Vergelijking ontwerpprojecten met standaard projectaanpakken

Projectmethoden vergeleken
Tom van Weert
Lector ICT en hoger onderwijs
Hogeschool Utrecht
september 2006
Samenvatting
De projectmethode Ontwerpprojecten van het project Ontwerpgerichte kennisontwikkeling,
Praktijkonderzoek door studenten en docenten van de Digitale Universiteit bouwt voort op het werk
van het lectoraat ICT en hoger onderwijs van Universiteit Utrecht. De projectmethode is afgeleid van
projectmethoden die in de praktijk worden gebruikt. Deze notitie maakt de relatie duidelijk.
Het bijzondere van de projectmethode Ontwerpprojecten is dat daarin oplossing van
praktijkproblemen, kennisontwikkeling en competentieontwikkeling samen gaan. De methode is
daarmee bijzonder geschikt voor onderwijsprojecten. Een andere bijzonderheid is de wijze van
projectbeheersing met een focus op kwaliteit:
 Hergebruik van kennis in expliciet theoretisch kader (view of the world)
 Expliciete kwaliteitscriteria
 Checks op validiteit van analyse, aanpak en resultaten (“werkt het”)
 Checks (kritische reviews) op kwaliteit met wetenschappelijke aanpak die leidt tot
verbeteringen (“deugt het”)
De reden voor deze focus op kwaliteitsbeheersing ligt in het feit dat het om leerprojecten
(onderwijsprojecten) gaat. Focus op kwaliteitsbeheersing is enerzijds nodig om opdrachtgevers een
kwaliteitsgarantie te kunnen geven, anderzijds om leren mogelijk te maken (leren het beter te doen).
1
Inhoudsopgave
Samenvatting ....................................................................................................................................... 1
Inhoudsopgave .................................................................................................................................... 2
Inleiding ................................................................................................................................................ 3
A. Projectkenmerken en projectmanagement...................................................................................... 4
Discussie .............................................................................................................................................. 5
B. Fasering en mijlpaalresultaten ........................................................................................................ 6
Discussie, deel I ............................................................................................................................... 6
Discussie, deel II .............................................................................................................................. 7
Mijlpaalresultaten ............................................................................................................................. 8
Discussie .......................................................................................................................................... 8
C. Inhoudelijke activiteiten in de fasen ................................................................................................ 9
D. Projectbeheersing ......................................................................................................................... 10
Discussie ........................................................................................................................................ 10
Literatuurverwijzingen ........................................................................................................................ 11
Bijlage Twijnstra en Gudde ................................................................................................................ 12
Projectdoelen en projectmanagement ........................................................................................... 12
Fasering.......................................................................................................................................... 12
Activiteiten in de fasen ................................................................................................................... 12
Bijlage Projectmatig werken............................................................................................................... 15
Projectdoelen en projectmanagement ........................................................................................... 15
Fasering.......................................................................................................................................... 15
Indeling Plan van Aanpak............................................................................................................... 15
Briefings.......................................................................................................................................... 15
Bijlage Projectmatig creëren .............................................................................................................. 17
Projectdoelen en projectmanagement ........................................................................................... 17
Fasering.......................................................................................................................................... 17
Bijlage Prince 2 .................................................................................................................................. 18
Projectdoelen en projectmanagement ........................................................................................... 18
Fasering Prince2 in processen ....................................................................................................... 18
Activiteiten in de processen ........................................................................................................... 19
Rollen in Prince2 ............................................................................................................................ 22
Sterke punten en zwakke punten ................................................................................................... 22
Bijlage Soft Systems Methodology .................................................................................................... 23
Projectdoelen en projectmanagement ........................................................................................... 23
Fasering.......................................................................................................................................... 23
Criticisms of the Soft Systems Methodology .................................................................................. 25
Bijlage Ontwerpprojecten ................................................................................................................... 26
Projectdoelen en projectmanagement ........................................................................................... 26
Fasering.......................................................................................................................................... 26
Activiteiten in de fasen ................................................................................................................... 27
2
Inleiding
In het kader van het project Ontwerpgerichte kennisontwikkeling, Praktijkonderzoek door studenten en
docenten van de Digitale Universiteit is een handleiding voor ontwerpprojecten ontwikkeld. Daarin
wordt een projectmethode beschreven waarin oplossing van praktijkproblemen, kennisontwikkeling en
competentieontwikkeling samenkomen. Wat zijn de overeenkomsten en de verschillen van deze
ontwerpgerichte projectmethode met projectmethoden die in de praktijk al worden ingezet?
In deze notitie wordt de methode ontwerpprojecten vergeleken met de volgende gangbare
projectmethoden:
 Prince 2, bron: http://www.prince2.com/whatisp2d.html#process
 Projectmatig werken, beschreven in Grit (2000)
 Twijnstra en Gudde; beschreven in Wijnen et al. (1988)
 Projectmatig creëren, beschreven in Bos & Harting (1998)
 Soft Systems Methodology, bronnen: Business Process Transformation - Spring 1996; Soft
Systems Methodology. A report by Dale Couprie, Alan Goodbrand, Bin Li, David Zhu,
Department of Computer Science, University of Calgary
Prince2, Twijnstra en Gudde, Projectmatig creëren zijn gekozen, omdat deze in de praktijk gangbaar
zijn. Daarnaast wordt een aantal ook in het hoger onderwijs gebruikt. Zo is bijvoorbeeld de
projectmethode van de Digitale Universiteit gebaseerd op de methode van Twijnstra en Gudde. De
projectmethode die Stichting Surf hanteert, sluit aan bij Prince2. Prince2 wordt ook in het hoger
beroepsonderwijs gehanteerd. Het boekje Projectmatig werken van Grit is daar eveneens populair en
in veel bibliotheken te vinden.
Andere methoden zijn gekozen omdat ze aanpak van complexe, weinig afgebakende problemen
centraal stellen. Hier gaat het met name om Projectmatig creëren en Soft Systems Methodology.
Projectmatig creëren wordt in de praktijk gebruikt bij projecten die beeldkracht (creatieve ideeën),
vormkracht (realisatie van creatieve ideeën in de praktijk) en samenwerkingskracht vragen. Gebruik
van de Soft Systems Methodology is minder wijd verbreid, maar deze methode wordt in het buitenland
in het hoger onderwijs gebruikt voor o.a. action/design research projecten.
De vergelijking richt zich op de volgende onderdelen
A. Projectkenmerken en kenmerken projectmanagement
B. Fasering en Mijlpaalproducten
C. Inhoudelijke activiteiten in de verschillende fasen,
D. Projectbeheersing.
3
A. Projectkenmerken en projectmanagement
Methode
Prince2
Projectkenmerken
Geen specifieke kenmerken

