sturen op waarde, het wordt steeds

&
FINANCE
CONTROL
D O O R J . VA N M A N E N , E . U R F F E N R . V E R K L E I J
Value B as ed Manage me nt bij DHV Groe p
STUREN OP WAARDE, HET WORDT
STEEDS ONAFWENDBAARDER
  -       ,   
  ,      
 ,     ,      
       .  
            
 .       ,  
   ,        .
       -        
      ₍₎    .
D
e marktontwikkelingen dwingen DHV haar traditionele
prestatiemaatstafmarge op toegevoegde waarde te herzien.
Daarnaast geeft deze prestatiemaatstaf onvoldoende mogelijkheden om te sturen op waardecreatie. Om te sturen op waardecreatie zijn de volgende drie waardestuwers van essentieel belang:
1. rendement;
2. risico;
3. groei van het geïnvesteerd vermogen.
De waardestuwers maken onderdeel uit van een VBM-systeem.
Alle drie de factoren moeten in onderlinge samenhang geanalyseerd en beoordeeld worden om de waardecreatie te kunnen
optimaliseren.
18
|
Aan de hand van de drie waardestuwers kunnen we illustreren
waarom de prestatiemaatstafmarge op toegevoegde waarde een
onvolledig beeld geeft van de financiële prestaties van DHV:
~ Marge op toegevoegde waarde houdt geen rekening met het
werkkapitaalmanagement (debiteuren, crediteuren, onderhanden werk). Het kapitaalbeslag is echter wel degelijk van
invloed op de waardecreatie van de onderneming.
~ Het totale effect van een acquisitie kan niet worden geanalyseerd. De activa, inclusief de betaalde goodwill, blijven volledig buiten beschouwing. Daarentegen zullen vermogensverschaffers een rendement vragen op hun investering. De marge
op toegevoegde waarde geeft geen antwoord op de vraag of de
acquisitie een hoger rendement genereert dan het geëiste ren-
DECEMBER 2002
&
FINANCE
CONTROL
Historie, activiteiten en strategie DHV
Vanaf de oprichting in 1917 is DHV uitgegroeid tot een van de grotere
vastgesteld wat het gemiddelde winstniveau van de sector is. Dit winst-
internationale advies- en ingenieursbureaus. DHV behoort met een
niveau uitgedrukt in het bedrijfsresultaat als percentage van de toe-
omzet van 300 miljoen euro tot de top 10 in Europa. De onderneming ver-
gevoegde waarde bevindt zich rond de zeven procent. DHV heeft in de
leent diensten en biedt duurzame oplossingen aan in de markten voor
periode 1996-2000 deze marge weten te verbeteren van drie naar zeven
transport en infrastructuur, bouw en industrie, water, telecommunicatie
procent. In 2001 is deze marge teruggevallen met name als gevolg van
en ruimtelijke ordening en milieu. De groep telt ruim 3800 professionals,
marktomstandigheden.
verdeeld over 50 locaties in de wereld. Recent werden met het
Inmiddels worden advies- en ingenieursbureaus geconfronteerd met
Amerikaanse CH2M Hill en het Canadese Delcan allianties aangegaan.
veranderende marktomstandigheden, die de aard van de activiteiten wij-
DHV streeft naar een marge op de toegevoegde waarde 2 (bedrijfsresul-
zigen. Enkele voorbeelden van veranderende marktomstandigheden zijn:
taat als percentage van de toegevoegde waarde) van minimaal 7 procent
~ Advies- en ingenieursbureaus wordt vaker gevraagd een bijdrage te
en een solvabiliteit van 35 procent.
leveren aan het project door zelf risicodragend te participeren. Deze
Daarnaast hanteert zij in toenemende mate waardegerichte indicatoren
participerende rol kan gaan tot het zelf investeren met risicodragend
waarin de relatie tussen resultaat, geïnvesteerd vermogen en de kosten
kapitaal in een project. Projectfinanciering verhoogt het risicoprofiel
van het geïnvesteerd vermogen tot uitdrukking worden gebracht. De stra-
van de onderneming. De traditionele prestatiemaatstaf, marge op toe-
tegie van de groep is om wereldwijd aanwezig en bereikbaar te zijn door
gevoegde waarde, houdt geen rekening met het risicoprofiel en de
middel van een sterk internationaal en regionaal netwerk van bedrijven
omvang van het geïnvesteerd vermogen en is daardoor een onvolledige
dichtbij haar klanten. Voor omvangrijke en complexe projecten wordt
prestatiemaatstaf.
