Veranderen voor veiligheid

Veranderen voor veiligheid
Hoe doe je dat eigenlijk?
Johan Gort, MSc MSHE, TNO, e-mail [email protected]
“Men stapt nooit twee keer in dezelfde rivier”
Heraclitus, ca 500 v. Chr.
Samenvatting
Aan de hand van diverse auteurs (Boonstra, Schein, Caluwé) worden verschillende
aanpakken van veranderingen beschreven. De paper brengt in kaart welke voorwaarden er
voor succesvolle veranderingstrajecten noodzakelijk zijn.
Het paper zoomt in op praktijkvoorbeelden hoe veranderingen in organisaties tot stand
kunnen komen of zijn gekomen. Het paper bespreekt het uiteindelijke doel van
veranderen, nl. medewerkers zich anders laten gedragen en wat daarvoor nodig is om dat te
bereiken. De auteur bespreekt de rol van leiderschap en pleit voor een aanpak van
situationeel veranderen om organisaties veiliger te maken. Tenslotte komt de rol van de
veranderaar ter sprake hoe hij/zij dit voor elkaar kan krijgen.
Keywords
Veranderen, cultuur, gedrag, leiderschap, veiligheidskundige als verandercoach.
Inleiding
De huidige tijd is er een van onzekerheid. Van alle kanten lijkt de economie een
onherbergzame plek te zijn waar banken ineens kunnen omvallen, bedrijven geen geld
meer kunnen lenen, de concurrentie plaats vindt met bedrijven aan de andere kant van de
wereld en goed draaiende bedrijven met interessante patenten opgekocht kunnen worden
door staatsgesteunde buitenlandse bedrijven die deze technologieën goed kunnen gebruiken
voor hun expansie. De middenklasse in Nederland staat onder druk ook al draait
Nederland in het kielzog van Duitsland economisch gezien als een van de betere
economieën van Europa door. De export blijft op peil en de vraag naar technisch geschoold
personeel neemt toe. Voorlopig blijven productiebedrijven in Nederland actief en zal de
vraag naar veiligheidskennis en -aanpakken onverminderd zijn.
Om duurzaam te kunnen concurreren is innovatie cruciaal voor Nederlandse bedrijven.
Dit geldt voor technologische innovatie maar ook voor sociale innovatie (Ten Have, e.a.
2010). Het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp) die als een flexibele schil pieken en
dalen in het werk opvangen, is nog nooit zo groot geweest in Nederland. De helft van de
Nederlandse niet-financiële bedrijven met 5 of meer werkzame personen heeft in 2010
gebruik gemaakt van deze zzp.1
In de moderne kenniseconomie maakt internet en software technologie het mogelijk om
ongebonden aan plaats en tijd, en veel meer in losse netwerkverbanden tot productie te
1
Zie website CBS: http://www.cbsvooruwbedrijf.nl/index.aspx?Chapterid=393&contentid=3714,
geraadpleegd 22-12-2010
komen. Hiermee zien nieuwe vormen van organisatie-inrichtingen en arbeidsverhoudingen
het licht. Projectgebonden organiseren met kenniswerkers vereist ook nieuwe
verdienmodellen. De hiërarchie van autoriteit en verantwoordelijkheid die zo kenmerkend
is (geweest) voor productiewerk wordt hiermee doorbroken. Vertrouwen, zelfmanagement
en zelfsturing blijken de innovatiekracht van organisaties te verhogen (Ten Have, e.a.
2010).
Wat dit precies betekent voor veiligheidsrisico’s die gekoppeld zijn aan de nieuwe
productieprocessen is nog niet bekend. Wel zien we dat de verantwoordelijkheid voor
veiligheid (arbeidsomstandigheden) nu definitief is neergelegd bij werkgevers en
werknemers. Laat hen er maar eerst uitkomen, is de gedachte. En de arbocatalogus is een
hulpmiddel, een oplossingenboek waarin hun compromis voor acceptabele
werkomstandigheden is vastgelegd. Kennis over risico’s en oplossingen komt uiteindelijk
overal beschikbaar. En de vraag die overblijft is dan: hoe kunnen we het beste deze kennis
toepassen? Kortom, hoe zorgen we ervoor dat alle bij het werk betrokkenen zich houden
aan deze beste en veilige manieren van werken?
Methoden en technieken
Vraagstelling
Na de nuttige aandacht die bedrijven hebben besteed aan veiligheid inbouwen in de
technologie, het opzetten van veiligheidsmanagementsystemen, is zoals aangegeven de
laatste jaren vooral de vraag binnen veiligheidskunde: hoe borgen we veiligheid in de
cultuur en het gedrag? Hier ligt een geloof aan ten grondslag dat als de cultuur en het
gedrag verandert en zich meer richt op veiligheid dat een bedrijf dan ook veiliger wordt.
Dit zal alleen maar kans van slagen hebben als de verandering ook daadwerkelijk
gerealiseerd wordt. Daarom richt dit paper zich op de vraag: hoe werkt verandering in
veiligheid eigenlijk?
Veranderingsstrategieën
Aan de hand van een aantal auteurs bekijken we verschillende methoden om een
organisatie te veranderen. Dit kan vanuit antropologisch, sociologisch of managent
consultancy vertrekpunt zijn. We bespreken de gevolgen die dit heeft voor verandering van
organisaties voor veiligheid.
