Rockwell Collins takes 0ff

pag.: 1 van 4
code: ORG-INKORG-art-002-bl
Inkoopportfolio van Kraljic bruikbaar hulpmiddel
Wie is waarvoor verantwoordelijk in het inkoopproces?
Bron:
Auteur(s):
Facto Magazine, nr. 11, 2002
M. Ravenek
Om een organisatie draaiende te houden, worden er allerlei diensten en producten
ingekocht. In kleine organisaties zal het overzicht er nog wel zijn, maar in grote
organisaties is dat overzicht snel weg, met als gevolg dat er niet meer efficiënt wordt
ingekocht. Het is dan ook belangrijk de bevoegdheden in het (facilitaire) inkoopproces vast te leggen. De inkoopportfolio van Kraljic is hierbij een hulpmiddel.
Het inkoopproces bestaat uit zes fasen: specificeren, selecteren, contracteren, bestellen,
bewaken en nazorg. Het belangrijkste deel van het inkopen vindt plaats in de eerste twee
fasen. Hierin is de mate van beïnvloeding op de integrale kosten het grootst (denk hierbij
aan standaardisatie of prijsvergelijking). in figuur 1 is dit weergegeven. Dit kostenaspect is
goed bruikbaar bij de bepaling van de bevoegdheden: het geeft een argument om de
bevoegdheden voor de eerste twee (eventueel drie) fasen in het inkoopproces hoger in de
organisatie te leggen.
figuur 1: mate van invloed op integrale kosten
invloed op de
integrale kosten
specificeren selecteren contracteren bestellen bewaken nazorg
fasen in het inkoopproces
Inkoopportfolio
De inkoopportfolio van Kraljic (1983) bestaat uit twee variabelen, namelijk het toeleveringsrisico (X-as) en de invloed op het financieel resultaat (Y -as). Per variabele wordt nagegaan
of de invloed groot of klein is. Hiermee ontstaat een indeling in vier categorieën, namelijk:
hefboom-, strategische, routine- en knelpuntproducten. De grafische weergave ziet u in
figuur 2.
pag.: 2 van 4
code: ORG-INKORG-art-002-bl
Deze figuur laat zien dat hefboom- en strategische producten een grote invloed hebben op
het financieel resultaat. De knelpuntproducten hebben, evenals de strategische producten,
wél een groot toeleveringsrisico. Voor de producten in deze twee categorieën zijn slechts
enkele leveranciers beschikbaar en/of ze worden op specificatie van de afnemer vervaardigd. De onderhandelingsruimte is voor hefboomproducten het grootst, omdat het in de
regel om relatief grote bedragen gaat en omdat er meerdere leveranciers beschikbaar zijn.
Hierdoor ontstaat er een dominante positie voor de inkopende organisatie die gunstig is
voor de onderhandelingen. De plaatsing van de producten of eventueel productgroepen in
de Kraljic-portfolio biedt een handvat voor het bepalen van bevoegdheden: de portfolio
geeft een argument om de bevoegdheden voor het inkopen van strategische en
hefboomproducten hoger in de organisatie te leggen.
figuur 2: inkoopportfolio van Kraljic
Hoog
Invloed op
financieel
resultaat
Hefboomproducten (H)
Strategische
producten (S)
Routineproducten (R)
Knelpuntproducten K)
Laag
Toeleveringsrisico
Laag
Hoog
AZ Rotterdam
Hoe gaat het bepalen van bevoegdheden in het facilitaire inkoopproces, waarbij Kraljic als
hulpmiddel is ingezet, nu in de praktijk? Het bijzondere van het specifiek toepassen van
deze portfolio op het facilitaire proces is dat er nu een nadere differentiatie wordt gemaakt.
Als de portfolio namelijk op de 'hele organisatie' wordt toegepast, komen de facilitaire
producten vaak allemaal in hetzelfde kwadrant of categorie terecht. De organisatie
waarvoor dit door mij is gedaan, is het Facilitair Bedrijf van het Academisch Ziekenhuis
Rotterdam (inmiddels gefuseerd tot Erasmus Medisch Centrum).
Werkwijze
Eerst wordt kort de aanleiding en de probleemstelling beschreven, daarna volgt de
gevolgde werkwijze.
Het Academisch Ziekenhuis Rotterdam (AZR) is een stichting bestaande uit AZR-Dijkzigt,
AZR-Sophia en AZR-Daniël. In het jaar 2000 is het AZR overgestapt van een hiërarchisch
naar een decentraal besturingsmodel, waarbij diverse verantwoordelijkheden lager in de
organisatie gelegd zijn. De stafdienst Inkoop had voorheen een uitvoerende rol voor de
inkoop van alle producten van het AZR. In de nieuwe situatie is het Facilitair Bedrijf zelf
verantwoordelijk voor de inkoop van haar producten; de stafdienst Inkoop heeft hierbij nog
wel een adviserende rol.
pag.: 3 van 4
code: ORG-INKORG-art-002-bl
Tijdens het onderzoek heeft de volgende probleemstelling centraal gestaan: 'Op welke
wijze kan het inkoop- en bestelproces van het Facilitair Bedrijf ingericht worden, zodat de
verantwoordelijkheden en bevoegdheden daar komen te liggen waar zij horen en het
inkoopproces efficiënt en effectief verloopt?' Het uiteindelijke doel was dat de bevoegdheden voor de diverse fasen in het facilitaire inkoopproces formeel worden vastgelegd.