Een project is een eindig proces met duidelijk begin
en eind

Projecten moeten altijd worden beheerst om
succesvol te zijn
Kenmerken Projectmanagement
Alleen projectmanagement voor het
beheersen van een groot project
waarbinnen meerdere teams actief zijn
1. Een gecontroleerde start, uitvoering
en afsluiting
2. Reguliere voortgangscontroles
volgens plan,
3. Een gedefinieerde
organisatiestructuur voor het
delegeren, autoriseren en de
communicatie in het project
4. Automatische bijsturing door het
management bij afwijkingen op het
plan
5. De betrokkenheid van het
management en belanghebbenden
op het juiste moment en over de
juiste onderwerpen gedurende het
project
6. Goede communicatiekanalen tussen
het project en de rest van de
organisatie
Projectmatig
werken
Tijdelijke werkverband van een aantal mensen, meestal uit
verschillende vakgebieden, om een vooraf vastgesteld doel
te bereiken met een vastgesteld budget. Projecten zijn:

Te voorzien

redelijk zeker

Nieuw en planmatig

Vooraf doordacht

Geleidelijk duidelijker
Integrale beheersing van Tijd, Geld,
Kwaliteit, Informatie en Organisatie
(TGKIO)
Twijnstra en
Gudde






Vernieuwend, multi-disciplinair, intra-organisationeel
Vooraf resultaatgericht
Vooraf in tijd beperkt
Vooraf in middelen beperkt
Iemand verantwoordelijk voor projectresultaat
Er is een gebruiker van het projectresultaat


Innovatief praktijkresultaat,Competentieontwikkeling
en Kennisontwikkeling
Vooraf resultaatgericht
Vooraf in tijd beperkt
Vooraf in middelen beperkt
Inzet van beschikbare kennis
Team verantwoordelijk voor projectresultaat
Praktijkresultaat is geïmplementeerd
Er is een gebruiker van het kennisresultaat
Kwaliteitsbeheersing via:

Hergebruik van kennis in expliciet
theoretisch kader (view of the world)

Expliciete kwaliteitscriteria

Checks op validiteit van analyse,
aanpak en resultaten (“werkt het”)

Checks (kritische reviews) op
kwaliteit met wetenschappelijke
aanpak die leidt tot verbeteringen
(“deugt het”)
Procesbeheersing via beheersing van
(TGIO): Tijd, Geld (= TIJD), Informatie,
Organisatie.
Beheersing via (Deming Cyclus):

Opnemen stand van zaken

Vergelijken met norm

Plannen van bijsturing

Actie
Innovatief praktijkresultaat
Mobiliseren van:

Beeldkracht (ideeën, creativiteit, visie)

Vormkracht (ideeën, creativiteit, visie omzetten in
realisaties)

Ontwerpprojecten







Projectmatig
crëeren
4





Gefaseerde besluitvorming over
alternatieven
Integrale beheersing van Tijd, Geld,
Kwaliteit, Informatie en Organisatie
(TGKIO)
Beheersing via (Deming Cyclus):

Opnemen stand van zaken

Vergelijken met norm

Plannen van bijsturing

Actie
Integrale beheersing van Tijd, Geld,
Kwaliteit en Organisatie (TGKO)
Beheersing via Opnemen stand van
zaken, Vergelijken, Bijsturing
plannen, Actie (Deming Cyclus)