De meeste auteurs zijn het erover eens dat een verandering pas goed lukt als er een
noodzaak voor verandering wordt gezien en gevoeld. Overigens nuanceert Boonstra dit
door te wijzen op innovatieve organisaties die zonder knelpunten toch een handig en
efficiënt veranderingsproces weten door te maken (Boonstra, 2000). Hoe dan ook, deze
noodzaak (sense of urgency) kan verschillende vormen aannemen. Ten aanzien van
veiligheid kan het zijn dat er een dodelijk ongeval heeft plaatsgevonden in het bedrijf
waarna het management denkt ‘dit eens maar nooit meer’. Het dodelijke ongeval kan ook
heel dichtbij gebeurd zijn in de persoonlijke sfeer, de familie van de CEO bijv. Ook kan
het zijn dat het een streven is om de beste te willen zijn binnen de peer-group van
bedrijven, waarna alle cijfers vergeleken worden en de noodzaak om te verbeteren in
veiligheid zichtbaar wordt. Ook externe partijen kunnen druk uitoefenen om de veiligheid
te vergroten, bijv. de vakbonden, de Arbeidsinspectie, de verzekeraars of de
brancheorganisatie. Van belang is de doorleefde en daadwerkelijk gevoelde noodzaak bij de
belangrijk(st)e personen in het management dat deze verandering plaats moet vinden.
Toch hoeft dan nog niet gelijk de cultuur veranderd te worden, je kunt ook een
veiligheidsmanagementsysteem opzetten, technische (bron)maatregelen nemen of
veiligheidsprocedures invoeren. Zwetsloot en Dijkman (2010) geven vier redenen waarom
organisaties een cultuuraanpak dienen te overwegen:
1. de organisatie wil geleidelijk haar identiteit veranderen
2. de organisatie heeft een besef dat veel informeel is geregeld en dit wil men gebruiken
om de formele afspraken te versterken
3. bij het implementeren van beleid en maatregelen blijken er meerdere
veranderingstrategieën mogelijk te zijn die in de organisatie werken
4. men wil gewenst gedrag van medewerkers bevorderen en borgen, en ongewenst
ontmoedigen.
Inzicht in de manieren van veranderen van een organisatiecultuur begint met het begrijpen
van een deel van de geschiedenis van het bedrijf (Schein, 1999). Het is nuttig om te kijken
naar verschillende ontwikkelingsstadia in het leven van een bedrijf. De volgende groeistadia
van bedrijven kunnen worden onderscheiden:
1. oprichtings- en ontwikkelingsfase: de oprichters en leiders introduceren culturele
elementen die er toe leiden dat de organisatie sterk wordt in de omgeving waarin het
opereert (externe adaptatie); deze veronderstellingen hoe het bedrijf behoort te werken
en functioneren, definiëren de groepsidentiteit en bepalen de onderscheidende
competenties die nodig zijn om te groeien in de markt (intern integratie); vaak worden
er (onbewust en vaak onnodig) risico’s genomen omdat in deze opstartfase niet met
alles rekening wordt gehouden
2. midlife fase: het bedrijf is nu meer gedifferentieerd en geïnternaliseerd, de cultuur is
psychologisch en emotioneel niet meer per se verbonden met de oprichters en de
betrokken familieleden; disfunctionele aannames kunnen worden besproken en
veranderd; de cultuur gaat deel uitmaken van de traditie van het succes; de cultuur kan
een sterke conservatieve kracht worden; in deze fase gaat het bedrijf vaak bewuster om
met risico’s
3. volwassen fase: de cultuur is nu sterk gedifferentieerd in termen van subculturen en een
sterk geïntegreerde, homogene cultuur is moeilijk te handhaven; de startende familie is
niet langer eigenaar of in een dominante positie; afgestudeerde, gepromoveerde ‘general
managers’ geven vorm aan de management processen, ze hebben geleerd om te gaan
met de pragmatische problemen van de bedrijfsvoering en sturen op financiële
haalbaarheid; nu creëert de cultuur de leiders; risico’s worden vaak diffuser, over meer
afdelingen en individuen verspreid en complexer.
Ten Have (2002) heeft onderzoek gedaan naar Europees opererende bedrijven die
(inter)nationale kwaliteitsprijzen hebben gewonnen en bekend staan als goed
georganiseerde bedrijven. Aan de hand van 35 cases en vier dieptestudies heeft hij gekeken
naar de wijze waarop deze organisaties in elkaar zitten. Hij analyseerde vier
managementprocessen die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wisje
van organiseren:
- Richting: verwijst naar keuzen en gemeenschappelijke doelen
- Consistentie: is de ‘vertical fit’, de vertaling van doelen naar waarden en opdrachten
- Samenhang: is de horizontale afstemming tussen processen, afdelingen, individuen,
systemen en competenties
- Feedback: zodanige inrichting dat op alle niveaus en altijd geleerd kan worden.
De eerste drie werken stabiliserend in de organisatie, de laatste werkt dynamiserend.
Hij richtte zich vooral op de general manager in diverse rollen: strateeg, bouwer en doener.
Uit zijn onderzoek blijkt dat succes ontstaat door een volledig commitment van het
topmanagement en door het continue en in openheid blijven communiceren van de
filosofie door de top. De cases in zijn studie laten zien dat ieder op de eigen manier het
voor elkaar krijgen om doelgericht en doelbewuste veranderingen te realiseren, in ieder
geval op het gebied van kwaliteit. Veiligheid heeft toch weer andere kenmerken omdat hier
vooral de acute risico’s centraal staan die tot een ongeval kunnen leiden. Maar het is bekend
dat dezelfde oorzaken ten grondslag kunnen liggen aan kwaliteits- en veiligheidsproblemen
(o.a. Steijger, 2007).
Welke manieren er zijn om (de cultuur van) bedrijven te veranderen, bespreekt Schein
(1999) aan de hand van verschillende veranderingsmechanismen, zie tabel 1.
