leveranciers die kunnen leveren. Daarom veiligstellen.
Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de
winst. Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van
bedrijfsprocessen door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de
vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een comakership. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke
verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of
doorlooptijdverkorting. (Grohe)  kunnen niet zonder elkaar.
Samengevat:
- efficiënte bestelprocedures voor routineproducten
- concurrentiestelling voor hefboomproducten
- veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten
- partnerships voor strategische producten.
Stappenplan voor de Kraljic-benadering (belangrijk)
In het kort, verder namelijk niet van groot belang:
1. Voorbereiding
a. Doel van analyse
b. Bronnen en informatie
c. Tijd/budget
d. Deelnemers
2. Ontwerpen en invullen van matrix
a. Scope van de analyse (detail-aggregatieniveau)
b. Bepaling van variabelen en gewichten: meetmethode
3. Interpreteren van resultaten
a. Herbezinning op positie in matrix
b. Bezinning op consequenties (beoordelen resultaten)
4. Bepalen van strategische acties
a. Strategieën voor knelpuntproducten
b. Strategieën voor routineproducten
c. Strategieën voor hefboomproducten
d. Strategieën voor strategische producten
5. Evaluatie en vervolgacties
Sourcing-strategieën
Lange termijn inkoop strategieën; drie soorten:
 Single sourcing
versus
multiple sourcing
Single sourcing – één leverancier, waarmee een hechte relatie wordt aangegaan.
Multiple sourcing – veel leveranciers; interessant wanneer inkoop, door de behoefte aan grote
inkoopvolumes, macht kan uitoefenen op de prijsstelling.
Voordelen:
o Door prijsvergelijking is prijsvoordeel te behalen
o Men houdt de leverancier scherp: leveranciers weten dat kopers zich bij anderen oriënteren
en zullen daarom een scherp aanbod moeten doen.
o


Het aandeel van de inkoopomzet in de totaalomzet van de leverancier kan beperkt blijven
tot en aanvaardbaar niveau.
nadelen:
o Een groter aantal leveranciers kan de logistieke activiteiten complexer maken
o Weinig aandacht voor de leveranciersrelatie kan leiden tot onverwachte verrassingen voor
de koper. Bij opzegging door de leverancier kan blijken dat er minder alternatieven
voorhanden zijn dan men aanvankelijk dacht.
o De bestelfunctie kan onevenredig veel aandacht gaan vragen. De minder duurzame relaties
met de leverancier kunnen leiden tot de noodzaak van meer controlewerkzaamheden.
Continuïteit van de kwaliteit van het geleverde en leveringsbetrouwbaarheid schommelen
vaak sterker, doordat onderlinge afstemming en uitwisseling van ideeën en ervaringen vaak
minder intensief plaatsvinden.
Network sourcing
versus
parallel sourcing
Met network sourcing wordt bedoeld het opbouwen en onderhouden van relaties met een
netwerk van toeleveranciers. Zegt tegen leverancier kun je via jouw relaties ook andere dingen
leveren? (miss belangrijk) Hij kan er ook aan verdienen, maar weet het beter.
Parallel sourcing meerdere producten van meerdere leveranciers. Gaat om het combineren van
de voordelen van single sourcing met de voordelen van multiple sourcing. Let op! Partnerships
zijn weliswaar geschikt voor het creëren van nieuwe waarden, maar ze zijn ook kostbaar, zowel
qua ontwikkeling als qua onderhoud. Ga zelf meerdere dingen regelen. Dus niet
netwerksourcing.
Belangrijk hierbij is het double sourcing: twee leveranciers.50/50 of grote en kleine leverancier.
Local sourcing
versus
global sourcing
Local sourcins zijn bedrijven die inkopen op de locale markt. Kopen in over heel de wereld.
Global sourcing – niet alleen de inkoop en logistieke stromen worden geïntegreerd, maar ook de
bedrijfsactiviteiten of delen daarvan worden zodanig over de wereld geplaatst, dat de kosten en
toegevoegde waarde voor de organisatie het gunstigste zijn. Let op de verwarring met
outsourcing – het bedrijf houdt zich alleen nog bezig met kernactiviteiten, en besteed de rest uit.