samengewerkt via strategische allianties en partnerships om de vereiste
~ Toenemende internationalisatie leidt tot nieuwe toetreders en concurrenten. De hiermee gepaard gaande additionele concurrentiedruk ver-
toegevoegde waarde te kunnen bieden.
eist dat projecten en acquisities over de grens zorgvuldig op hun meri-
Waarom Value Based Management?
tes worden beoordeeld. Niet alleen marge, maar ook het risicoprofiel en
kapitaalbeslag moeten in de beoordeling worden meegenomen.
DHV kende na een forse omzetgroei in het begin van de jaren negentig
~ Klanten vinden het niet meer vanzelfsprekend dat zij een deel van het
omstreeks 1995 een sterke achteruitgang van het resultaat. In 1995 werd
project dienen voor te financieren. Dit betekent een toenemend vermo-
door het beëindigen van activiteiten een groot verlies geboekt en werd
gensbeslag en een hoger geïnvesteerd vermogen voor advies- en inge-
een nieuwe Raad van Bestuur benoemd. In deze periode was het nood-
nieursbureaus. Op dit hogere geïnvesteerd vermogen zullen vermogen-
zaak om de liquiditeitspositie zo snel mogelijk op orde te brengen. Door
verschaffers een rendement eisen. Een andere prestatiemaatstaf dan
een aangescherpt liquiditeitsbeheer werd deze doelstelling spoedig
marge op toegevoegde waarde is vereist om het geïnvesteerd vermo-
bewerkstelligd. In dezelfde periode is, door middel van benchmarking,
gen efficiënter te alloceren.
dement door vermogensverschaffers.
~ Lease- en huurverplichtingen beïnvloeden het rendement op
het geïnvesteerd vermogen. De keuze van het management
voor operational lease (in plaats van koop) heeft een
opwaarts effect op het (boekhoudkundig) rendement van het
geïnvesteerd vermogen.
~ Het risico van activiteiten is niet verwerkt in de huidige financiële indicatoren. Een project in Zimbabwe zal een hoger risico kennen dan een project in Nederland. Het hogere risico zal
tot uitdrukking moeten komen in een hoger rendement op
het geïnvesteerd vermogen.
Een andere belangrijke reden voor DHV om VBM te implementeren, is beter de vooraf ten doel gestelde prestaties in termen
van waardecreatie te vergelijken met de daadwerkelijke waarderealisatie.
Voor strategische beslissingen hanteert DHV bij voorkeur de
discounted cashflow-methode (DCF). De DCF-methode houdt
rekening met de kasstromen op de lange en korte termijn en het
risicoprofiel. Door de cashflowanalyse ontstaat tevens zicht op
de financieringsbehoefte van de onderneming. In de prestatiemeting geeft DHV de voorkeur aan economic value added
(EVA)3. Hoewel EVA voor één jaar geen volledig beeld geeft van
waardecreatie, leidt groei in EVA wel tot waardecreatie.
De langetermijnverwachtingen worden vervolgens vertaald naar
de te realiseren jaarlijkse prestaties en omgekeerd. Dit is schematisch weergegeven in figuur 1.
DECEMBER 2002
|
19
&
FINANCE
STRATEGISCHE PLANNING
~
~
~
~
Verwachte vrije kasstromen
Berekening gemiddelde gewogen-vermogenskostenvoet (WACC)
Identificatie waardestuwers
Verwachting jaarlijks te realiseren prestaties
• Verwachte EVA
Waardecreatie
EVALUATIE
➧
➧
• Financiële en niet-financiële prestaties: de waardestuwers
Waarderealisatie
MANAGEMENT CONTROL
~ Gerealiseerde EVA
~ Gerealiseerde prestaties op de geïdentificeerde waardestuwers
~ Beloningssysteem gericht op waarderealisatie
figuur 1
Periodieke evaluatie binnen het VBM-systeem toetst of
de verwachte waardecreatie daadwerkelijk is gerealiseerd
EVA heeft de voorkeur gekregen boven andere waardegeoriënteerde maatstaven zoals bijvoorbeeld cashflow return on investment (CFROI)4. CFROI blijkt in de praktijk te ingewikkeld om
dagelijks mee te werken, geeft slechts een procentuele uitkomst
van de prestatie en sluit niet aan op de DCF-methode, hetgeen
EVA wel doet. Daarnaast is EVA door haar betrekkelijke eenvoud
goed uit te leggen aan het algemeen management.