Tabel 1 – De veranderingsmechanismen van Schein
Veranderingsmechanisme
(Schein, 1999)
1. algemene evolutie
2. specifieke evolutie
3. geleide evolutie door
inzicht
4. beheerste evolutie door
het bevorderen van
‘hybriden’
5. empowerment van
managers uit
geselecteerde
subculturen
6. geplande en beheerste
culturele verandering
7. drastische
cultuurverandering
Betekenis
de cultuur (en structuur) evolueert door te blijven leren en
de werkwijzen op te nemen en te integreren die het beste
werken door de jaren heen
specifieke delen van de organisatie worden aangepast aan
hun specifieke omgevingen, waardoor subculturen ontstaan
die uiteindelijk een impact hebben op de centrale cultuur
het expliciet maken van de huidige culturele thema's en
elementen heeft een therapeutisch effect en kan een
bepalende groep binnen de organisatie helpen om de
richting te kiezen voor de toekomst
'insiders' met afwijkende aannamen ten opzichte van de
centrale cultuur die beter zijn aangepast aan de externe
omstandigheden, worden gestimuleerd in hun carrière
subculturen van ingenieurs, leidinggevenden, marketeers en
operators kunnen verschillend zijn, ook ten opzicht van de
centrale cultuur; van belang is te begrijpen welke groep het
beste is aangepast aan de externe omstandigheden en hoe dit
komt
verandering wordt ingevoerd via een systematisch proces
waarbij veranderingleiders en veranderingteams als parallelle
structuren worden opgezet
een sterke veranderingleider gebruikt drastische maatregelen
om de gewenste verandering te bewerkstelligen; dit is vaak
een nieuwe CEO of turnaround manager die is benoemd
om disfunctionele elementen (middle managers
bijvoorbeeld) van de oude cultuur op te ruimen.
Schein beschrijft de eerste vijf mechanismen als nuttige manieren om de cultuur te
transformeren voor een bedrijf in de oprichtings- en ontwikkelingsfase. Hoewel deze
mechanismen ook van toepassing kunnen zijn op bedrijven in de midlife en volwassen fase,
gebruiken deze vaak de zesde of de zevende aanpak om de cultuur te veranderen. Het zesde
mechanisme 'geplande en beheerste culturele verandering' is vooral aantrekkelijk, omdat
dit een planbare verandering lijkt.
Kotter heeft dit verder uitgewerkt in een 8 stappen plan, dat goed aansluit bij de technische,
politieke en culturele dynamieken in organisaties die diverse andere auteurs beschrijven
(Tichy, 1983, Mintzberg 1988). De stappen zijn weergegeven in tabel 2.
Tabel 2 - de 8 stappen van verandering volgens Kotter
Stap
Actie
Toelichting
Gedrag
1.
Urgentiebesef
vestigen
Men vertelt aan elkaar:
‘we moeten het anders
doen!’
2.
De leidende
coalitie vormen
3.
Een visie en
strategie
ontwikkelen
4.
De
veranderingsvisie
communiceren
5.
Een breed
draagvlak voor de
verandering
creëren
6.
Kortetermijnsuccessen
genereren
Verbeteringen
consolideren en
meer verandering
tot stand brengen
Nieuwe
benaderingen
verankeren in de
cultuur
Help anderen inzien waarom
verandering noodzakelijk is en
waarom het belangrijk is om meteen
te handelen
Zorg dat er een sterke groep is die de
verandering stuurt – met
leiderschapsvaardigheden,
geloofwaardigheid, communicatieve
vaardigheden, autoriteit, analytische
vaardigheden en urgentiebesef
Maak duidelijk hoe de toekomst
verschilt van het verleden en hoe die
toekomst kan worden gerealiseerd
(plan van aanpak)
Communiceer om draagvlak en
betrokkenheid te creëren. Zorg dat zo
veel mogelijk anderen de visie en
strategie begrijpen en accepteren
Maak het anderen mogelijk om te
handelen, neem zo veel mogelijk
obstakels weg, zodat degenen die de
visie willen realiseren, dit ook
kunnen doen
Creëer zo snel mogelijk een aantal
zichtbare, overtuigende successen
Voer de druk en het tempo op na de
eerste successen. Blijf veranderingen
doorvoeren totdat de visie is
gerealiseerd.
Houd vast aan de nieuwe
benaderingen en zorg dat deze
resultaten opleveren, totdat ze sterk
genoeg zijn om oude tradities te
vervangen; creëer zo de nieuwe
cultuur.
Op steeds meer
plekken en situaties
heeft men het nieuwe
gedrag.
Men blijft het nieuwe
gedrag vertonen.
7.
8.
Een sterke groep laat
zien hoe er
samengewerkt dient te
worden.
De groep ontwikkelt
een visie en strategie
voor de toekomst.
Men begint de
verandering te
accepteren en over te
nemen.
Steeds meer mensen
nemen het nieuwe
gedrag over.
Het nieuwe gedrag
loont.
De vaak gelauwerde emeritus professor Kotter (Konosuke Matsushita Professor of
Leadership, Emeritus Professor at the Harvard Business School) heeft met deze stappen een
soort blauwdruk weten te ontwikkelen om organisaties te veranderen. De populariteit van
deze modelstappen is dan ook enorm groot. Veranderen lijkt nu beheersbaar, haalbaar en
doenlijk.
Maar dat dit uiteindelijk toch niet zo is, blijkt uit het grote aantal mislukte pogingen om
veranderingen te implementeren (+ 70% volgens Boonstra, 2000, 2004). Volgens Boonstra
is planmatig veranderen niet toereikend in een dynamische omgeving vol ambigue
vraagstukken. Hij verklaart het vastlopen van veranderingsprocessen uit o.a. de bestaande
organisatiestructuren, de machtsverhoudingen, individuele onzekerheden en verschillende
culturen van organisaties, juist dus die aspecten die in de systematische ontwerpaanpak van
het veranderingsproces vaak veronachtzaamd zijn. Hij bepleit een ontwikkelaanpak van
ontdekken: lerend vernieuwen waarin betrokkenen spelen met dynamiek en ambiguïteit en
samen vernieuwingen vormgeven (Boonstra, 2000). Deze aanpak is ook gebaseerd op de
uitgangspunten van gepland veranderen: er is sprake van een fasering en van interventies
om het proces te versoepelen. Maar het belangrijkste is wel dat het min of meer een open
proces is: werkwijzen en methoden zijn sterk afhankelijk van het verloop van het
veranderingsproces. De start is met een analyse van de problematieken en
oplossingsrichtingen door alle betrokkenen. Veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd
en met betrokkenheid van alle organisatieleden. Deskundigen bieden ondersteuning door
het inbrengen van hun ervaring.
