uitvoeringsafspraken

Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
UITVOERINGSAFSPRAKEN
PORTFOLIO &
PROJECTENPLANNING
Concernstaf Informatiebeleid
Servicedienst Projectbureau
Vastgesteld in DCO dd 2 april 2009
Creatiedatum: 2 april 2009
1 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
1. Inleiding ........................................................................... 3
2. Hoofddoelen ....................................................................... 3
3. Proces opstelling portfolio- en projectenplanning .................................. 3
3.1 Samenstellen jaarlijkse ICT portfolioplanning ................................... 4
3.1.1. Inventariseren: Opstellen concept ICT portfolioplanning ...................... 4
3.1.2. Classificeren: ............................................................... 4
3.1.3. Waarderen: toekennen prioriteiten aan concept ICT portfolioplanning(focuslijst)
.................................................................................... 5
3.1.4. Opstellen selectieadvies en voorstel toewijzing beschikbare gelden (focuslijst)
.................................................................................... 6
3.1.4.1 ROI gelden (Reserve Ontwikkeling Informatisering) voor 2009 ................. 6
3.2 Opstellen projectenplanning ..................................................... 7
3.2.1. Wat verstaan we onder een projectplanning .................................... 7
3.2.2 De Format van de Projectenplanning ............................................ 7
3.2.3. De spelregels rondom projecten ............................................... 8
4. Kaders uitvoeringsplanning......................................................... 9
4.1 Uitgangspunten .................................................................. 9
4.2. Aansturing initiatieven ....................................................... 10
4.3. Aansturing projecten (startnotitie) ........................................... 10
5. Dynamische planning/ voortgangsbewaking ........................................... 12
5.1 Concretiseren van projecten in startnotities. .................................. 12
5.2 De rol van afdelingen Systeembeheer, Advies en Ontwikkeling, Webteam en
gebruikersorganisatie .............................................................. 12
5.3. Rapportages en sturing: ....................................................... 12
5.3.1. We stellen daarbij de volgende rollen voor: ................................. 13
5.3.2. Met betrekking tot het rapportage proces zijn de spelregels als volgt: ...... 14
5.4. Dynamische planning ........................................................... 14
5.5. Projectadministratie .......................................................... 14
5.6. Afstemming andere projectenplanningen in diensten met name PU ................. 15
5.7. Escalatieprocedure ............................................................ 15
6. Projectmatig werken met MAIT ...................................................... 15
6.1 Waarom MAIT .................................................................... 15
6.2 Wat is MAIT ? .................................................................. 16
6.3 Waaruit bestaat MAIT ? ......................................................... 16
7. Wie doet wat ..................................................................... 16
7.1. Overzicht wie doet wat? ....................................................... 16
7.1.1. Aanspreekpunten in de diensten .............................................. 16
7.1.2. aanspreekpunten voor de programma managers ................................. 17
7.2. Overzicht overlegvormen ....................................................... 18
7.3. Toelichting taakverdeling CS-SE ............................................... 19
8. Architectuurafspraken............................................................. 20
8.1.2 Het proces op hoofdlijnen van de architectuurcommissie ....................... 20
8.1.3 Opdracht ..................................................................... 20
8.1.4 Samenstelling van de commissie ............................................... 21
8.1.5 Rapportage ................................................................... 21
8.1.6 Escalatieprocedure ........................................................... 21
8.1.7 Werkwijze .................................................................... 21
8.1.8 Samenstelling architectuurcommissie .......................................... 22
Bijlagen: .......................................................................... 23
Bijlage 1 Model startnotitie MAIT. ................................................... 24
Bijlage 2: Proces opvoeren van Initiatieven en Projecten ............................. 27
Hoofdproces ......................................................................... 27
Inhoud van Hoofdproces ............................................................. 29
Activiteiten en Subprocessen ....................................................... 30
Applicaties ........................................................................ 34
Data behorende bij Hoofdproces ..................................................... 34
Bijlage 3 proces Actualisering projecten ............................................. 36
Creatiedatum: 2 april 2009
2 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Bijlage 4 Voorstel Projectadministratie met toelichting .............................. 39
Bijlage 5 Begrippenlijst............................................................. 44
1. Inleiding
Het aansturen van het ICT is te vergelijken met een mammoettanker, die langzaam maar
gestaag de koers verlegt.
In de eerste helft van 2008 hebben de koers verlegd naar de groei van een professionele
ICT organisatie en is de ICT visie opgesteld. In de tweede helft van 2008 is de
portfolio- en plateauplanning* 2009 en de architectuurvisie gereed gekomen. In de eerste
helft van 2009 is het zaak alle processen in te regelen. Tijdens dit veranderingsproces
draait natuurlijk de winkel gewoon door.
Het doel van dit stuk is een samenhangend set van werkafspraken te maken tussen CS, SE en
DCO over de uitvoering van de portfolio- en projectenplanning. Alle praktische vragen
worden hierin beantwoord zoals: wie doet wat, waar moet ik zijn voor een advies, wie
adviseert over een startnotitie, hoe vindt afstemming plaats van projectenplanning en
planningen in diensten, enz.
In dit stuk worden deze afspraken op een rij gezet.
Deze notitie is in het licht van de hierboven vermelde transitie beschreven, waarbij
projectmatig werken een belangrijke rol inneemt. Dit document heeft daarmee een dynamisch
karakter: afspraken kunnen altijd aangepast en doorontwikkeld worden.
Er ontstaat stilaan een handleiding die de samenwerking tussen de vele verschillende
partijen transparant maakt en doet groeien.
In de loop van 2009 zal de samenwerking tussen de spelers verder gestalte krijgen en
ervaring worden opgedaan. Desgewenst worden de afspraken dan aangepast. In de tweede helft
van 2009 zal op het Binnenweb alle ICT informatie transparant en toegankelijk worden
ontsloten.
Redactioneel
De eindredactie van dit document ligt bij SE Projectbureau. Voorstellen tot wijziging
kunnen worden aangeboden aan Hoofd CS Informatiebeleid en de administratief medewerker van
SE Projectbureau. In het gezamenlijk overleg tussen CS Informatiebeheer en SE
Projectbureau worden voorstellen tot wijziging besproken. Resultaten worden door de
administratief medewerker teruggekoppeld. Het document zal met een frequentie van 1 x per
jaar worden aangepast..
2. Hoofddoelen
Planningen en procedures zijn geen doel op zich, maar dienen een hoger doel.
Het doel van de uitvoeringsafspraken voor de portfolio- en projectenplanning is het
uitvoeren van de ICT visie: `ICT van en voor de stad`. Om dit te bereiken is de focus van
de uitvoeringsplanning:
Het borgen dat de projecten aansluiten op de doelstellingen van de business `doen
we de goede dingen`.
Het borgen dat ook deze aansluiting gedurende het proces van uitvoering wordt
vastgehouden.
- Het maken van een reële planning `realiseren wat we beloven`.
- Weten waar je moet zijn: `wie doet wat`.
- Afspraken maken over tussentijdse bijstellingen van de planning.
- Geven van een transparant inzicht voor DCO en CMT, zodat deze hun sturende taak
kunnen waarmaken.
- Borgen van het werken onder architectuur.
3. Proces opstelling portfolio- en projectenplanning
De ICT visie geeft richting aan het te volgen beleid. Deze is gereed en vastgesteld.
Creatiedatum: 2 april 2009
3 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Om daadwerkelijk tot implementatie van de ICT visie te komen, wordt jaarlijks het
onderdeel `ICT plateauplanning gemeente Tilburg` van het onderliggende informatieplan
geactualiseerd door de afdeling Informatiebeleid. Het informatieplan vormt het
toetsingskader voor de jaarlijks vast te stellen ICT portfolioplanning en de ICT
paragrafen ten behoeve van de jaarlijkse uitvoeringsbegroting.
Hiernaast wordt jaarlijks het vigerende architectuurbeleid incl. standaarden door het CMT
vastgelegd. Dit zijn immers de kaders voor de diensten.
Op deze wijze is de ICT planning een doorlopend en continu proces (ICT visie,
informatieplan, portfolioplanning, voortgangsbewaking).
3.1 Samenstellen jaarlijkse ICT portfolioplanning
De totstandkoming van de ICT portfolioplanning is ook een jaarlijkse cyclus waarin de
volgende stappen worden doorlopen:
a. Inventariseren: Opstellen concept ICT portfolioplanning (groslijst van
projecten/initiatieven);
b. Classificeren: Alle projecten van de groslijst worden geclassificeerd en geordend
c. Waarderen: toekennen prioriteiten aan concept ICT portfolioplanning (focuslijst)
d. Selecteren: Opstellen selectieadvies inclusief voorstel voor toewijzing van
eventueel incidenteel beschikbare gelden uit het ROI; Vaststellen focuslijst met
geprioriteerde projecten door DCO en CMT.
3.1.1. Inventariseren: Opstellen concept ICT portfolioplanning
Het opstellen van de concept ICT portfolioplanning is een activiteit die nauwe
samenwerking vergt van zowel vertegenwoordiging uit de diensten door programma- en
lijnmanagers, de afdeling Informatiebeleid van de Concernstaf met de Informatie
managementadviseurs (verder in dit stuk afgekort met IMA*) als het projectbureau van de
Servicedienst- met de IT Consultants*. In samenwerking met alle betrokkenen wordt
geïnventariseerd welke projecten/ initiatieven voor het komende begrotingsjaar nog
doorlopen en welke nieuwe initiatieven/projecten uit de beleidsprogramma’s en
bedrijfsvoering naar voren komen. Hiertoe vindt intensief overleg plaats met de
opdrachtgevers uit de diensten/ beleidsprogramma´s. Tevens wordt onderzocht op welke
landelijke ontwikkelingen aansluiting noodzakelijk is.
Dit resulteert in een groslijst van projecten/initiatieven die zijn geclusterd naar
projecten ondersteunend aan de “prioritaire beleidsprogramma’s”, “projecten ondersteunend
aan de processen” en projecten ten behoeve van de realisatie van “generieke
infrastructurele voorzieningen”.
3.1.2. Classificeren:
Elk project wordt in overleg met opdrachtgevers door de afdeling CS Informatiebeleid
voorzien van een classificatie waarbij de volgende classificaties mogelijk zijn:
1. Wettelijk noodzakelijk: strikt noodzakelijk om in te voeren Inclusief de projecten uit
het Nationaal Uitvoering Programma (NUP*), dat door de VNG en BZK in een convenant is
bekrachtigd (score W).
2. Bestuurlijk onvermijdbaar als gevolg van bestuurlijke gevoeligheid (score B).
3. Continuïteit. Als het project niet wordt uitgevoerd, dan komt de continuïteit van
bedrijfsvoering/ bedrijfsproces in het geding (score C).
4. Infrastructuur: enkele plannen van aanpak die noodzakelijk zijn voor de samenhang van
de organisatiebrede infrastructuur (score I).
5. Overige
Naast een classificatie wordt een project/ initiatief voorzien van een fasering conform
MAIT.. Dit maakt inzichtelijk welk type project het is, of men wil prototypen* of een
pakketselectie te doen en welke kennis en vaardigheden worden gevraagd.
We kennen binnen MAIT de navolgende typeringen:
Prototypingmodel
1. Achterhalen van de requirements met behulp van prototyping.
Creatiedatum: 2 april 2009
4 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Basisontwerp
Technisch ontwerp / detailontwerp
Bouw
Testen
Implementatie
Beheer / onderhoud
Watervalmodel
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Definitiestudie
Basisontwerp
Pakketselectie
Technisch ontwerp /Detailontwerp
Testen
Realisatie
Implementatie
Beheer / onderhoud
Alle projecten worden geordend naar samenhang:
a. beleidsprogramma´s: de 6 prioritaire beleidsprogramma´s;
b. processen (bedrijfsvoering): de going concern projecten ter ondersteuning van de
werkprocessen in de diensten;
c. Infrastructurele voorzieningen: de projecten voor de gehele organisatie als
onderdeel van de afgesproken architectuur.
3.1.3. Waarderen: toekennen prioriteiten aan concept ICT
portfolioplanning(focuslijst)
Op basis van de concept ICT portfolioplanning, voorzien van een classificatie en fasering,
vindt onder de verantwoordelijkheid van de afdeling CS Informatiebeleid een waardering van
projecten plaats om tot een definitieve focuslijst met geprioriteerde projecten te komen.
Projecten worden gewaardeerd langs de volgende criteria:

Mate waarin het project bijdraagt en in overeenstemming is met de
organisatiestrategie;

Projectrisico. Denk hierbij aan mate van concreetheid van het project (SMART*
doelstelling , aanwezigheid plan van aanpak, middelen, e.d.), mate van complexiteit
(aantal betrokken medewerkers, processen, impact op organisatie) en
technische/infrastructurele onzekerheid.
Alle projecten worden in een matrix geplaatst en onverdeeld naar categorie A, B, C of D
project:

A-project: hoge bijdrage aan organisatiestrategie, laag risico;

B-project: hoge bijdrage aan organisatiestrategie, hoog risico;