Nadat begin 1999 de Raad van Bestuur had besloten dat VBM
een belangrijk hulpmiddel is bij het sturen op waardecreatie,
koos DHV er in het najaar van 1999 voor op holding niveau EVA
als prestatiemaatstaf te hanteren. De twee belangrijkste redenen
hiervoor waren:
1. EVA sluit relatief goed aan bij de bestaande balans en winsten verliesrekening. Er hoefden maar beperkt aanpassingen te
worden gemaakt.
2. Het EVA-concept is betrekkelijk eenvoudig uit te leggen.
Vervolgens is onderzocht hoe VBM zou kunnen worden geïmplementeerd. De belangrijkste zorg bij de implementatie was dat de
introductie van VBM door de verschillende bedrijfsonderdelen
niet zou worden gezien als een pure cijfermatige exercitie voor en
door het financiële kader maar als een managementinstrument
dat ondersteuning biedt bij het nemen van beslissingen.
20
|
CONTROL
Figuur 2 geeft weer hoe het tijdspad van de implementatie van
VBM bij DHV is opgebouwd. In het najaar van 1999 is gestart
met een algemene introductie binnen het topmanagement. De
introductie startte met een workshop. De insteek van de workshop was primair de relatie tussen rendement en risico uit te leggen en de wijze waarop de verschillende risicoprofielen van projecten kunnen worden ingeschat.
Na de workshop voor het topmanagement is een meer gedetailleerde introductie van VBM voor de financiële staf binnen de
holding verzorgd. Door middel van cursussen is het financiële
kader op de hoogte gebracht van de technische aspecten van EVA.
Tegelijkertijd met de introductie op holdingniveau is de raad van
commissarissen geïnformeerd over het hoe en waarom van VBM.
Tevens worden grotere acquisities onder andere geëvalueerd met
behulp van een EVA-analyse.
Nadat binnen de holding zowel het algemeen management als
het financiële kader nader hadden kennisgemaakt met EVA, is
EVA voor het eerst in het businessplan 2000-2003 opgenomen.
Hieruit bleek dat discussies over de allocatie van middelen veranderde, omdat nu niet alleen de marge maar ook het rendement
op het geïnvesteerd vermogen wordt beoordeeld.
De volgende stap was een roll-out bij twee bedrijfsonderdelen
door middel van een pilot. De pilots hebben de betrokkenheid en
medewerking van de bedrijfsonderdelen bij de introductie van
VBM binnen DHV vergroot. Door de geleidelijke implementatie
hebben de bedrijfsonderdelen de kans gekregen om gedurende de
pilot hun potentiële bezwaren te vermelden en te bespreken.
Deze terugkoppeling van de bedrijfsonderdelen naar de holding
heeft geleid tot een verdere aanscherping van het VBM-systeem.
Gedurende de pilots hebben zowel het management als het financiële kader van de bedrijfsonderdelen op eenzelfde wijze kennisgemaakt met VBM en EVA als het management en het financiële
kader op holdingniveau. Ook hier werd eerst het management
geïnformeerd over het nieuwe besturingssysteem, waarna VBM
en het EVA-concept door middel van opleidingen werd uitgelegd
aan het financiële kader. De introductie van VBM is verder
ondersteund door additionele informatie te verstrekken via het
intranet, een brochure en een quick reference card. Tevens is een
presentatie gehouden voor de centrale ondernemingsraad.
figuur 2
Tijdpad roll-out Value Based Management bij DHV
Introductie VBM
Roll out
Definitieve
op holding-
door middel van
implementatie
niveau
pilots
Najaar 1999
DECEMBER 2002
Voorjaar 2000
Najaar 2001
&
FINANCE
De stand van zaken is intussen dat alle grote businessgroepen in
het budget van 2002 EVA hebben opgenomen. Daarnaast wordt
vanaf 2002 ook in de interne verslaggeving periodiek EVA vermeld en is in de nieuwe strategische plannen van DHV EVA
eveneens als prestatiemaatstaf opgenomen.