De Caluwé & Vermaak (2006) gebruiken een kleurensysteem om tot veranderen te komen.
Aan de hand van vijf kleuren beschrijven ze vijf manieren van kijken naar organisaties en
organisatieverandering, vijf manieren van diagnosticeren en vijf manieren om de
verandering aan te pakken. Een organisatie is dan: een politieke arena (geel), een geoliede
machine (blauw), een verzameling mensen die gemotiveerd en gestimuleerd moeten
worden (rood), een levend organisme dat zich ontwikkelt (groen) of een groep mensen die
zichzelf willen ontplooien en verwezenlijken (wit). Hun stelling is dat geen van die vijf
manieren van verandermanagement zaligmakend is. Juist de combinatie ervan verschaft een
goed inzicht in de problematiek en een goed handvat om werkelijk iets te veranderen.
Hun veranderaanpak is vooral gebaseerd op een zo breed mogelijke diagnose. Hierin moet
je zoeken naar de angel van het vraagstuk of de kiem voor de verandering. De angel
refereert aan waar de problemen vandaan komen en wat ze in stand houdt. Je moet de
angel eruit trekken waardoor de verandering mogelijk wordt. De kiem is een mogelijk
aangrijpingspunt voor vernieuwing.
Bij de veranderstrategie gaat het niet om zo snel mogelijk leveren van oplossingen, maar
om het zoeken van de hefboom voor de verandering en het expliciet maken van de
werkzame principes voor de verandering. Zij gaan er van uit dat een ander te veranderen is.
Peters & Heringa (2009) bespreken naar aanleiding van alle onderzoeken die er zijn geweest
de laatste jaren, drie verschillende veranderingsmodellen:
1. beheersmatige verandering: gericht op structuur, weinig ruimte, waarbij de
spelregels binnen een organisatie worden herzien
2. incrementele verandering: gebaseerd op intuïtie en gericht op actoren, waarbij de
collectieve betekennissen binnen een organisatie worden herzien
3. transformationele verandering: gericht op ruimte, weinig structuur, waarbij de
identiteit van de organisatie wordt herzien.
Zij zien weinig veranderingsmodellen van de tweede en derde categorie en een duidelijke
dominantie van de eerste categorie in instrumenten en aanpakken. De andere manieren zijn
ook veel ‘opener’ en het vergt dus meer moed op deze weg te nemen omdat niet alleen de
uitkomst ongewis is maar ook de weg ernaar toe.
Veel auteurs zijn het dus wel over eens dat niet de structuur, de strategie of het systeem het
grote centrale punt is dat eigenlijk veranderd moet worden. Na een onderzoek onder meer
dan 200 leiders van veranderingen, beschouwen ook Kotter & Cohen (2002) het veranderen
van het gedrag van mensen, als de kern van de zaak. En zij zien dat bij succesvolle
veranderingen dit uiteindelijk lukt door het hart en de gevoelens van mensen te raken. Dit
is ook de achtergrond van het Shell programma Hearts en Minds (Hudson, 2004). Maar
goed, hoe krijg je gedragsverandering, en dan ook nog op het gebied van veiligheid, voor
elkaar?
Resultaten
Veranderen van gedrag
Gedrag is een alledaags fenomeen maar het is niet altijd even duidelijk. Is jouw irritatie als
je iets uit je handen laat vallen, nu gedrag of niet? Hoe gedrag tot stand komt is onderwerp
van uitvoerig onderzoek. Kennis over gedrag wordt ontwikkeld in de psychologie,
sociologie en antropologie. We kunnen spreken over waarneembaar gedrag (overt
behaviour) en niet-zichtbaar gedrag (covert behaviour). Overigens kan via het moderne
hersenonderzoek het niet-zichtbare gedrag ook steeds meer zichtbaar worden gemaakt
(Verplaetse, 2008; Swaab, 2010).
Verklaringen voor gedrag wordt vaak gegeven aan de hand van drie bronnen: genetische
aanleg, omgevingsfactoren en zelfsturing. De aangeboren erfelijke eigenschappen bepalen
niet alleen je uiterlijk en lichamelijk functioneren, maar ook voor een groot deel je
intelligentie, creativiteit, koppigheid, etc. Ook de omgevingsfactoren dragen bij aan de
ontwikkeling van deze eigenschappen. Over de mate waarin dit zo gebeurt, zijn de
verschillende stromingen binnen de psychologie het nog niet eens. Wel duidelijk is dat het
een wisselwerking betreft: als een zwangere vrouw honger leidt dat ontwikkelt het kind in
de baarmoeder zich beduidend minder goed.
Het mag duidelijk zijn dat voor de organisatorische context de omgevingsfactoren en de
zelfsturing de beste aanknopingspunten bieden voor interventies. Er is vooral veel
onderzoek gedaan naar gezondheids(psychologische) gedragsinterventiestudies, denk aan
roken, overmatig eten, bewegen en stress. Dit betreft vaak onderzoek naar individueel
gedrag. Voor veranderingstrajecten binnen organisaties moeten we toch meer kijken naar
groepsgedrag en organisatiegedrag, en de samenhang tussen deze niveaus. Hierover wordt
de laatste tijd meer gepubliceerd.
