Directe participatie

DIRECTE PARTICIPATIE
Directe participatie
Vernieuwingsrichting in de medezeggenschap VVT
Directe partipatie: op zoek naar draagvlak en een snellere besluitvorming
Veel organisaties in de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT) zoeken naar nieuwe manieren om meer medewerkers mee te laten denken
bij belangrijke ontwikkelingen. Door schaalvergroting en het schrappen van managementlagen is de afstand tussen bestuurders/OR-leden en
medewerkers groter geworden. Daarnaast geven OR-leden aan dat ze het moeilijk hebben met de groeiende hoeveelheid - steeds specialistischere - onderwerpen. De vraag die bij nogal wat zorgorganisaties speelt, is dan ook: hoe kunnen we alle betrokkenen bij een besluit beter
met elkaar in gesprek brengen? Eén antwoord daarop is directe participatie.
Directe participatie
Belangrijkste kenmerken
Directe participatie is een vorm van
medezeggenschap waarbij medewerkers
direct meedoen aan het ontwikkelen van
nieuw beleid of het vormgeven van een
besluit. Centraal staat de dialoog tussen
de verantwoordelijk manager en deskundige, betrokken en geïnteresseerde
medewerkers.
• Medewerkers leveren input voor een optimaal besluit
• Medewerkers leveren input op grond van hun deskundigheid,
betrokkenheid of interesse
• Eén onderwerp staat centraal
• Manager is initiator/aanjager en neemt uiteindelijk het besluit
• OR laat het onderwerp los, maar denkt mee over de werkwijze
• Vrij in vorm, maar niet vrijblijvend.
Doel
Het doel is het nemen van een optimaal
besluit, dat door alle medewerkers
gesteund en erkend wordt.
Zo werkt het
De manager vraagt een aantal medewerkers bij het uitwerken van een bepaald onderwerp.
Zij doen mee om verschillende redenen: ze krijgen er in hun werk mee te maken, ze hebben
specifieke knowhow of ze zijn in het thema geïnteresseerd. Manager en medewerkers gaan
met elkaar in gesprek, bekijken het onderwerp van alle kanten en komen samen tot de best
denkbare oplossing. Bij ingewikkelde onderwerpen of belangrijke besluiten raadplegen ze
eventueel nog externe deskundigen of collega’s. Op basis van de uitgewisselde argumenten
kan de manager dan het uiteindelijke besluit nemen. Een besluit dat door iedereen wordt
erkend en gesteund.
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
2
Highlights uit de pilots
‘Breng Beweging in de
Medezeggenschap’
Management en ondernemingsraad samen
De manager is de initiatiefnemer van directe participatie. Hij/zij is goed op de hoogte van alle
ontwikkelingen in de organisatie en kan medewerkers daardoor in een vroeg stadium betrekken bij
de besluitvorming. De OR bemoeit zich niet rechtstreeks met de inhoud. Wel kan de OR meedenken
over een optimale werkvorm voor de participatie. De betrokkenheid van de OR komt voort uit haar
knowhow op het gebied van medezeggenschap en als belanghebbende: het onderwerp kan op grond
van de WOR advies- of instemmingsplichtig zijn.
Project ‘Breng Beweging in de Medezeggenschap’
Directe participatie zit vroeger in de besluitvormingscyclus dan een adviesprocedure van een OR.
idee
plan
probleem
onderzoeken
uitwerken
beschrijven oplossing
raadplegen
draagvlak zoeken
belangen afwegen
Van het voorjaar 2015 tot eind 2016 liep het project ‘Breng
Beweging in de Medezeggenschap’ bij 20 zorgorganisaties
in de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT), met begeleiding van brancheorganisatie ActiZ en bureau VIA. In deze
bijdrage vindt u de opzet, doelen en resultaten van de pilots
op het gebied van directe participatie.
uitvoeren
bijstellen
besluit
Start WOR-procedure
(indien van toepassing)
Start directe participatie
 Voordelen van directe participatie
• Meer draagvlak
• Meer medewerkers betrokken
• De juiste medewerker aan tafel op het juiste moment
• OR heeft ruimte voor (meer) strategische zaken
• Snellere beslissingen
• Kortere lijnen
• Effectiever overleg
• Inhoud staat centraal.
