Pim HR Scan voorbeeldorganisatie

Pim HR Scan
organisatie:
‘VOORBEELDORGANISATIE’ BV
adres:
Voorbeeldstraat
Voorbeeldstad
contactpersoon:
Jan Voorbeeld
Directeur
1
Inleiding
Voor u ligt uw definitieve rapportage van de Pim HR Scan. Het doel van de Pim HR Scan is
inzicht te verkrijgen in de strategische, tactische en operationele HR vraagstukken van
‘VOORBEELDORGANISATIE’. Vanuit die invalshoeken biedt het gevoerde HR beleid inzicht in
de onderlinge samenhang van HR-instrumenten en de relatie met de missie, visie,
kernwaarden en doelen van ‘VOORBEELDORGANISATIE’.
De door u ingevulde scores en toelichtingen hebben wij samengevat in diverse grafieken,
een analyse van belangrijkste aandachtspunten en een plan van aanpak. De belangrijkste
aandachtspunten en het plan van aanpak zijn (deels) aangepast op basis van toegezonden
documenten (bijvoorbeeld functieprofielen) en uw feedback tijdens een bespreking met
‘VOORBEELDORGANISATIE’.
Bij de grafische weergave treft u een totaalscore aan van alle rubrieken die in de Pim HR
Scan zijn weergegeven (context personeelsbeleid, bedrijfscultuur, organisatieanalyse,
werving en selectie, arbeidsovereenkomsten, algemene arbeidsvoorwaardelijke regelingen,
beoordelen en functioneren, ziekteverzuim en beëindiging arbeidsovereenkomsten). In één
overzicht ziet u de door uw organisatie behaalde scores en de maximaal te behalen scores
weergeven.
Na de weergave van de totaalscores van de Pim HR Scan treft een samenvatting aan van de
belangrijkste aandachtspunten. Althans op basis van de door u ingevulde scores en
commentaren. We hebben ervoor gekozen om die drie rubrieken met de hoogste
verschillen ten opzichte van het gemiddelde weer te geven. Die geven een eerste indicatie
van de belangrijkste aandachtspunten.
Het laatste hoofdstuk van de rapportage van de Pim HR Scan bevat het plan van aanpak. In
het plan van aanpak worden de belangrijkste aandachtsgebieden verder uitgewerkt en
wordt vooral gekeken naar de samenhang tussen de diverse onderdelen van de Pim HR
Scan. Uiteraard staan we hier ook stil bij de belangrijkste doelen die uw organisatie ten
aanzien van het HR-beleid wil bereiken en stellen wij daarvoor een gericht actieplan voor.
Tenslotte treft u als bijlage de door u ingevulde scores aan. De scores zijn nuttig om alle
(sub)onderdelen nog eens nauwkeurig te raadplegen. De scores zijn aangevuld met uw
eigen opmerkingen tijdens het invullen van de Pim HR Scan.
Met deze rapportage hopen wij een belangrijke aanzet te mogen geven voor een succesvol
HR-beleid. Het zijn veelal de mensen die uw organisatie succesvol maken en het behoeft
geen betoog dat bewust en gedegen investeren in ‘human capital’ de positie van uw
organisatie alleen maar kan versterken.
Namens Partner in management (Pim),
drs. M.J.H. Hoenen
Partner
3
Inhoudsopgave rapport
INLEIDING ................................................................................................. 3
INHOUDSOPGAVE RAPPORT ........................................................................... 5
SAMENVATTING .......................................................................................... 6
OVER ‘VOORBEELDORGANISATIE’ BV EN PIM ...................................................... 9
ANALYSE HR SCAN TOTAAL ......................................................................... 10
ANALYSE HR SCAN RUBRIEKEN ..................................................................... 11
TABEL: RUBRIEKEN....................................................................................... 11
TABEL: RUBRIEKSCORES .................................................................................. 11
BELANGRIJKSTE AANDACHTSPUNTEN ............................................................. 12
PLAN VAN AANPAK .................................................................................... 13
DOELSTELLINGEN EN ACTIEPLAN .................................................................. 19
BIJLAGEN ............................................................................................... 23
5
Samenvatting
6
Op basis van de door ‘VOORBEELDORGANISATIE’ ingevulde HR Scan vatten wij de
belangrijkste aandachtspunten, het plan van aanpak, de doelstellingen en het actieplan
kort samen.