De eerste uitkomsten van EVA als prestatiemaatstaf leiden tot
andere inhoudelijke discussies over het rendement van gerealiseerde en voorgenomen investeringen en overnames. Deze discussies zouden niet worden gevoerd indien de marge op toegevoegde waarde de enige prestatiemaatstaf was geweest.

Om de implementatie zo soepel mogelijk te laten verlopen, heeft
DHV vanaf het begin rekening gehouden met een aantal belangrijke valkuilen van de implementatie van VBM5. Mogelijke pittfalls die DHV van te voren in kaart heeft gebracht zijn:
~ Het EVA-concept is slechts een techniek. Niet zozeer de theoretische correcte toepassing staat voorop, als wel de praktische
hanteerbaarheid voor zowel het management als het financiële
kader. EVA moet primair worden gezien als een techniek om
strategische beslissingen in alle geledingen van de organisatie
te onderbouwen. DHV heeft slechts vijf correcties op de jaarrekening doorgevoerd. Desondanks vroeg dit de nodige financiële expertise van het financiële kader om dit te implementeren.
~ Onvoldoende commitment van de raad van bestuur. Op het
moment dat de raad van bestuur zich onvoldoende als sponsor
achter VBM schaart, vertraagt dit het implementatietraject. Bij
de werkmaatschappijen zal dit resulteren in een geringe inspanning om de financiële besturing verder te professionaliseren.
~ Onduidelijkheid over de doelstellingen van VBM.
Werkmaatschappijen zullen pas bereid zijn om hun volledige
medewerking te verlenen op het moment dat zij de doelstellingen van VBM begrijpen. Het is van groot belang om sessies te
organiseren waarin wordt toegelicht wat het gezamenlijke
belang is van VBM en wat de relatie is met andere ontwikkelingen binnen de organisatie en in de omgeving.
~ Weerstand bij de werkmaatschappijen. Werkmaatschappijen
die ten opzichte van andere werkmaatschappijen binnen de
groep op basis van de oude prestatiemaatstaven beter presteerden dan op basis van de nieuwe prestatiemaatstaf EVA, zouden
bezwaar kunnen hebben tegen de invoering. Maar de prestatiebeoordeling vindt plaats door te kijken naar de groei in EVA en
niet de absolute EVA. Werkmaatschappijen met een lagere EVA
hebben dus wellicht een groter verbeteringspotentieel dan de
werkmaatschappijen met een hoge historische EVA.
~ Onvoldoende betrokkenheid van de werkmaatschappijen.
VBM kan worden gezien als een nieuwe techniek die wordt
opgedrongen door de holding en een externe adviseur. Van
groot belang is om vanaf de introductie van VBM de werkmaatschappijen te betrekken bij de implementatie van VBM.
CONTROL
Bij DHV is het topmanagement, met afgevaardigden van alle
werkmaatschappijen, vanaf het begin bij de implementatie
betrokken geweest. Twee pilots bij werkmaatschappijen met
sessies over VBM, een Intranet site, een brochure en een quick
reference card hebben gezorgd voor een goede informatievoorziening. Tevens is de mogelijkheid verhoogd feedback te geven
op het VBM-systeem dat op holdingniveau is ontwikkeld.
Hierbij is duidelijk gecommuniceerd dat de werkmaatschappijen gedurende de implementatie invloed konden uitoefenen op
het VBM-systeem.
~ Geen duidelijk plan van aanpak. Voor een succesvolle implementatie is het noodzakelijk dat een duidelijk stappenplan
wordt opgesteld waarin is vastgelegd wanneer, waar en hoe
VBM wordt aangepakt.
~ Onduidelijkheid over wie de hoofdverantwoordelijke is voor
een succesvolle implementatie. De implementatie wordt bevorderd door één persoon aan te wijzen die gedurende het implementatietraject alle betrokkenen aanjaagt, aanstuurt en verantwoordelijk is voor een succesvolle implementatie.
    
Om EVA te berekenen heeft DHV besloten een aantal correcties
toe te passen op de bestaande balans en winst- en verliesrekening.
