Modelcontracten voor prestatiegericht vastgoedonderhoud

Werkplaats Regelgeving en Versnelling
Resultaatgericht
vastgoedonderhoud
Een vergelijking tussen traditioneel vastgoedonderhoud en resultaatgericht
vastgoedonderhoud.
W. B. Langenhof
08-08-2009
W. B. Langenhof
Resultaatgericht vastgoedonderhoud.
Een vergelijking tussen traditioneel vastgoedonderhoud en resultaatgericht vastgoedonderhoud.
Werkplaats Regelgeving en Versnelling, Enschede, 08-08-2009
Projectleiders:
Mr. Y. M. Denissen-Visscher (Werkplaats Regelgeving en Versnelling)
Mr. M. Huizingh (Werkplaats Regelgeving en Versnelling en Plegt-Vos, Oldenzaal)
Mr. W. van Oosterom (Saxion Hogescholen, Enschede)
Samenvatting
Om de kennis over het resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO) te vergroten heeft de werkplaats
Regelgeving en Versnelling een onderzoek verzocht naar een vergelijking tussen het traditionele uitbesteden
van onderhoud en RGVO. Dit rapport is geschreven om de volgende vraag van de Werkplaats Regelgeving
en Versnelling te beantwoorden:
“Hoe verhoudt resultaatgericht vastgoedonderhoud zich tot de traditionele methode van uitbesteding van
vastgoedonderhoud en welke methode kan in concrete gevallen het best worden gehanteerd?” Om deze
vraag te beantwoorden zijn door middel van literatuurstudie en interviews een aantal deelvragen
beantwoord.
Traditioneel vastgoedonderhoud richt zich op het uitvoeren van werkzaamheden aan de hand van
een vooraf opgestelde processpecificatie. De uitbesteding richt zich op de inspanning van de opdrachtnemer,
maar deze inspanning komt niet verder dan het uitvoeren van het bestek. Het traditionele
vastgoedonderhoud is meestal gericht op een incidenteel onderhoud. RGVO daarentegen verwacht van de
opdrachtnemer een actieve houding gericht op het ontwerpen van onderhoudsscenario’s en het uitvoeren
hiervan en richt zich op onderhoudssamenwerking over een langere termijn, vaak de levensduur van een
complex.
Het RGVO heeft ten opzichte van het traditionele vastgoedonderhoud een aantal verbeteringen. Als
eerste wordt bij vastgoedonderhoud op lange termijn een lagere prijs gerealiseerd door het gebruik van
RGVO dan wanneer men het traditionele uitbesteden van vastgoedonderhoud gebruikt. Daarnaast is bij het
RGVO het afspreken van risico’s makkelijker geworden. Wanneer een opdrachtnemer met zijn kennis het
onderhoudsscenario opstelt kan hij meteen de risico’s inzien en uitrekenen. Ten derde is er de garantie van
kwaliteit, de opdrachtnemer is meer betrokken omdat ook hij belang heeft bij een goed resultaat. Dit levert
hem immers meer werk en dus geld op, daarnaast bewijst hij hiermee zijn kunnen.
Daarnaast valt de verandering in de taakverhouding op. Door professionalisering van beide partijen
is het voor de opdrachtgever een verlichting en voor de opdrachtnemer juist een uitdaging. Het
vastgoedonderhoud is bij de meeste opdrachtgevers geen core business, door het gebruiken van RGVO
hebben zij niet langer de kennis nodig om een bestek op te stellen en ook is het niet langer nodig om
intensief toezicht te houden.
De opdrachtnemers worden bij het traditionele uitbestedingproces gezien als slechts uitvoerders. Zij geven
een prijs voor de uitvoering en voeren daarna uit wat in het bestek staat. Bij RGVO gaan zij juist ook actief
deelnemen aan het ontwerpproces. Hiermee verschuift ook meteen een deel van de aansprakelijkheden, is de
opdrachtgever bij het traditionele uitbesteden nog aansprakelijk voor de fouten in ontwerpen, schade door
materialen en aangewezen onderaannemers, bij het RGVO neemt de opdrachtnemer de keuze voor deze
zaken en daarmee ook de aansprakelijkheid over.
De keuze voor RGVO of traditioneel vastgoedonderhoud is ten eerste gebaseerd op het beleid met
betrekking tot het complex, het RGVO levert pas voordeel op bij een onderhoud dat bestaat uit meerder
intervallen en het traditionele vastgoedonderhoud is gebaseerd op in principe incidenteel onderhoud. Echter,
een opdrachtgever kan er ook voor kiezen om geen nulbeurt te accepteren, wanneer een nulbeurt niet
noodzakelijk is valt een grote investering in de eerset onderhoudsinterval weg. Hier moet men echter wel
rekening houden met de hoge kosten die de opdrachtnemer voor de eerste interval maakt aan onderzoeks- en
ontwerpkosten, deze zullen moeten worden vergoed. Hij kan ze waarschijnlijk niet in één interval
terugverdienen. Daarnaast is het van belang dat beide partijen de kennis en de kunde hebben om om te gaan
met RGVO. De toepassing van RGVO op een specifiek complex is niet verklaard, volgens verschillende
gebruikers kan het op elk complex toegepast worden.
Resultaat vastgoedonderhoud
Inhoud
VOORWOORD............................................................................................................................................................ 6
1. INLEIDING .............................................................................................................................................................. 7
1.1. DE OPDRACHT ..................................................................................................................................................... 7
1.2. DE ORGANISATIE ................................................................................................................................................. 7
1.3. PROBLEEMSTELLING, VRAAGSTELLING EN DOELSTELLING .................................................................................. 8
1.3.1. Probleemstelling ......................................................................................................................................... 8
1.3.2. Vraagstelling .............................................................................................................................................. 8
1.3.3. Doelstelling................................................................................................................................................. 8
1.4. VOORUITBLIK ...................................................................................................................................................... 9
2. OPZET EN UITVOERING VAN HET ONDERZOEK ..................................................................................... 10
2.1. TYPERING VAN HET ONDERZOEK ....................................................................................................................... 10
2.2. UITVOERING VAN HET ONDERZOEK ................................................................................................................... 10
2.2.1. Beschrijving en verantwoording van de dataverzamelingsmethode(n) .................................................... 10
2.2.2. Registratie, verwerking en preparatie van de gegevens ........................................................................... 11
2.2.3. Betrouwbaarheid en geldigheid ................................................................................................................ 11
2.3. BEGRIPPEN ........................................................................................................................................................ 11
3. THEORETISCH KADER ..................................................................................................................................... 13
3.1. RELEVANTE WETGEVING ................................................................................................................................... 13
3.1.1. De overeenkomst ...................................................................................................................................... 13
3.1.2. Algemene voorwaarden ............................................................................................................................ 14
3.2. GARANTIES ....................................................................................................................................................... 18
3.3. NIET-NAKOMING ............................................................................................................................................... 19
3.4. AANSPRAKELIJKHEID ........................................................................................................................................ 20
3.5. CONTRACTVORMEN .......................................................................................................................................... 21
4. TRADITIONEEL VASTGOEDONDERHOUD ................................................................................................. 22
4.1. DEFINITIE .......................................................................................................................................................... 22
4.2. INHOUD VAN DE OVEREENKOMST ...................................................................................................................... 23
4.3. VOOR- EN NADELEN .......................................................................................................................................... 23
4.3.1. Voordelen ................................................................................................................................................. 23
4.3.2. Nadelen ..................................................................................................................................................... 24
4.4. TAAKVERDELING .............................................................................................................................................. 25
4.4.1. Verantwoordelijkheden ............................................................................................................................. 27
4.4.2. Toezicht .................................................................................................................................................... 27
4.5. RISICO’S ............................................................................................................................................................ 27
4.5.1. Garanties .................................................................................................................................................. 27
4.5.2. Aansprakelijkheid ..................................................................................................................................... 28
Resultaat vastgoedonderhoud
5. RESULTAATGERICHT VASTGOEDONDERHOUD ..................................................................................... 29
5.1. INLEIDING ......................................................................................................................................................... 29
5.2. INHOUD VAN DE OVEREENKOMST ...................................................................................................................... 30
5.3. VOOR- EN NADELEN .......................................................................................................................................... 31
5.3.1. Voordelen ................................................................................................................................................. 31
5.3.2. Nadelen ..................................................................................................................................................... 32
5.4. TAAKVERDELING .............................................................................................................................................. 34
5.4.1. Verantwoordelijkheden ............................................................................................................................. 37
5.4.2. Toezicht .................................................................................................................................................... 37
5.5. RISICO’S ............................................................................................................................................................ 38
5.5.1. Aansprakelijkheid ..................................................................................................................................... 38
5.5.2. Garanties .................................................................................................................................................. 38
6. VERGELIJKING................................................................................................................................................... 39
6.1. INHOUD VAN DE OVEREENKOMSTEN ................................................................................................................. 39
6.2. VOOR- EN NADELEN .......................................................................................................................................... 39
6.3. TAAKVERDELING .............................................................................................................................................. 40
6.3.1. Verantwoordelijkheden ............................................................................................................................. 41
6.3.2. Toezicht .................................................................................................................................................... 41
6.4. AANSPRAKELIJKHEID ........................................................................................................................................ 41
6.5. GARANTIES ....................................................................................................................................................... 42
6.6. KEUZE VOOR TRADITIONEEL OF RESULTAATGERICHT ONDERHOUD .................................................................. 43
7. CONCLUSIES ........................................................................................................................................................ 44
7.1. BEANTWOORDING VAN DE VRAAGSTELLINGEN ................................................................................................. 44
7.1.1. Vraagstelling 1 ......................................................................................................................................... 44
7.1.2. Vraagstelling 2 ......................................................................................................................................... 48
7.2. CONCLUSIE........................................................................................................................................................ 48
8. VERVOLGONDERZOEK.................................................................................................................................... 50
BRONNENLIJST....................................................................................................................................................... 51
BIJLAGEN ................................................................................................................................................................. 54
Resultaat vastgoedonderhoud
Voorwoord
Na 4 jaren sluit ik met dit mijn studie Management, Economie en Recht af. De afgelopen periode ben ik in
opdracht van de Werkplaats Regelgeving en Versnelling van de stichting Pioneering bezig geweest met een
onderzoek naar verschillen tussen het traditionele uitbesteden bij vastgoedonderhoud en de opkomende
nieuwe vorm: resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO).
Als één van de eerste studenten die voor de Werkplaats is begonnen aan een afstudeeronderzoek, ben ik af
en toe de dupe geweest van enkele ‘kinderziektes’. Dit is niet te voorkomen, maar dit is in goed overleg
opgelost. De opdracht heeft mij veel geleerd over het overeenkomstenrecht en in het bijzonder over
traditioneel uitbesteden en RGVO.
Langs deze weg wil ik mijn begeleiders, vanuit de stichting mr. Maaike Huizingh en vanuit school mr.
Willem van Oosterom, bedanken voor hun hulp en inzet. Daarnaast wil ik mr. Yvonne Denissen-Visscher
bedanken voor het aanreiken van deze opdracht. Ook de personen die hun medewerking hebben verleend
aan de door mij gehouden interviews verdienen langs deze weg nogmaals een bedankje.
Wilco Langenhof
Rijssen, 24 mei 2009
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 6
1. Inleiding
1.1. De opdracht
Het onderhoud van vastgoed wordt doorgaans op incidentele basis uitbesteedt. Hierbij is het bestek de
leidraad voor de opdrachtnemer, hierin worden de uit te voeren werken, de manier van werken en het
tijdsbestek geregeld waaraan de opdrachtnemer zich heeft te houden. Deze traditionele manier van werken
kent verschillende nadelen. Vanwege deze nadelen is er een nieuwe vorm van uitbesteding ontwikkeld: het
Resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO) of Prestatiegerichte samenwerking bij vastgoedonderhoud
(PGS). Hierbij wordt een langere samenwerkingsperiode nagestreefd tussen de opdrachtgever en
opdrachtnemer. Bij deze vorm van samenwerken wordt de opdrachtnemer niet langer gehouden aan een
bestek, maar worden hem de gewenste prestaties voorgelegd aan de hand waarvan hij zelf uitzoekt hoe hij
deze zou kunnen realiseren. In dit rapport worden beide methoden met elkaar vergeleken, onderzocht
worden de juridische voordelen van de methoden. Daarnaast wordt bekeken welke methode bij bepaalde
projecten de voorkeur verdient.
De werkplaats RGVO heeft deze opdracht aangereikt om de kennis over het RGVO te vergroten.
Het onderzoek zal moeten leiden tot een vergelijking tussen het traditionele vastgoedonderhoud en het
resultaatgerichte vastgoedonderhoud, daarnaast zal getracht worden een aanbeveling voor een van de
methoden te doen.
Het onderzoek zal naar verwachting tevens nieuwe vragen oproepen voor vervolgonderzoeken.
1.2. De organisatie
De onderzoeksopdracht is aangereikt door twee opdrachtgevers: de Werkplaats Regelgeving en Versnelling
(R&V)en de werkplaats Resultaatgericht Vastgoedonderhoud (RGVO). De werkplaats R&V is een denktank
en vraagbaak voor juridische kwesties die een rol spelen bij vernieuwing in de bouw. De werkplaats is
opdrachtgever voor onderzoeken door Hbo-studenten die een bijdrage kunnen leveren aan vernieuwing in
de bouw in Oost-Nederland. Naast dit onderzoek vinden momenteel enkele onderzoeken plaats naar de
invloed van kennis en communicatie op de verlening van bouwvergunningen, de eenduidige toepassing van
het Gebruiksbesluit en de belastingtechnische consequenties van in- en verkoop van flexibele
bouwsystemen. De werkplaats RGVO doet onderzoek naar een nieuwe vorm van vastgoedonderhoud: het
resultaatgericht vastgoedonderhoud. De werkplaats brengt de filosofie van het resultaatgericht
vastgoedonderhoud op basis van ervaringen van opdrachtgevers, opdrachtnemers en andere partijen in kaart.
De werkplaatsen zijn onderdeel van de stichting Pioneering1, de cluster Bouw van het Innovatieplatform
Twente.2 Pioneering wil Oost-Nederland stimuleren om koploper te worden op gebied van
productontwikkeling en adoptie van nieuwe technologieën en werkwijzen voor de bouwsector. Pioneering
richt zich hiernaast op een bouwsector die ‘vernieuwend gaat ondernemen’. Naast vernieuwend in de vorm
van samenwerking, technologieën, producten en markten ook vernieuwend op het gebied van
ondernemerschap. Om dit te kunnen realiseren bestaat Pioneering uit een aantal werkplaatsen die zich
richten op verschillende aspecten van de bouw. Momenteel zijn er ruim 60 partijen, waaronder
1
2
(Pioneering (web))
(IPT (web))
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 7
bouwbedrijven, woningcorporaties, juristen, architecten en overheden, aangesloten bij Pioneering. De
inhoudelijke verantwoording van het programma van Pioneering ligt bij het lectoraat Vernieuwend
Ondernemen in de Bouw (VOIB). Het lectoraat is een onderdeel van het Kenniscentrum Leefomgeving van
Saxion Hogescholen. Het Kenniscentrum bestaat uit een zevental lectoraten deze richten zich op het
beantwoorden en oplossen van vraagstukken met betrekking tot de leefomgeving. Het lectoraat VOIB
probeert de vernieuwing in de bouw in Oost-Nederland een impuls te geven.
1.3. Probleemstelling, vraagstelling en doelstelling
Op basis van de opdracht is een probleemstelling geformuleerd die uiteindelijk aan de hand van dit rapport
beantwoord moet worden. Om deze probleemstelling te beantwoorden zijn verschillende deelvragen
gemaakt. Als laatste in deze paragraaf wordt de doelstelling van het onderzoek geformuleerd.
1.3.1. Probleemstelling
Hoe verhoudt resultaatgericht vastgoedonderhoud zich tot de traditionele methode van uitbesteding van
vastgoedonderhoud en welke methode kan in concrete gevallen het best worden gehanteerd?
1.3.2. Vraagstelling
1. Wat is de inhoud van de contracten die worden gehanteerd bij de twee onderzochte methoden en hoe
wordt hiermee getracht om voor een opdrachtgever ook op lange termijn een optimaal en duurzaam
onderhoud van zijn vastgoed te realiseren?
I. Hoe worden de traditionele vastgoedonderhoudscontracten en de resultaatgerichte
vastgoedonderhoudscontracten opgebouwd?
a. Hoe zijn de taken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verdeeld?
b. Hoe zijn de risico’s in deze methoden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verdeeld?
c. Hoe is de aansprakelijkheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer verdeeld?
d. Welke garanties biedt de methode voor wat betreft het onderhoudsresultaat op lange termijn?
e. Wat zijn de opvallende aspecten van de contracten in de twee methoden?
II. Wat is de gebruikerservaring met de twee methoden van onderhoud?
a. Waarop baseren de partijen de keuze voor resultaatgericht vastgoedonderhoud?
b. Wat vinden gebruikers de sterke dan wel zwakke punten van de contractvormen?
c. Wat zijn de positieve dan wel negatieve ervaringen?
d. Zijn er, op basis van gebruikerservaringen en eigen onderzoek, verbeterpunten aan de
resultaatgerichte contractvormen voor vastgoedonderhoud?
2. Welk van de methoden geniet op welk moment de voorkeur?
a. Wat zijn de voor- en nadelen van de methoden?
b. Waarop baseren de partijen de keuze voor resultaatgericht vastgoedonderhoud?
1.3.3. Doelstelling
Het onderzoek levert uiteindelijk een inzicht op in de inhoud van de overeenkomsten met betrekking tot
resultaatgericht vastgoedonderhoud. Daarnaast wordt getracht om een keuze te maken voor traditioneel
vastgoedonderhoud of resultaatgericht vastgoedonderhoud in concrete gevallen.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 8
1.4. Vooruitblik
Het rapport houdt de volgende volgorde aan. Het tweede hoofdstuk zal een licht werpen op de opzet en
uitvoering van het onderzoek. Hierna wordt in het derde hoofdstuk het theoretisch kader weergegeven. Het
vierde hoofdstuk vertelt over de traditionele uitbesteding van vastgoedonderhoud, waaropvolgend in het
vijfde hoofdstuk het RGVO besproken wordt. Het zesde hoofdstuk vergelijkt de methoden met elkaar.
Daarna zullen in het zevende hoofdstuk conclusies getrokken worden en in het achtste hoofdstuk worden
enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoeken weergegeven.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 9
2. Opzet en uitvoering van het onderzoek
.In dit hoofdstuk worden de opzet en de uitvoering van het onderzoek besproken. Eerst worden de typering
en opzet uitgelegd. Daarna wordt aan de hand van de verklaring van de dataverzamelingsmethode en de
begripverduidelijking de uitvoering uitgelegd.
2.1. Typering van het onderzoek
Voor de typering van het onderzoek is het van belang om te weten welk soort onderzoek men doet. Er moet
een keuze gemaakt worden tussen een kwantitatief en een kwalitatief onderzoek.
Het kwantitatieve onderzoek wordt gebruikt om hypothesen, afgeleid uit literatuur en theorieën, te toetsen.
Deze toetsing vindt plaats door waarnemingen onder een aanzienlijk aantal onderzoekseenheden. De
uitkomsten van de waarneming worden vormgegeven in statistische eenheden. Men probeert om de
uitkomsten te verklaren.
Het kwalitatieve onderzoek is gericht om een probleemstelling te beantwoorden. De probleemstelling is het
richtsnoer van het onderzoek. Men probeert gegevens te verzamelen aan de hand van zelf ontwikkelde
meetinstrumenten, bijvoorbeeld een interview. Bij het kwalitatieve onderzoek betrekt men vaker een laag
aantal onderzoekseenheden. De resultaten worden gebruikt om de probleemstelling te beantwoorden.3
De keuze voor dit onderzoek is gevallen op een kwalitatief onderzoek. Het onderzoek draait voor
een groot gedeelte om de ervaringen van gebruikers van het model in de praktijk. Het is voor een groot
gedeelte gebaseerd op eigen waarnemingen, waarbij gebruik wordt gemaakt van verschillende methoden
van dataverzameling.
Een onderzoek heeft een bepaalde functie, er worden 5 functies onderscheiden: vergelijkend, definiërend,
evaluerend, verklarend en ontwerpend.4 Dit onderzoek bevat een vergelijking tussen het traditionele
uitbesteden en het resultaatgericht vastgoedonderhoud aan de hand van een beschrijving van beide vormen.
Daarnaast bevat het een beschrijving en evaluatie van de eventuele verbeteringen bij het gebruik van
resultaatgericht vastgoedonderhoud aan de hand van interviews met verschillende gebruikers. Ook wordt er
een beschrijving gegeven van de situaties waarin resultaatgericht vastgoedonderhoud de voorkeur verdient
boven traditionele uitbesteding.
2.2. Uitvoering van het onderzoek
2.2.1. Beschrijving en verantwoording van de dataverzamelingsmethode(n)
Voor het verzamelen van data bestaan verschillende technieken, in dit onderzoek is ten eerste gebruikt
gemaakt van bestaande gegevens. Het onderzoeksinstituut OTB uit Delft heeft samen met de Stichting
Bouwresearch uit Rotterdam een aantal publicaties uitgebracht over prestatiegericht samenwerken bij
onderhoud. Het onderzoeksinstituut OTB specialiseert zich op onafhankelijk onderzoek en advies op het
gebied van wonen, bouwen en de gebouwde omgeving. Hiernaast is binnen het onderzoeksprogramma
Corpovenista (corporaties vernieuwen de stad) binnen het kennisontwikkelingsprogramma Vernieuwend
3
Mevr. H. Boeijen (2006) Analyseren in kwalitatief onderzoek; Denken en doen, pag. 17, 2e druk, Amsterdam,
Boom Onderwijs.
4
Dr. H. Oost en mr. Markenhof (2002) Een onderzoek; Voorbereiden, pag. 51, 1e druk, Baarn, HB Uitgevers.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 10
Ruimtegebruik van Habiforum5, een kennisnetwerk van en voor professionals in de ruimtelijke ordening en
gebiedsontwikkeling, ook een aantal artikelen en rapporten gepubliceerd over hetzelfde onderwerp.
De tweede manier waarop informatie is ingewonnen is aan de hand van interviews. Deze hebben
plaatsgevonden met medewerkers van woningcorporaties die deelnamen aan het onderzoeksprogramma
Corpovenista, deze maken gebruik van resultaatgerichte vastgoedonderhoudscontracten. Daarbij hebben ook
enkele intervepHiernaast heeft er een interview plaatsgevonden met dhr. A. Straub, senior onderzoeker van
OTB en medeontwikkelaar van de kijk van OTB op prestatiegericht samenwerken in het
vastgoedonderhoud.
Samenvattingen van de interviews worden meegeleverd in bijlage 7.
2.2.2. Registratie, verwerking en preparatie van de gegevens
De gegevens die gevonden werden tijdens het literatuuronderzoek zijn per direct opgenomen in de
documentatie. Gegevens uit de interviews zijn met een videorecorder opgenomen en zo spoedig mogelijk
verwerkt en in de bijlagen opgenomen. (zie bijlage 7)
2.2.3. Betrouwbaarheid en geldigheid
Om de betrouwbaarheid van gegevens te garanderen is zoveel mogelijk gebruikt gemaakt van literatuur uit
boeken en websites met een hoog betrouwbaarheidsgehalte. Waar gebruik is gemaakt van een wetsartikel,
wordt deze gehaald uit het geldende recht.
De betrouwbaarheid van interviews ligt bij de functies van de geïnterviewden, zij werken allen met
resultaatgericht vastgoedonderhoud en zijn hiervan goed op de hoogte. Daarnaast is het traditionele
vastgoedonderhoud hen ook niet vreemd.
2.3. Begrippen
In deze subparagraaf worden de objecten die van belang zijn in dit onderzoek verduidelijkt.
Traditioneel vastgoedonderhoud
Het traditionele vastgoedonderhoud is gebaseerd op het uitbesteden van werk door de opdrachtgever en het
aannemen van werk door de opdrachtnemer. Het richt zich op incidenteel onderhoud en wordt gekenmerkt
door een opdrachtomschrijving door de opdrachtgever: het bestek.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
In het vierde hoofdstuk komt uitgebreid aan bod wat resultaatgericht vastgoedonderhoud of prestatiegericht
vastgoedonderhoud inhoudt. De definitie die in dit rapport wordt aangehouden is: Vastgoedonderhoud
waarbij in het contract niet de werkzaamheden, maar de prestaties vastgelegd worden. De termen
resultaatgericht vastgoedonderhoud en resultaatgericht vastgoedonderhoud betekenen hetzelfde, in dit
rapport wordt gebruik gemaakt van resultaatgericht vastgoedonderhoud.
5
(KEI-centrum (web)) (1)
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 11
Opdrachtgevers
Gezien de grote hoeveelheid opdrachtgevers in het vastgoedonderhoud is besloten om de keuze te maken
voor de grootste groep, hier gaat het om de woningcorporaties. In het jaar 2004 besteedden zij ruim 3
miljard euro aan het onderhoud van ca. 2,4 miljoen woningen. De woningcorporaties nemen de tweede
plaats in op de lijst van de eigendomsverhouding van de woningvoorraad in 2006, zij bezitten 35% van de
woningvoorraad. Op de eerste plaats staan de particulieren met 60% van de woningvoorraad en op de derde
plaats vindt men de institutionele beleggers met een bezit van 2%.67 Een woningbouwcorporatie of
woningcorporatie is een organisatie die zich zonder winstoogmerk richt op het bouwen, beheren en verhuren
van betaalbare woonruimte. De taken van de woningcorporaties zijn door het Ministerie van VROM
geregeld in het Besluit beheer sociale huursector.8 In 2008 telde Nederland ca. 470 woningcorporaties, dit
aantal is binnen de tijd die voor dit onderzoek staat niet allemaal te benaderen. De woningcorporaties zijn de
grootste opdrachtgever in het vastgoedonderhoud, in 2004 gaven zij meer dan 3 miljard euro hieraan uit.
90% daarvan werd uitbesteed aan externe aannemers.9
Hiernaast is de vraag ook welke woningcorporaties gebruik maken van resultaatgericht vastgoedonderhoud.
Er is om deze reden gekozen om het onderzoek te richten op de woningcorporaties die deel hebben
genomen aan het onderzoeksprogramma Corpovenista (corporaties vernieuwen de stad) binnen het
kennisontwikkelingsprogramma Vernieuwend Ruimtegebruik van Habiforum.10 Het gaat hier om een tiental
woningcorporaties die zich al een langere tijd gericht hebben op resultaatgericht vastgoedonderhoud.
Opdrachtnemers
De opdrachtnemers die in dit rapport besproken worden zijn degenen die de onderhoudsopdrachten
aannemen van de woningcorporaties. Het kan hierbij gaan om bedrijven die zich richten op totaalonderhoud,
maar ook om schildersbedrijven.
6
Dr. Els van Schie (2006), Cijfers over wonen; feiten over mensen, wensen, wonen, pag. 8, Ministerie van VROM;
Directoraat Generaal Wonen, wijken en integratie.
7
(IVBN (web))
8
(KEI-centrum (web)) (2)
9
Ir. C.P.A. Borst, Drs. J.H. van Mossel, Dr. ir. A. Straub (2006) Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud;
Stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf?, pag. 9, Gouda.
10
(KEI-centrum (web)) (1)
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 12
3. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader waartegen dit onderzoek zal plaatsvinden besproken. Hierin
wordt voor de te onderzoeken overeenkomst relevante regelgeving besproken. Aan de orde komt onder
meer het algemeen contractenrecht, aannemingsovereenkomsten, algemene voorwaarden, de uniforme
administratieve voorwaarden voor de uitvoering van werken, aanbestedingsrecht, contractvormen,
aansprakelijkheid en garanties.
3.1. Relevante wetgeving
Om de rechtsverhoudingen tussen de partijen, opdrachtgever en opdrachtnemer, bij het vastgoedonderhoud
te leren kennen is gekeken naar de essentie van de overeenkomst in het algemeen en van de overeenkomst
van aanneming van werk. Hierna is een blik geworpen op de algemene voorwaarden en de Uniforme
Administratieve Voorwaarden voor de uitvoering van werken (UAV 1989). Daarnaast is gekeken naar de
regelgeving die van toepassing kan zijn op een veelvoorkomende vorm van uitbesteden: het
aanbestedingsrecht.
3.1.1. De overeenkomst
Vastgoedonderhoud wordt uitgevoerd op basis van een overeenkomst. Op overeenkomsten zijn de regels
van het Burgerlijk Wetboek van toepassing. Art. 6:213 BW zegt het volgende over overeenkomsten: “Een
overeenkomst in de zin van deze titel is een meerzijdige rechtshandeling, waarbij een of meer partijen
jegens een of meer andere een verbintenis aangaan.”
De overeenkomst komt tot stand door aanbod en aanvaarding (art. 6:217 BW). Om de contracten te kunnen
analyseren wordt eerst gekeken naar wat bepalend is voor de inhoud van de overeenkomsten. De wet zegt
het volgende over de inhoud van de overeenkomst: “Een overeenkomst heeft niet alleen de door partijen
overeengekomen rechtsgevolgen, maar ook die welke, naar de aard van de overeenkomst, uit de wet, de
gewoonte of de eisen van redelijkheid en billijkheid voortvloeien.” (art. 6:248 lid 1 BW). De redelijkheid en
billijkheid zijn bepalend voor de inhoud van een overeenkomst, bij bijvoorbeeld “[…]onenigheid tussen
partijen over de oplevering[…]”1112 Om te kunnen beoordelen welke verplichtingen uit een overeenkomst
voortvloeien, moet dus niet alleen naar de tekst van die overeenkomst worden gekeken, maar ook naar de
wet en de redelijkheid en billijkheid.
3.1.1.1. Overeenkomst van opdracht
Een overeenkomst betreffende de uitvoering van vastgoedonderhoud moet worden aangemerkt als een
overeenkomst van opdracht, als bedoeld in art. 7:400 BW. De overeenkomst van opdracht wordt als volgt
omschreven: “De overeenkomst van opdracht is de overeenkomst waarbij de ene partij, de opdrachtnemer,
zich jegens de andere partij, de opdrachtgever, verbindt anders dan op grond van een arbeidsovereenkomst
werkzaamheden van stoffelijke aard, het bewaren van zaken, het uitgeven van werken of het vervoeren of
doen vervoeren van personen of zaken.” (art. 7:400 lid 1 BW) De bepalingen van de titel van overeenkomst
van opdracht zijn van toepassing op alle overeenkomsten van opdracht.
11
Prof. mr. A.A. van Velten (2006) Ars Notariatus, deel 120; Privaatrechtelijke aspecten van onroerend goed, pag.
218, 2e druk, Deventer, Kluwer.
12
HR 4 oktober 2002, NJ 2003, 257.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 13
De overeenkomst van opdracht wordt geregeld in afdeling 1 van titel 7 uit het 7de boek (bijzondere
overeenkomsten) van het Burgerlijk Wetboek. De bepalingen uit deze titel zijn mede van toepassing op de
overeenkomst betreffende het vastgoedonderhoud, tenzij daarvan in een meer specifieke regeling is
afgeweken. (art. 7:400 lid 2 BW) De wetsbepalingen zijn in principe regelend van aard, maar van enkele
artikelen kan niet worden afgeweken. Het gaat om de artikelen die worden genoemd in art. 7:413 leden 1 en
2 BW. Dit zijn de art. 7:408 leden 1 en 3 en art. 7:411 BW.
3.1.1.2. Aanneming van werk
De overeenkomst betreffende vastgoedonderhoud is een overeenkomst van aanneming van werk, deze valt
onder de overeenkomsten van opdracht.
Het aannemen van werk wordt vermeld in de 12e titel van het 7e Burgerlijk Wetboek, deze regelingen zijn
mede van toepassing op de overeenkomst betreffende vastgoedonderhoud.
Aanneming van werk wordt beschreven als ‘de overeenkomst waarbij de ene partij, de aannemer, zich
jegens de andere partij, de opdrachtgever, verbindt om buiten dienstbetrekking een werk van stoffelijke aard
tot stand te brengen en op te leveren, tegen een door de opdrachtgever te betalen prijs in geld.’(art. 7:750
lid 1 BW). Er wordt uitgegaan van de mening van prof. mr. M.A.M.C. van den Berg wanneer er verklaard
moet worden of aannemen van werk gezien moet worden als een overeenkomst van opdracht. Men houdt
zich bezig met “werkzaamheden van stoffelijke aard”, hieronder vallen volgens Van den Berg ook het
bewerken van een eerder tot stand gebracht werk. Een bewerking kan een op “zich zelf staand en
afzonderlijk te omschrijven werk van stoffelijk aard zijn.” 13
De opdrachtnemer is bevoegd om het werk door anderen te laten uitvoeren, tenzij anders is opgenomen in
de overeenkomst, hij blijft echter wel aansprakelijk voor de deugdelijke nakoming van de overeenkomst.
(art. 7:751 BW) De regelingen uit de 12e titel bevatten slechts op enkele plaatsen dwingend recht, te weten:
artt. 7:755, 7:762 en afdeling 2(art. 7:765-7:769) BW.14 In bijlage 1 wordt de regelgeving betreffende de
aanneming van werk verder uitgelicht. Zoals gezegd kunnen partijen daarvan afwijken, hetgeen zij ook
veelvuldig doen, bijvoorbeeld door van toepassing verklaring van een meer uitgebreide regeling, zoals de
UAV 1989. De 12e titel wordt ook gebruikt om de regelingen van de UAV 1989 te onderbouwen, de UAV
1989 wordt vaak in overeenkomsten in de bouw aangehaald, om zijn duidelijke regelingen.15 De UAV 1989
wordt in par. 3.1.2.1 verder behandelt.
3.1.2. Algemene voorwaarden
Vanwege de summiere wettelijke regelingen over de aannemingsovereenkomst en het feit dat deze
onvoldoende zijn gericht op de bouwpraktijk zijn er verschillende regelingen tot stand gekomen die door de
partijen vaak worden gebruikt om hun afspraken nader vast te leggen. Deze regelingen zijn juridisch gezien
algemene voorwaarden en daarop zijn de regels betreffende de algemene voorwaarden uit het Burgerlijk
Wetboek van toepassing. (art. 6:231 BW ev.)
In deze subparagraaf worden de definitie, de toepassing en de geldigheid van algemene voorwaarden
besproken. In de volgende subparagraaf worden de Uniforme Administratie Voorwaarden voor de