Uit de HR Scan zijn er drie hoofdonderwerpen die centraal staan, namelijk de context voor
personeelsbeleid (hier gaat het vooral om het verankeren van de missie, visie, doelen en
kernwaarden van de organisatie), werving en selectie (van minder op ‘gevoel’ en ‘ad hoc’
naar meer objectievere criteria en scenarioplanning en het wegzetten van
‘VOORBEELDORGANISATIE’ als branding) en het beoordelen en functioneren (objectief
maken van de beoordelingscriteria en de relatie met functieprofielen, de
beloningsstructuur, potentieel beoordeling en talentontwikkeling).
Op meer gedetailleerd niveau komen wij op basis van de door ‘VOORBEELDORGANISATIE’
ingevulde scores tot de volgende aandachtsgebieden:
1. HR – beleid als onderdeel van de bedrijfsstrategie (vanuit meerjarenplan
‘VOORBEELDORGANISATIE’ formuleren meerjarenplan HR vanuit missie, visie,
kernwaarden en doelen).
2. De gewenste bedrijfscultuur vanuit de transitie (wat betekent plezier, hoog
kennisniveau, respect en openheid, vrijheid en verantwoordelijkheid,
resultaatgerichtheid, persoonlijke groei en ondernemerschap voor de open cultuur
binnen de vestiging van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ Almelo en tussen de vestigingen van
‘VOORBEELDORGANISATIE’ in Nederland en Duitsland).
3. De gewenste organisatie vanuit de transitie (welk model past het beste bij de
toekomst: een hiërarchische structuur, een project- en of matrixorganisatie en welke
functie- en of teamprofielen passen hierbij)
4. Werving en selectie (meer gericht op een professionelere werving- en
selectieprocedure en de daarbij behorende methodieken om dat succesvol te kunnen
invullen).
5. Beoordelen en functioneren (het koppelen van de beoordelings- en
functioneringssystematiek aan de functieprofielen, het uitbreiden van die profielen
met competenties, het aanpassen van het beloningsbeleid en de
beoordelingssystematiek).
6. Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten (aanpassen c.q. uitbreiden van
arbeidsovereenkomsten)
7. Verzuim (aandacht voor spanningsklachten, werkdruk, overwerk en balans tussen privé
en werk).
8. Uitdiensttreding (leren van degene die de organisatie verlaten en het ontwikkelen van
scenario’s bij disfunctioneren).
Op basis van deze acht aandachtspunten zijn er drie doelstellingen geformuleerd:
• Het in overleg met de belangrijkste stakeholders formuleren van een strategieplan HR
‘VOORBEELDORGANISATIE’ gericht op de strategische uitgangspunten
‘VOORBEELDORGANISATIE’ en op het transitieproces (wat betekent dit voor HR:
operationeel, tactisch en strategisch voor de korte, middellange en langere termijn).
• Ontwikkelen c.q. geïntegreerd uitwerken HR instrumentarium organisatiemodel,
functieprofielen, beoordelings- en functioneringsbeleid en beloningsbeleid.
• Versterken van de instroom en doorstroom aan de hand van het werving- en
selectiebeleid (onder andere het objectiveren en het versterken van
‘VOORBEELDORGANISATIE’ als merk) en een management development programma
gericht op individuele medewerkers en teams (versterken programma’s die het delen
van de kennis en visie met en tussen professionals versterkt).
Deze drie doelstellingen zijn vervolgens vertaald naar een actieplan verdeeld naar
strategische, tactische en operationele plannen voor de korte en middellange termijn.
7
Over ‘VOORBEELDORGANISATIE’ en Pim
‘VOORBEELDORGANISATIE’
Partner in management (Pim) heeft veel (retail) ervaring opgedaan met verandertrajecten
en het beïnvloeden van de organisatiecultuur, waarbij de insteek van Pim is dat de
organisatie van ‘binnenuit’ dient te veranderen. Veranderen vereist een heldere visie,
integrale aanpak en denken op langere termijn.
Pim zorgt voor maatwerkoplossingen. Pim is gespecialiseerd in opleidingen, trainingen,
HRM- en organisatieadviezen, kennis en het verrichten van onderzoek (zoals
medewerkers-, klanten- en organisatiecultuuronderzoeken).
