Antwoorden kennisvragen

Inrichten en optimaliseren van organisaties
ICT-gedreven organisatieverbetering
2e herziene druk (2012)
Peter Noordam
Antwoorden bij de kennisvragen
Hoofdstuk 2
1.
2.
3.
4.
Besturing & beheersing; Structuur en cultuur; Informatietechnologie; Processen.
Input, transformatie, product (output).
Beschikkende, bewarende en registrerende functie.
Functievermenging, deze medewerker krijgt de mogelijkheid om fictieve inkopen te doen, de
voorraad bij te werken en fictieve verkopen te boeken, zonder dat hier controle op plaatsvindt.
5. Primaire processen en ondersteunende processen.
6. Regeling invoer, doorvoerregeling vooruit/flexibiliteit, doorvoerregeling terug/leervermogen,
regeling uitvoer.
7. Functionele en productgerichte structuur.
8. Strategisch, tactisch, operationeel.
9. Procesarchitectuur, informatie architectuur, technische architectuur.
10. Het geheel van normen en waarden en aannamen over de ‘werkelijkheid’ van groepen
medewerkers dat tot uiting komt in hun gedrag of de resultaten daarvan.
11. Procesperspectief; klantperspectief; leerperspectief; financieel perspectief.
Hoofdstuk 3
1.
2.
3.
4.
Supermarkten: assortiment in een voor de consument overzichtelijke presentatie, service en prijs.
Adviesbureau: expertise en ‘bevestiging’ in combinatie met uitvoering werk op een terrein waar de
afnemende organisatie zelf weinig expertise heeft.
Banken: betrouwbaar beheer en efficiënte transacties van gelden.
Ziekenhuizen: medische zorgverlening.
Ministerie: beleid formuleren op maatschappelijke vraagstukken.
Kerncompetenties ondersteunen het bestaansrecht van een organisatie en leidend tot
onderscheidend vermogen tov concurrenten en de omgeving.
Toegevoegde waarde: Meerwaarde voor de afnemer.
1960-1970: focus op prijs/kostenbeheersing.
1970-1980: focus op constante hoge kwaliteit.
1980-1990: focus op variatie in productie/dienstverlening.
1990-2005: focus op unieke klantspecifieke producten/diensten.
2005- 2015: focus op relatie en kennis over klant (voorkeuren, profielen).
a. Volgen van nieuwe technologische ontwikkelingen.
b. Begrijpen van de complexe samenhang technologische hulpmiddelen en gericht op
standaardisatie/vereenvoudiging.
c. Communiceren met de gebruiker en voor iedere investering een goede kosten/baten afweging
maken.
© Academic Service, Den Haag
Inrichten en optimaliseren van organisaties – Antwoorden bij de kennisvragen
5.
6.
7.
8.
9.
2
a. Een duidelijke relatie met de toegevoegde waarde voor de afnemer/klant
b. Een goed beeld van de ICT trends en de mogelijkheden bij het inzetten van (nieuwe) technologie
c. Een blijvende focus op optimalisatie (leervermogen), waarbij helder moet zijn dat continue
optimalisatie eindig is en er een moment van ‘her’ontwerp van de organisatie nodig is.
a. Diepgang, alleen werkproces en de ondersteuning óf gehele keten/bedrijfsproces en nieuwe
technologie.
b. Scope, afdeling of organisatiebreed.
De menselijke component.
Klant order ontkoppel punt: punt in het proces tot waar de klant invloed heeft.
Bij ontkoppelpunt 1 heeft de klant vrijwel geen invloed op het proces, er wordt geproduceerd op
voorraad.
Bij ontkoppelpunt 5 heeft de klant volledige invloed op het proces en de inkoop (toeleveranciers) in
het proces. Product wordt volledig maatwerk voor die klant (vaak eenmalig) gemaakt.
Scheepsbouwer uit Friesland: we bouwen alles wat drijft….met andere woorden het schip wordt
volledig volgens klantwensen ontworpen en gebouwd.
Hoofdstuk 4
1.
2.
3.
4.
5.
Betrouwbaarheid, doorlooptijd, efficiency, flexibiliteit, innovatie, service/klantgerichtheid.
De mate waarin de informatie aansluit op de werkelijkheid: Juistheid en volledigheid.