uitvoering van werken behandeld. Dit zijn voorwaarden die de verhouding tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer beogen te regelen.
13
Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg, (2007) Bijzondere overeenkomsten; Aanneming van werk, pag. 24, 1e druk,
Deventer, Kluwer.
14
Kamerstukken II 1992/93, 23 095, nr. 3, p. 15.
15
Van der Beek, 2007 (T&C BW), Titel 12 boek 7, aant. 4.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 14
Algemene voorwaarden zijn volgens de wet bedingen die door een van de betrokken partijen bij de
overeenkomst, de gebruiker, in meerdere overeenkomsten worden gebruikt. Zij bevatten niet de kern van de
overeenkomst, het zijn dus bedingen bij afwezigheid waarvan de overeenkomst nog steeds kan bestaan. (art.
6:231 BW) De wederpartij is in principe gebonden aan de algemene voorwaarden, ook wanneer hij geen
redelijke mogelijkheid tot kennisneming heeft gehad (art. 6:234 lid 1 jo. art. 6:233 sub b BW) en zelfs
wanneer de gebruiker begreep of moest begrijpen dat de wederpartij de inhoud niet kende. (art. 6:232 BW)
Bedingen in de algemene voorwaarden kunnen op 2 gronden vernietigbaar zijn. Ten eerste kan het zijn dat
ze onredelijk bezwarend zijn voor de wederpartij en ten tweede wanneer de wederpartij niet de redelijke
mogelijkheid tot kennisneming heeft gehad. (artt. 233 en 234 BW) De redelijke mogelijkheid tot
kennisneming is op de volgende manieren mogelijk: bij het sluiten van de overeenkomst worden de
voorwaarden ter hand gesteld aan de wederpartij, wanneer dit niet mogelijk is mag er op gewezen worden
dat de voorwaarden bij de gebruiker, een kamer van koophandel of de griffie ter inzage liggen, of bij
elektronische afsluiting van de overeenkomst wanneer ze langs elektronische weg ter hand worden gesteld
of in te zien zijn en blijven (en ook opgeslagen kunnen worden). (art. 6:234 lid 1 BW) Dat laatste alleen als
terhandstelling echt niet mogelijk is. De vernietiging van een beding vindt plaats door een rechterlijk vonnis
of een buitengerechtelijke verklaring. (art. 3:49 BW) Er zit echter één voorwaarde aan vast, het vernietigen
gebeurt alleen na actie van de wederpartij. Wanneer de wederpartij geen actie onderneemt blijft het beding
van kracht.
Naast de vernietiging van een beding bestaat er ook een mogelijkheid om een beding onredelijk bezwarend
te laten verklaren. Er wordt onderscheid gemaakt tussen grote en kleine bedrijven. Een klein bedrijf voldoet
aan twee van de drie volgende eisen op 2 navolgende balansdata: de waarde van de activa volgens de balans
met toelichting bedraagt, op de grondslag van verkrijgings- en vervaardigingprijs, niet meer dan
€ 4.400.000,--, de netto-omzet over het boekjaar bedraagt niet meer dan € 8.800.000,--, het gemiddeld aantal
werknemers over het boekjaar bedraagt minder dan 50. (art. 2:396 BW)
Een beding is in ieder geval onredelijk bezwarend als het wordt vermeld op de zwarte lijst. Bedingen die op
de grijze lijst staan worden vermoed onredelijk bezwarend te zijn. Zij zijn dus vernietigbaar, tenzij de
gebruiker bewijst dat zij in het specifieke geval waarin zij zijn gebruikt niet onredelijk bezwarend zijn. De
mogelijkheid om een beding te laten vernietigen bestaat voor kleine bedrijven aan de hand van de ‘grijze en
zwarte lijst’ waarop de consument zich kan beroepen. (art. 6:236 & 237 BW). Dit heet een reflexwerking.
De kleine bedrijven kunnen zich niet beroepen op deze lijsten, maar kunnen de aanwezigheid van een
beding op een van de lijsten gebruiken als vermoeden dat een beding onredelijk bezwarend is en op grond
hiervan vernietiging aanvragen. De mate van reflexwerking is sterk afhankelijk van de verhouding tussen de
partijen. De rechter zal sneller toegeven aan een klein bedrijf wanneer deze tegenover een multinational
staat. Grote bedrijven kunnen zich niet beroepen op eerder genoemde vernietigingsgronden. Grote bedrijven
die een beding uit de algemene voorwaarden vernietigd willen zien, kunnen alleen een beroep doen op de
redelijkheid en billijkheid. (art. 6:248 lid 2 BW) ‘Een dergelijk beroep zal echter niet snel slagen.’16
Wanneer een onredelijk bezwarend beding in de algemene voorwaarden is opgenomen is vernietiging op
grond van art. 6:233 sub a BW mogelijk, daarnaast kan men zich ook beroepen op art. 6:248 lid 2 BW. Dit
artikel richt vertelt: “Een tussen partijen als gevolg van de overeenkomst geldende regel is niet van
toepassing, voor zover dit in de gegeven omstandigheden naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid
onaanvaardbaar zou zijn.” Dit is een artikel dat de beperkende werking van de redelijkheid en billijkheid
beschrijft. De beperkende werking mag niet leiden tot uiteenvallen van de overeenkomst.17
16
Mr. E.P. Jansen en mw. mr. C.W.M. Lieverse (2000) Beroepsaansprakelijkheid en risicobeheersing; Elke claim is
er één teveel, pag. 53, 1e druk, Deventer, Kluwer.
17
Valk, 2007 (T&C BW), art. 6:248, aant. 4a.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 15
Wat als de opdrachtgever en opdrachtnemer beiden gebruik willen maken van hun eigen algemene
voorwaarden, welke voorwaarden hebben dan voorrang? Dit vraagstuk staat bekend als de ‘Battle of Forms’
Het antwoord op deze vraag vindt men in art. 6:225 lid 3 BW, hierin staat dat bij verschillende algemene
voorwaarden bij aanbod en aanvaarding, van de algemene voorwaarden van de eerste verwijzer uit wordt
gegaan tenzij deze uitdrukkelijk worden afgewezen. De praktijk kent verschillende theorieën om de
toepasselijkheid van één van de voorwaarden te rechtvaardigen: de eerste verwijzing telt (first shot-theorie);
de laatste verwijzing telt (last shot-theorie); geen van beide verwijzingen telt; beide algemene voorwaarden
gelden voor zover zij gelijk zijn, verschillen worden door het recht bepaald (‘knock-out’-theorie). Het
Nederlandse recht gaat uit van de first shot-theorie, “tenzij iets anders voortvloeit uit het aanbod, uit een
andere rechtshandeling of uit een gewoonte.” (art. 6:217 lid 2 BW)18 De Hoge Raad beantwoordt de vraag
welke verwijzing naar algemene voorwaarden als eerste geldt, als volgt: De verwijzing naar algemene
voorwaarden in een offerteaanvraag van de opdrachtgever, gaat voor een verwijzing in de betreffende
offerte van de opdrachtnemer. Het feit dat de kernafspraken van de overeenkomst pas daarna, bij de offerte
en de opdrachtverlening, werden overeengekomen, stond hieraan niet in de weg. De opdrachtnemer had
toepassing van de voorwaarden van de opdrachtgever alleen kunnen voorkomen door uitdrukkelijke
afwijzing.19 Ook in de precontractuele fase moet gekeken worden of de wederpartij verwijst naar algemene
voorwaarden, zijn deze ongewenst dan dienen ze nadrukkelijk van de hand gewezen te worden.
In de praktijk wordt de toepasselijk verklaring van de algemene voorwaarden van één van de partijen
geregeld in onderling overleg, waarbij de onderlinge marktpositie een belangrijk uitgangspunt is.
“Opmerkelijk in dit verband is het grote belang dat ondernemingen er in de precontractuele fase aan
hechten om de eigen algemene voorwaarden toepasselijk verklaard te krijgen, tegenover het gemak warmee
in de uitvoeringsfase naar een praktische en redelijke oplossing voor problemen wordt gezocht (de
juridische versus de commerciële benadering.”20
3.1.2.1. Uniforme Administratieve Voorwaarden voor de uitvoering van werken
De Uniforme Administratieve Voorwaarden voor de uitvoering van werken 1989 (UAV 1989) regelen de
rechtsverhouding tussen opdrachtgever en aannemer. Zij zijn zo geschreven dat ze in een
aannemingsovereenkomst van toepassing kunnen worden verklaard. Oorspronkelijk was de UAV 1989
alleen bedoeld voor de overheidopdrachtgevers, later zijn ze bijna algemeen geaccepteerd door de
opdrachtgevers in de bouwindustrie.21 De UAV 1989 is verdeeld over 15 hoofdstukken en 50 paragrafen,
welke het volgende behandelen: algemene zaken, vertegenwoordiging van partijen, algemene verplichtingen
van partijen, aanvang, uitvoeringsduur en oplevering, wijziging tijdstippen van uitvoering, schorsing en
beëindiging in onvoltooide staat, werkterrein en reclame, bouwstoffen, hulpmiddelen, uitvoering, meer- en
minderwerk, betaling, omzetbelasting, kortingen en verpanding, zekerheidstelling en verzekering, schade
aan het werk, in gebreke blijven en onvermogen of overlijden van een der partijen, kostenverhogende
omstandigheden en vastleggen van de toestand en beslechting van de geschillen. De UAV 1989 moeten
worden aangemerkt als algemene voorwaarden. Op de UAV 1989 zijn dus de hierboven weergegeven regels
voor algemene voorwaarden van toepassing.
18
LJN: ZC3632, Hoge Raad, C99/315HR, Hardstaal Holding BV vs. Aannemersbedrijf Bovry BV
HR 13 juli 2001, RvdW 2001, nr 137.
20
Prof. mr. J.M. van Dunné, (2004) Verbintenissenrecht; Deel 1. Contractenrecht, pag. 343, 5 e druk, Kluwer,
Deventer.
21
Drs. J.H. van Mossel (2008) The purchasing of maintenance service delivery in the Dutch social housing sector;
Optimising commodity strategies for delivering maintenance services to tenants, pag. 33, IOS Press, Amsterdam.
19
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 16
Onder par. 3.1 zijn al enkele aansprakelijkheden behandeld zoals de wet ze onder titel 12 van het 7e
burgerlijk wetboek onder aanneming van werk. Hiernaast kunnen door van toepassingverklaring van het
UAV 1989 ook de daarin opgenomen regels met betrekking tot aansprakelijkheid van toepassing worden.
Hieronder zullen de enkele bepalingen uit de UAV 1989 schematisch aan de orde worden gesteld. In bijlage
2 is de inhoud uitgeschreven.
Par. 2
Par. 5
Par. 6
Par. 12
Par. 22
Van UAV 1989 mag bij bestek worden afgeweken.
Verplichtingen van de opdrachtgever, o.a.: Opdrachtgever zorgt voor vergunningen,
ontheffingen en soortgelijke beschikkingen. Opdrachtgever is verantwoordelijk voor
voorgeschreven materiaal, 0materieel en onderaannemers.
Verplichtingen opdrachtnemer, o.a.: Uitvoeren van werk naar bepalingen van overeenkomst,
het uitvoeren van het werk aan de hand van de tekeningen.
Aansprakelijkheid opdrachtnemer na oplevering: indien bijvoorbeeld een verborgen gebrek.
Garantie voor een onderdeel: Bestek bepaald de garantieperioden, opdrachtnemer zorgt ook
voor verlangde garanties van leveranciers.
3.1.2.2. Aanbestedingsrecht
Één van de manieren waarop een opdracht kan worden uitgegeven is het aanbesteden. Ook hierop zijn
verschillende regelingen van toepassing te verklaren door de partijen. Woningcorporaties en andere private
opdrachtgevers zijn niet verplicht om de aanbestedingsregels en de reglementen van toepassing te verklaren,
dit gebeurt vaak wel.
Om na te gaan of er voor de aanbesteding regelgeving verplicht is gesteld moet er gekeken worden naar de
aard van de opdrachtgever.22 Publieke opdrachtgevers (overheden en daarmee gelijkgestelden) zijn,
afhankelijk van de soort opdracht en de hoogte van de bedragen, aanbestedingsplichtig en gebonden aan
aanbestedingsreglementen in de EU en nationale aanbestedingsreglementen.
Private opdrachtgevers, waaronder ook woningcorporaties, vallen buiten het bereik van de verplichting van
deze regelgeving. (Het, al dan niet, aanbestedingsplichtig zijn van de woningcorporaties staat op het
moment van schrijven ter discussie, de c.o. is dat zij niet aanbestedingsplichtig zijn.)
Volgens De Koning en Sproncken kiezen opdrachtgevers “gezien het draagvlak van het Uniform
Aanbestedingsreglement en de vaak grote en complexe projecten” 23toch vaak voor het toepassen van het
reglement. Hierbij gaat het om het Uniform Aanbestedingsreglement 2001 (UAR 2001) of het
Aanbestedingsreglement Werken 2005 (ARW 2005). De rijksoverheid heeft de keuze zelf al gemaakt in de
Beleidsregels aanbesteden werken 2005 (BAW 2005): alle aanbestedingen van werken van de rijksoverheid
worden vanaf 1 december 2005 volgens het ARW 2005 uitgevoerd. In tegenstelling tot de rijksoverheid zijn
lagere overheden en private opdrachtgevers niet verplicht om gebruik te maken van het ARW 2005. Zij
hebben de vrijheid om deze in hun overeenkomsten van toepassing te verklaren. Art. 1.3.1 van het ARW
2005 en art. 3.1 van het UAR 2001 stellen wel de eis dat deze toepassingskeuze vermeldt wordt in de
aanbestedingsaankondiging, of, indien geen aankondiging plaatsvindt, in de uitnodiging. Het Nederlandse
recht is wordt zowel door ARW 2005 als UAR 2001 van toepassing verklaard.
22
J.S.C.M. de Koning en N.W.M.G. Sproncken (2001) Contractering bij bouwprojecten; Over het
contracteringsproces, organisatie- en contractmodellen en aanbestedingen, pag. 106, 1e druk, Utrecht, Berenschot
Osborne.
23
Ibid.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 17
3.2. Garanties
Een garantie geven houdt volgens Broekema-Engelen in: “Men kan het intreden of juist het uitblijven van
bepaalde gebeurtenissen, feiten of handelingen garanderen. Andere termen met dezelfde strekking zijn dat
men voor (het uitblijven van) die gebeurtenissen e.d. instaat of dat men zich daarvoor sterk maakt.” 24 Het
verstrekken van garanties is in beginsel vormvrij (art. 3:37 BW) “Of al dan niet sprake is van een garantie,
is een kwestie van uitleg van de overeenkomst tussen partijen.” 25 Garanties kunnen door partijen worden
opgenomen om de aansprakelijkheid op grond van overmacht te beperken.26 Dit gebeurt in de praktijk
vrijwel altijd bij overeenkomst.
Garanties zijn zekerheden, maar wat voor zekerheid ontstaat er uit het gebruik van overeenkomsten bij
traditionele uitbesteden dan wel het resultaatgerichte vastgoedonderhoud? Dit zal in de volgende
hoofdstukken onder andere besproken worden. De opdrachtgever wil garanties voor het door de
opdrachtnemer uitgevoerde werk, dit kan hij regelen in de overeenkomst of via van toepassing verklaren van
de standaardvoorwaarden.
Hier volgen enkele algemene opmerkingen over de garanties. Een garantie beslaat een bepaalde termijn. Het
verstrijken hiervan is geen reden om bij latere gebreken geen gebruik te maken van de aansprakelijkheid bij
verborgen gebreken of een wanprestatie. De opdrachtgever kan geen ‘onmogelijke’ garantie vragen van de
opdrachtnemer, waarbij onder ‘onmogelijke’ garantie wordt verstaan: garanties die buiten proportioneel zijn
ten opzichte van het verrichtte werk. In geval van schade waarvoor garantie is afgegeven, mag de
opdrachtnemer dit eerst proberen te herstellen. Is herstellen geen oplossing, dan kan een schadevergoeding
verlangd worden.27
De opdrachtgever heeft naast overeengekomen garanties ook wettelijke garanties. Deze vloeien voort uit
wettelijke bepalingen en zijn, wanneer ze dwingend recht zijn, altijd van toepassing. Bij wettelijke garanties
kan men bijvoorbeeld kijken naar de bepaling die betrekking hebben op de overeenkomst tot opdracht. Daar
wordt bijvoorbeeld de opdrachtnemer verplicht om zich te gedragen als een goed opdrachtnemer. (art. 7:401
BW) Daarnaast is de opdrachtnemer ook verplicht om aan tijdig gegeven en verantwoorde aanwijzingen
betreffende de uitvoering van het werk te volgen. (art. 7:402 lid 1 BW) Daar bij komt ook de verplichting
om de opdrachtgever op de hoogte te houden van de verrichte werkzaamheden en het klaarkomen van de
opdracht. (art. 7:403 lid 1 BW) Ook moet de afgeleverde (in de bouw: opgeleverde zaak) aan de
overeenkomst beantwoorden (er aan conform zijn). (art. 7:17 BW) Niet-conformiteit sluit een beroep op
uitsluiting van aansprakelijkheid voor verborgen gebreken uit.28
24
Prof. mr. E.H. Hondius (red) (2008) Groene Kluwer; Verbintenissenrecht, Deventer, Kluwer, art. 75 BW, aant. 43.
Ibid, art. 75 BW, aant. 41.
26
Olthof, 2007 (T&C BW), art. 6:75 BW, aant. 4b.
27
Mr. M.A. van Wijngaarden (2003) Hoofdstukken Bouwrecht; deel 1, pag. 123, 6e druk, Zwolle, W.E.J. Tjeenk
Willink.
28
LJN: AD8904, Rechtbank Roermond, 43355 / HA ZA 01 - 192
25
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 18
Naast de bepalingen betreffende de overeenkomst van opdracht, bevatten ook de bepalingen met betrekking
tot de aanneming van werk wettelijke garantiebepalingen. De opdrachtnemer is aansprakelijk voor het
deugdelijk nakomen van de overeenkomst, voor zowel zichzelf als voor de door hem gebruikte
onderaannemers. (art. 7:751 BW) Daarnaast staat de opdrachtnemer garant voor gevolgen van
ondeugdelijke uitvoering van het werk, dat het gevolg is van gebreken of ongeschiktheid van van hem
afkomstige zaken en verborgen gebreken die hij diende te kennen. (artt. 7:760 lid 1 en 7:762 BW) Het is
soms niet geheel duidelijk wanneer een overeenkomst deugdelijk uitgevoerd is, de opdrachtgever kan dan
verlangen om in de overeenkomst of algemene voorwaarden meerdere garantiebepalingen op te nemen om
op deze wijze meer zekerheid te krijgen van de opdrachtnemer. Verderop in het rapport wordt gekeken of
het resultaatgericht vastgoedonderhoud meer zekerheid oplevert voor de contractpartijen.
3.3. Niet-nakoming
Wat gebeurt er eigenlijk wanneer één van de partijen de overeenkomst niet naleeft? De wet zegt hierover:
‘Iedere tekortkoming in de nakoming van een verbintenis verplicht de schuldenaar de schade die de
schuldeiser daardoor lijdt te vergoeden, tenzij de tekortkoming de schuldenaar niet kan worden
toegerekend.’ (art. 6:74 BW) Daarnaast kan men ook in de algemene voorwaarden gevallen opnemen
waarbij de tekortkoming niet aan één van de partijen toegerekend kan worden. Bijvoorbeeld:
‘Opdrachtgever is nimmer aansprakelijk te houden voor enige schade, noch directe, noch indirecte noch
wegens gevolgschade jegens opdrachtnemer, zijn personeel en/of onderaannemers, tenzij de schade is
ontstaan als gevolg van opzet of grove schuld door of zijdens opdrachtgever.‘ De tekortkoming kan aan de
schuldenaar worden toegerekend op basis van twee factoren: schuld of risico en inspannings- of
resultaatsverbintenis.
In art. 6:75 BW wordt alleen aangegeven wanneer een tekortkoming niet aan de schuldenaar verweten kan
worden: ‘indien zij niet te wijten is aan zijn schuld, noch krachtens wet, rechtshandeling of in het verkeer
geldende opvatting voor zijn rekening komt.´ dan is er sprake van overmacht, de opdrachtgever kan de
opdrachtnemer niet aanspreken voor een schadevergoeding. Daarnaast vindt toerekening plaats bij een in het
verkeer geldende opvatting dit vindt onder andere plaats: “in geval van voor de schuldenaar voorzienbare
belemmeringen, het ontbreken van bekwaamheid en financieel onvermogen om de verbintenis na te
komen.”29 Hierop bestaat een uitzondering, de voordeeltoerekening. (art. 6:78 BW) Wanneer de
opdrachtnemer verrijkt wordt door de gevolgen van het onmogelijk worden van de prestatie, door
bijvoorbeeld een uitkering van de verzekering, moet hij deze verrijking afstaan aan de andere partij.
Wanneer de tekortkoming wel is te wijten aan de schuld van de opdrachtnemer, of door de wet,
rechtshandeling of een in het verkeer geldende opvatting voor zijn rekening komt, is deze tekortkoming een
toerekenbare tekortkoming.
De mogelijke gevolgen van het toerekenbaar niet-nakomen zijn:
a. verplichting tot betaling van een (vervangende of aanvullende) schadevergoeding;
b. Indien mogelijk, alsnog nakomen;
c. Ontbinding van de overeenkomst.
29
Jan Smits, De verkrijging van schadevergoeding bij niet-nakoming, pag. 130.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 19
Men spreekt van schuld wanneer er sprake is van een verwijtbare gedraging of nalaten. Risico ontstaat uit de
wet, rechtshandeling of in het verkeer geldende opvattingen.
De wet legt het risico voor tekortkoming in de nakoming bij gebruik van hulppersonen of hulpmiddelen bij
degene die ze ingehuurd heeft. (art. 6:76 & 77 BW) Door middel van een rechtshandeling (bijv. een
overeenkomst) kan de opdrachtnemer ook het risico tot zich gericht krijgen. Door het afspreken van een
bepaalde kwaliteit, komt het niet behalen hiervan voor zijn rekening. Het risico op basis van de
verkeersopvatting bestaat volgens Van Zeijl uit twee mogelijkheden:30
a. Omstandigheden die voorzienbaar waren op het moment van het sluiten van de
overeenkomst;
b. Persoonlijke omstandigheden van de schuldenaar, bijv. financieel onvermogen,
onbekwaamheid en onervarenheid.
De andere factor die bepaalt of er sprake is van een toerekenbaar tekortkoming is de aanwezigheid van een
resultaatsverbintenis of een inspanningsverbintenis. Wanneer er sprake is van een resultaatsverbintenis is de
niet-nakoming al snel op te vatten als toerekenbaar.
In geval van een inspanningsverbintenis is niet-nakoming pas toe te rekenen wanneer men onder de gegeven
omstandigheden niet behoorlijk zijn best gedaan heeft of ernstig is tekortgeschoten, het bewijzen hiervan is
vaak lastig. 31
3.4. Aansprakelijkheid
Wanneer door niet-nakoming van een verplichting schade ontstaat, kan degene die niet nagekomen is
aansprakelijk zijn voor deze schade. Art. 6:74 BW zegt het volgende over de aansprakelijkheid van de
opdrachtnemer: “iedere tekortkoming in de nakoming van een verbintenis verplicht de schuldenaar de
schade die de schuldeiser daardoor lijdt te vergoeden, tenzij de tekortkoming de schuldenaar niet kan
worden toegerekend.” Wanneer het een opdrachtnemer niet kan worden toegerekend “indien zij niet is te
wijten aan zijn schuld, noch krachtens wet, rechtshandeling of in het verkeer geldende opvattingen voor zijn
rekening komt” In dat geval spreekt men van overmacht. (art. 6:75 BW)
De opdrachtnemer is naast aansprakelijk voor eigen fouten, ook aansprakelijk voor fouten gemaakt door zijn
personeel, de door hem ingehuurde onderaannemers en het door hem gebruikte materiaal en materieel. (art.
6:76 en 7:751 BW) Zal de opdrachtgever aanwijzingen hebben gegeven over het gebruiken van materiaal en
materieel dan kan het zijn dat hij hiervoor de aansprakelijkheid draagt. De leveranciers van het materiaal
geven ook garanties voor hun materialen waardoor zij hun aansprakelijkheid vastleggen, dit is meestal sterk
gebonden aan een aantal voorwaarden. Wanneer deze niet nageleefd worden, zal de leverancier zijn
aansprakelijk van zich af schuiven en eindigt de opdrachtgever alsnog met een nieuwe kostenpost.
30
Mr. A.M.M.M. van Zeijl (2005) De grondslag van het vermogens- en ondernemingsrecht; Deel 1:
Vermogensrecht, pag. 260, 7e druk, Groningen Houten, Wolters Noordhoff.
31
Prof. mr. J.H. Nieuwenhuis (2006) Hoofdstukken vermogensrecht, pag. 71, 8e druk, Deventer, Kluwer.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 20
3.5. Contractvormen
Het Nederlandse recht kent het beginsel van contractsvrijheid, de overeenkomstsluitende partijen mogen
zelf de vorm en inhoud bepalen van de overeenkomst. (art. 3:37 BW) De inhoud van overeenkomsten wordt
bepaald door wat de partijen overeenkomen, hiernaast is van belang wat in de regels van het aanvullend of
regelend recht, het gewoonterecht en de redelijkheid en billijkheid geregeld is. (art. 6:248 BW) Van belang
voor de bepaling van de omvang van de verplichtingen die uit een aannemingsovereenkomst voortvloeien
zijn 5 factoren:32
a. de tekst van de overeenkomst en het bestek (bij traditionele aanbesteding), daarbij de tekeningen, ten
tijde van het sluiten van de overeenkomst;
b. uitleg van de begrippen conform de betekenis die daaraan in de betreffende branche worden
gegeven;
c. dat waarop de aannemer in redelijkheid had mogen rekenen, daarnaast wat de opdrachtgever in
redelijkheid had mogen verwachten, waarbij de omvang en deskundigheid van partijen mede een rol
spelen; (bijv. bij onenigheid over de oplevering is het beginsel van redelijkheid en billijkheid
onverkort van toepassing.)33
d. de eisen van behoorlijke uitvoering en eisen van goed en deugdelijk werk; (een gevolg van niet
deugdelijk uitgevoerd werk kan zijn, een aftrek van kosten die redelijk is wegens niet deugdelijk
uitgevoerd werk.)34
e. dat wat uit de aard van het werk voortvloeit. (bijv. de opdrachtnemer mag geen reclames gronden op
vergissingen in tekeningen of bestek, maar moet het werk verrichten zoals de aard van het werk dat
vereist en zoals het kennelijk de bedoeling is.)35
Iedere uitbestedende partij kan zijn eigen overeenkomsten opstellen of dit doen in overleg met een externe
adviseur die meer kennis bezit over resultaatgericht vastgoedonderhoud. Er zijn twee grote partijen die zich
bezig houden met adviseren bij overeenkomsten op basis van resultaatgericht vastgoedonderhoud: het
onderzoeksinstituut OTB uit Delft en TNO uit Delft.
Verder bestaan er ook opdrachtgevers die besloten hebben om hun eigen kennis te gebruiken om een
overeenkomst op te stellen. Deze opdrachtgevers maken veelal gebruik van de leidraad Resultaatgericht
Vastgoedonderhoud, ontwikkeld door de Werkgeversvereniging vastgoedsonderhoudsbedrijven (WVB),
Koninklijke Vereniging Federatie van Ondernemers in het Schilders-, Afwerkings- en Glaszetbedrijf
(FOSAG) en TNO.36
32
Dr. Mr. J.M. van der Heijden RA (2006) Winstrealisatie bij onderhanden werk volgens goed koopmansgebruik,
pag. 388, 1e druk, Deventer, Kluwer.
33
HR 4 oktober 2002, NJ 2003, 257 (ontbinding overeenkomst bouw destillatie-toren wegens blijvende lekkage).
34
RvA 22 mei 2000, nr. 21.334.
35
RvA 1958, nr. 2624, Jaarverslag 1958, blz. 24.
36
(WVB (web))
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 21
4. Traditioneel vastgoedonderhoud
In dit hoofdstuk wordt de inhoud van het traditionele vastgoedonderhoud behandeld, hierop volgend wordt
gekeken naar de voor- en nadelen, de taakverdeling, de risicoverdeling en de aansprakelijkheden en
garanties. Het hoofdstuk wordt ingeleid met een beschrijving van het traditionele vastgoedonderhoud.
4.1. Definitie
Bij het uitbesteden op basis van het traditionele uitbestedingproces gaat het om ‘uitvoering van
werkzaamheden aan de hand van een vooraf opgestelde processpecificatie.’37
De traditionele manier van uitbesteden is voornamelijk gebaseerd op een bestek waarin de handeling
waarmee het te realiseren resultaat behaald dient worden wordt beschreven, het resultaat zelf krijgt in dit
bestek weinig aandacht. Het bestek in de traditionele uitbesteding richt zich op de inspanning van de
opdrachtnemer. De keuze voor een opdrachtnemer wordt hier voornamelijk gebaseerd op de prijs, de
kwaliteit van uitvoering door de opdrachtnemer wordt ook bekeken in het keuzeproces. Degene die de
onderhoudsklus het goedkoopst kan uitvoeren komt in aanmerking voor de opdracht. Dit ‘reduceert
onderhoudsbedrijven tot uitvoerders die niet hoeven na te denken,…’ aldus Ir. P. Bouma, van TNO.38 De
onderhoudsbedrijven zullen zich lang niet altijd verantwoordelijk voelen voor de resultaten van hun werk,
hun rol is immers enkel het leveren van de uitvoeringscapaciteit. De onderhoudsbedrijven hebben verder
over het werk niks te zeggen, de opdrachtgever bepaalt wat er gebeurt tijdens de klus en heeft dit van
tevoren al vastgelegd in het bestek.
Borst, Mossel en Straub zien het traditionele onderhoud twee vormen: a) uitbesteding op basis van een vaste
prijs, b) uitbesteding op basis van regie.39
a) Uitbesteding op basis van een vaste prijs
Het uitbesteden op basis van een vaste prijs heeft over het algemeen betrekking op onderhoud van grotere
omvang met een lage tot gemiddelde complexiteit en een laag technisch risico.40
De opdrachtgever stelt een bestek op met daarin de specificaties van het onderhoud, gebaseerd op dit bestek
schrijft de opdrachtnemer een aanbieding. Wanneer er meerdere opdrachtnemers benaderd zijn zal de
opdrachtgever de aanbiedingen vergelijken en kiezen voor de aanbieding met de laagste prijs of het grootste
economische voordeel. De gekozen opdrachtnemer voert de onderhoudswerkzaamheden uit aan de hand van
het bestek en voor de vooraf afgesproken prijs. De opdrachtnemer heeft bij deze vorm weinig in te brengen
en het uitbestedingproces levert zelf niet een langdurige relatie op. Is het werk van goede kwaliteit en is de
opdrachtgever tevreden over de samenwerking, dan kan wel een langdurige ontstaan.
37
Ir. C.P.A. Borst, Drs. J.H. van Mossel, Dr. ir. A. Straub (2006) Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud;
Stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf?, pag. 22, Gouda.
38
L. van der Ent (2009) Resultaatgericht vastgoedonderhoud; Revolutie in de bouw, TNO Magazine, januari 2009,
pag. 20.
39
Ibid.
40
FOSAG (2003) Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud; Richtlijnen voor het resultaatgericht denken en
handelen bij onderhoud van vastgoed, Hoofdbedrijfschap afbouw en onderhoud.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 22
b) Uitbesteding op basis van regie
Uitbesteding op basis van regie heeft over het algemeen betrekking op onderhoud met een gemiddelde
omvang en complexiteit en variërende technische risico’s.41
De specificaties die de opdrachtgever vermeldt in het bestek zijn veel beperkter, de opdrachtnemer stelt een
onderhoudsplan op en er wordt niet gewerkt met een vaste prijs, maar met uurtarieven en eenheidsprijzen.
Bij deze vorm van samenwerking ontstaat door de intensievere samenwerking een relatie tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer.
Er bestaan verschillende manieren waarop een werk uitbesteed wordt. Het onderzoeksinstituut OTB leidt uit
onderzoek af dat woningcorporaties zich het liefst richten op vaste relaties op oproepbasis voor incidentele
klussen als loodgieterswerk. Bij het onderhoud waarbij regelmatig terugkerende werkzaamheden plaats
vinden, bijv. periodieke controles, gaat de voorkeur vaak uit naar vaste contracten door middel van
aanbesteding, maar ook hier vaste relaties de voorkeur genieten. Men onderscheidt 3 vormen van
samenwerken in de bouwwereld: Eenvoudige aanneming van werk, het bouwteam en het geïntegreerde
concept. Deze vormen kunnen ook bij het vastgoedonderhoud onderscheiden worden. De vormen worden
besproken in bijlage 4.
4.2. Inhoud van de overeenkomst
De onderhoudsovereenkomst op basis van traditioneel onderhoud hoeft niet zeer groot te zijn. Het gaat
voornamelijk om de verlening van een opdracht waarvan eerder een offerte, op basis van een bestek, is
aangevraagd. De inhoud is als volgt te zien: een aanwijzing van het te onderhouden complex, vereisten
waaraan de uitvoering moet voldoen, de overeengekomen prijs, algemene en betalingsvoorwaarden en
wordt afgesloten met een ondertekening door beide partijen.De inhoud van de overeenkomst hoeft niet
uitgebreider te zijn, omdat in het bestek alle vereisten aan uitvoering en werkzaamheden al genoemd zijn.
Alle verdere van toepassing gewenste voorwaarden worden van toepassing verklaard en zullen van
toepassing zijn op de overeenkomst, tenzij de opdrachtnemer deze uitdrukkelijk afwijst. Een voorbeeld van
een overeenkomst voor traditionele uitbesteding is meegeleverd in bijlage 3.
4.3. Voor- en nadelen
Deze paragraaf richt zich op de voor- en nadelen van het traditionele vastgoedonderhoud. De informatie in
deze paragraaf wordt gebruikt om de vraag: ‘Wat zijn de voor- en nadelen van de methoden?’ te
beantwoorden.
4.3.1. Voordelen
In deze subparagraaf wordt begonnen met een schematische opsomming van de voordelen van
opdrachtgever en opdrachtnemer bij het gebruik van traditionele uitbesteding van vastgoedonderhoud,
hierna worden ze verklaard.
Opdrachtgever:
Opdrachtnemer:
Lage prijs bij een eenmalige uitbesteding
Laag risico
Controle over uit te voeren werk
41
FOSAG (2003) Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud; Richtlijnen voor het resultaatgericht denken en
handelen bij onderhoud van vastgoed, Hoofdbedrijfschap afbouw en onderhoud.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 23
4.3.1.1. De opdrachtgever
Voor de opdrachtgever zijn er verschillende voordelen aan te wijzen bij gebruik van traditioneel
uitbesteden. De eerste is de lage prijs bij een eenmalige uitbesteding, echter deze lage prijs blijkt in de
praktijk toch vaak omhoog te gaan door het meerwerk dat de opdrachtnemers moeten uitvoeren nadat ze
zich scherp hebben ingeschreven aan de hand van een bestek, dat lang niet altijd waterdicht zijn. Wanneer
de opdracht daarnaast ook nog eens door aanbesteding onder meerdere opdrachtnemers wordt uitbesteed
ontstaat er concurrentie tussen de opdrachtnemers die proberen elkaar af te troeven met zo laag mogelijke
prijzen.
Een tweede voordeel voor de opdrachtgever is het feit dat hij zelf de controle heeft over het uit te
voeren werk, de opdrachtgever is degene die bepaalt welke werkzaamheden worden uitgevoerd en welke
materialen hiervoor gebruikt moeten worden, hij heeft de controle over het bestek.
4.3.2.2. De opdrachtnemer
De opdrachtnemer heeft bij het traditionele uitbesteden van vastgoedonderhoud het voordeel dat hij in
principe een laag risico heeft. Hij is degene die het werk verricht aan de hand van het bestek dat de
opdrachtgever opgesteld heeft. Wanneer hij het bestek volgt zijn de eventueel negatieve gevolgen van
fouten en miscalculaties daarin voor de opdrachtgever. Hierop is echter wel een uitzondering, de
opdrachtnemer heeft een waarschuwingsplicht voor ontdekte fouten in het bestek. Houdt hij zich hier niet
aan dan verschuift de verantwoordelijkheid naar hem.42
4.3.2. Nadelen
In deze subparagraaf wordt begonnen met een schematische opsomming van de nadelen van opdrachtgever
en opdrachtnemer bij het gebruik van traditionele uitbesteding van vastgoedonderhoud, hierna worden ze
verklaard.
Opdrachtgever:
Opdrachtnemer:
Prijs/kwaliteit verhouding
Druk om met een lage prijs te komen
Bestek is geen core business
Geen zekerheid voor de toekomst
Gaten in bestek leiden tot meerwerk
Hoog risico
4.3.2.1. De opdrachtgever
Het traditionele uitbesteden kent echter ook nadelen. Voor de opdrachtgever begint het met de vraag of bij
de laagste prijs wel een hoge kwaliteit verwacht kan worden, omdat de opdrachtnemers lang niet altijd zo
begaan zijn met het project als de opdrachtgever en zich richten op een zo voordelig mogelijke oplossing
voor zichzelf. Daarnaast moet de opdrachtgever zich bezighouden met het opstellen van een bestek, dit is
geen core business van de opdrachtgever. Daarom moet hij kennis van buitenaf halen door het inhuren van
bijvoorbeeld adviseurs, de fouten van de adviseurs komen voor rekening van de opdrachtgever. (art. 7:760
lid 3 BW) De onderlinge verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt hier uitgebreid met een
adviseur, hierdoor ontstaat de vraag wie er aan te spreken is voor fouten in het werk. De opdrachtgever moet
hier uitzoeken waar de verantwoordelijkheid voor de ontstane schade ligt.
Verder kan de opdrachtnemer niet altijd aangesproken worden op een slechte kwaliteit. Hij is
namelijk overeengekomen dat hij het werk uitvoert zoals het bestek het vermeldt. Zitten er fouten in het
bestek dan zijn de gevolgen hiervan voor de opdrachtgever.
42
Zie bijlage 1: Aanneming van werk.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 24
Bij het uitbesteden door een aanbesteding worden de opdrachtnemers uitgedaagd om met een zo laag
mogelijke prijs te komen, hierbij wordt door de opdrachtnemers vaak gezocht naar gaten in het bestek. Dit
heeft tot gevolg dat de opdrachtgever vaak geconfronteerd wordt met meerwerk, wat weer leidt tot hogere
kosten. De opdrachtnemer kan zich bij het traditionele vastgoedonderhoud niet onderscheiden op
marktprijzen, deze zijn vrijwel gelijk. De druk op de prijs ontstaat door openingen in de planning van de
opdrachtnemer waarin de verdeling van personeel op projecten geregeld wordt. Wanneer een nieuw project
zich aandient in een van de open perioden op het bord, is het voor de opdrachtnemer interessant om hierop
in te gaan. De opdrachtnemer is vaak bereid om minder winst te pakken, in hele slechte perioden kan hij
bereid zijn om zelfs een beetje verlies te pakken. Om deze lagere prijs te omzeilen, zal de opdrachtnemer
kijken naar gaten in het bestek, hij wil weten waar hij meerwerk kan pakken. “Ja, de prijs is wel laag, maar
vervolgens worden toch allerlei zaken uitgevoerd die eigenlijk meerwerk, meerprijs, betekenen, omdat het
onderhoudsontwerp niet helemaal duidelijk is.”43 Daarnaast wordt de planning vastgelegd, wanneer de
opdrachtnemer een opdracht heeft geaccepteerd voor een bepaalde periode kan hij hier niet zomaar mee
gaan schuiven.
Men moet zich wel afvragen hoe de prijs/kwaliteitverhouding is. Kan men verwachten dat voor een
heel lage prijs een heel hoge kwaliteit gerealiseerd wordt. Echter hiertegenover staat wel: “Soms zijn die
prijzen dermate laag, dat ze er één iemand extra kunnen laten lopen om het werk te controleren.”44
4.3.2.2. De opdrachtnemer
De opdrachtnemer kan ook een nadeel hebben aan de druk die ontstaat bij het uitbesteden door een
aanbesteding om met een zo laag mogelijke prijs te komen. Hij moet om aan werk te komen zijn prijzen zo
laag mogelijk houden, wat ten koste gaat van zijn winst en indien hij om zijn concurrenten af te troeven
onder de kostprijs gaat zitten kan het ten koste gaan van zijn continuïteit. Dit wordt zoals zojuist vermeld
vaak opgelost door te zoeken naar gaten in het bestek om meerwerk te verkrijgen. Ook doordat het
onderhoud incidenteel uitgegeven wordt waardoor de opdrachtnemer geen zekerheid heeft van toekomstige
opdrachten. De overeenkomst wordt in principe getekend voor één onderhoudsklus. Voor de volgende
onderhoudsklus wordt door de meeste opdrachtgevers gekeken naar de op dat moment goedkoopste
opdrachtnemer. De kwaliteit van eerdere werken wordt wel meegenomen als keuzecriteria, maar de prijs is
altijd nog de hoofdreden om voor een opdrachtnemer te kiezen.
4.4. Taakverdeling
In deze subparagraaf wordt er gekeken naar de taakverdeling, de verdeling van verantwoordelijkheden en de
toezichtfunctie binnen het traditionele vastgoedonderhoud.
Deze taakverdeling is gebaseerd op de taakverdeling die in principe gehanteerd wordt bij de grotere
woningcorporaties. Gezien het feit dat van de woningcorporaties (en andere opdrachtgevers) wordt
verwacht dat ze voor het gebruiken van resultaatgericht vastgoedonderhoud een zekere professionalisering
ondergaan, bestaande uit: concentratie op kernactiviteiten, ontwikkeling van een langetermijnvisie in
samenhang met een strategisch inzet van middelen en een klantgerichte of vraaggestuurde werkwijze, is