Allereerst is er onderzocht wat de diverse fasen in het inkoopproces inhouden en waar de
meeste invloed kan worden uitgeoefend. Deze uitkomst is meegenomen bij het bepalen
van de bevoegdheden: voor de fasen waarop de meeste invloed uitgeoefend kan worden,
zijn de bevoegdheden hiërarchisch gezien hoger in de organisatie gelegd. Zijn er ook nog
verschillen tussen producten (of productgroepen) die van invloed kunnen zijn op de
bevoegdheden?
Samenwerking
Voor het Facilitair Bedrijf van het AZR is uitgegaan van productgroepen: de diverse
producten die in het Facilitair Bedrijf worden ingekocht, zijn hierin gegroepeerd. Voorbeelden van productgroepen zijn: voeding, afval, meubilair en kantoorbenodigdheden. De
motivatie om deze groepen samen te stellen, is dat het 'in te kopen assortiment' van het
Facilitair Bedrijf hiermee overzichtelijker is. Daarbij is het ook logischer dat één persoon
verantwoordelijk is voor een groep producten. De samenstelling van deze groepen, met
andere woorden het rubriceren van de in te kopen producten, is in nauwe samenwerking
met de manager van iedere unit en met de directie van het Facilitair Bedrijf gedaan. Daarna
zijn deze groepen met hulp van de unitmanagers en de directie in de Kraljic-portfolio
geplaatst. Doorslaggevend voor de plaatsing van de groepen op de Y-as zijn gegevens
vanuit de crediteurenadministratie, waarbij de regel is toegepast dat hefboom- en
strategische producten gezamenlijk 80 procent van de omzet (c.q. kosten) vormen! Deze
uitkomsten zijn als tweede aspect (naast de mate van beïnvloeding van de diverse fasen in
het inkoopproces) meegenomen bij het bepalen van de bevoegdheden.
Tot slot is er een matrix opgesteld, waarin in de eerste kolom de diverse productgroepen
vermeld staan en in de tweede kolom de categorie volgens Kraljic-portfolio. Bovenaan in de
matrix staan de diverse fasen van het inkoopproces. Een voorbeeld ziet u in figuur 3.
figuur 3: matrix bevoegdheden
Productgroep
Kraljic Fase inkoopproces
Specificeren
Voeding
Afval
Meubilair
Kantoorbenodigdheden
Enzovoort
Selecteren
Contracteren
Bestellen Bewaken Nazorg
H
S
R
R
Voordelen
Door de bevoegdheden te bepalen en vervolgens vast te leggen is er een groot voordeel
bereikt: het inkoopproces is doorzichtiger, omdat iedereen weet wie waarvoor bevoegd of
verantwoordelijk is. Deze aanpak brengt echter nog meer (potentiële) voordelen met zich
mee.
pag.: 4 van 4
code: ORG-INKORG-art-002-bl
Bij elke categorie van de Kraljic-POrtfolio past een (inkoop)strategie die richting geeft aan
het leveranciersmanagement. Voordeel van de toepassing van deze strategieën is dat er
uniformiteit ontstaat in de omgang met leveranciers. Daarbij kan ernaar gestreefd worden
om binnen de Kraljicmatrix een algemene verschuiving naar links te bewerkstelligen, met
andere woorden het toeleveringsrisico reduceren. Voordeel hiervan is dat de afhankelijkheid van de leverancier wordt verkleind, waarmee de onderhandelingspositie van de
inkopende organisatie wordt versterkt. Een ander algemeen voordeel van Kraljic is dat het
een praktisch 'doorlichtingsinstrument’ is, dat geschikt is om periodiek (bijvoorbeeld
jaarlijks) te herhalen.
Tot slot kan er ook een voordeel op het gebied van efficiency worden bereikt als een
organisatie zich primair richt op de eerste twee fasen van het inkoopproces, omdat hier het
meeste rendement behaald kan worden.
Conclusie
Om de inkoopprocessen binnen een organisatie effectief en efficiënt te laten verlopen, is
het belangrijk dat de bevoegdheden duidelijk zijn vastgelegd. Door dit vastleggen is de
organisatie doorzichtiger. Hiermee wordt voorkomen dat mensen (onbewust) langs elkaar
heen werken met inefficiëntie als gevolg. De inkoopportfolio van Kraljic is een praktisch en
bruikbaar hulpmiddel om de bevoegdheden - per fase - binnen het facilitaire inkoopproces
te bepalen. Het bijzondere van het toepassen van Kraljic op het facilitaire proces is dat,
gezien vanuit het primaire proces, alles wat facilitair is vaak in de categorie routineproducten valt. Door het specifiek toepassen van Kraljic op het facilitaire proces wordt
hierin een nadere differentiatie gemaakt. De bevoegdheden voor producten of productgroepen die getypeerd zijn als hefboom of strategisch kunnen hiermee op die plek in de
organisatie gelegd worden, waar men de consequenties het beste kan overzien. Daarbij
zijn er met deze aanpak ook andere voordelen te bereiken. Praktisch gevolg van het
vastleggen van bevoegdheden is dat hier wel controle op gehouden moet worden en dat er
dus een controlefunctie moet worden ingezet.