Voor meer informatie raadpleeg http://vraagpim.nl
9
Analyse HR Scan totaal
Het rode vlak geeft de scores aan zoals door u aangegeven in de scan. Het blauwe vlak
geeft de maximale score weer. Anders dan in de andere grafieken blijkt geeft dit plaatje
ook de omvang van de rubrieken ten opzichte van elkaar weer. Benadrukt dient te worden
dat het hier gaat om zelf ingevulde scores. Met andere woorden de waarden die zijn
toegekend door de organisatie worden als zodanig beleefd als het beeld dat
‘VOORBEELDORGANISATIE’ hierover heeft.
De volgorde van de rubrieken A t/m I is niet geheel willekeurig. Na de strategie (context,
cultuur en organisatie) komen pas de strategische en operationele HR vraagstukken (vanaf
werving en selectie tot en met uitdiensttreding) aan bod. Deze volgorde wordt bewust
gehandhaafd bij het plan van aanpak en de actiepunten, alsmede de bijlage met de
ingevulde scores en toelichtingen.
10
Analyse HR Scan rubrieken
uitdiens<reding'
ziekteverzuim'
beoordelen'en'func5oneren'
alg.'regelingen'
arbeidsvoorwaarden'
arbeidsovereenkomst'
werving'en'selec5e'
organisa5eanalyse'
bedrijfscultuur'
context'voor'personeelsbeleid'
rubrieken(
Rubiekscores(
100,0%'
90,0%'
80,0%'
70,0%'
60,0%'
50,0%'
40,0%'
30,0%'
20,0%'
10,0%'
0,0%'
1'
2'
3'uw'score'
4'
5'gemiddelde'
6'
7'
8'
9'
Tabel: rubrieken
In de tabel worden de scores per rubriek aangegeven in procenten van de maximaal
haalbare score. De rubrieken zijn gelabeld en corresponderen met kolommen in de tabel
eronder.
Tabel: rubriekscores
Deze tabel geeft een vergelijking tussen de rubrieksscores (groene kolommen) ten opzichte
van het gemiddelde van de organisatie.
De rode lijn geeft het gewogen gemiddelde aan van de rubrieken.
11
Belangrijkste aandachtspunten
Op basis van de door u ingevulde scores is er een ranking gemaakt van de drie minst
scorende rubrieken. Daarbij is gekeken naar de relatieve scores. We hebben ervoor
gekozen om die drie rubrieken met de hoogste verschillen ten opzichte van het gemiddelde
weer te geven. Die geven een eerste indicatie van de belangrijkste aandachtspunten.
Per thema zijn verschillende rubrieken benoemd. Van deze rubrieken doen wij ook een
opgave op basis van de grootste relatieve afstand tot het gemiddelde van die rubriek (zie
het volgende overzicht).
Aandachtspunt
1
Rubriek *)
Context voor
personeelsbeleid
2
Werving en selectie
3
Beoordelen en
functioneren
Subrubriek
• Strategische uitgangspunten
• Marktpositie
• Financiële positie
• Selectiegesprek
• Selectiegesprek - techniek
• Selectiegesprek - voortgang
• Beoordelingen
• Opleidingsplannen
• Algemeen beoordelen en functioneren
Context personeelsbeleid
Bij de context voor personeelsbeleid gaat het vooral om het verankeren van de missie,
visie, doelen en kernwaarden van de organisatie), dat wil zeggen het vertalen daarvan
naar HR beleid en het zichtbaar en voelbaar aanwezig zijn op het niveau van
medewerkers. Het dragen van verantwoordelijkheden laag in de organisatie, heldere HR
doelstellingen en tweezijdige communicatie zijn onderwerpen die de positie van
medewerkers in de organisatie versterken.
Werving en selectie
Bij werving en selectie spelen ‘gevoel’ en ‘ad hoc’ een overheersende rol. De kunst is de
criteria bij de werving en selectie van (kandidaat) werknemers te objectiveren en een
juiste (meer strategische) inschatting te maken (scenarioplanning) van de instroom,
doorstroom en uitstroom.
Beoordelen en functioneren
Juist bij het beoordelen en functioneren is de samenhang met de overige
personeelsinstrumenten en het zoveel als mogelijk objectief maken van de
beoordelingscriteria van belang. De relatie met bijvoorbeeld functieprofielen, de
beloningsstructuur, potentieel beoordeling en talentontwikkeling is evident.
