5 Organisatiekunde

5
Organisatiekunde
Organisatie als integraal systeem 3
Inleiding 3
Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4
Omgeving 5
Contextuele omgeving 5
Transactionele omgeving 5
Richting 6
Visie 6
Strategie 6
Inrichting 7
Kernproces 7
Structuur 8
Cultuur 10
Ondersteunende processen 12
1
2
Organisatiekunde
Inleiding
Organisaties worden in deze syllabus beschouwd als integrale systemen die in
wisselwerking staan met hun omgeving. Een organisatie betrekt middelen vanuit
de omgeving zoals kennis, arbeidskracht, kapitaal, kennis en grondstoffen. Dit
vormt de input van de organisatie. Input wordt in de organisatie
getransformeerd tot output: diensten, goederen, publicaties, technologie,
afgestudeerden. Het is voor het voortbestaan van de organisatie essentieel dat
adequaat wordt gereageerd op ontwikkelingen in de omgeving. Dit betekent dat
de richting en de inrichting van een organisatie op de omgevingsontwikkelingen
worden afgestemd.
Bij het analyseren van de omgeving wordt onderscheid gemaakt tussen:
-
De contextuele omgeving
De transactionele omgeving
Bij de richting van de organisatie wordt gewerkt met de aspecten:
-
Visie
Strategie
En bij de inrichting van de organisatie met de aspecten:
-
Kernproces
Structuur
Cultuur
Al deze aspecten staan in wisselwerking met elkaar. Bijvoorbeeld: vindt een
belangrijke ontwikkeling in de omgeving plaats, dan betekent dit dat de
organisatie moet nagaan wat de consequenties zijn voor de richting (visie en
strategie) en de inrichting (kernproces, structuur, cultuur).
De hierboven genoemde termen worden in de volgende paragrafen nader
uitgewerkt. De onderlinge verbanden zijn weergegeven in het schema op de
volgende bladzijde.
3
Organisatiesysteem schematisch weergegeven
Contextuele omgeving
Visie
Strategie
Kernproces
Structuur
Cultuur
Transactionele omgeving
4
Wisselwerking met de omgeving
Contextuele omgeving
De contextuele omgeving is die omgeving die indirecte invloed heeft op het
functioneren van een organisatie. De organisatie heeft over het algemeen
nauwelijks invloed op de contextuele omgeving. De contextuele omgeving
bestaat uit: de economische (o.a. rente, inflatie), politieke (o.a. wet- en
regelgeving), technologische (o.a. uitvindingen), fysieke (o.a. infrastructuur,
geografische ligging), en sociaal-maatschappelijke (o.a. demografische)
ontwikkelingen. In enkele gevallen, bijvoorbeeld bij ideële organisaties, is de
output van een organisatie er juist op gericht invloed uit te oefenen op de
contextuele omgeving. Organisaties als Greenpeace zijn er op gericht politieke
en sociaal maatschappelijke ontwikkelingen te beïnvloeden.
Transactionele omgeving
De transactionele omgeving is die omgeving die directe invloed heeft op het
functioneren van de organisatie. Er is bij de transactionele omgeving sprake van
interactie (wederzijdse beïnvloeding) tussen de omgeving en de organisatie,
vaak in de vorm van onderhandeling. De transactionele omgeving bestaat uit:
financiers (o.a. fondsen, subsidiegevers, banken), eigenaren (o.a.
aandeelhouders, investeerders en kapitaalverschaffers), concurrenten (andere
organisaties), consumenten (afnemers van producten en diensten),
handelspartners (o.a. transporteur, toeleveranciers), belangengroepen (o.a.
actiegroepen), werknemers- en werkgeversorganisaties.
5
Richting
Visie
De visie van een organisatie is het beeld dat de organisatie van en voor zichzelf
heeft, nu en in de toekomst en de vertaling hiervan in concretere termen. Deze
concretere termen hebben betrekking op de identiteit van de organisatie (wie
zijn wij?), de competentie van de organisatie (wat kunnen wij?) en de intentie
van de organisatie (wat willen wij?). De visie wordt uiteindelijk vertaald in de
formulering van één of meerdere doelstellingen die de organisatie wenst te
bereiken. Deze doelstellingen zijn niet-kwantitatief van aard. Dergelijke
doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn: "onze organisatie wil de grootste zijn"
of "onze organisatie wil de beste zijn". Deze doelstellingen zullen in de strategie
verder uitgewerkt en meetbaar gemaakt moeten worden.