C-project: lage bijdrage aan organisatiestrategie, laag risico;

D-project: lage bijdrage aan organisatie strategie, hoog risico;
Aanvullend worden in deze fase globaal getoetst op:

Mate waarin het project voldoet aan de vigerende architectuurprincipes;

Beschikbare budget;

Samenhang en onderlinge afhankelijkheid van projecten (het ene project kan
randvoorwaardelijk voor het andere project zijn).
De focuslijst van projecten/ initiatieven wordt gevormd door projecten die scoren op een
van de volgende criteria: wettelijk noodzakelijk, bestuurlijk onvermijdbaar, continuïteit,
infrastructuur, hoge bijdrage voor organisatiestrategie/ laag risico. Op deze wijze
ontstaat een focuslijst van projecten/initiatieven. Met deze lijst wordt gekozen voor een
wijze van sturing. Alle projecten uit de portfolioplanning worden opgepakt. Indien er in
de uitvoering een spanning ontstaat in de uitvoeringscapaciteit, dan biedt deze focuslijst
een kader voor de afweging.
Creatiedatum: 2 april 2009
5 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
3.1.4. Opstellen selectieadvies en voorstel toewijzing beschikbare gelden
(focuslijst)
In 2009 zijn alle projecten/ initiatieven scoren op de A of wettelijk verplicht, of
noodzakelijk voor continuïteit of essentieel voor gemeentebrede infrastructuur
geprioriteerd. Deze portfolio wordt door de afdeling CS Informatiebeleid voorzien van een
selectieadvies en resulteert in een zogenaamde focuslijst. Deze projecten/ initiatieven
worden voorzien van een voorstel voor de toewijzing van eventueel incidenteel beschikbare
gelden uit de Reserve Ontwikkeling Informatisering (ROI*) ieder kalenderjaar in de maand
december voorgelegd aan het DCO.
Nadat het CMT op advies van het DCO een besluit over de geprioriteerde projectenlijst
heeft genomen, is de nieuwe ICT projectportfolio definitief vastgesteld en is daarmee de
voortzetting van de bestaande projecten en de start van de nieuwe projecten/ initiatieven
definitief. De leden van het DCO koppelen de ICT projectportfolio terug met de
opdrachtgevers binnen hun dienst. Ook over de projecten die niet in de ICT
projectportfolio zijn opgenomen, wordt een terugkoppeling gegeven.
De dynamiek van het portfolio planningsproces wordt enigszins gedwarsboomd door de
huidige manier van de jaarlijkse toewijzing van middelen uit ROI aan projecten. De
toewijzingsmethodiek noodzaakt al in een zeer vroeg stadium projecten te definiëren op
momenten dat concretisering van een project nog niet aan de orde is. Daarom worden de
hoofdlijnen van het portfolio planningsproces ieder jaar opgenomen in een I&A paragraaf
van de programmabegroting die wordt vastgesteld door college en raad. Gemeentebrede en
dienstspecifieke ICT projecten staan in de Uitvoeringsbegrotingen van de diensten,
vastgesteld door het college.
3.1.4.1 ROI gelden (Reserve Ontwikkeling Informatisering) voor 2009
In de programmabegroting van 2009 is het volgende ROI bestedingsvoorstel opgenomen.
De indeling is volgens het Informatieplan 2009-2012.
Bedragen x 1.000 euro
Internet
190
Stelsel Gemeentelijk Basisgegevens
150
Zicht op zaken
150
Virtueel kantoor
150
Bedrijfsvoering
100
Regionale dienstverlening en samenwerking
200
Diversen
76
TOTAAL
1.016
Op basis van startnotities voor ICT projecten zal in de loop van 2009 per project bezien
worden welke inzet van ROI middelen noodzakelijk zijn, uiteraard binnen het kader van het
bestedingsvoorstel.
De besluitvorming over de toekenning van de ROI gelden ligt bij het DCO met de
Concerncontroller als aanspreekpunt. In de praktijk zal de Informatiemanagementadviseur
in overleg met de projectleider en de dienstcontroller een voorstel voor de toekenning
van de ROI gelden doen.
In de jaarrekening wordt verantwoording afgelegd op basis van de huidige 7
hoofdcategorieën.
Het projectenbureau houdt de projectadministratie bij, waarvan de toegekende en bestede
ROI gelden onderdeel uitmaken.
De financiële administratie aangaande ROI wordt bijgehouden door de CS (zie door DCO dd 8
januari 2009 vastgestelde notitie `beheersing en boekingsgang ROI`).
De volledige financiële administratie wordt bijgehouden in het financiële systeem JDE.
Creatiedatum: 2 april 2009
6 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
3.2 Opstellen projectenplanning
Hierboven is beschreven hoe we zijn gekomen tot een groslijst* en een deelverzameling
daaruit van een focuslijst*. Op deze lijst komen zowel initiatieven als projecten voor.
Initiatieven moeten vaak nog nader worden uitgewerkt voordat die een status van project
krijgen zoals die in MAIT* worden gehanteerd. Het is mogelijk dat bij een initiatief SE
Projectbureau nog niet betrokken is.
Hieronder wordt de uitgangspunten uitgewerkt, wanneer een initiatief de status van ene
project heeft bereikt.
3.2.1. Wat verstaan we onder een projectplanning
Om efficiënt te kunnen werken aan een project moeten de uit te voeren activiteiten en hun
onderlinge relaties nauwkeurig worden bepaald en in een planning in de tijd worden
uitgezet.
Resultaten van het planningsproces zijn antwoorden op:
- Aangeven wat er moet gebeuren
- Wanneer het moet gebeuren
- Door wie het gedaan moet worden
- Hoeveel inzet er mee gemoeid is.
- Het vaststellen van kwaliteitsbeheersing;
- Het berekenen van de incidentele en structurele kosten;
- Beheerkosten
- Het budget vaststellen;
- De risico’s vaststellen;
- De besturingspunten vaststellen
3.2.2 De Format van de Projectenplanning
Er is gekozen voor een centrale projectadministratie voor de portfolioprojecten ICT
2009.Een succes valt of staat met de medewerking van alle betrokkenen. Als de
administratie niet helemaal aansluit bij je behoefte aan informatie geef dat dan door aan
het Projectenbureau van SE/INF.
In de projectplanning is een aantal punten praktische zaken geregeld om de kwaliteit te
verbeteren.

De opzet van de administratie is in overleg met betrokkenen opgezet om zoveel mogelijk
aan te sluiten bij de informatiebehoefte

De planning wordt in MS - project opgenomen en betrokkenen (kunnen) worden opgeleid
in gebruik van MS-Project. Zo hebben we één applicatie en één format voor gezamenlijk
gebruik..

Om de gevraagde en beschikbare informatie zoveel mogelijk te stroomlijnen hebben we de
opzet van de verschillende documenten in standaarden opgenomen. Je moet dan denken aan
de Startnotitie, Rapportage- en evaluatiedocumenten.

Een aantal onderdelen van de administratie kan uitgewerkt worden in vrije tekst (zie
bijvoorbeeld projecttoelichting). Bij andere onderwerpen hebben we vooraf vastgelegd
wat ingevuld kan worden. Met een keuzemenu kan je aangeven welke keuze daar opgenomen
moet worden (zie bijvoorbeeld de beschrijving van het projecttype). Hierdoor kunnen we
eenvoudiger met de beschikbare gegevens informatie leveren die gevraagd wordt.
In de 1e fase van de projectlifecycle - het besluitvormingsproces van idee tot en met het
beschrijven van het projectresultaat- staat de Startnotitie centraal. Deze vormt na
besluitvorming door het DCO de formele start van het project. Maar het document bevat ook
informatie waarop de projectleider kan terugvallen als niet alles loopt zoals voorzien.
Nagenoeg alle hierna te behandelen onderwerpen zijn terug te vinden in de startnotitie.
Tot slot vormt de startnotie, samen met het projectplan en de projectplanning de basis
Creatiedatum: 2 april 2009
7 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
voor de rapportage en evaluatie.
Voor een goede registratie van projecten is het van belang een aantal kenmerken van het
project vast te leggen. Zo zijn projecten te onderscheiden en op elkaar af te stemmen.
Ieder gebruikt dezelfde kenmerken. Deze kenmerken zijn beschreven en vastgelegd in het
document
3.2.3. De spelregels rondom projecten
Er zijn een aantal spelregels opgesteld om een project op te nemen op de portfolio- en
projectplanning en zo voor te bereiden dat er, wanneer toestemming gegeven wordt, gestart
kan worden.
Deze spelregels rondom een project bepalen dat:
Een project is pas een project als er:
één opdrachtgever is
er een vastgestelde startnotitie is
er geld is
er tijd is
er een projectorganisatie is
er een begin en eind is gedefinieerd
er een multidisciplinaire samenwerking nodig is.
De projectleider de baas is:
van de projectmedewerkers
van het geld
van de tijd
van de communicatie
van de kwaliteit
van het resultaat
en lost zelf een probleem in het project op
De opdrachtgever:
bepaalt het kader van de opdracht
neemt tijd voor de projectleider
is 1e aanspreekpunt voor de projectleider
is verantwoordelijk voor een heldere opdracht
geeft de randvoorwaarden mee
lost een probleem op als de projectleider er niet uit komt
Projectmatig werken
Er wordt gebruik gemaakt van een standaardaanpak voor de uitvoering van projecten. Dit is
de MAIT methode: Methode voor Aanpak ICT projecten Tilburg. Deze is gebaseerd op Prince2*
voor het proces en SDM* en prototyping voor de inhoud. Hiermee is de basis gelegd om de
beheersing van ICT projecten te verbeteren en wordt de kans op een effectieve samenwerking
binnen en buiten de projecten vergroot. MAIT is niet vrijblijvend, maar richtinggevend en
tevens bedoeld als hulpmiddel en naslagwerk.
Creatiedatum: 2 april 2009
8 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
4. Kaders uitvoeringsplanning
4.1 Uitgangspunten
Bij de beschrijving van de organisatie rond de uitvoeringsplanning gaan we uit van de
volgende uitgangspunten:

Portfolioplanning past in de gemeentelijke budgetcyclus; De rapportages in deze
cyclus staan niet los van elkaar. De Programmabegroting wordt uitgewerkt op basis
van de Jaarstukken, het Financieel Economisch Beeld (FEB) en opdrachten van de
raad. De Uitvoeringsbegroting is een uitwerking van de programmabegroting. De
portfolioplanning wordt op hoofdlijnen opgenomen in de programmabegroting en
verder uitgewerkt in de uitvoeringsbegroting en uiteindelijk via DCO en CMT in het
college van B&W vastgesteld.
Fig.1





Aan het CMT wordt in september over de resultaten van het eerste half jaar
gerapporteerd (via najaarsbericht aan het college B&W) over de focusprojecten ) in
2009 ook het eerst kwarkaal)
Per kwartaal wordt gerapporteerd aan het DCO. Doel is om ook van de planning een
continue proces te maken. Nieuwe projecten / initiatieven kunnen worden toegevoegd
en planning worden aangepast.
Taken DCO:
- instemmen met proces en kwaliteit planning
- besluiten over opvoeren- en afvoeren van initiatieven en projecten
inclusief
eventuele capaciteitsconflicten
Rapportages worden voorbereid als een coproductie van de afdeling CS
informatiebeleid tezamen met het SE projectbureau (Informatisering SE voeren
projectadministratie; Concernstaf aanbieden aan DCO en CMT)
Hoofdlijnen van sturing door CMT en DCO en begeleidingscommissie. De focuslijst
ondersteund daarbij
Hoofdlijnen taakverdeling:
o
Diensten en programma's: aandragen initiatieven en projecten
Creatiedatum: 2 april 2009
9 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
o
o
Concernstaf : opstellen portfolioplanning en coördineren portfolioplanning
Servicedienst: opstellen projectenadministratie en coördineren uitvoering
eigen projecten: methodisch werken.
Dynamische planning
Per kwartaal kunnen initiatieven en projecten worden afgevoerd/ opgevoerd volgens
nader te maken afspraken; natuurlijk momenten tussentijdse bijstellen: kwartaal
voortgangsbespreking en opstelling programmabegroting.
4.2. Aansturing initiatieven
Initiatieven starten als een idee ergens in de organisatie. Als een idee potentie/nut
heeft, wordt het besproken in de organisatie, via controller altijd in overleg met IMA
en/of IT consultant. Indien het niet wordt afgekeurd, krijgt het een formeel vervolg als
initiatief via de startnotitie. Een initiatief heeft een andere status dan een project,
omdat zaken als capaciteit, budgetten, plannen van aanpak enzovoorts nog niet of
rudimentair aanwezig zijn.
De volgende spelregels gelden hierbij:

Een initiatief kent een startnotitie

De Opdrachtgever en beoogd projectleider zijn verantwoordelijk voor het opstellen
van de startnotitie. Hierbij kan om ondersteuning worden verzocht worden bij de
IMA en of de IT Consultant.

De startnotitie en vervolgstappen (architectuurcommissie en IMA voor advies DCO)
wordt in Dienst Informatie overleg (DIO) besproken.