* Bij de rubrieken dient te worden opgemerkt dat deze rekenkundig zijn bepaald. Gekeken is naar de grootste afwijking van
het gemiddelde. Het is echter ook denkbaar, dat alle vragen een "2" scoren. De gemiddelde score is dan ook 2 en de
afwijking is er dan niet.
12
Plan van aanpak
Het plan van aanpak is gebaseerd op de door u ingevulde scores, gegeven toelichtingen,
verstrekte documenten en feedback tijdens de bespreking met ‘VOORBEELDORGANISATIE’.
In het plan van aanpak stellen wij vast welke prioriteiten naar onze mening gesteld dienen
te worden. Daarbij hebben wij gekeken naar de samenhang tussen de diverse
(sub)onderdelen, de grootste afwijkingen ten opzichte van uw gemiddelde scores, de
actualiteit (bijvoorbeeld wetgeving) en of onze HR-visie ten aanzien van modern
personeelsmanagement. In het volgende figuur treft u de samenhangt tussen de diverse HR
instrumenten aan. Het HR beleid van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ dient naar onze mening
aan het continue ontwikkeling van de medewerkers en dus ook die van de organisatie.
Competentieprofiel
Werving & Selectie
Beoordelen en belonen van
competentieontwikkeling;
het beoordelingsgesprek
Individuele medewerker
Doelstellingen en POP
Ontwikkelen competenties
Ontwikkelen van competenties
Voortgang van
competentieontwikkeling;
functioneringsgesprek
Op basis van de door u ingevulde scores komen wij tot de volgende aandachtsgebieden:
1
2
3
4
5
6
7
8
Strategische
aandachtsgebieden
Tactische en
operationele
aandachtsgebieden
HR – beleid als onderdeel van de bedrijfsstrategie
De gewenste bedrijfscultuur vanuit de transitie
De gewenste organisatie vanuit de transitie
Werving en selectie
Beoordelen en functioneren
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten
Verzuim
Uitdiensttreding
13
HR – beleid als onderdeel van de bedrijfsstrategie
Uit de analyse blijkt dat de missie en doelen onvoldoende zijn verankerd. Onvoldoende
verankerd wil zeggen dat medewerkers dan waarschijnlijk die missie en doelen minder
zullen delen en zich daardoor minder verantwoordelijk zullen voelen. In het algemeen is
bekend dat wanneer medewerkers betrokken worden bij de missie, visie, kernwaarden en
doelen van de organisatie (in welke vorm dan ook) de motivatie zal toenemen en dit op
langere termijn een ‘high performance’ organisatie oplevert.
Bij het toekomstig strategisch meerjarenplan van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zal HR haar
strategie dienen te verwoorden (gebaseerd op de ondernemingsstrategie, missie, visie,
kernwaarden en doelen). Dit zal niet alleen betrekking dienen te hebben op de
bedrijfsvoering, maar ook op meer kwalitatieve criteria (hoe gaan we met elkaar om,
welke vrijheidsgraden, welke mate van zelfsturing, loyaliteit medewerkers,
talentonwikkeling etc.). Met andere woorden HR beleid formuleren vanuit de context van
de ondernemingsstrategie. Tijdens de bespreking op 21 augustus 2013 zijn hier nog aan
toegevoegd: het versterken van de loyaliteit, het verbeteren van de processen en de ISOcertificering zien als een lust in plaats van een last.
Ten aanzien van de visie op HRM wordt door ‘VOORBEELDORGANISATIE’ opgemerkt ‘wij
weten wat we willen’ en ‘weten onvoldoende wat de medewerkers willen’. Wat men wil
vanuit de visie op HRM ‘VOORBEELDORGANISATIE’ dient niet alleen helder geformuleerd te
worden, maar ook aan te sluiten bij wat medewerkers willen. Succesvolle ‘high
performance’ organisaties zijn gebaseerd op de loyaliteitscirkel van Schlesinger en Hesket
(zie volgende figuur).
Voor het vaststellen van de HR doelen geldt dat die zowel betrekking hebben op
kwantitatieve als kwalitatieve KPI’s. Uit de rapportage blijkt dat er één KPI geldt voor de
loonkosten (10% van de inkoopwaarde per project gemiddeld). Zijn er nog overige KPI’s
benoemd en in welke opzicht dienen deze KPI’s SMART(er) geformuleerd te worden?