besloten om bij het bekijken van de taakverdelingen in dit onderzoek uit te gaan van de grotere
opdrachtgevers. Dit omdat grotere opdrachtgevers sommige taken anders uitvoeren dan de kleinere minder
professionele opdrachtgevers.
43
44
Zie bijlage 7b: Interview met dhr. A. Straub.
Zie bijlage 7g: Interview met dhr. D. van der Geest..
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 25
Opdrachtgever
Voorbereidingsfase:
De opdrachtgever begint het proces van traditioneel uitbesteden van onderhoudswerkzaamheden met het
samenstellen van een onderhoudsproject. Hiervoor stelt hij een onderhoudsplanning voor meerdere jaren op,
gebaseerd op een inventarisatie en inspectie. De gevonden gegevens vormen samen met de
complexgegevens de basis van een onderhoudsplanningssysteem, deze bevat ook een begroting. Deze
gegevens vormen de meerjarige onderhoudsplanning, waaruit de korte termijnplanning afgeleid wordt. De
opdrachtgever stelt vervolgens de onderhoudsprojecten samen en begint met een nulmeting om de
uitgangswaarden van de complexen te meten. Daarna wordt een bestek opgesteld. Een bestek beschrijft de
voorwaarden waaronder de opdrachtnemer zijn werk dient uit te voeren. Het bestek bevat onder andere: de
kwaliteitseisen, onderhoudstijd, betalingstermijnen, garantiebepalingen, eventuele stelposten
(budgetbedragen voor bepaalde onderdelen die nog niet bekend zijn) en materiaalomschrijvingen. Het
bestek wordt aangereikt aan de opdrachtnemer, al dan niet via een aanbesteding. De opdrachtgever maakt
een keuze tussen de aanbiedingen en verstrekt de opdracht in de laatste fase. Wanneer de opdrachtgever een
van de offertes heeft gekozen om mee aan het werk te gaan, gaan de opdrachtgever en opdrachtgever aan
tafel zitten om een definitieve offerte af te spreken.
Uitvoeringsfase:
Tijdens de uitvoeringsfase heeft de opdrachtgever een actieve taak als toezichthouder op het werk. Als
toezichthouder houdt de opdrachtgever in de gaten of het werk wel gebeurt zoals in het bestek aangegeven
is. Tijdens het werk bestaat er een mogelijkheid tot werkoverleg, dit kan gebeuren als de opdrachtgever
tijdens het uitvoeren van toezicht fouten ontdekt. Na de oplevering voert de opdrachtgever een
opleveringskeuring uit, hierna worden het meer- en minderwerk en de garanties afgehandeld.
Opdrachtnemer
Voorbereidingsfase:
Op het moment dat de opdrachtnemer op de hoogte komt van de publicatie van het bestek van de
opdrachtgever en besluit hierop in te gaan komt hij in aanmerking voor de selectie door de opdrachtgever.
Wanneer hij door de selectie heen is, stelt de opdrachtnemer een offerte op van het werk zoals het in het
bestek vermeld staat. Deze offerte legt hij voor aan de opdrachtgever die een keuze maakt uit de
verschillende aangereikte offertes.
Uitvoeringsfase:
Wanneer het werk gegund wordt, wordt een onderhoudsovereenkomst afgesloten. Wanneer de
opdrachtgever en opdrachtgever een onderhoudsovereenkomst hebben getekend aan de hand van de
definitieve offerte stelt de opdrachtnemer een projectplan en projectplanning op. Het projectplan bevat
organisatorische en technische gegevens voor het uitvoeren van de opdracht en de projectplanning heeft
betrekking op de tijd, mensen en middelen die worden ingezet bij het uitvoeren van de opdracht. Aan de
hand hiervan gaat de opdrachtnemer aan het werk. Na de oplevering van het werk worden samen met de
opdrachtgever het meer- en minderwerk en de garanties afgehandeld.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 26
4.4.1. Verantwoordelijkheden
Opdrachtgever
Bij het traditionele uitbestedingproces heeft de opdrachtgever de verantwoordelijkheid voor de door hem
gemaakte fouten in het bestek. De opdrachtnemer heeft een waarschuwingsplicht voor geconstateerde
fouten. De vraag die hier van belang is, is: ‘Moet een aannemer gelet op zijn kennis een fout onderkennen?’
Deskundigheid ten aanzien van de uitvoering wordt verondersteld. Wanneer de fouten pas na oplevering
geconstateerd worden, kunnen de herstelkosten hiervan behoorlijk oplopen.
Opdrachtnemer
Voor de opdrachtnemer ligt de grootste verantwoordelijkheid in de correcte uitvoering van de
verplichtingen uit het bestek.
4.4.2. Toezicht
Tijdens de uitvoering van het werk wordt meestal door een door de opdrachtgever aangestelde opzichter
toezicht gehouden op de uitvoering volgens het bestek en de toepassing van de materialen. De
toezichthouder controleert of de werkzaamheden volgens het bestek en de overeenkomst worden uitgevoerd.
In principe moet hij “controleren of [ook] de onderkant van de deuren goed meegeschilderd zijn.” Het
houden van toezicht is in de wet niet verplicht gesteld, maar is geregeld in par. 3.6 van de UAV 1989.
Eerder is al gezegd dat de UAV 1989 niet automatisch van toepassing is, maar dat de regelingen hierin wel
aangehouden moeten worden wanneer ze van toepassing zijn verklaard. Hiernaast is de opdrachtgever
verplicht om een toezichthouder aan te stellen die let op veiligheid en gezondheid op de bouw en het
naleven van het veiligheids- en gezondheidsplan van het project. (art. 2.28 Arbeidsomstandighedenbesluit)
4.5. Risico’s
Deze subparagraaf richt zich op de risicoverdeling binnen het traditionele vastgoedonderhoud en kijkt naar
de garanties en aansprakelijkheden binnen deze methode.
4.5.1. Garanties
Ten eerste zijn bij het traditionele onderhoud de wettelijke garanties, zoals beschreven in par. 3.2, van
toepassing. De opdrachtgever kan daarnaast van de opdrachtnemer vragen om garant te staan voor tijdens de
garantieperiode optredende gebreken, waarvan de opdrachtgever aannemelijk maakt dat die met grote mate
van waarschijnlijkheid moeten worden toegeschreven aan minder goede hoedanigheid of gebrekkige
uitvoering. In principe moet bij het optreden van eerder genoemde gebreken de opdrachtnemer die garant
staat deze gebreken herstellen. Het geven van een garantie hoeft niet te betekenen dat de opdrachtgever de
opdrachtnemer niet kan aanspreken op een wanprestatie. De opdrachtgever kan besluiten om de
overeenkomst te ontbinden op basis van een wanprestatie.45 Daarnaast ontstaan er nogal eens problemen
door garantiebepalingen van de leveranciers, de leverancier heeft vaak verschillende ‘kleine lettertjes’, die
behoorlijk nageleefd moeten worden om aanspraak te maken op garanties.
45
RvA 10 mei 1973, nr. 6713, BR 1973, blz. 498.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 27
4.5.2. Aansprakelijkheid
Vaak ontstaan bij het traditionele uitbesteden van vastgoedonderhoud problemen bij de aansprakelijkheid
voor technische fouten en bouwfouten, die al dan niet uit het bestek voortkomen. De opdrachtgever draagt
bij gebruik van het traditioneel uitbesteden het meeste risico. Hij beslist immers in het bestek over de te
gebruiken materialen, werkzaamheden en werkvoorwaarden. Wanneer hier fouten worden gemaakt, kan
men niet de opdrachtnemer hiervoor aansprakelijk gaan stellen, tenzij de eerder genoemde
waarschuwingsplicht door de opdrachtnemer niet is uitgevoerd. De opdrachtnemer is alleen aangenomen om
de werkzaamheden te verrichten zoals vermeld in het bestek. Bij een foute uitvoering is hij aansprakelijk bij
de wet, hij komt namelijk tekort in de nakoming van de afspraken uit de overeenkomst (zie par. 3.3.). Hij is
echter wel aanspreekbaar voor de wettelijke aansprakelijkheid, “de aansprakelijkheid die buiten de
contractuele verhouding kan bestaan.”46
46
Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg e.a. (2007) Bouwrecht in het kort bestek, pag. 424, 6e druk, Deventer, Kluwer.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 28
5. Resultaatgericht vastgoedonderhoud
In dit hoofdstuk wordt de inhoud van het resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO) behandeld, dit
gebeurt aan de hand van de behandeling van de voor- en nadelen, de taakverdeling en de risicoverdeling
gecombineerd met de aansprakelijkheden en garanties. Het hoofdstuk wordt ingeleid met een beschrijving
van het RGVO.
5.1. Inleiding
“Het uitgangspunt [van resultaat vastgoedonderhoud] is dat de opdrachtgever en het onderhoudsbedrijf
vooraf het te bereiken eindresultaat en het gewenste kwaliteitsniveau bepalen. Goede communicatie over de
verwachtingen van de opdrachtgever is daarbij zeer belangrijk. De gewenste kwaliteit kan alleen maar
worden geleverd als de eisen volstrekt duidelijk zijn. Om de wensen van de klant te kunnen realiseren is het
belangrijk dat deskundigen van beide organisaties in een vroeg stadium samenwerken.”47 Het RGVO richt
zich in het algemeen op onderhoud voor langere termijn.
De aanleiding om over te gaan op RGVO is ontstaan door de professionalisering van zowel de
opdrachtgevers als de opdrachtnemers. De opdrachtgevers richten zich meer op de kernactiviteiten en
hebben een meer klantgerichte werkwijze. De opdrachtgevers verwachten door prestatiegericht te gaan
samenwerken met opdrachtnemers meer zekerheid over de kwaliteit en kosten op lange termijn te krijgen.
Hiernaast kan het ook leiden tot kostenbesparingen door operationele activiteiten uit te besteden. De
woningcorporaties proberen zich met het resultaatgericht samenwerken vooral te richten op het realiseren
van budgetzekerheid en kwaliteitsborging.48
Naast de opdrachtgevers zijn ook de opdrachtnemers, onderhoudsbedrijven, zich aan het
ontwikkelen. De prestatiegerichte samenwerking stelt aan de opdrachtnemers hoger eisen, zij nemen nieuwe
taken op zich. Dit kan het voor de opdrachtnemers noodzakelijk maken om de focus te verleggen van
productie naar dienstverlening aan opdrachtgevers. Het onderhoudsbedrijf zal zich moeten ontwikkelen tot
meedenker, hij wordt gevraagd te adviseren. Hiervoor wordt gevraagd om kennis met betrekking tot
materiaal, ondergronden en constructies. Hiernaast wordt er ook inzet verwacht voor de realisatie van de
behoeften van de opdrachtgever. Is die kennis niet aanwezig dan kan de aannemer afspraken met de
toeleveranciers en hen betrekking bij het formuleren van de oplossingen.
Binnen het resultaatgericht vastgoedonderhoud worden door onderzoeksinstituut OTB drie verschillende
samenwerkingsvormen onderscheiden: prijs- en prestatieafspraken onderhoudswerkzaamheden, lange
termijnsamenwerking onderhoud en afkoop prestatieonderhoud lange termijn.49 Deze zullen worden
behandeld in bijlage 5. Voor het onderzoek wordt uitgegaan van de tweede vorm van RGVO: de
langetermijnsamenwerking onderhoud.
47
Ir. C.P.A. Borst, Drs. J.H. van Mossel, Dr. ir. A. Straub (2006) Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud;
Stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf?, pag. 24, Gouda.
48
K. Korse en Dr. ir. A. Straub (2003) Onderhoudsbedrijven als meedenkers, Aedes-magazine, 5 november 2003.
49
Dr. ir. A. Straub, dr. ir. G.A.M. Vijverberg, drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht samenwerken bij
onderhoud; Basisinformatie Bouwkundig Onderhoud, pag. 10, 1e druk, Delft, Van Marken Delft Drukkers.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 29
5.2. Inhoud van de overeenkomst
De overeenkomst bij RGVO is heel anders opgebouwd dan een overeenkomst op basis van traditioneel
vastgoedonderhoud. (zie bijlage 6 voor een voorbeeld) De overeenkomst bij RGVO bestaat uit meerdere
delen. Als eerste wordt een raamovereenkomst getekend, hierin ligt de nadruk op de intentie van de partijen
om voor langere tijd een samenwerking aan te gaan op basis van RGVO.50 In de raamovereenkomst geven
de partijen aan dat ze de wil hebben om voor geruime tijd het vastgoedonderhoud van een bepaald complex
aan de hand van RGVO uit te besteden, dan wel uit te voeren. De raamovereenkomst levert nog geen
juridische rechten en verplichtingen op voor de partijen, dit vindt later plaats bij het overeenkomen van de
prestatieopdrachten. De raamovereenkomst is projectongebonden en kan de basis zijn voor meerdere
overeenkomsten op basis van RGVO. De raamovereenkomst is een overeenkomst tussen opdrachtgevers en
opdrachtnemers met het doel gedurende een bepaalde periode de voorwaarden inzake te plaatsen opdrachten
vast te leggen, met name wat betreft de prijs. Bij de raamovereenkomst horen ook de voorwaarden
waaronder samenwerking verloopt. Daarbij worden ook meegeleverd:
Een procesbeschrijving prestatiegerichte samenwerking;
- Functionele eisen en prestatie-indicatoren; (Hierop moet de opdrachtnemer zijn scenario’s en
plannen baseren. De indicatoren zijn ook de grondslag voor de prestatie-eisen, deze worden
na overleg vastgelegd.)
- Eenheidsprijzen;
- Algemene voorwaarden van de opdrachtgever en betalingsvoorwaarden; (Wanneer in de
raamovereenkomst en algemene voorwaarden tegenspraak plaats vindt, heeft de
raamovereenkomst voorrang.)
- Voorbeeldinstructie notatie gebreken;
- Richtlijnen wijze van inrichting calculatie.
Na het sluiten van een raamovereenkomst, gaat men over tot het sluiten van een projectgebonden
samenwerkingsovereenkomst.51 Welke aangeeft op welk project de opdrachtgever en opdrachtnemer gaan
samenwerken. Deze is opgebouwd uit het onderhoudsscenario en de definitieve prestatie-eisen, ook
procedurele zaken kunnen hierin vastgelegd worden.
Aan de hand van de samenwerkingsovereenkomst wordt een prestatieopdracht getekend, deze levert
uiteindelijk de juridische wederzijdse rechten en verplichtingen op.52 Hierin worden de uit te voeren
werkzaamheden vermeldt en de kosten die betaald moeten worden. Dit is de uiteindelijke overeenkomst
waaruit het werk toegekend wordt. Het verschil met de samenwerkingsovereenkomst zit in het feit dat het
werk pas echt geaccepteerd wordt in de prestatieopdracht. De samenwerkingsovereenkomst geeft aan op
welk complex onderhoud moet plaatsvinden welk resultaat er behaald moet worden, terwijl in de
prestatieopdracht de prijs en werkzaamheden vastgelegd worden. Ook wordt verwezen naar de
overeengekomen prestatie-eisen en de verplichting tot het behalen hiervan. De opdrachtnemer is verplicht
alle werkzaamheden te verrichten die genoemd zijn in het activiteitenplan en alle overige werkzaamheden
die nodig zijn om de te onderhouden bouwdelen bij keuringen aan de prestatie-eisen te laten voldoen.
50
Zie bijlage 6a: De raamovereenkomst.
Zie bijlage 6b: De samenwerkingsovereenkomst.
52
Zie bijlage 6c: De prestatieopdracht.
51
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 30
5.3. Voor- en nadelen
In deze paragraaf worden de voor- en nadelen die het gebruik van RGVO heeft besproken. De informatie in
deze paragraaf wordt gebruikt om de vraag: ‘Wat zijn de voor- en nadelen van de methoden?’ te
beantwoorden.
5.3.1. Voordelen
Het gebruik van RGVO levert voor zowel de opdrachtgevers als opdrachtnemers verschillende voordelen
op. In deze subparagraaf wordt begonnen met een schematische opsomming van de voordelen van
opdrachtgever en opdrachtnemer bij het gebruik van RGVO, daaropvolgend worden ze verklaard.
Opdrachtgever:
Opdrachtnemer:
Lagere directe en indirecte kosten
Continuïteit
Minder kennis nodig
Werkzekerheid
Hogere kwaliteit
Uitdaging voor innovatie
Minder risico
Planning in eigen handen
Één-op-één verhouding met opdrachtnemer
Onderscheidend vermogen
Duurzaam onderhoud
5.3.1.1. De opdrachtgever
Verreweg het grootste aangewezen voordeel zijn de lagere directe en indirecte kosten op lange
termijn ten opzichte van het traditionele uitbesteden.53
Een ander voordeel ontstaat doordat de opdrachtnemer de taak van de nulmeting en inventarisatie op
zich kan nemen. De opdrachtgever ervaart dat hij hiervoor minder kennis in huis hoeft te hebben en de
opdrachtnemer ziet hier een kans om zijn kennis en kunde te bewijzen. Bij de traditionele aanbesteding
vonden nulmeting en inventarisatie plaats door zowel opdrachtgever en opdrachtnemer, soms zelfs nog door
een extern adviseur. Een groot voordeel daarvan is het gegeven dat de aannemer door zelf het bestek te
maken zijn kennis over onderhoud kan inzetten en daardoor een efficiënter bestek kan maken dan de OG.
Doordat de opdrachtnemer zelf kan bepalen op welke manier en met welke middelen hij het
onderhoud pleegt heeft de opdrachtgever minder specialistische kennis nodig. Dit is een voordeel gezien de
toename van het aantal verschillende materialen en gebouwinstallaties. Daarnaast hoeft de bij
opdrachtnemer afwezige kennis ook niet langer ingehuurd te worden. Echter dit betekent niet dat de
opdrachtgever geen kennis meer nodig heeft. “Hij moet kennis hebben van de activiteiten [in de scenario’s]
en de gevolgen daarvan over 10 á 15 jaar,” om de zin en onzin uit de scenario’s van de opdrachtnemer te
kunnen halen, het formuleren van de uiteindelijke prestatie-eisen blijft ‘sparren’ tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer.
Door resultaatgericht vastgoedonderhoud wordt de opdrachtnemer meer gebonden aan het resultaat,
de partijen spreken gezamenlijk de prestatie-eisen af en de opdrachtnemer zorgt dat deze behaald worden
tijdens de gehele onderhoudsinterval. Is de kwaliteit te laag dan snijdt de opdrachtnemer zichzelf hiermee in
de vingers, het werk wat daaruit voortkomt ligt op zijn eigen bord. Dit is voor de opdrachtgever een
zekerheid voor een goede uitvoering van het werk.
53
Zie bijlage 8; Samenvatting: Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud; de financiële onderbouwing.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 31
Bij het gebruik van RGVO richt de opdrachtnemer zich meer op het toekomstbeeld, hoe beter hij het
onderhoud doet des te langer gaat het mee. “Veel onderhoud is ad hoc, het is nu nodig, laten we maar wat
gaan doen, er zijn klachten[…] Dat probeert men met RGVO juist gestructureerd vast te leggen, waardoor
men komt met duurzaam onderhoud […] en de kosten op de lange termijn lager zijn dan bij het traditionele
vastgoedonderhoud.”54
Bij het traditionele vastgoedonderhoud is vaak sprake van een buitenstaande adviseur die het bestek
opstelt of helpt bij het opstellen, dit kan in geval van aansprakelijkheidskwesties voor problemen zorgen.
Het is lastig aan te wijzen wie er aan te spreken is voor bijvoorbeeld een rottend kozijn, de uitvoerende
aannemer of de ontwerpende adviseur. Bij het resultaatgerichte vastgoedonderhoud is de adviserende partij
niet meer nodig, wat leidt tot een één-op-één verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hierbij
hoeft de opdrachtgever maar één partij aan te spreken bij een probleem ten gevolge van de uitvoering.
5.3.1.1. De opdrachtnemer
Voor de opdrachtnemer is het belangrijkste voordeel de continuïteit, als de opdrachtnemer zijn kant van de
overeenkomst goed nakomt zal de opdrachtgever snel geneigd zijn om met dezelfde opdrachtnemer verder
te werken. Wanneer de opdrachtnemer goed werk verricht kan een prestatieopdracht voor de volgende
onderhoudsinterval gemakkelijk en snel afgesloten worden, daarnaast ontstaat een goede band tussen de
partijen. Dit levert voor de opdrachtnemer werk op voor langere termijn, wat leidt tot continuïteit en
zekerheid.
Volgend voordeel is het onderscheidende vermogen voor de opdrachtnemer, deze merkt“als [hij] op
de markt onderscheidend wil zijn, moet [hij] zorgen dat [hij] toegevoegde waarde [kan] leveren.
Toegevoegde waarde kan men leveren door als bedrijf te laten zien dat [hij]als adviseur [kan] optreden, en
niet alleen als bedrijf […] alleen maar de handjes levert.”55
Een ander voordeel is dat de opdrachtnemer in beginsel zelf kan bepalen wanneer hij de
werkzaamheden precies uitvoert, waardoor goed ingespeeld kan worden op pieken en dalen in het
werkaanbod. Ook voor de opdrachtnemer is de betrokkenheid die voortkomt uit een langere
samenwerkingstermijn een voordeel, hij is meer betrokken bij het vinden van de beste aanpak. Dit werkt
terug in het imago van het bedrijf. De opdrachtnemer laat hiermee zien dat hij niet alleen doet wat de
opdrachtgever zegt, maar dat hij zelf ook innovatief is. Daarbij komt ook, doordat hij “goed aan tafel bij de
woningcorporaties [zit], het commercieel belang.”56
5.3.2. Nadelen
Naast voordelen kleven er ook enkele nadelen aan resultaatgericht vastgoedonderhoud. In deze subparagraaf
wordt begonnen met een schematische opsomming van de nadelen van opdrachtgever en opdrachtnemer bij
het gebruik van RGVO, daaropvolgend worden ze verklaard.
Opdrachtgever:
Opdrachtnemer:
Minder marktwerking
Weinig kennis bij onderaannemers en leveranciers
Minder flexibel complexbeleid
54
Zie bijlage 7g: Interview met dhr. D. van der Geest.
Zie bijlage 7g: Interview met dhr. D. van der Geest.
56
Zie bijlage 7c: Interview met dhr. R. Molenkamp.
55
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 32
5.3.2.1. De opdrachtgever
Het eerste nadeel is de hogere prijs door minder marktwerking. Door een goede eerdere samenwerking gaan
opdrachtgevers zich vaker richten tot één opdrachtnemer. Hierdoor neemt de concurrentie op de markt af en
verlagen de opdrachtnemers de prijzen minder snel om de opdrachtgevers aan te trekken.
Een ander nadeel dat kan ontstaan is een vermindering in de flexibiliteit van het beleid van de
vastgoedbeheerder, resultaatgericht vastgoedonderhoud is alleen mogelijk bij complexen waarvoor de
beleidsrichting voor langere tijd duidelijk is.
Daarnaast wordt gezegd dat het werken met RGVO niet gaat zonder dat beide partijen zeer goed op
de hoogte zijn van de manier van werken en het intern ook goed hebben ingevoerd. De omschakeling en
gewenning zijn niet gemakkelijk maar wel de moeite waard.
5.3.2.2. De opdrachtnemer
Voor de opdrachtnemer ligt het grootste nadeel in de geringe kennis van RGVO bij de onderaannemers en
leveranciers. Het gaat steeds belangrijker worden, dat je toch […] als onderhoudsbedrijf moet […] zorgen
dat je risico’s managet en dit wil niet zeggen dat je alles één-op-één direct doorschuift, maar wel daar waar
dingen zijn dat je zelf geen invloed op hebt, dat je toch wel afspraken maakt met de ketenpartij in welke
vorm dan ook.”57 De opdrachtnemers willen ook met leveranciers en onderaannemers de RGVO
overeenkomsten door sluiten.
Verbeterpunten
Tijdens de interviews zijn naast de nadelen verschillende punten naar voren gekomen waar gebruikers graag
oplossingen voor zien. Op basis van deze informatie wordt de deelvraag ‘Zijn er, op basis van
gebruikerservaringen en eigen onderzoek, verbeterpunten aan de resultaatgerichte contractvormen voor
vastgoedonderhoud?‘ beantwoord:
Naar voren gekomen zijn enkele verbeterpunten. Een daarvan is de situatie wanneer een
opdrachtgever “vraagt om een 6, maar een 7 krijgt.” Men doelt hiermee op de hoogte van de kwaliteit.
Wanneer de kwaliteit lager ligt, moet de opdrachtnemer hiervoor opdraaien, maar wat kan men doen om dit
andersom toe te passen. Er wordt wel een voorbeeld gegeven van een opdrachtgever die dit geregeld heeft,
deze houdt een ranglijst bij waarop opdrachtgevers die hoger scoren meer punten toebedeeld krijgen en de
hoogst genoteerden meer werk krijgen. Het kritiekpunt dat hierbij geleverd wordt is: “Het kan wel, maar
werkt alleen als je extra werk te verdelen hebt.”58 Daarnaast kan ook een soort bonusmalus regeling, “Als
[de opdrachtnemer] iets kan uitstellen, dat de kosten die hij nog niet heeft gemaakt, dat [de opdrachtnemer]
daar voor een deel in meedeelt.”59, geregeld worden.
Daarbij is ook de mogelijkheid om de onderhoudsintervallen te verruimen door goed werk. Hoe kan
een opdrachtnemer gemotiveerd worden, om dusdanig werk te leveren dat de onderhoudsintervallen van 6
jaar naar 8 jaar verruimd kunnen worden.
Opdrachtgevers zien dat veel opdrachtgevers nog werken met verschillende budgetten, waardoor de
afdelingen die betrokken zijn bij renovatie en onderhoud verschillende ideeën hebben over het uit te voeren
werk en langs elkaar heen werken. Zowel opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten naar zijn denken
bereid zijn om een slag te maken in de organisatie en het RGVO beter laten integreren. Deze denkwijze
wordt door anderen ondersteund. Hij heeft ervaringen met opdrachtnemers waarbij de medewerkers het
RGVO “het erbij deden.”
57
Zie bijlage 7g: Interview met dhr. D. van der Geest.
Zie bijlage 7d: Interview met dhr. D. Gerlof.
59
Zie bijlage 7g: Interview met dhr. D. van der Geest.
58
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 33
Tot slot wordt het gebrek aan kennis bij andere partijen genoemd, nog lang niet alle opdrachtgeversen nemers weten hoe ze met het RGVO om moeten gaan. Daarnaast is ook de afwezige kennis bij
leveranciers en onderaannemers een punt waar nog veel aan moet gebeuren. Nieuwe werknemers zouden
geschoold moeten worden op RGVO, zo is het onderwijs nog veel te veel gericht op de traditionele
bouwvormen terwijl gebruikers RGVO toch echt als de toekomst zien. Veranderingen in de opleidingen,
deze zijn nog te traditioneel gericht. “9 van de 10 nieuwe werknemers die net van school komen kennen PGS
niet.”60
5.4. Taakverdeling
De vraag: ‘Hoe zijn de taken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer [binnen het RGVO] verdeeld?’ wordt
hier beantwoord, daarnaast worden de verantwoordelijkheden en de toezichtfunctie bekeken.
Het onderzoeksinstituut OTB heeft de rollen van de opdrachtnemer en opdrachtgever als volgt
geformuleerd: de opdrachtnemer is de uitvoerder en denkt mee met het proces van voorbereiding, de
opdrachtgever houdt zich naast het toezien op de processen bezig met gezamenlijk overleg met de
opdrachtnemer over de uitgangspunten en prestatie-eisen. Hieronder wordt de taakverdeling beschreven
zoals die toegepast wordt op het procesmodel van langetermijnsamenwerking bij onderhoud. Dit is de meest
voorkomende vorm van resultaatgericht vastgoedonderhoud.
Hieronder wordt een schematische weergave gegeven van de taakverdeling. Deze is voortgekomen uit
onderzoek onder verschillende bedrijven die al gebruik maakten van het resultaatgerichte
vastgoedonderhoud.
60
Zie bijlage 7d: Interview met dhr. D. Gerlof.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 34
Figuur 1: Schematische weergave procesmodel langetermijnsamenwerking 61
Opdrachtgever
Voorbereidingsfase:
Allereerst worden de prestatie-indicatoren vastgesteld die de opdrachtgever gebruikt bij meerdere projecten,
dit zijn de eigenschappen van bouwdelen waarover prestatie-eisen worden afgesproken. Aan de hand
hiervan wordt een raamovereenkomst opgesteld die ook voor meerdere resultaatgerichte overeenkomsten
gebruikt kan worden, waarna de opdrachtgever begint met het samenstellen van het onderhoudsproject. Uit
de raamovereenkomst gecombineerd met de voorlopige prestatie-eisen en de projectopname worden de
uitgangspunten afgelezen.
De opdrachtgever begint met het vastleggen van de exploitatietermijn, het beheerdoel en het gewenste
kwaliteitsniveau per complex. Het kwaliteitsniveau wordt beschreven in de vorm van functionele eisen en
voorlopige prestatie-indicatoren en –eisen voor de gehele exploitatietermijn. Hierna wordt een map met
61
Dr. ir. A. Straub, dr. ir. G.A.M. Vijverberg, drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht samenwerken bij
onderhoud; Basisinformatie Bouwkundig Onderhoud, pag. 14, 1e druk, Delft, Van Marken Delft Drukkers.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 35
stukken opgesteld welke de basis vormt voor de ontwikkeling van de plannen door de opdrachtnemer. Deze
map wordt dan ook aan de opdrachtnemer ter beschikking gesteld. Wanneer de opdrachtnemer aan de hand
van de map onderhoudsscenario’s en activiteiten plannen heeft aangereikt, maakt de opdrachtgever hieruit
een keuze nadat een (vaak externe) deskundige heeft gekeken naar de prijsberekeningen.
Uitvoeringsfase:
Tijdens de onderhoudsfase houdt de opdrachtgever in plaats van toezicht op de werkzaamheden toezicht op
het proces. Dit houdt in dat de opdrachtgever niet zelf de prestatie-eisen en de oplevering controleert maar
dit overlaat aan de opdrachtnemer, hij ontvangt de rapportage hierover en houdt het toezicht door controle
van de rapporten. De rapporten worden samen met de opdrachtnemer besproken.
Opdrachtnemer
Voorbereidingsfase:
Deze worden door de opdrachtnemer gebruikt voor de nulmeting en het hierop volgende opstellen van de
onderhoudsscenario’s en activiteiten plannen.
Wanneer de opdrachtgever de projectinformatie in de vorm van een map heeft aangereikt, begint de
opdrachtnemer met het opstellen van een projectopname en een kostenraming. Deze informatie wordt samen
met de voorlopige prestatie-eisen verwerkt in de uitgangspunten. Hierop volgt het uitvoeren van een
nulmeting. Deze nulmeting bestaat uit een initiële inventarisatie en inspectie van het complex. De inhoud
van deze meting bestaat uit de hoeveelheden van de te onderscheiden bouwdelen en de kerngegevens van
het te onderhouden werk. De kerngegevens zijn o.a.: oriëntatie en situering van de bouwdelen, typering van
de bouwdelen, de ondergrond en de afwerksystemen. Om onduidelijkheden te voorkomen beschrijft de
opdrachtnemer dit alles in dezelfde woorden als in het inschrijfbiljet. De meetstaten uit de nulmeting
worden ook gebruikt voor het opstellen van de onderhoudsscenario’s en activiteiten plannen. De
onderhoudsscenario’s en activiteiten plannen worden door de opdrachtnemer in verschillende varianten
opgesteld. Het eerste scenario bevat ook de informatie voor de grote ingreep waar mee begonnen wordt. De
alternatieve scenario’s worden aan de hand van de netto contante waarde vergelijkbaar gemaakt. De
benodigde gegevens hiervoor worden door de opdrachtgever verstrekt.
Een onderdeel van de onderhoudsscenario’s is het keuringsplan, bevattend de momenten waarop de
prestaties gemeten en gerapporteerd worden.
Er bestaan drie soorten keuringen: de opleveringskeuring, de tussentijdse keuring en de eindkeuring. De
verschillende scenario’s en activiteitenplannen worden in de vorm van een map geleverd aan de
opdrachtgever. Na het opstellen van de onderhoudsscenario’s en activiteiten plannen worden deze getoetst
aan de voorlopige prestatie-eisen, hieruit wordt na overleg tussen de partijen het onderhoudsscenario
gekozen door de opdrachtgever.
Uitvoeringsfase:
Wanneer de samenwerkingsovereenkomst is afgesloten, werkt de opdrachtnemer de activiteitenplannen uit.
In het eerste plan wordt ook de initiële ingreep opgenomen. De opdrachtgever verstrekt de richtlijnen met
betrekking tot de wijze van inrichting van de prijsaanbieding en calculatie. Hieruit volgt een begroting die
per onderdeel gespecificeerd wordt, aan de hand van de volgende punten: naam van het te behandelen
onderdeel, werkomschrijving, hoeveelheden, rekeneenheid, eenheidsprijs en de totale aanneemsom.
Wanneer de opdrachtgever akkoord is gegaan, wordt de initiële prestatieopdracht of na het eerste interval de
periodieke prestatieopdracht getekend. Nu de opdrachtgever akkoord is met het gekozen scenario wordt de
samenwerking vastgelegd door het tekenen van een samenwerkingsovereenkomst. Hierna gaat de
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 36
opdrachtnemer aan het werk om de activiteitenplannen op te stellen, aan de hand waarvan de
prestatieopdracht in gezamenlijk overleg wordt getekend. Hierna zorgt de opdrachtnemer voor het
voorbereiden en plannen van het onderhoud. Wanneer in overleg ook de planning en communicatie met de
bewoners is afgerond, kunnen de werkzaamheden uitgevoerd worden. De werkzaamheden die uitgevoerd
moeten worden zijn genoemd in de prestatieopdrachten. Wanneer het werk opgeleverd is wordt een
opleveringskeuring gehouden met als doel de controle op het realiseren van de afgesproken prestaties. De
keuringen worden voorzien van een rapportage, hierin worden de van toepassing zijnde prestatie-indicatoren
opgenomen. Mogelijk is het om ook een tussentijdse keuring uit te voeren, deze worden ook opgenomen in
de onderhoudsscenario’s. De eindkeuring heeft als doel de controle op de toereikendheid van de
activiteitenplannen om de prestatie-eisen die voor het volgende onderhoudsinterval gesteld zijn te behalen.
Mocht dit niet het geval zijn dan worden de plannen aangepast. Na deze keuring begint het proces weer
opnieuw bij het afsluiten van de periodieke prestatieopdrachten.
5.4.1. Verantwoordelijkheden
Bij het RGVO verschuift de verantwoordelijkheid voor het bestek van de opdrachtgever naar de
opdrachtnemer. Deze stelt echter niet een bestek op, maar stelt aan de hand van de door de opdrachtgever
geformuleerde prestatie-eisen en beleid verschillende onderhoudsscenario’s op en daarbij horende
activiteiten plannen. De opdrachtnemer is daarnaast verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het
werk, zoals het overeengekomen wordt in de periodieke prestatieopdracht. Daarnaast neemt hij, bij het
onaangepaste gebruik van RGVO, de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever betreffende de keuringen
over. De uitkomsten worden aan de opdrachtgever gerapporteerd en in gezamenlijk overleg besproken.
5.4.2. Toezicht
Het toezicht ligt niet langer, zoals bij het traditionele uitbesteden, op de uitvoering van het werk. Doordat de
opdrachtnemer zelf bepaald op welke wijze het werk uitgevoerd wordt, kan de opzichter zich niet langer
richten op de uitvoering hiervan. De nadruk van het toezicht wordt verlegd naar toezicht op het proces: o.a.
toezicht op naleving van de Arbo-wet (art. 2.28 arbeidsomstandighedenbesluit) en communicatie met de
bewoners. Het opleveringsrapport wordt opgesteld door de opdrachtnemer en deze zorgt er ook voor dat de
opdrachtgever de resultaten van tussentijdse prestatiemetingen gerapporteerd krijgt.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 37
5.5. Risico’s
In deze subparagraaf wordt de risicoverdeling binnen het RGVO behandeld.
5.5.1. Aansprakelijkheid
Bij het resultaatgericht vastgoedonderhoud verschuift de meeste aansprakelijkheid naar de opdrachtnemer.
Deze stelt namelijk de onderhoudsplannen op en beslist hierin welke materialen en werkwijzen hier
gehanteerd worden. De opdrachtgever is degene die toestemming geeft voor het gebruik van een
onderhoudsscenario, er kan van hem verwacht worden dat hij in ieder geval basiskennis in huis heeft
waarop hij zijn keuze baseert. Echter gezien dat onderhoud niet behoort tot de core business, kan men niet
zomaar uitgaan van aanwezigheid van een uitgebreide kennis en het bij een schadegeval gooien op ‘eigen
schuld’ (art. 6:101 BW). Wanneer, zoals dhr. Gerlof het in een interview bracht: “Al smeer je er pindakaas
op,[…].” zou het nog wel te snappen zijn wanneer een opdrachtnemer het op eigen schuld kan gooien.
Echter bij de keuze tussen twee soorten verf, zou in principe al te ver gaan.
De opdrachtnemer kan bij het RGVO de aansprakelijkheid voor materialen ook doorspelen op de
leveranciers. Moest bij het traditionele onderhoud nog uitdrukkelijk gekeken worden naar de ‘kleine
lettertjes’ of voorwaarden om een beroep op aansprakelijkheid op de leverancier te laten slagen, bij RGVO
kan de leverancier de prestatie-eisen voorgelegd worden en met hem wordt ook een prestatieovereenkomst
getekend. Echter, er werken nog maar weinig leveranciers en onderaannemers met RGVO. Het is voor
opdrachtnemers daardoor lastig om goede partijen te vinden om afspraken te maken op basis van prestaties.
De branche voor verfleveranciers is bezig met de ontwikkeling van een model voor afspraken op basis van
RGVO.62
5.5.2. Garanties
De opdrachtgever heeft, naast de wettelijke garanties, de grootste zekerheid van een vaste prijs, aangezien
de opdrachtnemer een aantal onderhoudsscenario’s uitdenkt waarbij hij garant zal staan voor het uit te
voeren meer- en minderwerk zolang dit niet in de overeenkomst meegenomen is. De opdrachtnemer
garandeert de kwaliteit van het werk, in overeenstemming is met de eisen zoals neergelegd in de
raamovereenkomst, de initiële prestatieopdracht en periodieke prestatieopdrachten, dan wel in
overeenstemming is met nader gemaakte schriftelijke afspraken en de verstrekte prestatiegaranties. In
principe is de opdrachtnemer door het garanderen van de kwaliteit aan te spreken voor de gevolgen van
gebreken. Uitzondering hierop ontstaan wanneer de opdrachtgever toerekenbaar tekortschiet in de nakoming
van de verplichtingen ontstaan door de overeenkomst, wanneer de opdrachtgever constructies, werkwijzen,
orders of aanwijzingen heeft gegeven die fout waren of gebreken hadden en wanneer de ontstane schade
voortkomt uit onbeïnvloedbare gronden (natuurrampen, brand, vernieling, etc.)
62
Zie bijlage 7g: Interview met dhr. Van der Geest.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 38
6. Vergelijking
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de verzamelde informatie een vergelijking gemaakt tussen het
traditionele vastgoedonderhoud en het resultaatgerichte vastgoedonderhoud. Getracht wordt om in dit
hoofdstuk de vraagstellingen te beantwoorden die in het zevende hoofdstuk gebruikt worden om een
conclusie te trekken ter beantwoording voor de onderzoeksvraag.
6.1. Inhoud van de overeenkomsten
Het eerste wat opvalt wanneer men de overeenkomsten naast elkaar legt, is dat bij het RGVO gebruikt
maakt wordt van 3 overeenkomsten om uiteindelijk het onderhoud uit te besteden. Waar bij het traditionele
onderhoud na de goedkeuring van de offerte volstaan kan worden met de goedkeuring en uitbesteding van
het werk, wordt bij het RGVO eerst een intentie tot samenwerking getekend, daaropvolgend de
voorwaarden voor onderhoud van het aangewezen complex en de prestatie-eisen. Pas daarna wordt het
onderhoud echt uitbesteed en worden de werkzaamheden goedgekeurd. Beide soorten overeenkomsten
beroepen zich op, al dan niet meegeleverde, algemene voorwaarden.
6.2. Voor- en nadelen
In deze subparagraaf richt zich op het beantwoorden van de deelvraag: ‘Wat zijn de voor- en nadelen van de
methoden?’
Taken
De voordelen bij het traditionele vastgoedonderhoud zijn voornamelijk lage prijzen, een hoge
controlemogelijkheid voor de opdrachtgever en een laag risico voor de opdrachtnemer. De voordelen van
het RGVO ontstaan door het verschuiven van taken en verantwoordelijkheden. Voor de opdrachtgever
levert deze verschuiving een lager risico op doordat de opdrachtnemer zijn verantwoordelijkheid voor het
bestek overneemt in de vorm van het schrijven van onderhoudscenario’s en activiteitenplannen. Dit zorgt er