Soft Systems
Methodology




Samenwerkingskracht (iets creëren dat de
kwaliteiten van lek van de betrokkenen overstijgt
Conceptueel kader: Systems engineering principes
("harde" systeemtheorie) toegepast op
praktijkproblemen (Human activity systems):
Innovatief praktijkresultaat
Praktijkresultaat is geïmplementeerd
Kennisresultaat mogelijk met dezelfde methode
(design research)
Geen specifieke projectmanagement
Discussie
Prince 2 is een mastodont onder de projectmanagement methoden, helemaal toegesneden op een
zeer groot project met een stuurgroep aan het hoofd, allerlei omvangrijke deelprojecten met daarop
projectmanagementteams en veel werkpakketten. De methode is daardoor niet zondermeer geschikt
voor een onderwijssetting waar in veel kleinschaliger projecten gewerkt wordt. Bovendien heeft
Prince2 voor de onderwijssetting het nadeel dat inhoudelijke stappen en fasering totaal ontbreken,
omdat Prince2 uitsluitend het projectmanagement betreft. Tenslotte heeft Prince2 het gevaar in zich
dat een bureaucratisch documentencircus ontstaat. Een en ander neemt niet weg dat Prince2 een
aantal processen en activiteiten neerzet die in elke projectbeheersing – ook van kleinere projecten een rol dienen te spelen.
Projectmatig werken (Grit 2000) beschrijft een projectmethode die als twee druppels water lijkt op die
van Twijnstra en Gudde (Wijnen et al. 1988). Deze methode heeft redelijk uitgewerkte
beheersingsinstrumenten die zich richten op Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie; kwaliteit
speelt geen centrale rol in de beheersing. De beheersing krijgt vorm via de Deming cyclus. De
fasering (zie hierna) is gericht op projecten met een hele grote realisatie/implementatie component. De
fasering is daarmee minder geschikt voor onderwijsprojecten waar analyse, ontwerp en
realisatie/implementatie meer in evenwicht zijn.
Projectmatig creëren (Bos & Harting 1998) is een hele open projectmethode die creativiteit en
samenwerking centraal stelt. De fasering is zeer globaal aangegeven. De projectbeheersing hanteert
instrumenten vergelijkbaar met Twijnstra en Gudde.
Soft Systems Methodology is een methode die zich vooral richt op de probleemanalyse in complexe
situaties waarin mensen een belangrijke rol spelen. SSM richt zich vooral op de inhoud,
projectmanagement is nauwelijks uitgewerkt.
De methode Ontwerpprojecten (van Weert 2006) richt zich op leerprojecten (onderwijsprojecten),wat
betekent dat problemen oplossen en er van leren even belangrijk zijn. De projecten zijn daarbij van
beperkte omvang met doorlooptijden van hoogstens een half jaar en een teaminzet van maximaal
zeven personen. Verder richt de methode zich op situaties waarin een oplossing ontworpen en
gerealiseerd moet worden. Dit betekent dat analyse, ontwerp en realisatie/implementatie allemaal
even belangrijk zijn. De projectbeheersing van Ontwerpprojecten sluit inhoudelijk aan bij de
beheersing die Twijnstra en Gudde en Projectmatig creëren hanteren (TGKIO). In Ontwerpprojecten is
kwaliteit (K) echter centraal gesteld.
5
B. Fasering en mijlpaalresultaten
#
0
Twijstra en
Gudde
INHOUD
IDEE
M
1
Fase
Initiatieffase
#
0
1
Projectopdracht
WAT
Definitiefase
2
Valideren
M
2
M
3
HOE TE MAKEN
M
4
DOEN
M
Ontwerpfase
3
Process
Starting up a project
Oplossing realiseren
3.1 Oplossing ontwerpen
Valideren
Conceptueel ontwerp
Voorbereidingsfase
3.2 Oplossing ontwikkelen
Valideren
Realisatieprogramma
Uitgewerkte oplossing
Realisatiefase
3.3 Oplossing
implementeren
Valideren
Valideren
Midterm review
Geïmplementeerde
oplossing
Gerealiseerde
oplossing
Nazorgprogramma
M
5
M
IN STAND
HOUDEN
Fase
Vraag ontwikkelen
Voorbereiden
Projectopdracht
Projectteam
Handleiding
Project ontwikkelen
Valideren
Projectontwerp
4
5
Prince2
Valideren
Start-Up Review
Plan van Aanpak
Projectprogramma
HOE
Ontwerpprojecten
Nazorgfase
6
Oplossing opleveren
Opgeleverde
praktijkoplossing
Lessons Learned Review
Kennis en competenties
opleveren
Opgeleverde kennis
Opgeleverde
competenties
Kennisorganisatie
verbeteren
Project Brief
Initiating a project
Managing product
delivery
Controling a stage
Managing stage
boundaries
Project Initiation
Document (PID)
Controling a stage
Managing stage
boundaries
Completed Work
Package
Controling a stage
Managing stage
boundaries
Completed Work
Package
Controling a stage
Managing stage
boundaries
Completed Work
Package
Managing product
delivery
Delivering a Work
Package
Managing product
delivery
Delivering a Work
Package
Closing a project
M = Mijlpaalproduct
Discussie, deel I
De hoofdfasering van Ontwerpprojecten is ongeveer dezelfde als die van Twijnstra en Gudde, met