De bedenker van EVA, Stewart, spreekt van 164 correcties[6]. In
de praktijk is dit aantal correcties niet toepasbaar. Het uitgangspunt van de correcties op de balans en verlies- en winstrekening
bij DHV is dat correcties slechts worden uitgevoerd indien zij een
substantiële impact op de resultaten hebben, begrijpelijk zijn
voor managers en redelijk eenvoudig zijn te verwerken in de
financiële administratie. Voor DHV betekent dit dat vijf correcties worden doorgevoerd die voldoen aan de hierboven beschreven drie uitgangspunten. De vijf correcties leiden tot een getrouwer beeld van het werkelijk aanwezig geïnvesteerd vermogen en
het operationele resultaat. Hieronder volgt een toelichting op de
belangrijkste aanpassingen op de jaarrekening bij DHV:
~ Toepassing van de ‘Traas-regel’ op het materiële vaste actief. De
Traas-regel is een vereenvoudigde wijze om een stabiel economisch rendement te berekenen[7]. De Traas-regel gaat uit van
lineaire afschrijvingen en een constante boekwaarde van materiële vaste activa, gebaseerd op 65 procent van de aanschafwaarde. In de literatuur wordt vermeld dat de invoering van
EVA een negatief effect heeft op de hoogte van de investeringen. Managers zouden vaste activa ‘uitmelken’ met als doel het
geïnvesteerd vermogen te drukken en de EVA te manipuleren.
Hiermee zou een manager zijn van EVA afhankelijke bonus
veiligstellen. Dit negatieve effect staat in de literatuur bekend
als ‘the underinvestment problem’[8]. Om dit negatieve effect te
elimineren, corrigeert DHV de boekwaarde van de materiële
vaste activa tot ongeveer 65 procent van de oorspronkelijke
DECEMBER 2002
|
21
&
FINANCE
~
~
~
~
aanschafwaarde. De Traas-regel voorkomt dat substantiële vervangingsinvesteringen leiden tot grote fluctuaties in EVA.
Daarnaast wordt het ‘uitmelken’ van vaste activa afgestraft.
Activering van goodwill. Tot 2001 werd de goodwill afgeschreven van het eigen vermogen. Vanaf 2002 wordt de goodwill bij
DHV in de jaarrekening geactiveerd en afgeschreven, conform
de nieuwe regels van de externe verslaggeving. Voor de berekening van EVA activeert DHV de cumulatief historisch afgeboekte goodwill. Immers, de afgeboekte goodwill van het eigen
vermogen is ook geïnvesteerd vermogen waarover een rendement dient te worden behaald. Vervolgens wordt 65 procent
van de cumulatieve aanschafwaarde geactiveerd conform de
Traas-regel. De geactiveerde historische goodwill wordt vervolgens in 20 jaar afgeschreven.
Activering van de leasekosten. Lease- en huurkosten van bijvoorbeeld gebouwen en het wagenpark worden geactiveerd en
tegelijkertijd worden de interestlasten die deel uitmaken van de
leasetermijnen uit de winst- en verliesrekening geëlimineerd.
Normering van de liquide middelen op een vast percentage van
de omzet. Eventuele overtollige liquide middelen worden fictief
op de totale rentedragende schuld in mindering gebracht.
De vennootschapsbelasting op kasbasis. De vennootschapsbelasting op kasbasis is gelijk aan het operationele resultaat maal
het effectieve vpb-tarief. Om de belasting op kasbasis te berekenen wordt de vennootschapsbelasting uit de winst- en verliesrekening gecorrigeerd voor het belastingeffect van het
financiële resultaat, het activeren van lease- en huurverplichtingen en aangepast voor de mutatie in de belastinglatentie.
CONTROL
Geïnvesteerd vermogen
Materiële vaste activa
Immateriële vaste activa
Totaal vaste activa
Onderhanden werk
Debiteuren
Operationele liquide middelen
10
510
35
120
50
Bruto werkkapitaal
205
Crediteuren
-20
Overige niet-rentedragende schulden
-10
Netto werkkapitaal
175
Geïnvesteerd vermogen
685
Te activeren lease- en huurkosten[1]
100
Correctie materiële vaste activa [4]
Afgeboekte goodwill [5]
Totaal geïnvesteerd vermogen
53
236
1073
Operationele winst na belasting
Bedrijfsresultaat
Correctie lease- en huurkosten [2]
200
8,6
Correctie afschrijving goodwill
-18,1
Vennootschapsbelasting uit W&V-rekening
-60,0
Belastingschuld op saldo financiële baten en lasten
Belasting op correctie lease- en huurkosten [3]
In het kader ‘EVA berekening bij DHV’ is een fictief rekenvoorbeeld opgenomen van de EVA-berekening bij DHV.