Strategie
De strategie van de organisatie bestaat uit de plannen of handelingen die moeten leiden tot de allocatie van middelen in de organisatie. Het is een proces in de
tijd met als doel bepaalde, bij de formulering van de visie, vastgestelde
doelstellingen te bereiken. Strategieformulering is een iteratief proces (stap
voor stap tot een optimum komen). De strategische analyse omvat een interne
en een externe analyse die leidt tot een indicatie van de sterkten en zwakten
van de organisatie en een inventarisatie van de kansen en bedreigingen voor de
organisatie. Deze analyse maakt het uiteindelijk mogelijk dat er keuzes worden
gemaakt ten aanzien van onder andere kernactiviteiten en markten van de
organisatie. De geformuleerde strategie wordt meetbaar gemaakt door doelen
(kwantificeerbare doelstellingen) te stellen voor zowel de organisatie als geheel
als voor zijn delen (afdelingen en individuen).
Binnen de richting is er sprake van een hiërarchie: visie staat boven strategie.
Hierbij is de verwoording van de visie de beantwoording van de vraag wat de
organisatie wil. De strategie is de manier waarop de organisatie denkt de visie te
realiseren, met andere woorden hoe de organisatie denkt de visie te gaan
realiseren. Als visie en strategie vast staan moet de koppeling worden gemaakt
tussen de richting en de inrichting.
6
Inrichting
Binnen de inrichting is er geen sprake van hiërarchie. De drie de aspectsystemen
zijn gelijkwaardig. Dit betekent dat binnen de inrichting van de organisatie, het
kernproces, de structuur en de cultuur van eenzelfde niveau zijn.
Kernproces
Het kernproces van een organisatie is het transformatieproces van invoer,
doorvoer en uitvoer voor de verschillende kernactiviteiten van de organisatie
zoals die in de strategie zijn geformuleerd. Deze invoer-, doorvoer-, en
uitvoerprocessen zijn zowel op organisatie- als op afdelings- als op individueel
niveau te onderscheiden. Op het niveau van de organisatie wordt gekeken naar
wat de organisatie in en uit gaat en uit welke bewerkingen de doorvoer bestaat.
Verder kan gekeken worden naar het invoer-, doorvoer- en uitvoerproces van de
verschillende afdelingen als deel van het doorvoerproces van de totale
organisatie. Op het niveau van de doorvoer van een afdeling kan gekeken
worden naar het invoer-, doorvoer- en uitvoerproces van individuele
medewerkers.
De analyse van het kernproces van de organisatie is van wezenlijk belang voor
de structuur en cultuur van de organisatie. De doorvoeractiviteiten zijn naar hun
aard te onderscheiden in :
-
A-processen:
Dit zijn hoog routinematige en laag probleemoplossende kernprocessen.
De uit te voeren werkzaamheden binnen de kernprocessen zijn vaak kort
cyclisch en uitvoeringsgericht.
Lopende band werkzaamheden of routinebepalingen in een laboratorium
zijn hiervan voorbeelden.
-
B-processen:
Dit zijn laag routinematige en hoog probleemoplossende kernprocessen.
De uit te voeren werkzaamheden zijn vaak eenmalig en innovatiegericht.
Wetenschappelijke onderzoek of het ontwikkelen van een nieuw product
typeren zich als B-processen.
In veel kennisintensieve organisaties zijn de B-processen dominant. Binnen deze
processen zijn er ook veel A-activiteiten zichtbaar. Door het werken met
protocollen, bijvoorbeeld in de klinische patiëntenzorg, kunnen zowel de A- als
de B-processen tot hun recht komen.
7
Structuur
De structuur van de organisatie kan gedefinieerd worden als de wijze waarop
het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze vervolgens
worden gecoördineerd. De structuur moet zoveel mogelijk worden afgestemd
op de situationele factoren. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden in drie
ordeningsprincipes: markt, product en functioneel.