Leveranciersbeoordeling
Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de
organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van
het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimale
leverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn: (altijd van de HUIDIGE leveranciers van bedrijf zelf)
Methoden:
1. Compensatorische
2. Niet-compensatorische
3. Semi-compensatorisch


Prestatie-indicatoren – moeten voldoen aan:
o De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden
afgeleid van de doelstellingen die het bedrijf heeft.
o Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde
productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken.
o Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden
opgevolgd.
o Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de leverancier moeten de
indicatoren bekend zijn.
Classificatie van prestatieproblemen – is afhankelijk van:
o De vraag of het probleem incidenteel of structureel is
o De impact van het probleem op het proces van de afnemer

o De frequentie waarmee het probleem zich voordoet.
Correctieve acties:
o De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast.
o De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus
voor de gevolgkosten worden gevonden
o De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosten
o De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over
te gaan.
Vendorrating
Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve,
kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit
systeem zie pag. 205 t/m 207.
Compensatorische methode: kwaliteit uitleggen. Levertijd moet je zeggen betrouwbaar lang of kort..
Score mag van 0 tot 10. Gewicht maal core is gewogen. Het is een gewogen rekenkundig gemiddelde
van factoren, waarbij slechte cijfers gecompenseerd kunnen worden door goede cijfers, omdat het
gaat over het rekenkundig gemiddelde.
Niet compensatorische methode: wie is de minst zwakke schakel? Je kunt niets compenseren. Ook al
sta je goed je kunt dit niet compenseren. Maximin-methode gaat kijken naar welke het laagste
scoort. Als je 22 scoort heel slecht wordt dit onthouden. Veiligste is C.
Semi-compensatorische methode: kijkt naar kwaliteit en levertijd maar de prijs kijk je even apart. Als
het te duur is gaat het niet door.
Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking,
leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling.
Reduceren van aantal leveranciers
“De relaties met zo’n honderd belangrijkste toeleveranciers zijn allesbehalve opportunistisch. Wij
streven naar lange termijnrelaties. De inkoper is hier veel meer een accountmanager die de relaties in
goede banen leidt. ……. We zijn
trouw, ook als het soms pijn doet, en we verwachten dat ook van hen”. (soms is beperken beter)
Case
Wat is consequentie van wat Philips eist om 15 punten te halen. Op leveringsbetrouwbaarheid en
prijsniveau moet die op het hoogste niveau halen anders geen zaken. Op verbeteren niet perse.
Dit is niet compensatories anders geen A status.
Week 3
Offreren en selecteren
Hoofdstuk 5 en 10
Secundair proces: ondersteunend marketingschrijven
Primaire proces: bestelling marketingplan uitwerken
Belang inkoopfunctie
• Focus op kernactiviteiten
• Veel uitbesteden van niet-kernactiviteiten
• Groot aandeel van inkoopvolumes t.o.v. omzet
• Ook voor Avans is het belang van inkoop toegenomen
Voorbeeld gegeven:
Omzet is € 3.000.000
Inkoopgebonden kosten 70% van de omzet
Overige kosten € 400.000
Mogelijke besparing op inkoopgebonden kosten bedraagt 5%
Wat is het effect op het resultaat?
3.000.000 * kopen in voor 2,1 miljoen dus brutowinst 900.000
-400.000 = 500.000 winst.
3.000.000 en gaat 2,1 mil – 5% is 1.995.000 dus 1.005.000
605.000 winst (want -400.000)
21% hogere winst
Waarom zo ’n ‘sterk effect’?
5% sparen op inkoop en winst stijgt 21%. Dit is het hefboomeffect.
Ondernemingsstrategie  Inkoopstrategie
Als een onderneming besluit om naar links te gaan, zal de inkoop moeten volgen.
Plieger heeft een doelstelling om de bestelling van haar klanten
binnen 1 werkdag te kunnen leveren. Welke consequenties hebben deze doelstelling voor haar
eigen leveranciers?