voor dat de opdrachtgever minder specialisatie nodig heeft en zich kan richten op zijn core business. Het feit
dat de opdrachtgever zich bezig moest houden met het bestek kan bij het traditionele vastgoedonderhoud
zowel als een voordeel als een nadeel gezien worden. Het nadeel is dat hij zich niet bezig hield met de core
business, het voordeel wat er achter gezocht kan worden is dat de opdrachtgever met zijn kennis van het
project zelf kon bepalen wat er gedaan moest en daarmee zelf een behoorlijk grote vinger in de pap hield.
Vanwege de ontwikkelingen bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers wordt dit echter niet altijd meer
als noodzakelijk ervaren.
Binding
De opdrachtnemer krijgt meer verantwoordelijkheden en kan hierdoor laten zien wat hij kan. Doordat men
bij het RGVO een langere relatie aangaat, in plaats van het incidentele onderhoud bij het traditionele
vastgoedonderhoud, is de binding van de opdrachtnemer met het project groter en zal zijn belang bij het
goed onderhouden groter zijn, anders snijdt hij zichzelf in de vingers. Bij slecht onderhoud bestaat de kans
namelijk dat hij de opdracht, die in intentie voor langere termijn gegeven is, kwijtraakt, wat ten koste zou
gaan voor zijn continuïteit. Daarnaast wordt het nadeel van de prijs/kwaliteit verhouding bij het traditioneel
vastgoedonderhoud bij RGVO omzeild, omdat de opdrachtnemer ook belang heeft bij het leveren van goed
werk.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 39
Financieel
Het grootste voordeel van het RGVO is volgens partijen het financiële voordeel voor de opdrachtgever. Zijn
aanvangsinvestering is wel groter dan bij het traditionele vastgoedonderhoud, maar op lange termijn zal het
RGVO goedkoper blijken te zijn.63 Dit is voor de opdrachtgever een motivatie om het nadeel van een grote
aanvangsinvestering te overbruggen. Dit is voor de opdrachtnemer ook als stok achter de deur te zien, hij
heeft meer zekerheid op lange termijnrelaties aangezien de opdrachtgever hier ook meer belang bij heeft. De
opdrachtgever verliest bij het gebruik van RGVO een zekere flexibiliteit. Hij moet voor de te onderhouden
complexen een langetermijnbeleid in gedachten hebben omdat hij in principe een onderhoudstraject uit laat
stippelen, in de vorm van onderhoudsscenario’s.
Geschillen
Ten slot levert het werken met RGVO een voordeel op, ten opzichte van het traditionele
vastgoedonderhoud, dat zich richt op een makkelijkere manier van het oplossen van geschillen met
betrekking tot schade na fouten in het werk. Bij het traditionele vastgoedonderhoud bestond vaak een
verhouding tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer en daarnaast een verhouding tussen opdrachtgever
en adviseur (met betrekking tot het bestek), dit kan problemen opleveren wanneer iemand door de
opdrachtgever aangesproken moet worden voor ontstane schade door middel van fouten in het werk en of
het bestek. Bij het gebruik van RGVO ligt de verantwoordelijkheid voor het werk en het
onderhoudsscenario (‘bestek’ binnen het RGVO) voor de opdrachtnemer.
Aan de hand van een afweging van voor- en nadelen zou men kunnen zeggen dat het gebruik van RGVO de
voorkeur verdient bij het vastgoedonderhoud voor meerdere termijnen. Er bestaat een vorm van RGVO dat
zich baseert op het onderhoud in één termijn, echter de opdrachtgever zal hier zoals blijkt uit de financiële
onderbouwing geen grote kans op financiële voordelen uit halen. Hij besteedt in principe het plannen van de
onderhoudswerkzaamheden uit aan de opdrachtgever wat hem alleen maar hoge kosten oplevert.
Complexen waarvoor geen langetermijnbeleid voor bestaat of complexen die na 1 á 2 onderhoudsintervallen
afgeschreven worden kunnen gezien de financiële redenen het beste aan de hand van traditioneel onderhoud
onderhouden worden.
6.3. Taakverdeling
Hieronder wordt een vergelijking geven van de taakverdelingen van het traditionele vastgoedonderhoud en
het RGVO.
Het werken met RGVO levert gezien vanuit het traditionele vastgoedonderhoud een verschuiving van zowel
taken als verantwoordelijkheden in.
Waren de opdrachtnemers bij het traditioneel vastgoedonderhoud nog‘[ge]reduceert […] tot uitvoerders die
niet hoeven na te denken,…’ bij het RGVO zijn zij degenen die de ontwerpfunctie van de werkzaamheden
op zich nemen, de opdrachtnemer reikt alleen de prestatie-eisen aan en geeft goedkeuring aan het voor hen
meest voordelige scenario. Dit is voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers die de professionalisering
genoemd in par. 3.2.1 doormaken een gewenste ontwikkeling.
63
Zie bijlage 8; Samenvatting: Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud; de financiële onderbouwing.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 40
6.3.1. Verantwoordelijkheden
Met de verschuiving van de taken verschuiven ook de verantwoordelijkheden. Was de opdrachtgever in de
traditionele vorm nog verantwoordelijk voor het zorgen voor een goed bestek, dat de basis is voor de
prijsbepaling van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer die met een scherpe prijs wil komen, zal gaan
“zoeken naar gaten in het bestek.” Wanneer deze gaten tijdens het werk naar voren komen, leveren ze
meerwerk op waarvoor de opdrachtgever moet betalen. Dhr. Gerlof van de Woonplaats in Delft, ziet dit als
het “dilemma van het bestek.” In het RGVO wordt zijn verantwoordelijkheid voornamelijk gelegd op het
hebben van een duidelijk beleid voor de te onderhouden complexen en het daarbij overleggen van goede
prestatie-eisen.
De opdrachtnemer was bij het traditionele vastgoedonderhoud voornamelijk verantwoordelijk voor
een deugdelijke uitvoering van het bestek, in het RGVO wordt naast de deugdelijke uitvoering van de door
hem zelf ontworpen onderhoudsscenario’s. Daarnaast is hij ook verantwoordelijk voor de keuringen, zowel
bij de oplevering als de periodieke prestatiemetingen, hierover rapporteert hij aan de opdrachtgever.
6.3.2. Toezicht
De opdrachtgever is in geen van de vormen van vastgoedonderhoud verplicht toezicht te houden. Van
toepassing verklaring van de Uniforme Administratieve Voorwaarden 1989 (UAV 1989) kan men wel op
grond van par. 3.6 van de UAV 1989 de directie het toezicht laten uitoefenen over de uitvoering van het
werk en de naleving van de overeenkomst. Bij het RGVO wil men de toezichtfunctie van de opdrachtgever
juist beperken tot het toezicht op het proces. Hij hoeft niet langer de uitvoering van het werk en de naleving
van de overeenkomst in de gaten te houden, maar ziet toe op proces. Dit kan door controle op naleving van
de Arbo-wet en toezicht op het klantcontact, daarnaast kan hij het procesverloop bij de opdrachtnemer in de
gaten houden door veelvuldig overleg. Zou men bij een onderhoud aan de hand van RGVO de UAV 1989
van toepassing willen verklaren, dan moet de eerder genoemde par. 3.6 buiten beschouwing gelaten worden
om de essentie van het RGVO te kunnen behalen.
6.4. Aansprakelijkheid
Deze subparagraaf vergelijkt de aansprakelijkheidsverdeling binnen het traditionele vastgoedonderhoud met
de verdeling binnen het RGVO.
Was de opdrachtgever in het traditionele vastgoedonderhoud nog aansprakelijk voor fouten in het bestek en
voor door hem aangewezen of aangereikte materialen en materieel.64 In de traditionele komt het gevaar van
‘gaten in het bestek’ naar voren, vooral de bewijslast op dit vlak is een lastig punt. In hoeverre kan men
ervan uit gaan dat de opdrachtnemer op de hoogte diende te zijn van gaten of fouten in het bestek? Bij het
RGVO worden de fouten en gaten omzeild door de functie van ontwerper bij de opdrachtnemer neer te
leggen, doordat hij het onderhoudsplan ontwerpt snijdt hij zichzelf in de vingers wanneer hij niet alles
meeneemt. In het RGVO stelt de opdrachtnemer de onderhoudsscenario’s op en kiest hij zelf voor de
materialen en het materieel en draagt hijzelf de aansprakelijkheid voor de fouten die hieruit voortkomen.
64
RvA 16 juni 1986, nr. 12.219, BR 1987, blz. 59, m.n. H.O. Thunissen; Jaarverslag 1986, blz. 100.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 41
6.5. Garanties
De vergelijking tussen de garanties binnen het traditionele vastgoedonderhoud en het RGVO staan centraal
in deze subparagraaf.
Naast de wettelijke garanties die bij het gebruik van beide methoden aanwezig zijn, leveren de
methoden zelf ook nog enkele garanties op. De opdrachtnemer die meewerkt in een RGVO
project heeft een zekere professionaliteit en wordt geacht over de kennis te beschikken om een
goed onderhoudsplan op te stellen. Hij zal zich niet snel kunnen beroepen op het geen weet
hebben gehad van fouten in het ontwerp, daarnaast wordt van de opdrachtgever wel verwacht dat
hij de onderhoudsplannen goed nakijkt en bij twijfels of fouten hierover met de opdrachtnemer in
overleg gaat. Deze dubbele controle door beide partijen garandeert een grotere betrokkenheid van
de opdrachtnemer, maar ook voor de opdrachtgever een hogere kwaliteit in het onderhoud.
Binnen het RGVO is baseert men het geven van garanties over een onderdeel op de aanwezige
kennis bij de partijen. Vooral van de opdrachtnemer wordt een zekere kennis van gebruikte
materialen verwacht, of dit nou eigen kennis is of kennis van leveranciers en onderaannemers.
Waar men bij als opdrachtgever bij het traditionele uitbesteden garanties verlangde van de
leveranciers, gaat bij het RGVO de garantie via de opdrachtnemer. De opdrachtnemer kan dan
weer garanties verlangen van de leveranciers. Dit is ook mogelijk aan de hand van een
prestatieovereenkomst. De aanwezigheid van kennis bij de opdrachtnemer stelt deze in staat om
de risico’s goed uit te zoeken en hiervoor eventueel garant te gaan staan. “De opdrachtnemer is
best bereid risico’s te nemen, maar hier staat wel wat tegenover.” Opdrachtgever en
opdrachtnemer moeten wel in goed overleg de risico’s regelen. Wil de opdrachtgever dat de
opdrachtnemer overal garant voor staat, “Je kunt een opdrachtnemer wel alle risico toeschuiven,
maar die zegt dan: ‘Hallo, daar wil ik wel geld voor hebben’.”65 Maar wil de opdrachtnemer
geen risico’s op zich nemen, moet de opdrachtgever eens goed na gaan denken over de
opdrachtnemer. “Op het moment dat hij geen enkel risico aandurft moet je je afvragen of de
opdrachtnemer wel acceptabel is.” Dit laatste gevaar kan ook voorkomen wanneer de
opdrachtnemer te allen tijde een nulbeurt aanraadt, dit is lang niet altijd nodig. Dit wordt volgens
dhr. E. Kunst van Portaal Eemland66 vooral gedaan door opdrachtnemers die geen risico durven
te nemen en de onderdelen waar ze garant voor moeten staan vanaf het begin een zo hoog
mogelijke kwaliteit willen geven om zo de kans op mankementen zo klein mogelijk te maken.
Dhr. Van der Geest denkt echter wel dat veel opdrachtnemers te weinig risico’s die zij nemen
betaald vragen om zo toch de prijs wat te drukken. “Het is een beetje de commercie die daar
wringt met datgene dat eigenlijk logischer wijze wel zou moeten.”67
65
Zie bijlage 7a: Interview met dhr. D. Roetert Steenbruggen.
Zie bijlage 7e: Interview met dhr. E. Kunst.
67
Zie bijlage 7g: Interview met dhr. D. van der Geest.
66
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 42
6.6. Keuze voor traditioneel of resultaatgericht onderhoud
In deze subparagraaf wordt getracht te beantwoorden waarop een opdrachtgever dan wel opdrachtnemer zijn
keuze voor het traditionele vastgoedonderhoud dan wel RGVO baseert. Hier wordt geprobeerd te
concluderen waarom opdrachtgevers en opdrachtnemers kiezen voor het werken met RGVO of traditioneel
vastgoedonderhoud.
De grootste reden bij opdrachtgevers die kunnen werken met RGVO om te kiezen voor traditioneel
vastgoedonderhoud blijft de geringe ervaring met RGVO bij veel opdrachtnemers, vooral buiten het gebied
van het schilderwerk. Daarbij krijgt het traditionele onderhoud ook de voorkeur wanneer het niet gaat om
langdurig onderhoud, bijvoorbeeld wanneer het te onderhouden complex binnenkort afgeschreven gaat
worden. De hoge investeringskosten en kwaliteit zijn dan volkomen onnodig.
De gronden om te kiezen voor RGVO zijn volgens geïnterviewden gebaseerd op eerder genoemde
sterke punten: financiële voordelen, gegarandeerde kwaliteit en flexibele contracten. De opdrachtnemer
hoeft niet te rekenen op een groter financieel voordeel. “Qua omzet zit er voor de opdrachtnemer niet veel
meer in [dan bij de traditionele vorm van onderhoud] zeker de eerste jaren niet, omdat er net een grote
onderhoudsbeurt is geweest.”
Om te kiezen voor RGVO moeten de partijen beiden goed op de hoogte zijn van het gebruik van
deze methode van samenwerking en goed vertrouwen hebben in elkaar. Daarbij moet de opdrachtgever een
duidelijk beleid hebben voor het te onderhouden complex. Ook de mogelijkheid tot een duidelijke
risicoverdeling spreekt de partijen aan. Bij het RGVO worden risico’s in gezamenlijk overleg verdeeld. De
opdrachtnemer neemt ten opzichte van het traditionele onderhoud meer risico’s voor zijn rekening. Deze
ziet de opdrachtgever wel terug in het prijskaartje. “De opdrachtnemer is best bereid risico’s te nemen,
maar hier staat wel wat tegenover.” Men gaat er vaak vanuit dat voor het beginnen met RGVO het beste een
grote nulbeurt kan plaatsvinden, dhr. E. Kunst van Portaal Eemland beweert echter het tegendeel. De
doelstelling die met RGVO bij Portaal Eemland bereikt moet worden is: Een juiste kwaliteit voor een lage
prijs. Hiervoor is lang niet altijd een grote nulbeurt voor nodig. “Het is lang niet altijd nodig om alle houten
kozijnen ineens te vervangen.”68
68
Zie bijlage 7e: Interview met dhr. E. Kunst.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 43
7. Conclusies
In dit hoofdstuk wordt een conclusie getrokken met betrekking tot de onderzoeksvraag: ‘Hoe verhoudt
resultaatgericht vastgoedonderhoud zich tot de traditionele methode van uitbesteding van
vastgoedonderhoud en welke methode kan in concrete gevallen het best worden gehanteerd?’. Om tot deze
conclusie te komen worden eerst de vraagstellingen beantwoord.
7.1. Beantwoording van de vraagstellingen
In deze paragraaf worden de vraagstellingen beantwoord aan de hand van de informatie uit het vierde en
vijfde hoofdstuk en de vergelijkingen uit de voorgaande paragraaf.
Eerst worden de vraagstellingen nogmaals voorgelegd.
1. Wat is de inhoud van de contracten die worden gehanteerd bij de twee onderzochte methoden en hoe
wordt hiermee getracht om voor een opdrachtgever ook op lange termijn een optimaal en duurzaam
onderhoud van zijn vastgoed te realiseren?
I. Hoe worden de traditionele vastgoedonderhoudscontracten en de resultaatgerichte
vastgoedonderhoudscontracten opgebouwd?
II. Wat is de gebruikerservaring met de twee methoden van onderhoud?
2. Welk van de methoden geniet op welk moment de voorkeur?
7.1.1. Vraagstelling 1
Hier wordt de vraag: ‘Wat is de inhoud van de contracten die worden gehanteerd bij de twee
onderzochte methoden en hoe wordt hiermee getracht om voor een opdrachtgever ook op lange termijn een
optimaal en duurzaam onderhoud van zijn vastgoed te realiseren?’ beantwoord.
De traditionele vorm levert een overeenkomst waarbij de opdrachtgever zelf voor het grootste gedeelte van
de schade aansprakelijk is en de opdrachtnemer alleen voor de schade ontstaan door het door hem
uitgevoerde werk. Het RGVO levert een overeenkomst waarbij de opdrachtnemer meer
verantwoordelijkheden krijgt, doorat hij ook de onderhoudsplannen opstelt is hij ook aansprakelijk voor de
schade door de fouten die hierin voorkomen. Het RGVO levert daarnaast een garantie voor de prestaties
doordat de opdrachtnemer overeenkomt dat hij prestaties levert in plaats van werk. Hierdoor is hij
verslechtering van de prestaties, aan te spreken op de hierdoor ontstane schade.
7.1.1.1. De opbouw van de methoden van onderhoudscontractvorming
In deze subparagraaf wordt de eerste deelvraag ‘Hoe worden de traditionele vastgoedonderhoudscontracten
en de resultaatgerichte vastgoedonderhoudscontracten opgebouwd?’ als volgt beantwoord:
Het traditionele vastgoedonderhoud richt zich op een opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding waarbij de
opdrachtnemer als uitvoerende partij weinig risico’s en verantwoordelijkheden kent behalve die uit de wet
en van toepassing verklaarde voorwaarden en de uitvoering van het werk voortvloeien. Bij het RGVO
nemen de verplichtingen en verantwoordelijkheden toe, hij is degene die zorgt voor het uit te voeren werk.
Hij is ook degene die de nazorg verricht, hij staat namelijk garant voor de prestaties die uit de overeenkomst
voortvloeien.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 44
Taakverdeling
Het werken met RGVO levert gezien vanuit het traditionele vastgoedonderhoud een verschuiving van zowel
taken als verantwoordelijkheden in. De taken van de opdrachtnemer worden een stuk omvangrijker,
daarmee ook zijn verantwoordelijkheden. Hij is degene die uitzoekt hoe de verwachte prestaties het beste
vorm gegeven kunnen worden en stelt hiervoor enkele onderhoudsplannen op. De opdrachtgever maakt een
keuze en de opdrachtnemer zorgt voor de uitvoering. De opdrachtnemer neemt hiermee de
verantwoordelijkheid voor het werk over van de opdrachtgever. Dit zorgt voor een grotere betrokkenheid
met de staat van het complex, vooral omdat goed werk hem een langdurige relatie oplevert met de
opdrachtgever. Deze langdurige relatie kan voor de opdrachtnemer van belang zijn voor zijn continuïteit, hij
heeft zekerheid van werk op lange termijn, maar ook gezien worden als visitekaartje, hij laat immers zien
wat hij kan. Niet-deugdelijk nakomen van de overeenkomst zorgt er alleen maar voor dat hij zichzelf in de
vingers snijdt.
Aansprakelijkheden en risico’s
In principe is de opdrachtnemer binnen het RGVO aansprakelijk voor de fouten in de ontwerpen en
scenario’s en ook voor de uitvoering van het werk. Echter, de risico’s die voor de opdrachtnemer niet zeker
zijn, kunnen in goed overleg verdeeld worden.
Door de open en transparante samenwerking bij het RGVO, ontstaat een klimaat waarin opdrachtgever en
opdrachtnemer de risico’s gezamenlijk kunnen verdelen. “Je kunt wel alle risico’s bij de ander neerleggen,
maar dan krijg je een prijs waar je van schrikt.”69 Is het risico naar verwachting zeer hoog, dan ziet men dit
terug in het prijskaartje. Neemt de opdrachtnemer dit risico op zich dan zal de prijs stijgen, neemt de
opdrachtgever het risico voor zijn rekening dan zal dit niet langer voorkomen op het prijskaartje maar is de
kans groot dat dit later alsnog betaald moet worden. “Heel belangrijk bij het gebruik van [RGVO], is dat
zowel opdrachtnemer als opdrachtgever met beide voeten op de grond blijft staan. Men is heel snel geneigd
om, omdat men heel goed over alles na gaat denken, de eisen veel hoger te stellen dan nodig is.”70
Door een goede risicoverdeling kan de opdrachtgever goed vastleggen wie er op draait voor voorkomende
schade, deze verdeling levert hem duidelijkheid over degenen die hij aan kan spreken voor de schade.
Lag bij de traditionele uitbesteding het risico voor de fouten in het ontwerp bij de opdrachtgever als
ontwerper van het bestek. Binnen het RGVO verschuift dit risico, zoals gezegd, naar de opdrachtnemer, hij
is hier degene die zorgt voor het ontwerp. De vraag die hierbij opduikt, is: Geldt voor de opdrachtgever ook
een waarschuwingsplicht bij het ontdekken van fouten? In principe is het, gezien het feit dat de basis van
een RGVO-overeenkomst ligt in vertrouwen, voor de opdrachtgever niet verstandig is om gevonden
ontwerpfouten niet te melden. Echter, wat als de opdrachtgever deze fouten redelijkerwijs behoorde te
kennen, zoals vermeldt in de waarschuwingsplicht van de opdrachtnemer van art. 7:754 BW. Mag er bij de
opdrachtgever worden uitgegaan van een zekere kennis, gezien het onderhoud niet langer tot zijn kerntaken
behoort?
69
70
Zie bijlage 7d: Interview met dhr. D. Gerlof.
Zie bijlage 7c: Interview met dhr. R. Molenkamp.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 45
Waar bij het traditionele vastgoedonderhoud de leverancier van bijvoorbeeld glas nog garanties leverden op
basis van bepaalde voorwaarden, of kleine lettertjes, kan bij het RGVO ervoor gekozen worden om ook met
de leverancier een contract af te sluiten dat zich richt op prestaties.
Was de opdrachtgever in het traditionele vastgoedonderhoud nog aansprakelijk voor fouten in het bestek en
voor door hem aangewezen of aangereikte materialen en materieel. In het RGVO stelt de opdrachtnemer de
onderhoudsscenario’s op en kiest hij zelf voor de materialen en het materieel en draagt hijzelf de
aansprakelijkheid voor de fouten die hieruit voortkomen.
Bij het traditionele vastgoedonderhoud bestaat nog wel eens onduidelijkheid over wie er aansprakelijk was
voor schade omdat naast de opdrachtgever en opdrachtnemer ook bijvoorbeeld een architect zich bemoeide
met het ontwerp. Bij gebruik van RGVO staat de architect, als deze als aanwezig is gezien de aanwezig
geachte kennis bij de opdrachtnemer, onder de opdrachtnemer en kan de opdrachtgever de opdrachtnemer
aanspreken voor geleden schade.
Naast de wettelijke garanties die bij het gebruik van beide methoden aanwezig zijn, leveren de methoden
zelf ook nog enkele garanties op.
Bij het traditionele onderhoud garandeerde de opdrachtnemer de uitvoering volgens het bestek. Dit
resulteert niet altijd in een goede kwaliteit van het werk, in het bestek kunnen namelijk ook fouten zitten. In
het RGVO garandeert de opdrachtnemer de prestaties met het tekenen van de overeenkomst, er wordt
namelijk niet afgesproken dat de opdrachtnemer een bepaald werk verricht maar juist dat hij prestaties
levert.
De opdrachtnemer die meewerkt in een RGVO project heeft een zekere professionaliteit en wordt geacht
over de kennis te beschikken om een goed onderhoudsplan op te stellen. Hij zal zich niet snel kunnen
beroepen op het geen weet hebben gehad van fouten in het ontwerp, daarnaast wordt van de opdrachtgever
wel verwacht dat hij de onderhoudsplannen goed nakijkt en bij twijfels of fouten hierover met de
opdrachtnemer in overleg gaat. Binnen het RGVO baseert men het geven van garanties over een onderdeel
op de kennis van de opdrachtnemer, hij stelt de risico’s vast en legt dit voor aan de opdrachtgever. De
aanwezigheid van kennis bij de opdrachtnemer stelt deze in staat om de risico’s goed uit te zoeken en
hiervoor eventueel garant te gaan staan. “De opdrachtnemer is best bereid risico’s te nemen, maar hier staat
wel wat tegenover.” Opdrachtgever en opdrachtnemer moeten wel in goed overleg de risico’s regelen.
7.1.1.2. De gebruikerservaring met resultaatgericht vastgoedonderhoud
Hier volgt de beantwoording van de vraag: ‘Wat is de gebruikerservaring met de twee methoden van
onderhoud?’.
Positieve punten
De keuze van partijen richt zich op de aanwezigheid van de sterke punten: een lagere prijs bij langdurig
onderhoud en de garantie voor prestaties. De opdrachtnemer ziet het resultaatgericht vastgoedonderhoud
voornamelijk als werk voor langere termijn, daarnaast is het ook een uitdaging om zelf uit te zoeken wat
voor werk er uitgevoerd moet worden. Het RGVO kan in elke situatie toegepast worden of het nu een nieuw
pand betreft of een pand dat nog één of twee onderhoudsperioden mee moet.
De gebruikers zien voor het RGVO als sterk punt de goede verdeling van risico’s en de betrokkenheid van
opdrachtnemers, die hen een garantie afgeeft voor de prestaties die ze willen. Nadelen zien zij vooral in de
vermindering in flexibiliteit betreft het beleid voor een complex, men kan niet op het een of andere moment
van beleid veranderen, maar moet het einde van de cyclus afwachten.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 46
Het traditionele onderhoud heeft volgens hen als sterkte dat het voor incidenteel onderhoud een lage prijs
kan opleveren. Zij zien hier echter ook de zwakte in: de verhouding tussen prijs/kwaliteit, opdrachtgevers
onderkennen het probleem dat een bestek nooit alles kan bevatten en dat opdrachtnemers gaan zoeken naar
gaten om een zo laag mogelijke prijs te kunnen aanbieden.
De positieve ervaringen met het RGVO komen voort uit het feit dat het werkt. De opdrachtnemers voelen
zich gebonden en de opdrachtgever heeft meer garanties voor de kwaliteit. Voor het gebruik van traditionele
uitbesteding van vastgoedonderhoud komt het wat betreft positieve ervaringen op hetzelfde neer, wanneer
het goed werkt heeft men positieve ervaringen.
Negatieve punten
Negatieve ervaringen zijn bij het traditionele vastgoedonderhoud vooral gebaseerd op meningsverschillen
bij het niet compleet zijn van een bestek en daaruit volgende schade.
Bij het RGVO ziet men vooral meningsverschillen ontstaan bij keuringen, zoals het wel of niet behalen van
een prestatie. Ook bij het afspreken van risico’s kunnen confrontaties ontstaan.
Naast deze ervaringen is ook het gebrek aan kennis als negatieve ervaring naar voren gekomen, nog lang
niet alle opdrachtgevers- en nemers weten hoe ze met het RGVO om moeten gaan. Ook nieuwe werknemers
zouden geschoold moeten worden op RGVO, zo is het onderwijs nog veel te veel gericht op de traditionele
bouwvormen terwijl gebruikers RGVO toch echt als de toekomst zien.
Naar voren gekomen zijn enkele verbeterpunten. Als eerste is men benieuwd hoe een opdrachtnemer die
zijn werk beter doet dan afgesproken beloond kan worden, aangezien de opdrachtnemer die zijn werk
slechter doet, ook bestraft wordt. Daarnaast is er interesse in de mogelijkheid om onderhoudscyclussen
langer te maken. Gebruikers zien ook nog gebrek aan kennis als iets wat opgelost moet worden. Zo ook zien
graag het onderwijs zich meer richten op RGVO. Ook wordt de samenwerking tussen ontwerpende en
onderhoudsfuncties bij de opdrachtgevers gezien als een punt waar aan gewerkt moet worden. De
ontwerpers moeten gaan denken: “Hoe ga ik daar straks tijdens de exploitatieperiode mee om ten aanzien
van onderhoud, en welke keuzes [maak ik] en materialen [gebruik ik] en welke invloed heeft dit op mijn
kostenplaatje.” Tegenwoordig komt het nog te vaak voor, bijvoorbeeld dat “als het gebouw klaar is en het
gaat over naar de afdeling onderhoud, dat deze […] zegt: “[…] hoe hebben jullie het kunnen bedenken om
daar aan die gevel daar helemaal bovenaan een transparant houten kozijn te monteren waar we: 1. bijna
niet bij kunnen komen en 2. wat je bij wijze van spreken eens in de 2 jaar zou moeten schilderen.”
De gebruikerservaring met het RGVO is goed, men geeft hoog op van de positieve punten: de lage prijs
over een grotere periode en de garantie voor de prestaties en ook is men blij met de mogelijkheid om
risico’s in goed overleg te bespreken. Behalve de verminderde flexibiliteit van het complexbeleid noemt
men niet veel minpunten ten opzichte van het traditionele vastgoedonderhoud. Men ziet nog wel wat
verbeterpunten zoals de kennis van RGVO bij andere partijen en de kennis die bij scholing meegegeven
wordt. Punten waar men interesse in heeft zijn beloningen voor betere prestaties en mogelijkheden tot
verruiming van de onderhoudsintervallen.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 47
7.1.2. Vraagstelling 2
Hier volgt de beantwoording van de vraag: ‘Welk van de methoden geniet op welk moment de voorkeur?’.
De afweging tussen voordelen en nadelen heeft in het vorige hoofdstuk al laten zien dat het traditionele
vastgoedonderhoud nog steeds werkt voor het incidentele onderhoud en voor complexen die binnen enkele
intervallen afgeschreven worden of een ander doel krijgen.
Waarop baseren de partijen de keuze voor traditioneel uitbesteden van vastgoedonderhoud of
resultaatgericht vastgoedonderhoud?
Het RGVO richt zich op langetermijnonderhoud en vraagt een grote investering, maar verdient zich na
meerdere intervallen weer terug. Zoals eerder gezegd worden de sterke punten belangrijk geacht voor de
keuze: een lagere prijs bij langdurig onderhoud en de garantie voor prestaties. De opdrachtnemer ziet het
resultaatgericht vastgoedonderhoud voornamelijk als werk voor langere termijn, daarnaast is het ook een
uitdaging om zelf uit te zoeken wat voor werk er uitgevoerd moet worden. In principe geniet RGVO de
voorkeur wanneer bij beide partijen de kennis van het RGVO aanwezig is en het onderhoudsbeleid ten
opzichte van het te onderhouden complex duidelijk is. Men gaat in principe een overeenkomst aan voor een
langere termijn, het beleid ten opzichte van het complex kan dan niet zomaar veranderd worden.
7.2. Conclusie
Hier wordt de onderzoeksvraag beantwoord, deze luidt: ‘Hoe verhoudt resultaatgericht vastgoedonderhoud
zich tot de traditionele methode van uitbesteding van vastgoedonderhoud en welke methode kan in concrete
gevallen het best worden gehanteerd?’
Het RGVO heeft ten opzichte van het traditionele vastgoedonderhoud enkele verbeteringen. Als eerste
wordt bij vastgoedonderhoud op lange termijn een lagere prijs gerealiseerd door het gebruik van RGVO dan
wanneer men het traditionele uitbesteden van vastgoedonderhoud gebruikt. Daarnaast is bij het RGVO het
afspreken van risico’s makkelijker geworden. Wanneer een opdrachtnemer met zijn kennis het
onderhoudsscenario opstelt kan hij meteen de risico’s inzien en uitrekenen. Ten derde is er de garantie van
kwaliteit, de opdrachtnemer is meer betrokken omdat ook hij belang heeft bij een goed resultaat. Dit levert
hem immers meer werk en dus geld op, daarnaast bewijst hij hiermee zijn kunnen. De leveranciers kunnen
ook betrokken worden in het RGVO proces. Maakten zij bij het traditionele uitbesteden nog gebruik van
garantie gebaseerd op voorwaarden, wanneer zij met de opdrachtnemer een overeenkomst op basis van
RGVO opstellen kan men de leverancier ook op grond van niet behaalde prestaties aanspreken.
De verandering in taakverhouding is ook een verbetering voor partijen die in staat zijn om met RGVO te
werken. Door professionalisering van beide partijen is het voor de opdrachtgever een verlichting en voor de
opdrachtnemer juist een uitdaging. Het vastgoedonderhoud is bij de meeste opdrachtgevers geen core
business, door het gebruiken van RGVO hebben zij niet langer de kennis nodig om een bestek op te stellen
en ook is het niet langer nodig om intensief toezicht te houden. De opdrachtnemers worden bij het
traditionele uitbestedingproces gezien als slechts uitvoerders. Zij geven een prijs voor de uitvoering en
voeren daarna uit wat in het bestek staat. Bij RGVO gaan zij juist actief deelnemen aan het proces, de
opdrachtgever vertelt wat de prestatie-eisen zijn en de opdrachtnemer stelt aan de hand daarvan
verschillende onderhoudsscenario’s en activiteitenplannen op.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 48
Bij akkoord van een van de scenario’s voeren zij zelf het werk uit. Hiermee verschuift ook meteen een deel
van de aansprakelijkheden, is de opdrachtgever bij het traditionele uitbesteden nog aansprakelijk voor de
fouten in ontwerpen, schade door materialen en aangewezen onderaannemers, bij het RGVO neemt de
opdrachtnemer de keuze voor deze zaken en daarmee ook de aansprakelijkheid over.
De keuze voor RGVO of traditioneel vastgoedonderhoud is ten eerste gebaseerd op het beleid met
betrekking tot het complex, het RGVO levert pas voordeel op bij een onderhoud dat bestaat uit meerder
intervallen en het traditionele vastgoedonderhoud is gebaseerd op in principe incidenteel onderhoud. Echter,
een opdrachtgever kan er ook voor kiezen om geen nulbeurt te accepteren, wanneer een nulbeurt niet
noodzakelijk is valt een grote investering in de eerset onderhoudsinterval weg. Hier moet men echter wel
rekening houden met de hoge kosten die de opdrachtnemer voor de eerste interval maakt aan onderzoeks- en
ontwerpkosten, deze zullen moeten worden vergoed. Hij kan ze waarschijnlijk niet in één interval
terugverdienen. Daarnaast is het van belang dat beide partijen de kennis en de kunde hebben om om te gaan
met RGVO. Uit verschillende interviews is gebleken dat opdrachtgevers geen specifieke vereisten voor
complexen hanteren om gebruik te maken van RGVO.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 49
8. Vervolgonderzoek
In dit hoofdstuk worden enkele aanbevelingen gedaan naar aanleiding van het voorgaande onderzoek.
Tijdens de interviews zijn enkele punten naar voren gekomen die de gebruikers van resultaatgericht
vastgoedonderhoud (RGVO) graag veranderd zagen. Men is benieuwd naar mogelijkheden om
opdrachtnemers die hogere prestaties leveren te belonen. Er werd al aangegeven dat het mogelijk is om ze te
belonen met meer werk, maar dat deze mogelijkheid enkel toepasbaar is wanneer men, als opdrachtgever,
ook daadwerkelijk meer werk te verdelen heeft. Daarnaast wil men ook weten of het mogelijk is om de
voorgestelde onderhoudscycli uit te breiden en hoe de gevolgen hiervan door opdrachtgever en
opdrachtnemer gedragen moeten worden. Tot slot wordt er gesproken over te weinig kennis van nieuwe
werknemers, het zal voor veel partijen goed uitkomen dat ook scholing zich richt op het RGVO, aangezien
deze vorm steeds meer in gebruik komt. Deze punten kunnen allen dienen als mogelijke ideeën voor
vervolgonderzoeken.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 50
Bronnenlijst
Literatuur:
o Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg, (2007) Bijzondere overeenkomsten; Aanneming van werk,
1e druk, Deventer, Kluwer.
o Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg e.a. (2007) Bouwrecht in het kort bestek, 6e druk,
Deventer, Kluwer.
o Mevr. H. Boeijen (2006) Analyseren in kwalitatief onderzoek; Denken en doen, 2e druk,
Amsterdam, Boom Onderwijs.
o Prof. mr. J.M. van Dunné, (2004) Verbintenissenrecht; Deel 1. Contractenrecht, pag. 343, 5e
druk, Kluwer, Deventer.
o Dr. Mr. J.M. van der Heijden RA (2006) Winstrealisatie bij onderhanden werk volgens goed
koopmansgebruik, 1e druk, Deventer, Kluwer.
o Prof. mr. E.H. Hondius (red) (2008) Groene Kluwer; Verbintenissenrecht, Deventer, Kluwer.
o Mr. E.P. Jansen en mw. mr. C.W.M. Lieverse (2000) Beroepsaansprakelijkheid en
risicobeheersing; Elke claim is er één teveel, 1e druk, Deventer, Kluwer.
o J.S.C.M. de Koning en N.W.M.G. Sproncken (2001) Contractering bij bouwprojecten; Over
het contracteringsproces, organisatie- en contractmodellen en aanbestedingen, 1e druk,
Utrecht, Berenschot Osborne.
o Prof. mr. J.H. Nieuwenhuis (2006)Hoofdstukken vermogensrecht, 8e druk, Deventer, Kluwer.
o Prof. mr. J.H. Nieuwenhuis, C.J.J.M Stolker, W.L. Valk (red.) (2007) Tekst en Commentaar
Burgerlijk Wetboek, 7e druk, Deventer, Kluwer.
o Dr. H. Oost en mr. Markenhof (2002) Een onderzoek; Voorbereiden, 1e druk, Baarn, HB
Uitgevers.
o Dr. ir. A. Straub, dr. ir. G.A.M. Vijverberg, drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht
samenwerken bij onderhoud; Basisinformatie Bouwkundig Onderhoud, 1e druk, Delft, Van
Marken Delft Drukkers.
o Dr. ir. A. Straub en drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht samenwerken bij
onderhoud; De financiële onderbouwing, 1e druk, Delft, Van Marken Delft Drukkers.
o Prof. mr. A.A. van Velten (2006) Ars Notariatus, deel 120; Privaatrechtelijke aspecten van
onroerend goed, 2e druk, Deventer, Kluwer
o Mr. M.A. van Wijngaarden (2003) Hoofdstukken Bouwrecht; deel 1, 6e druk, Zwolle, W.E.J.
Tjeenk Willink.
o Mr. A.M.M.M. van Zeijl (2005) De grondslag van het vermogens- en ondernemingsrecht;
Deel 1: Vermogensrecht, 7e druk, Groningen Houten, Wolters Noordhoff.
o UAV 1989 en UAVTI 1992 (2002) Den Haag, VGN Uitgeverij
Publicaties:
o Ir. C.P.A. Borst, Drs. J.H. van Mossel, Dr. ir. A. Straub (2006) Prestatiegericht samenwerken
bij onderhoud; Stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf?, Gouda.
o Mr. Armand P.C.F. Doggen (2004) Een goed begin is het halve werk; Waar liggen de
verantwoordelijkheden volgens de wet, Roofs, november 2004, pag. 14 & 15.
o L. van der Ent (2009) Resultaatgericht vastgoedonderhoud; Revolutie in de bouw, TNO
Magazine, januari 2009, pag. 20.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 51
o FOSAG (2003) Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud; Richtlijnen voor het
resultaatgericht denken en handelen bij onderhoud van vastgoed, Hoofdbedrijfschap afbouw
en onderhoud.
o Kamerstukken II 1992/93, 23 095, nr. 3, p. 15.
o Drs. ir. Martine Keizer (2006) Aan- en uitbestedingsbeleid bij woningcorporaties in NoordNederland, Regieraad Bouw Regio Noord.
o K. Korse en Dr. ir. A. Straub (2003) Onderhoudsbedrijven als meedenkers, Aedes-magazine,
5 november 2003.
o Drs. J.H. van Mossel (2008) The purchasing of maintenance service delivery in the Dutch
social housing sector; Optimising commodity strategies for delivering maintenance services
to tenants, pag. 33, IOS Press, Amsterdam.
o Dr. Els van Schie (2006), Cijfers over wonen; feiten over mensen, wensen, wonen, pag. 8,
Ministerie van VROM; Directoraat Generaal Wonen, wijken en integratie.
o Jan Smits, De verkrijging van schadevergoeding bij niet-nakoming, pag. 130,
http://arno.unimaas.nl/show.cgi?fid=8112 (22-05-09).
Jurisprudentie:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
LJN: AD8904, Rechtbank Roermond, 43355 / HA ZA 01 – 192
LJN: ZC3632, Hoge Raad, C99/315HR, Hardstaal Holding BV vs. Bovry BV
HR 13 juli 2001, RvdW 2001, nr. 137
HR 4 oktober 2002, NJ 2003, 257 (ontbinding overeenkomst bouw destillatie-toren wegens
blijvende lekkage).
RvA 1958, nr. 2624, Jaarverslag 1958, blz. 24.
RvA 10 mei 1973, nr. 6713, BR 1973, blz. 498.
RvA 16 juni 1986, nr. 12.219, BR 1987, blz. 59, m.n. H.O. Thunissen; Jaarverslag 1986, blz.
100.
RvA 22 mei 2000, nr. 21.334.
RvA 8 april 2002, nr. 21.877.
Internet:
o (Berben Bouw (web)): http://www.berbenbouw.nl/algemene-afbeedlingen/organigrambouwteam.jpg/img (28-05-09)
o (IPT (web)): http://www.twentse-innovatieroute.nl/nl/innovatieplatform_twente/(25-05-09)
o (IVBN (web)): http://www.ivbn.nl/webgen.aspx?WebsiteID=1&PageID=0&FramesetID=1
o (KEI-centrum (web))
1) http://www.kei-centrum.nl/view.cfm?page_id=1948 (05-03-09)
2) http://www.kei-centrum.nl/view.cfm?page_id=6110 (05-03-09)