Gedragsinterventies
Tiggelaar is in 2010 gepromoveerd op gedragsgerichte interventies bij verandering in
organisaties (Tiggelaar, 2010). In deze studie wordt vanuit dual systeemtheorie gekeken
naar verandering in organisaties. De dual systeembenadering gaat uit van een spanning
tussen bewust, gepland gedrag en onbewust, automatisch gedrag. Uit zijn onderzoek blijkt
dat veranderingsprocessen vaak zo complex zijn dat het moeilijk is de vinger op de zere
plek te leggen. Te veel factoren leiden samen tot het resultaat. Zijn onderzoek laat zien dat
het nauwgezet uitvoeren van gedragsgerichte interventies door coaches, managers en
medewerkers niet eenvoudig is.
Het blijkt dat mensen moeite hebben om bijv. afspraken — zelfs afspraken met zichzelf —
na te komen. Meestal is het geen onwil als afspraken niet na worden gekomen. De
verklaring ligt grotendeels in de omgevingsfactoren, in de externe prikkels waar mensen
deels onbewust door beïnvloed worden. Systemen die niet meewerken, de moeite die het
kost om je afspraak na te komen of directe collega’s die het nieuwe gedrag niet op prijs
stellen.
Juist met factoren die bepaalde gedragspatronen in de hand werken wordt in organisaties
weinig rekening gehouden. Daardoor worden goede voornemens in de kiem gesmoord.
Vaak wordt het bestaande gedrag niet expliciet gemaakt. En als de oorzaken van het
bestaande gedrag niet duidelijk zijn, is het ook lastig blijvende veranderingen door te
voeren.
Het ondersteunen van medewerkers bij zelfverandering, vooral het versterken van eigen
gedrag dat in het verleden al succesvol is gebleken, lijkt daarbij haalbaarder en effectiever
dan het van bovenaf managen van gedragsverandering. Ook duidelijk is dat de maatregelen
die worden ingezet om de gestelde doelen te bereiken het best zo dicht mogelijk bij de
werkvloer bedacht kunnen worden. Daar weet men beter wat wel en niet werkt in de eigen
situatie. Medewerkers moeten dus zelf meer gaan bepalen hoe ze bepaalde doelen willen
gaan bereiken. Meer zelfsturing en verantwoordelijkheid zo laag mogelijk beleggen dus.
Managers kunnen behulpzaam zijn door te kijken welk gedrag in de eigen situatie eerder
vruchten heeft afgeworpen en medewerkers te stimuleren dat weer op te pakken.
Doorvragen hoe ze het concreet willen aanpakken. En zorgen dat het gewenste gedrag op
de korte termijn voordelen heeft voor de persoon in kwestie.
En dit lijkt natuurlijk wel weer erg veel op het bekende werk van Groeneweg e.a.
(Groeneweg, 2002) die voor Shell de aanpak van Tripod hebben ontwikkeld met als
uitgangspunt dat medewerkers vooral worden uitgenodigd door hun omgeving om fouten
te maken en het dus zaak is de omgeving zo optimaal mogelijk in te richten.
Op het gebied van veiligheid zijn hier ook lessen uit te trekken. Ga vooral dus de dialoog
aan met de werkvloer en bespreek hoe gevaarlijke situaties het beste aangepakt kunnen
worden. De zelforganisatie van de medewerkers moet gestimuleerd worden. Grootschalige,
van bovenaf opgelegde verandertrajecten zullen moeilijk tot stand komen. In ieder geval
moet er sterk rekening worden gehouden met de omgevingsfactoren die uitnodigen tot het
huidige gedrag.
Bij veiligheid is er wel een verschil met ‘algemeen werknemersgedrag’: er kunnen absolute
grenzen zijn waarvan het bedrijf niet wil dat die overschreden worden. Dit kan zijn omdat
er dan wetten worden overtreden, onacceptabele situaties ontstaan of omdat van eerdere
ongevallen bekend is dat dit fout kan gaan. Deze grenzen moeten vastgesteld worden,
bekend gemaakt worden en gehandhaafd worden. Ook al hebben medewerkers hier andere
ideeën over, deze behoren tot de ‘ non-negotiable’ onderwerpen. En hier komt het gedrag
van de leiding en dus leiderschap toch weer om de hoek kijken.
Leiderschap
Over wat leiderschap is en zou moeten zijn, zijn bibliotheken vol geschreven. Een van de
grote wetenschappers is Kets de Vries die als professor en directeur verbonden is aan het
Global Leadership Center (INSEAD) te Parijs. Hij onderscheidt twee rollen waarin leiders
zich moeten laten zien: 1) de charismatische rol en 2) de architecturale rol. In de
charismatische rol moeten leiders: visie ontwikkelen, visies overbrengen, bevoegdheden
delegeren en anderen activeren. In de architecturale rol moeten leiders vooral processen
ontwerpen, controleren en een systeem voor belonen / straffen invoeren. Hij beschrijft de
thematiek van leiders als het 'innerlijk theater'. Aan hedendaags leiderschap ligt emotionele
intelligentie ten grondslag: het kennen én besturen van eigen emoties en het omgaan met
emoties van de ander. Leiders kunnen ook ontsporen. Dit begint vaak met gebrek aan
emotionele intelligentie en onvoldoende inzicht in en beheersing van het eigen innerlijk
theater. Leiderschap anno nu draait om strategische visie, klantgerichtheid, innovatief en
inspirerend vermogen. Maar leiders beschikken ook over irrationale karakterkenmerken,
die dusdanig kunnen domineren dat zij destructief uitwerken. Conflictvermijding,
tiranniseren, hang naar details en controle, manisch gedrag, ontoegankelijkheid, intrigeren:
het zijn allemaal uitingsvormen van disfunctioneel leiderschap die hun uitwerking binnen
de organisatie niet missen. Kets de Vries verklaart dit verschijnsel als een nawerking van onbewuste - overdracht: elke nieuwe relatie wordt beïnvloed door voorgaande relaties, die
tot een ver verleden kunnen teruggaan, en de manier waarop daarin met macht en
autoriteit werd omgegaan. Hierin herkennen we hem als psychiater, die vooral de
psychosociale kenmerken van en tussen individuen centraal stelt (Kets de Vries, 2007).