Een voorbeeld van een marktindeling is bijvoorbeeld de indeling van een bank in
een particuliere en een zakelijke markt of een organisatie in de geestelijke
gezondheidszorg die een jeugd-, volwassenen- en ouderenafdeling kent. Een
productstructurering is bijvoorbeeld een bedrijf die in verschillende divisies
audio- en huishoudelijke apparatuur maakt of een universiteit die alleen werkt
met onderwijs- en onderzoeksinstituten. Een functionele indeling is binnen een
ziekenhuis de indeling van afdelingen naar specialisme (cardiologie, neurologie,
chirurgie) of in een productiebedrijf de afdelingen inkoop, productie, verkoop.
In onderstaand schema wordt de relatie tussen situationele factoren en de
verschillende ordeningsprincipes inzichtelijk gemaakt.
+
Markt
Product
Externe
turbulentie
Functioneel
-
-
Interne
complexiteit
+
De turbulentie van de omgeving wordt bepaald door de mate van veranderingen
in de omgeving en de invloed die deze veranderingen hebben op de organisatie.
De complexiteit heeft te maken met de mate waarin de taken gestandaardiseerd
kunnen worden. A-processen zijn sterk te standaardiseren en beperkt complex,
B- processen zijn beperkt te standaardiseren en complex. Bij een hoge mate van
complexiteit moet rekening gehouden worden met diverse, soms tegenstrijdige
aspecten. Deze situationele factoren bepalen in grote mate de structuur van de
organisatie. In onderstaand schema worden deze configuraties van situatie en
structuurkenmerken weergegeven.
8
+
Externe
turbulentie
-
Simple structure
Adhocratie
Pioniersorganisatie
Adviesbureau
Direct toezicht
Onderlinge
afstemming
Machinebureaucratie
Professionele
bureaucratie
Productiebedrijf
Ziekenhuis
Standaardisatie
werkprocessen
Standaardisatie
Vaardigheden
-
Interne
complexiteit
+
Bij een grote mate van externe turbulente en beperkte mate van interne
complexiteit pas het beste een centrale, eenvoudige structuur. Karakteristiek
voor deze structuur is de overzichtelijkheid. De coördinatie vindt plaats door
direct toezicht. Een voorbeeld is een pioniersorganisatie, waarbij de
pionier/oprichter werkt met een beperkt aantal medewerkers.
Bij een grote mate van externe turbulentie en een grote mate van interne
complexiteit past het beste een decentrale en organische structuur, de
zogenaamde adhocratie. Bij een adhocratie vindt de coördinatie plaats door
onderlinge afstemming. Een adviesbureau waarbij experts uit verschillende
disciplines samenwerken in tijdelijke projectgroepen is een voorbeeld van een
adhocratie.
Bij een beperkte mate van externe turbulentie en een beperkte mate van
interne complexiteit is een centrale en gebureaucratiseerde structuur
(machinebureaucratie) het meest geëigend. Te onderscheiden werkzaamheden
zijn voor het merendeel eenvoudig van aard en worden gestandaardiseerd zodat
het routinehandelingen worden. Formele procedures vergroten de
voorspelbaarheid van het resultaat. Een autofabriek of een
verzekeringsmaatschappij zijn hiervan voorbeelden.
Bij een beperkte mate van externe turbulentie en een grote mate van interne
complexiteit past een decentrale, gebureaucratiseerde structuur (professionele
bureaucratie). Omdat het werk relatief ingewikkeld is (complex), moeten de
medewerkers zeggenschap hebben over de uitvoering. Standaardisatie van
vaardigheden is in deze situatie een geëigend coördinatiemechanisme. Een
voorbeeld van deze configuratie is een universiteit of ziekenhuis.
9
Cultuur
Onder de cultuur van de organisatie wordt verstaan: het geheel van normen,
waarden, opvattingen, attitudes en visies op de werkelijkheid die in belangrijke
mate het gedrag sturen en beslissingen in organisaties beïnvloeden. Onder
cultuur vallen ondermeer de verschillende leiderschapsstijlen die binnen de
organisatie kunnen worden onderkend. Communicatie, besluitvorming, controle
en coördinatie hebben zowel een culturele als een structurele dimensie.
Binnen organisaties zijn vier hoofdstromingen van culturen herkenbaar:
-
Machtgeoriënteerde cultuur
Rolgeoriënteerde cultuur
Taakgeoriënteerde cultuur
Persoonsgeoriënteerde cultuur
Schematisch weergeven:
MACHT
TAAK
PERSOON
ROL / REGEL
Enkele kenmerken zijn:
De machtgeoriënteerde organisatie
-
10
De organisatie probeert de omgeving te overheersen.