Ondernemingsstrategie  Inkoopstrategie
Commoditymarkt: koffie is koffie maakt verder niet uit gaat puur over prijs als maar goedkoop is
• Opportunity buying
• Veel wisselingen van leveranciers
• Veel leveranciers
• Harde prijsonderhandelingen
• Hoge eisen aan leveranciers, logistiek / financieel
Nichemarkt
• Kostenbesparing relatief minder invloed
• Hoge kwaliteit leveranciers (betrouwbaarheid)
• Weinig leverancierswisselingen
• Hoge eisen kwaliteit van de producten
Offeren of selecteren
Meestal op basis van een vaste procedure, zorgt namelijk voor
• uniformiteit
• zorgvuldigheid
Interne procedures
Offreren en selecteren gaat om het aanvragen van offertes en kiezen van leveranciers. Bij het
offreren en selecteren is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van consequente, duidelijke
en zorgvuldig vastgelegde selectiecriteria en –procedures.
Offreren en selecteren gebeurt meestal op basis van een vaste procedure, die vastligt in een
kwaliteitshandboek. Het grote voordeel hiervan is dat bij elke leveranciersselectie een uniforme
werkwijze wordt gebruikt en dat de rol van de inkoper en van de overige medewerkers die bij het
selectieproces betrokken zijn, op voorhand duidelijk is, ook voor de leveranciers.
Wanneer vragen we een offerte aan?
Het aanvragen van een offerte gebeurt als:
 Incidentele aankopen
 Reguliere aankoop (als je al jaren doet), slechte leverancier
 Mogelijk reguliere aankoop (new task buy)
 Reguliere aankoop, maar toch marktverkenning




Het om een niet-reguliere, dus incidenteel voorkomende aankoop gaat.
Het een reguliere aankoop is, maar dat de leverancier onvoldoende heeft gepresteerd.
Het een reguliere aankoop zal worden en er geen contract met een leverancier loopt.
Het een reguliere aankoop is, er geen contract loopt en de huidige leverancier weliswaar
voldoende heeft gepresteerd, maar het tijd wordt om de markt weer eens te verkennen.
Wanneer is het tijd om de markt weer eens opnieuw te verkennen? Hangt af van 5 factoren:
1. Het (financiële) belang van de aankoop.
2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen
3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het product wijzigt.
4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de inkoopmarkt
5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige leveranciers.
Figuur 10.1 op pagina 273 geeft een goed beeld.
Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt meestal alleen als het om omvangrijke
en complexe projecten of producten gaat.
Pre-kwalificatie
Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten:
het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.
Eerste selectie maak je met pre-kwalificatie.
Marktonderzoek: dit gebeurt om
erachter te komen bij wie de
gespecificeerde producten zouden
kunnen worden ingekocht. Dit is bij
voorkeur een continu proces.
Kwalificatiecriteria: gaat om de
eisen die betrekking hebben op de
geschiktheid van een leverancier
om producten te leveren.
Leverancierslijsten
Lijst van potentiële leveranciers. Onderscheid tussen drie lijsten:
 Approved-vendor-list – lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product. 6
 Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in
de vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst. 7
 Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie
besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen. 8
Supply base management – het actief beheren en managen van het leveranciersbestand.
Bidders list – lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3
tot 5 aanbieders groot. Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de bidders-list:
- het relatieve financiële belang van de aankoop;
- de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt
- de verwachte spreiding in leveringscondities
- voorkeuren in de eigen organisatie
- beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat te behandelen.
Aanbesteding – het vragen van een bindende prijsopgave voor de uitvoering van een project of de
levering van een product. Dit op basis van de specificaties zoals opgesteld door de opdrachtgever.
Openbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via openbare bekendmaking
uitgenodigd deel te nemen aan een inschrijving. Het concurrentie element wordt optimaal
uitgespeeld. Wordt in de praktijk alleen gedaan door de overheid en deze is dat zelfs verplicht bij
bedragen boven de 5 miljoen, zodat iedereen kans krijg voor offerte te maken.
Onderhandse aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door de
opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd een selectie gehouden.
Selecteert zelf goede en die mogen offerte uitmaken.
