Hoofdlijnen formatie- inrichtingsplan Gemeenschappelijke Regeling

Hoofdlijnen formatie- inrichtingsplan Gemeenschappelijke
Regeling IJsselgemeenten (Sociale Zaken & ICT)
Inhoud
1. Uitgangspunten Gemeenschappelijke Regeling IJsselgemeenten
2. Bestuur GR
3. Structuur Afdeling Sociale Zaken
3.1 Organogram
3.2 Doelstelling uitvoeringsorganisatie Sociale Zaken
3.3 Aanvullende uitgangspunten inrichting nieuwe organisatie
3.4 Toelichting structuurvoorstel
3.4.1 Keuze hoofdstructuur
3.4.2 Keuze managementlagen
3.4.3 Het hanteerbaar maken van de span of control
3.4.4 De unit Advies, Ondersteuning en Control
3.4.5 Strategisch versus uitvoerend beleid
3.5 Benoeming kwartiermakers/beoogd leiddinggevenden
4. Structuur Afdeling ICT & Automatisering
4.1 Organogram
4.2 Doelstelling ICT & Automatisering
4.3 Uitgangspunten inrichting nieuwe organisatie
4.4 Toelichting structuurvoorstel
4.5 Benoeming Kwartiermaker en beoogd leidinggevenden
5. Formatie GR
5.1 Sociale Zaken
5.2 ICT & Automatisering
1
Hoofdstuk 1. Doel en uitgangspunten Gemeenschappelijke Regeling (GR)
Het doel van de GR is het bewerkstelligen van een kwalitatief hoogwaardige en
doelmatige uitvoering van de door de deelnemers aan IJSSELgemeenten
opgedragen taken, vooralsnog op de terreinen Sociale Zaken en ICT &
Automatisering.
Aan de inrichting van de GR liggen de volgende uitgangspunten ten grondslag:
A. Structuur:
1. Zo plat mogelijk
2. Netwerkorganisatie
3. Slagvaardig
4. Toekomstbestendig
5. Zich voortdurend ontwikkelend
B.
1.
2.
3.
4.
Proces:
Lean, efficiënt en effectief/ Best Practices
Klantgedreven
Output gestuurd
Gecontroleerd
C.
1.
2.
3.
4.
Cultuur:
Ondernemend
Resultaatgericht
Professioneel
Lerend
D.
1.
2.
3.
Randvoorwaarden:
Eén locatie
Tijdens de verbouwing blijft de winkel open
De reorganisatie dient aantoonbare synergie voordelen op te leveren.
Hoofdstuk 2. Bestuur GR
Algemeen Bestuur
2 X 1 lid college B&W
plus 2 X 1 plv.. lid
Dagelijks bestuur
2 x 2 lid college BenW
Directeur
Hoofd Sociale Zaken
Hoofd ICT & Automatisering
2
Het bestuur van de GR bestaat uit:
 het algemeen bestuur;
 het dagelijks bestuur, en
 de voorzitter.
Het algemeen bestuur is belast met de kaderstelling en controle.
Het dagelijks bestuur bestaat uit twee leden van het college van elke deelnemer, de
voorzitter inbegrepen. De voorzitter vertegenwoordigt GR in en buiten rechte.
Tot de taken van het dagelijks bestuur hoort in ieder geval:
a.
een voortdurend toezicht op alles wat IJSSELgemeenten aangaat;
b.
het voorbereiden van al hetgeen aan het algemeen bestuur ter
overweging en beslissing zal worden voorgelegd;
c.
het uitvoeren van de besluiten van het algemeen bestuur;
d.
benoeming, schorsing en ontslag van ambtenaren van
IJSSELgemeenten, niet zijnde de directeur;
e.
het vaststellen van het bedrijfsplan van IJSSELgemeenten
f.
het vaststellen van het werkplan en het strategisch organisatieplan van
IJSSELgemeenten;
g.
het behartigen van de belangen van IJSSELgemeenten bij andere
overheden, instellingen of personen;
h.
het beheer van de inkomsten en uitgaven van IJSSELgemeenten;
i.
de zorg, voor zover deze niet aan anderen toekomt, voor de controle op
het geldelijk beheer en de boekhouding;
j.
het nemen van alle conservatoire maatregelen zowel in als buiten rechte
en het doen van alles wat nodig is ter voorkoming van verjaring en
verlies van recht of bezit, en
k.
het uitoefenen van de taken als genoemd in artikel 5.