dien verstande dat ontwerpen, ontwikkelen en implementeren bij Ontwerpprojecten in één fase zijn
gegroepeerd terwijl dat bij Twijnstra en Gudde aparte fasen zijn. Deze groepering in Ontwerpprojecten
vloeit voort uit de prototyping insteek waarbij ontwerpen, ontwikkelen en implementeren een cyclisch
proces is. Voor oplevering zijn er in Ontwerpprojecten aparte fasen. Prince2 kent geen fasen, slechts
beheersingsprocessen. Een aantal van deze processen maakt ook onderdeel uit van de methode
6
Ontwerpprojecten. In Ontwerpprojecten vormen Valideren en kwaliteitsreviews een aparte categorie
beheersingsactiviteiten.
#
0
Projectmatig
creëren
INHOUD
IDEE/PROBLEEM/
UITDAGING
M
1
Ontwerpprojecten
Fase
Initiatieffase
#
0
Fase
Vraag ontwikkelen
1
Voorbereiden
Projectopdracht
Projectteam
Handleiding
Project ontwikkelen
Projectbriefing
WAT & HOE
Definitiefase
2
#
1
2
M
3
M
M
2
DOEN
Valideren
ISO-certificering
Contract
Ontwikkelingsfase
3
M
Valideren
Start-Up Review
Plan van Aanpak
Oplossing realiseren
3.1 Oplossing ontwerpen
4
Valideren
Conceptueel ontwerp
3.2 Oplossing ontwikkelen
5
M
6
M
Uitgewerkte oplossing
3.3 Oplossing
implementeren
Valideren
Midterm review
Interne project
audit
M
4
M
Opgeleverd
resultaat
Project evaluatie
5
M
3
Nazorgfase
6
Geïmplementeerde
oplossing
Oplossing opleveren
Opgeleverde
praktijkoplossing
Lessons Learned Review
Kennis en competenties
opleveren
Opgeleverde kennis
Opgeleverde
competenties
Kennisorganisatie
verbeteren
7
Soft Systems
Methodology
Stage
Finding out about the
problem situation
Expressing the problem
situation
Rich Picture
Defining the WHAT of the
solution situation
Root definitions
Defining the HOW of the
solution situation
Conceptual model
Comparison with the real
world
Comparison
Identify feasible and
desirable changes
Feasible and desirable
changes
Actions to improve the
problem situation
Improved situation
M = Mijlpaalproduct
Discussie, deel II
De kwaliteitsreviews uit Ontwerpprojecten komen ook in Projectmatig creëren voor, zij het in andere
vorm. De fasering van Projectmatig creëren is verder erg open gehouden. De werkwijze van de Soft
Systems Methodology wordt in Ontwerpprojecten gebruikt voor de probleemanalyse als onderdeel van
de fase Project ontwikkelen.
7
Wijnen
(TG)
Initiatief
Prince2
Starting up a project
Bos
& Harting
Ontwerpprojecten
Initiating
a project
Planning
Initiatief
Vraag
ontwikkelen
Ontwerp
Definitie
Managing
product
delivery
Diagnose
stellen
Aanpak
uitwerken
Realisatie
Managing
stage
boundaries
Project
organiseren
Ontwerp
Ontwikkeling
Nazorg
Closing
a project
Nazorg
Ontwikkeling
Definitie
Voorbereiden
Voorbereiding
Implementatie
Praktijkoplossing
opleveren
KennisKennis &
Competentie organisatie
verbeteren
opleveren
Fasenoverzicht projectmethoden (exclusief Soft Systems Methodology)
Met dank aan: SURF Training projectmanagement Tender 2005
Mijlpaalresultaten
Twijstra en Gudde
M
Projectopdracht
Projectmatig
creëren
Projectbriefing
M
Projectprogramma
Contract
M
Projectontwerp
Conceptueel ontwerp
M
Realisatieprogramma
Uitgewerkte oplossing
M
Gerealiseerde
oplossing
Nazorgprogramma
Geïmplementeerde
oplossing
M
M
Opgeleverd
resultaat
Ontwerpprojecten
Prince2
Projectopdracht
Projectteam
Handleiding
Plan van Aanpak
Project Brief
Opgeleverde
praktijkoplossing
Opgeleverde kennis
Opgeleverde
competenties
Project Initiation
Document (PID)
Completed Work
Package
Completed Work
Package
Completed Work
Package
Delivering a Work
Package
Delivering a Work
Package
Discussie
Het overzicht van de mijlpaalproducten toont overeenkomsten en verschillen. Het Plan van Aanpak
van Ontwerpprojecten lijkt op het contract van Projectmatig creëren en het Project Initiation Document
van Prince2, maar omvat ook een probleemanalyse en een inhoudelijke aanpak. Net als in
Projectmatig creëren en in Prince2 wordt de praktijkoplossing opgeleverd, maar in Ontwerpprojecten
worden ook kennis en competenties opgeleverd.
8
C. Inhoudelijke activiteiten in de fasen
In de bijlagen staan de inhoudelijke activiteiten van de verschillende projectmethoden uitgewerkt in
een tabel waarin tevens de inhoudelijke activiteiten uit Ontwerpprojecten zijn opgenomen.
Overeenkomsten en verschillen kunnen in één oogopslag worden waargenomen.
9
D. Projectbeheersing
Hieronder staan de vormen van projectbeheersing vergeleken van: Twijnstra en Gudde,
Ontwerpprojecten en Projectmatig Creëren. De projectbeheersing van Prince2 is erg generiek
beschreven en leent zich niet goed voor een inhoudelijke vergelijking.
Twijnstra en Gudde
WAT
Integrale beheersing van TGKIO:

Tijd,

Geld,

Kwaliteit,

Informatie,

Organisatie.
HOE
Beheersing via Deming Cyclus:




Opnemen stand van zaken
Vergelijken met norm
Plannen van bijsturing
Actie
Ontwerpprojecten
WAT
Kwaliteitsbeheersing via:

Hergebruik van kennis in expliciet
theoretisch kader (view of the world)

Expliciete kwaliteitscriteria

Checks op validiteit van analyse,
aanpak en resultaten (“werkt het”)

Checks (kritische reviews) op
kwaliteit met wetenschappelijke
aanpak die leidt tot verbeteringen
(“deugt het”)
Procesbeheersing via beheersing van
TGIO:

Tijd,

Geld (= TIJD),

Informatie,

Organisatie.
HOE
Expliciete, geplande checks met Deming
Cyclus:

Opnemen stand van zaken

Kritisch vergelijken met criteria

Plannen van bijsturing

Actie
Projectmatig Creëren
WAT
Integrale beheersing van (TGKCO):

Tijd,

Geld,

Kwaliteit,

Communicatie,

Organisatie.
HOE
Beheersing via Deming Cyclus:




Opnemen stand van zaken
Vergelijken met norm
Plannen van bijsturing
Actie
Discussie
De projectbeheersing in Twijnstra en Gudde, Ontwerpprojecten en Projectmatig Creëren heeft veel
gemeen. Belangrijkste verschil is de speciale focus op kwaliteit in Ontwerpprojecten, terwijl kwaliteit in
de andere projectmethoden integraal beheerst wordt. De reden voor het uit elkaar trekken van
kwaliteitsbeheersing en procesbeheersing ligt in het feit dat het om leerprojecten (onderwijsprojecten)
gaat. Focus op kwaliteitsbeheersing is enerzijds nodig om opdrachtgevers een kwaliteitsgarantie te
kunnen geven, anderzijds om leren mogelijk te maken (leren het beter te doen).
10
Literatuurverwijzingen
Bos, J. & E, Harting (Eds.) (1998) Projectmatig creëren. Schiedam: Scriptum Books.
Checkland, Peter and Jim Scholes (1990) Soft Systems Methodology in Action. Toronto, John Wiley
and Sons.
Grit, R. (2000) Projectmanagement. Projectmatig werken in de praktijk. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Prince 2 http://www.prince2.com/whatisp2d.html#process
Weert, van Tom (2006) Handleiding ontwerpprojecten. Utrecht: Digitale Universiteit
Wijnen, G., W. Renes & P. Storm (1988) Projectmatig werken. Utrecht: Spectrum/Marka.
11
Bijlage Twijnstra en Gudde
Bron: Wijnen, G., W. Renes & P. Storm (1988) Projectmatig werken. Utrecht: Spectrum/Marka.
Projectdoelen en projectmanagement
Visie: beschreven wordt een projectmanagement aanpak; het gaat niet om technieken die direct zijn te
gebruiken.
Een project:
 vooraf gericht op resultaat
 vooraf in de tijd beperkt
 vooraf in middelen beperkt
 er is een verantwoordelijke voor het projectresultaat
 er is een gebruiker van het projectresultaat
 het project kan vernieuwend, multi-disciplinair en/of inter-organisationeel zijn.
Projectmanagement:
 gefaseerde besluitvorming over alternatieven
 integrale beheersing van Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie (TGKIO)
 beheersing via Opnemen stand van zaken, Vergelijken, Bijsturen, Actie (Deming cyclus).
Fasering
#
0
Twijstra en Gudde
INHOUD
IDEE
Fase
Initiatieffase
1
WAT
Definitiefase
2
3
4
HOE
HOE TE MAKEN
DOEN
Ontwerpfase
Voorbereidingsfase
Realisatiefase
#
0
1
2
3
5
IN STAND HOUDEN
Nazorgfase
4
5
6
Ontwerpprojecten
Fase
Vraag ontwikkelen
Voorbereiden
Project ontwikkelen
Oplossing realiseren
3.1 Oplossing ontwerpen
3.2 Oplossing ontwikkelen
3.3 Oplossing implementeren
Oplossing opleveren
Kennis en competenties opleveren
Kennisorganisatie verbeteren
Activiteiten in de fasen
0. Initiatieffase
#
0
Twijstra en Gudde
INHOUD
IDEE
Fase
Initiatieffase
#
0
Huidige situatie
Globale probleemstelling
Globaal gewenst resultaat
Ontwerpprojecten
Fase
Vraag ontwikkelen
Praktijkvraag
Competentievraag
Kennisvraag
Globaal afgebakend project
1
Project fasering aanduiden
Omschrijven werkwijze
Opstellen projectopdracht
Goedkeuren projectopdracht
Projectopdracht
12
Voorbereiden
Handleiding Ontwerpprojecten
Handleiding Ontwerpprojecten
Advertentie
Publiceren advertentie
Start-Up bijeenkomst
Projectopdracht
Projectteam
Handleiding
1. Definitiefase
Twijstra en Gudde
#
1
INHOUD
WAT
#
2
Verzamelen basismateriaal
2.1
Bepalen uitgangspositie
Kenniskader
2.2
Praktijkdiagnose stellen
Bepalen projectgrenzen
Bepalen projecteisen
Globale probleemstelling
Randvoorwaarden
Functionele eisen
Operationele eisen
Ontwerpbeperkingen
Probleemdefinitie
2.3
Opzetten activiteitenoverzicht
Opzetten activiteitenvolgorde
Opzetten werkstructuur (deel) projecten
2.4
2.5
Contacten leggen met derden (ontwerpers)
Opzetten projectprogramma
Projectprogramma
M
Ontwerpprojecten
Gepubliceerde advertentie
Fase
Project ontwikkelen
Goedgekeurde projectopdracht
Fase
Definitiefase
Probleemstelling
Aanpak uitwerken
Aanpak
Project organiseren
Projectorganisatie
Kwaliteit organiseren
Kwaliteitsplan
Plan van Aanpak
2. Ontwerpfase
Twijstra en
Gudde
#
2
INHOUD
HOE
Ontwerpprojecten
Goedgekeurd projectprogramma
Fase
Ontwerpfase
#
3
3.2
Detailleren projectprogramma
Contracteren ontwerpers
Oplossing/ontwerp per deelproject
3.2.1
Zoeken/ontwerpen
projecthulpmiddelen
3.2.2
Beproeven deelontwerp
Bijstellen deelontwerp (Design
review)
Opstellen projectontwerp
Projectontwerp
M
Plan van Aanpak
Fase
Oplossing realiseren
Oplossing ontwerpen
Praktijkoplossing conceptueel
ontwerpen
Conceptueel ontwerp
Implementatie conceptueel
ontwerpen
Globaal implementatieplan
Valideren ontwerp en
implementatieplan
Conceptueel ontwerp
Globaal implementatieplan
3. Voorbereidingsfase
Twijstra en Gudde
#
3
INHOUD
HOE TE MAKEN
Goedgekeurd projectontwerp
Fase
Voorbereidingsfase
Opstellen realisatie instructies
Inkopen/maken hulpmiddelen
Contracteren toeleveranciers
13
#
3
3.3
3.3.1
Ontwerpprojecten
Conceptueel ontwerp
Fase
Oplossing realiseren
Oplossing ontwikkelen
Conceptueel ontwerp uitwerken
Oplossing
Invoeringsorganisatie opzetten
Realisatieprogramma opzetten
(draaiboek)
Realisatieprogramma
M
3.3.2
Implementatieplan uitwerken
Uitgewerkt Implementatieplan
4. Realisatiefase
Twijstra en Gudde
#
4
INHOUD
DOEN
Realisatieprogramma
Fase
Realisatiefase
#
3
3.4
3.4.1
Uitvoeren programma-activiteiten
Bijstellen programma (Design review)
3.5
Opstellen nazorg
Invoeringsorganisatie opzetten
Realisatieprogramma opzetten
(draaiboek)
Oplossing
Nazorgprogramma
M
M
Ontwerpprojecten
Conceptueel ontwerp
Fase
Oplossing realiseren
Oplossing implementeren
Uitvoering implementatieplan
Valideren oplossing
Midterm Review
Oplossing verbeteren
Geïmplementeerde oplossing
4
5
Oplossing opleveren
Lessons Learned Review
Kennis en competenties opleveren
5. Nazorgfase
Twijstra en Gudde
#
4
14
INHOUD
IN STAND HOUDEN
Nazorgprogramma
Fase
Nazorgfase
Gebruiken gerealiseerd project
Onderhoud gerealiseerd project
Onderhoud hulpmiddelen
#
6
Ontwerpprojecten
Oplossing
Fase
Kennisorganisatie verbeteren
Bijlage Projectmatig werken
Bron: Grit, R. (2000) Projectmanagement. Projectmatig werken in de praktijk. Groningen: WoltersNoordhoff.
Projectdoelen en projectmanagement
Een project:
Tijdelijke werkverband van een aantal mensen, meestal uit verschillende vakgebieden, om een
vooraf vastgesteld doel te bereiken met een vastgesteld budget. Projecten zijn:
 Te voorzien
 redelijk zeker
 Nieuw en planmatig
 Vooraf doordacht
 Geleidelijk duidelijker
Projectmanagement:
 integrale beheersing van Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie (TGKIO)
Fasering
#
0
Projectmatig werken
(= Twijnstra en Gudde)
INHOUD
IDEE
Fase
Initiatieffase
1
WAT
Definitiefase
2
3
4
HOE
HOE TE MAKEN
DOEN
Ontwerpfase
Voorbereidingsfase
Realisatiefase
5
IN STAND HOUDEN
Ontwerpprojecten
Nazorgfase
Indeling Plan van Aanpak
Voorblad
Inhoudsopgave
1. Achtergrond
2. Doelstelling
3. Projectopdracht
4. Projectactiviteiten
5. Projectgrenzen
6. Producten
7. Kwaliteit
8. Projectorganisatie
9. Plannine
10. Kosten en baten
11. Risico’s
Bijlagen
Briefings