Tot slot dient te worden vermeld dat DHV de gemiddelde gewogen vermogenskostenvoet (WACC) gedurende de implementatiefase (nog) niet differentieert naar de verschillende activiteiten en
landen, waarbij het risicoprofiel de hoogte van de WACC
bepaalt[9]. Hoewel DHV onderkent dat verschillende risicoprofielen bestaan tussen de diverse businessgroepen, heeft zij in
eerste instantie besloten ervaring met EVA op te doen gedurende
de implementatiefase, alvorens de WACC te differentiëren. Dit
artikel zal niet verder ingaan op de berekening van de WACC.
Capital charge methode
   
Spread methode
In figuur 3 wordt een totaaloverzicht weergegeven van het
geïnvesteerd vermogen, de operationele winst na belasting en
de berekening van EVA volgens de capital charge- en spread
methode bij DHV[10].
500
-3,0
-3,0
Toename (afname) belastinglatentie
-10,0
Kasbelasting
-76,0
Operationele winst na belasting en afschrijving
114,5
Operationele winst na belasting
114
Totaal geïnvesteerd vermogen
1073
WACC
9,5%
Capital charge
EVA
Operationele winst na belasting
Totaal geïnvesteerd vermogen
102
13
114
1073
ROCE
10,7%
WACC
9,5%
Spread
1,2%
figuur 3
Totaal geïnvesteerd vermogen
1073
Totaaloverzicht geïnvesteerd vermogen, operationele winst na
EVA
belasting en berekening EVA bij DHV
22
|
DECEMBER 2002
13
&
FINANCE
CONTROL
Hieronder volgt achtereenvolgens een toelichting op de correctie
~ Correctie materiële vaste activa. De Traas-regel voorkomt dat
substantiële vervangingsinvesteringen leiden tot grote fluctuavoor lease- en huurkosten, materiële vaste activa en afgeboekte
ties in EVA. Uitgangspunt van de correctie is dat 65 procent van
goodwill.
de aanschafwaarde wordt geactiveerd en een lineaire afschrij~ Correctie lease- en huurkosten. De wijze van financiering (bijvingsmethode wordt gehanteerd. Het verschil tussen de boekvoorbeeld een bancaire lening versus operational lease) mag niet
waarde van de materiële vaste activa op de balans en de te activan invloed zijn op de beoordeling van de operationele prestaties.
veren activa op basis van de Traas-regel wordt vermeerderd
Dit betekent dat DHV de verwachte financiële interest- en aflos(verminderd) met het geïnvesteerd vermogen (4). Dit verschil
singscomponenten contant maakt tegen de marktrente en vervolgens activeert (1). Daarnaast wordt de interestcomponent uit de
bedraagt in het voorbeeld 53 miljoen euro en wordt opgeteld bij
lease- en huurverplichtingen opgeteld bij het operationele resulhet geïnvesteerd vermogen.
taat (2). De correctie voor lease- en huurverplichtingen resulteert ~ Correctie afgeboekte goodwill. De historisch afgeboekte goodin een hogere kasbelasting (3). In het voorbeeld worden de intewill van het eigen vermogen maakt onderdeel uit van het geïnrestlasten van 8,6 miljoen euro opgeteld bij het operationele
vesteerd vermogen in de onderneming. Bij DHV wordt de
resultaat. De belasting op deze correctie van 8,6 miljoen euro
cumulatieve goodwill vanaf 1991 geactiveerd en in 20 jaar
bedraagt 3 miljoen euro. De te activeren leasekosten bedragen 100
afgeschreven. Ook op de cumulatieve goodwill is de Traas-regel
miljoen euro en worden bij het geïnvesteerd vermogen opgeteld.
van toepassing, omdat het investeringspatroon geen ideaal
complex is. Het geïnvesteerd vermogen in 2000 wordt voor 236
miljoen euro gecorrigeerd (5) en het operationele resultaat
wordt met 18,1 miljoen verlaagd (6).