Hoe dit uitwerkt op de veiligheidscultuur van een organisatie is mooi uitgewerkt voor de
gezondheidszorg door Krause & Hidley (2009). Hun model geeft inzicht in de relatie tussen
leiderschap en veiligheidscultuur.
tional Cult
aniza
ure
Org
Practice
s
Best
adership Styl
Le
e
Personal
Safety
Ethic
Cultural attributes
influenced by
leadership behavior
What the leader does
How the leader
influences
Who the leader is
Figuur 1: Safety Leadership Model (Krause & Hidley 2009)
Het model bestaat uit vier ringen met centraal de persoonlijke veiligheidsnormen: wie is de
leider zelf, wat zijn zijn normen en wat is zijn persoonlijke betrokkenheid bij veiligheid?
Daaromheen staat zijn/haar leiderschapsstijl: hoe beïnvloedt de leider de cultuur? Hoe is
zijn leiderschapsstijl? De transformationele leider probeert medewerkers te inspireren tot
het nastreven van een overkoepeld doel. De transactionele leider spoort de medewerker aan
om taken te vervullen door een uitwisseling van beloningen en straffen. Daaromheen staan
de goede voorbeelden van leiderschapsgedrag: wat doet de leider, welk gedrag laat hij/zij
zien? En buiten staat de organisatiecultuur: welke kenmerken van de cultuur worden door
het gedrag van de leider beïnvloed?
Het model kan van binnen naar buiten gelezen worden: iedere ring leidt tot de volgende en
resulteert uiteindelijk in de veiligheidscultuur. Wie de leider is, wat zijn persoonlijkheid en
waarden zijn, beïnvloedt de leiderschapsstijl, zijn leiderschapstijl beïnvloedt wat hij laat
zien aan voorbeelden hoe er veilig gewerkt zou moeten worden en wat hij doet heeft weer
effect op de cultuur. De kern van het model is volgens de auteurs de persoonlijkheid van de
leider en de mate waarin hij echt geeft om de veiligheid van anderen. Dit is natuurlijk ook
gelijk een zwakte van dit model. In hoeverre is de persoonlijke vorming van de leider nu
echt causaal bepalend voor de organisatiecultuur? Het legt wel een erg sterke nadruk op de
persoonscultus, maar het laat tegelijkertijd zien dat de persoonlijke normen en waarden van
de leiding wel degelijk van invloed zijn op hoe de veiligheidscultuur in elkaar steekt.
Situationeel veranderen
En hoe krijgt de leider het nu voor elkaar dat mensen hem volgen? Hier biedt het
situationeel leidinggeven een aanknopingspunt. Kan de leidinggevende zich zo aanpassen
dat hij het waarneembare gedrag van de individuele medewerker beïnvloedt? Per situatie
moet een leidinggevende hiervoor zijn stijl van leiding geven aanpassen.
Dit kan hij voor elkaar krijgen door het gedrag van de medewerkers te observeren, en door
het eigen gedrag (op individuele basis) aan te passen.
Hiervoor dient hij wel over een uitgebreid gedragrepertoire beschikken. Maar dan is het
voor een leider mogelijk om met vrij grote zekerheid te voorspellen wat het resultaat is van
zijn ingrijpen.
Situationeel leiding geven gaat uit van vier soorten stijlen van leiding geven. Deze zijn
gebaseerd op de mate van sturing en de mate van ondersteuning:
•
instrueren (veel sturing, weinig ondersteuning)
•
overtuigen (veel sturing, veel ondersteuning)
•
overleggen (weinig sturing, veel ondersteuning)
•
delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning).
De benadering stelt dat er geen algemeen geldende beste stijl van leiding geven bestaat. De
stijl van leiding geven wordt immers gekoppeld aan het waarneembare gedrag van de
individuele medewerker. Dit gedrag legt namelijk het competentieniveau bloot welke is
opgebouwd uit drie elementen:
•
mate van kennis en vaardigheden
•
mate van motivatie
•
mate van zelfvertrouwen.
Door hier continu rekening mee te houden en te variëren in sturing en ondersteuning zou
het mogelijk moeten zijn op alle situaties de juiste mix in leiding te leveren.
Voor veilig werken betekent dit dat een leidinggevende moet weten wat zijn mensen zelf
kunnen (kennen ze de risico’s en de benodigde beheersmaatregelen?) en in welke mate zij
ook in staat zijn het werk ook veilig uit te voeren (hebben ze dit of iets dergelijks al eerder
gedaan en zijn ze zelfverzekerd genoeg hiervoor?).
Voor de top van een bedrijf betekent dit dat ze deze afweging ook moeten maken van hun
middenkader. Weten zij voldoende en zijn zij voldoende competent en zelfverzekerd om de
veiligheidsrisico’s te beheersen? We pleiten voor ‘situationeel veranderen’ dat de top van
bedrijven moet doen om de veiligheidscultuur te versterken.