15
Vergaderen
Interview afnemen
Een brief schrijven
Een rapport schrijven
Een presentatie houden
#
0
1
2
Fase
Vraag ontwikkelen
Voorbereiden
Project ontwikkelen
3
Oplossing realiseren
3.1 Oplossing ontwerpen
3.2 Oplossing ontwikkelen
3.3 Oplossing implementeren
Oplossing opleveren
Kennis en competenties opleveren
Kennisorganisatie verbeteren
4
5
6


16
Een managementsamenvatting maken
Checklist Plan van Aanpak
Bijlage Projectmatig creëren
Bron: Bos, J. & E, Harting (Eds.) (1998) Projectmatig creëren. Schiedam: Scriptum Books.
Projectdoelen en projectmanagement
Een project:
Is gericht op een innovatief praktijkresultaat waarvoor gemobiliseerd moeten worden:
 Beeldkracht (ideeën, creativiteit, visie),
 Vormkracht (ideeën, creativiteit, visie omzetten in realisaties),
 Samenwerkingskracht (iets creëren dat de kwaliteiten van elk van de betrokkenen overstijgt.
Projectmanagement:
Integrale beheersing van Tijd, Geld, Kwaliteit, Communicatie en Organisatie (TGKCO)
Beheersing via Opnemen stand van zaken, Vergelijken, Bijsturing plannen, Actie (Deming Cyclus)
Fasering
#
0
Projectmatig creëren
INHOUD
IDEE
Fase
Initiatieffase
1
WAT
Definitiefase
2
HOE
Ontwikkelingsfase
#
0
1
2
3
3
17
IN STAND HOUDEN
Nazorgfase
4
5
6
Ontwerpprojecten
Fase
Vraag ontwikkelen
Voorbereiden
Project ontwikkelen
Oplossing realiseren
3.1 Oplossing ontwerpen
3.2 Oplossing ontwikkelen
3.3 Oplossing implementeren
Oplossing opleveren
Kennis en competenties opleveren
Kennisorganisatie verbeteren
Bijlage Prince 2
Bron: http://www.prince2.com/whatisp2d.html#process
Projectdoelen en projectmanagement
Prince 2 is een methode die zich met projectmanagement bezig houdt: het beheersen van een groot
project waarbinnen meerdere teams actief zijn. De inhoud van het projectwerk komt in Prince 2 niet
aan de orde. Prince 2 is daarmee geen projectmethode, maar een projectbeheersingsmethode.
PRINCE2 levert projecten met:
12. Een gecontroleerde start, uitvoering en afsluiting
13. Reguliere voortgangscontroles volgens plan, waarbij de focus is op de zakelijke
rechtvaardiging en risico's en tevens flexibele beslismomenten
14. Een gedefinieerde organisatiestructuur voor het delegeren, autoriseren en de communicatie in
het project
15. Automatische bijsturing door het management bij afwijkingen op het plan.
16. De betrokkenheid van het management en belanghebbenden op het juiste moment en over de
juiste onderwerpen gedurende het project
17. Goede communicatiekanalen tussen het project en de rest van de organisatie
Een effectieve projectmanagementmethode zorgt ervoor dat een project via beheerste, goed
georganiseerde en zichtbare activiteiten leidt tot de gewenste resultaten. PRINCE2 gebruikt de
grondbeginselen van goed projectmanagement om de genoemde problemen te vermijden en draagt
op die manier bij tot succesvolle projecten. Deze grondbeginselen zijn:
 Een project is een eindig proces met duidelijk begin en eind
 Projecten moeten altijd worden beheerst om succesvol te zijn
Voor een goede betrokkenheid met het project moeten alle partijen weten waarom het project
noodzakelijk is, wat het doel is van het project, hoe het resultaat wordt verwezenlijkt en wat hun
verantwoordelijkheden daarbij zijn.
Fasering Prince2 in processen
Gericht op
stuurgroep
Management van een project
Autorisatie
Initiatief
voor
project
Project
Voorstel
Projectmandaat
Advies
PID
Opstarten
van een
project
Initiëren
van een
project
Fase-eindrapport
Rapportages Fase-afwijkingsplan Projecteindrapport
Beheersen
van een
fase
Managen
faseovergang
Afsluiten
van een
project
Gebruik /
in beheername
Gericht op
projectmanager
Met dank aan: SURF Training projectmanagement Tender 2005
De doorlopende fase Management van een project (Dirigeren van een Project (DP)) loopt gedurende
de totale duur van het project en beschrijft het proces binnen de project Stuurgroep (Project Board). In
het geval van Ontwerpprojecten is er geen stuurgroep> de projectsponsor (begeleidende docent)
vervult de rol van Project Executive.
18
Activiteiten in de processen
In onderstaande passeren de activiteiten in de relevante Prince2 processen de revue. Steeds wordt
aangegeven hoe de Prince2 managementactiviteiten terugkomen in Ontwerpprojecten.
Management van een project (DP)
Het proces richt zich op het maximaliseren van de kans dat het project succesvol is en oplevert wat de
klant en de gebruiker ervan verwachten. Dit proces is gebaseerd op het principe van Management by
Exception; de stuurgroep stuurt het project op basis van rapportages en belangrijke beslispunten:
 DP1. Authorising Initiation
Goedkeuring voor het initiëren van een project (het inrichten van het project op basis van de
wensen en eisen van de klant opdat het project vanuit een solide basis kan starten met de
uitvoering)
 DP2. Authorising a Project
Goedkeuring voor het uitvoeren van een project (committeren van resources en budget op
basis van globale plannen)
 DP3. Authorising a Stage or Exception Plan
Goedkeuring voor het uitvoeren van een fase in het project (committeren van resources en
budget op basis van nauwkeurige plannen en op basis van het tot dan toe bereikte resultaat)
 DP4. Giving Ad Hoc Direction
Ad hoc advies geven (op basis van de voortgangsbewaking verzorgen van advies en richting
en indien noodzakelijk beslissingen nemen in uitzonderlijke situaties)
 DP5. Confirming Project Closure
Afsluiting van het project formaliseren (vaststellen en acceptatie van de projectresultaten en
de formele decharge van het project en de bijbehorende projectorganisatie(leden)
Dit proces is niet het dagelijks management van de project manager.
Dirigeren van een Prince Project (DP)
DP1. Authorising Initiation
DP2. Authorising a Project
DP3. Authorising a Stage or Exception Plan
DP4. Giving Ad Hoc Direction
DP5. Confirming Project Closure
Dirigeren van Ontwerpprojecten
1.5 Start-Up bijeenkomst
2.8 Start-Up review
3.6 Mid-term review
3.1 Voortgangsbesprekingen
5.1 Lessons learned review
5.2 Oplevering
5.3 Beoordeling
Opstarten van een project (OP)
Dit is het eerste proces in PRINCE2. Het wordt uitgevoerd door de Project Executive
(Ontwerpprojecten: Projectsponsor) in samenwerking met de Projectmanager. Dit proces vindt plaats
vóór de start van het project en duurt in principe kort. Dit proces heeft tot doel de voorwaarden en
uitgangsbenodigdheden voor het initiëren van het project te waarborgen. Dit proces heeft als input