Het aanvragen van offertes
Offerte – een voorstel van de leverancier ten aanzien van de voorwaarden waaronder de
gevraagde producten door hem zullen worden geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de
aanvrager ervan gestelde vragen een duidelijk antwoord.
Er wordt aanbevolen om:
 Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen, maar een schriftelijk verzoek na te
zenden.
 Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te gebruiken die duidelijke
‘Offerteaanvraag’ als titel voeren, alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het
om een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen gebruikt men vaste templates
voor verschillende categorieën goederen en diensten.
 De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten van de offerte voor diens
rekening komen. Soms kost het een leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en
wil hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen.
Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen:
1. De aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk geformuleerd en de leverancier weet dus
welke informatie de aanvrager wil hebben.
2. De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de reacties van de leveranciers onderling
goed kunnen worden vergeleken.
3. Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in de aanvraag, zoals:
a. tekeningen en specificaties van het product;
b. plan van aanpak of programma van eisen;
c. het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijn
d. de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract.
4. Indien aan meer dan één leverancier tegelijkertijd een offerte wordt gevraagd, dan moet men dit
in de aanvraag vermelden. Tevens wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke
criteria de selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria.
Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen en de daarop ontvangen
reacties.
De selectie
Allereerst wordt er vastgesteld of er voldoende orders zijn. Zo niet, opnieuw orders
aanvragen of genoegen nemen met beschikbare informatie. Daarna begint het selectieproces. Dit
gaat om het vaststellen aan welke leverancier straks de order zal worden gegund. Het selecteren van
offertes gaat in een aantal stappen:
 Offerte beoordelen
 Offerte evalueren
 Beste leverancier kiezen
Week 3 Inkoop en strategie
De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit
Strategie – een consistent geheel van besluiten en acties met betrekking tot de richting van
de bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen activiteiten, branches en markten. Er bestaan
verschillende strategieën:
 Explosiestrategie
 Slipstrategie
 Expansiestrategie
 Consolidatiestrategie
 Doorgroeistrategie
 Contractstrategie
Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming
wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management.
Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid.
De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen en –nadelen te identificeren.
De analyse ervan kan inzicht bieden in:
 (Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die via het
product of de dienst wordt gegenereerd.
 Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie
 Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden: de ene
activiteit voegt meer waarde toe dan de andere.
In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, één of
meer van de activiteiten effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de concurrentie.
Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces.
Interactie tussen inkoop- en ondernemingsstrategie
De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in de
concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de ondernemingsstrategie:
2 soorten concurrentievoordelen:
 Een relatief lage prijs.
 Een gedifferentieerd product.
Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën Porter:
1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming
streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de
onderneming moeten zo laag mogelijk zijn.
2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een
product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor
de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de relatie met
afnemers op het creëren van binding en merkvoorkeur.
3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke
doelgroepen.
Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen
keuze gemaakt tussen een van de strategieën.
De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product, doorlooptijd en kosten.
“Het gaat allemaal om het begrijpen, creëren en leveren van superieure waarden aan target-markten
en afnemers” drie waardestrategieën:
- Operational excellence: het bedrijft levert betrouwbare producten met minimaal ongemak en
problemen voor klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen.
- product leadership: het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten waarmee
afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren
- Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een optimale match tussen vraag en
aanbod leveren, waarbij het behoud van klanten centraal staat.
Week 4
Make-or-buy?
Make-or-buy
Lange termijnstrategie van veel ondernemingen richt zich op ‘selectieve groei’: strategie die je kiest
inkoop doet hierin mee.
Consequentie van deze strategie:
 Ondernemingen stoten activiteiten af waarvan men vindt dat die niet tot hun
kernactiviteiten behoren.
Gevolg: Toenemende uitbestedings- cq. inkoopquote
Wat wel en wat niet uitbesteden?
Aanleidingen voor make-or-buy-studies
Make or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf
kan maken of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe
aanleiding voor make-or-buy-analyses:
 Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen
worden gefabriceerd.
 Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn
huidige leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt.
 Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct. Dan wil je
inkopen.
 Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een
recessie of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken
over mogelijke besparingen.