Tenslotte: welke relatie bestaat er tussen de HR KPI’s en de KPI’s van de organisatie?
14
Voor zover bekend zijn er nauwelijks doelen geformuleerd ten aanzien van het HR beleid
en dus ook geen onderscheid naar korte, middellange en lange termijn doelen en of
operationele, tactische en strategische doelen.
Beleidsnotities zijn er diverse (los van de vraag naar de inhoud van die notities) en zijn ook
voor medewerkers beschikbaar indien ze daarom vragen. Deze vorm van communicatie is
sterk top down. In een professionele organisatie is communicatie ook bottom up en om van
te leren.
Tenslotte de rol en positie van HR binnen de organisatie. Vanuit de human capital visie is
die per definitie strategisch en meedenkend. Vanuit haar inhoudelijke rol faciliterend (alle
aspecten van personeels- en salarisadministratie), ondersteunend (leidinggevenden) en
specialistisch (arbeidsrecht, arbeidsmarkt, arbeidsmarktcommunicatie, management
development en dergelijke). Daarom is het ook van belang dat HR tijd creëert om oog te
blijven houden voor nieuwe ontwikkelingen (deelname aan netwerken, abonnementen
etc.).
De gewenste bedrijfscultuur vanuit de transitie
‘VOORBEELDORGANISATIE’ zit in de transitie van een kleine naar een middelgrote
organisatie met meerdere vestigingen. Vanuit die transitie is het enerzijds van belang
structuur en uniformiteit te creëren (formaliseren) en anderzijds vanuit kleinere meer
informelere eenheden te werken met verantwoordelijkheden (vrijheidsgraden).
Wat opvalt is dat ‘VOORBEELDORGANISATIE’ de vestiging in stad A als ‘wij’ en in stad B als
‘zij’ (een zorg zoals die binnen de directie van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ wordt gedeeld).
Binnen de vestiging in stad A wordt de cultuur in het algemeen beschreven als open.
Zoals ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zelf beschrijft ‘Having a job you love, you will never have
to work a day in your life (Confucius), werken moet ook leuk zijn’. De belangrijkste
uitgangspunten die hierbij worden genoemd zijn: plezier, hoog kennisniveau, respect en
openheid, vrijheid en verantwoordelijkheid, resultaatgericht, persoonlijke groei,
ondernemerschap en uitstekende arbeidsvoorwaarden.
Uit
•
•
•
•
•
•
de ingevulde ‘cultuurscan’ blijkt dat:
Er geen centraal budget is voor opleidingen (individuele afspraken).
Taken en verantwoordelijkheden onvoldoende helder zijn beschreven.
Het beloningssysteem niet 100% transparant is.
Ontwikkelen betekent in ‘VOORBEELDORGANISATIE’ termen opleiden op individuele
basis.
Het functioneren onvoldoende wordt beoordeeld.
Diversiteit en personeelsmix nog geen aandachtspunt is.
Een vertaalslag van de kernwaarden HR ‘VOORBEELDORGANISATIE’ naar een open cultuur
betekent bijvoorbeeld hoe een hoog kennisniveau te bereiken (lerende organisatie), de
wijze waarop je persoonlijke groei realiseert (opleidingen, trainingen, seminars, coaching,
intervisie, supervisie, begeleiden, e-learning etc.) en hoe je taken en
verantwoordelijkheden koppelt aan vrijheid, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid
(functie- en of team- en of projectprofielen).
De gewenste organisatie vanuit de transitie
De kern van het inrichten van een organisatie varieert van een hiërarchische structuur
(kerstboom), projectteams, matrixachtige organisaties tot eenheden die ‘zelfsturend’
zijn. Voor alles geldt dat dit afhankelijk is van het mensbeeld dat een organisatie heeft
15
(vertrouwen of wantrouwen). Bij vertrouwen is het veel delegeren aan teams (met kaders
en randvoorwaarden) zonder ‘bemoeizucht’. Bij wantrouwen is de structuur veelal
topdown, waarin men precies vastlegt wie, wanneer en hoe doet.
Werken met projectteams, hoog kennis niveau, vrijheid en verantwoordelijkheid,
resultaatgerichtheid en ondernemerschap impliceert een zekere mate van ‘zelfsturing’.