Het Projectbureau
doet een kwaliteitscontrole (nog nader te in te vullen) op de startnotitie
in overleg met projectadministrateur en senior adviseur A&O
voegt initiatief toe aan de administratie(Groslijst) in samenwerking met
projectleider
Indien noodzakelijk: Agendering voor Architectuurcommissie

De IMA of IT consultant bewaakt of architectuur voldoende is meegenomen in de
startnotitie. Bij `zware`architectuur aspecten kan de startnotitie in de
architectuurcommissie worden besproken, of afgesproken dat er een project
startarchitectuur wordt opgesteld.

De Informatiemanagement adviseur zorgt ervoor dat alle stukken (goedgekeurde
startnotities worden ingebracht in DCO

Het DCO bepaalt uiteindelijk of het initiatief opgeschaald wordt naar Project.
4.3. Aansturing projecten (startnotitie)
Een project kan alleen in de projectenplanning worden opgenomen als er een goedgekeurde
startnotitie is.
De volgende spelregels gelden hierbij:

De notities worden in interactie met betrokkenen opgesteld. Opdrachtgever en
projectleider werken samen aan de startnotitie maar de projectleider is
verantwoordelijk voor het uiteindelijke resultaat en is voor de projectorganisatie
het eerste aanspreekpunt.

Een project is in de praktijk aan voortdurend voortschrijdend inzicht onderhevig.
Dit wordt teruggekoppeld aan de projectleider.

Een projectleider is kritisch ten opzichte van de opdracht en gaat met de
opdrachtgever in gesprek indien hij/zij vindt dat de opdracht nog niet
aanvaardbaar is (kwaliteit- en uitvoerbaarheidtoets).

Afdelingen
Systeembeheer,
Advies
en
Ontwikkeling,
Webteam
en
in
de
gebruikersorganisatie worden vanzelfsprekend in een vroegtijdig stadium betrokken
bij het tot stand komen van een project

Indien de startnotitie (vanuit de initiatieffase) goed is gekeurd door DCO
publiceert het projectbureau het project middels de projectportfolio

De projectleider of op verzoek van de projectleider, het projectbureau
actualiseert regelmatig de metagegevens
Creatiedatum: 2 april 2009
10 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning



Project wordt geëvalueerd en beëindigd op aangeven van de opdrachtgever:
Projectbureau bewaakt goede overdracht naar beheersorganisatie
Projectenbureau verwijdert / archiveert project (uit) de projectadministratie
Creatiedatum: 2 april 2009
11 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
5. Dynamische planning/ voortgangsbewaking
Aansturen en bewaken realisatie ICT portfolioplanning
Het projectbureau van de Servicedienst heeft een belangrijke taak in het faciliteren en
coördineren van projectmanagement en project portfoliomanagement en het uitvoeren van de
plannende en controlerende taken.
5.1 Concretiseren van projecten in startnotities.
Projecten, die zijn gedefinieerd in de portfolioplanning, hebben pas daadwerkelijk een
formele status in de ICT programmering/projectplanning indien een bijbehorende
startnotitiedoor het DCO is vastgesteld. In de startnotitie motiveert de opdrachtgever in
samenwerking met de beoogd projectleider waarom het project uitgevoerd moet worden. De
opdracht moet duidelijk en haalbaar zijn. In het bijzonder gaat het hier om de afweging
tussen kosten en verwachte baten, een goed uitgewerkt dekkingsvoorstel voor initiële en
structurele kosten, het borgen van de personele capaciteit in gebruikers- en ICT
organisatie en aansluiting op het architectuurbeleid. Besluiten over het project lopen van
de projectleider naar de opdrachtgever. De informatiemanagement adviseurs van de afdeling
informatiebeleid hebben hierbij een adviserende rol.
Het is nadrukkelijk niet de bedoeling met een kanon op een mug te schieten. Projecten die
bijvoorbeeld slechts een paar uur ontwikkelcapaciteit of slechts een investering van een
paar duizend euro vragen, hoeven niet zo'n uitgebreid traject te doorlopen.
5.2 De rol van afdelingen Systeembeheer, Advies en Ontwikkeling, Webteam en
gebruikersorganisatie
Behalve partijen als CS Informatiebeleid, SE projectbureau en de projectorganisatie spelen
afdelingen als SE Informatisering Systeembeheer, SE Informatisering Advies en
Ontwikkeling, SE Communicatie en de gebruikersorganisatie een belangrijke rol. Het is zaak
in het proces dat leidt tot de formalisering van een project deze beide partijen in een zo
vroeg mogelijk stadium te betrekken. Het gaar dan voornamelijk om:
Toetsing aan architectuur
Meedenken met de gewenste ontwikkelingen
Voorstellen doen met betrekking tot innoverende ontwikkelingen
Inzet capaciteit - inzet van welke expertise en haalbaarheid
Benoemen van de gevolgen voor beheer (in overleg met het projectenbureau)
Opstellen communicatieplannen
Sturing op de gewenste functionaliteit
Het moment van inbreng van deze partijen ligt niet altijd vast, omdat dat moment soms bij
het bespreken van een idee, dan weer het bespreken van een initiatief, dan het bespreken
van een project bestaat. Er ligt in ieder geval één moment vast en dat is bij de
overdracht van een project aan het projectbureau (zie bijlagen 2 en 3). Het projectbureau
voert de toets uit of beide partijen betrokken zijn in het voortraject. De eerste
verantwoording voor het betrekken van beide partijen ligt echter bij de projectleider.
5.3. Rapportages en sturing:
Om een betere besturing van de projecten binnen de gemeente Tilburg te krijgen wordt de
volgende systematiek voorgesteld om te komen tot projectrapportage en voortgangsbewaking.
Deze systematiek is in een coproductie tussen CS informatiebeleid tezamen met het SE
projectbureau opgesteld.
De intentie is om in de systematiek mee te gaan met de P&C cyclus van de gemeente, dat wil
zeggen:
per kwartaal rapporteren aan DCO
in september over de focusprojecten aan CMT (aanvullend in najaarsbericht)
in jaarverslag
Creatiedatum: 2 april 2009
12 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Als aanvulling erop en om de voortgang erin te houden gaan we maandelijks de lijst met
projecten monitoren. Dat doen we op initiatief van en op operationeel niveau binnen het
projectbureau. De afwijkingen (knelpunten, nieuwe initiatieven) die ontstaan worden
vervolgens besproken in het begeleidingsgroep. Het begeleidingsgroep stuurt daar waar
mogelijk bij en mocht dat niet kunnen of lukken, gaat het begeleidingsteam opschalen en in
het DCO om een besluit vragen.
5.3.1. We stellen daarbij de volgende rollen voor:
1.
Opdrachtgever en projectleider
a. De opdrachtgever en projectleider zijn verantwoordelijk voor de opstelling
en inhoud van de statusinformatie
b. De opdrachtgever en projectleider maken onderling afspraken over
statusmomenten en overlegvormen. Deze kunnen afwijken van de vastgestelde
statusmomenten.
2.
Over dienstcontroller- IT Consultants: Dienst informatie overleg (DIO*)
a. Overleg dat wordt gehouden bij iedere dienst
b. In dit overleg zitten de Informatiemanagement adviseur (IMA) van CS
Informatiebeleid, de dienstcontroller als verantwoordelijke over de ICT
binnen de dienst en de IT consultant van SE projectbureau.
c. Frequentie van deze overleggen wordt bepaald door de dienstcontroller en
kan per dienst versschillen
d. De IT consultant neemt de informatie mee en zorgt dat deze wordt verwerkt
in de projecten administratie De IT consultant 1 maal per maand afstemming
te hebben met de Invoering verplichtingen administratie op basis van Smart
Documents
e. Taken van het DIO zijn:
- Afstemmen inbreng vanuit de dienst in de ICT portfolioplanning,
- Het bewaken van de uitvoering en voortgang van de projecten/
initiatieven, waarvoor de dienst eerstverantwoordelijk is.
- Afstemmen van wie doet wat: voor ieder project wordt een IMA of IT
consultant afgesproken als `volger`;
- Afstemmen van de ICT budgetproducties van dienst.
- Bespreken nieuwe initiatieven.
Bij grote knelpunten of voortgangsproblemen wordt dit teruggekoppeld/
besproken met de opdrachtgever/ projectleider.
SE Projectbureau Overleg
a. In het projectbureau overleg wordt eens in de zoveel tijd de gehele lijst
doorgenomen. Tevens worden afwijkingen en nieuwe initiatieven besproken.
b. De projectleider is verantwoordelijk voor de inhoudelijke actualisering het
projectbureau ziet er op toe dat bij het projectbureau bekende
actualiteiten doorgevoerd worden
Begeleidingsgroep
a. Het begeleidingsgroep wordt voorgezeten door een dienstcontroller namens
het DCO en het wordt ondersteund door mensen van CS Informatiebeleid en van
SE Projectbureau. Huidige samenstelling is Aad van der Pol, Rob Bots, Peter
Popelier, Paul van der Schoor, Richard Scholten, Paul Hoogstraaten
b. Daarnaast worden nieuwe initiatieven besproken, die binnenkomen en de
eventuele consequenties op de lopende projecten
c. De frequentie van het begeleidingsgroep zal in eerste instantie maandelijks
zijn
d. Taken:
i. Bewaken van de voortgang op hoofdlijnen aan de hand van de
focuslijst.
ii. Bespreken van knelpunten.
iii. Het oplossen van knelpunten, die binnen een mandaat van reguliere
3.
4.
Creatiedatum: 2 april 2009
13 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
iv.
5.
afspraken vallen. Voor keuzen geldt als kader de focuslijst.
Het signaleren van knelpunten, die buiten het mandaat van reguliere
afspraken vallen naar het DCO en het aangeven van
oplossingsrichting.
Diensten Controllers overleg
a. Mocht er uit het begeleidingsgroep problemen komen die overstijgend zijn en
niet binnen het mandaat van het begeleidingsteam zijn op te lossen dan
worden deze in het DCO besproken en wordt aan het DCO gevraagd om een
besluit.
5.3.2. Met betrekking tot het rapportage proces zijn de spelregels als
volgt:
1.
Vaste Rapportage momenten zijn:
- Uitvoeringsbegroting (startpunt, ook ten behoeve van lopende projecten)
- Voorjaarsbericht (overwegend financieel)
- Najaarsbericht
- Eindejaarsbericht
- Jaarverslag
- Kwartaalbijeenkomsten DCO waarin ICT planning op agenda staat
2.
Op verzoek van DCO kunnen op andere momenten rapportages gegenereerd worden
3.
Bij belangrijke ontwikkelingen binnen projecten kunnen op andere momenten
rapportages
gegenereerd worden
4.
Voorstel is om in de 4e week van de maand een standaardrapportage te genereren
5.
Projectleiders worden per kwartaal tijdig door projectbureau verzocht rapportages
aan te leveren. Maandelijks wordt statusinformatie vergaard via het DIO overleg. IT
consultant geeft informatie door aan de beheerder van de projectadministratie.
6.
Afhankelijk van het wel / niet hebben van een MS Project licentie vult de
projectleider
zelf de statusinformatie in de projectadministratie in of gebruikt een
statusinformatie
sjabloon dat via de mail wordt opgestuurd
7.
projectbureau verzorgt tijdig tussentijdse rappellering
8.
projectbureau verwerkt binnengekomen sjablonen in MS-Project
9.
projectbureau rappelleert naar Controller SE over lopende projecten die nog niet
hebben
bijgewerkt of ingeleverd
10.
SE Projectbureau Verzorgt een integrale ontsluiting op binnenweb en informeert zo
de
belanghebbenden
5.4. Dynamische planning
Opvoeren nieuwe initiatieven cq. projecten op groslijst en projectenplanning
- initiatieven kunnen laagdrempelig worden opgenomen in de groslijst
- projecten kunnen alleen in de groslijst worden opgenomen als er een goedgekeurde
startnotitie is
Deze wijzigingen worden in de kwartaal rapportage aan het DCO ter besluitvorming
voorgelegd
5.5. Projectadministratie
Doelgroep voor de ICT projectadministratie
1. CS - IMA
2. DCO / Controllers
Creatiedatum: 2 april 2009
14 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
vullen met nieuwe initiatieven en
raadplegen voor advies DCO m.b.t.
projectportfolio
Raadplegen/monitoren
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
en initiatieven goedkeuren
(aanleveren) Voortgangsgegevens
Publiceren/Goedkeuring uitvoeren
Onderhouden
Raadplegen, capaciteitsschatting
maken
7. Projectmedewerker en gebruikersorganisatie
3.
4.
5.
6.
Opdrachtgevers en projectleiders
Projectenbureau SE-INF
Projectenbureau PU-SoZa
SE-INF-AO/SB/Com
Het registreren van gegevens is gebaseerd op:
Startnotitie MAIT
Inventarisatiesjabloon PU
Opzet programmering 2009
Er is een afspraak gemaakt over de totale set benodigde gegevens met de partijen IMA PB en
DCO. Per doelgroep kan afwijking bestaan over de benodigde gegevens. In de projectplanning
is dat per doelgroep aangegeven en kan er op een dergelijke set een query uitgevoerd
worden.
Het projectbureau van de servicedienst is verantwoordelijk voor onderhoud van de Format
van de administratie en het verwerken van de content.
Rapportages uit de projectadministratie worden door het projectbureau verzorgd.
5.6. Afstemming andere projectenplanningen in diensten met name PU
De afspraak met Publiekszaken is gemaakt dat voor ICT initiatieven/projecten geen andere
dan de gemeentebrede projectplanning zal worden gebruikt. De projectplanning zal ook
alleen voor projecten met een ICT karakter gebruikt worden. Hiervoor zal MS project worden
ingezet op de administratie op te bouwen en te onderhouden. Wanneer dat gereed is kan
iedere projectleider een licentie krijgen om zijn eigen project binnen MS Project bij te
houden. Het DIO overleg is het gremium waarin projecten geregistreerd in de gemeentebrede
projectadministratie worden besproken.
5.7. Escalatieprocedure
Wanneer een project niet loopt zoals verwacht en men denkt te moeten escaleren ligt de
eerste verantwoording bij de projectleider. Deze schaalt op naar zijn opdrachtgever. CS
Informatisering en SE projectbureau kunnen altijd een informeel advies uitbrengen aan de
projectleider. Er bestaat geen overnemend gedrag, het initiatief en de
verantwoordelijkheid blijft bij de projectleider. Zo kan mogelijk een acceptabele
oplossing gevonden worden.
Wanneer er sprake is van een blijvend meningsverschil, dan zal de projectleider en
opdrachtgever geadviseerd worden het probleem voor te leggen aan het DCO en in het
uiterste geval aan het CMT.
Het is niet de eerste verantwoordelijkheid van CS Informatiebeleid en SE Projectbureau de
escalatie naar DCO te doen, maar zal, indien blijkt dat het advies aan de
projectorganisatie niet het juiste effect resulteert, de kwestie op de agenda van het DIO
gezet worden of het DIO snel bij elkaar geroepen worden
6. Projectmatig werken met MAIT
6.1 Waarom MAIT
In 2007 is na een uitgebreid onderzoek een aantal conclusies gepresenteerd en oplossingen
aangeboden aangaande onderdelen van de Tilburgse ICT organisatie.
Belangrijkste conclusies met betrekking tot de ICT projectorganisatie zijn:
a.
De intake, plannen, organiseren, uitvoeren en evalueren van ICT
Creatiedatum: 2 april 2009
15 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
b.
projecten is onvoldoende gestructureerd.
Gerichte sturing van ICT projecten is lastig door het ontbreken
van juiste planning en voortgangsinformatie. Ruis en negatieve
beeldvorming ontstaan door het niet juist uitnutten van
communicatie- en rapportagemomenten naar lijn en gebruiker
De belangrijkste aanbeveling met betrekking tot de projectorganisatie is:
a. Overweeg het formeren van een taakveld ICT projecten in de Servicedienst en borg
een eenduidige aansturing van ICT projectleiders vanuit de Servicedienst
Waaruit de volgende opdrachtformulering ontstaat:
A. ontwikkel een eenduidige methodiek voor aanpak en uitvoering van ICT projecten
B. ontwikkelen organisatie, inrichting en bemensing 'projectbureau'