3) http://www.kei-centrum.nl/view.cfm?page_id=1948 (05-03-09)
4) http://www.kei-centrum.nl/view.cfm?page_id=2487 (02-06-09)
o (Pioneering (web)): http://www.pioneering.nl/ (25-05-09)
o (WVB (web)): http://www.wvb.nl/index.php?id=38 (28-05-09)
o (ZIBB (web)): http://www.zibb.nl/10187621/industrienieuwsbericht/
verkenningnaardebehoeftevannormenvooronderhoudsmarkt.htm (25-05-09
o
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 52
Interviews:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Dhr. D. Roetert Steenbruggen (De Woonplaats Enschede) (bijlage 7a)
Dhr. A. Straub (Onderzoeksinstituut OTB Delft) (bijlage 7b)
Dhr. R. Molenkamp (Vastbouw Oost Arnhem) (bijlage 7c)
Dhr. D. Gerlof (De Woonbron Delft) (bijlage 7d)
Dhr. E. Kunst (Portaal Eemland Amersfoort) (bijlage 7e)
Dhr. A. Ernst (Mitros Utrecht) (bijlage 7f)
Dhr. D. van der Geest (Gebr. Van der Geest Enschede) (bijlage 7g)
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 53
Bijlagen
Bijlage 1: Aanneming van werk
Bijlage 2: Uitwerking schematische weergave UAV 1989
Bijlage 3: Voorbeeld overeenkomst traditionele uitbesteding van vastgoedonderhoud
Bijlage 4: Vormen van traditionele uitbesteding
Bijlage 5: Vormen van resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 6: Voorbeeld overeenkomst resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 6a: De intentieverklaring
Bijlage 6b: De samenwerkingsovereenkomst
Bijlage 6c: De periodieke prestatieopdracht
Bijlage 7: Interviews
Bijlage 7a: Dhr. D. Roetert Steenbruggen (De Woonplaats Enschede)
Bijlage 7b: Dhr. A. Straub (Onderzoeksinstituut OTB Delft)
Bijlage 7c: Dhr. R. Molenkamp (Vastbouw Oost Arnhem)
Bijlage 7d: Dhr. D. Gerlof (De Woonbron Delft)
Bijlage 7e: Dhr. E. Kunst (Portaal Eemland Amersfoort)
Bijlage 7f: Dhr. A. Ernst (Mitros Utrecht)
Bijlage 7g: Dhr. D. van der Geest (Gebr. Van der Geest Enschede)
Bijlage 8: samenvatting conclusie ‘De financiële onderbouwing’
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Pagina 54
Bijlage 1: Aanneming van werk
De prijs
Wanneer er bij het sluiten van de overeenkomst geen prijs of een richtprijs is afgesproken, is de
opdrachtgever een redelijke prijs verschuldigd. Deze redelijke prijs wordt bepaald aan de hand van prijzen
die de opdrachtnemer ten tijde van het sluiten van de overeenkomst gebruikt, ook van toepassing is de
verwachting die de opdrachtnemer heeft met betrekking tot de prijs. Is er een richtprijs afgesproken dan mag
deze met niet meer dan 10% worden overschreden, tenzij de opdrachtnemer de opdrachtgever tijdig op de
hoogte heeft gesteld van de mogelijke verdere overschrijding. De opdrachtgever kan hierop bepalen het
werk te beperken of vereenvoudigen. (art. 7:752 BW)
Kostenverhogende omstandigheden kunnen door de rechter op vordering van de aannemer geheel of
gedeeltelijk in de prijs meegerekend worden indien deze geheel buiten de schuld van de opdrachtnemer
vallen en de opdrachtgever bij het bepalen van de prijzen geen rekening heeft gehouden met de kans op
zulke omstandigheden.
Mocht de kostenverhoging een gevolg zijn van door de opdrachtgever verschafte onjuiste gegevens die voor
belang zijn van de prijsbepaling, tenzij de opdrachtnemer tijdens het berekenen van de prijs de onjuistheden
had moeten ontdekken. De opdrachtnemer heeft in beide gevallen van kostenverhoging een
waarschuwingsplicht tegenover de opdrachtgever, zodat deze de kans heeft om de kostenverhoging te
voorkomen door de overeenkomst op grond van art. 7:764 BW op te zeggen dan wel door beperking of
vereenvoudiging van het werk voor te stellen. (art. 7:753 BW)
Wanneer de opdrachtgever toevoegingen of veranderingen in het werk wenst, kan de opdrachtnemer
hiervoor een prijsverhoging vorderen indien hij de opdrachtgever tijdig op de hoogte stelt van de noodzaak
tot deze verhoging of wanneer de opdrachtgever dit hoorde te begrijpen. (art. 7:755 BW)
Waarschuwingsplicht opdrachtnemer
De opdrachtnemer heeft een waarschuwingsplicht betreffende onjuistheden in de opdracht voor zover hij
deze kent of deze behoorde te kennen. De waarschuwingsplicht geldt ook ten aanzien van gebreken en
ongeschiktheid van zaken afkomstig van de opdrachtgever, hieronder verstaat men ook de grond waarop het
werk wordt uitgevoerd en fouten in door de opdrachtgever aangereikte plannen, tekeningen, berekeningen,
bestekken of uitvoeringsvoorschriften. (art. 7:754 BW) Indien de opdrachtnemer deze regel niet naleeft, kan
dit gevolgen hebben bij de verdeling van het risico door gevolgen van gebreken of ongeschiktheid van
zaken bij niet-deugdelijke nakoming op grond van art. 7:760 BW. De verdeling wordt namelijk niet alleen
gebaseerd op gevolgen van gebreken en ongeschiktheid van zaken van de opdrachtgever, maar ook op
naleving van de waarschuwingsplicht van de opdrachtnemer. De vraag die hier uit voortkomt is: Mag de
vermoedde deskundigheid van de opdrachtgever een rol spelen bij het al dan niet waarschuwen door de
opdrachtnemer. De Hoge Raad houdt in meerdere uitspraken aan dat “indien de opdrachtnemer gezien zijn
deskundigheid een onjuistheid in de opdracht behoorde te onderkennen, […] dan moet hij waarschuwen
ongeacht de (vermeende) deskundigheid aan zijde van de opdrachtgever.”71 Indien de opdrachtgever in
bezit is van voldoende deskundigheid om de onjuistheden zelf op te moeten merken, kan art. 6:101 BW van
toepassing zijn. Hierin wordt de vergoedingsplicht van de opdrachtnemer berekend aan de hand van de
evenredige verdeling op grond van de schuld waarin de partijen tegenover elkaar hebben bijgedragen aan de
schade.
71
Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg e.a. (2007) Bouwrecht in het kort bestek, pag. 366, 6e druk, Deventer, Kluwer.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Verder geldt voor de opdrachtnemer een waarschuwingsplicht wanneer er sprake is van kostprijsverhogende
omstandigheden. Eventuele aanspraken op verhoging van de prijs vervallen indien opdrachtnemer de
opdrachtgever niet tijdig op de hoogte stelt van prijsverhogende factoren. (art. 7:755 BW)
Onmogelijkheid van uitvoering.
Wanneer de zaak waaraan of waarop het werk moet worden uitgevoerd teniet gaat buiten de schuld van de
opdrachtnemer om, is de opdrachtnemer gerechtigd om alsnog een betaling te ontvangen te hoogte van het
door hem al verrichte werk op grondslag van de verrichtte arbeid en gemaakte kosten. Wanneer het werk
tenietgaat door opzet of schuld van de opdrachtgever is de opdrachtnemer gerechtigd om een betaling te
ontvangen, berekend op grond van art. 7:764 lid 2 BW. De hoogte van de betaling wordt als volgt berekend:
de geldende prijs voor het gehele werk minus de besparingen die uit de opzegging ontstaan. Zou de zaak
zich bevinden onder de opdrachtnemer, dan is de opdrachtgever alleen tot een vergoeding aan te spreken
wanneer het tenietgaan aan hem was te verwijten. (art. 7:757 BW)
Oplevering
De oplevering is “het door de aannemer aan de opdrachtgever ter beschikking stellen van datgene wat hij
ter uitvoering van de overeenkomst heeft verricht.”72 Het belang van de oplevering ontstaat uit vijf
rechtsgevolgen die meestal verbonden zijn aan de oplevering:73
a. De betaling vindt plaats na oplevering.
b. Wanneer er later dan afgesproken opgeleverd wordt, is de opdrachtnemer de opdrachtgever
een schadevergoeding verschuldigd.
c. Het risico voor het werk is tot aan de oplevering voor rekening van de opdrachtnemer.
d. De mogelijke contractuele verplichting van de opdrachtnemer om het werk te verzekeren
eindigt bij oplevering.
e. Na oplevering vangt een periode aan waarin de opdrachtnemer aansprakelijk kan worden
gesteld voor ontdekte gebreken aan het werk.
Om een werk te beschouwen als opgeleverd is de aanvaarding nodig van de opdrachtgever. De
opdrachtnemer stelt de opdrachtgever op de hoogte van het feit dat het werk klaar is om opgeleverd te
worden. Keurt de opdrachtgever niet binnen een redelijke termijn het werk en wordt het niet onder
voorbehoud goedgekeurd of met aanwijzing van gebreken afgekeurd, dan wordt de stilzwijgende
aanvaarding vermoedt. De risico’s gaan na de oplevering over op de opdrachtgever. (art. 7:758 leden 1 en 2
BW) mocht het tenietgaan of de achteruitgang niet aan de opdrachtnemer toegerekend kunnen worden, dan
is de opdrachtgever verplicht om de gehele prijs te betalen. De opdrachtgever hoeft bij oplevering geen
deskundige steun in te schakelen.74
Gebreken
De opdrachtnemer is na aanvaarding van het werk door de opdrachtgever niet langer aansprakelijk voor
gebreken die de opdrachtgever op het tijdstip van de oplevering had moeten ontdekken. (art. 7:758 lid 3
BW) De opdrachtnemer is aansprakelijk voor gebreken die na de oplevering aan de dag komen,
bijvoorbeeld een wanprestatie en de gevolgen van ondeugdelijke uitvoering te wijten aan gebreken of
ongeschiktheid van door opdrachtnemer gebruikte materialen en hulpmiddelen. De opdrachtgever moet de
opdrachtnemer de kans geven deze gebreken te herstellen, tenzij dit niet van hem verwacht kan worden. De
72
Mr. M.A. van Wijngaarden (2003) Hoofdstukken Bouwrecht; , pag. 9, deel 1, 6e druk, Zwolle, W.E.J. Tjeenk
Willink.
73
Ibid, pag. 8.
74
RvA 8 april 2002, nr. 21.877.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
opdrachtgever heeft ook het recht om te vorderen dat de opdrachtnemer binnen redelijke termijn de
gebreken verhelpt. De kosten van het herstel moeten wel in verhouding staan met het belang dat de
opdrachtgever heeft bij het laten verhelpen van de gebreken in plaats van het ontvangen van
schadevergoeding. (art. 7:759 BW)
De aannemer is aansprakelijk voor het ondeugdelijk uitvoeren van het werk, als gevolg van gebreken of
ongeschiktheid van materialen en hulpmiddelen die door hem gebruikt zijn. In principe moet de
opdrachtnemer de geleden schade vergoeden. (art. 6:75 BW) Echter, de wetsbepalingen betreffende
aanneming van werk geven aan dat de opdrachtgever de opdrachtnemer een redelijke termijn moet geven
om het gebrek weg te nemen, de opdrachtnemer heeft dus ook een kans om het gebrek te herstellen. (art.
7:759 lid 1 BW) Schade als gevolg van de ondeugdelijke uitvoering moet door hem hersteld worden of in
geval van onmogelijkheid daartoe, vergoed worden. Kan hij het gebrek niet in de gewenste staat herstellen,
dan zal hij daarnaast een schadevergoeding moeten betalen voor het geleden verlies. Zijn bepaalde
materialen en hulpmiddelen echter verstrekt (of voorgeschreven75) door de opdrachtgever, dan zijn de
gevolgen van eventuele ondeugdelijkheid daarvan voor rekening van de opdrachtgever, tenzij de
opdrachtnemer niet heeft voldaan aan de waarschuwingsplicht uit art. 7:754 BW of door gebrek aan
deskundigheid of zorgvuldigheid niet goed met de materialen of hulpmiddelen is omgegaan. Het hiervoor
vermeldde geldt ook in geval van fouten en gebreken in plannen, tekeningen, berekeningen, bestekken of
uitvoeringsvoorschriften die door de opdrachtgever aangereikt zijn. (art. 7:760 BW) De opdrachtnemer heeft
in het laatste geval geen verplichting op het leveren van een deugdelijk werk, in zoverre dit tegen gegaan
wordt door de gebreken aan zijde van de opdrachtgever, hij kan niet aan zijn prestatieplicht voldoen
wanneer er bij de opgave door de opdrachtgever al fouten worden gemaakt.76
Verborgen gebreken die de opdrachtnemer verzwegen heeft kunnen niet van zijn aansprakelijkheid worden
uitgesloten of beperkt. Hiernaast kan hij zich ook niet beroepen op de verkorte verjaringstermijn van 10 jaar
voor rechtsvorderingen uit art. 7:761 lid 2 BW jo. art. 3:306 BW. De verzwijging door personen die door de
opdrachtnemer zijn belast met de leiding over de uitvoering wordt gelijkgesteld met de verzwijging door de
aannemer, verzwijging door anderen die betrokken waren bij de uitvoering wordt niet gelijkgesteld. (art.
7:762 BW)
Rechtsvorderingen wegens gebreken verjaren 2 jaar nadat de opdrachtgever over de gebreken heeft
geprotesteerd. De opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen een termijn vaststellen waarbinnen de
opdrachtnemer het gebrek moet herstellen. Pas wanneer dit is gebeurd begint de verjaringstermijn weer te
lopen of wanneer de opdrachtnemer heeft aangegeven dat hij het gebrek niet zal herstellen. Mocht de
opdrachtgever binnen 10 jaar na oplevering van het onderhoudswerk niet geprotesteerd hebben dan verloopt
de rechtsvordering van rechtswege. Mocht de verjaring van de rechtsvordering vallen tussen het moment dat
de opdrachtnemer te kennen geeft dat hij gebreken zal onderzoeken of herstellen en het moment waarop de
opdrachtnemer de poging tot onderzoek of herstel als beëindigd beschouwt, dan wordt de verjaringstermijn
verlengd tot 6 maanden na het tijdstip dat de opdrachtnemer de poging tot onderzoek of herstel als
beëindigd beschouwt. (art. 7:761 jo. 3:320 BW)
Beëindiging
De wet geeft zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer de bevoegdheid om, al dan niet bij de rechter, de
ontbinding van de overeenkomst te vorderen. Daarvoor moet er wel sprake zijn van de waarschijnlijkheid
dat de nakoming niet op tijd of niet zonder tekortkoming zal plaatsvinden. Voorgaande is van toepassing op
iedere tekortkoming in de nakoming, ook wanneer deze tekortkoming verwacht wordt. De wet geeft in art.
6:265 jo. 6:80 lid 1 BW drie gronden waarop de gevolgen van niet-nakoming intreden voordat de vordering
75
76
Par. 5 lid 4 Uniforme Administratieve Voorwaarden 1989
Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg e.a. (2007) Bouwrecht in het kort bestek, pag. 364, 6e druk, Deventer, Kluwer.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
opeisbaar wordt. Hieraan worden in art. 7:756 leden 1 en 2 BW twee nieuwe gronden toegevoegd. De
opdrachtgever kan bij de rechter gehele of gedeeltelijke ontbinding vorderen indien voor het afgesproken
opleveringstijdstip duidelijk wordt dat de opdrachtnemer het werk niet op tijd of niet zoals afgesproken zal
opleveren. De opdrachtnemer kan de geheel of gedeeltelijke ontbinding vorderen indien voor het
afgesproken opleveringstijdstip waarschijnlijk wordt dat de opdrachtgever niet op tijd of niet behoorlijk aan
zijn verplichtingen zal voldoen.
De opdrachtgever mag op elk moment de overeenkomst geheel of gedeeltelijk opzeggen. Hij is dan wel
verplicht om de hele prijs te betalen, maar mag hiervan aftrekken de besparingen die de opdrachtnemer
heeft door de opzegging. Is de prijs afhankelijk van werkelijk door de opdrachtnemer gemaakte kosten, dan
wordt de prijs berekend aan de hand van de gemaakte kosten, de verrichte arbeid en de winst die de
aannemer over het hele werk gemaakt zou hebben. De opdrachtnemer moet wel het al voltooide werk
opleveren. (art. 7:764 BW)
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 2: Uitwerking schematische weergave UAV 1989
In beginsel is de aannemer de risicodrager voor gebreken in het werk en schade aan het werk. Hierop
bestaan wel enkele uitzonderingen. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de door of namens hem
voorgeschreven constructies en werkwijzen en de door of namens hem gegeven orders. (par. 5 lid 2 UAV
1989) Schade ontstaan door gebreken in door de opdrachtgever ter beschikking gestelde bouwstoffen valt
onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. (par. 5 lid 3 UAV 1989) Functionele ongeschiktheid
van door de opdrachtgever voorgeschreven leverancier en betrokken bouwstoffen valt ook onder de
aansprakelijkheid van de opdrachtgever.(par. 5 lid 4 UAV 1989) De opdrachtnemer is in het geval van
onderaanneming niet te houden aan meer aansprakelijkheid dan het werk van de onderaannemer, ten
opzichte van de opdrachtgever, wanneer de opdrachtgever een onderaannemer heeft voorgeschreven. (par. 6
lid 27 UAV 1989) Schade ontstaan door vervroegde ingebruikneming komt niet ten laste van de
opdrachtnemer, voor ingebruikneming dient een opneming plaats te vinden. Deze opneming wordt gebruikt
als toestandmeting en vervangt de oplevering niet. (par. 10 lid 3 UAV 1989) De opdrachtnemer wordt ook
niet aansprakelijk gesteld indien de schade het gevolg is van buitengewone omstandigheden, waarvan de
opdrachtnemer tegen de schadelijke gevolgen geen passende maatregelen hoefde te treffen in verband met
de aard van het werk. De buitengewone omstandigheid moet wel door de opdrachtnemer bewezen worden.
(par. 44 lid 3 UAV 1989)
Wanneer de opdrachtgever vermoedt dat het werk van de opdrachtnemer niet voldoet aan de
afgesproken eisen, kan van de laatste verwacht worden dat hij maatregelen neemt of gedoogt om het al dan
niet voldoen vast te stellen. Wordt de conclusie getrokken dat er niet voldaan is aan de eisen dan zijn de
kosten van de zojuist genoemde maatregelen voor de opdrachtnemer. De kosten van de verbetering of
vernieuwing zijn voor de opdrachtnemer, tenzij het onvoldoend werk het gevolg is van een omstandigheid
die voor rekening van de opdrachtgever valt. (par. 6 lid 7 UAV 1989) Is er wel voldaan aan de eisen, dan
worden de kosten verrekend als meerwerk en wordt eventuele schade vergoedt. (par. 33 UAV 1989)
Goedgekeurde bouwstoffen kunnen op last van de opdrachtgever worden verwijderd wanneer deze later
alsnog gebreken constateert. De kosten die hierdoor ontstaan zijn voor de last van de opdrachtgever, tenzij
de opdrachtnemer, personeel, de leverancier of de onderaannemer schuld heeft aan het gebrek. (par. 17 lid 3
UAV 1989)
Tijdens een afgesproken onderhoudstermijn moet de opdrachtnemer gebreken die tijdens deze
termijn aan het licht komen herstellen, tenzij ze onder de verantwoordelijkheid of aansprakelijkheid van de
opdrachtgever vallen op grond van par. 5 leden 2 & 3. (par. 11 lid 2 UAV 1989) Schade die optreedt tijdens
de onderhoudstermijn is, tenzij het een gevolg is van niet voldoend werk van de opdrachtnemer, voor
rekening van de opdrachtgever. (par. 11 lid 4 UAV 1989)
Afgezien van twee uitzondering is de opdrachtnemer na de dag van oplevering niet meer
aansprakelijk voor tekortkomingen aan het werk. De eerste uitzondering vindt men in
art. 7A:1645 BW (oud). Hierin wordt de opdrachtnemer verantwoordelijk gesteld wanneer het gebouw (het
werk) vergaat door een verborgen gebrek. Dit artikel is onderworpen geweest aan veel discussie over de
bewijslast. “Over het algemeen werd het uitgangspunt gehuldigd dat de aannemer in een voorkomend geval
moest bewijzen dat het tenietgaan van het werk niet aan een voor zijn rekening komende omstandigheid kon
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
worden toegerekend.”77 In art. 7:761 BW wordt een verjaringstermijn van de vordering op 20 jaar gesteld.
De UAV stelt in par. 12 de verjaringstermijn op 5 jaar. “Het is zaak goed te bepalen hoe met verborgen
gebreken zal worden omgegaan en dat eenduidig vast te leggen.”78 De tweede uitzondering vindt plaats
wanneer de opdrachtgever in het werk of een onderdeel van de opdrachtnemer, zijn personeel, zijn
leveranciers of onderaannemers een verborgen gebrek ontdekt en hiervan binnen een redelijke termijn de
opdrachtnemer van op de hoogte heeft gesteld.
Schade aan andere werken en eigendommen van de opdrachtgever valt zover deze te wijten is aan
nalatigheid, onvoorzichtigheid of verkeerde handelingen van de opdrachtnemer, zijn personeel, leveranciers
of onderaannemers onder de aansprakelijkheid van de opdrachtnemer. (par. 6 lid 8 UAV 1989)
Het verloren gaan van door de opdrachtgever beschikbaar gestelde hulpmiddelen worden door de
opdrachtnemer. De opdrachtnemer zorgt ook dat na gebruik de hulpmiddelen in oorspronkelijke staat weer
ter beschikking worden gesteld aan de opdrachtgever. De kosten van onderhoud en herstel die hier eventueel
bij komen kijken zijn voor rekening van de opdrachtnemer. (par. 24 UAV 1989) Mochten de hulpmiddelen
gebreken hebben dan komt de schade die hierdoor wordt veroorzaakt voor rekening van de opdrachtgever
(par. 5 lid 3 UAV 1989) Wanneer de opdrachtgever maatregelen neemt ten bate van het werk indien de
opdrachtnemer in gebreke blijft, mag hij alle voor de opdrachtnemer beschikbare staande hulpmiddelen
hiervoor gebruiken. (par. 44 lid 7 UAV 1989) Schade die ontstaat in de periode dat de opdrachtgever de
hulpmiddelen gebruikt voor maatregelen ter bate van het werk is voor de opdrachtgever, tenzij hij kan
bewijzen dat de schade niet aan zijn schuld te verwijten is. (par. 46 lid 8 UAV 1989)
De opdrachtnemer vrijwaart de opdrachtgever van aanspraken van derden ten opzichte van schade
aan hen toegedaan door nalatigheid, onvoorzichtigheid of verkeerde handeling van de opdrachtnemer, zijn
personeel, leveranciers en onderaannemers. (par.6 lid 9 UAV 1989)
In de UAV 1989 wordt specifieker ingegaan op garantie in par. 22: Garantie voor een onderdeel. Wanneer
in de overeenkomst de UAV 1989 van toepassing is verklaard en binnen het bestek is niet anders bepaald,
dan is par. 22 van toepassing.(par. 22 lid 1 UAV 1989) Lid 2 van het artikel geeft de definitie van de
garantie: De garant verbindt zich om alle tijdens garantieperiode optredende gebreken, waarvan de
opdrachtgever aannemelijk (aannemelijk maken is makkelijker dan bewijzen) maakt dat ze grote mate van
waarschijnlijkheid (zekerheid is geen vereiste)79 ontstaan zijn uit minder goede hoedanigheid of gebrekkige
uitvoering, voor zijn rekening te nemen. Wordt de leverancier of een onderaannemer door het bestek
aangetoond aangewezen als garant, dan zorgt de aannemer ervoor dat deze de garantie ook verleent.
Verleent de leverancier of onderaannemer de garantie niet dan moet de aannemer de garantie verstrekken.
(par. 22 lid 3 AUV 1989). De duur van de garantie wordt vastgelegd in het bestek, de garantieperiode vangt
aan bij het gereedkomen dan wel oplevering van het werk.
77
Mr. Armand P.C.F. Doggen (2004) Een goed begin is het halve werk; Waar liggen de verantwoordelijkheden
volgens de wet, Roofs, November 2004, pag. 14 & 15.
78
Ibid.
79
UAV 1989 en UAVTI 1992 (2002), pag. 150, Den Haag, VGN Uitgeverij
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 3: Voorbeeld overeenkomst traditionele uitbesteding van
vastgoedonderhoud
[Naam opdrachtnemer]
[Adres]
[Postcode Plaats]
[Datum]
[Onderwerp]
Geachte heer/mevrouw,
Overeenkomst onderhoudswerkzaamheden
Hierbij verleen ik u opdracht tot het uitvoeren van het [onderhoudswerkzaamheden] bij
[complexbeschrijving].
Dit geheel overeenkomstig het volgende:
 De offerteaanvraag van [datum]
 Algemene voorwaarden onderhoud
 Algemene voorwaarden…..
 Etc.
Dit volgens de inschrijving van [datum] voor de totale kosten van [bedrag in euro’s]
Algemene voorwaarden:
1. Aanvang van werkzaamheden.
2. Verval van de opdracht.
3. Uitsluiting andere algemene voorwaarden
Betalingsvoorwaarden:
1. Wijze van betaling.
2. Indiening declaraties.
3. Wijze facturering.
4. Vermelding loonkostenbestanddeel.
5. Vermelding btw.
6. Eisen verrekening meer- en minderwerk.
Factuuradres:
[Naam ontvanger]
[postbus, postcode, plaats]
[projectvermelding]
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Van opdrachtnemer wordt verwacht dat deze risicobeperkende maatregelen neemt, als vermeldt in algemene
voorwaarden die van toepassing zijn op opdracht.
Verzoek tot ondertekening en terugsturen indien akkoord.
Ondertekening,
Voor akkoord
………………..
Opdrachtgever
………………..
Opdrachtnemer
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 4: Vormen van traditionele uitbesteding
Eenvoudige aanneming
De eerste vorm is de eenvoudige aanneming van werk. Gebaseerd op de 12e titel uit het zevende boek van
het Burgerlijk Wetboek: aanneming van werk. Deze vorm van samenwerken is in par. 3.1.1.2. al uitgebreid
aan bod gekomen en zal hier, met uitzondering van aanbesteding, niet verder worden behandeld.
Aanbesteden
Één van de gebruikte methoden voor het uitbesteden is het aanbesteden. Hierbij worden één of meerdere
partijen benaderd om op basis van het door de opdrachtgever opgestelde
Hieronder een afbeelding van het traditionele uitbestedingproces aan de hand van een aanbesteding.
Figuur 2: Schematische weergave procesmodel traditioneel aanbesteden 80
De Regieraad Bouw Noord gebruikt in haar rapport over aan- en uitbestedingsbeleid bij woningcorporaties
in Noord-Nederland de volgende definitie van aanbesteden: “het proces van oproepen, beoordelen en
selecteren van aanbieders en aanbiedingen. Het doel is het selecteren van een aanbieder die het beste
80
Dr. ir. A. Straub, dr. ir. G.A.M. Vijverberg, drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht samenwerken bij
onderhoud; Basisinformatie Bouwkundig Onderhoud, pag. 22, 1e druk, Delft, Van Marken Delft Drukkers.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
voldoet aan vooraf gestelde criteria. Met aanbesteden wordt marktwerking uitgelokt. Aanbesteden kan op
verschillende manieren: Enkelvoudig, meervoudig, openbaar, onderhands of met voorafgaande selectie.”81
In het algemeen verloopt aanbesteding volgens de volgende vier fasen, namelijk: publicatie, (pre)selectie,
inschrijving en onderhandeling en gunning. In de publicatiefase worden de marktpartijen op de hoogte
gesteld van het voornemen tot een aanbesteding. In de daaropvolgende (pre)selectiefase worden een of
meerdere partijen uitgenodigd (al dan niet na een voorselectie) om een prijsaanbieding te doen aan de hand
van het opgestelde bestek.
Bouwteam
De tweede samenwerkingsvorm die behandeld wordt is het bouwteam. De definitie van het bouwteam is als
volgt: Een samenwerking waarbij de aannemende partijen met de opdrachtgever op gelijke voet overleg
plegen om ontwerp en uitvoering gezamenlijk te optimaliseren. 82 Hieronder vindt u een schematische
weergave van een bouwteam.
Figuur 3: Schematische weergave bouwteam83
Aan de hand van het bouwteam wordt getracht om de traditionele scheiding tussen ontwerp- en
uitvoeringsfuncties te laten vervagen. De voornaamste redenen voor het instellen van een bouwteam zijn de
besparingen in tijd en geld. De aannemer heeft binnen een bouwteam een adviserende taak. “Hij denkt als
uitvoeringsdeskundige met de vertegenwoordigers van de functie ontwerpen mee over de opzet van het
ontwerp voor de bouw.”84 Van de aannemer wordt verwacht dat hij de voorlopige plannen van de
opdrachtgever toetst op grond van uitvoerbaarheid en kosten. Daarnaast ook dat hij tijd- en geldbesparende
alternatieven aanreikt. De belangrijkste kenmerken van een bouwteam zijn: samenwerking op gelijke voet,
een multidisciplinair karakter en de coördinatie van functies. De samenwerking op gelijke voet zorgt ervoor
dat geen van deelnemers boven de ander staat en neemt de drempel weg die bestaat wanneer er niet op
gelijke fout wordt samengewerkt: “het gevaar dat een onder-opdrachtnemer zich minder vrij zou voelen
81
Drs. ir. Martine Keizer (2006) Aan- en uitbestedingsbeleid bij woningcorporaties in Noord-Nederland, pag. 5,
Regieraad Bouw Regio Noord.
82
Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg, (2007) Bijzondere overeenkomsten; Aanneming van werk, pag. 324, 1e druk,
Deventer, Kluwer.
83
(Berben Bouw (web))
84
Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg, (2007) Bijzondere overeenkomsten; Aanneming van werk, pag. 325, 1e druk,
Deventer, Kluwer.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
openlijk kritiek te uiten op voorstellen van de (hoofd)opdrachtnemer aan wie hij de opdracht te danken
heeft.”85 Het multidisciplinaire karakter draagt zorg voor een optimale afstemming van de verschillende
disciplines en de daarvan uit te verrichten te werkzaamheden. Het doel van de coördinatie van functies is het
zorgen voor nauwkeurig overleg, om te zorgen dat bijdragen vanuit alle disciplines goed op elkaar
aansluiten en uiteindelijk een samenwerkend geheel opleveren.
Geïntegreerd concept
De bouwteammethode wordt tegenwoordig voorbijgestreefd door de contractvormen die worden aangeduid
met de term: geïntegreerd concept. Hierbij kan men denken aan: Turnkey, Design & Build (D&B), Design
& Construct (D&C) en Build Operate Transfer (BOT). Deze contractvormen zorgen voor de “integratie van
de bouwprocesfuncties ontwerpen en uitvoeren door een opdrachtnemer.”86 Hierin vindt men ook het
verschil met het bouwteam, bij het bouwteam wordt er gecoördineerd tussen de functies en worden ze niet
zoals bij het geïntegreerde concept geïntegreerd. Er ontstaan bij het “onversneden” gebruik van het
geïntegreerde concept twee voordelen. De eerste is een optimale afstemming van ontwerp en uitvoering, een
heldere juridische structuur is het tweede voordeel. De optimale afstemming wordt gewaarborgd door het
feit dat de verantwoordelijkheid de functies ontwerp en uitvoering bij één aannemer liggen. De heldere
juridische structuur ontstaat ook door het feit dat één opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de twee
functies, hierdoor is hij degene die aangesproken kan worden voor de deugdelijke afwerking.
85
Ibid, pag. 327.
Prof. mr. M.A.M.C. van den Berg, (2007) Bijzondere overeenkomsten; Aanneming van werk, pag. 368, 1e druk,
Deventer, Kluwer.
86
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 5: Vormen van resultaatgericht vastgoedonderhoud
Prijs- en prestatieafspraken onderhoudswerkzaamheden87
Het eerste model is de eerste stap vanaf het traditionele uitbesteden. De taakverdeling lijkt nog veel op de
traditionele vorm, maar de opdrachtnemer mag meedenken tijdens de onderhandelingen. Het bestek is uit de
weg en de opdrachtgever stelt prestatie-eisen en –indicatoren op. De opdrachtgever en opdrachtnemer
stellen aan de hand hiervan samen een activiteitenplan op. Hierin worden de door de opdrachtnemer te
gebruiken materialen en producten goedgekeurd. Hierna wordt een prestatieopdracht afgesloten met
betrekking tot de uitvoeringswerkzaamheden in het eerste jaar van het onderhoudsinterval. De
opdrachtnemer stelt daaropvolgend een projectplan en een keuringsplan op. De keuringen worden door de
opdrachtnemer uitgevoerd en deze rapporteert daarover naar de opdrachtgever. De opdrachtgever ziet niet
langer toe op de werkzaamheden, maar op het proces. Hierbij kan men onder andere denken aan: controle
op tijdige aanlevering en volledigheid van rapporten, bewaking van de voortgang van het werk ten opzichte
van de planning en de omgang met bewoners. Na het opleveren van het werk voert de opdrachtgever een
opleveringskeuring uit, gedurende het onderhoudsinterval kan hij ook periodieke prestatiekeuringen
uitvoeren. De resultaten van de prestatiekeuring zijn bepalend voor het afhandelen van meer- en
minderwerk. Voor het einde van het eerste onderhoudsinterval wordt een eindkeuring uitgevoerd en de
samenwerking geëvalueerd. Wordt besloten om de samenwerking voort te zetten, dan stelt de opdrachtgever
een nieuw activiteitenplan op of past hij het bestaande aan. Bij aanvang van een nieuw onderhoudsinterval
sluiten opdrachtgever en opdrachtnemer een nieuwe prestatieopdracht af.
De opvallendste kenmerken van dit eerste model zijn: het onderzoeksbedrijf is mederisicodrager, het
onderhoudsbedrijf is naast uitvoerder ook meedenker en de looptijd van de prestatieopdracht is één
onderhoudsinterval.
Langetermijnsamenwerking onderhoud88
Het tweede model dat onderscheiden wordt richt zich op het optimaal gebruik maken van de kennis, kunde
en capaciteit van het onderhoudsbedrijf, budgetzekerheid, directe en indirecte kostenbesparingen en de
opbouw van duurzame relaties en samenwerking in de onderhoudsketen.
Het proces binnen dit model ziet er als volgt uit. Van te voren heeft de opdrachtgever de voorlopige
prestatie-eisen bepaald. Prestatie-indicatoren worden door de opdrachtgever en de geselecteerde
opdrachtnemer(s) vastgelegd in een raamovereenkomst. De eenheidsprijzen voor standaardwerkzaamheden
kunnen in deze overeenkomst ook vastgelegd worden. De opdrachtgever en opdrachtnemer overleggen over
de voorwaarden die gelden bij het opstellen van het onderhoudsscenario en activiteitenplannen. Na dit
overleg stelt de opdrachtnemer verschillende onderhoudsscenario’s op en probeert de verschillen tussen
deze vast te stellen met een netto contante waardeberekening. De opdrachtgever en opdrachtnemer stellen
het definitieve scenario en prestatie-eisen op, deze worden samen met de eventuele procedurele vastgelegd
in de samenwerkingsovereenkomst. Hierna wordt door de opdrachtnemer het activiteitenplan opgesteld en
deze wordt vastgelegd in de prestatieopdracht. Na het afsluiten van de prestatieopdracht stelt de
opdrachtnemer een projectplan en projectplanning op, met daarin een keuringsplan. Hierover rapporteert hij
87
Ibid., pag. 12.
Dr. ir. A. Straub, dr. ir. G.A.M. Vijverberg, drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht samenwerken bij
onderhoud; Basisinformatie Bouwkundig Onderhoud, pag. 14, 1e druk, Delft, Van Marken Delft Drukkers.
88
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
aan de opdrachtgever. Wanneer het werk gereed is gekomen levert de opdrachtnemer aan de opdrachtgever
een opleveringsrapport. De opdrachtgever voert toezicht uit aan de hand van door de opdrachtnemer
opgestelde rapportages. Indien gewenst kan de opdrachtnemer onderhoudsscenario aanpassen. Hij werkt een
volgend activiteitenplan uit, bij aanvang van het nieuwe onderhoudsinterval sluiten de opdrachtgever en
opdrachtnemer een nieuwe prestatieopdracht af.
De opvallendste kenmerken van dit model zijn: naast uitvoerder is de opdrachtnemer ook adviseur, de
opdrachtnemer is de risicodrager, het model stimuleert procesverbeteringen tijdens de samenwerking, de
opdrachtnemer heeft volledige vrijheid met betrekking tot onderhoudswerkzaamheden en de looptijd van de
overeenkomst is de looptijd van het onderhoudsscenario.
Afkoop prestatieonderhoud lange termijn89
Bij het derde model wordt het onderhoud voor een reeks van onderhoudsintervallen afgekocht. De
doelstellingen zijn budgetzekerheid en gemak.
De opdrachtgever stelt het kwaliteitsniveau en de daarvan afgeleide voorlopige prestatie-indicatoren en
prestatie-eisen op. De opdrachtnemer stelt aan de hand hiervan een aantal onderhoudsscenario’s op en legt
het definitieve scenario en de definitieve prestatie-eisen samen met de opdrachtgever vast in een
prestatieovereenkomst. Hierin worden ook de procedurele eisen vastgelegd. Wanneer de
prestatieovereenkomst gesloten is, is de verantwoordelijkheid geheel voor de opdrachtnemer. De
opdrachtgever stuurt alleen de hoofdlijnen, hij kan wel toezicht houden door steekproefsgewijze controles
op afgesproken prestaties.
De meest opvallende kenmerken van dit model zijn: er wordt een vaste prijs bepaald voor het
onderhoudsscenario, de looptijd is de looptijd van het onderhoudsscenario.
89
Ibid, pag. 16.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 6: Voorbeeld overeenkomst resultaatgericht
vastgoedonderhoud90
Bijlage 6a: De intentieverklaring
Bijlage 6b: De samenwerkingsovereenkomst
Bijlage 6c: De periodieke prestatieopdracht.
90
FOSAG (2003) Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud; Richtlijnen voor het resultaatgericht denken en
handelen bij onderhoud van vastgoed, Hoofdbedrijfschap afbouw en onderhoud.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 6a: Intentieverklaring resultaatgericht vastgoedonderhoud
DE ONDERGETEKENDEN,
1. opdrachtgever
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam (bedrijf)]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [(vestigings)adres]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [postcode en plaats]
hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam vertegenwoordiger]
en
2. het onderhoudsbedrijf
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam (bedrijf)]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [(vestigings)adres]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [postcode en plaats]
hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam vertegenwoordiger]
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
ZIJN OVEREENGEKOMEN ALS VOLGT,
Artikel 1 – Uitbesteding onderhoud
Opdrachtgever wenst het onderhoud aan zijn vastgoed gedurende een periode van meerdere jaren uit te besteden.
Het onderhoudsbedrijf is in principe geïnteresseerd dat onderhoud uit te voeren.
Artikel 2 - Intentie
Partijen verklaren hierbij met elkaar in onderhandelingen te zijn getreden en de intentie te hebben om te komen tot
het sluiten van een overeenkomst aangaande de in artikel 1 bedoelde uitbesteding van onderhoud. Partijen
vertrouwen erop dat enigerlei contract in ieder geval uit de onderhandelingen zal resulteren.
Artikel 3 - Gerechtvaardigde belangen wederpartij
Partijen verklaren dat zij, nu zij door in onderhandelingen te zijn getreden over het sluiten van genoemde
overeenkomst, tot elkaar zijn komen te staan in een bijzondere rechtsverhouding, die door de redelijkheid en
billijkheid wordt beheerst. Partijen verklaren daarom hun gedrag mede laten bepalen door de gerechtvaardigde
belangen van de wederpartij.
Artikel 4 - Exclusieve onderhandelingen
De gerechtvaardigde belangen van partijen brengen onder meer, maar niet uitsluitend, met zich dat het hen niet vrij
staat in de onderhandelingsfase te onderhandelen met een andere partij dan de wederpartij.
ONDERTEKENING
Aldus in tweevoud opgemaakt en getekend,
d.d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Opdrachtgever: . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het onderhoudsbedrijf: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 6b: Samenwerkingsovereenkomst resultaatgericht
vastgoedonderhoud
DE ONDERGETEKENDEN,
1. opdrachtgever
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam (bedrijf)]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [(vestigings)adres]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [postcode en plaats]
hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam vertegenwoordiger]
en
2. het onderhoudsbedrijf
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam (bedrijf)]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [(vestigings)adres]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [postcode en plaats]
hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam vertegenwoordiger]
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
IN AANMERKING NEMENDE DAT,