Samenvatting
VBM is een systeem dat het management in staat stelt een onderneming
te sturen op waardecreatie. Veranderende marktontwikkelingen voor
Meer diepgang
advies- en ingenieursbureaus zijn voor DHV aanleiding geweest om de
Zoekt u meer diepgang over het onderwerp Value Based
traditionele prestatiemaatstaven aan te vullen. De traditionele maatstaf
Management? Kijk dan op www.kluwerfinancieelmanagement.nl.
marge op toegevoegde waarde ondersteunt het management onvol-
Literatuur: Financiële prestatiemeting door EVA, prof. dr. J.F.M.G.
doende bij het sturen op waardecreatie. Economic value added (EVA)
Bouwens en dr. L.A.G.M van Lent. ISBN 9031220116, Kluwer.
stuurt wel op zowel rendement, risico als groei.
Value Based Management, concept en toepassingen, Eric Urff. ISBN
Het uitgangspunt van de definitie van EVA bij DHV is dat correcties op de
9031220086, Kluwer.
balans en winst- en verliesrekening slechts worden uitgevoerd indien zij
aanzienlijk van invloed zijn op de financiële resultaten, begrijpelijk zijn
voor managers en redelijk eenvoudig zijn te verwerken in de financiële
administratie. DHV heeft om die redenen slechts enkele wijzigingen in de
winst- en verliesrekening en balans doorgevoerd.
Tijdens het implementatietraject bij DHV was de grootste valkuil dat de
werkmaatschappijen onvoldoende betrokken zouden worden bij de
invulling van het VBM-systeem en de implementatie. Om de werkmaatschappijen volledig te betrekken bij de implementatie heeft DHV geleidelijk VBM uitgerold door middel van een tweetal pilots. Door de pilots zijn
de werkmaatschappijen nauw betrokken geweest bij de invoering van
VBM en het EVA-concept.
De nadruk heeft bij de implementatie van het EVA-concept niet gelegen
op de financiële techniek maar op het instrument waarmee binnen de
organisatie kan worden gestuurd op waardecreatie. Ondanks het geringe
aantal correcties op de jaarrekening vereist het EVA-concept de nodige
financiële expertise van het financiële kader.
De implementatie van VBM binnen DHV is nog niet volledig afgerond. In
het budget 2002 is EVA al opgenomen. Door de aanpassing van de administratieve systemen zal EVA automatisch opgenomen kunnen worden in
de financiële rapportage. Om de kwaliteit van het VBM-systeem te waarborgen is een periodieke evaluatie wenselijk.
J. van Manen RA is directeur finance en control bij DHV Beheer. Drs.
R.H.M. Verkleij was tot 1 november werkzaam als adviseur strategic
advisory bij NIB Capital Bank Corporate Finance. Vanaf 1 november
is hij werkzaam als junior investment manager bij Synergia Capital
Partners B.V. Ir. E. Urff CMA CFM is director Strategic Advisory bij
NIB Capital Bank Corporate Finance. Hij is tevens als docent verbonden aan de Amsterdam Graduate Business School.
LITERATUUR EN NOTEN
1. Onder Value Based Management wordt in dit artikel een besturingssysteem verstaan dat gericht is op het maximaliseren van de ondernemingswaarde door te
sturen op de belangrijkste waardestuwers.
2. Toegevoegde waarde = omzet -/- directe projectkosten.
3. Economic Value Added is een gedeponeerd handelsmerk van Stern Stewart & Co.
4. Traas, L., CFROI beter dan ROI of EVA (II), Tijdschrift Financieel Management,
1995/6
5. E. Urff, Value Based Management. Concept en toepassingen, Kluwer, 2000, pagina 79-86.
6. Stewart, G.B., The Quest for Value, Harper Business, 1991
7. Een meer exacte benadering om een stabiel economisch rendement te berekenen, is door uit te gaan van afschrijvingen op annuïtaire basis.
8. Young, S.D., S.F. O’Byrne, EVA and Value-Based Management. A practical guide
to implementation, McGraw Hill, 2001, pagina 94-96. De term ‘underinvestment
problem’ in het boek van Young en O’Byrne dient niet verward te worden met de
interpretatie van het ‘underinvestment problem’ van Myers (november, 1977).
9. Scheepers, K.W.M., E. Urff, Het bepalen van de cost of capital, Tijdschrift
Financieel Management, maart/april 2001.
10. De cijfers in het rekenvoorbeeld zijn fictief.
DECEMBER 2002
|
23
Advertentie
IBM