 Minder zorgen
 Financieel voordeel investeringen
 Overzicht kosten; een grote factuur
 Deskundigheid en kwaliteit
 risicobeperking
 Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een discussie en besluitvorming zijn over de
vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht
van het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt.
Inkoop staat als ondersteunende activiteiten, tentamenvraag: er is een medeweker en die werkt bij
inkoop bij Plieger. Is dit ondersteund of primair? Primair, want als Plieger dit stopt dan stopt het hele
proces. Als beide afspraak maken om iets te verkopen. Dit is secundair, omdat er fysiek nog niets
gebeurt. Dus contract is secundair als er iets gebeurt primair.
Zeker niet ‘make’:
• Producten die je zelf niet (goed) kunt maken
• Product met geringe waarde
• Makkelijk in te kopen (routineproduct)
Zeker niet ‘buy’:
• Kernactiviteiten
• Sector die het meest te maken heft met make op buy: de productiebedrijven.
Tendens: maar productie komt terug naar Nederland
• Crisis geeft meer inzicht
• Lonen Azië stijgen hard
• Transport en levertijden
• Copycat en communicatie; ze kopiëren jouw product
• Minder outsourching door economische zorgen. Als je rijk bent besteed je alles uit.
Toepassingsgebieden
Buy-or-lease – kopen, of huren met het voorbehoud om het later alsnog te kopen.
Ontwikkelingen in het denken over make-or-buy
Transactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in
tijd en geld) zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij:
 Hoge transactie-specifieke investeringen
 Grote onzekerheid
 Hoge gebruiksfrequentie
Offshore outsourcing – Activiteiten worden uitbesteed, was vanwege kostenreductie / lagere kosten.
Nu vanwege:
 Snel ontwikkeling
 Goede ondersteuning
 Goede kwaliteit van de producten en
 Dit leidt samen tot kostenreductie.
diensten
Make-or-buy beslissingen
Kernactiviteiten – activiteiten die bijdragen aan versterking van de concurrentiepositie.
Deze worden door het bedrijf zelf uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen.
Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliers
OEM – Integreren van de onderdelen en zelf de
marketing en verkoop beheren.
 Main suppliers/ First tier leveranciers:
Hoofdleveranciers van een organisatie.
 Second tier leveranciers: De First tier leverancier
wordt aangeleverd door deze leveranciers.
 Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second
tier leveranciers.
OEM en suppliers, voorbeeld VW (Volkswagen)
produceert niets.
 Original Equipment Manufacturer (OEM)
integreert de onderdelen, de marketing, de verkoop
en worden aangeleverd door:
• First tier leveranciers (tientallen) leverancier van het desbord
Deze worden aangeleverd door:
• Second tier leveranciers (honderden) daar moet wat in zoals het klokje
Deze worden aangeleverd door: en de wijzers maak ik. Onderdeel van onderdeel van onderdeel.
• Third tier leveranciers (duizenden)
Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel niveau worden afgebakend?
Typische make-or-buy-situaties op dit niveau zijn:
 Investeringsbeoordeling
 Capaciteitsprobleem
 Break-even analyse
Twee hoofdvormen van uitbesteding:
Capaciteitsuitbesteding
Specialisatie-uitbesteding
Capaciteitsuitbesteding: Heeft betrekking op de activiteiten die het bedrijf ook zelf uitvoert. Fungeert
als een aanvulling op de huidige productiecapaciteit. Kunnen het zelf wel, maar meer mensen nodig.
Specialisatie-uitbesteding gaat om activiteiten die het bedrijf niet of niet meer zelf uitvoert. Bij
ingewikkelde klus.
Case 1.2
(100.000+50.000) * 3.500.00
750.000
2. 100.000 *100 = 1,4%
7.000.000
3. 2 is het beste te realiseren, omdat een bedrijf met 7 mil kosten kan makkelijker besparen. Stel je
hebt 700 netto dan kun je ook 100 euro besparen, maar als je meer winst wil net als bij 1 moet
150.000 euro worden terugverdient dat haal je niet met alleen winst. 100.000 op 7 miljoen moet wel
lukken.