De volgende 5 onderdelen komen aan bod:
 Nadelen van directe participatie
• Geen routine: ieder traject staat op zichzelf
• Mogelijke overlap met WOR-bevoegdheden
• Afhankelijk van talent en inzet manager
• Risico op ‘inner circle’.
?
Waarom?
?
?
Resultaten
?
Wat hebben
we geleerd?
Testimonials
?
Pilots
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
3
?
1. Startsituatie: waarom wordt directe participatie ingezet?
Daarom kozen de zorgorganisaties voor directe participatie:
4
2
Het verkleinen van de
afstand tussen de besluiten
en de medewerkers
Een betere kwaliteit van de
beslissing
1
Meer medewerkers doen
mee in de medezeggenschap
Door directe participatie
kunnen in principe alle
medewerkers meedoen en
-denken over ontwikkelingen in
de organisatie, niet alleen een
vaste groep voor drie jaar
gekozen medewerkers in de OR.
Door per onderwerp geschikte
medewerkers uit te nodigen, is
de drempel om een bijdrage te
leveren lager. Medewerkers
kunnen kiezen waar ze bij
willen springen.
Het idee is om per onderwerp
medewerkers uit te nodigen die
geïnteresseerd zijn, specifieke
deskundigheid in kunnen
brengen of die met de uitkomsten van het besluit te
maken krijgen. Een medezeggenschap zonder ‘verplichte
nummers’ en met de best
‘passende’ medewerkers aan
zet; dat moet wel leiden tot
betere adviezen.
Door schaalvergroting wordt de
afstand tussen medewerkers,
OR en management steeds
groter. Het aantal overleggen,
procedures en regels neemt
toe. Daarnaast vallen steeds
meer tussenlagen in de lijn
weg. Het is moeilijker om met
elkaar in contact te blijven en
echt draagvlak te vinden.
3
De mogelijkheid tot een
‘goed gesprek’
Waar is de tijd, rust en ruimte
om elkaar echt te ontmoeten in
een goed gesprek? Directe
participatie biedt hiervoor een
goede setting. Dus eens geen
vergadering, met opening,
notulen, ingekomen stukken en
mededelingen.
5
Sneller een besluit nemen
Besluitvormings- en medezeggenschapsprocedures zijn vaak
taai en lang. Terwijl veranderingen
snel gaan en zorgorganisaties
zo effectief en efficiënt mogelijk
in willen spelen op ontwikkelingen in de markt en op
nieuwe vragen van cliënten.
Kenmerken van zorgorganisaties die experimenteerden met directe participatie:
• Grote(re) omvang
• Verschillende diensten, zorgsoorten en locaties
• Meerdere lagen in de medezeggenschap
• Organisatiestructuur en -cultuur in verandering
• Op zoek naar een (daarbij) passende vorm van medezeggenschap.
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
4
?
7
9
Ontlasten van drukke
OR-leden
6
Het verkleinen van de
afstand tussen de OR en
medewerkers
Door schaalvergroting vertegenwoordigen OR op centraal
niveau vaak duizenden mede­werkers. Zij worstelen met het
houden van contact met de
achterban, weten wat er leeft
en met het vinden van goede
kandidaten bij de verkiezingen.
Zij zoeken naar manieren om
medewerkers directer bij
belangrijke besluiten te
betrekken. Sommige onder­
nemingsraden werken met een
‘tussenlaag’ in een poging de
afstand te overbruggen. Dit
brengt echter eigen problemen
met zich mee, zoals een
onduidelijke afbakening van
bevoegdheden en langere
procedures.
Een passende overlegvorm
binnen een veranderende
cultuur
Veel OR-leden zijn overbelast.
Door de vele ontwikkelingen
zijn de overlegagenda’s meer
dan gevuld. Daar komt bij dat
OR-leden gewend zijn om als
een college beslissingen te
nemen; iedereen moet achter
het besluit staan. Dat betekent
dat ieder lid zich ook in alle steeds ingewikkeldere - onderwerpen moet verdiepen.
Zorgorganisaties gaan op zoek
naar manieren om medewerkers
mee te laten doen in de
medezeggenschap voor een
kortere periode en op minder
thema’s. De OR kan zich
hierdoor (meer) concentreren
op de strategische agenda.