opdrachtgever het onderhoud aan zijn vastgoed gedurende een periode van meerdere jaren wenst uit te
besteden en het onderhoudsbedrijf dat onderhoud wenst uit te voeren;

de onderhavige samenwerkingsovereenkomst ertoe dient regels te geven voor de wijze van samenwerken zodat
partijen weten wat zij gedurende de samenwerkingsperiode van elkaar kunnen verwachten;

de samenwerking van partijen zal zijn gebaseerd op resultaatgericht werken;

bij resultaatgericht werken kort gezegd het onderhoudsbedrijf op zich neemt dat het onderhoudswerk aan de
overeengekomen prestatie-eisen voldoet;

de onderhavige samenwerkingsovereenkomst gekenmerkt wordt door flexibiliteit, in die zin dat de als bijlagen
bijgevoegde prestatie-eisen en onderhoudsscenario vooralsnog niet-juridisch bindend zijn en deze in onderling
overleg tussen partijen kunnen worden aangepast,

het doel van het opnemen van de prestatie-eisen en onderhoudsscenario is dat, ondanks dat deze vooralsnog
niet-juridisch bindend zijn, de opdrachtgever daarmee een richtlijn heeft voor het opstellen van een budget en het
onderhoudsbedrijf daarmee een richtlijn heeft voor de planning van werkzaamheden;

partijen naast de onderhavige samenwerkingsovereenkomst periodieke prestatieopdrachten dienen aan te gaan,
waarbij steeds een activiteitenplan met bijbehorende prestatie-eisen juridisch bindend wordt verklaard;

de wijze van samenwerking nader wordt ingevuld door procedure-afspraken te maken die juridisch bindend zijn,
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
ZIJN OVEREENGEKOMEN ALS VOLGT,
Artikel 1 – Samenwerking
Lid 1 - Partijen verklaren hierbij met ingang van . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [datum] te zullen samenwerken
gedurende een periode van . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . jaren.
Lid 2 - Partijen verklaren gedurende de samenwerkingsperiode hun gedrag mede laten bepalen door de
gerechtvaardigde belangen van de wederpartij.
Lid 3 - De wijze van samenwerking vindt plaats overeenkomstig de bepalingen van deze overeenkomst.
Lid 4 – De samenwerking betreft het (de) object(en) gelegen aan het (de) adres(sen):
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [adres] te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [plaats]
met het (de) huisnummer(s) . . . . . . . . . . . t/m . . . . . . . . . . . .
Artikel 2 – Procedureafspraken
Lid 1 – Partijen maken schriftelijke procedureafspraken.
Lid 2 – Procedureafspraken bevatten in ieder geval een regeling over de wijze waarop inventarisatie, inspectie,
rapportage en communicatie tussen de partijen dienen plaats te vinden. Procedureafspraken bepalen welke van de
partijen welke van deze taken voor zijn rekening dient te nemen en op welke wijze en op welk tijdstip die partij
daarvan verslag dient te doen aan de andere partij.
Lid 3 - Procedureafspraken zijn juridisch bindend tussen partijen.
Lid 4 – Afwijking van de procedureafspraken kan leiden tot aansprakelijkheid van de afwijkende partij voor de door die
afwijking ontstane schade.
Lid 5 - Procedureafspraken gelden gedurende de gehele samenwerkingsperiode.
Lid 6 – Beide partijen paraferen de tussen hen vastgestelde procedureafspraken.
Lid 7 – De tussen partijen vastgestelde en geparafeerde procedureafspraken worden als bijlage bij de onderhavige
overeenkomst gevoegd.
Lid 8 – Procedureafspraken kunnen slechts in onderling overleg tussen partijen en bovendien slechts schriftelijk
worden gewijzigd. Op de procedure tot wijziging en de uiteindelijk gewijzigde procedureafspraken zijn de leden 2 tot
en met 7 van overeenkomstige toepassing. Eenmaal gewijzigde en geparafeerde procedureafspraken treden in plaats
van eerdere procedureafspraken, die dan niet meer gelden.
Artikel 3 – Prestatie-eisen
Lid 1 – De opdrachtgever maakt aan het onderhoudsbedrijf kenbaar welk kwaliteitsniveau hij wenst voor het te
onderhouden gebouw.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Lid 2 – Het onderhoudsbedrijf stelt in overleg met de opdrachtgever voor de gehele samenwerkingsperiode de
prestatie-eisen voor het onderhoudswerk op schrift, zich daarbij baserend op het door de opdrachtgever gewenste
kwaliteitsniveau.
Lid 3 – De prestatie-eisen geven weer aan welke prestaties het onderhoudswerk dient te voldoen, dienen
ondubbelzinnig te zijn geformuleerd, en dienen objectief meetbaar te zijn.
Lid 4 - Het onderhoudsbedrijf geeft aan de opdrachtgever uitleg over de inhoud, betekenis en reikwijdte van de door
hem geformuleerde prestatie-eisen.
Lid 5 - De opdrachtgever is gehouden zich op de hoogte te stellen van de exacte inhoud, betekenis en reikwijdte van
de door het onderhoudsbedrijf op schrift gestelde prestatie-eisen, en neemt indien er bij hem nog enige
onduidelijkheid bestaat zelf het initiatief om uitleg daarover te vragen bij het onderhoudsbedrijf. Het onderhoudsbedrijf
is gehouden die uitleg te geven. Deze bepaling geldt gedurende de gehele samenwerkingsperiode.
Lid 6 – De opdrachtgever kan aan het onderhoudsbedrijf verzoeken de door het onderhoudsbedrijf geformuleerde
prestatie-eisen aan te passen. Op deze aanpassing zijn de leden 3 tot en met 5 van dit artikel van overeenkomstige
toepassing.
Lid 7 – Indien daarmee akkoord paraferen beide partijen de prestatie-eisen. Na parafering kan het onderhoudsbedrijf
nimmer, op welk tijdstip of op welke wijze dan ook, aansprakelijk worden gesteld wegens onbekendheid van de
opdrachtgever met de inhoud, betekenis of reikwijdte van de prestatie-eisen, aangezien de opdrachtgever in de fase
voorafgaand aan het paraferen ruimschoots in de gelegenheid is geweest zich daarvan op de hoogte te stellen. Deze
bepaling staat evenwel niet in de weg aan aansprakelijkheid van het onderhoudsbedrijf op andere gronden.
Lid 8 – De prestatie-eisen zijn vooralsnog niet juridisch bindend.
Lid 9 – De geparafeerde prestatie-eisen worden als bijlage bij de onderhavige overeenkomst gevoegd.
Artikel 4 - Onderhoudsscenario
Lid 1 – Het onderhoudsbedrijf stelt in overleg met de opdrachtgever voor de gehele samenwerkingsperiode het
onderhoudsscenario op schrift, zich daarbij baserend op de overeenkomstig artikel 3 geparafeerde prestatie-eisen.
Lid 2 – Het onderhoudsscenario bevat een globale weergave van de in de samenwerkingsperiode door het
onderhoudsbedrijf uit te voeren werkzaamheden en de tijdstippen waarop die dienen te geschieden.
Lid 3 – De samenwerkingsperiode is opgebouwd uit achtereenvolgende onderhoudsintervallen. Het
onderhoudsscenario dient het aanvangstijdstip en het eindtijdstip te vermelden van ieder afzonderlijk
onderhoudsinterval. Een onderhoudsinterval vangt aan op het tijdstip dat er onderhoudswerkzaamheden worden
verricht en eindigt bij de start van de van nieuwe onderhoudswerkzaamheden, die nodig zijn om het inmiddels
gedegradeerde werk niet onder de overeengekomen prestatie-eisen te laten komen.
Lid 4 - Het onderhoudsbedrijf geeft aan de opdrachtgever uitleg over de inhoud, betekenis en reikwijdte van het door
hem geformuleerde onderhoudsscenario.
Lid 5 - De opdrachtgever is gehouden zich op de hoogte te stellen van de exacte inhoud, betekenis en reikwijdte van
het door het onderhoudsbedrijf op schrift gestelde onderhoudsscenario, en neemt indien er bij hem nog enige
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
onduidelijkheid bestaat zelf het initiatief om uitleg daarover te vragen bij het onderhoudsbedrijf. Het onderhoudsbedrijf
is gehouden die uitleg te geven. Deze bepaling geldt gedurende de gehele samenwerkingsperiode.
Lid 6 – De opdrachtgever kan aan het onderhoudsbedrijf verzoeken het door het onderhoudsbedrijf geformuleerde
onderhoudsscenario aan te passen. Op deze aanpassing zijn de leden 2 tot en met 5 van dit artikel van
overeenkomstige toepassing.
Lid 7 – Indien daarmee akkoord paraferen beide partijen het onderhoudsscenario. Na parafering kan het
onderhoudsbedrijf nimmer, op welk tijdstip of op welke wijze dan ook, aansprakelijk worden gesteld wegens
onbekendheid van de opdrachtgever met de inhoud, betekenis of reikwijdte van het onderhoudsscenario, aangezien
de opdrachtgever in de fase voorafgaand aan het paraferen ruimschoots in de gelegenheid is geweest zich daarvan
op de hoogte te stellen. Deze bepaling staat evenwel niet in de weg aan aansprakelijkheid van het onderhoudsbedrijf
op andere gronden.
Lid 8 – Het onderhoudsscenario is vooralsnog niet juridisch bindend.
Lid 9 – Het geparafeerde onderhoudsscenario wordt als bijlage bij de onderhavige overeenkomst gevoegd.
Artikel 5 – Activiteitenplan
Lid 1 – Indien partijen middels een in het volgende artikel bedoelde periodieke prestatieopdracht een deel van het
onderhoudsscenario juridisch bindend willen verklaren, stellen zij in onderling overleg voor dat deel een
activiteitenplan met bijbehorende prestatie-eisen op schrift. De aanvangs- en eindtijdstippen van een activiteitenplan
dienen samen te vallen met de aanvangs- en eindtijdstippen van een onderhoudsinterval.
Lid 2 – Het activiteitenplan bevat een gedetailleerde weergave van alle in een bepaald onderhoudsinterval door het
onderhoudsbedrijf uit te voeren werkzaamheden en de tijdstippen waarop die dienen te geschieden. Het
activiteitenplan is daarmee een nadere invulling van een deel van het onderhoudsscenario.
Lid 3 - Het activiteitenplan dient zodanig te zijn opgesteld, dat correcte uitvoering van de daarin genoemde
werkzaamheden ertoe leidt dat het onderhoudswerk voldoet aan de door partijen overeenkomstig artikel 3
vastgestelde prestatie-eisen.
Lid 4 – Het activiteitenplan omvat een inspectieplan, waarin staat beschreven volgens welke meetmethode de
prestatie-eisen gemeten dienen te worden, de te gebruiken meetapparatuur, het aantal metingen, en de tijdstippen
waarop de metingen dienen te worden verricht.
Lid 5 – In het activiteitenplan staat de wijze beschreven waarop de communicatie met of informatieverstrekking aan
de bewoners of gebruikers van het te onderhouden gebouw dient plaats te vinden.
Artikel 6 – Periodieke prestatieopdrachten
Lid 1 - Partijen verklaren middels periodieke prestatieopdrachten steeds een activiteitenplan en bijhorende prestatieeisen juridisch bindend tussen hen.
Lid 2 - De verplichtingen die zodoende zullen ontstaan, zijn nadrukkelijk gebaseerd op de periodieke
prestatieopdracht en niet op de onderhavige samenwerkingsovereenkomst, en op die verplichtingen zijn dan ook de
bepalingen van de periodieke prestatieopdracht van toepassing.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Lid 3 – Een periodieke prestatieopdracht vermeldt het bedrag dat de opdrachtgever verschuldigd is voor de
werkzaamheden die het onderhoudsbedrijf in het onderhoudsinterval zal uitvoeren.
Artikel 7 – Wijziging prestatie-eisen en onderhoudsscenario
Lid 1 – Onder de voorwaarden gesteld in dit artikel is het mogelijk dat partijen de prestatie-eisen en het
onderhoudsscenario in onderling overleg wijzigen.
Lid 2 - Op de procedure tot wijziging, en de uiteindelijk gewijzigde prestatie-eisen of het uiteindelijk gewijzigde
onderhoudsscenario, zijn de artikelen 3 en 4 van overeenkomstige toepassing.
Lid 3 – Op het moment van paraferen door beide partijen van de gewijzigde prestatie-eisen of het gewijzigde
onderhoudsscenario treden deze in de plaats van eerdere versies, die dan niet meer gelden.
Lid 4 – Indien de opdrachtgever wijziging van de prestatie-eisen of het onderhoudsscenario wenst kan het
onderhoudsbedrijf deze wijziging niet weigeren, indien zijn belangen zich niet tegen wijziging verzetten en het gezien
de belangen van de opdrachtgever onredelijk zou zijn wijziging te weigeren.
Lid 5 – Indien de opdrachtgever substantiële wijziging van de prestatie-eisen of het onderhoudsscenario wenst, dient
deze wijziging te worden opgevat als een aparte opdracht aan het onderhoudsbedrijf tot het opstellen van nieuwe
prestatie-eisen en een onderhoudsscenario. Op deze aparte opdracht zijn de artikelen 3 en 4 van overeenkomstige
toepassing. De extra werkzaamheden voortvloeiende uit deze aparte opdracht moeten worden geacht niet te behoren
tot de reeds overeengekomen werkzaamheden van het onderhoudsbedrijf, en de opdrachtgever dient apart een
vergoeding daarvoor te betalen aan het onderhoudsbedrijf. Van substantiële wijziging in de zin van dit lid is in ieder
geval, maar niet uitsluitend, sprake indien het verzoek tot wijziging van de opdrachtgever is veroorzaakt doordat de
opdrachtgever de bestemming van het te onderhouden gebouw wijzigt.
Lid 6 – Indien wijziging van het onderhoudsscenario noodzakelijk is geworden doordat het onderhoudsbedrijf
bijvoorbeeld op onjuiste wijze heeft geïnventariseerd of geïnspecteerd en er dientengevolge bij het opstellen van het
onderhoudsscenario is uitgegaan van verkeerde gegevens zodat een ondeugdelijk onderhoudsscenario het gevolg
was, komen de kosten van de wijziging van de prestatie-eisen of het onderhoudsscenario voor rekening van het
onderhoudsbedrijf. Op deze wijziging zijn de artikelen 3 en 4 van overeenkomstige toepassing.
Artikel 8 – Einde samenwerkingsovereenkomst
Lid 1 - De onderhavige samenwerkingsovereenkomst kan door beide partijen terstond worden beëindigd. Beëindiging
dient te geschieden middels een aangetekende brief.
Lid 2 - Beëindiging tast niet de betalings- of schadevergoedingsverplichtingen aan die zijn ontstaan op grond van, dan
wel voortgevloeid uit, de onderhavige overeenkomst of de periodieke prestatieopdrachten.
Artikel 9 – Rechtskeuze
Op de onderhavige overeenkomst is het Nederlands recht van toepassing.
ONDERTEKENING
Aldus in tweevoud opgemaakt en getekend,
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
d.d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Opdrachtgever: . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het onderhoudsbedrijf: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BIJLAGEN
Als bijlagen bij deze overeenkomst zijn bijgevoegd:
 procedureafspraken;
 prestatie-eisen;
 onderhoudsscenario.
Alle bijlagen dienen door beide partijen te zijn geparafeerd.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 6c: Periodieke prestatieopdracht resultaatgericht vastgoedonderhoud
DE ONDERGETEKENDEN,
1. opdrachtgever
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam (bedrijf)]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [(vestigings)adres]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [postcode en plaats]
hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam vertegenwoordiger]
en
2. het onderhoudsbedrijf
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam (bedrijf)]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [(vestigings)adres]
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [postcode en plaats]
hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [naam vertegenwoordiger]
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
IN AANMERKING NEMENDE DAT,

opdrachtgever het onderhoud aan zijn vastgoed gedurende een periode van meerdere jaren wenst uit te
besteden en het onderhoudsbedrijf dat onderhoud wenst uit te voeren;

partijen daartoe reeds een samenwerkingsovereenkomst hebben gesloten die ertoe dient regels te geven voor de
wijze van samenwerken zodat partijen weten wat zij gedurende de samenwerkingsperiode van elkaar kunnen
verwachten;

de samenwerking van partijen is gebaseerd op resultaatgericht werken;

bij resultaatgericht werken kort gezegd het onderhoudsbedrijf op zich neemt dat het onderhoudswerk aan de
overeengekomen prestatie-eisen voldoet;

de reeds gesloten samenwerkingsovereenkomst gekenmerkt wordt door flexibiliteit, in die zin dat de daarbij als
bijlagen bijgevoegde prestatie-eisen en onderhoudsscenario vooralsnog niet-juridisch bindend zijn en deze in
onderling overleg tussen partijen kunnen worden aangepast,