De som van set-up tijd, wachttijd, verwerkingstijd en transporttijd.
De benodigde inzet van medewerkers en middelen in relatie tot het resultaat.
Productflexibiliteit: de mate waarin kan worden voldaan aan de verschuiving van de vraag van het
ene naar het andere product of de afwijking van het standaardproduct.
Volume flexibiliteit: de mate waarin kan worden voldaan aan een variatie in de gevraagde aantallen
productie per tijdseenheid.
6. Procesinrichting en aansturing gericht op continue verbeteren van het proces of het product.
7. Procesinrichting en aansturing gericht op intensiveren klantcontact en adequate bediening van de
klant ook gedurende de uitvoering van het proces.
8. Juist en volledig (lees extra controles) kost vaak tijd (mensuren) en tijd is geld.
9. Bij efficiency is het processturing ingericht op een 100% bezetting van alle medewerkers, er is geen
tijd voor extra werkzaamheden. Bij doorlooptijd is de processturing afgestemd op snelle
afhandeling, dit kan betekenen dat medewerkers een deel van hun tijd geen werkzaamheden
verrichten (<100% bezetting).
10. Functiescheiding, controles, autorisaties.
Hoofdstuk 5
1.
2.
3.
4.
Een kwaliteitssysteem kent twee aspecten: enerzijds is er de documentatie oftewel de beschrijving
van de bedrijfsactiviteiten in handboeken, procedures en instructies. Anderzijds is er de naleving
van het beschrevene, wat wordt gecontroleerd met behulp van halfjaarlijkse audits.
Het INK-managementmodel (Instituut Nederlandse Kwaliteitsprijs) is een managementmodel.
Hiermee kan de volwassenheid van de organisatie worden bepaald en kunnen verbeterpunten
worden geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden, waar
verbeteringen mogelijk zijn.
Certificering/naar externe partijen laten zien dat volgens standaarden gewerkt wordt en
Professionalisering eigen organisatie (volwassenheid).
In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie
aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden
worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt geregistreerd wat feitelijk is
gerealiseerd.
© Academic Service, Den Haag
Inrichten en optimaliseren van organisaties – Antwoorden bij de kennisvragen
5.
6.
7.
3
Product, proces, systeem, keten, excellent.
De ontwikkeling dat er steeds meer integratie ontstaat tussen bedrijven in een bepaalde branche
(ook wel verticale integratie genoemd) of tussen organisaties in dezelfde bedrijfskolom (van boer
tot bakker).
Geautomatiseerde aansluiting tussen internet/front-office en back-office/leveranciers systemen op
data-, applicatie- en infrastructuur niveau.
Hoofdstuk 6
1. Procesontwerp, kwaliteitsmanagement, projectmanagement, beheer van beschrijvingen.
2. Signaleren, aanpassen, acceptatie&implementeren, evalueren.
Hoofdstuk 7
1.
2.
Focus & analyse, ontwerp en implementatiefase.
Kritische succesfactoren zijn de factoren die van cruciaal belang zijn voor het succes van de
organisatie. De KSF’en zijn bepalend voor de inrichting van de organisatie. De prestatie indicator is
de concrete invulling van de KSF. De vraag “hoe kan de KSF gemeten worden” wordt met een
indicator beantwoord. Normen zijn de kwantitatieve invullingen van de prestatie indicatoren.
3. ProcesStapOverzicht een PSO is een snelle en effectieve manier om een proces in kaart te brengen.
In het PSO worden de processtappen, de afdelingen en de ondersteunende systemen benoemd.
4. Verwerkingstijd is onderdeel van de totale doorlooptijd is de tijd die daadwerkelijk aan het
‘product’ gewerkt wordt.
5. Zaagtand, geeft een beeld door welke afdelingen/functionarissen in het proces gewerkt wordt, geeft
een goed beeld van functiescheiding en controlestappen.
6. Zie online bijlage (IOO Bijlage 3 online.pdf).
7. Zie online bijlage (IOO Bijlage 3 online.pdf).
8. Zie online bijlage (IOO Bijlage 3 online.pdf).
9. In het globaal ontwerp schets je de akkoordlijn en leg je de relatie met het product en de output. Aan
de hand van het globaal ontwerp kun je vaststellen of op hoofdlijnen en proces ontworpen is
waarmee de KSF’en gerealiseerd worden. Het detailontwerp beschrijft de procesinrichting in detail
en is een belangrijke basis voor bouw van ondersteunende systemen of implementatie en instructie
medewerkers.