een Project Mandaat, waarin op hoog abstractie niveau wordt aangegeven de redenen voor het
uitvoeren van het project en welke resultaten worden verwacht. Let op dat het nier gaat om het vorme
van Project Management Teams die het management voor hun rekening nemen, en niet om het
vormen van Projecteams die inhoudelijk aan de slag gaan.
Prince project (gericht op management)
Projectmandaat
Process: Opstarten van een Project (OP)
SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager
SU2. Designing a Project Management Team
SU3. Appointing a Project Management Team
SU4. Preparing a Project Brief
SU5. Defining Project Approach
19
Ontwerpproject (gericht op
probleemoplossen)
Passend curriculumonderdeel
Praktijk-, kennis- en competentievraag
De projectsponsor is de Project Executive;
de projectmanager komt uit de
sollicitatieprocedure
Fase 0: Vraagontwikkeling
Opstellen projectadvertenties
Fase 1: Voorbereiding
1.1 Solliciteren
1.2 Sollicitatieprocedure
1.3 Start-Up voorbereiden
1.4 Start-Up bijeenkomst
Uitgewerkt in Handleiding
SU6. Planning Initiation Stage
M
Project Brief
Ontwerpprojecten
Uitgewerkt in Handleiding
Ontwerpprojecten (Fase 2 Project
Ontwikkelen)
Projectvoorstel, Projectteam &
Handleiding
Initiëren van een project (IP)
Dit is het tweede proces in PRINCE2 dat volgt op Opstarten van een project (OP). Het proces gaat
uit van een goedgekeurd projectvoorstel en levert het Project Initiation Document (PID) op waarin het
management van het project gepland wordt. Aan de inhoud van project wordt geen aandacht
gegeven. In Prince2 voert de Project Manager het proces uit. In Ontwerpprojecten het Projectteam.
Prince2 project
Goedgekeurd projectvoorstel
Process: Initiating a Project (IP)
IP1. Planning Quality
IP2. Planning a Project
IP3. Refining the Business Case and Risks
IP4. Setting Up Project Controls
IP5. Setting Up Project Files
IP6. Assembling a Project Initiation Document (PID)
M
Project Initiation Document (PID)
Ontwerpproject
Projectvoorstel & Projectteam
Fase: Projectontwikkelen
2.5 Kwaliteit organiseren
2.4 Project organiseren
(2.5 Kwaliteit organiseren)
2.4 Project organiseren
2.4 Project organiseren
Plan van Aanpak samenvoegen
Valideren Plan van Aanpak
Start-Up Review
Plan van Aanpak
Beheersen van een fase (CS)
Het derde Prince proces flankeert elke fase. Het proces richt zich op beheersing van de betreffende
fase en verloopt min of meer onafhankelijk van de inhoud van de fase. In Prince2 voert de
Projectmanager het proces uit, in Ontwerpprojecten gebeurt uitvoering door het Projectteam in
samenspraak met de Projectsponsor. De Workpackages vallen in Ontwerpprojecten samen met fasen.
Prince project
Controlling a stage (CS)
CS1. Authorising Work Package
CS2. Assessing Progress
CS3. Capturing Project Issues
CS4. Examining Project Issues
M
CS5. Reviewing Stage Status
CS6. Reporting Highlights
CS7. Taking Corrective Action
CS8. Escalating Project Issues
CS9. Receiving Completed Work Package
Completed Work Package
Ontwerpproject
Fase 2: Project ontwikkelen
Projectvoorstel & Projectteam
Fase 3: Oplossing realiseren
Geaccepteerd Plan van
Aanpak
Start-Up bijeenkomst
Voortgangsbesprekingen (zie
3.1)
idem
idem
Valideren Plan van Aanpak
Start-Up Review
idem
idem
Start-Up Review
Voortgangsbesprekingen (zie
3.1)
idem
idem
Oplossing valideren
Mid-term review
idem
3.7 Oplossing verbeteren
Gereviewed Plan van Aanpak
Gereviewde oplossing
Managen van faseovergangen (SB)
Het vierde Prince process is gekoppeld aan de overgang tussen twee fasen. Het managen van fase
overgangen speelt in Ontwerpprojecten dus bij de overgangen tussen de volgende fasen:
Fase 1: Voorbereiden, Fase 2: Project ontwikkelen, Fase 3:Oplossing realiseren, Fase 4:
Oplossing opleveren, Fase 5: Kennis en competenties opleveren. In Prince2 wordt het proces
uitgevoerd door de Project Manager; in Ontwerpprojecten door het Projectteam.
20
Prince project
Managing stage boundaries (SB)
SB1. Planning a Stage
Ontwerpproject
Handleiding ontwerpprojecten geeft planning voor:
Fase 1: Voorbereiden
Handleiding ontwerpprojecten geeft planning voor:
Fase 2: Project ontwikkelen
2.6 Plan van Aanpak geeft planning voor:
Fase 3:Oplossing realiseren
SB2. Updating a Project Plan
SB3. Updating a Project Business Case
SB4. Updating the Risk Log
SB5. Reporting Stage End
2.6 Plan van Aanpak geeft planning voor:
Fase 4: Oplossing opleveren
Fase 5: Kennis en competenties opleveren
Fase 3:Oplossing realiseren
3.6 Mid-term review
Fase 3:Oplossing realiseren
3.5 Oplossing valideren
Fase 3:Oplossing realiseren
3.6 Mid-term review
Fase 1: Voorbereiden
4.1 Start-Up bijeenkomst
Fase 2: Project ontwikkelen
2.8 Start-Up review
Fase 3:Oplossing realiseren
3.6 Mid-term review
Fase 4: Oplossing opleveren
4.1 Beoordeling geïmplementeerde oplossing
Fase 5: Kennis en competenties opleveren
5.2 Oplevering kennis en competenties
SB6. Producing an Exception Plan
Managen van productoplevering (MP)
Dit Prince proces is gekoppeld aan werkpakketten die een resultaat opleveren. In Ontwerpprojecten
vallen werkpakketten samen met de fasen: Fase 1: Voorbereiden, Fase 2: Project ontwikkelen,
Fase 3:Oplossing realiseren, Fase 4: Oplossing opleveren, Fase 5: Kennis en competenties
opleveren. Het Projectteam voert de activiteiten in het proces uit.
Prince project
Managing product delivery (MP)
MP1. Accepting a Work Package
Ontwerpproject
1.1 Solliciteren is acceptatie van
Fase 1: Voorbereiden
1.4 Start-Up bijeenkomst is acceptatie van Fase 2:
Project ontwikkelen
MP2. Executing a Work Package
MP3. Delivering a Work Package
21
2.8 Start-Up review is acceptatie van
Fase 3: Oplossing realiseren,
Fase 4: Oplossing opleveren,
Fase 5: Kennis en competenties
opleveren
Uitvoeren van de fasen
Fase 2: Project ontwikkelen
2.7 Valideren Plan van Aanpak
2.8 Start-Up review
Fase 3:Oplossing realiseren
3.5 Oplossing valideren
3.6 Mid-term review
Fase 4: Oplossing opleveren
4.1 Acceptatie geïmplementeerde oplossing
Fase 5: Kennis en competenties opleveren
5.1 Lessons learned review
Afsluiten van een project (CP)
In Prince2 wordt dit proces door de Stuurgroep uitgevoerd, in Ontwerpprojecten door de Project
Executive (Projectsponsor).
Prince project
Closing a project (CP)
CP1. Decommissioning a Project
CP2. Identifying Follow-on Actions
CP3. Project Evaluation Review
Ontwerpproject
Fase 5: Kennis en competenties opleveren
5.1 Lessons learned review
Fase 6: Kennisorganisatie verbeteren
Rollen in Prince2
Prince 2 rollen
The main roles are:

Project Board
o
Executive
o
Senior User
o
Senior Supplier

Project Manager

Project Assurance
Optional roles are:

Team Manager

Project Support
Ontwerpprojecten

o
o
o
Projectsponsor
Opdrachtgever




Projectmanager
Sterke punten en zwakke punten
Strengths
 highly standardised projects
 method which embodies best practise in project management
 management by exception as a guiding rule
 controlled start, middle and end of projects
 each type of document required by PRINCE2 is supplied as a template
Weaknesses
 PINO (Prince In Name Only)
 documents become ends in themselves, and the actual projects themselves falter.
 need for good organisation and regular meetings between stakeholders degenerated into too
many meetings and too little work
 no explicit treatment of requirements analysis; it is an implementation methodology
 If too strictly applied PRINCE2 can be far too heavy duty an approach for small projects
22
Bijlage Soft Systems Methodology
Bronnen:
Business Process Transformation - Spring 1996;
Soft Systems Methodology. A report by Dale Couprie, Alan Goodbrand, Bin Li, David Zhu, Department
of Computer Science, University of Calgary
Projectdoelen en projectmanagement
The soft systems methodology was developed in the 1960s by Peter Checkland at Lancaster
University. This methodology arose out of attempts to apply systems engineering principles ("hard"
systems theory) to business problems. Systems engineering emphasises measurable system
objectives and the top down decomposition of systems into subsytems. Advanced views of systems
engineering (such as VSM) show how systems exhibit emergent (unexpected, counterintuitive)
behaviour because of complex feedback loops among system components.
When applying systems engineering to what he came to call "human activity systems" (people working
together to achieve something) Checkland found a number of problems. Organisation goals (I use
"goals" and "objectives" more or less interchangeably) were matters of controversy; in particular most
investigators assumed that all members of the organisation accepted goals set by top management,
but this is usually not the case. Formal methods usually begin with a problem statement; Checkland
found that fixing the problem too early made investigators unlikely to see different, possibly more
basic, problems. And the method itself restricted what could be found out; if we expect the
organisation to be describable by the interaction among a number of clearly bounded subsystems then
that will happen - we will see in the organisation a reflection of our methods.
To overcome these problems Checkland eventually proposed the following methodology. As with
most methodologies, SSM was derived by summarising experiences from apparently successful
projects done over a number of years. These projects usually involved external consultants advising
on fairly high level problems (eg a publisher losing market share, a government agency wondering
how it can benefit from new technology).
Fasering
SSM is divided into seven distinct stages. These are:
1. Finding out about the problem situation. This is basic research into the problem area. Who
are the key players? How does the process work now? etc.
2. Expressing the problem situation through Rich Pictures. As with any type of diagram, more
knowledge can be communicated visually. A picture is worth a 1000 words.
3. Selecting how to view the situation and producing root definitions. From what different
perspectives can we look at this problem situation.
4. Building conceptual models of what the system must do for each root definitions. You have
basic "Whats" from the root definitions. Now begin to define "Hows".
5. Comparison of the conceptual models with the real world. Compare the results from steps 4
and 2 and see where they differ and are similar.
6. Identify feasible and desirable changes. Are there ways of improving the situation.
7. Recommendations for taking action to improve the problem situation. How would you
implement the changes from step 6.
23
#
Soft Systems Methodology
Fase
1
2
3
4
5
6
The problem situation unstructured
The problem situation expressed
Root definitions of relevant systems
Conceptual models
Comparison of 2 with 4
Feasible, desirable changes
7
Action to improve the problem situation
#
0
1
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
3
4
5
6
24
Ontwerpprojecten
Fase
Vraag ontwikkelen
Voorbereiden
Project ontwikkelen
Uitgangspositie bepalen
Praktijkdiagnose stellen
Probleemstelling
Aanpak uitwerken
Project organiseren
Kwaliteit organiseren
Plan van Aanpak
Valideren Plan van Aanpak
Start-Up Review
Oplossing realiseren
3.1 Oplossing ontwerpen
3.2 Oplossing ontwikkelen
3.3 Oplossing implementeren
Oplossing opleveren
Kennis en competenties opleveren
Kennisorganisatie verbeteren
Criticisms of the Soft Systems Methodology
Soft systems methodology has many critics, both from the "right" and the "left".
Technically oriented critics complain that SSM doesn't actually tell you how to build a system, that
there is no real method. A possible reply is that we have plenty of technology based methodlogies
which don't work - what we need is a way of securing commitment and taking into account a variety of
interests. Management oriented critics worry that the open ended nature of SSM makes it impossible
to manage - Checkland himself has said that there is no way of telling whether an SSM project is a
success or a failure. The same criticism applies to any prototyping or evolutionary approach - perhaps
traditional ideas of project management just don't work for organisation change.
Radical (and traditional left) critics say that SSM assumes that all members of the enterprise have
choice, in fact equal choice. The idea that managers and workers can openly discuss their probelms
and needs is fanciful - SSM ignores issues of power. SSM supporters would reply that the very act of
open discussion changes the organisational culture and empowers workers, though some would also
argue for the rationalist "common good" view - "what's good for the company is good for the
workers". Critics also argue that SSM involves manipulation by the consultants, that, like "human
relations" management, can "trick" the participants into thinking they are happy with the consultant's
hidden agenda. Further, critics claim, SSM imposes values of openness and "niceness" which are
more suitable to middle class academics than to managers or workers. These criticisms do indicate
that SSM has a fairly simple understanding of society.
Nevertheless, the use of "socially aware" methodologies such as SSM has been growing gradually as
people see that the outcome of "hard" systems approaches is seldom satisfactory to anyone.
25
Bijlage Ontwerpprojecten
Bron: Weert, van Tom (2006) Handleiding ontwerpprojecten. Utrecht: Digitale Universiteit
Projectdoelen en projectmanagement
Een project:
Is gericht op een innovatief praktijkresultaat,op competentieontwikkeling en op kennisontwikkeling, net
als kenmerken:
 Vooraf resultaatgericht
 Vooraf in tijd beperkt
 Vooraf in middelen beperkt
 Beschikbare kennis ingezet
 Team verantwoordelijk voor projectresultaat
 Praktijkresultaat is geïmplementeerd (er zijn gebruikers van het praktijkresultaat)
 Er is een gebruiker van het competentieresultaat (student)
 Er is een gebruiker van het kennisresultaat
Projectmanagement:
Kwaliteitsbeheersing via:
 Hergebruik van kennis in expliciet theoretisch kader (view of the world)
 Expliciete kwaliteitscriteria
 Checks op validiteit van analyse, aanpak en resultaten (“werkt het”)
 Checks (kritische reviews) op kwaliteit met wetenschappelijke aanpak die leidt tot
verbeteringen (“deugt het”)
Procesbeheersing via beheersing van TGIO:
 Tijd,
 Geld (= TIJD),
 Informatie,
 Organisatie.
Expliciete, geplande checks met Deming Cyclus:
 Opnemen stand van zaken
 Kritisch vergelijken met criteria
 Plannen van bijsturing
 Actie
Fasering
#
0
1
2
3
4
5
6
26
Ontwerpprojecten
Fase
Vraag ontwikkelen
Voorbereiden
Project ontwikkelen
Oplossing realiseren
3.1 Oplossing ontwerpen
3.2 Oplossing ontwikkelen
3.3 Oplossing implementeren
Oplossing opleveren
Kennis en competenties opleveren
Kennisorganisatie verbeteren
Activiteiten in de fasen
Fase 0: Vraag ontwikkelen
Fase 1: Voorbereiden
1.1 Solliciteren
1.2 Sollicitatieprocedure
1.3 Start-Up voorbereiden
1.4 Start-Up bijeenkomst
Fase 2: Project ontwikkelen
2.1 Uitgangspositie bepalen (resultaat: Kenniskader)
2.2 Praktijkdiagnose stellen (resultaat: Probleem)
2.3 Aanpak uitwerken (resultaat: Probleemaanpak)
2.4 Project organiseren (resultaat: Projectorganisatie)
2.5 Kwaliteit organiseren (resultaat: Kwaliteitsplan)
2.6 Plan van Aanpak
2.7 Valideren Plan van Aanpak
2.8 Start-Up Review
Fase 3: Oplossing realiseren
3.1 Voortgang bewaken
3.2 Oplossing ontwerpen
3.3 Oplossing ontwikkelen
3.4 Oplossing implementeren
3.5 Valideren geïmplementeerde oplossing
3.6 Midterm Review
3.7 Oplossing verbeteren
Fase 4 Oplossing opleveren
4.1 Beoordeling van geïmplementeerde oplossing:
Acceptatie
Fase 5: Kennis en competenties opleveren
5.1 Lessons Learned Review
5.2 Oplevering
5.3 Beoordeling
Fase 6 Kennisorganisatie verbeteren
27