Conclusies en discussie
Dit paper beschrijft verschillende veranderaanpakken voor veiligheid. We kunnen hieruit
concluderen dat de beheersmatige veranderaanpakken een grote kans op falen hebben, zo’n
70% (Boonstra). Ze zijn dus niet kansloos, maar zullen niet altijd slagen. Er zijn alternatieve
aanpakken die het veranderingsproces meer open laat: ontwikkelaanpak, incrementele
aanpak of transformationele aanpak. Als er voldoende aanleiding is om de
veiligheidscultuur en het gedrag te veranderen, dan lijken deze open benaderingen een
grotere kans van slagen te hebben. Dit betekent dat er samen met de verschillende actoren
binnen een bedrijf gezocht moet worden naar waar de angel of de kiem voor de
verandering zit. Dit biedt het vertrekpunt omdat dat de motivatie aan medewerkers,
leidinggevers en topmanagers geeft om het gedrag te veranderen.
Om uiteindelijk succesvol te zijn in het veranderen van gedrag, lijkt het het beste om de
omstandigheden waaronder mensen werken, zo in te richten dat het ongewenste gedrag
ook echt moeilijk wordt gemaakt, en het gewenste gedrag wordt gestimuleerd.
Dit betekent voor de leiding dat er grenzen getrokken moet worden: wat is acceptabel
(bijv. alleen werken met goedgekeurd gereedschap) en wat niet (bijv. aan lopende machines
wordt niet gewerkt). Deze ‘normen’ kunnen in overleg worden vastgesteld want de
medewerkers moeten zelf betrokken worden bij het vinden van alternatieve gedragingen.
Ook moeten zij de verantwoordelijkheid krijgen om hun gedrag zo in te richten dat zij
veilig werken binnen de gestelde voorwaarden.
De supervisors kunnen hierbij helpen door medewerkers te stimuleren en te bevragen hoe
ze concreet hun werk veilig willen gaan doen. En zorgen dat het gewenste gedrag op de
korte termijn voordelen heeft voor de persoon in kwestie.
We zien dat de persoonlijkheid van de leiding een grote rol speelt bij de daadwerkelijk tot
stand gekomen veiligheidscultuur. De nadruk die hij legt op veilig werken dient als
voorbeeld voor anderen hoe het moet of hoort. Je krijgt wat je zaait. Wil een management
de veiligheidscultuur versterken en een veranderingsproces ingaan, dan geldt hiervoor dat
hij rekening moet houden met de huidige situatie en alle mensen die om hem heen
betrokken zijn bij deze veiligheidscultuur.
‘Situationeel veranderen’ betekent in deze zin dat hij afhankelijk van de situatie zijn eigen
gedrag zal moeten aanpassen aan het gewenste resultaat:
- Hoe acceptabel is het als medemanagers niets met veiligheid hebben en dit aan hun
ondergeschikten duidelijk maken?
- Hoe spreek je de verantwoordelijke voor het productieproces aan op de zoveelste
verstoring of bijna-ongeval?
- Wat doe je als er in het bedrijfsblad geen artikel over veiligheid of
arbeidsomstandigheden staat?
Veiligheidskundige als verandercoach
Voor de interne of externe adviseur van de verandering is het vooral zaak het management
te coachen in het ‘situationeel veranderen’. Er gebeurt elke dag weer iets waar het
management op moet reageren. Het is belangrijk te onderkennen of het zwaar genoeg is
om het management een duidelijke lijn te laten trekken en te laten zien wat de persoonlijke
ethiek en waarden zijn. En om het management de juiste reactie te laten geven (stijl van
leidinggeven). Dus als het echt moet: het werk stilleggen en alle betrokkenen bij elkaar (op
het matje) roepen. In alle gevallen dient de externe veranderaar als coach van het
management het gedrag zo te beïnvloeden dat het goede voorbeeld vanzelf wordt gegeven.
Rollen die de adviseur kan innemen, zijn (Boonstra e.a., 1996):
- de expertrol, waarin de adviseur zijn kennis en cognitieve vaardigheden inzet voor het
oplossen van organisatieproblemen
- de procedurele rol, waarin de adviseur bijdraagt aan het structureren van een of
meerdere fasen van het veranderingsproces (organisator)
- de sociaal-emotionele rol, waarin de adviseur organisatieleden begeleidt bij het
analyseren en verbeteren van intermenselijke processen
- de politieke rol, waarin de adviseur coalities sluit, steun verwerft en machtsbronnen
hanteert ter realisatie van bepaalde waarden en doelen.
De auteurs pleiten voor een evenwichtige dosering van de verschillende rollen voor
complexe veranderingsprocessen, omdat veranderingen niet alleen inhoudelijk zijn maar de
organisatie ook in staat moet worden gebracht toekomstige situaties zelfstandig op te
lossen. Dit lijkt ook te gelden voor veiligheidsgerelateerde issues.
Welk gedrag van de adviseur effectief is en leidt tot actieve betrokkenheid, hebben Falbe en
Yukl (1992) onderzocht. De resultaten laten zien dat inspireren en consulteren de meest
effectieve gedragingen zijn om actieve betrokkenheid en steun voor de verandering te
realiseren. Dus als een adviseur een persoon enthousiast weet te maken voor een verzoek of
voorstel door in te spelen op zijn of haar waarden, idealen en aspiraties, of door aan te
geven dat die persoon bij uitstek over de capaciteiten beschikt om een bepaalde taak uit te
voeren of een gesteld doel te realiseren, dan zal bijna altijd actieve betrokkenheid worden
gerealiseerd.
Inspireren leidt er namelijk toe dat de persoon zich identificeert met het verzoek of
voorstel, waardoor hij of zij zich de taak toeeigent en zich in zal zetten om deze te
volbrengen. Ook consulteren leidt vaak tot actieve betrokkenheid. Aangezien het nu om
participatie gaat in plaats van om identificatie gebeurt dat in mindere mate. Ook in
vervolgonderzoek naar beïnvloedingsgedrag van adviseurs in veranderingsprocessen
(Bennebroek Gravenhorst & Boonstra, 1997) zijn dit de meest voorkomende gedragingen
samen met rationeel overtuigen..