De Hoofden Sociale Zaken en ICT & Automatisering leggen verantwoording af
aan de Directeur
Hoofdstuk 3. Structuur Sociale Zaken
3.1 Organogram Sociale Zaken
Hoofd Sociale Zaken
Unit Advies Ondersteuning
en Control (AOC)
Unit Werk (Plein)
Unit Inkomen
Unit Activering & Zorg
3
3.2.
Doelstelling uitvoeringsorganisatie Sociale Zaken
De uitvoeringsorganisatie Sociale zaken is er voor inwoners die een uitkering
aanvragen, werk zoeken of schulden hebben. De medewerkers van de
organisatie verstrekken bijstanduitkeringen, bijzondere bijstand en begeleiden
burgers met een uitkering naar werk. De organisatie voert een actief beleid ten
aanzien van het opsporen van mogelijke fraude en verleent hulp aan burgers in
schuldsituaties.
Er is bewust gekozen om een structuurvoorstel op hoofdlijnen te formuleren
omdat dit aan de kwartiermakers/beoogd leidinggevenden zoveel mogelijk ruimte
laat om, aan de hand van de praktijk en met betrokkenheid van de overige
medewerkers, de invulling van de structuur (processen en functieprofielen) te
optimaliseren.
3.3
1.
2.
3.
4.
Aanvullende uitgangspunten inrichting nieuwe organisatie Sociale
Zaken
De huidige hoofdstructuur van Capelle wordt gevolgd.
De start moet stabiel en schokbestendig zijn: de klant mag er geen hinder van
ondervinden en de medewerkers zo min mogelijk
Er wordt voortdurend en tijdig geanticipeerd op toekomstige ontwikkelingen
(wijzigingen wet- en regelgeving etc.).Indien mogelijk/ zodra hierover
zekerheid bestaat worden de ontwikkelingen direct meegenomen in het
organisatie ontwerp.
Vanaf de startdatum van de nieuwe organisatie zal het verdere groeipad naar
verdere verbetering–per unit- moeten zijn gedefinieerd. Zowel management
(ondermeer in termen van een acceptabele span of control) als medewerkers
dienen hiertoe voldoende te zijn geëquipeerd.
3.4
Toelichting Structuurvoorstel
3.4.1 Keuze hoofdstructuur
Gezien de omvang van de inbreng van de gemeente Capelle ten opzichte van de
omvang van de inbreng in de totale organisatie , is gekozen om de structuur van
Capelle –met een enkele herschikking binnen de Unit AOC- als uitgangspunt te
hanteren; deze structuur biedt derhalve de meeste stabiliteit maakt daarmee de
nieuwe organisatie zo “schokbestendig” mogelijk. De stabiele startstructuur geeft
bovendien ruimte aan een gezamenlijk te ontwikkelen groeipad zodanig dat
zaken werkende weg en aan de hand van “best practices” kunnen worden
geoptimaliseerd. Vooralsnog wordt de taakstelling van de operationele units –ten
opzichte van het Capelse model- niet gewijzigd.
4
De inhoudelijke en organisatorische consequenties die de nieuwe Participatiewet
en de decentralisatie binnen het Sociale Domein met zich zullen meebrengen zijn
nog niet duidelijk maar zullen in de nabije toekomst zeker effect hebben op de
structuur en processen binnen de uitvoeringsorganisatie Sociale Zaken. Dit is een
tweede reden om te kiezen voor een zo stabiel mogelijke starstructuur.
De nieuwe uitvoeringsorganisatie bestaat derhalve uit drie operationele units en
één ondersteunende unit:
1. Werk (plein) en uitstroom (operationeel)
2. Inkomen (operationeel)
3. Activering en Zorg (operationeel)
4. Advies, Ondersteuning en Control Ondersteunend.
3.4.2 Keuze managementlagen
Uit oogpunt van efficiency en effectiviteit wordt gekozen voor een zo plat
mogelijke organisatie waarbij rekening wordt gehouden met voldoende
veranderruimte en innovatiekracht voor het management.