De leiding heeft absolute zeggenschap over medewerkers.
Macht en invloed op basis van functie zijn erg belangrijk.
Er is een sterke hiërarchische structuur.
Collega's op gelijk niveau letten op elkaar.
Medewerkers streven voortdurend naar positieverbetering.
Er heerst vaak een autoritaire stijl van leidinggeven.
De rolgeoriënteerde organisatie
-
De organisatie werkt zo rationeel en ordelijk als mogelijk is.
Er zijn veel overeenkomsten, regels en procedures.
Er is een duidelijke hiërarchie met daaraan gekoppeld statusverschillen.
Medewerkers gaan op een correcte manier met elkaar om.
Op invloeden van buiten wordt traag gereageerd.
Deze organisaties zijn vaak weinig flexibel.
De taakgeoriënteerde organisatie
-
Het bereiken van het gestelde doel is het meest belangrijk.
Het doel heiligt de middelen.
Het gestelde doel is bij iedereen bekend.
Macht en invloed zijn gebaseerd op deskundigheid en persoonlijkheid,
gericht op het te realiseren doel
De nadruk ligt op snelheid en flexibiliteit om zich aan veranderde
omstandigheden aan te passen.
De persoonsgeoriënteerde organisatie
-
De behoefte van de medewerkers staat centraal.
Een organisatie is slechts een instrument om gestelde persoonlijke
doelstellingen te bereiken.
Het werk wordt verdeeld op basis van persoonlijke voorkeuren.
De organisatiestructuur is vaak plat.
De bovenstaande typeringen komen zelden in zijn extreme vorm voor in een
organisatie. Vaak is er sprake van één of twee dominante oriëntaties.
Voorbeelden hiervan zijn:
-
-
-
-
Oorspronkelijke familiebedrijven vertonen vaak machtgeoriënteerde
culturen. Een voorbeeld hiervan is motelketen Van der Valk. Ook in
maatschappen van accountants en advocaten met de oprichter/eigenaar in
de leiding is deze cultuur regelmatig dominant.
Ministeries en bureaucratische organisaties zijn sterk dominant rol/regelgerichte organisaties. Kerncentrales vertonen deze cultuur eveneens.
Het kernproces vraagt in verband met veiligheid strikte procedures. Dit
heeft vervolgens invloed op de gehele cultuur van de organisatie.
Organisaties waarin de autonomie van de professional sterk aanwezig is,
typeren zich als persoonsgerichte culturen. Vaak wordt er dan gesproken
over een ‘eilandencultuur’.
Redacties van dagbladen of verkooporganisaties zijn dominant
taakgeoriënteerd. De taakoriëntatie bij verkopers wordt vaak gestimuleerd
door prestatiegerichte beloningstructuur.
De drie componenten, kernproces - structuur - cultuur staan in directe relatie tot
elkaar. Verandert men één component, dan zullen ook de andere twee
veranderen. Herdefiniëring van het kernproces betekent dat men ook taken,
bevoegdheden, regels en procedures zal moeten veranderen.
Wil men de cultuur van de organisatie wijzigen, dan zullen ook het kernproces
en de structuur moeten wijzigen.
11
Ondersteunende processen
In organisaties zijn vaak stafmedewerkers en -diensten werkzaam op het gebied
van:
-
Personeel
Financiën
Informatie en automatisering
Huisvesting
Marketing
Deze diensten hebben een rol op het gebied van planning en control en
faciliteren de leidinggevenden vanuit hun specifieke deskundigheid. Het
primaire doel van deze diensten is de leidinggevenden van de kernprocessen te
ondersteunen.
Wordt aan deze kernprocessen niet adequaat sturing gegeven dan bestaat het
risico dat de stafdiensten vanuit hun referentiekader gaan sturen. Bij machineof professionele bureaucratieën is dit regelmatig waarneembaar. De
zogenaamde verticale regelsystemen worden dan overheersend.
Ontbureaucratiseren en dereguleren zijn dan geëigende maatregelen.
Literatuur
-
12
Integrale organisatie-ontwikkeling, Jaap Boonstra, Reed Business
Information, 2002
Organisatiestructuren, Henry Mintzberg, Pearson Prentice Hall NL, 2006
Understanding our organisation’s character, R. Harrison, Harvard Business
Preview, 1972