Het organisatiemodel is hierop ingericht (organisatiestructuur) en toegerust (juiste
middelen, procedures en processen). Het is bewezen dat mensen prettiger werken in
organisaties waar zij zelf meer verantwoordelijkheid kunnen dragen, meer vrijheidsgraden
hebben en ondernemerschap kunnen tonen. Het gaat hierbij ook op de juiste persoon op
de juiste plaats te hebben (zowel vanuit organisatie- als medewerkersperspectief).
Ten aanzien van de huidige organisatie merkt ‘VOORBEELDORGANISATIE’ op dat:
• Men werkt in projectteams.
• Er sprake dient te zijn van een flexibele schil.
• Er ten aanzien van de functie-analyse nog resultaatgebieden (KPI’s) dienen te worden
benoemd.
• Er zowel ‘oude’ als ‘nieuwe’ functiebeschrijvingen zijn.
• Uren, planningen, normen en productiviteit een aandachtspunt zijn.
• De basisadministratie is vastgelegd in e-Synergy.
De kernvraag die een rol speelt bij de transitie is wat voor type organisatie wil
‘VOORBEELDORGANISATIE’ zijn: ingericht vanuit hiërarchisch denken en individuen,
plattere organisatie en teams of mengvormen. Bij de praktische invulling is het de wens
van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ profielen te formuleren op 1A4 (kort en krachtig), voorzien
van competenties, aangevuld met specifieke KPI’s en koppeling van het profiel aan de
individuele arbeidsovereenkomst.
Werving en selectie
‘VOORBEELDORGANISATIE’ werkt (nog) niet met scenario’s die inzicht bieden in de
formatie omvang voor de toekomst (gebaseerd op de groei van de organisatie,
transitieproces en verloop). Ook geeft ‘VOORBEELDORGANISATIE’ aan op korte termijn
onvoldoende te kunnen inspelen op de personeelsbehoefte. Van externe kandidaten die in
portefeuille worden gehouden beschikt men niet direct over de juiste informatie en ook
weet men onvoldoende welke wervingsmethoden het meest geschikt zijn. Samengevat
kunnen we de werving en selectie als ‘ad hoc’ en ‘achter de feiten aanlopen’ betitelen.
Tijdens de bespreking is benadrukt dat met het ‘VOORBEELDORGANISATIE’-gevoel moet
zien te krijgen en dat ‘VOORBEELDORGANISATIE’ zich als werkgeversmerk (branding)
profileert op de arbeidsmarkt van technische professionals.
Bij het selectieproces (voorbereiding – keuze – afronding) heeft ‘VOORBEELDORGANISATIE’
het over een ‘pragmatische aanpak’ en ‘het gevoel’. Een professioneler selectieproces
daarentegen is gebaseerd op objectiviteit en een gedegen interviewtechniek.
Ervaringsgericht interviewen (STARR-techniek), een goede structuur in het gesprek en het
vaststellen van de selectiecriteria (zowel bij het profiel van de kandidaat als bij de
uiteindelijke keuze) zijn aspecten die de kwaliteit van medewerkers doet toenemen en de
kans op ‘mislukkingen’ sterk doet afnemen. Dit geldt ook voor externe werving- en
selectiebureaus (waarbij ‘VOORBEELDORGANISATIE’ ervan overtuigd moet zijn dat ook zij
professioneel werven en selecteren).
Tenslotte speelt bij het professioneler selectieproces ook een rol dat men zicht heeft op
de talenten intern (en ook extern) en bij definitieve keuze is het gebruikelijk dat men
referenties inwint over de kandidaat.
16
Beoordelen en functioneren
‘VOORBEELDORGANISATIE’ bespreekt het beoordelen en functioneren van de medewerker
tijdens diverse gesprekken, namelijk een beoordelings- plannings- en
functioneringsgesprek. De vraag is of dit helder is voor de medewerker en daarbij het
onderscheid kan worden gemaakt tussen het ‘formele’ beoordelen en het ‘informelere’
functioneren. Indien de medewerker moeite heeft met de inhoud van het gesprek kan het
ook zonder leidinggevende! Naar onze mening is het juist de taak van de leidinggevende
om het beoordelen en functioneren van zijn medewerker aan de orde te stellen.