Binnen de gehele GR worden maximaal 3 managementlagen vastgesteld:
 Directeur GR;
 Afdelingshoofd;
 Unithoofd;
Binnen de afdelingen zijn er dus maximaal 2 managementlagen. Individueel
maatwerk is mogelijk, na overleg met de betrokken Ondernemingsraden, indien
op onderdelen binnen een unit een andere balans noodzakelijk wordt geacht.
3.4.3
Het hanteerbaar maken van de span of control
Om de span-of-control van de Unithoofden hanteerbaar te maken wordt een deel
van de zogenaamde P-taken binnen de functies van senior-medewerker
neergelegd. Dit gebeurt middels het “oprekken” van het binnen Capelle
gehanteerde oplegprofiel. Concreet betekent dit dat de daartoe aangewezen
senior medewerkers uitvoering mogen geven aan (een deel van) de HR-cyclus.
Uiteraard blijft de eindverantwoordelijkheid te allen tijde bij het Unithoofd liggen.
3.4.4
De unit Advies, Ondersteuning en Control
Evenals in het Capelse model worden de 3 operationele units en het Hoofd
Sociale Zaken ondersteund door de unit Advies, Ondersteuning en Control
(voorheen: het Stafbureau). Gezien het feit dat de afdelingen Financiën van de
betrokken gemeenten vooralsnog niet overgaan naar de GR, worden de Planning
& Control taken ten behoeve van de GR in deze unit ondergebracht. Hiermee
wordt de omvang en taakstelling dusdanig van aard dat dit een Unithoofd als
eindverantwoordelijke rechtvaardigt.
3.4.5.
Strategisch versus uitvoerend beleid
Bij de besluitvorming omtrent de samenwerking is bepaald dat de vaststelling van
strategisch beleid tot de autonomie van de samenwerkende gemeenten blijft
5
behoren. Het ten behoeve van de GR te ontwikkelen uitvoeringsbeleid wordt
vanuit de unit AOC ontwikkeld.
3.5 Benoeming Kwartiermaker/ beoogd leidinggevenden
Momenteel is er, binnen de twee gemeenten, op managementniveau sprake van
een aantal vacatures/ tijdelijke benoemingen. Dit betekent dat –wanneer de
activiteiten vanuit Krimpen “invaren” in de Capelse structuur, er voor de
operationele units precies voldoende gekwalificeerde leidinggevenden ten
behoeve van de units binnen de GR zijn. Voor de unit AOC is er sprake van een
vacature.
De desbetreffende leidinggevenden hebben de afgelopen maanden gefungeerd
als “trekkers” van werkgroepen om de nieuwe organisatie in te richten Uit
oogpunt van continuïteit en behoud van kwaliteit is het wenselijk dat juist deze
groep van leidinggevenden, de komende periode, over voldoende mandaat
beschikt om tot inrichting en optimalisatie van de desbetreffende unit te komen.
Derhalve wordt voorgesteld om, de trekkers zo spoedig mogelijk te benoemen in
de functie van beoogd leidinggevende van de toekomstige unit. Daarnaast wordt
voorgesteld om –eveneens vanuit het oogpunt van kwaliteit en mandaat- de
inrichting en optimalisatie van de uitvoeringsorganisatie Sociale Zaken onder de
verantwoordelijkheid en aansturing van één Kwartiermaker te brengen. De
Kwartiermaker heeft als opdracht om –qua systemen, processen. Werkwijzen en
taken- tot de inrichting van de uitvoeringsorganisatie Sociale zaken te komen op
basis van de in Hoofdstuk 1 vermelde uitgangspunten. Vooruitlopend op de
formalisering van de GR, zal de Kwartiermaker vanuit de eigen gemeente
worden benoemd en rapporteren aan het Kernteam.