10. Dashboard met prestatie indicatoren, waardoor management gedwongen wordt om naast sturing op
financiën ook te sturen op proces, klant en leervermogen/innovatie.
11. Niet alleen de projectkosten of investeringskosten, maar juist ook de baten voor de organisatie.
Door een goede kosten/baten afweging kan een goed besluit worden genomen over het nut of de
toegevoegde waarde van de investering.
12. Een plateauplanning schetst het migratiepad om te komen tot de implementatie van de gewenste
situatie wordt door middel van plateauplanning verdeeld in diverse plateaus (een startplateau,
eindplateau en enkele plateaus daartussen). De in kaart gebrachte huidige situatie is hierbij het
startplateau. Het eindplateau is meestal de gewenste situatie op lange termijn. De tussenplateaus
geven de gewenste situatie aan op een kortere termijn. Voor elk tussenplateau zijn concrete
doelstellingen, kosten en baten gedefinieerd, waarmee de inspanningen kunnen worden
gerechtvaardigd en geëvalueerd.
Hoofdstuk 8
1.
Best of Breed pakketten bieden ICT ondersteuning voor specifieke processen of organisatie
onderdelen, zoals ‘projectmanagement’ of ‘financiële administratie’. Enterprise Resource
Pakketten bieden organisatiebrede ICT oplossingen voor in principe alle processen van een
organisatie.
© Academic Service, Den Haag
Inrichten en optimaliseren van organisaties – Antwoorden bij de kennisvragen
4
2.
Maatwerk oplossingen sluiten het beste aan bij de eigen proces en organisatie inrichting. Maatwerk
is vaak sneller aan te passen aan veranderingen in de organisatie.
3. 1. Best of Breed/beperkte rapportages.
2. Management reporting beperkt on-line.
3. Krachtige reporting online enige real-time enige integratie.
4. Realtime database 4GL integratie.
5. ERP.
6 E-Business componenten.
4. Plan fase, Ontwerpfase, Selectie van standaardsoftwarepakketten, Implementatie van
standaardsoftwarepakketten, Post-implementatie.
5. Bij het scenario ‘Blik vooruit’ beginnen we aan het project zonder oplossing in gedachten: als het
ware met een blanco vel papier. In dit scenario kan de organisatie nog alle ambitieniveaus kiezen
die ze maar wil. Er is nog geen pakket gekozen, dus alle richtingen kunnen nog worden ingeslagen.
6. Blik rechtdoor wordt gekenmerkt door het feit dat er reeds is gekozen voor de inzet van een
softwarepakket. Er zijn twee varianten:
Variant 1: er is reeds een pakket gekozen.
Variant 2: het wordt een pakket, maar er is nog geen keuze gemaakt.
7. Scenario Terugblik bevat kleine en korte verbeterprojecten voor het bijslijpen van het pakket op de
organisatie en andersom. De organisatie is inmiddels met handen en voeten gebonden aan het
pakket en de globale inrichting daarvan.
8. 1. Snelle implementatie van een standaardpakket ‘off the shelve’;
2. Meeliften op de ontwikkelkracht van de leverancier, als leverancier nieuwe functionaliteit
ontwikkelt dit al of niet implementeren in de eigen organisatie.
3. Garantie dat de bedrijfsvoering (alhoewel niet geheel aansluitend bij de bestaande processen)
door kan blijven lopen.
9. 1. De organisatie neemt de tijd om goed over haar processen en inrichting na te denken en zoekt
hier vervolgens het best passende pakket bij.
2. Op het moment dat het pakket is aangeschaft kan het pakket relatief snel worden
‘geparametriseerd’ of ingericht, de functionele behoeften zijn immers goed doordacht.
3. Leverancier wordt pas in een relatief laat stadium betrokken, ontwerp kan met eigen mensen.
10. 1. Robuustheid leverancier, hoeveelheid mensen werkzaam in Nederland, aantal implementaties,
budget dat wordt besteed aan ontwikkeling van het pakket.
2. Passendheid van het pakket in de bestaande technische infrastructuur en interfaces met de
bestaande applicaties.