Ten aanzien van de beoordelingen wordt opgemerkt dat de competenties niet meetbaar
zijn. Bij de HR waarden (zie hiervoor) zijn een aantal competenties genoemd die wel
degelijk meetbaar zijn, indien men ze vertaalt naar gewenste gedragscriteria
(bijvoorbeeld wat bedoelt ‘VOORBEELDORGANISATIE’ met openheid en respect). Het
nakomen van de afspraken naar aanleiding van de beoordelingen is eveneens een
aandachtspunt. Dit geldt ook voor het onderdeel management development vanuit de
beoordelingen (wordt niet of onvoldoende vastgelegd). Dit probeert
‘VOORBEELDORGANISATIE’ te achterhalen door middel van gesprekken (kennelijk het
plannings- en functioneringsgesprek) en ESS (European Social Survey). Op zich prima om
via ESS te achterhalen welke behoeftes er bestaan onder de medewerkers, maar daarmee
is het nog niet op individueel niveau verankerd.
Voor wat betreft opleidingen kent ‘VOORBEELDORGANISATIE’ de
‘VOORBEELDORGANISATIE’-academy. Interessant is om te kijken welke visie (vanuit HR
context en HR beleid) achter deze academy schuil gaat, wat de inhoud is van de
programma’s (opleidingen, trainingen, coaching etc.), voor wie toegankelijk (individuen,
teams, leidinggevenden, potentials etc.) en welk ‘rendement’ ‘VOORBEELDORGANISATIE’
met de academy beoogt.
Expliciet genoemd tijdens de bespreking is het koesteren van de young professionals.
Ideeën zoals die al bestaan ten aanzien van het delen van kennis tijdens bijeenkomsten
dienen nog verder ontwikkeld te worden.
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsovereenkomsten
‘VOORBEELDORGANISATIE’ maakt gebruik van een arbeidsvoorwaardenreglement (AVR). De
relatie in de arbeidsovereenkomst tussen functie, type arbeidsovereenkomst en loon is
volgens ‘VOORBEELDORGANISATIE’ onvoldoende duidelijk. Dit geldt ook voor het
weergeven van de overige primaire arbeidsvoorwaarden (zoals ziektekosten en pensioen).
Nieuwe medewerkers ontvangen tijdens de introductie een informatieboekje, AVR en
nemen deel aan een introductietrainingen. De vraag is of medewerkers die als voldoende,
nuttig en leerzaam ervaren.
De (extra) beloning wordt gekoppeld aan KPI’s en op individuele basis SMART gemaakt. Er
zijn twee aspecten die hier aan toegevoegd zouden kunnen worden:
• Beoordelen van kwalitatieve criteria (naast de kwantitatieve doelen) als vaardigheden,
houding en gedrag.
• Naast de individuele ook de teambeoordeling (bijvoorbeeld rol in het team, resultaat
van het project) en eventueel het resultaat van ‘VOORBEELDORGANISATIE’.
17
Verzuim
Uit de scan blijkt dat spanningsklachten (stress) in het algemeen worden verzwegen. Wat
is hiervan de oorzaak? Wat door ‘VOORBEELDORGANISATIE’ wordt opgemerkt is:
• Werkdruk ontstaat indien mensen onvoldoende gekwalificeerd zijn.
• Overwerk is niet beperkt tot incidenten of bijzondere omstandigheden.
• We zouden de contacten tussen leidinggevende en medewerkers nog verder kunnen
verbeteren.
• De balans tussen privé en werk kan beter.
Anderzijds ervaart men bij de werknemers betrokkenheid, plezier en een hoge mate van
welzijn.
In organisatietermen kun je je afvragen wat er ‘boven en onder de ijsberg’ zit?
Uitdiensttreding
‘VOORBEELDORGANISATIE’ heeft weinig verloop en geen ‘onvrijwillige’ uitdiensttreding.
Voor zover er sprake is van verloop is het van belang daarvan te leren (lerende organisatie)
door middel van bijvoorbeeld exit gesprekken. Daarnaast heeft ‘VOORBEELDORGANISATIE’
de behoefte aan scenario’s bij het disfunctioneren van medewerkers.
18
Doelstellingen en Actieplan
Voorafgaande aandachtsgebieden leiden naar onze mening tot de volgende concrete doelen.
De doelen hebben wij SMART geformuleerd en vertaald naar een concreet actieplan. Wij
hechten er namelijk belang aan dat de doelen en actiepunten specifiek, meetbaar,
actiegericht, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn. Uiteindelijk moet elk doel en
actiepunt ook concrete resultaten opleveren.