partijen middels de onderhavige periodieke prestatieopdracht een activiteitenplan met bijbehorende prestatieeisen juridisch bindend verklaren tussen hen,
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
ZIJN OVEREENGEKOMEN ALS VOLGT,
Artikel 1 – Juridische gebondenheid activiteitenplan en bijbehorende prestatie-eisen
Lid 1 – De onderhavige overeenkomst betreft het (de) object(en) gelegen aan het (de) adres(sen):
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [adres] te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [plaats]
met het (de) huisnummer(s) . . . . . . . . . . . t/m . . . . . . . . . . . .
Lid 2 – Partijen verklaren hierbij juridisch bindend het
activiteitenplan d.d. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [datum]
dat wat tijdstippen van aanvang en einde samenvalt met het in de
samenwerkingsovereenkomst d.d. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [datum]
bedoeld onderhoudsinterval, welk interval loopt
van . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [datum]
tot en met . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [datum]
Tevens verklaren partijen hierbij de bij dat activiteitenplan behorende prestatie-eisen juridische bindend.
Lid 3 - De verplichtingen die aldus ontstaan, zijn nadrukkelijk gebaseerd op de onderhavige overeenkomst en niet op
de samenwerkingsovereenkomst.
Lid 4 – Partijen paraferen het in lid 2 bedoelde activiteitenplan alsmede de in dat lid bedoelde bijbehorende prestatieeisen, en hechten deze aan de onderhavige overeenkomst.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Artikel 2 – Verplichtingen onderhoudsbedrijf
Lid 1 – Het onderhoudsbedrijf is verplicht alle werkzaamheden te verrichten die zijn genoemd in het activiteitenplan,
en alle overige werkzaamheden die nodig zijn om het onderhoudswerk gedurende het in artikel 1 bedoeld
onderhoudsinterval aan de prestatie-eisen te laten voldoen. Na ommekomst van dat onderhoudsinterval vervallen de
verplichtingen op grond van dit lid en is het onderhoudsbedrijf niet langer aansprakelijk wegens het niet voldoen van
het onderhoudswerk aan de prestatie-eisen.
Lid 2 – Indien blijkt dat met het enkel verrichten van de werkzaamheden die zijn genoemd in het activiteitenplan niet
voldaan zal zijn aan de prestatie-eisen, en het onderhoudsbedrijf dientengevolge aanvullende werkzaamheden dient
te verrichten teneinde het onderhoudswerk gedurende het in artikel 1 bedoeld onderhoudsinterval aan de prestatieeisen te laten voldoen, kunnen de kosten voor deze aanvullende werkzaamheden niet in rekening worden gebracht
bij de opdrachtgever.
Artikel 3 – Betalingsverplichting opdrachtgever
Opdrachtgever is voor de werkzaamheden in het kader van deze periodieke prestatieopdracht verplicht tot betaling
van totaal
€ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . exclusief BTW
(zegge: € . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . )
aan het onderhoudsbedrijf volgens het volgende betalingsschema:
. . . . . . . . . . % van de aanneemsom bij aanvang van het werk
. . . . . . . . . . % van de aanneemsom bij voltooiing van . . . . . . . . . . % van het werk
. . . . . . . . . . % van de aanneemsom bij voltooiing van . . . . . . . . . . % van het werk
. . . . . . . . . . % van de aanneemsom bij voltooiing van . . . . . . . . . . % van het werk
. . . . . . . . . . % van de aanneemsom bij voltooiing van . . . . . . . . . . % van het werk
De verschuldigde betaling dient steeds te zijn bijgeschreven binnen dertig dagen na het verschuldigd worden
daarvan.
Artikel 4 – Prestatiemeting
De vaststelling of het onderhoudswerk al dan niet aan de prestatie-eisen voldoet, vindt plaats overeenkomstig de
daartoe in het activiteitenplan gegeven regels.
Artikel 5 – Kosten extra werkzaamheden door schade aan gebouw of onderhoudswerk
Lid 1 – Indien aan het te onderhouden gebouw of aan het onderhoudswerk buiten de schuld van het
onderhoudsbedrijf door wie of wat dan ook schade wordt toegebracht of ontstaat, waaronder begrepen kan worden
schade door natuurrampen, brand, oproer of molest, dan wel het onderhoudsbedrijf op andere gronden niet
aansprakelijk kan worden gehouden voor die schade, mag het onderhoudsbedrijf de extra werkzaamheden die nodig
zijn om het onderhoudswerk weer in dezelfde staat te brengen als waarin het zich voor de schadetoebrengende
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
gebeurtenis bevond, indien die werkzaamheden niet in het activiteitenplan zijn genoemd, in rekening brengen bij de
opdrachtgever, zodat het onderhoudsbedrijf het geplande onderhoud na herstel van meerbedoelde schade volgens
het activiteitenplan kan vervolgen.
Lid 2 – Indien het onderhoudsbedrijf daarin toestemt, mag de opdrachtgever de in lid 1 bedoelde schade door een
ander dan het onderhoudsbedrijf laten herstellen, die van de opdrachtgever dan de opdracht krijgt het
onderhoudswerk weer in dezelfde staat te brengt als waarin het zich voor de schadetoebrengende gebeurtenis
bevond. Het onderhoudsbedrijf kan het geplande onderhoud na herstel van meerbedoelde schade volgens het
activiteitenplan vervolgen.
Lid 3 - Indien blijkt dat de opdrachtgever de in lid 1 bedoelde kosten van extra werkzaamheden niet wil of zal
vergoeden en de opdrachtgever tevens niet de schade laat herstellen zoals bedoeld in lid 2, is het onderhoudsbedrijf
voor het betreffende beschadigde deel van het object niet langer verplicht aan de prestatie-eisen te voldoen en kan
het onderhoudsbedrijf niet aansprakelijk worden gesteld voor het niet voldoen aan de prestatie-eisen. De
opdrachtgever blijft in dat geval wel verplicht tot betaling van alle bedragen die in dat onderhoudsinterval verschuldigd
zijn geworden of nog zullen worden.
Artikel 6 – Wijziging activiteitenplan
Lid 1 - Mocht het onderhoudsbedrijf van mening zijn ervoor te kunnen zorgen dat aan de prestatie-eisen is voldaan
met het verrichten van andere werkzaamheden dan die zijn genoemd in het activiteitenplan, dan kan het
onderhoudsbedrijf aan de opdrachtgever een voorstel tot wijziging van het activiteitenplan doen.
Lid 2 – De opdrachtgever kan een verzoek om wijziging van het activiteitenplan niet weigeren, indien zijn belangen
zich niet tegen wijziging verzetten en het gezien de belangen van het onderhoudsbedrijf onredelijk zou zijn wijziging
te weigeren.
Lid 3 – Indien het overeenkomstig de vorige leden tot wijziging van het activiteitenplan komt, dienen de kosten die de
wijziging met zich brengt geheel te worden gedragen door het onderhoudsbedrijf.
Artikel 7 - Aansprakelijkheid opdrachtgever
Lid 1 - De gevolgen van de naleving van wettelijke voorschriften die na sluiting van de onderhavige overeenkomst in
werking treden, komen voor rekening van de opdrachtgever, tenzij redelijkerwijs moet worden aangenomen dat het
onderhoudsbedrijf die gevolgen reeds op de dag van sluiting had kunnen voorzien.
Lid 2 - Indien hulpmiddelen, die de opdrachtgever aan het onderhoudsbedrijf ter beschikking heeft gesteld, gebreken
mochten hebben, is de opdrachtgever aansprakelijk voor de daardoor ontstane schade, tenzij moet worden aangenomen dat het onderhoudsbedrijf die gebreken redelijkerwijs kende of behoorde te kennen.
Artikel 8 - In gebreke blijven van de opdrachtgever
Lid 1 - Indien de opdrachtgever een termijn niet tijdig betaalt, is het onderhoudsbedrijf bij wijze van opschorting
gerechtigd de werkzaamheden terstond stil te leggen tot het moment waarop de verschuldigde termijn is voldaan. De
eventueel door stillegging aan het te onderhouden gebouw of aan het onderhoudswerk ontstane schade moet worden
geacht buiten de schuld van het onderhoudsbedrijf te zijn ontstaan en artikel 5 is van overeenkomstige toepassing.
De overige uit de stillegging voortvloeiende schade dient de opdrachtgever te vergoeden overeenkomstige de
algemene regelen van het verbintenissenrecht.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Lid 2 - Indien de opdrachtgever een termijn niet tijdig betaalt, zendt het onderhoudsbedrijf aan de opdrachtgever een
aanmaning waarin een termijn is gesteld waarbinnen de betaling alsnog dient plaats te vinden.
Lid 3 - Indien de in lid 2 bedoelde termijn verstrijkt en betaling uitblijft, en het onderhoudsbedrijf tot invordering van het
verschuldigde over gaat, zijn de aan die invordering verbonden buitengerechtelijke kosten voor rekening van de
opdrachtgever.
Lid 4 - Indien de in lid 2 bedoelde termijn verstrijkt en betaling uitblijft, is het onderhoudsbedrijf gerechtigd middels
aangetekend schrijven de onderhavige overeenkomst zonder rechterlijke tussenkomst geheel of gedeeltelijk te
ontbinden, zonder dat dit het onderhoudsbedrijf schadeplichtig maakt.
Artikel 9 - In gebreke blijven van het onderhoudsbedrijf
Lid 1 – Indien het onderhoudsbedrijf zijn verplichting op grond van artikel 2 lid 1 niet nakomt, is de opdrachtgever
gerechtigd betalingen op te schorten tot het moment waarop het onderhoudsbedrijf aan die verplichting heeft voldaan.
Lid 2 – Indien het onderhoudsbedrijf zijn verplichting op grond van artikel 2 lid 1 niet nakomt, zendt de opdrachtgever
aan het onderhoudsbedrijf een aanmaning waarin een termijn is gesteld waarbinnen alsnog aan die verplichting dient
te zijn voldaan.
Lid 3 - Indien de in lid 2 bedoelde termijn verstrijkt en het onderhoudsbedrijf nog steeds niet aan zijn verplichting op
grond van artikel 2 lid 1 heeft voldaan, is de opdrachtgever gerechtigd middels aangetekend schrijven de onderhavige
overeenkomst zonder rechterlijke tussenkomst geheel of gedeeltelijk te ontbinden, zonder dat dit de opdrachtgever
schadeplichtig maakt.
Lid 4 - De schade die de opdrachtgever lijdt als gevolg van toerekenbare tekortkoming van het onderhoudsbedrijf in
zijn verplichtingen op grond van artikel 2 lid 1 wordt bepaald en vergoed overeenkomstige de algemene regelen van
het verbintenissenrecht. De opdrachtgever zorgt ervoor dat de hierbedoelde schade zoveel mogelijk beperkt blijft.
Artikel 10 - Toegang objecten
De opdrachtgever dient ervoor zorg te dragen dat het onderhoudsbedrijf tijdig de nodige toegang heeft tot de (delen
van) objecten waaraan de werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd.
Artikel 11 - Prijzen
Lid 1 - De door de opdrachtnemer opgegeven prijzen zijn exclusief BTW en gebaseerd op de op de dag van de
prijsaanbieding geldende prijsbepalende factoren met inbegrip van de loonsommen, berekend volgens de bij het
bedrijf van de opdrachtnemer geldende werkomstandigheden en arbeidstijden.
Lid 2 - Indien na de datum van de prijsaanbieding één of meer van deze prijsbepalende factoren een wijziging
ondergaan, ook al geschiedt dit ingevolge voorzienbare omstandigheden, is de opdrachtnemer gerechtigd de bij de
verlening van de opdracht overeengekomen aanneemsom overeenkomstig te wijzigen.
Lid 3 - Indien de opdrachtnemer van dit recht gebruik wenst te maken, zal hij aan de opdrachtgever opgave
verstrekken van de relevante prijsbepalende factoren, zijnde in de regel de loonfactor en de materiaalfactor (L …...%:
M …...%).
Lid 4 - De verrekening van loonkostenwijzigingen vindt plaats door middel van periodieke vaststelling van het
wijzigingspercentage, als volgt: (L2 - L1) / L1 . 100% = …...%
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Hierin is L1 het gemiddeld loonniveau per de datum van aanbieding. L2 is het gemiddeld loonniveau per de datum
van wijziging. Als loonniveau op de respectievelijke data zullen gelden het gemiddeld loonkostenniveau op grond van
de CAO voor het Schilders-, Afwerkings- en Glaszetbedrijf, periodiek gepubliceerd door het Bedrijfschap
Schildersbedrijf.
Lid 5 - De verrekening van materiaalprijzen vindt plaats op basis van prijsindexcijfers materiaalkosten zoals periodiek
gepubliceerd door het Bedrijfschap Schildersbedrijf. Het wijzigingspercentage wordt vastgesteld als volgt: (M2 - M1) /
M1 x 100% = ...%
Hierin is M1 het prijsindexcijfer per datum van aanbieding, M2 het prijsindexcijfer per de datum van de wijziging.
Artikel 12 - Wet Ketenaansprakelijkheid
Lid 1 - Het in dit artikel bepaalde is van toepassing indien de opdrachtgever is aan te merken als eigenbouwer in de
zin van de Wet Ketenaansprakelijkheid.
Lid 2 - Het onderhoudsbedrijf is jegens de opdrachtgever gehouden te voldoen aan zijn wettelijke verplichting tot
afdracht van loonbelasting en sociale premies die verband houden met de opdracht.
Lid 3 - Het onderhoudsbedrijf is verplicht eenmaal per drie maanden de opdrachtgever een verklaring te overleggen
inzake zijn betalingsgedrag bij de uitvoeringsinstelling waarbij hij is aangesloten, alsmede een verklaring inzake zijn
afdracht van loonheffing.
Lid 4 - De opdrachtgever heeft het recht de terzake van het aan het onderhoudsbedrijf opgedragen werk
verschuldigde premies sociale verzekeringswetten en loonheffing, waarvoor hij ingevolge de Wet
Ketenaansprakelijkheid hoofdelijk aansprakelijk is, aan het onderhoudsbedrijf te betalen door storting op diens
geblokkeerde rekening in de zin van de Wet Ketenaansprakelijkheid.
Lid 5 - Het is het onderhoudsbedrijf niet toegestaan om het saldo van de geblokkeerde rekening te verpanden of te
cederen.
Lid 6 - De opdrachtgever heeft het recht de in lid 3 bedoelde premies sociale verzekeringswetten en loonheffing van
de aannemingssom in te houden en namens het onderhoudsbedrijf rechtstreeks aan de betrokken
uitvoeringsinstelling of de ontvanger der directe belastingen te voldoen, indien de opdrachtgever redelijkerwijs tot het
oordeel kan komen dat zulks noodzakelijk is om het risico van de in lid 4 bedoelde hoofdelijke aansprakelijkheid te
beperken.
Lid 7 - Indien de opdrachtgever redelijkerwijs tot het oordeel kan komen dat door het onderhoudsbedrijf terzake van
het aan hem opgedragen werk een hoger bedrag aan premies sociale verzekeringswetten en loonheffing verschuldigd zal zijn dan het percentage dat in de overeenkomst is vastgesteld, kan hij na overleg met het onderhoudsbedrijf
dat percentage wijzigen.
Lid 8 - Indien het onderhoudsbedrijf redelijkerwijs tot het oordeel kan komen dat door hem terzake van het aan hem
opgedragen werk een lager bedrag aan premies sociale verzekeringswetten en loonheffing verschuldigd zal zijn dan
het percentage dat in de overeenkomst is vastgesteld, kan hij met de opdrachtgever in overleg treden over een
wijziging van dat percentage.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Lid 9 - Indien de opdrachtgever gebruik maakt van de in lid 4 of lid 6 omschreven rechten, is hij voor de daar
bedoelde bedragen jegens het onderhoudsbedrijf gekweten.
Lid 10 - De opdrachtgever draagt zorg voor afdracht van de in verband met de werkzaamheden verschuldigde BTW.
Het onderhoudsbedrijf vermeldt in dit verband op zijn facturen: “BTW verlegd”.
Artikel 13 - Verzekering
Het onderhoudsbedrijf is verplicht een naar de aard en omvang van het werk gebruikelijke W.A.-verzekering aan te
gaan. Het onderhoudsbedrijf stelt zo spoedig mogelijk een kopie van de verzekeringspolis en van het bewijs van
premiebetaling in het bezit van de opdrachtgever.
Artikel 14 - Reclame-aanduidingen
Het is het onderhoudsbedrijf toegestaan om, gedurende de periode dat daadwerkelijk werkzaamheden worden
uitgevoerd, op het object aanduidingen van zijn naam en bedrijf aan te brengen, mits plaats, uiterlijk en afmetingen
hiervan door de opdrachtgever zijn goedgekeurd. Hetzelfde kan aan onderaannemers worden toegestaan op grond
van een door tussenkomst van het onderhoudsbedrijf gedaan verzoek.
Artikel 15- Eigendom van tekeningen, ontwerpen en berekeningen
Lid 1 - Tekeningen, technische omschrijvingen, ontwerpen en berekeningen, die door het onderhoudsbedrijf of in zijn
opdracht vervaardigd zijn, blijven eigendom van het onderhoudsbedrijf.
Lid 2 - Behoudens het geval het onderhoudsbedrijf toerekenbaar tekort is geschoten en de opdrachtgever
dientengevolge genoodzaakt is de werkzaamheden door een derde te laten uitvoeren, mogen de in lid 1 bedoelde
tekeningen, technische omschrijvingen, ontwerpen en berekeningen niet aan derden ter hand worden gesteld of
getoond met het oogmerk een vergelijkbare prijsaanbieding te verkrijgen.
Artikel 16 - Faillissement en surséance van betaling
Lid 1 - Indien een der partijen in staat van faillissement wordt verklaard, is de andere partij bevoegd de curator te
sommeren om binnen een redelijke termijn te verklaren of hij bereid is de werkzaamheden van de gefailleerde te doen
voortzetten onder zodanige zekerheidstelling als de andere partij blijkens de sommatie verlangt. Indien de curator zich
bereid verklaart de werkzaamheden te doen voortzetten, is hij verplicht bij die verklaring de verlangde zekerheid te
stellen.
Lid 2 - Ingeval een der partijen surséance van betaling wordt verleend, is het bepaalde in het vorige lid van
overeenkomstige toepassing, met dien verstande dat voor ‘de curator’ wordt gelezen ‘de opdrachtgever en de
bewindvoerder’.
Artikel 17 - Ontbinding
Lid 1 - Partijen hebben het recht de onderhavige overeenkomst zonder rechterlijke tussenkomst geheel of gedeeltelijk
te ontbinden ingeval de wederpartij in surséance van betaling verkeert of in staat van faillissement wordt verklaard.
Lid 2 - Partijen hebben het recht de onderhavige overeenkomst zonder rechterlijke tussenkomst geheel of gedeeltelijk
te ontbinden ingeval het object geheel of gedeeltelijk aan derden in eigendom wordt overgedragen.
Lid 3 - De in dit artikel bedoelde ontbinding dient te geschieden per aangetekende brief.
Artikel 18 - Einde
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Lid 1 - De onderhavige overeenkomst eindigt na ommekomst van het in artikel 1 bedoeld onderhoudsinterval.
Lid 2 - Beëindiging van de samenwerkingsovereenkomst laat de onderhavige overeenkomst en alle verplichtingen op
grond daarvan of voortvloeiende daaruit ongemoeid.
Lid 3 – De onderhavige overeenkomst eindigt ingeval het te onderhouden gebouw geheel of gedeeltelijk tenietgaat.
Artikel 19 - Toepasselijk recht
Op de onderhavige overeenkomst is het Nederlandse recht van toepassing.
ONDERTEKENING
Aldus in tweevoud opgemaakt en getekend,
d.d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Opdrachtgever: . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het onderhoudsbedrijf: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BIJLAGEN
Als bijlagen bij deze overeenkomst zijn bijgevoegd:
 prestatie-eisen;
 activiteitenplan.
Beide bijlagen dienen door beide partijen te zijn geparafeerd.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7: Interviews
Bijlage 7a: Dhr. D. Roetert Steenbruggen (De Woonplaats Enschede)
Bijlage 7b: Dhr. A. Straub (Onderzoeksinstituut OTB Delft)
Bijlage 7c: Dhr. R. Molenkamp (Vastbouw Oost Arnhem)
Bijlage 7d: Dhr. D. Gerlof (De Woonbron Delft)
Bijlage 7e: Dhr. E. Kunst (Portaal Eemland Amersfoort)
Bijlage 7f: Dhr. A. Ernst (Mitros Utrecht)
Bijlage 7g: Dhr. D. van der Geest (Gebr. Van der Geest Enschede)
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7a: Dhr. D. Roetert Steenbruggen (De Woonplaats Enschede)
Geïnterviewde:
Functie:
Bedrijf:
Datum:
Dik Roetert Steenbruggen
Medewerker onderhoudsbeleid
Woningcorporatie De Woonplaats te Enschede
03 maart 2009
De Woonplaats gebruikt het prestatiegericht samenwerken bij onderhoud (PGS) bij meerdere projecten,
waaronder Plein West-Indië in Enschede. De Woonplaats heeft gekozen voor het gebruik van PGS gekozen,
omdat de ervaring met het traditionele onderhoud aan de hand van een bestek niet altijd het gewenste
resultaat oplevert. “Alles staat er wel in [het bestek], het resultaat zal er dan wel zijn. Het resultaat is er
lang niet altijd.” De redenen die van belang waren voor de Woonplaats waren aan de ene kant meer
resultaten te behalen, aan de andere kant bedrijven uitdagen om met nieuwe oplossingen te komen om
resultaten te behalen en behouden. Door het gebruik van PGS is het ook mogelijk om de risico’s duidelijker
af te spreken, men kan heel duidelijk vastleggen: ”Als dit gebeurd ben jij er verantwoordelijk voor, als er
dat gebeurd ben ik er verantwoordelijk voor.” De grote reden achter deze eerder genoemde reden is het
financiële voordeel en effectiviteit. Het financiële voordeel ontstaat volgens dhr. Roetert Steenbruggen
doordat na de eerste onderhoudscyclus niet opnieuw een bestek geschreven moet worden en eventueel een
aanbesteding moet plaatsvinden, het enige wat er gebeurd, in ieder geval wanneer de band tussen de partijen
goed blijft, is dat de scenario’s aangepast kunnen moeten worden. De risicoverdeling is volgens dhr. Roetert
Steenbruggen een kwestie van geld. “Je kunt een opdrachtnemer wel alle risico toeschuiven, maar die zegt
dan: ‘Hallo, daar wil ik wel geld voor hebben’.” Het is essentieel om over de risico’s goed met elkaar te
overleggen, dan ontstaan er later minder problemen. Bij de traditionele vorm van onderhoud ziet men vaak
dat de opdrachtnemer zijn werk doet en daarbij zelf niet nadenkt hoe lang het goed blijft, bij PGS denkt de
opdrachtnemer: “Ik moet het wel goed doen, want straks komt het bij mij terug.” De Woonplaats is in deze
trend verder aan het denken en wil proberen of het mogelijk is om meteen vanuit de nieuwbouw een PGS
contract te sluiten met de aannemer. Een probleem in de contractvorming waar de Woonplaats al eens tegen
aan gelopen is, is de ondeskundigheid en weinig ervaring op het gebied van PGS bij de opdrachtnemer. “De
mensen van [de opdrachtnemer] deden het erbij”, terwijl het verschil van traditioneel vastgoedonderhoud
en PGS zo groot is dat in ieder geval een omscholing moet plaats vinden. Voor de Woonplaats is het voor
dat ze met een partij een in zee gaan voor PGS belangrijk dat het bedrijf in goede gezondheid is. Sterke
punten ziet dhr. Roetert Steenbruggen in het beter in kaart brengen van de risico’s en het verkrijgen van
betere kwaliteit. Voor het PGS bestond al de mogelijkheid om voor meerdere jaren een onderhoudscontract
te tekenen, voor elk jaar werd men betaald en dan zat men voor meerdere jaren vast. Bij PGS betaalt men in
principe per keer, elke cyclus wordt een prestatieopdracht getekend, dit levert een zekere flexibiliteit op.
Men kan de scenario’s aanpassen op basis van het nieuwe beleid.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7b: Dhr. A. Straub (Onderzoeksinstituut OTB Delft)
Geïnterviewde:
Functie:
Bedrijf:
Datum:
Ad Straub
Senioronderzoeker Strategisch voorraadbeleid en technisch beheer
Onderzoeksinstituut OTB te Delft
16 maart 2009
Ad Straub gaf aan dat de modellen die vermeldt worden in de uitgaven van OTB over prestatiegericht
vastgoedonderhoud (PGS) voornamelijk gezien moeten worden als een mogelijk model. Ze zijn ontstaan uit
onderzoeken met verschillende partijen die al bezig waren met PGS. Uiteindelijk zou het “een soort ideaal
plaatje moeten zijn.” Een van de doelstellingen is eenduidigheid geweest, iedereen zou hetzelfde taalgebruik
en termen moeten gebruiken om dit te realiseren. De modellen die OTB onderscheid zijn volgens dhr.
Straub gelijkend aan de Leidraad Resultaatgericht vastgoedonderhoud.
De aanleiding tot ontwikkelen van PGS ontstond om een betere prijs-kwaliteit verhouding dan bij het
traditionele uitbesteden, daar ging het voornamelijk om een zo laag mogelijke prijs. Daarnaast ontstaat er
met PGS een zekerheid dat de kwaliteit “een langere tijd behouden blijft.” Ten derde bestaan er bij het
gebruik van een bestek vaker problemen met het niet goed in elkaar steken van het bestek, wat weer leidt tot
meerwerk. Hierdoor gingen de opdrachtgevers denken: “Ja, de prijs is wel laag, maar vervolgens worden
toch allerlei zaken uitgevoerd die eigenlijk meerwerk, meerprijs, betekenen, omdat het onderhoudsontwerp
niet helemaal duidelijk is.” Daar wil men van af, men wil meer zekerheid creëren op basis van prestaties.
Daarnaast wil de opdrachtgever de opdrachtnemer zelf laten weten hoe hij het onderhoud uitvoert, dat is
geen kerntaak van de opdrachtgever zelf. Het gaat bij PGS in principe niet langer om aanbesteding onder
meerdere partijen. Het zou in het eerste jaar nog wel kunnen, maar uiteindelijk draait het om een
langetermijnsamenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit levert voor de opdrachtnemer
continuïteit op, omdat hij zeker is (indien hij zijn werk goed uitvoert) van een langdurige relatie.
Bij de opdrachtnemer ligt vaak wel een hoger risico, maar dit kan meegerekend worden in de prijs. Een
opdrachtnemer zal geen grote risico’s nemen, als hij daarvoor niet betaald krijgt.
De intentieverklaring wordt door dhr. Straub gezien als plan om langer samen te werken, terwijl eigenlijk
maar per onderhoudsinterval een samenwerking wordt ondertekend. Als opdrachtnemer maak je na de
intentieverklaring al specifieke stukken voor de opdrachtgever, de intentieverklaring moet voorkomen dat
de opdrachtgever met die voorkennis bij andere partijen gaat kijken wie er goedkoper kan werken dan de
opdrachtnemer. Echter er moet wel een zekere flexibiliteit aan zitten om van elkaar af te komen, indien er
iets veranderd bij een van de partijen of het gebouw. Een dilemma blijft het uitdagen van de opdrachtnemer
om ontwikkelingen te laten plaatsvinden met betrekking tot het verbeteren van onderhoud. Waarom zou hij
er belang bij hebben om een onderhoudsinterval van 6 jaar uit te breiden naar bijvoorbeeld 8 jaar, dit zal hij
in principe alleen doen als hij er ook beter van wordt. Het zou mogelijk zijn om de opdracht aan te besteden
aan meerdere partijen, dit zou hen moeten uitdagen om met innovatieve scenario’s te komen om elkaar af te
troeven. Echter, het tegenbeeld hiervoor is het onderhoudsbedrijf dat in het “eerste jaar het werk zo
fantastisch mogelijk wil doen, dat hij voor de komende 50 jaar zijn prestaties kan garanderen, de nulbeurt
wordt dan gigantisch duur.” Om dit in de gaten te houden, is het belangrijk dat de opdrachtgever wel de
eigen kennis nog heeft en niet denkt dat aangezien de opdrachtnemer alles ontwikkelt hij daar geen belang
meer bij heeft. Het zou interessant zijn om te onderzoeken waar de opdrachtnemende partij in de scenarioontwerpende fase nou precies op let.
De taakverdeling zoals OTB aangegeven heeft in eigen publicaties is naar denken van dhr. Straub een
optimale mogelijkheid. De opbouw van het proces ligt vaak ook aan het feit hoeveel een opdrachtgever in
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
de hand wil houden, iedere opdrachtgever bepaalt zelf in hoeverre hij de processen zelf uitvoert en in
hoeverre de opdrachtnemer ervoor verantwoordelijk is.
OTB heeft naar aanleiding van haar onderzoeken 3 PGS-modellen onderscheiden: a) prijs- en
prestatieafspraken onderhoudswerkzaamheden, b) lange termijnsamenwerking onderhoud en c) afkoop
prestatieonderhoud lange termijn. Model a. wordt door dhr. Straub gezien als een kortetermijnoplossing en
een opstapje naar model b. en wordt gebruikt om vertrouwen op te doen met de opdrachtnemer. Bij opdracht
b. kan de opdrachtgever dan zeggen: “nu is het maken van het plot aan jullie.” Het verschil bij model a. en
de traditionele uitbesteding wordt het bestek niet volledig door de opdrachtgever geschreven, maar wordt er
al samen overlegd wat voor werkzaamheden er plaats gaan vinden om de prestaties te realiseren. Bij model
b. maken de opdrachtnemers zelf de verschillende onderhoudsscenario’s, daarvoor moet de opdrachtnemer
wel zodanig ontwikkeld zijn dat hij daartoe in staat is.
Ervaring met de opdrachtnemende partij is belangrijk voor de opdrachtgever als hij met hem een onderhoud
wil doen aan de hand van PGS. Verstandig is om opdrachtnemers te kiezen die je kent en die je normaal bij
bijvoorbeeld een meervoudige aanbesteding uitnodigt. Als opdrachtgever moet je wel zeker zijn van het
kunnen werken met PGS van de wederpartij. De verdeling van de aansprakelijkheden worden door de
partijen zelf verdeeld, “dit is nadrukkelijk niet in het model meegenomen.”
Het onderhoud aan de hand van PGS wordt vastgelegd in meerdere overeenkomsten, ten eerste wordt een
raamovereenkomst ondertekend waarin de procedures en voorwaarden worden uitgelegd waaronder de te
volgen prestatieopdrachten worden gegeven. “Deze kan gelden voor één opdrachtgever en verschillende
opdrachtnemers.” Hierin kunnen ook de eenheidsprijzen worden weergegeven die de opdrachtgever
hanteert. De samenwerkingsovereenkomst die hierop volgt is projectgebonden en geeft aan op welk project
de opdrachtgever en opdrachtnemer gaan samenwerken. Hierop volgen de prestatieopdrachten waaruit
juridische verplichtingen ontstaan.
Problemen die ontstaan bij PGS zijn bijvoorbeeld het niet goed uitvoeren van periodieke prestatiemetingen
of de opdrachtnemers die het PGS niet goed beheersen. Conflicten zullen waarschijnlijk ontstaat bij onder
andere de nulbeurten en metingen. Maar ook bij het opstellen van het eerste activiteitenplan. Het gaat hier
voornamelijk om de processen waar tussen opdrachtgever en opdrachtnemer onderhandeld wordt. Ook
uitstel van onderhoud in een volgend interval omdat de kwaliteit beter is dan overeengekomen, kan lijden
tot conflicten.
Er wordt verwacht dat deze problemen niet zo groot zijn dat ze gerechtelijke procedures opleveren. “We
gaan er eigenlijk vanuit dat de opdrachtnemer er net zoveel verstand van heeft als de opdrachtgever en dus
eigenlijk de risico’s prima kan inschatten.” Groter problemen zouden wel kunnen ontstaan bij problemen
met installaties als liften. De risico’s hiervan zijn lastiger in te schatten in verband met de te bieden
veiligheid.
Het uitsluiten van aansprakelijkheden moet gebeuren in gezamenlijk overleg, “er moet wel vaak overleg
plaats vinden, [ook tussen de verschillende planfases] moet men samen overleg hebben.”
De keuze voor verschillende modellen wordt voornamelijk bepaald door de keuze van adviespartij. Wanneer
de opdrachtgever zelf al langere tijd gebruik maakt van PGS kan het zelf ontwikkelde model gebruikt
worden.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7c: Dhr. R. Molenkamp (Vastbouw Oost Arnhem)
Geïnterviewde:
Functie:
Bedrijf:
Datum:
Remond Molenkamp
Vestigingsmanager Arnhem
Vastbouw Oost te Arnhem
16 april 2009
Vastbouw heeft gekozen voor prestatiegericht vastgoedonderhoud bij onderhoud (PGS) omdat zij ervan
overtuigd zijn dat dit de nieuwe manier van samenwerken is voor de toekomst. Het is een vergrote stap van
wat Vastbouw bij traditioneel onderhoud uitvoert, het voeren van een Mol-lijst (Minimaal, Optimaal, Luxe).
Hierbij geeft Vastbouw als adviseur aan de opdrachtgever aan wat er minimaal moet gebeuren en wat er
moet gebeuren voor een optimaal resultaat te behalen. Dhr. Molenkamp ziet PGS is de logische volgende
stap.
Verbeteringen ten opzicht van de traditionele manier ziet dhr. Molenkamp voornamelijk aan de zijde van de
opdrachtgever. Deze kan met PGS de kwaliteit beter waarborgen en de financiële voordelen zijn altijd goed.
Voor de opdrachtnemers is het heel fijn om met het hebben van meerdere PGS-contracten, “dat ze voor
lange tijd binnen zitten, ze hebben continuïteit.” “Qua omzet zit er voor de opdrachtnemer niet [veel meer in
dan bij de traditionele vorm, zeker de eerste jaren niet omdat er net een grote onderhoudsbeurt is geweest.”
Het geeft echter wel een stukje continuïteit en “je zit goed aan tafel bij de woningcorporaties, het
commercieel belang.” Een offer dat zowel opdrachtgever als opdrachtnemer moet durven brengen voor het
gebruiken van PGS is volgens dhr. Molenkamp een omslag in de organisatie. De hele organisatie moet
samenwerken om PGS tot een succes te brengen. Als voorbeeld wordt een casus genoemd waarbij de
ontwerpfunctie en de onderhoudsfunctie van de opdrachtgever langs elkaar heen praten. ‘Wanneer de
ontwerpfunctie zich richt op het bezuinigen door op een schilderwerk te besparen, en zo zijn budget weet te
redden, kan de onderhoudsfunctie tot de ontdekking komen dat zijn budget ver overschreden gaat worden
doordat het onderhoud op de bezuinigde stukken drie keer zo hoog wordt doordat het in de nulbeurt niet
meegenomen wordt.’
Men ziet nog teveel dat de afdelingen renovatie en onderhoud teveel uit verschillende budgetten werken, ze
zouden volgens dhr. Molenkamp beter moeten integreren in elkaar.
Zwakke punten zitten volgens dhr. Molenkamp niet zozeer in het idee, maar in de uitvoering. Een groot
zwaktepunt is de aan- , dan wel, afwezigheid van kennis bij zowel opdrachtnemers als leveranciers. Een
leverancier van kozijnen weet vaak niet precies te vertellen wat de onderhoudsperiode van zijn kozijnen is.
Die kennis zelf “is bij onderhoudspartijen wel aanwezig, maar deze is zo versnipperd.” Dit ligt volgens dhr.
Molenkamp aan het feit dat er weinig partijen zijn die jarenlang voor een en zelfde complex zorgen. Een
valkuil ziet dhr. Molenkamp in het feit dat de opdrachtnemer een risicoanalyse uitvoert en zich daarbij
afvraagt: “Welke beren zijn er op de weg.” Maar zegt hij: “Je moet die beren niet groter maken dan ze zijn.”
Men is te gauw geneigd om alle risico’s op te schrijven en daarvan een hele stapel papierwerk te
verzamelen. Dit is voor een vorm van samenwerken waarbij getracht wordt het papierwerk uit de
traditionele vorm van onderhoud te beperken een stap terug.
Vertrouwen dat een basis is van PGS is een lastig begrip, een groot deel hiervan is gebaseerd volgens dhr.
Molenkamp op eerdere ervaringen. Daarnaast zal een opdrachtnemer die eerder met PGS heeft gewerkt, bij
een andere opdrachtgever ook zelf een stukje vertrouwen scheppen wanneer hij kan laten zien hoe dit ging.
Ook moet hij kunnen laten zien dat zijn organisatie goed in elkaar steekt om PGS te laten werken.
De rolverdeling steekt volgens dhr. Molenkamp goed in elkaar. De risico’s worden zo verdeeld dat de
opdrachtnemer de risico’s durft te nemen van onderdelen waarvan de kennis bij hen aanwezig is. De andere
onderdelen waarvan men niet weet wat er gaat komen moet men de risico’s overleggen. Als bijvoorbeeld de
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
leverancier de kennis niet heeft over bijvoorbeeld het te leveren houtwerk en de opdrachtgever wil de
risico’s alsnog bij de opdrachtnemer neerleggen. Dan kan de opdrachtnemer besluiten om gebruik van eigen
kennis te maken over eerder gebruik van houtwerk.
Zijn de risico’s volkomen onduidelijk, kunnen opdrachtnemer en opdrachtgever in eerste instantie delen en
bij herhaaldelijke keuringen een risiconiveau bepalen. Aan de hand van dit risico kan later een nieuwe
verdeling gemaakt worden.
Wordt een opdrachtnemer op de een of andere manier toch in de rol van risicodrager gedwongen, dan zal dit
altijd terug te zien zijn in het prijskaartje voor de opdrachtgever. Duidelijke afspraken en eerlijkheid naar
elkaar toe zijn hier heel belangrijk volgens dhr. Molenkamp. De grote leverancierpartijen zijn vaak
behoorlijk op de hoogte van de termijnen waarop het onderhoud van hun producten plaats moet vinden.
Vooral de grote verfproducenten, zoals Sikkens, “weten vaak heel goed hoe lang hun producten blijven
zitten.” Op het moment dat deze gegevens niet bekend zijn, zal men gauw geneigd zijn om de risico’s te
gaan delen. “[Een opdrachtnemer] is best bereid risico’s te nemen, maar hier staat wel wat tegenover,
financiële vergoeding meestal.” Als opdrachtnemer moet men ook niet te bang zijn om risico’s te nemen,
wil men alles bij de opdrachtgever neerleggen dan komen we weer terecht in de oude situatie vindt dhr.
Molenkamp. Als risico moet men de risico’s nemen op basis van kennis en ervaring, desnoods de kennis
van de leveranciers.
Volgens dhr. Molenkamp ontstaan er op basis van het traditionele onderhoud behoorlijk wat problemen in
de vorm van technische fouten en bouwfouten en daarbij horende aansprakelijkheid. Volgens dhr.
Molenkamp wordt heel vaak een fout gemaakt doordat men niet de functie van een te onderhouden
onderdeel vermeldt in het bestek. Daarnaast wordt bij het ontwerpen vaak geen rekening gehouden met het
onderhouden van het ontworpen bouwdeel. Daarnaast ontstaan er nogal eens problemen door
garantiebepalingen, de leverancier heeft vaak verschillende ‘kleine lettertjes’, die behoorlijk nageleefd
moeten worden om aanspraak te maken op garantie. Er wordt bij PGS niet langer gevraagd om een garantie
maar wordt de leverancier geconfronteerd met verschillende prestatie-eisen waar hij aan moet voldoen.
“Heel belangrijk bij het gebruik van PGS, is dat zowel opdrachtnemer als opdrachtgever met beide voeten
op de grond blijft staan. Men is heel snel geneigd om, omdat men heel goed over alles na gaat denken en de
eisen veel hoger gaat stellen dan nodig is.” Als opdrachtgever kan men wel willen dat het aantal klachten
telefoontjes uiteindelijk 0 wordt, kan dat wel maar dat kost hem ontzettend veel geld. “Men moet reëel
blijven, het is goedkoper om af en toe een mannetje langs te sturen voor een incidentele klus dan alles
ineens op allerhoogst niveau af te werken.”
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7d: Dhr. D. Gerlof (De Woonbron Delft)
Geïnterviewde:
Functie:
Bedrijf:
Datum:
Dennis Gerlof
Vestigingsmanager Arnhem
Woningcorporatie de Woonbron te Delft
27 april 2009
De Woonbron in Delft maakt gebruik prestatiegericht samenwerken bij onderhoud (PGS) bij een deel van
het schilderwerk. Hiervoor worden drie redenen aangegeven: het is een win-win situatie voor zowel
opdrachtgever als opdrachtnemer. In de financiële onderbouwing91 wordt voor de opdrachtgever financieel
voordeel aangetoond bij het gebruik van PGS in meerdere onderhoudsintervallen. De opdrachtnemer heeft
bij gebruik van het PGS een grotere zekerheid over zijn continuïteit, in ieder geval zolang hij zijn werk goed
doet. Er wordt aan het begin de intentie verklaard om voor langere tijd samen te gaan werken, maar een
overeenkomst wordt per onderhoudsinterval getekend. Dit levert een flexibiliteit op voor de Woonbron, zij
willen hun contract ook kunnen beëindigen als er iets met de opdrachtnemer gebeurt of wanneer de visie op
het onderhoudscomplex veranderd. Wanneer een opdrachtnemer zijn werk niet goed doet, kan dit voor de
Woonbron een reden zijn om niet verder met de partij. Ten tweede wordt aangegeven dat de Woonbron wil
profiteren van de kennis van de opdrachtnemers, door het gebruik van PGS wordt de taak om te beslissen
over de werkzaamheden verlegd naar de opdrachtgever. Ten derde wordt PGS gezien als een eenduidige
samenwerkingsvorm, de gebruikte prestatie-eisen zijn voor alle partijen hetzelfde iedereen weet wat er
bedoeld wordt met de vermelde eisen.
De Woonbron maakt voor de steekproefsgewijze kwaliteitscontroles gebruik van een externe partij: VAC,
het Verf Advies Centrum. Na controles wordt een akkoord gevraagd van de opdrachtnemer. “Hierover
ontstaan vrijwel geen discussies, het gaat om een heldere methodiek.“
De Woonbron spreekt in principe altijd onderhoudsintervallen af van 6 jaar. Hierbinnen vallen 3
keuringsmomenten: de opleveringskeuring na de oplevering, de periodieke (steekproefsgewijze) na 3 jaar.
De eindkeuring na 5 á 6 jaar.
De Woonbron stelt als opdrachtgever de prestaties vast, het is aan de opdrachtnemer om aan te tonen hoe dit
gedaan kan worden.
Het hierbij naar voren komend discussiepunt is vaak de verdeling van de risico’s. De vraag is altijd hoe
groot het risico dat er iets fout gaat is, bijvoorbeeld: de kozijnen moeten worden vervangen. Is dit maar 10%
dan kan de opdrachtgever dit beter voor zichzelf houden, mocht het dan voorkomen dat hij bijvoorbeeld de
kozijnen moet vervangen dan moet hij alsnog betalen. Maar er is een kans van 90% dat dit niet voorkomt,
waarom zou hij dan het volle pond van tevoren al betalen. Afhankelijk van waar men de risico’s neerlegt,
kan dit een behoorlijk prijskaartje opleveren. “Je kunt wel alle risico’s bij de ander neerleggen, maar dan
krijg je een prijs waar je van schrikt.” De opdrachtnemer is degene die uitzoekt waar de risico’s liggen en
hoe groot ze zijn, ook hierin kunnen fouten voorkomen “omdat men een inschatting moet maken van het
degradatieproces en dat is lastig.” Bestaat er een onduidelijkheid over een risico, dan wordt in het contract
opgenomen dat er overleg gaat plaatsvinden wanneer het risico voorkomt. PGS kan naast bij schilderwerk
ook bij installaties toegepast worden, hierbij komt wel een ander soort risico kijken: de veiligheid. Hierbij is
het belangrijk dat de opdrachtgever ook zelf controle uitvoert of laat uitvoeren. Wanneer de opdrachtnemer
91
Dr. ir. A. Straub en drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud; De financiële
onderbouwing, 1e druk, Delft, Van Marken Delft Drukkers.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
er een zooitje van maakt, komt dit anders vaak naar voren wanneer het te laat is. Voor liften bestaat al een
jaarlijkse verplichte keuring, voor bijvoorbeeld cv-ketels nog niet.
De sterke punten van het PGS worden door dhr. Gerlof gezien in de redenen om met PGS te gaan werken:
financiële voordelen, kenniswinst door samenwerking met gespecialiseerde onderhoudsbedrijven en
eenduidigheid en duidelijkheid.
De zwakkere punten liggen bij het feit dat PGS geen motivatie biedt tot betere prestaties. “Je vraagt om een
6 en je krijgt een 7.” Wat kan een opdrachtnemer hier nou beter van worden? Wanneer je een 5 krijgt in
plaats van een 6 moet de opdrachtnemer dit herstellen of vervangen, terwijl hij voor hogere prestaties geen
extra vergoeding krijgt. Hierdoor kan het voorkomen dat een onderhoudsinterval verlengd wordt, in plaats
van groot onderhoud om de 6 jaar gaat men pas na 7 jaar opnieuw schilderen. Dit gebeurt wel in goed
overleg met de opdrachtnemer, maar is eigenlijk wel een nadeel aangezien de opdrachtnemer zijn inkomsten
dan een jaar verschoven ziet worden. Woningcorporatie Staedion in Den Haag heeft hier een oplossing voor
bedacht, zij hebben een ranglijst, waarbij de opdrachtnemers die beter presteren dan afgesproken punten
toegewezen krijgen. Degenen die boven in de lijst staan, krijgen extra werk. “Het kan wel, maar werkt
alleen als je extra werk te verdelen hebt.”
Een tweede nadeel ligt besloten in het feit dat nog lang niet iedereen weet heeft van de financiële voordelen,
er heerst nog steeds een idee van “gooi het maar op de markt.” Het financiële voordeel is ook moeilijk aan
te tonen.
De Woonbron in Delft gebruikt voor de keuze van nieuwe aannemers om mee te werken aan de hand van
PGS 3 selectiecriteria: De aannemer moet er financieel goed voor staan, hij moet in het bezit zijn (of snel in
het bezit komen) van een VGO-keur92 en de referenties moeten goed zijn. De samenwerking zal niet meteen
beginnen met een groot project, maar met een proefproject. De Woonbron werkt momenteel met 9 partijen
samen op PGS projecten en heeft een databank van 30 andere partijen als back-up. Bij de keuze voor
partijen is vertrouwen belangrijk “dit was ook al zo bij traditioneel onderhoud, als je een partij niet
vertrouwt ga je er sowieso niet mee in zee.” Bij PGS ligt het vertrouwen ook op het kunnen van de
wederpartij.
De taakverdeling is volgens dhr. Gerlof prima geregeld. De opdrachtgever geeft aan welke prestatie-eisen
gelden en de opdrachtnemer kijkt hoe hij deze het beste kan realiseren.