Zorgorganisaties ontwikkelen
zich geleidelijk tot netwerkorganisaties waarin managers,
zorgprofessionals en ondersteuners elkaar opzoeken om
problemen op te lossen of
besluiten voor te bereiden. De
OR is geënt op een formeel
model, waarbij bevoegdheden
en procedures belangrijk zijn.
Het is zoeken naar meer
projectmatige en op de
netwerkcultuur aansluitende
werkvormen in de medezeggenschap.
8
Medezeggenschap
aantrekkelijker maken
Directe participatie geeft
medewerkers de mogelijkheid
om zich in te zetten voor die
onderwerpen waarin ze ook
echt geïnteresseerd of voor
gemotiveerd zijn. Medezeggenschap wordt hiermee aantrekkelijker.
10
Meer strategische rol OR
Directe participatie gaat goed
samen met de wens om de OR
een ’strategische agenda’ te
geven. Dat betekent dat de OR
onderwerpen die advies- of
instemmingsplichtig zijn op grond
van de WOR, maar niet passen in
de strategische agenda, laat
lopen via directe participatie. De
raad houdt hier indirect greep
op door een toezichthoudende
rol op de kwaliteit van de
medezeggenschap.
Drijfveren voor directe participatie
• Groeiende afstand tussen medewerkers, OR en management door schaalvergroting
• Toenemend aantal overleggen en procedures
• Overbelaste OR-leden
• Hoge drempel voor het (echte) OR-werk
• Steeds ingewikkeldere en specialistischere onderwerpen
• Gelaagde medezeggenschap blijkt ingewikkeld en leidt tot dubbele belasting
• Sluit aan bij nieuwe managementstijl en andere samenwerkingsvormen.
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
5
?
2. Resultaten: werkt directe participatie?
Eind 2016 loopt een aantal pilots uit het project ‘Breng Beweging in de Medezeggenschap’ nog. Ook al is het vroeg dag,
er tekenen zich enkele resultaten af. Directe participatie lijkt te werken!
Meer medewerkers betrokken
Bij de start heeft directe participatie stimulans nodig. Maar
gaandeweg blijken er genoeg medewerkers mee te willen
doen. Het is aantrekkelijk om je in te zetten voor één bepaald
onderwerp voor een beperkte periode.
Meer draagvlak
De besluiten genomen via directe participatie lijken degelijk.
Ze zijn goed onderbouwd, hebben draagvlak en worden ook
daadwerkelijk ingevoerd. Snel en gemakkelijk. Zonder extra
tussenkomst van MT en OR. Soms gaat het proces zo snel dat
het anderen overvalt. Het is daarom belangrijk te letten op
transparantie en communicatie: kan iedereen volgen wat er
in de projectgroep gebeurt?
Goed gesprek?
Biedt directe participatie echt ruimte voor een goed gesprek?
Het antwoord is nog niet helder. Verschillende deelnemers
geven aan dat er meer focus is in het overleg, en meer
enthousiasme. Dit komt door de thematische aanpak, maar
ook door de mogelijkheid om mee te bouwen aan een
oplossing. Medewerkers ervaren dat als prettiger dan het
beoordelen of toetsen van genomen besluiten.
Kleinere afstand beleid en de werkvloer
Meedoen aan de besluitvorming helpt bij het verkleinen van de
afstand tussen beleidsmakers en de werkvloer. Zelfs de
collega’s van participerende medewerkers blijken mee te gaan
denken. Verschillende organisaties geven aan dat ze bij de
keuze van participatie-onderwerpen te veel blijven denken
“Na vier jaar experimenteren zijn de ondernemingsraden op de tussenlaag ‘overbodig’
geworden en kan de OR zich meer op de strategische agenda concentreren.”
Snellere en efficiëntere besluitvorming
Het is nog te vroeg om te beoordelen of participatietrajecten
sneller en efficiënter verlopen dan medezeggenschap door een
OR. De werkwijze is nieuw en de experimenten vragen extra
aandacht van management en OR. De deelnemers hebben er
wel vertrouwen in dat het op termijn tijd en energie oplevert.