Doelstellingen
1
Strategisch
2
Tactisch
3
Operationeel
Het in overleg met de belangrijkste stakeholders formuleren van een
strategieplan HR ‘VOORBEELDORGANISATIE’ gericht op de
strategische uitgangspunten ‘VOORBEELDORGANISATIE’ en op het
transitieproces (wat betekent dit voor HR: operationeel, tactisch en
strategisch voor de korte, middellange en langere termijn).
Ontwikkelen c.q. geïntegreerd uitwerken HR instrumentarium
organisatiemodel, functieprofielen, beoordelings- en
functioneringsbeleid en beloningsbeleid.
Versterken van de instroom en doorstroom aan de hand van het
werving- en selectiebeleid (onder andere het objectiveren en het
versterken van ‘VOORBEELDORGANISATIE’ als merk) en een
management development programma gericht op individuele
medewerkers en teams (versterken programma’s die het delen van
de kennis en visie met en tussen professionals versterkt).
Naar aanleiding van de voor uw organisatie benoemde aandachtsgebieden en geformuleerde
doelstellingen hebben wij voor ‘VOORBEELDORGANISATIE’ een actieplan gemaakt. Uw
actieplan treft u op de volgende pagina aan.
19
Directie, HR en
leidinggevenden
HR
HR
HR
HR
10
11
12
13
14
Directie, HR en
leidinggevenden
Directie, HR en
leidinggevenden
Operationeel
9
8
7
6
Tactisch
Directie, HR en
afvaardiging
stakeholders
HR en afvaardiging
stakeholders
HR en afvaardiging
stakeholders
Directie en HR
4
5
HR en afvaardiging
stakeholders
3
Directie en HR
Strategisch
Directie en HR
wie
Aard
2
Actie
punt
1
Verzuim: werkdruk,
spanningsklachten en balans werk en
privé
Beoordeling en uitdiensttreding:
scenario’s bij disfunctioneren
Uitdiensttreding: leren van
werknemers uitdiensttreding
‘VOORBEELDORGANISATIE’ als
werkgeversmerk (branding) ten
behoeve van potentiele technische
‘young’ professionals
Management development (met
name programma’s die de kennis en
visie delen en versterken tussen en
met professionals)
Aanpassen arbeidsvoorwaarden en
arbeidsovereenkomsten
Werving en selectie
Beloningsbeleid
Beoordelings- en functioneringsbeleid
Functieprofielen
Organisatiemodel (gericht op
transitieproces)
Creëren platform en gewenste
cultuur
Welke betekenis hebben missie,
visie, doelen, kernwaarden
‘VOORBEELDORGANISATIE’ voor HR
Strategieplan HR op hoofdlijnen
inclusief KPI’s benoemen (hulpmiddel
onder andere balanced score card)
Wat
juni 2014
juni 2014
mei 2014
April 2014
januari – maart
2014
januari – maart
2014
oktober – december
2013
oktober – december
2013
oktober – december
2013
januari – maart
2014
oktober – december
2013
oktober – december
2013
september 2013
september 2013
wanneer
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Werkgroep
Round table (brainstorm)
Werkwijze, rollen en
taakverdeling
Werkgroep
Doorleven en beleven
tijdens bijvoorbeeld een
heidesessie
Doorleven en beleven
tijdens bijvoorbeeld een
heidesessie
hoe
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Huidige AVR
Huidige arbeidsovereenkomsten
Huidige documenten introductie
nieuwe medewerkers
Huidige en gewenste werving en
selectie
STARR-methodiek
Benchmark succesvolle organisaties
Contacten met stakeholders als
universiteiten, HBO-instellingen,
kenniscentra
‘VOORBEELDORGANISATIE’-academy
Gewenste management
developmentprogramma
Huidige functieprofielen
Gewenste functieprofielen
Huidige en gewenste beoordelings- en
functioneringssystematiek
Huidige en gewenste beloningsbeleid
Strategisch meerjarenplan HR
(globaal) als onderdeel strategisch
meerjarenplan
‘VOORBEELDORGANISATIE’
Strategische meerjarenplan HR
specifiek (in detail)
ESS
Strategisch meerjarenplan
Uitgangspunten round table
ESS
Huidige en gewenste organisatiemodel
Strategisch meerjarenplan
Welke hulpmiddelen
Wanneer
gereed