regie, portfoliomanagement van de ICT projecten

ondersteuning bij de uitvoering en aanpak van ICT projecten

beheer eenduidige methodiek
C. ontwikkelen, organiseren en borgen van gemeentebrede kennis en vaardigheden voor
het managen van ICT projecten, met name projectleiders
Uit deze opdrachtformulering is de Methode
Aanpak ICT projecten Tilburg ontstaan
6.2 Wat is MAIT ?
MAIT is gebaseerd op de bestaande methoden Prince2 en SDM prototyping (System Development
Methodology). Prince2 is de basis voor de aanpak van de projecten (het proces) en SDM is
de basis voor de inhoudelijke aanpak en fasering van ICT projecten. MAIT beschrijft tevens
de route waarlangs een idee wordt uitgewerkt tot een project en de manier waarop de
gemeentebrede ICT programmering tot stand komt.
MAIT biedt handvatten bij de voorbereiding van een project en er wordt een methode
aangereikt die in tilburg gebruikt wordt bij de uitvoering van ICT projecten. Daarnaast
zijn er een aantal Formats en checklists opgesteld die projectleiders helpen bij het
opstarten en structureren van projecten. MAIT is richtinggevend en bedoeld als hulpmiddel
en naslagwerk. MAIT wordt voor alle ICT projecten gebruikt en biedt voldoende ruimte en
flexibiliteit om per project een eigen invulling te geven afhankelijk van de omvang en
complexiteit van een project.
6.3 Waaruit bestaat MAIT ?
MAIT bestaat uit 4 delen:
1.
de spelregels met betrekking tot projectmatig werken, met eenduidige afspraken
over
begrippen,rollen,taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden
2.
het proces waarlangs een idee wordt uitgewerkt tot een initiatief (zie bijlage
2)
3.
het proces hoe de gemeentelijke ICT programmering wordt opgesteld en
vastgesteld
4.
de methoden en technieken die in Tilburg worden gebruikt bij het uitvoeren van
ICT projecten.
7. Wie doet wat
7.1. Overzicht wie doet wat?
7.1.1. Aanspreekpunten in de diensten
Binnen de gemeentelijke organisatie onderscheiden we momenteel 8
diensten/aandachtsgebieden. In de planning en uitvoering van de activiteiten rondom de
Creatiedatum: 2 april 2009
16 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
informatievoorzieningen krijgt elke aandachtsgebied een medewerker van het Projectenbureau
ICT toegewezen als aanspreekpunt.
Deze medewerker fungeert als 1e aanspreekpunt voor de betreffende dienst en neemt als
zodanig ook deel aan het dienst informatieoverleg (DIO) tussen dienstcontroller,
informatiemanagementadviseur en IT Consultant.
In het kader van werkoverdracht en interne 'back-up' binnen het Projectbureau is per
dienst één hoofdverantwoordelijke vanuit het Projectbureau en een vaste collega die kan
functioneren als assistent, 'stand-in' en 'back-up'.
Aanspreekpunt aan de diensten
De advisering aan de diensten wordt gecoördineerd in het Dienst Informatieoverleg
In dit overleg zit de dienstcontroller (soms de directeur), een informatiemanagement
adviseur en een IT Consultant. Frequentie en wijze van werken kan per dienst geregeld
worden.
De taken zijn:





afstemmen inbreng vanuit de dienst in de ICT portfolioplanning
bewaken van de uitvoering en de voortgang van de
initiatieven/projecten, waadoor de dienst eerstverantwoordelijk is
afstemmen wie doet wat
afstemmen van de ICT budgetproducties van de dienst
bespreken van nieuwe initiatieven
Op basis van de huidige werkvelden en activiteiten wordt onderstaande verdeling
gehanteerd.
Dienst
Dienst
controller
Informatiebeleid
CS
Beleidsontwikkeling
Aad vd Pol
Gebiedsontwikkeling
Servicedienst
Publiekszaken
Concernstaf
Bedrijven
Brandweer
Regio
7.1.2.
Projectenbureau
achtervang
Peter Keijzers
Projectenbureau
SE. Eerst
verantwoordelijke.
Johan de Jager
Charel vd
Broek
Hans
Lantinga
Rob Bots
Cees Hack
Johan de Jager
Peter Popelier
Paul van Opstal
Luc
Hendriks
Riny
Hoogedoorn
Marco
Kiezenberg
Brigitte
Knoop
Hans
Lantinga
Peter Popelier
Harco van Hees
Kurt van
Dueren-den
Hollander
Jan Mutsaers
Rob Bots
Paul van den
Schoor
Paul van Opstal
Kurt van Dueren
den Hollander
Jan Mutsaers
Kurt van Dueren
den Hollander
Jan Mutsaers
(Paul vd Schoor)
Cees Hack
Peter Popelier
Rob Bots
Martin
Schellekens,
Peter Keijzers
Harco van Hees
Harco van Hees
aanspreekpunten voor de programma managers
In de ICT visie staat dat vooral de beleidsprogramma's worden ondersteund. Elke
programmamanager krijgt een informatie managementadviseur toegewezen. Gekozen voor een
prioritering
Creatiedatum: 2 april 2009
17 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
In de ICT visie zijn hierbij drie accenten genoemd:
1bevorderen van participatie van burgers en open communicatie
2preventief beleid: ketensamenwerking in veiligheidshuis, zorghuis en centra
voor jeugd en gezin
3kwaliteit van het Tilburgse vestigingsklimaat door versterken van fysieke
infrastructuur en kennisinfrastructuur
Wanneer we deze accenten afzetten tegen de programma's en kijken naar de ICT intensiteit
van programma's dan komen we voor 2009 tot de volgende prioritering. Tussen haakjes zijn
de accenten benoemd. Bij de ICT intensiteit hebben we gekeken naar kansen en mogelijkheden
die ICT biedt voor de programma's,zoals die al in de ICT visie zijn benoemd.
Programma
Programmamanager
Veiligheid/ handhaving
(ketensamenwerking)
Frans Swinkels,
Bernadette
Elbers
Emile Kuppens,
Anja Willems
Jolande Aerts
Hein Glerum
Economie (vestigingsklimaat) en
arbeidsmarkt (ketensamenwerking)
Dienstverlening/ modern bestuur
(m.n. participatie/vroegtijdig
betrekken):
Onderwijs en jeugd
(ketensamenwerking)
Mahmut Erciyas
Wonen, Zorg & welzijn en wijken
(ketensamenwerking en participatie)
Marrik van
Rozendaal/
Albert
Latijnhouwrs/
Lex Schoonen/
Eerste
verantwoordelijke
Peter Keijzers
achtervang
Rob Bots
(ec)
Peter Popelier
(DV)
Peter Keijzers
(MB)
Peter Popelier
Peter Popelier
(arbeidsmarkt)
Rob Bots
Peter Popelier
(zorg)
Rob Bots
Peter Keijzers
Met deze programmamanagers van prioritaire programma's vindt minimaal eens per maand een overleg plaats
over de voortgang van de projecten.
Daarnaast ondersteunen we de andere programma’s. Deze vallen onder de accountmanager van de leidende dienst:
Cultuur
Sport
Integratie
Armoedebeleid
Stedelijke inrichting stedenbouw
Verkeer en vervoer
Milieu
Water, natuur en landschap
Ulco Mes
Jack de Wilde
Gijs Bax
Vac.
Louis Houet
Marco van der Meer
Paul Scherrenberg
John Verstappen
Peter Keijzers
Peter Popelier
Peter Popelier
Peter Popelier
Peter Keijzers
Peter Keijzers
Peter Keijzers
Peter Keijzers
maandelijks
Informatiemanagement
adviseur (IMA) van CS
Informatiebeleid, de
dienstcontroller als
verantwoordelijke over
de ICT binnen de
7.2. Overzicht overlegvormen
Samengevat zijn er de volgende overlegvormen:
Dienst Informatie Overleg DIO
Creatiedatum: 2 april 2009
18 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
dienst en de IT
consultant van SE
Informatisering
projectbureau
PO Opdrachtgever
(zonodig)
Maandelijks
Opdrachtgever(en/of
projectleider) en IT
Consultant
Begeleidingsgroep
Maandelijks
Aad van der Pol, Rob
Bots, Peter Popelier,
Paul van den Schoor,
Richard Scholten, Paul
Hoogstraaten
Architectuurcommissie
2 wekelijks
Projectbureau Overleg SE
2-wekelijks
Programma managers overleg
Overleg afdeling Informatiebeleid
Maandelijks
2-wekelijks
Overleg hoofd Informatiebeleid en hoofd
Informatiesering
tweewekelijks
Luc Hendriks, Peter Keijzers
Kurt van Dueren, Harco van
hees, Erik van Weerden,
Sjef Ypelaar
Projectbureau en hoofd
Informatisering. Soms
aangevuld met IMA
IMA en programma manager
Afdeling en hoofd
Informatiebeleid, soms
aangevuld met iemand van
ICT projectenbureau
R. Bots, Paul van den
Schoor
7.3. Toelichting taakverdeling CS-SE
Om helder te krijgen wat de diensten van de afdeling CS Informatiebeleid respectievelijk
van het SE Projectbureau kan verwachten aan ondersteuning delen we de werkzaamheden als
volgt in:
Operationeel
Going Concern
CS: Informatieplannen en rapportage, ICT producties
van de dienst
SE: bewaking en sturing projectplanning, advisering
en uitvoering projecten. Budgetproducties gericht op
projecten
SE: regulieren uitvoeringstaken
Redactioneel
CS: Rob Bots
Strategisch
Tactisch
Growing Concern
CS Innovatieve projecten
CS en SE: kan verschillen
per project
SE: regulieren
uitvoeringstaken
SE: Paul Hoogstraaten
Het SE projectbureau heeft als taak zowel 'specifieke projecten te leiden' als advisering
op tactisch en operationeel niveau. De 'oude taken' van advisering respectievelijk
scharnierfunctie zijn samengevoegd in de functie van IT Consultant.
Uitgangspunt voor het vervullen van de taken zijn de formele functiebeschrijving en de
profielschets van de betrokken personen. Dit werkt verhelderend voor onze
gesprekspartners, omdat soms een overlapping van taken optreedt. In de praktijk zien we
dat we in de uitvoering van de taken sterk van elkaar afhankelijk zijn. We richten ons dan
ook op de samenwerking tussen Informatie managementadviseurs en IT Consultants om het
proces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.
Creatiedatum: 2 april 2009
19 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
8. Architectuurafspraken
Met ingang van 2009 heeft het architectuurbeleid een nieuwe impuls gekregen door de
vaststelling van de ICT visie en de nota `vigerend ICT architectuurbeleid gemeente
Tilburg`. Architectuur is een integraal onderdeel van alle ICT projecten. Er is een
architectuur commissie ingesteld.
Nog niet alle afspraken zijn uitgewerkt. De huidige afspraken staan hieronder vermeld. In
de loop van 2009 zullen deze afspraken verder worden uitgewerkt en verfijnd.
8.1. Werken onder architectuur
Werken onder architectuur is een proces. In dit document wordt het proces van werken
onder architectuur in grote lijnen geschetst. In de loop van 2009 zal er meer ervaring mee
worden opgedaan en zal dit proces verder worden uitgewerkt.
8.1.2 Het proces op hoofdlijnen van de architectuurcommissie
Het doel van werken onder architectuur: de veranderingen, die in de informatievoorziening
van de gemeente Tilburg worden aangebracht zodanig vormgeven, dat de nieuwe componenten zo
goed als mogelijk bijdragen aan de strategische doelen van Tilburg. Deze strategische
doelen zijn onder andere beargumenteerd in de ICT-visie 2008-2012. De strategische doelen
zijn in een beknopte versie opgenomen in het vigerend architectuurbeleid in de vorm van
leidende principes.
Om het werken onder architectuur mogelijk te maken wordt een architectuurcommissie
ingericht. De architectuurcommissie heeft de volgende taken:
1. De architectuurcommissie geeft informeel advies aan opdrachtgevers,
programmamanagers en projectleiders. Dit informele advies is vooral van belang
wanneer projecten nog in het stadium zijn van het verkennen van de mogelijke
oplossingen. Daarnaast treedt de architectuurcommissie op als vraagbaak voor alle
belanghebbenden in iedere fase van projecten. De commissie is dé gesprekspartner
bij innovatie.
2. De architectuurcommissie brengt formeel advies uit aan het DCO over de volgende
onderwerpen:
a. Aangeven van risico’s in de jaarlijkse projectenplanning.
b. Signaleren van het niet volgen van standaarden.
c. Nieuwe ontwikkelingen en projecten toetsen aan de architectuur.
Het formele advies over een project aan het DCO wordt gegeven in een architectuur
paragraaf in de startnotitie.1
3. De architectuurcommissie is verantwoordelijk voor het actualiseren van het vigerend
architectuurbeleid. Het aanvullen, uitbreiden en onderhouden van het
architectuurbeleid is een taak, die continue aandacht van de commissie vraagt.
4. De architectuurcommissie is verantwoordelijk voor het publiceren, beheren en actief
communiceren van het architectuurbeleid.
8.1.3 Opdracht
De architectuurcommissie werkt in opdracht van het DCO. De commissie verzorgt voor het DCO
dat de afweging van de oplossing en de leidende principes en de beleidslijnen goed heeft
plaatsgevonden. De commissie adviseert het DCO transparant en objectief. Het advies is zó
transparant, dat het DCO zelfstandig de weging tussen de verschillende principes kan
maken.
Het DCO verstrekt de opdracht om het werken onder architectuur te implementeren en een
architectuurcommissie te formeren aan de afdeling CS Informatiebeleid. Deze afdeling is
verantwoordelijk voor de ontwikkeling, onderhoud en uitvoering van het architectuurbeleid.
1
Als de architectuurcommissie en de projecten in een eerdere fase niet goed
afgestemd hebben, dan wel als een project niets met een informeel advies heeft
gedaan, loopt een project het risico van een negatief formeel advies aan het DCO.
Creatiedatum: 2 april 2009
20 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
De architectuurcommissie start in februari 2009. De commissie werkt in de loop van 2009
zelf haar procedures verder uit. De procedures zijn ingebed in de procedure voor
projectmanagement (MAIT) en de change management procedure. De commissie ontwerpt en
beheert ook de sjablonen voor de architectuurparagraaf van de startnotitie en het sjabloon
voor de project start architectuur (PSA).
Samenstelling van de commissie, het vigerend architectuurbeleid, procedures en
instrumenten zoals sjablonen worden continu geëvalueerd en waar nodig verbeterd. De
commissie rapporteert hierover aan het DCO.
8.1.4 Samenstelling van de commissie
Het architectuurbeleid is uitgewerkt in een aantal domeinen: internet, zaakgericht werken,
gegevens, virtueel kantoor, het ontwikkelen van componenten en regionale samenwerking.
Om haar taken goed uit te kunnen voeren, worden aan de samenstelling van de commissie de
volgende eisen gesteld:
1. De commissie wordt samengesteld uit de beste mensen op die een goed overzicht
hebben over de hierboven genoemde domeinen. (Lid zijn van de commissie is iets
waar medewerkers trots op zijn. Zij worden door de organisatie beloond voor het
dragen van de verantwoordelijkheid.)
2. De commissie spreekt met één stem; de commissieleden dragen gezamenlijk de
verantwoordelijkheid voor het slagen van het werken onder architectuur en
onderkennen allemaal het belang ervan.
3. De commissie kan een brug slaan tussen het vigerend architectuurbeleid in Tilburg
en:
a. Landelijke ontwikkelingen bij de rijksoverheid en die bij de EGEM*(VNG)
b. (Beleids)ontwikkelingen in en om de gemeente Tilburg
c. De uitvoering van projecten en beheer van de informatievoorziening
d. De besturing van de informatievoorziening
e. De overdracht van projecten via een wijzigingsprocedure.
4. De commissie is goed toegankelijk voor opdrachtgevers, projectleiders en
leverancier. Dit geldt zowel voor de commissie zelf, als voor de producten (de
principes, de beleidslijnen, de referentie architecturen, de standaards en de
achterliggende beleidsnotities).
8.1.5 Rapportage
De architectuurcommissie rapporteert jaarlijks over haar werkzaamheden aan het DCO.
Jaarlijks wordt de werkwijze en samenstelling geëvalueerd. De eerste keer in zal dat
plaatsvinden in februari 2010, een jaar na de installatie van de commissie. In het eerste
jaar wordt, omdat de werkwijze nieuw is, een informele tussenevaluatie uitgevoerd in
september 2009.
8.1.6 Escalatieprocedure
De architectuurcommissie brengt informeel advies uit aan de aanvrager, meestal een
projectleider. Beiden proberen een acceptabele oplossing te vinden, acceptabel in termen
van tijd, geld en kwaliteit. Wanneer dit advies leidt tot een verschilpunt, dan wordt dit
besproken met de opdrachtgever.
Wanneer er sprake is van een blijvend meningsverschil, dan wordt dit voorgelegd aan het
DCO en in het uiterste geval aan het CMT. In de praktijk werkt de architectuurcommissie in
mandaat van het DCO en zal slechts in uitzonderingsgevallen een verschilpunt voorleggen
aan het DCO.
8.1.7 Werkwijze
In het reguliere overleg (DIO) van de dienstcontroller met de Informatiemanagement
adviseur en IT consultant worden projecten voor de commissie gesignaleerd en projecten zo
nodig afgestemd. Op deze manier houdt de dienstcontroller zicht op de kritische en
Creatiedatum: 2 april 2009
21 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
risicovolle projecten en houdt hij of zij zicht op de projecten, waarbij een tijdig
informeel advies van groot belang is.
De commissie stel jaarlijks een werkplan op. Op grond van de jaarlijkse projectenplanning
geeft zij daarin aan voor welke projecten zij in ieder geval, informele adviezen gaan
geven. Verder wordt in het werkplan opgenomen welk onderhoud zij voorzien op de
beleidslijnen, de referentiemodellen en de standaarden. En last but not least: welke
communicatie activiteiten zij dat jaar willen uitvoeren en voor wie die activiteiten
bedoeld zijn.
De commissie vergadert twee wekelijks en ontsluit haar documenten op een voor iedereen
toegankelijke wijze op het binnenweb.
8.1.8 Samenstelling architectuurcommissie
De commissie is samengesteld uit verschillende niveaus in de keten van het
informatiseringbeleid (beleid, projecten en ontwikkeling, techniek).
De personele samenstelling van de commissie wordt over half jaar geëvalueerd (start 1
februari tm. 1 augustus).
De commissie kent ook ad hoc leden op specifieke deskundigheidsgebieden.
Vaste samenstelling
1. Voorzitter:
DCO lid (voorzitter en procesbegeleiding): Luc Hendriks
2. Opsteller adviezen:
Harco van Hees; later vacature afd. Informatiebeleid
3. Beleid:
Peter Keijzers, bewaking architectuurvisie op hoofdlijnen
4. Projecten
Kurt van Dueren-den Hollander, overzicht samenhang projecten
5. Ontwikkeling
Erik van der Weerden, afstemming binnen AO
6. Techniek
Sjef Ypelaar
Ad hoc leden
a. Oracle:
Peter van Vugt
b. Internet:
Michiel Bleezer/ Frans Vink
c. Regio:
Martin Schellekens
d. Techniek
Sjef Ypelaar of Perry van Amelsfoort
e. DIS
Peter van Catz
f. Projecten:
Kurt van Duren, Paul van Opstal, Cees Hack
g. Processen en zakensysteem
Peter Popelier
Werkwijze:
Vergaderfrequentie is anderhalf uur in twee weken.
Daarnaast vergt het tijd om de bijeenkomsten voor te bereiden en overleg te voeren.
8.2. Werkafspraken
In de startnotitie is een paragraaf over architectuurbeleid opgenomen.
Om deze paragraaf in te vullen is ter ondersteuning een checklist opgesteld voor de
aspecten van architectuur.
In een projectplan volgens de MAIT systematiek wordt ook architectuur meegenomen.
Bij een omvangrijk project wordt een projectstart architectuur opgesteld.
De projectleider is verantwoordelijk voor de opstellen van een startnotitie en een
projectplan.
De informatiemanagementadviseur (IMA) heeft de regie verantwoordelijkheid voor de
opstelling van de architectuur paragraaf in de startnotitie. De IT consultants en andere
deskundige kunnen hierbij adviseren.
De uitvoering van een projectstart architectuur kan sterk van omvang en zwaarte
verschillen. Per project wordt door de projectleider bezien wie hierbij wordt betrokken.
De informatiemanagementadviseur en de IT consultant adviseren hierbij.
Creatiedatum: 2 april 2009
22 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Bijlagen:
1. Model Startnotitie
2. Proces opvoeren nieuw projecten resp. nieuwe initiatieven
3. Proces Actualisering Projecten
4. Voorstel projectadministratie (Schema met toelichting)
5. Begrippenlijst
Creatiedatum: 2 april 2009
23 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Bijlage 1 Model startnotitie MAIT.
M02 - Startnotitie ICT
versie 1.0
blad 24/45
gemeente Tilburg
Inleiding
Datum
Naam project
Projectnummer
Wat is de naam van het project? Gebruik dit voor alle documentatie.
Het unieke projectnummer vanuit de centrale projectenadministratie !
Gebruik dit voor alle documentatie.
Opdrachtgever
Beoogd projectleider
Relatie met andere projecten
Wie is de opdrachtgever?
Wie is de beoogde projectleider dan wel onderzoeker van dit project?
Met welke andere projecten of ontwikkelingen heeft dit project een relatie?
Zie hiervoor bijvoorbeeld de programmabegroting en de ICT programmering.
Aanleiding
Probleemstelling
Reden (niet inhoudelijk) waarom nu gestart wordt met het project?
Welke problemen en oorzaken zijn aanleiding geweest voor dit project?
Zijn er nog andere knelpunten die we willen veranderen?
Projectresultaat
Doelstelling
Wat is het beoogd effect? Zijn er ook neveneffecten? Wat gaat er beter als het project
geïmplementeerd is?
Resultaat
Wat is het eindresultaat van dit project. Welke eindproducten worden door het project opgeleverd.
Maak het zo concreet en SMART mogelijk (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en
tijdgebonden. Bijv. rapport, plan van aanpak, programma van eisen, ontwerp, applicatie etc.
Afbakening
Wat valt er wel en wat valt er niet onder het project.
Wat levert het project wel en wat levert het expliciet niet op.
Welke problemen los je wel op en welke problemen niet.
Randvoorwaarden
Succes en risicofactoren
Binnen welke randvoorwaarden moet het project gerealiseerd worden?
Welke factoren hebben een pos./neg. invloed op het resultaat?
(tegenstrijdige belangen, belanghebbenden, financiën, andere projecten)
Welke maatregelen kun je nemen om de risico's te beheersen?
Risico analyse
In de risicoanalyse wordt aangegeven welke organisatorische, technische en daaruit voortvloeiende
financiële risico’s er zijn en welke maatregelen kunnen worden genomen om deze te minimaliseren.
Gebruik hiervoor de risicoanalyse.
Haalbaarheid
Creatiedatum: 2 april 2009
24 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Toets het project op organisatorische en technische haalbaarheid. Gebruik hiervoor de haalbaarheid
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
analyse.
Omgevingsanalyse
Wie kunnen invloed uitoefenen op het project? En wat voor gevolgen kan dit hebben voor dit
project?
Project Start Architectuur
Is de te verwachten oplossing dan wel het probleem of de businesscase van dien aard dat een
projectstartarchitectuur noodzakelijk lijkt. Voorts aangeven waarom een eventuele toetsing door de
architectuurcommissie niet aan de orde is.
Classificatie en typering
Classificatie
Wat voor soort project betreft het:
C
Continuïteit
W
Wettelijk
B
Bestuurlijk
G
Infrastructureel
O
Overig (indien niet C, W, B of G)
Let op, meerdere keuze opties mogelijk !!!
Type project
Wat voor een type project is het in SDM termen