Passend bij moderne cultuur
Door de thematische aanpak zorgt directe participatie voor
aansluiting bij de medewerkers, die liever kiezen voor een
aansprekend thema en kortere projecten. Het is een manier
van werken die aansluit bij nieuwe organisatievormen en
managementstijlen. Het is nog zoeken hoe deze vorm van
medezeggenschap zich verhoudt tot de zelforganisatie. Vaak
lopen deze twee ontwikkelingen naast elkaar, zonder veel
verband.
Op de korte termijn blijkt directe participatie voor de OR eerder
meer werk op te leveren, dan minder. Met hun medezeggen-
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
Aantrekkelijker medezeggenschap
Medewerkers ervaren een lagere drempel om in een participatiegroep mee te doen, dan om zich voor de OR kandidaat te
stellen. Projecten duren korter, en ze kunnen thema’s kiezen
die ze interessant vinden. Hierdoor maken meer medewerkers
kennis met het medezeggenschapswerk. En neemt de interesse
voor OR-werk toe.
Versterking nieuwe rol OR
Minder drukke OR-leden?
?
?
schapskennis spelen de OR-leden vaak een aanjaagrol in de
participatiegroepen. Bij één organisatie is al een positief effect
merkbaar: na vier jaar experimenteren zijn de ondernemingsraden op de tussenlaag ‘overbodig’ geworden en kan de OR
zich meer op de strategische agenda concentreren.
vanuit het raamwerk van de WOR. Zij zoeken naar manieren
om medewerkers meer te laten bepalen. Bijvoorbeeld door de
inzet van een klankbordgroep of een inventarisatie tijdens een
medewerkersbijeenkomst.
De ondernemingsraden die experimenteren, groeien vanzelf
naar hun nieuwe rol. Ze zijn in gesprek met de RvB over de
manier waarop directe participatie ingevuld kan worden en
werken samen met het bestuur en het management om de
werkafspraken goed te laten lopen. Dit ligt dicht bij de rol van
OR als ‘toezichthouder’ op een goede medezeggenschap.
Moeilijker blijkt het oppakken van de ‘strategische’ rol. Dat
gaat niet vanzelf. Het blijkt lastig deskundige en enthousiaste
kandidaten hiervoor te vinden.
?
Testimonials
Pilots
6
3. Lessons learned: wat helpt, en wat niet?
De deelnemers van ‘Breng Beweging in de Medezeggenschap’ zijn gaan experimenteren in pilots. Proberen wat werkt,
en wat niet. De lessons learned op een rij.
Kijk of het past bij uw organisatie
Las een voorronde in
Directe participatie blijkt (vooral) geschikt voor organisaties:
• die de ondernemingsraad een meer strategische rol willen geven
• die meerdere managementlagen en een gelaagde medezeggenschap hebben
• die medezeggenschap in samenhang met de stijl van
leidinggeven willen veranderen.
Bij de vernieuwing van medezeggenschap zijn veel mensen
betrokken: de bestuurder, het lijnmanagement, ondersteuners,
de ondernemingsraad en de medewerkers op de werkvloer.
Het is daarom belangrijk te zorgen voor een zorgvuldige start.
Dit kan door een ‘voorronde’ waarin iedereen meedenkt over
de dromen en drijfveren rond de vernieuwing. Wat willen we
verbeteren, en welke pilot helpt daarbij? Zo kunnen alle
betrokkenen de experimenten vanuit het juiste perspectief
zien, wat de kans op misverstanden tijdens het proces verkleint.
Zet kleine stappen
Zet niet meteen de hele medezeggenschapsstructuur op z’n
kop als u begint met directe participatie. Experimenteer met
kleine stapjes. Zo houdt u het overzichtelijk en behapbaar.
Directe participatie is een ingewikkelde verandering die veel
tijd en energie vraagt. De belastbaarheid van medewerkers,
managers en medezeggenschapsleden is beperkt, zeker in
organisaties die al volop in beweging zijn. Bovendien: een klein
resultaat is snel behaald en dat motiveert.