De kennis van de opdrachtnemer is heel belangrijk, hij moet de uit te voeren werken in de kaart brengen en
de daarbij komende risico’s. Is de kennis niet aanwezig, dan is PGS niet interessant. Fouten kunnen
natuurlijk voorkomen, “dit is pas lastig wanneer de opdrachtnemer binnen korte tijd alweer op de stoep
staat bij de klant.” Het werk van de opdrachtnemer fungeert wel als uithangbord voor de opdrachtgever.
Ook belangrijk is de eigen visie op het complex, als de je als opdrachtgever dit niet goed voor ogen hebt
kunnen ook de prestatie-eisen niet duidelijk maken. Wanneer een complex binnen 2 intervallen
afgeschreven wordt, zal men aan het eind van de tweede interval meer houtrot toelaten dan wanneer het
complex nog 25 jaar mee moet.
Om dit te voorkomen wordt er nog steeds toezicht gehouden door de opdrachtgever. De traditionele
opzichters keken naar de uitvoering van het werk volgens het bestek, bij PGS kijkt de opzichter daar niet
meer naar: “Al smeer je er pindakaas op, zolang het maar aan de eisen voldoet.” De toezichthouder richt
zich bij PGS meer op bewaking van de klantbenadering en werken volgens onder andere de Arbowetgeving.
92
VGO-keur: Keurmerk Vastgoedonderhoud
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
De garanties zijn geregeld in het accepteren van de prestatie-eisen, wanneer de opdrachtnemer aangeeft deze
te kunnen realiseren aan de hand van een plan van aanpak geeft hij hiervoor garanties af.
De aansprakelijkheid van de partijen wordt in de wet- en regelgeving al grotendeels geregeld, waar de
partijen hiervan af willen wijken gebeurt dit in het contract. De Woonbron gebruikt hiervoor haar eigen
algemene voorwaarden en wijst de algemene voorwaarden van de opdrachtnemers uitdrukkelijk af. De
uniforme algemene voorwaarden (UAV) worden ook niet betrokken bij het PGS.
Voorkomende problemen bij PGS gaan voornamelijk over lagere prestaties dan afgesproken. Zijn de
prestaties een beetje lager, dan kan de opdrachtnemer ze in de volgende cyclus meenemen. Zijn de prestaties
veel lager, dan moet het werk opnieuw gedaan worden. De kosten hiervoor worden gedragen door de
opdrachtnemer. Dit alles wordt volgens dhr. Gerlof prima geregeld in de overeenkomsten, de discussie
treedt meestal op bij berekening van de kosten. Het gaat hier om het financiële verschil tussen de feitelijke
prestatie en de afgesproken prestaties. Bij herstel is dit niet belangrijk, maar bij vervanging juist wel.
Bij traditionele uitbesteding ontstaan problemen vaak al op hoofdlijnen, de vraag die vaak voor komt is:
Hoe is het beschreven in het bestek, is het dan wel de fout van de opdrachtnemer? Bij PGS ligt de discussie
meer op het vlak van de metingen en details: Hoeveel procent houtrot wordt er geconstateerd, 5 of 6%?
Het traditionele bestek bevat niet altijd alle informatie die van belang is, hierover ontstaan vaak achteraf
discussies. De opdrachtnemer kan besluiten om voor het berekenen van de prijs ‘gaten te zoeken in het
bestek’. Dit voornamelijk om een zo scherp mogelijke prijs aan te bieden. Hierdoor ontstaan voor de
opdrachtgever vaak meerprijzen. Dit is volgens dhr. Gerlof het ‘dilemma van het bestek’. De opdrachtgever
moet goed weten wat hij met het complex wil en ook op de hoogte van de hedendaagse technieken zijn. De
opdrachtgever huurt vaak een adviseur in om het bestek te schrijven, deze kent het complex niet goed
genoeg. Men zou kunnen besluiten om het bestek te laten schrijven door de opdrachtnemer, deze kent het
complex iets beter. Dit alles wordt bij PGS omzeild door in plaats van een bestek, prestatie-eisen te
beschrijven en de opdrachtnemer op te dragen om uit te zoeken hoe dit het best gerealiseerd kan worden. De
opdrachtnemer wordt geacht de kennis te bezitten om dit zo goed mogelijk te doen.
Een slechte ontwikkeling binnen het PGS is volgens dhr. Gerlof de combinatie van aanbesteding en PGS.
“Voorbereiding is samen sparren.” Bij het PGS is het de bedoeling dat opdrachtgever en opdrachtnemer
samen om tafel gaan zitten om tot de beste methode te komen. Door het aan te besteden zullen er veel
verassingen boven tafel komen omdat men scherp wil inschrijven. Er zijn zelfs opdrachtgevers die voor elk
onderhoudsinterval een aanbesteding proberen, “op die manier gooi je het hele idee van PGS opzij.” Het
betekent telkens nieuwe partijen, terwijl PGS juist gebaseerd is op langere termijnen.
Dhr. Gerlof geeft aan graag veranderingen te zien op de volgende punten:
- Hoe is het voor opdrachtnemers aantrekkelijker te maken om een hogere prestatie te leveren?
- Hoe kan men onderhoudscyclussen langer maken, bijvoorbeeld 3 x 8 jaar in plaats van 4 x 6 jaar?
Dit zal waarschijnlijk resulteren in grotere investeringen maar minder periodieke uitgaven.
- Kennis en ervaring van PGS en toepassing op andere bouwdelen. Ook de kennis van het
veiligheidsrisico bij installaties moet hier een rol bij spelen.
Veranderingen in de opleidingen, deze zijn nog te traditioneel gericht. “9 van de 10 nieuwe werknemers die
net van school komen kennen PGS niet.”
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7e: Dhr. E. Kunst (Portaal Eemland Amersfoort)
Geïnterviewde:
Functie:
Bedrijf:
Datum:
Egbert Kunst
Vestigingsmanager Arnhem
Woningcorporatie Portaal Eemland te Amersfoort
18 mei 2009
Portaal Eemland besteedt 100% van het onderhoud van de schil van complexen uit aan de hand van
resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO). Men ziet hierin de winst op zowel directe en indirecte kosten.
Daarnaast neemt ook de klanttevredenheid toe, de klanten zien een kwaliteitsverbetering en de nazorg is
beter.
De doelstelling die Portaal Eemland had om met RGVO te gaan werken, wordt als volgt gezien: “Zo
goedkoop mogelijk tegen de juiste kwaliteit, niet de beste,[…] je bezit onderhouden.” Efficiënt inkopen en
klanttevredenheid staan hierbij hoog in het vaandel.
Dhr. Kunst omschrijft het voorbereidingsproces voor een onderhoud op basis van een traditionele
uitbesteding als volgt. “Een techneut kijkt naar het complex en bedenkt wat er gedaan moet worden om het
complex weer mooi te krijgen. Vervolgens stelt hij een ontwerp, een bestek, op dat hij gaat aanbesteden. De
vraag blijft: ‘Dat wat de techneut bedenkt, is dat nou wat de eigenaar, de corporatie, met het pand wil en
[…] sluit het aan bij de verwachting van de bewoners?’”
Portaal Eemland heeft hierop ingespeeld door de eisen van de corporatie (complexbeheer plannen) te
combineren met de klantwens (verwachting, doelgroep en bekende klachten). Deze combinatie vormt de
basis van het ontwerp. “Een ontwerp, dat is eigenlijk ook een rare gedacht, dat [een corporatie] een bestek
ontwerpt en dat iemand anders dat offreert en vervolgens daar garantieafspraken over moet maken. Op het
moment dat er iets fout gaat, ligt dat dan aan het ontwerp of aan de kwaliteit van het aanbrengen?” Bij het
RGVO maakt men gebruik van de aanwezige kennis op de markt en dit meenemen in het ontwerp. Als de
opdrachtgever weet wat hij met het complex wil en de opdrachtnemer maakt op basis hiervan een ontwerp,
dan liggen de aansprakelijkheid voor fouten in het ontwerp en fouten in het aanbrengen, in principe, bij de
opdrachtnemer. Het afspreken van prestatie-eisen bij prestatiecontracten, maakt de opdrachtnemer
verantwoordelijk voor het behalen en behouden van deze prestaties. “Dit is een soort risicomanagement.
[…]Waardoor de kosten weer beheersbaar zijn.” Bij het traditionele uitbesteden zijn er al snel budgetoverof onderschrijvingen. Bij het RGVO kan men beter vastleggen wat voor werk er wanneer moet gaan
gebeuren.
Het koppelen van de verwachtingen van de corporatie en de klant met de prestatie-eisen is de basis voor het
gezamenlijk overeen te komen ontwerp (scenario). Hierbij is men in het voortraject ten opzichte van het
traditionele vastgoedonderhoud drukker en levert uiteindelijk in de volgende trajecten minder voorbereidend
werk op. Men hoeft namelijk niet elk nieuwe onderhoudsinterval een nieuw ontwerp op te stellen, maar juist
alleen maar de scenario’s eventueel bijstellen.
De opdrachtnemer stelt verschillende onderhoudsscenario’s voor, de opdrachtgever probeert hier de ‘zin en
onzin’ uit te halen. Door gezamenlijk overleg komt men tot het te volgen scenario. De opdrachtgever “gooit
niet alles over de schutting, maar alles wordt juist geregeld in goed overleg.”
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Het sterke punt dat men ervaart is de te behalen optimale kwaliteit. Wanneer men goed op elkaar ingesteld
is, en open en transparant met elkaar om tafel gaat, kan dit een meest optimale kwaliteit onderhoud
opleveren. “Het [RGVO] levert niet […] te veel kwaliteit, maar juist de juiste kwaliteit.” Te veel kwaliteit
zou ook betekenen dat men teveel gaat betalen. Daarnaast worden als sterke punten de lage kosten en hogere
klanttevredenheid aangeduid als sterke punten. Hiernaast noemt dhr. Kunst voor de opdrachtnemer een sterk
punt: het leerproces dat voortkomt uit het werken met RGVO. De opdrachtnemer wordt geconfronteerd met
het eigen werk en fouten daarin en erop afgerekend. Verbergen van gebreken heeft geen zin, hijzelf zal de
gebreken in het volgende interval dan tegen zich hebben. Als laatste wordt de tijdwinst genoemd die
ontstaat door het eenmalig schrijven van een ontwerp en het per interval bijstellen van de scenario’s in
plaats van het opnieuw schrijven van een ontwerp.
Als eerste van de zwakke punten noemt dhr. Kunst het feit dat werken met RGVO niet lukt, wanneer een
van de partijen niet weet waar ze mee bezig zijn. “Het is niet zo dat de opdrachtgever geen kennis hoeft te
hebben,[…] Hij moet kennis hebben van de activiteiten en de gevolgen daarvan over 10 á 15 jaar.” De
opdrachtnemer moet scenario’s kunnen maken: “de visie van de opdrachtgever kunnen vertalen in plannen
en deze omzetten in netto contante waarde berekeningen en scenario’s. Daarbij moet hij die scenario’s en
plannen ook waar kunnen maken.” Risico schuilt in het gebrek aan kennis van RGVO en daarnaast in het
aanpassen van de scenario’s aan de hand van innovaties, hiertoe moet de opdrachtnemer geprikkeld worden.
Portaal Eemland maakt voor 100% gebruik van onderhoud op basis van RGVO. Waar door veel
opdrachtgevers gebruik wordt gemaakt van grote nulbeurten voor het aangaan van een relatie op basis van
RGVO, vindt dhr. Kunst dit helemaal niet nodig. Een complex dat slechts een korte termijn onderhouden
moet worden heeft vaak helemaal geen nulbeurt nodig, de kosten hiervoor staan niet in verhouding met de
gewenste kwaliteit. Voor deze complexen zijn ook de eisen niet zo hoog. Om hoge kosten te voorkomen kan
men proberen te spelen met de gewenste kwaliteit. Zolang men maar zorgt dat een complex in ieder geval
veilig en leefbaar is.
Veel opdrachtgevers hebben in het eerste interval hoge kosten, dit hangt vaak samen met de uitgevoerde
nulbeurt. Portaal Eemland wil, voordat ingestemd wordt met een nulbeurt, zelf zien waar de problemen
zitten en wat acceptabel is. “Het is lang niet altijd nodig om alle houten kozijnen ineens te vervangen.” Dhr.
Kunst denkt dat opdrachtgevers die altijd een nulbeurt laten uitvoeren, werken met opdrachtnemers die niet
de kennis en ervaring hebben om niet bang te zijn voor risico’s en die de risico’s door middel van een
nulbeurt willen beperken.
De risicoverdeling binnen het RGVO is volgens dhr. Kunst ook te zien als een valkuil. De opdrachtgever
moet goed weten waar hij het over heeft. “Als opdrachtgever moet je [..] de zin en onzin uit [de scenario’s]
zien te halen.” Wanneer een opdrachtnemer de risico’s niet durft te dragen, moet het in goed overleg
besproken worden. “Op het moment dat hij geen enkel risico aandurft moet je je afvragen of de
opdrachtnemer wel acceptabel is.”
Ten opzichte van het traditionele uitbesteden ziet dhr. Kunst enkele goede ontwikkelingen. De eerste is het
wegvallen van veel dubbel werk. De opdrachtgever stelde een ontwerp op en ging daarvoor bij het complex
kijken. De opdrachtnemer wil voor het uitvoeren van het werk ook de het complex onder ogenschouw
nemen. Dit zijn onnodige dubbele werkzaamheden.
De tweede goede ontwikkeling is de taak van de opdrachtnemer om zelf de scenario’s op te stellen, dit
maakt de opdrachtnemer ten eerste meer betrokken bij het werk. Daarnaast wordt hij niet beter van het
verzwijgen van niet behaalde prestaties, deze komen de volgende onderhoudsinterval weer op eigen bord te
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
liggen. Daarnaast lijdt het verzwijgen tot verlies van vertrouwen, wat voor dhr. Kunst al snel einde
samenwerking betekent. “[De opdrachtnemer] zal zich wel twee keer achter de oren krabben, hij verliest
hiermee zijn continuïteit.”
Bij het traditionele uitbesteden zit een groot probleem in het bestek, met name in het feit dat deze nooit
100% waterdicht is. De opdrachtnemer kan zich hier niet onderscheiden op marktprijzen, deze zijn vrijwel
bijna gelijk. De druk op de prijs ontstaat door openingen in het play-board van de opdrachtnemer, waarop de
verdeling van personeel op projecten geregeld wordt. Wanneer een nieuw project zich aandient in een van
de open perioden op het bord, is het voor de opdrachtnemer interessant om hierop in te gaan. Het feit is dat
een werknemer niet harder gaat werken vanwege het play-board, de prijs voor handelingen verandert niet.
De opdrachtnemer is vaak bereid om minder winst te pakken, in hele slechte perioden kan hij bereid zijn om
zelfs een beetje verlies te pakken. Om deze lagere prijs te omzeilen, zal de opdrachtnemer kijken naar gaten
in het bestek, hij wil weten waar hij meerwerk kan pakken. “Hij is bereid om op de vraagprijs verlies te
hebben, maar aan de hand van het meerwerk wil hij dit wel goed maken.”
Het vertrouwen in opdrachtnemers is bij Portaal Eemland ontstaan door een ‘natuurlijke selectie’. Portaal
Eemland werkt al sinds 2000 met RGVO en in loop van de tijd komen vanzelf de goede partijen boven
drijven. Partijen worden bij Portaal Eemland beoordeeld op: interne organisatie, meewerking in het
voortraject, kwaliteit van de uitvoering en nazorg. Opdrachtnemers zijn blij met het hebben van een goede
band met Portaal Eemland, vooral in deze tijd, het biedt hen vastigheid en werkzaamheden.
Echte problemen zijn bij het RGVO nog niet voortgekomen, dhr. Kunst noemt wel een aantal punten waar
van geleerd moet worden. Het eerste wat genoemd wordt is het feit dat opdrachtnemers moeten wennen
gezamenlijk aan tafel te gaan zitten en open transparant met elkaar te praten, terwijl ze bij andere
opdrachtgevers weer concurrentie spelen. Het tweede is het grote knelpunt bij veel opdrachtgevers om over
te stappen op het RGVO. “ [Dit] heeft te maken met het feit dat ze geen vertrouwen hebben, […]in een
bedrijf om daarmee samen te werken. Ze zijn bang dat ze alles over de schutting gooien.”
Het toezicht is niet meer zoals bij het traditionele onderhoud. “ Niet meer controleren of de onderkant van
de deuren goed meegeschilderd zijn.” De opdrachtgever betaald nog op basis van de verrichte activiteiten,
opzichter moet wel toestemming verleend hebben aan de verzonden factuur. Daarnaast controleert de
opzichter het klantcontact, nakomen van de afspraken en het houden aan de regelgeving van de Arbo-wet. “
De toezichthouder loopt met een heel andere kijk door het complex heen, […] en veel minder.”
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7f: Dhr. A. Ernst (Mitros Utrecht)
Geïnterviewde:
André Ernst
Functie:
Senior (beleids)adviseur
Bedrijf:
Woningcorporatie Mitros te Utrecht
Datum:
27 mei 2009
Mitros Utrecht heeft een pilot gedraaid met resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO) waarmee een
instrumentarium (aannemingsovereenkomst, projectovereenkomst en prestatie-eisen) is ontwikkeld voor het
gebruik van RGVO. Dit is gebeurd aan de hand van twee concrete projecten, op basis hiervan wil Mitros
meerdere projecten onderhouden met RGVO. Door omstandigheden is het lastig om dit op te pakken,
momenteel loopt er één project op basis van RGVO. De omstandigheden die het lastig maken om verder te
gaan met RGVO zijn: capaciteitsproblemen (adviseur is weggegaan en nog niet vervangen), reorganisatie
binnen Mitros staat in de weg. Daarnaast is het lastig om op alle projecten RGVO toe te passen, “het project
moet zich er voor lenen.” Een project moet om zich te lenen aan RGVO, voldoen aan een aantal criteria.
Deze zijn: “het moet een project zijn waar wat te kiezen is.” (Men moet voor het onderhoud wel kunnen
kiezen uit alternatieven om de scenario’s op kunnen stellen.), er moet sprake zijn van meerdere cycli, de
inspanning is te groot om het voor één of twee cycli te doen, het is beter om het over een langere
exploitatieperiode te doen.
Het traditionele uitbesteden gebeurt bij Mitros aan de hand van meervoudige aanbestedingen en bouwteams.
Mitros stelt voor de aanbesteding de uitgangspunten op en wil dat de opdrachtnemers hiervan uitgaan.
Hierdoor heeft Mitros een goed basis voor vergelijkingen van opdrachtnemers en hun prijsopgaven. Na de
keuze voor een opdrachtnemer gaat men in bouwteam verder om samen met de opdrachtnemers te praten
over mogelijke verbeteringen en aanpassingen. Het bouwteam is een samenwerkingsvorm met de aannemer,
waarin de aannemer meedenkt over de door opdrachtgever aangereikte ideeën. Het werken met een
bouwteam levert een vastheid van prijzen op. Een andere variant die binnen Mitros in opkomst is, is een
uitbesteding in kleinere vorm waarbij een stuk of vier opdrachtnemers aan de hand van een vragenlijst
beoordeeld worden. Hierbij wordt vermeld op welke punten gelet wordt. De opdrachtnemer die voor Mitros
de beste antwoorden geeft, wordt geselecteerd en met hem wordt weer een bouwteam aangegaan. Mitros
heeft zich hierbij een beperking opgelegd om een hogere kwaliteit te waarborgen. De prijzen die
opdrachtnemers aanreiken “mag niet meer dan 60% van de wegingsfactoren uitmaken.” Hierdoor wordt de
prijs niet langer als belangrijkste reden genoemd om de opdrachtnemers te selecteren, maar kan Mitros zich
ook richten op andere vlakken.
De opdrachtgever kan met RGVO meer afstand nemen van het resultaat. In het bouwteam werkte men al
één op één, maar binnen het RGVO, richt de opdrachtgever zich meer op prestaties. Hierbij zoekt de
opdrachtnemer uit wat de optimale aanpak is. Het is een uitdaging voor de opdrachtgever om goed na te
denken wat hij wil, “dat blijkt toch wel lastig.” Daarnaast wordt als voordeel genoemd de betrokkenheid van
de partner. Hij heeft zelf ook belang bij dat hij goed werk levert. Mitros werkt samen met een lijst van
opdrachtnemers die kunnen werken met RGVO, dit is naast de betrokkenheid een soort van garantie voor
kwaliteit. De bedrijven die kunnen werken met RGVO zijn “toch bedrijven die de zaak goed op orde
hebben.”
Nadelen worden gezien in de te investeren energie in het begintraject, dit wordt echter wel opgeheven
doordat dit in de vervolgtrajecten weer terugverdiend wordt. Men moet in de beginperiode veel tijd steken
in het ontwikkelen van prestatie-eisen en om tafel gaan zitten met de opdrachtnemers. Daartegenover staat
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
dat na de eerste interval, men niet opnieuw alles uit hoeft te zoeken maar slechts de scenario’s moet
bijstellen.
Voor RGVO wordt een hoge energie-investering verwacht in het begintraject, van de kant van
opdrachtnemer maar ook van de opdrachtgever. Een hoge investering in geld, omdat een nulbeurt wordt
uitgevoerd, is niet altijd nodig. Wanneer men een scenario aanlevert waarin de grote beurt ergens
halverwege de looptijd van de overeenkomst plaats vindt, kan net zo goed gekozen worden zolang dit maar
goed onderbouwd is. Zelfs scenario’s waar grote beurten niet nodig zijn kunnen voorkeur genieten. “Je gaat
toch kijken wat het meest optimale scenario is.” Daaruit komt een ander voordeel van RGVO, “je kunt veel
beter [het onderhoudstraject] plannen.”
Men werkt bij het RGVO met prestatieafspraken, “maar iedereen die werkt met prestatieafspraken weet [..],
ja als ik zodanig prestatieafspraken maak dat ik 0,0 risico heb, dan is dat fout. Dat moet je helemaal niet
willen.” Risico moet worden betaald, dus wanneer de opdrachtnemer alle risico moet nemen, zal hij dit terug
laten komen in de prijs. Het is belangrijk dat de opdrachtgever altijd vanuit de prestatie-indicatoren blijft
kijken, men moet van daaruit kijken hoe het risico verdeeld moet worden.
De taakverdeling is bij Mitros om te werken met het model langetermijnsafspraken zoals vermeldt in de
publicaties van OTB. “Daarmee voorkom je dat je alles van je af schuift.” Mitros heeft daarnaast het
contract zo ontwikkeld dat ze op elk moment van de samenwerking af kunnen. Op het moment dat op de één
of andere wijze de samenwerking niet langer van harte is, “dan moet je ook niet langer door willen gaan.”
Hierdoor gaat het vertrouwen namelijk ook verloren, daarmee valt een belangrijke pijler voor het RGVO
weg. Dit zal de opdrachtnemer proberen te voorkomen. “Je hebt samen een overeenkomst, daarbij heb je
prestatieafspraken gemaakt. [Opdrachtnemer] steekt zijn nek uit en neemt het risico. Wat voor belang heeft
hij erbij als de opdrachtgever zegt: ‘sorry, maar we gaan niet verder.’”
Voor het regelen van de aansprakelijkheid gaat men bij Mitros uit van een aantal standaardvoorwaarden en
algemene voorwaarden, zowel bij het RGVO en het traditionele uitbesteden.
Men kiest bij Mitros voor RGVO omdat men aan de hand van een meerjarenplanning een zekere stabiliteit
in de werkzaamheden kan plannen. Daarnaast is de verhoogde verzekering van kwaliteit een belangrijk
punt.
Bij het traditionele onderhoud heeft men bij Mitros met het bouwteam in principe geen problemen. “Het
gaat om een langdurige relatie, men heeft er alle belang bij om dit voort te zetten.” Bij de aanbesteding
zitten de problemen vaak in de prijsvorming, “de gedachte, van we gaan een dubbeltje zoeken” wordt uit de
weg gedrongen door na de aanbesteding over te stappen op een bouwteam. Doordat opdrachtnemers weten
dat ze na de aanbesteding in een bouwteam moeten gaan werken, zal het minder snel in ze opkomen om te
gaan spelen met gaten in het bestek. Deze gaten moeten uiteindelijk boven water komen en zullen al snel bij
de prijs meegerekend moeten worden. Het enige probleem wat verholpen moet worden is het niet volkomen
gebruik maken van de expertise. Bij het gebruiken van bouwteams wordt niet diezelfde “commitment” van
de opdrachtnemer vereist, die bij het RGVO wordt gezien als een stok achter de deur voor kwaliteit.
Problemen bij RGVO geeft dhr. Ernst aan liggen voornamelijk op de werkvloer, de kennis van RGVO is op
de lagere werkvloer nog niet toereikend. Lang niet iedereen heeft de kennis van RGVO. Het is ook hele
andere vorm van kijken naar het complex, men moet nu niet langer kijken naar de resultaten maar moet nu
opletten of de prestaties wel behaald worden.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Het toezicht wat er nog gehouden wordt is in principe gebaseerd op de wijze hoe bij het traditionele
vastgoedonderhoud toezicht werd gehouden. Echter het echte traditionele toezicht, “het overal achteraan
hollen.” dat vindt men niet goed. “[Mitros] heeft altijd al de insteek gehad, [..] dat de aannemer de kwaliteit
moet leveren en [Mitros] overtuigd op welke wijze hij kwaliteit gaat leveren.” De opdrachtgever treedt
daarbij controlerend op. Op zulk een wijze wil men bij RGVO verder gaan met controleren. “Het is meer
kijken, heeft de aannemer het werk onder controle.”
Wanneer de opdrachtnemers een hogere kwaliteit leveren dan overeengekomen, worden ze beloond met een
hogere notering op de ‘ranking’. Hierbij wordt gekeken naar enerzijds kwaliteit en het inschrijfgedrag
anderzijds. Deze ranking wordt gebruikt bij het verdelen van nieuw werk. Scoort men slecht dan verliest
men het geloof van de opdrachtgever en hiermee het vertrouwen, wat betekent dat een opdracht op basis van
RGVO er niet meer in zit.
De keuze van partijen voor RGVO gebeurt aan de hand van de ranking, verdere specifieke eisen waar de
partijen aan moeten voldoen zijn het bezitten van een VGO-keurmerk, een goede ontwikkeling en goede
gezondheid.
Keuze voor RGVO bij specifieke complexen wordt gebaseerd op:
- leent het complex zich voor RGVO;
- mogelijkheid is om het RGVO vanaf nieuwbouw toe te passen, maar dit vraagt vanaf het ontwerp en
de bouw een andere kijk op het complex. Opdrachtgevers moeten dan vanaf het begin de prestatieeisen in gedachte hebben, opdrachtnemers moeten weten hoe ze dit in het ontwerp meteen mee
moeten nemen. (De eerste onderhoudsbeurt gebeurt nu nog vaak met een aanbesteding, omdat er nog
niet veel keuzemogelijkheid is voor het opstellen van scenario’s)
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 7g: Dhr. D. van der Geest (Gebr. Van der Geest Enschede)
Geïnterviewde:
Functie:
Bedrijf:
Datum:
Dick van der Geest
Directeur
Gebr. Van der Geest te Enschede
4 juni 2009
Gebr. Van der Geest is om enkele redenen overgegaan op resultaatgericht vastgoedonderhoud (RGVO). Als
eerste merkte men dat “als je op de markt onderscheidend wil zijn, moet je zorgen dat je toegevoegde
waarde kunt leveren. Toegevoegde waarde kan men leveren door als bedrijf te laten zien dat je als adviseur
kunt optreden, en niet alleen als bedrijf […] alleen maar de handjes levert.” Men moet de ideeën van de
opdrachtgever over zijn vastgoed kunnen vertalen naar onderhoudsscenario’s en met zo laag mogelijke
kosten en zo hoog mogelijk rendement voor de opdrachtgever onderhoud kunnen realiseren. Als je op deze
manier met een klant in gesprek komt, wordt men veel meer gezien als bedrijf dat boven het traditionele
onderhoud ook nog eens toegevoegde waarde levert. De tweede reden is het feit dat men met RGVO op
zoek gaat naar langdurige samenwerkingen, dit levert voor de opdrachtnemer continuïteit. Men heeft in de
onderhoudsbranche nog vaak “het dilemma dat op 1 januari het jaar weer begint en dat men heel goed moet
kijken wat je dat jaar moet gaan realiseren.” Naarmate men meer langdurige contracten krijgt, is de
planning al veel overzichtelijker en beter planbaar te maken. Men heeft nog vaak te maken met een
seizoenspatroon, dit is met RGVO beter te omzeilen doordat de opdrachtnemer zelf de planning mag gaan
maken.
De traditionele vorm van uitbesteding wordt bij Gebr. Van der Geest nog in ca. 90 % van de
onderhoudsklussen gebruikt. Dhr. Van der Geest ziet, gezien de marktsituatie, momenteel geen voordelen
aan het traditionele vastgoedonderhoud voor de opdrachtnemer. Dit vooral omdat de prijzen sterk onder
druk staan, “iedereen begint toch te klagen over de kredietcrisis.” Dit betekent dat bij aanbestedingen op dit
moment enorme prijsslagen plaatsvinden, “daar kun je voor een deel wel in mee, maar voor een deel wil je
daar helemaal niet in mee.” De vraag is of men als opdrachtnemer door onderhoud voor een hele lage prijs
te leveren, wel zo netjes kunt gaan werken als afgesproken. Dhr. Van der Geest ziet wel in dat
opdrachtgevers opkijken van de grote prijsverschillen die ontstaan door de prijsslagen, maar zij zullen vaak
toch vaak kiezen voor de laagste prijs. “Soms zijn die prijzen dermate laag, dat ze er één iemand extra
kunnen laten lopen om het werk te controleren.” De opdrachtgevers zitten ook met het dilemma van gaan
we voor de laagste prijs in dit jaar, of kiest men voor lagere prijs op de langere termijn en ontzorging.
De verbeteringen van overgaan van werken met traditionele uitbesteding op RGVO liggen voor de
opdrachtnemers in het onderscheidend vermogen, daarnaast draagt het ook bij aan een “stukje innovativiteit”
binnen het bedrijf. De opdrachtnemer kan kijken naar creatieve oplossingen. De adviezen die bijvoorbeeld
een verfleverancier binnen het bestek levert in de traditionele vorm van uitbesteden, vallen niet zozeer
binnen zijn scope, hij is geen schilder, de opdrachtnemer kan zijn kennis en kunde gebruiken om met betere
ideeën te komen. “[Opdrachtnemers] zijn niet alleen beperkt tot verf, [zij] kunnen hele andere dingen
voorstellen.” Dhr. Van der Geest merkt wel dat opdrachtgevers het prettig vinden dat opdrachtnemers
meerdere disciplines kunnen bieden, gebr. Van der Geest krijgt hier ook vraag naar. De opdrachtnemer kan
in staat gesteld worden om zich multidisciplinair te ontwikkelen.
Zwakte punten die dhr. Van der Geest ziet aan het gebruik met RGVO in het feit dat het voor zowel
opdrachtgever als opdrachtnemer veel tijd kost om over te schakelen en gewenning te krijgen. Dhr. Van der
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Geest is zelf geconfronteerd met het feit dat het onderhoud in het eerste jaar veel kostbaarder lijkt dan men
gewend was. Dit komt doordat het kwaliteitsniveau goed gedefinieerd wordt, dit gebeurde bij de traditionele
vorm veel minder. Soms ligt de gewenste kwaliteit veel hoger dan men altijd al heeft gehad, hierdoor wordt
het eerste onderhoud ingrijpender dan men gewend is en daardoor wordt de prijs hoger. De reacties die dan
van binnen een organisatie komen, is: “Zie je wel, het resultaatgericht vastgoedonderhoud is hartstikke
duur.” Tegenstanders zullen dit vooral aangrijpen als argument tegen RGVO. Men moet wel in de gaten
houden wat er gedefinieerd wordt als kwaliteitsniveau, wanneer men een te hoog niveau wenst komt dit
alleen maar terug in de kosten.
De taakverdeling binnen het RGVO is voor dhr. Van der Geest een positieve ontwikkeling. De
opdrachtnemer komt dichter bij de klant en men is daardoor beter in staat om de wensen van de klanten
waar te maken. Men krijgt ook veel meer ruimte om zelf de planning en werkzaamheden te bepalen, zonder
dat de opdrachtgever dit allemaal vastlegt. “Er is afgesproken dat [de opdrachtnemer] dit resultaat gaat
realiseren. Hoe [men] dat doet, vertel het maar, maar we gaan er niet in bijsturen.” De opzichter heeft
daarbij ook een andere rol. Hij zegt niet langer hoe de werkzaamheden plaats moeten vinden.
De opdrachtnemer krijgt bij het RGVO meer risico’s, deze wil hij nemen om zichzelf te verzekeren van
continuïteit. Deze risico’s zijn soms goed in te schatten, maar ook voor een deel niet goed in te schatten.
Opdrachtnemers zijn wel huiverig om risico’s te kwantificeren in de calculatie, wanneer men de risico’s die
men neemt in de prijs terug laat zien “wordt wel vaak gedacht, jeetje het wordt steeds duurder.” Dat gevoel
van duur onderhoud wil men vaak voorkomen. Dhr. Van der Geest denkt dat gebr. Van der Geest en
misschien andere bedrijven nog te weinig durven vragen om een premie voor de te nemen risico’s.
“Het is een beetje de commercie die daar wringt met datgene dat eigenlijk logischer wijze wel zou moeten.”
Het zal dhr. Van der Geest niet verbazen dat hij dit ook binnen zijn eigen project naar voren gaat zien
komen na de eerste onderhoudsinterval. Het is belangrijk dat men gedurende de jaren wel blijft monitoren
hoe het degradatieverloop is van producten en materialen, zodat men als er bijzonderheden zijn tijdig kan
ingrijpen. Daarnaast kan men de gegevens die de monitoring oplevert ook gebruiken voor het aanpassen van
volgende prestatieopdrachten. Wanneer de onderhandeling over het aanpassen van risico’s op niets uitlopen,
en dat is een kracht van RGVO, kan men altijd weer van elkaar af.
Wanneer een werk uitgesteld kan worden omdat de kwaliteit beter is dan verwacht, kan men samen
besluiten om het werk uit te stellen. Ook dit is een kracht van RGVO, voor de opdrachtgever is dit voordelig
de kosten worden lager. Sommige opdrachtgevers geven hiervoor een soort “bonusmalus regeling. Als je
iets kan uitstellen, dat de kosten die hij nog niet heeft gemaakt, dat [de opdrachtnemer] daar voor een deel
in meedeelt.” Een cruciaal onderdeel van de risicoverdeling is “dat als je wezenlijke risico’s hebt, wil nog
niet zeggen dat [de opdrachtgever] alle risico’s naar zich toe trekt. Het is heel belangrijk om afspraken te
maken: ‘Dat is een groot risico, […] maar daar moet ik echt een ‘verzekeringspremie’ in de aanneemsom
gaan zetten.” Dat is niet wat de partijen moeten willen, men kan beter het werk goed monitoren en op het
moment dat het risico zich voordoet deze onderling gaan regelen.
Wanneer de opdrachtgever bij het RGVO een fout ontdekt in het bestek en daar de opdrachtnemer niet op
zou wijzen met het oog op financieel voordeel, dan vindt dhr. Van der Geest dit een grote teleurstelling,
“omdat je toch [bij RGVO] werkt op basis van transparantie en openheid.” Dhr. Van der Geest heeft wel
ervaren dat opdrachtgevers wel mee gaan denken, hij geeft als voorbeeld dat een opdrachtgever met historie
aan kwam die voor het opstellen van de scenario’s toch van groot belang waren.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
RGVO helpt om kosten in de hand te houden op lange termijn en duurzame oplossingen te vinden en niet
over te gaan op ad hoc onderhoud. “Veel onderhoud is ad hoc, het is nu nodig, laten we maar wat gaan
doen, er zijn klachten[…] Dat probeert men met RGVO juist gestructureerd vast te leggen, waardoor men
komt met duurzaam onderhoud […] en de kosten op de lange termijn lager zijn dan bij het traditionele
vastgoedonderhoud.” Het probleem met traditionele uitbesteding is met de prijsslagen door de kredietcrisis
goed te zien, dhr. Van der Geest ziet dat bedrijven een zo laag mogelijke prijs willen creëren door dingen
weg te laten die weggelaten kunnen worden. Dit gaat vaak echter ten koste van de duurzaamheid en
kwaliteit op de lange termijn. “Het zal best kunnen zijn dat je het gevoel hebt van: ik heb nu goedkoop
ingekocht, maar dat je na drie of vier jaar denkt: jeetje, ik moet veel sneller weer [...] onderhoud
uitvoeren.” Dat is een probleem voor veel bedrijven, die zijn vaak gewent om op korte termijn te denken.
Opdrachtgevers zien nog vaak een voordeel in de marktwerking die kan ontstaan bij een aanbesteding in het
traditionele uitbesteden. Het werkt voor hen in eerste instantie alleen maar de prijs omlaag.
Dhr. Van der Geest vindt het nog lastig om in de keten RGVO contracten af te sluiten met leveranciers en
onderaannemers voor de deelafspraken die hijzelf met opdrachtgevers heeft afgesloten. Voor de
verfleveranciers is de brancheorganisatie al bezig om voor de leveranciers een model te ontwikkelen voor
dergelijke afspraken op basis van RGVO. Bij het traditionele vastgoedonderhoud geeft de verfleverancier
garanties op korte termijn. Bij RGVO verwacht men dat de leverancier ook prestatie-eisen garandeert,
desnoods op langere termijn. “Het gaat steeds belangrijker worden, dat je toch […] als onderhoudsbedrijf
moet je dus zorgen dat je risico’s managet en dit wil niet zeggen dat je alles één-op-één direct doorschuift,
maar wel daar waar dingen zijn dat je zelf geen invloed op hebt, dat je toch wel afspraken maakt met de
ketenpartij in welke vorm dan ook.” Het probleem is wel dat de meeste toeleveranciers helemaal niet
gewend zijn om op deze wijze te denken.
Verbeterpunten ziet dhr. Van der Geest onder andere in het specificeren van het kwaliteitsniveau, hij ziet
graag een doorontwikkeling van de hulpmiddelen daarvoor en meer eenheid. Hij wil het niet te academisch
zien, maar juist pragmatisch en werkbaar. Ook ziet hij een te ontginnen terrein in de te maken afspraken
over omgang met materialen en wederpartijen op lange termijn.
Daarnaast ziet dhr. Van der Geest een mogelijke ontwikkeling in de relatie tussen de bouw en het onderhoud
van een complex. Men moet bij de bouw al denken: “Hoe ga ik daar straks tijdens de exploitatieperiode
mee om ten aanzien van onderhoud, en welke keuzes [maak ik] en materialen [gebruik ik] en welke invloed
heeft dit op mijn kostenplaatje.” De bouwende opdrachtgevers hebben vaak verschillende afdelingen die
zich richten op de bouw en het onderhoud. “Die sturen daar ook sterk op, die kijken bijvoorbeeld sterk naar
de initiële bouwkosten, maar niet naar de exploitatiekosten.” Dhr. Van der Geest zou graag opdrachten zien
waar het ontwerpteam ook de exploitatie en onderhoud meegenomen hebben in het ontwerp, zodat “als het
gebouw klaar is en het gaat over naar de afdeling onderhoud, dat deze niet zegt: “[…] hoe hebben jullie het
kunnen bedenken om daar aan die gevel daar helemaal bovenaan een transparant houten kozijn te
monteren waar we: 1. bijna niet bij kunnen komen en 2. wat je bij wijze van spreken eens in de 2 jaar zou
moeten schilderen.” Dat is waar tegenwoordig nog veel bedrijven mee worden geconfronteerd, ook al had
dit met gemak had kunnen voorkomen. Een neveneffect dat dhr. Van der Geest binnen het RGVO ziet, is
dat men veel meer binnen de ketens gaat samenwerken en dat de ketens beter op elkaar afgestemd raken.
“Daarmee kan men een vaste reductie van faalkosten realiseren.”
Het maakt voor dhr. Van der Geest niet uit op welk soort complex men RGVO toepast. Bij een relatief
eenvoudig complex kan men snel afspraken maken en snel tot goede overeenkomsten komen. Bij
complexen met veel risico’s wordt het voorbereidingsproces veel langer. Dhr. Van der Geest geeft als
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
voorbeelden een ouder complex waar de opdrachtgever langer mee door wou, maar waar toch behoorlijke
fouten ontdekt werden. De opdrachtgever heeft toen het RGVO toe willen passen op een nieuwer complex,
vanuit de overtuiging dat deze beter in elkaar zou steken. Uit de nulmeting die gebr. Van der Geest heeft
uitgevoerd bleek dat er sprake was van verschillende grote bouwfouten. Hierdoor kwamen discussies met de
aannemer, die uitstel betekenden voor het onderhoudswerk. “Dus er is niet echt een standaardcomplex
waarvan ik zeg, die heb ik het liefste.”
Dhr. Van der Geest merkt dat wanneer de opdrachtgever minder kennis in huis heeft, deze sneller geneigd is
om de opdrachtnemer te vertrouwen op zijn oordeel. Op basis daarvan accepteert deze opdrachtgever ook
sneller de door opdrachtnemer voorgestelde onderhoudswerkzaamheden. Wanneer de opdrachtgever nog in
het bezit is van meer kennis, gaat men vaker mee in de discussie over de werkzaamheden. “Op zich is dat
beter voor het proces, maar ook vertragender.” Uiteindelijk is men beter in staat om prestaties met elkaar te
overleggen en een betere kwaliteit te behalen.
Selectiecriteria die de opdrachtgever volgens dhr. Van der Geest hanteert zijn eigenlijk niet echt aanwezig,
men kijkt meer naar eerdere samenwerkingen, vertrouwen in de opdrachtnemer en kennis van de kwaliteit
van de opdrachtnemer. Er zijn wel keurmerken om kwaliteitskenmerken weer te geven, waaronder het
VGO-keur.
Intern is bij de gebr. Van der Geest best wat verandert. Alle lagen hebben zijn betrokken bij de verandering
die nodig is voor werken met RGVO. De calculatieafdeling bijvoorbeeld moet op de hoogte zijn van hoe
een conditiemeting uitgevoerd moet worden. Ook risico-inschatting en het denken in scenario’s is wat
geleerd moest worden. Dhr. Van der Geest verteld: “De werknemers vinden het veel leuker […]er wordt
veel meer een beroep gedaan op hun creativiteit en het meedenkend vermogen. Vereist dat je medewerkers
hebt die daarin mee kunnen werken.” De uitvoerders moeten leren sturen op de RGVO processen, ze
moeten weten waarop gemeten wordt en hoe degradatie gemeten wordt. Ook op de uitvoeringsvloer wordt
de mensen geleerd om de processen te begrijpen en hoe ze moeten gaan werken en omgaan met de
kwaliteitseisen. “Wat je merkt is dat het een ontzettende positieve invloed heeft als teamleiders begrip
hebben waarom ze dingen doen, maar dat het ook meewerkt aan de productiviteit.”
Resultaatgericht vastgoedonderhoud
Bijlage 8: samenvatting conclusie ‘De financiële onderbouwing’
Onderzoeksinstituut OTB uit Delft heft aan de hand van 10 cases geprobeerd conclusies te trekken ten
aanzien van kostenvoordelen van prestatiegericht gevelonderhoud versus traditioneel aanbesteden en
uitvoeren van gevelonderhoud. Aan de hand van deze 10 cases kunnen geen wetenschappelijk betrouwbare
conclusies getrokken worden, daarvoor zijn veel meer cases en projecten noodzakelijk. Wel leveren de cases
interessante inzichten op in de kostencomponenten van de werkwijzen en de verschuivingen die daarin
optreden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
De indirecte kosten van prestatiegericht samenwerken zijn aanzienlijk lager dan de bandbreedte groot is.
Het initiële proces kent door de aanvangsinspanningen vaak hogere kosten dan traditioneel aanbesteden. Dat
prestatiegericht samenwerken toch goedkoper is, komt door het vervolgproces. Indirecte kostenvoordelen
vertonen geen duidelijke samenhang met de directe kostenvoordelen. Bij zowel eenvoudige projecten als
complexe projecten zijn de indirecte kosten lager bij prestatiegericht samenwerken. Conclusie is dan ook,
het prestatiegericht samenwerken ‘loont’ ook bij eenvoudige projecten. De indirecte kosten voor de
opdrachtgever zijn meestal bij aanvang al lager in vergelijking met het traditionele onderhoud. De
opdrachtnemer moet bij het begin vaak al geld toeleggen op prestatiegericht samenwerken, hij verdient dit
in de vervolgprocessen terug.
De directe kosten zijn bij verschillende cases voor prestatiegericht samenwerken lager dan bij
traditioneel onderhoud. Dit heeft vooral te maken met de langere onderhoudsintervallen en het uitsparen van
cycli op langere termijn en het uitsparen van cycli op langere termijn. De onderhoudsscenario’s bij
traditioneel en prestatiegericht onderhoud zijn gebaseerd op aannames, daarnaast is er onzekerheid over het
uitpakken van de kwaliteiten der realistischheid van de onderhoudswerkzaamheden die gepland zijn.
Verschillenlende opdrachtgevers en opdrachtnemers geven aan dat cycliverlenging realistisch is. Om directe
kostbesparingen te realiseren zijn meerjarige betrokkenheid en vrijheid in het onderhoudsontwerp essentieel.
De verhouding tussen indirecte en directe kosten zijn zowel bij traditioneel als prestatiegericht
onderhoud is ongeveer gelijk.
In het algemeen kan men zeggen dat opdrachtgevers bij prestatiegericht vastgoedonderhoud minder
uren besteedt aan ontwerpen van een bestek, inspectie en het toezicht op het werk. Opdrachtnemers
daarentegen zijn meer uren kwijt aan bijv. inventarisaties, het opstellen van onderhoudsscenario’s en
prestatiemetingen. Deze investeringen worden ruimschoots terugverdiend van 100% bij enkelvoudig
aanbesteden.
Bij prestatiegericht onderhoud wordt geconstateerd dat de urenbesteding van opdrachtgevers voor toezicht
op het werk en voeren van werkoverleg nog relatief hoog is. Dit hangt sterk samen met de ervaring die men
heeft met de nieuwe werkwijze. Ook is de urenbesteding voor deze activiteiten in het initieel proces soms
aanmerkelijk hoger dan in de vervolgprocessen. De activiteiten die behoren aan de fase ´evalueren en
nazorg´ krijgen in het prestatiegericht onderhoud veel meer aandacht. Dat is duidelijk terug te zien in de
kostenverschillen voor deze fase.93
93
Dr. ir. A. Straub en drs. J.H. van Mossel (2005) Prestatiegericht samenwerken bij onderhoud; De financiële
onderbouwing, 1e druk, Delft, Van Marken Delft Drukkers.
Resultaatgericht vastgoedonderhoud