11. Zoveel mogelijk elektronisch en passend bij de functie en specifieke vraag van de gebruiker op dat
moment(geen dikke handboeken).
Hoofdstuk 9
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1. Voor instructie/kennisoverdracht.
2. Om het overzicht en de relaties tussen de verschillende processtappen en het doel in kaart te
brengen.
3. Om specifiek te kunnen sturen op risico’s en interne controle maatregelen.
1. Hiërarchisch processchema. 2 bedrijfsfunctie/processenoverzicht
Het Hiërarchisch processchema geeft een hiërarchische opsplitsing van de verschillende
bedrijfsprocessen in een organisatie. In het HPS worden de processen opgesomd zonder uitwerking
en zonder de relaties tussen de processen in kaart te brengen.
1. Bedrijfsmodel. 2. Globale processen. 3.Detailprocessen.
1. Organisatiestructuur. 2. Taken per afdeling. 3 Functiebeschrijvingen.
Werving en selectie. Beloning van een functie. Kennisopbouw.
Organisatie-eenheid. Staforgaan. Commissie of overlegvorm.
© Academic Service, Den Haag
Inrichten en optimaliseren van organisaties – Antwoorden bij de kennisvragen
5
8. Applicaties en informatiebestanden.
9. Systeemlandschap. Applicatie. Programmacode.
10. Bevoegdhedenmatrix.
Hoofdstuk 10
1.
1. Wat is het doel van de beschrijving?
2. Wat is het beschikbare budget en wanneer moet het resultaat worden opgeleverd?
3. Welk detailniveau wil de organisatie?
4. Voor wie zijn deze beschrijvingen bedoeld?
2. Overdragen van kennis. Ondersteunen van analyse en ontwerp. Ondersteunen bij de invoering.
Vastleggen van de standaardwerkwijze.
3. 1. Bepalen doel en doelgroep.
2. Keuze van vorm en technieken.
3. Keuze geautomatiseerd hulpmiddel.
4 opstellen plan van aanpak.
4. Professional. Alpha-lezer. Bèta-lezer. Generalist.
5. 1. De opdrachtformulering.
2. Een stappenplan.
3. Een prioriteitenstelling. Welke onderdelen dienen als eerste te worden beschreven en welke
onderdelen mogen in een later stadium worden beschreven?
4. De tijdsbesteding en de kosten.
5. De verantwoordelijkheden.
6. De doorlooptijd van de opdracht.
6. Eindverantwoordelijke, Projectleider, Klankbordgroep, Projectmedewerker
7. Het management maakt op zo’n moment duidelijk dat het gaat gebeuren en waarom het gaat
gebeuren. Vervolgens kan de projectleider aangeven hoe het beschrijvingsproject zal worden
aangepakt en wat dat voor iedereen in de praktijk zal betekenen.
8. Bestaande documentatie, materiedeskundigen, klankbordgroep.
9. Review op de inhoud, samenhang bewaken en draagvlak in de organisatie verkrijgen.
10. Planning, uitgebreidheid en diepgang beschrijvingen, verantwoordings- en voortgangsrapportages,
verandering in de prioriteiten, betrokkenheid management bij het project.
Hoofdstuk 11
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Organisatiecultuur, Betrokkenheid management bij de verandering, Omgaan met weerstanden, het
succes van eerdere projecten.
De sponsor is het individu of de groep die de verandering legitimeert. De change agent is het
individu of de groep die verantwoordelijk is voor de invoering van de verandering. De target is het
individu of de groep die daadwerkelijk moet veranderen. De advocate is een individu of groep die
een verandering wil doorvoeren, maar geen legitimeringsmacht heeft.
Sponsor is eindverantwoordelijk, ondersteunende sponsor was voorheen target en heeft de rol van
sponsor overgenomen.
Top down, combinatie of bottum up.
Unfreeze, transitie, refreeze.
Na een succesvol verlopen implementatie.
Duidelijke sturing, duidelijke rolverdeling. Helder startpunt en eindpunt. Verandering naast de
bestaande organisatie.
Unfreeze: uitleggen/communiceren van de noodzaak van de verandering
Transitie: besteed veel aandacht aan de toekomst en niet aan het verleden
Refreeze: blijf commitment en sponsorship communiceren.
© Academic Service, Den Haag