Waardering doelen en risico's
Definitiestudie
Basisontwerp
Pakketselectie
Detailontwerp
Realisatie/Bouw
Implementatie
Geef aan wat de bijdrage aan de beleidsdoelen en het projectrisico bedragen (hoog, laag)
A
Hoge bijdrage, laag risico
B
Hoge bijdrage, hoog risico
C
Lage bijdrage, laag risico
D
Lage bijdrage, hoog risico
Planning & organisatie
Planning c.q. besluitvorming
Geef globaal aan welke activiteiten per fase worden uitgevoerd en wat hiervoor de planning is. Wat
is het resultaat per fase?
Aannames
Op welke uitgangspunten is de planning gebaseerd?
Bijv. aanbestedingsprocedure, beschikbaar zijn van capaciteit.
Capaciteit
Planning van benodigde capaciteit; welke expertise, aantal uren en de maanden (kwartalen) waarin
deze capaciteit nodig is.
Communicatie
Hoe, door wie, naar wie en met welke frequentie wordt er gecommuniceerd over de voortgang van
het project.
Middelen
Benodigd budget
Onderverdeeld naar budget voor investeringen, inhuur en materiaal. Onderscheid maken incidentele
en structurele kosten (beheer en kosten na oplevering bijv. systeembeheer, applicatiebeheer,
onderhoudscontracten etc)
Dekking
Waar worden de kosten uit gedekt?
Beschikbaar budget voor apparaatskosten en voor de uitvoering van het project
(algemene dienst, reserves, subsidies etc.)
Creatiedatum: 2 april 2009
25 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
(welk budgetnummer, welk ROI-cluster etc.)
Documentatie
Eventueel als bijlage toevoegen:
Inhoudelijke toelichting
Bestuurlijke besluitvorming
Vastgesteld beleid en beleid in ontwikkeling
Wat zijn de overige beschikbare documenten en wat is de status?
Creatiedatum: 2 april 2009
26 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Bijlage 2: Proces opvoeren van Initiatieven en Projecten
Concept Procesbeschrijving
Project
Gemeente Tilburg
Type
Gereserveerd door
Werkkopie
Johan Jager
Creatiedatum
Afgedrukt door
8-4-2009 11:43:00
Johan Jager
Processchema's
Hoofdproces
Creatiedatum: 2 april 2009
27 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Initiatief
Intake
Schrijven
Startnotitie
3-partijenoverleg
PSA geeft aanleiding tot architectuurtoets
Architectuurcomm
issie
Check
Projectenbureau
Behandeling in
DCO
Project afgekeurd
Publiceren /
starten project
Project in
uitvoering
Oplevering
project
Creatiedatum: 2 april 2009
28 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Project uitstellen
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Inhoud van Hoofdproces
Naam
Uitvoerende
Initiatief
(mens)
Intake
(communicatie
)
Informatieman
agementadvise
ur (IMA)
Schrijven
Startnotitie
(basis)
Projectleider
3partijenoverl
eg
(machtigen)
DIO
Beschrijving
Initiatief. Als een idee potentie/nut heeft, wordt het
besproken in de organisatie, via controller, altijd in
overleg met IMA en/of IT-consultant. Indien het niet
wordt afgekeurd, wordt krijgt het een formeel vervolg
als Initiatief via de startnotitie.
Schrijven startnotitie, inclusief een globale
capaciteitsschatting (Opdrachtgever- beoogd
projectleider + Controller + IMA + IT-Consultant)
3-Partijen-Overleg: controller, IMA, IT Consultant
(DIO).
Bespreken Startnotities en bepalen van vervolgstappen
bv:
- naar Architectuurcommissie
- naar IMA voor advies DCO
Architectuurc
ommissie
(basis)
Architectuurcommissie:
1e Architectuurtoets
Bespreken Startnotities en brengen advies uit aan DCO
(bij afkeuring, wordt alternatief voorgesteld)
(opm. afhankelijk van het eindresultaat project kunnen
er meerdere architectuurtoets momenten nodig zijn)
Check
Projectenbure
au
(machtigen)
Projectadmini
strateur
Check Projectbureau
- doet een kwaliteitscontrole (nog nader te in te
vullen) op de startnotitie in overleg met
projectadministrateur, zonodig in overleg met hoofd A &
O en een systeembeheerder.
- voegt initiatief toe aan de administratie(Groslijst)
i.s.m projectleider
- Indien noodzakelijk: Agendeert voor
Architectuurcommissie
Behandeling
in DCO
(machtigen)
DCO
Het DCO beslist op basis van de stukken en de eventueel
volgende discussie.
Het project wordt goedgekeurd, afgekeurd of uitgesteld.
Project
afgekeurd
(basis)
DCO-lid /
Controller
Controller:
- koppelt terug naar opdrachtgever, projectleider en
IMA
Projectbureau:
- verwijdert initiatief uit projectadministratie
(blijft bewaard, maar niet meer zichtbaar in
Creatiedatum: 2 april 2009
29 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
overzichten)
Publiceren /
starten
project
(machtigen)
Projectadmini
strateur
Projectbureau:
- Voegt startnotitie toe
- Vult ism projectleider metagegevens tbv sturing
project
- Geeft project vrij (publiceert project)
Project
uitstellen
(basis)
DCO-lid /
Controller
Controller:
- koppelt terug naar opdrachtgever, projectleider en
IMA
Project wordt opgeslagen tot geschikt moment /
wijziging van condities
- Bewaking door opdrachtgever en IMA
- Projectbureau maakt project niet meer zichtbaar in
overzichten)
Project in
uitvoering
(basis)
Projectenbure
au
Oplevering
project
(basis)
Projectenbure
au
Projectleider zelf, of het Projectbureau op aangeven
van projectleider:
- actualiseert regelmatig metagegevens
(opmerkingen:
- moment, frequentie en diepgang nog nader uit te
werken i.o.m. DCO (b.v. voor DCO-bijeenkomst, bij voor, na-, eindejaarsbericht)
- meta gegevens qua capaciteit SE worden in overleg met
SE bepaald)
Projectbureau:
- publiceert regelmatig nieuwe projectportfolio
Project wordt geëvalueerd en beëindigd op aangeven van
de opdrachtgever:
- projectenbureau bewaakt goede overdracht naar beheer
(checklist of stempel beheersorganisatie, nog nader uit
te werken)
- projectenbureau verwijdert / archiveert project (uit)
de projectadministratie
(Opmerking: wie zijn betrokken bij de evaluatie?
Projectleider, opdrachtgever, Controller, IMA, IT
consultant?)
Activiteiten en Subprocessen
Communicatie
Intake
Uitvoerende
Beschrijving
Informatiemanagementadviseur (IMA)
Initiatief. Als een idee potentie/nut heeft, wordt het besproken
Creatiedatum: 2 april 2009
30 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
in de organisatie, via controller, altijd in overleg met IMA
en/of IT consultant. Indien het niet wordt afgekeurd, wordt
krijgt het een formeel vervolg als Initiatief via de
startnotitie.
Betrokkenen
Geraadpleegd
Geraadpleegd
DCO-lid / Controller
Informatiemanagementadviseur (IMA)
Geraadpleegd
IT Consultant
Basis
Uitvoerende
Schrijven Startnotitie
Inperking rol
Beschrijving
Zelfde Uitvoerende als voor Activiteit Schrijven Startnotitie
Projectleider
Schrijven startnotitie, inclusief een globale
capaciteitsschatting (Opdrachtgever- beoogd projectleider +
Controller + IMA + IT Consultant)
Data
Verplicht
Startnotitie (document, Bestand, intern)
Gecreëerd
Betrokkenen
Startnotitie (document, Bestand, intern)
Geraadpleegd en
geïnformeerd
Geraadpleegd
DCO-lid / Controller
Geraadpleegd
Geraadpleegd
IT Consultant
Opdrachtgever
Machtigen
3-partijenoverleg
Uitvoerende
Inperking rol
Beschrijving
DIO
Zelfde Uitvoerende als voor Activiteit 3-partijenoverleg
Informatiemanagementadviseur (IMA)
3-Partijen-Overleg: controller, IMA, IT Consultant (DIO).
Bespreken Startnotities en bepalen van vervolgstappen bv:
- naar Architectuurcommissie
- naar IMA voor advies DCO
Data
Optioneel
Betrokkenen
Startnotitie (document, Bestand, intern)
DCO-lid / Controller
Informatiemanagementadviseur (IMA)
IT Consultant
Basis
Beschrijving
Architectuurcommissie
Architectuurcommissie:
1e Architectuurtoets
Bespreken Startnotities en brengen advies uit aan DCO (bij
afkeuring, wordt alternatief voorgesteld)
(opm. afhankelijk van het eindresultaat project kunnen er
meerdere architectuurtoets-momenten nodig zijn)
Data
Optioneel
Advies Architectuurcommissie (document, Bestand, intern)
Creatiedatum: 2 april 2009
31 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Betrokkenen
Geraadpleegd
Architectuucommissie
Machtigen
Check Projectenbureau
Uitvoerende
Beschrijving
Projectadministrateur
Check Projectbureau
- doet een kwaliteitscontrole (nog nader te in te vullen) op de
startnotitie in overleg met projectadministrateur, zonodig in
overleg met hoofd A & O en een systeembeheerder.
- voegt initiatief toe aan de administratie(Groslijst) i.s.m
projectleider
- Indien noodzakelijk: Agendeert voor Architectuurcommissie
Data
Optioneel
ProjectenPortfolio / Focuslijst (document, Bestand, intern)
Startnotitie (document, Bestand, intern)
Advies Architectuurcommissie (document, Bestand, intern)
Advies IMA (document, Bestand, intern)
Projectstart Architectuur (document, Bestand, intern)
Betrokkenen
Geraadpleegd
Geraadpleegd
Geraadpleegd
IT Consultant
Informatiemanagementadviseur (IMA)
teamleider A & O
Geraadpleegd
Geraadpleegd
Projectadministrateur
Systeembeheerder
Machtigen
Behandeling in DCO
Uitvoerende
Inperking rol
Beschrijving
DCO
Zelfde Uitvoerende als voor Activiteit Behandeling in DCO
Het DCO beslist op basis van de stukken en de eventueel volgende
discussie.
Het project wordt goedgekeurd, afgekeurd of uitgesteld.
Data
Verplicht
Optioneel
Startnotitie (document, Bestand, intern)
Advies IMA (document, Bestand, intern)
Advies Architectuurcommissie (document, Bestand, intern)
Projectstart Architectuur (document, Bestand, intern)
Betrokkenen
Geraadpleegd
Geraadpleegd
Geraadpleegd en
geïnformeerd
DCO
Informatiemanagementadviseur (IMA)
IT Consultant
Geraadpleegd en
geïnformeerd
ICT Architect
Basis
Uitvoerende
Project afgekeurd
Beschrijving
Controller:
- koppelt terug naar opdrachtgever, projectleider en IMA
Projectbureau:
- verwijdert initiatief uit projectadministratie (blijft
bewaard, maar niet meer zichtbaar in overzichten)
DCO-lid / Controller
Creatiedatum: 2 april 2009
32 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Betrokkenen
Geraadpleegd
Geraadpleegd
DCO-lid / Controller
IT Consultant
Geïnformeerd
Geïnformeerd
Geïnformeerd
Opdrachtgever
Projectleider
Informatiemanagementadviseur (IMA)
Machtigen
Uitvoerende
Beschrijving
Publiceren / starten project
Projectadministrateur
Projectbureau:
- Voegt startnotitie toe
- Vult ism projectleider metagegevens tbv sturing project
- Geeft project vrij (publiceert project)
Data
Optioneel
Applicatie
Betrokkenen
ProjectenPortfolio / Focuslijst (document, Bestand, intern)
MS Project
Geraadpleegd
Projectadministrateur
Geraadpleegd
Geraadpleegd
IT Consultant
Projectleider
Basis
Project uitstellen
Uitvoerende
Beschrijving
DCO-lid / Controller
Controller:
- koppelt terug naar opdrachtgever, projectleider en IMA
Project wordt opgeslagen tot geschikt moment / wijziging van
condities
- Bewaking door opdrachtgever en IMA
- Projectbureau maakt project niet meer zichtbaar in
overzichten)
Betrokkenen
Geraadpleegd
DCO-lid / Controller
Geraadpleegd
Geïnformeerd
Geïnformeerd
Geraadpleegd en
geïnformeerd
Projectadministrateur
Opdrachtgever
Projectleider
Informatiemanagementadviseur (IMA)
Basis
Uitvoerende
Beschrijving
Project in uitvoering
Projectenbureau
Projectleider zelf, of het Projectbureau op aangeven van
projectleider:
- actualiseert regelmatig metagegevens
(opmerkingen:
- moment, frequentie en diepgang nog nader uit te werken i.o.m.
DCO (b.v. voor DCO bijeenkomst, bij voor-, na-,
Creatiedatum: 2 april 2009
33 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
eindejaarsbericht)
- meta gegevens qua capaciteit SE worden in overleg met SE
bepaald)
Projectbureau:
- publiceert regelmatig nieuwe projectportfolio
Data
Optioneel
Rapportage MS Project (document, Bestand, intern)
ProjectenPortfolio / Focuslijst (document, Bestand, intern)
Betrokkenen
Geraadpleegd
Geraadpleegd
Geraadpleegd
Projectleider
Projectadministrateur
IT Consultant
Basis
Uitvoerende
Beschrijving
Oplevering project
Projectenbureau
Project wordt geëvalueerd en beëindigd op aangeven van de
opdrachtgever:
- projectenbureau bewaakt goede overdracht naar beheer
(checklist of stempel beheersorganisatie, nog nader uit te
werken)
- projectenbureau verwijdert / archiveert project (uit) de
projectadministratie
(Opmerking: wie zijn betrokken bij de evaluatie?
Projectleider, opdrachtgever, Controller, IMA, IT consultant?)
Data
Optioneel
Projecteindrapport (document, Bestand, intern)
Beheerdocument (document, Bestand, intern)
ProjectenPortfolio / Focuslijst (document, Bestand, intern)
Applicatie
Betrokkenen
Binnenweb
Geraadpleegd
Geraadpleegd
Projectleider
IT Consultant
Applicaties
Handmatig
Applicatie-inhoud
MS Project
Handmatig
Applicatie-inhoud
Binnenweb
ProjectenPortfolio / Focuslijst
Rapportage MS Project
ProjectDossier
Data behorende bij Hoofdproces
Dossiers
ProjectDossier
Creatiedatum: 2 april 2009
34 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
Uitvoeringafspraken portfolio- en projectenplanning
Dossierinhoud
Startnotitie
Projectstart Architectuur
Advies Architectuurcommissie
Advies IMA
Projecteindrapport
Beheerdocument
Documenten
Bestand (intern)
Extra gegevens
Projectstart Architectuur
Documentnaam
PSA
Bestand (intern)
Extra gegevens
ProjectenPortfolio / Focuslijst
Documentnaam
PortFolio Planning
Bestand (intern)
Documentinhoud
Betrokkenen
Startnotitie
Projectstart Architectuur
Projectleider
Opdrachtgever
Informatiemanagementadviseur (IMA)
IT Consultant
Extra gegevens
Documentnaam
MAIT startnotitie
Bestand (intern)
Betrokkenen
Advies Architectuurcommissie
Architectuurcommissie
Bestand (intern)
Advies IMA
Bestand (intern)
Betrokkenen
Rapportage MS Project
Projectadministrateur
Bestand (intern)
Projecteindrapport
Bestand (intern)
Beheerdocument
Creatiedatum: 2 april 2009
35 / 45
UITVOERINGSAFSPRAKEN V0.3
- 36 -
Bijlage 3 proces Actualisering projecten
Rapportagemoment
Tip:
Op basis van afgesproken rapportage-momenten, afgestemd
op projectfasering en managementrapportagecyclus rapporteerd
een projectleider middels een sjabloon aan het projectenbureau
In sjabloon Startnotitie ook paragraaf
opnemen over rapportagemomenten
en eventueel een kalender erbij.
- Uitvoeringsbegroting (startpunt, ook t.b.v. lopende projecten)
- Voorjaarsbericht (overwegend financieel)
- Najaarsbericht
- Eindejaarsbericht
- Jaarverslag
- Bijeenkomsten DCO waarin ICT-planning op agenda staat
Voordeel: de P.L. kan dan zijn rapportagemomenten, mijlpalen en overlegmomenten
met de projectgroep en opdrachtgever
afstemmen
Projectleider
Het project nadert een van te voren vastgesteld
rapportagemoment
De projectleider bepaalt binnen het project
de stand van zaken
e.v.t. in overleg met projectgroepleden
De projectleider stelt een (concept)-rapportage op
Optioneel:
(namelijk indien noodzakelijk, of bepaald in projectplan)
Projectleider bespreekt stand van zaken met
opdrachtgever en/of stuurgroep
A.
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 37 -
A.
Opmerking:
Als de projectleider beschikt over een “muteer”-licentie MS-Project
en
Ge
e
lic
n
lic
el
W
en
tie
Kan deze zelf, rechtstreeks de stand van zaken bijwerken
(Niet de basisgegevens).
tie
Projectleider beschikt (nog) niet over “muteer-licentie”:
Projectleider beschikt over “muteer-licentie”
- vult sjabloon in
- mailt naar SE-INF-PB
- Projectleider noteert rapportagedatum
- Projectleider werkt projectgegevens bij.
Projectenbureau
Verwerkt binnen ± 3 dagen de binnengekomen sjablonen in de projectadministratie
Projectenbureau
- Rappellering naar projectleiders
die nog niet hebben bijgewerkt of ingeleverd
met CC naar opdrachtgever (in geval van ziekte o.i.d.)
B.
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 38 -
C.
Projectenbureau:
- Verzorgt een integrale ontsluiting op binnenweb
- Vermeldt de datum en opmerking “CONCEPT”
Projectenbureau:
- Verwerkt binnengekomen sjablonen in MS-Project
- Rappelleert naar Controller over lopende projecten
die nog niet hebben bijgewerkt of ingeleverd
Projectenbureau:
- Verzorgt een integrale ontsluiting op binnenweb
- Vermeld datum en omschrijving rapportagemoment
Ter bespreking B
3. Te doen na DCO-vergadering:
Projectenbureau:
a. PB actualiseert projectadministratie
b. PB benadert P.L. van projecten die
gewijzigd zijn in DCO overleg
c. PB wacht op volgend verslag P.L.
d. Begeleidingsteam zorgt voor input
DCO + vervolg + oplossing
- Stelt de volgende personen of afdelingen op de hoogte dat
actuele stand van zaken van projecten op het binnenweb staat:
- DCO
- CS I&A
- hoofd SE-INF
- hoofd SE-INF-AO
Vervolg
- CS-I&A
: kan gegevens analyseren en advies
voor start van nieuwe projecten opstellen
- DCO
: kan analyseren (problemen / prioriteiten) enz.
- SE-INF-AO: kan analyse doen op gevraagde capaciteit
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 39 -
Bijlage 4 Voorstel Projectadministratie met toelichting
Identificatie
Projectnummer
Projectnaam
Project toelichting
Projectresultaat
SMART
Voor een goede registratie van projecten is het van belang een aantal
kenmerken van het project vast teleggen. Zo zijn projecten te
onderscheiden en op elkaar af te stemmen. Ieder gebruikt dezelfde
kenmerken.
Elk project heeft uniek driecijferig nummer van 001 tot en met 999. Een
project krijgt een nummer vanaf het moment dat er een startnotitie is
en houdt hetzelfde nummer gedurende de hele looptijd, ook als het
project langer loopt dan 1 jaar. Het nummer wordt aan een initiatief /
project gekoppeld door het Projectenbureau van de afdeling
Informatisering van de Servicedienst.
Een projectnaam heeft natuurlijk ook een onderscheidende functie, maar
er worden vaak fouten gemaakt in de schrijfwijze. Bij de start van het
project (goedkeuring startnotitie door DCO) moeten we steeds de zelfde
benaming hanteren. De tekst moet kort en pakkend zijn. Liefst al in de
"ideefase" in 3PO-overleg vastleggen.
Zo’n kort mogelijke heldere beschrijving van het project. Vrije tekst.
Wat levert het project uiteindelijk op: wat zijn de eindproducten? Dat
kan
variëren van de uitkomsten van een onderzoek tot en met de
implementatie van een applicatie. Uiteraard kunnen meerdere producten
gerealiseerd worden. In ieder geval Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,
Realistisch en Tijdgebonden. Vrije tekst.
MAIT projecttype
In feite hetzelfde als hiervoor maar volgens de MAIT – typering. Om
projecten ten opzichte van elkaar te kunnen vergelijken, gaat MAIT uit
van vaste typering, wat is het (MAIT) resultaat van dit project. Ga op
de bijbehorende cel staan. Dan verschijnt heen keuze menu en volg de
instructie.
Keuze mogelijkheden zijn:

Definitiestudie

Basisontwerp en aanzet pakketselectie

Detailontwerp

Realisatie / bouw

Implementatie

Gebruik en beheer
Startnotitie
Voor de start van een project is de startnotitie het centrale
document, waarin diverse aspecten van het project zijn uitgewerkt. Pas
als de startnotitie door het DCO (zie status) is goedgekeurd, kan een
project van start gaan. Het standaardformulier voor de startnotitie
staat op het Binnenweb Servicedienst/SE Informatisering/nieuws
informatisering/MAIT
In deze kolom moet je via het keuzemenu kiezen voor Ja of Nee
Om inzichtelijk te maken in welke fase het project zich bevindt, is op
basis van het ontwikkelingsproces een aantal fasen benoemd. Pas na de
goedkeuring van de startnotitie is er formeel pas sprake van een
"project". In de fasen daarvoor hebben we echter behoefte aan een
aantal andere processtappen. Met het menu moet uit de volgende
mogelijkheden de status gekozen worden

Idee: eerste bespreking / beschrijving door beoogd projectleider
opdrachtgever met de Controller, Informatiemanagementadviseur, IT consultant van het Projectenbureau (driehoeksoverleg)

Initiatief: (concept startnotitie in driehoeksoverleg)

Wachten op Projectbureau

Wachten op architectuurtoets

Wachten op DCO

Goedgekeurd = PROJECT

Afgekeurd
Status
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 40 -

Prioritering
I - thema
I – thema per
hoofdonderdeel
Classificatie MAIT

Continuïteit

Wettelijk

Bestuurlijk

Infrastructureel
Uitgesteld
Om inzicht te krijgen in het belang van een project in vergelijking met
andere projecten, zijn criteria vastgelegd. De criteria hebben
betrekking op de belang van het ICT project voor de beleids- en I doelstellingen van de organisatie. Dit wordt uitgewerkt op de volgende
aspecten.
Hieronder zijn drie I - hoofdrubrieken benoemd:

Belang voor de realisering van beleidsdoelstellingen

Ondersteuning van Processen

Infrastructurele voorzieningen
Met het keuzemenu is een selectie te maken.
De hiervoor benoemde 3 thema's worden in deze kolom verder
gerubriceerd:

Veiligheid en Handhaving

Dienstverlening en Modern Bestuur

Onderwijs en Jeugd

Economie en Arbeidsmarkt

Overige beleidsprogramma's







Ontwerpen, inrichten en beheer Openbare Ruimte
Werken, inkomen en zorg
Vergunningverlening
Bestuurlijke Besluitvorming
Brandweer
Sport
Interne dienstverlening







Internet
Virtueel Kantoor
Identiteit en autorisatiemanagement
Informatiebeveiliging
Basisregistraties
DIS P8
Datawarehouses
Met het keuzemenu is een selectie te maken. Let op de juiste koppeling
van thema en hoofdonderdeel. In MS - project koppeling Thema en
Hoofdonderdeel vast opnemen
Het belang van het project vanuit MAIT is een eerste selectie in de
vaststelling van de prioriteit. Elk project wordt op de hieronder
genoemde aspecten bezien. Een project kan voor meer dan één aspecten
van belang zijn.
Invullen van een of meerdere aspecten C, W, B, I, O. De selectie wordt
gemaakt in het driehoeksoverleg.
Hier gaat het om projecten die direct invloed hebben op de continuïteit
van de bedrijfsvoering. Vaak zijn de projecten technisch van aard,
bijvoorbeeld wanneer hardware en software moet worden vervangen.
Onder deze categorie vallen projecten die vanwege een wettelijke plicht
moeten worden uitgevoerd. Hoewel de prioriteit van wettelijke projecten
in principe hoog is, is het belangrijk om bij zulke projecten wel na te
gaan, wat de wet nu precies eist. Staat de wet bijvoorbeeld
minimumvarianten toe, zijn er expliciet deadlines genoemd voor de
invoering of zijn er sancties wanneer niet aan de wettelijke
verplichtingen wordt voldaan? Niet direct gekoppeld aan een wettelijke
bepaling, maar wel hieronder te verstaan zijn de projecten die horen in
het Nationaal Uitvoerings Programma (NUP). Deze projecten zullen als
Focusproject moeten worden opgenomen.
De projecten die in deze categorie vallen, zijn projecten waaraan een
expliciete bestuurlijke opdracht ten grondslag ligt. Het kan gaan om
politieke speerpunten die al in het ABC en de begroting zijn
vastgelegd. Ook kan de politieke actualiteit plotseling een project
noodzakelijk maken.
Het project heeft vaak betrekking op activiteiten rond de gemeentebrede
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 41 -