Durf te experimenteren
Kleine stappen nemen, voorkomt ook een moeizame discussie
over ‘de spelregels’. Er kan de neiging bestaan om vooraf alle
mogelijke misstanden uit te sluiten door strakke afspraken,
terwijl directe participatie juist de inhoud centraal wil stellen en
per onderwerp procedures kiest. Worden de overlegpartners
het niet eens over de manier waarop directe participatie kan
worden aangepakt? Zet de geschilpunten dan om in enkele
alternatieve werkwijzen en probeer die uit. In de praktijk blijkt
snel genoeg welke aanpak werkt. Als management en OR
positieve ervaringen opdoen en het vertrouwen groeit, dan is
het gemakkelijker om soepele werkafspraken te maken.
Geef de manager de hoofdrol
De grootste verandering is de hoofdrol voor de manager. Hij/zij
draagt de nieuwe manier van werken, initieert en regisseert
het participatietraject. Door een goede informatiepositie is de
manager in staat om in een vroeg stadium participatie-onderwerpen te identificeren. De manager was al verantwoordelijk
voor het besluit (de zeggenschap), maar wordt dat nu ook voor
de medezeggenschap, een taak die voorheen volledig bij de OR
lag. Dat is vaak wennen. Directe participatie vraagt affiniteit
met medezeggenschap bij het lijnmanagement.
“Experimenteer met kleine stapjes.
Zo houdt u het overzichtelijk en
behapbaar.”
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
“Leg de (tussentijdse) resultaten uit
het experiment regelmatig vast.”
Werk actief samen
Een goede samenwerking en overleg tussen OR en bestuur
blijkt cruciaal bij directe participatie. Soms komen er onderwerpen
in een participatietraject terecht, waarvan de WOR bepaalt dat
de OR advies of instemming moet geven. De OR moet dan
bereid zijn haar bevoegdheid op dat punt tijdelijk ‘uit te lenen’,
zonder de greep op het proces te verliezen. Vertrouwen en
heldere afspraken blijken hierbij cruciaal.
Leg tussentijdse resultaten vast
Leg de (tussentijdse) resultaten uit het experiment regelmatig
vast, zoals de doelen uit de voorronde. De experimenten
hebben tijd nodig, en vaak vindt er in de loop van de tijd een
wisseling van de wacht plaats: een andere bestuurder, of een
nieuw verkozen OR. Nieuwkomers moeten kunnen aanhaken.
Ook voor ‘later’ is het vastleggen van resultaten handig. De
experimenten leiden tot ervaringen die kunnen ‘stollen’ tot
werkafspraken over de manier waarop medewerkers bij de
besluitvorming betrokken worden.
?
Testimonials
Pilots
7
Betrek de juiste medewerkers
Accepteer het besluit
Het onderwerp en de aard van het besluit, bepalen welke
medewerkers het best betrokken kunnen worden bij directe
participatie. Dit zijn medewerkers die:
• specifieke deskundigheid over het onderwerp hebben
of knowhow van het zorgproces
• te maken krijgen met de uitkomst van het besluit
• geïnteresseerd zijn in het onderwerp en – naast hun werk –
een bijdrage willen leveren aan de ontwikkeling van de
organisatie.
Het is essentieel dat bestuurders, managementteams en
ondernemingsraden het resultaat van directe participatie
accepteren. Als de uitkomst van een participatietraject daarna
nog in een MT of OR bekrachtigd moet worden, dan is er een
risico dat het misloopt. De besluitvormingsketen wordt lang, en
medewerkers raken ontmoedigd als het besluit waaraan ze
hebben meegedaan, niet of op een heel andere manier wordt
ingevoerd. Er moet vertrouwen groeien dat participatie leidt
tot gedegen besluiten.
Advies- en instemmingsplichtige onderwerpen
Kies de best passende vorm
Er zijn verschillende werkvormen voor directe participatie. De
vorm hangt af van het onderwerp, de benodigde input en de
mate waarin het management medewerkers wil betrekken.
Het is ook afhankelijk van de organisatie: hoe zijn mensen
gewend te overleggen? Het komt regelmatig voor dat in
verschillende omgevingen, verschillende werkvormen ingezet
worden. In een kantooromgeving werken de dingen anders
dan in een thuiszorgteam.
Wees transparant
Kritische succesfactor is dat de samenstelling van de participatiegroep transparant verloopt. Dat iedereen zich aan kan
melden en eventuele keuzes bij ‘overaanbod’ helder worden
gemaakt. Communiceer duidelijk wie met welke reden
uitgenodigd wordt. Medewerkers die achteraf ervaren dat een
groepje bezig is geweest met een belangrijk besluit, reageren
wel eens argwanend: vriendjespolitiek!