4. Structuur afdeling ICT & Automatisering
4.1
Organogram
Afdelingshoofd ICT
ICT - beleid
Systeembeheer & Service
desk
Informatie management & Functioneel
beheer
6
4.2
Doelstelling ICT & Automatisering
Naast de onderbrenging van de uitvoeringsorganisatie Sociale Zaken zal ook de
afdeling ICT & Automatisering worden ondergebracht in de GR. De afdeling is een
samenvoeging van de ICT-afdelingen van de gemeenten Capelle en Krimpen.
De doelstelling van de unit is het ondersteunen van de gebruikersorganisatie binnen
de GR op het terrein van de informatie technologie.
4.3
Uitgangspunten inrichting nieuwe organisatie
De in hoofdstuk 1 vermelde uitgangspunten hebben eveneens als uitgangspunt
gediend voor de inrichting van de unit ICT & Automatisering; het realiseren van
gezamenlijke synergievoordelen in termen van kwaliteit, continuïteit, flexibiliteit en
efficiency.
4.4
Toelichting structuurvoorstel
Binnen de toekomstige afdeling ICT & Automatisering wordt een duidelijke scheiding
gemaakt tussen beleid en operatie. Dit om beleid de mogelijkheid te geven om de
beleidskader neer te zetten zonder belast te zijn met de dagelijkse operatie.
Binnen de operatie is vervolgens een scheiding aangebracht tussen Informatisering
en Automatisering. De voornaamste wijziging binnen de unit ICT betreft het
samenbrengen van alle automatiseringstaken (Systeembeheer & Servicedesk) en
alle informatiseringstaken (Informatiemanagement en Functioneel Beheer).
4.5 Benoeming Kwartiermaker en beoogd leidinggevenden
Beide afdelingen worden aangestuurd door een Unithoofd. Het afdelingshoofd ICT &
Automatisering is de uiteindelijke eindverantwoordelijke. Zowel de functies van
Afdelingshoofd als de functies van Unithoofd zijn momenteel vacant.
Vanuit de gemeente Krimpen is –op tijdelijke basis- een Kwartiermaker ICT &
Automatisering benoemd die als opdracht heeft meegekregen om –qua systemen,
processen, werkwijzen en taken tot een inrichtingsvoorstel te komen dat voldoet aan
de in hoofdstuk 1 geformuleerde uitgangspunten. De Kwartiermaker vervult tevens
tijdelijk de rol van Afdelingshoofd ICT & Automatisering.
5.
Formatie GR
5.1 Sociale zaken
Op basis van de taakomvang van de uitvoeringsorganisatie Sociale Zaken is de
maximale formatie vastgesteld op. 115,0 fte. De feitelijke startformatie bedraagt
minder. Dit betekent dat er, op basis van taakomvang, geen sprake is van
boventallige medewerkers.
7
De startformatie kan mogelijkerwijs worden uitgebreid met 3 fte indien wordt besloten
de juridische ondersteuning van Beroepzaken over te hevelen naar de unit AOC
binnen de GR. De bezetting blijft daarmee binnen de maximale taakomvang.
Tot 1 januari 2016 wordt het plafond van 115,0fte aangehouden om mogelijke fricties
binnen de nieuwe organisatie op te kunnen vangen.
De toebedeling van de formatie is opgenomen in onderstaand schema.
Unit
Totaal
Capelle
94.50
Krimpen
20.48
Totaal
114,98
5.2 ICT & Automatisering
De unit ICT & Automatisering gaat van start met een formatie van 37.26 fte en een
feitelijke bezetting van 33.31 fte. Dit betekent dat de samenvoeging van de
afdelingen ICT van Capelle en Krimpen –op basis van de taakomvang van de unit
ICT & Automatisering- niet leidt tot boventallige medewerkers.
De toebedeling van de formatie is opgenomen in onderstaand schema.
Unit
Capelle
Krimpen
Totaal
Management
1,0
1,0
2,0
Beleid
1.0
1,0
2,0
Systeembeheer &
Servicedesk
11.5
3,89
15,39
Informatiemanagement
& Functioneel beheer
9.2
8,67
17,87
Totaal
22.7
14,56
37,26
8