Overig
Waardering
beleidsdoelen en
projectrisico
Focusproject
Akkoord DCO
Organisatie en
planning
Opdrachtgever
Projectleider
Projectenbureau
Dienst
I - infrastructuur. Ook hier gaat het vaak om technische projecten, die
of lokaal of landelijk worden geïnitieerd (b.v. DigiD).
Hier gaat het om dienstspecifieke projecten en projecten die niet onder
de categorieën A t/m D geplaatst zijn.
Eveneens vastgesteld in het driehoeksoverleg is de waardering van het
project vanuit een positionering op de variabelen "waarde van het
project voor de beleidsdoelstellingen" en " projectrisico". De
waardering wordt uitgedrukt in A, B, C, en D afhankelijk van de positie
in het kwadrant, waarbij A staat voor "weinig risico en belangrijke
bijdrage voor de beleidsdoelen" en D voor "groot afbreukrisico en
minder van belang voor de realisering van beleidsdoelen".
Maak met het menu de keuze.
Op basis van de hiervoor beschreven afwegingen is een selectie gemaakt
van projecten waar het DCO op wil sturen. Keuze Ja of Nee.
Datum vaststelling van de startnotitie en eventuele overige besluiten
Voor het merendeel behoeven de onderstaande organisatie- en
planningsaspecten geen toelichting
Er is één opdrachtgever die:

De kaders voor het project bepaalt

De projectleider ondersteunt
In kolom user id opnemen i.p.v. naam (grotere foutkans)
De projectleider is de baas over:

Het geld

De tijd

De communicatie

De kwaliteit

Het resultaat
In kolom user id opnemen i.p.v. naam (grotere foutkans)
De IT consultants van het Projectenbureau vervullen soms de rol
projectleider. Dit m.n. bij grote, gemeentebrede en ingewikkelde
projecten. Daarnaast hebben zij een adviesrol. Dat kan variëren van lid
van projectgroep tot een praatpaal voor de projectleider. In het
keuzemenu zijn de namen van de leden ven het Projectbureau opgenomen.
Aan hun naam hebben zij een dienst gekoppeld, waar zij de eerst
aanspreekbare contactpersoon van zijn.
Zie keuzemenu. Naast de diensten is opgenomen

GB: gemeentebreed

RG: regionaal
Sector
Afdeling
Kosten
Budget
Dekking
Niet verplicht
Niet verplicht
Feitelijke bestedingen t.l.v. (project) budget in €.
Bedrag opnemen dat beschikbaar is (€).
In deze kolom wordt (keuzemenu) aangeven waar financiële dekking is
voor het project:

ROI,

Bedrijfsvoering van de dienst,

specifiek projectbudget,

subsidie (van derden).
Budgetnummer JDE
Start project
In overleg met Planning en Control nog nader af te spreken.
Voor de start en oplevering van het project is niet altijd een exacte
datum op te geven, zeker in het begintraject niet. Om die reden hebben
we er voor gekozen om een indeling met kwartalen op te nemen. Daarbij
kun je aangeven of een project al gestart is vóór 01-01-2009. We gaan
niet verder terug dan 2008 eerste kwartaal. Is het project van vóór 0101-2008, houd dan toch 2008 I aan. De oplevering van het project start
uiteraard bij 1009 I
Daarnaast is er, vanwege de ingevoerde plateauplanning, de mogelijkheid
aan te geven of het project in een later jaar zal worden afgerond.
In het keuzemenu staan de te kiezen kwartalen als : 2008 I ......2012
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 42 -
IV
Oplevering project
Uren expertise
Servicedienst









Oracle
JDE
Java
EDV
DIS
Dirigent
Internet
Filenet
SB


GEO
PB

COM

Inhuur derden
Zie start.
In overleg met het Projectenbureau kun je aangeven welke
specialistische ondersteuning van de Servicedienst nodig is en voor
hoeveel uur. Uiteraard is aan het begin van het traject nog niet
voldoende inzicht in het verloop van het project en zal de raming
globaal zijn. Gaandeweg na overleg met het Projectbureau en de
specialisten wordt de raming reëler. In de onderstaande kolommen vul je
het aantal geplande uren in.
Met de gegevens over gewenste uren per expertise kan het team A&O van
de afdeling Informatisering een betere planning maken voor de
totaalinzet van alle experts.
Naast het gevraagde specialisme staat hierna ook een aantal
organisatieonderdelen vermeldt met uitleg van de eventuele bijdrage
Uren
Uren
Uren
Uren
Uren
Uren
Uren
Uren
Team Systeem Beheer. Zie ook hierna onder de kop Control. Is een
project afgerond en het betreft b.v. de implementatie van een
applicatie, heeft dat gevolg voor het werk van team Systeembeheer. De
inbreng van dit team gedurende het project kan belangrijk zijn, zeker
bij wat grotere, gemeentebrede systemen. Uren opnemen.
Team GEO. Uren opnemen
Zie ook hiervoor onder Projectenbureau. In deze kolom staan de uren die
de IT - consultant aan het project denkt te besteden
Afdeling Communicatie voor advisering over communicatieve aspecten.
Uren opnemen
Het kan voorkomen dat de benodigde expertise kwalitatief en / of
kwantitatief onvoldoende aanwezig is. In dat geval zullen het
Projectenbureau en het team A&O bezien of inhuur van derden nodig en
mogelijk is. Uren opnemen.
Control
Rapportage
Voor de sturing van de projecten door alle betrokkenen (van
projectleider tot het DCO) is periodieke rapportage noodzakelijk. De
frequentie van die rapportage hangt samen met het doel ervan en de
sturingsbehoefte van de betrokkenen. Daarbij zal rapportage van de
projectleider aan de opdrachtgever frequent plaatsvinden. Deze
rapportagegegevens moeten tevens de basis vormen voor de rapportage aan
andere betrokkenen (b.v. CS/IMA en DCO) of volgens de P&C - cyclus.
Geen afzonderlijke rapportagedocument per moment dus, maar slim gebruik
van bestaande informatie.
Zie standaardformulier Voortgangsrapportage.
Vrij tekstveld voor rapportage / opmerkingen (binnen
standaarddocument). Met name afwijkingen en oorzaak daarvan. Basis voor
rapportage in het kader van de jaarberichten
Afzonderlijke documenten Startnotitie, Rapportage, Evaluatie en Beheer.
Volgens GOTIK
Geld
Organisatie
Tijd
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 43 -
Informatie
Kwaliteit
Symbolische totaalstatus opnemen:
+ : verloopt uitstekend
0 : neutraal
- : verloopt slecht
Evaluatie
Beheer
In startnotie opnemen dat na afronding project dat aandacht gegeven
wordt aan Evaluatie en Beheer (financieel en organisatorisch FTE /
contracten derden, licenties)
Als een project is opgeleverd moet het, voor het wordt beëindigd, op
een aantal aspecten worden geëvalueerd. Zie ook rapportage.
Zie standaarddocument projecteindrapport.
Is een project afgerond en het betreft b.v. de implementatie van een
applicatie, heeft dat gevolg voor het werk van team Systeembeheer. In
de evaluatie dient altijd een paragraaf over Systeembeheer te worden
opgenomen. Is dit niet van toepassing dan vermelden we dat.
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 44 -
Bijlage 5 Begrippenlijst
DIO
Dienst Informatie Overleg
Structureel overleg tussen Diens tController, Informatiemanagement
Adviseur en IT Consultant
EGEM
Het programma EGEM is opgericht door het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en de Vereniging
Nederlandse Gemeenten). Het programma maakt deel uit van stichting
ICTU
Uit een onderzoek is gebleken dat er behoefte is aan een
organisatie 'voor en door gemeenten'. Op basis van dit onderzoek
besloten BZK en de VNG ‘een voorstel uit te (laten) werken om een
organisatie op te richten die zich zal bezighouden met het
faciliteren van kennisvermeerdering en kennisdeling en het sturen
van ICT ontwikkelingen ten behoeve van gemeenten.’
Focuslijst
De focuslijst is een deelverzameling van de groslijst ontstaan door
initiatieven en projecten te waarderen en prioriteiten toe te kennen
De groslijst is een concept ICT portfolioplanning waarop een gros van
projecten en initiatieven voorkomen die mogelijk in aanmerking voor
uitvoering komen
Informatie Management Adviseur: functie bij de afdeling Informatisering
van de Concernstaf.
Functie bij het projectbureau van de afdeling Informatisering van de
Servicedienst
Methode van Aanpak ICT projecten Tilburg
Groslijst
IMA
IT Consultant
MAIT
NUP
Plateauplanning
Prince2
MAIT is gebaseerd op de bestaande methoden Prince 2 en SDM. MAIT
beschrijft tevens de route waarlangs een idee wordt uitgewerkt tot een
project en de manier waarop de gemeentebrede ICT programmering tot
stand komt.
Nationaal UitvoeringsProgramma Betere Dienstverlening en E-Overheid.
Met de ondertekening van de akkoordverklaring bij dit Nationaal
Uitvoeringsprogramma Betere Dienstverlening en E-overheid worden
afspraken gemaakt tussen Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen
om de potentie van de inmiddels bestaande infrastructuur van de Eoverheid gericht te benutten voor betere dienstverlening. In het NUP
worden de voornemens die in de akkoordverklaring verwoord zijn nader
uitgewerkt. Zo werken Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen
samen aan een optimale dienstverlening aan de samenleving. Daarnaast
levert dit programma een belangrijke bijdrage aan de doelstellingen
voor de vermindering van administratieve lasten voor burgers en
bedrijven.
De essentie van plateauplanning kunt u het beste vergelijken met het
beklimmen van een grote berg. Door tijdens de klimtocht op
verschillende plateaus basiskampen in te richten kan de top van de berg
op gecontroleerde wijze, stap voor stap bereikt worden. Op ieder
plateau worden afhankelijk van de
omstandigheden (die inmiddels sterk veranderd kunnen zijn) een pas op
de plaats gemaakt, de route naar de top opnieuw vastgesteld en het
eerst volgende plateau in detail bepaald.
PRINCE2 is een Engelse methode, die ontstaan is door het bundelen van
praktijk ervaringen (zogenaamde best-practices). PRINCE kwam in 1989 op
de markt en is in 1996 verbeterd en uitgebreid tot PRINCE2. PRINCE was
primair bedoeld voor ICT -projecten. PRINCE2 is algemener toepasbaar,
en wordt in steeds meer sectoren naast de ICT gebruikt. In 1997 is
PRINCE2 door Pink Elephant in Nederland geïntroduceerd.
Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau
- 45 -
Prototyping
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bij het prototyping model wordt in de beginfase een prototype van
het te bouwen product gemaakt. Het prototype is een simpelere
versie van het uiteindelijke eindproduct. Wanneer de requirements
duidelijk zijn verwerkt in het prototype wordt deze eerste fase
afgesloten en wordt er verder gegaan met de volgende fases uit het
model. Binnen het prototyping model zijn de volgende fasen te
onderscheiden:
1.Achterhalen van de requirements met behulp van
prototyping.
2.Basisontwerp
3.Technisch ontwerp / detailontwerp
4.Bouw
5.Testen
6.Implementatie
7.Beheer / onderhoud
ROI
SDM
Reserve op Investering van Hardware
System Development Methodology (SDM), ofwel Systeem Ontwikkelings
Methodologie (Methodiek) is een faseringsmethode Het wordt
voornamelijk gebruikt bij projecten voor ontwikkeling van
(geautomatiseerde)informatiesystemen. Deze methode is de laatste jaren
aan verandering onderhevig omdat de ontwikkeling van de automatisering
niet stilstaat.
SMART
Het SMART principe is management- of pedagogenjargon voor het
eenvoudig en eenduidig opstellen en controleren van doelstellingen.
Doelstellingen zijn formuleringen van doelen.
De letters van SMART staan voor:
Specifiek; De doelstelling moet eenduidig zijn
Meetbaar; Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden
of
vorm is het doel bereikt
Acceptabel; Gaat de doelgroep en/of management deze
doelstelling
accepteren
Realistisch; De doelstelling moet haalbaar zijn
Tijdgebonden; Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt
zijn







Versie 0.2
20-7-2017
CS, Afdeling Informatiebeleid
SE, sector Informatisering/Projectenbureau