Fusieplannen
Werkvormen voor directe participatie
Grote investeringen
als nieuwbouw
Reorganisatie met
boventalligheid
• werkgroep met geïnteresseerde, deskundige en/of
betrokken medewerkers
• diagonale projectgroep met medewerkers uit verschillende functies, werksoorten of afdelingen
• klankbordgroep met vaste medewerkers
(bv. contactpersoon per team)
• digitale media (intranetforum, poll via app, reacties per
e-mail)
• besprekingen in werkoverleg/team
• open MT (medewerkers doen mee in besluitvorming MT)
• open-space-bijeenkomst (medewerkers kunnen op
aangekondigde tijd meedoen).
Nieuw
beoordelingsbeleid
Arboregels
Nieuwe werkwijze
Cliëntgericht werken
Bedrijfskleding/
uniformen
Team-jaarplannen
Onderwerpen geschikt
voor directe participatie
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
8
4. Testimonials: wat vinden de deelnemers ervan?
“Ik zie duidelijk de meerwaarde van
directe participatie. Er zitten hier 11
medewerkers in een COR, die adviezen
geven op belangrijke besluiten en soms
instemming op nieuwe regelingen. De
Opbouw is flink in beweging, dus het gaat
om veel besluiten. En het gaat om
ingewikkelde besluiten, waaraan onze staf
soms maandenlang moet werken. Dan
vragen we aan die 11 mensen - die het er
naast hun werk bij doen en gezamenlijk
besluiten willen nemen - dat ze over al die
onderwerpen een gedegen oordeel
hebben. Kijk, en daarom loopt het vast.
We zullen nieuwe wegen in moeten
slaan.”
“We willen eigenlijk van het onderscheid
tussen zeggenschap en medezeggenschap
af. De ontwikkeling die we maken is van:
de leiding besluit, de medewerkers
gehoord hebbende, naar: besluiten
nemen we gezamenlijk op een open
platform.”
- Godfried Verkerk
Voorzitter Raad van Bestuur - Vivium
- Jan Slabbekoorn
Bestuurssecretaris - De Opbouw
“In het begin werkten de nieuwe ‘kernteams’ nog als ondernemingsraden: ze
handelden allerlei onderwerpen af in het
overleg met de klantteammanagers.
Langzaam kwamen er meer participatietrajecten, met de kernteamleden in een
stimulerende rol. Maar steeds vaker
gingen medewerkers mee doen. De
kernteams overlegden nog wel met de
manager hoe de participatie het best
ingericht kon worden. Uiteindelijk liepen
de participatietrajecten bijna helemaal
zonder bemoeienis van de kernteams.
Toen waren we wel vier jaar verder. Nu
stellen de kernteams voor om zichzelf op
te heffen. Ze ervaren dat de participatie
loopt en dat ze overbodig zijn geworden.
Het inzetten van directe participatie duurt
lang, maar het is een mooi proces.”
Waarom??
- Frank Moison
Clustermanager HR, beleid en
communicatie - Amsta
- Danielle Legters
Ambtelijk secretaris OR - Sensire
?
?
“Ik zie het invoeren van directe
participatie als een drieslag:
1. het oppakken van leiderschap in de
veranderende organisatie
2.het serieus nemen, en echt horen van
medewerkers
3.het ontwikkelen van medezeggenschap
in de richting van participatie.”
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
9
5. De pilots: hoe pakten de verschillende zorgorganisaties het aan?
Vivium (Noord-Holland) – Gevorderd
Context
Vivium ging op zoek naar een nieuwe vorm van zeggenschap.
Aanpak
• Besluiten worden genomen in openbare MT-vergaderingen.
• Medewerkers mogen zelf onderwerpen aandragen. Iedereen mag mee doen.
• Het motto is: ‘wie het weet mag het zeggen’.
• De manager agendeert en begeleidt de besluitvorming.
• Besluitvorming verloopt volgens de consent-methode.
Leervragen
• Hoe vinden we een evenwicht tussen deze nieuwe vorm van
zeggenschap en het OR-werk?
• Wat wordt de nieuwe rol van de OR naast deze vormen van
zeggenschap en participatie?
• Hoe vullen we de kwaliteitsrol van de ondernemingsraad in?
• Hoe gaat de OR de kwaliteit van de participatie in de
MT-vergaderingen monitoren en stimuleren?
Sensire (Gelderland) – Vergevorderd
Context
Zo’n vier jaar geleden zette Sensire de ontwikkeling in naar meer cliëntgericht werken en het centraal stellen van het
zorgproces. De rol en inrichting van de medezeggenschap veranderen mee.
Aanpak
• Inrichten van een strategische OR.
• Inzetten van kernteams bij de cliëntgerichte bedrijfsonderdelen, met gekozen vertegenwoordigers (in plaats van
de ondernemingsraden). De kernteamleden ondersteunen de managers bij het in gang zetten – en houden – van
directe participatie
• De Kernteams willen zichzelf nu (najaar 2016) opheffen omdat ze overbodig zijn geworden; de participatie loopt!
• Inrichten van een pool met medewerkers die mee willen werken in participatietrajecten.
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
Leervragen
• Hoe zorgen we voor een optimale aansluiting tussen
participatie en OR-werk?
• Hoe komen we aan kandidaten voor de OR die deskundigheid en talent hebben om de strategische agenda
op te pakken?
?
Testimonials
Pilots
10
Amsta (Noord-Holland) – In ontwikkeling
Context
Ontwikkelingen in de zorg, het invoeren van zelfsturing en moderne managementstijlen maken een vernieuwing
van de medezeggenschap nodig. Bestuurder en OR van Amsta denken aan directe participatie.
Leervragen
• Welke medezeggenschap past bij de
ontwikkelingen in zorg, management en
zelfsturing?
Aanpak
• Start met een enthousiaste kerngroep.
• Een conferentie met bestuurder, managers en medezeggenschap over de uitgangspunten voor de vernieuwing.
Betuweland (Gelderland) – In ontwikkeling
Context
Betuweland wil groeien naar een ‘medezeggenschap 3.0’. Dus een meer strategische rol voor de OR en een
nauwere samenwerking met de medewerkers.
Leervragen
• Hoe stellen MT en OR samen de onderwerpen vast
die we via directe participatie willen uitwerken?
Aanpak
• Startconferentie met alle betrokkenen om de koers voor de vernieuwing uit te zetten en de samenhang van alle
ontwikkelingen te bespreken.
• Nauwere samenwerking tussen MT en OR bij het vaststellen van onderwerpen voor directe participatie.
• Inzet op de nieuwe, strategische rol voor de ondernemingsraad.
De Opbouw (Utrecht) – In ontwikkeling
Context
De Opbouw ontwikkelt zich naar een netwerkorganisatie. Hierbij werkt het concern steeds meer ondersteunend
aan de locaties en teams. De medezeggenschap groeit mee met deze ontwikkeling. De eerste stap is projectgericht
werken volgens een matrixstructuur.
Leervragen
• Welke werkvormen passen bij de matrixaanpak?
• Hoe werken we effectief samen in de projectteams?
• Hoe maken we de omslag van ‘wat moeten we
bespreken van de WOR’ naar ‘wat vinden we zelf
belangrijk?’
Aanpak
• In de breed opgezette projectteams werken (ook) COR- en OR-leden mee.
• Op termijn kan dit de vorm aannemen van directe participatie.
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
11
Colofon
© ActiZ, november 2016
Deze brochure is samengesteld onder inhoudelijke begeleiding en verantwoordelijkheid van ActiZ, brancheorganisatie voor zorgondernemers.
Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik
worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden.
Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele
gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in
deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ en Bureau VIA
aanvaarden geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door
eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave
kunnen geen rechten worden ontleend.
ActiZ Paul van Aken, Frans van Rooijen, Johanneke van Woerden
Bureau VIA arcel Daems, Rieneke Schouwenaar, Nico Siffels,
M
Annette Tas, Richard Priem
(Eind)redactie Merel Kanters
Illustraties en ontwerp hollandse meesters
?
?
Waarom??
Resultaten
?
Wat hebben we geleerd?
?
Testimonials
Pilots
12