Drie tactieken leiden vrijwel nooit tot actieve betrokkenheid: legitimeren, sluiten van
coalities en druk uitoefenen hebben in de helft van de gevallen alleen gehoorzaamheid tot
gevolg en in de andere helft leidt het gebruik van één van deze tactieken tot weerstand. Het
spreekt voor zich dat het af te raden is om op deze manieren invloed uit te oefenen als het
de bedoeling is om actieve betrokkenheid te realiseren.
In het vervolgonderzoek blijkt ook dat adviseurs weinig een persoonlijk beroep doen op
anderen en weinig onderhandelen (Bennebroek Gravenhorst & Boonstra, 1997), terwijl dit
wel effectieve gedragingen zijn voor het creëren van actieve betrokkenheid. Hier kunnen
adviseurs dus nog winnen in effectiviteit om verschillende betrokkenen bij een
veranderingsproces te betrekken.
Welke veranderingsaanpak een bedrijf ook kiest, welke rol de (interne of externe) adviseur
ook inneemt, welk beïnvloedingsgedrag de adviseur ook laat zien, voor het veranderen
voor veiligheid staat één ding vast: denk niet dat je morgen klaar bent, want bij elke
technische of organisatorische verandering kunnen en zullen weer nieuwe risico’s en
onveilige situaties ontstaan!
Referenties
Bennebroek Gravenhorst K. & Boonstra J. (1997). Beïnvloedingsgedrag van adviseurs in
veranderingsprocessen. Nummer 2 - april/mei 1997.
Boonstra J. e.a (eds) (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en
praktijk van complexe veranderingsprocessen. Elsevier, Maarssen. ISBN 9035216563.
Boonstra, J. (2000). Lopen over water: over dynamiek van organiseren, vernieuwen en
leren. Inaugurale rede, Universiteit van Amsterdam.
Boonstra, J.J. (ed.) (2004). Dynamics of organizational change and learning. Chichester:
Wiley.
De Caluwe L. & Vermaak H. (2006). Leren veranderen. Kluwer. ISBN 9789013016543.
Falbe, C. & G. Yukl. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics
and combinations of tactics, Administrative Science Quarterly, 35; pagina 638-652.
Groeneweg, J. (2002). Controlling the controllable. Preventing Business Upsets. 2nd ed.
DSWO. ISBN 9789066951068.
Guldenmund FW. The nature of safety culture: a review of theory and research. Safety
Science 2000; 34: 215-257.
Hudson, P.T.W., e.a. (2004). How to win Hearts and Minds: The theory behind the
program. Proceedings 7th SPE International Conference on Health Safety and
Environment in Oil and Gas Exploration and Production. Richardson TX: Society of
Petroleum Engineers.
Kets de Vries, M. (2007) Leiderschap ontraadseld. 2e druk Academic Service, SDU. ISBN
9789052618098.
Kotter, J.P. (2010) Leiderschap bij verandering. Academic Service, 16e druk. ISBN (10)
9052612315.
Kotter, J.P. & Cohen D.S. (2002) The Heart of Change. Harvard Business Press; 1st
edition. ISBN-10: 1578512549.
Kotter, J.P. (2007) Leading change:Why transformation efforts fail. Harvard Business
Review, 85(1), 96-103.
Krause,T.R., Hidley, J.H. (2009) Taking the Lead in Patient Safety. How healthcare leaders
influence behavior and create culture. Hoboken, NJ: John Wiley& Sons.
Leeuwen, A. van (2010). De bedreigede veste van de middenklasse. Elsevier 18 december
2010.
Mintzberg, H. (1988) Opening up the definition of strategy. In: J.B. Quinn, H. Mintzeberg
& R.M. James (eds).The strategy process: concepts, contexts and cases. London: Prencice
Hall.
Peters J. & Hringa H. (2009). Bij welke reorganisatie werk jij? Over het verschil tussen
managen en organiseren. Van Duuren Management, Culemborg. ISBN 9789089650221.
Pidgeon N.F. (1991) Safety culture and risk management in orgnizations. Journal of Crosscultural psychology; 22:129-140.
Schein, E. H. (1988) Organizational psychology, 3d ed. Prentice Hall: Englewood Cliffs,
NJ. ISBN: 0136411924.
Schein, E.H. (2010) Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons, Inc. ISBN
978-0-470-18586-5.
Steijger, N. (2007). Sturen op veiligheid, is sturen op procesbeheersing. NVVK congres
2007.
Swaab, D. (2010) Wij zijn ons brein, van baarmoeder tot Alzheimer. Uitgeverij Contact,
Amsterdam. ISBN 978-90-254-3522-6.
Ten Have (2002). Voorbeeldig veranderen, een kwestie van organiseren. Proefschrift.
Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam. ISBN 90-5712-1484.
Ten Have, K e.a. (2010). Management door vertrouwen: naar zelfmanagement en
innovatief gedrag. TNO uitgave. ISBN 978-90-5986-342-2.
Tichy, N.M. (1983) Managing Strategic Change. John Wiley & Sons, Inc. Canada. ISBN 0471-86559-1.
Tiggelaar, B. (2010) The Core of the Matter. Haalbaarheid en effectiviteit van
gedragsgerichte dual system-interventies bij verandering in organisaties. Proefschrift VU
Amsterdam, Uitgeverij Tyler Roland Press, ISBN 978 90 794 4515 8.
Verplaetse J. (2008) Het morele instinct. Over de natuurlijke oorsprong van onze moraal.
Uitgeverij Nieuwezijds Amsterdam. ISBN 978-90-5712-2811.
Zwetsloot, G.I.J.M. & Scheppingen, A.R (2010) The organizational benefits of investing in
workplace health. International Journal of Workplace Health Management. Vol.3 no.2 pp
143-159.
Zwetsloot, G.I.J.M. & Dijkman, A. (2010) Werken aan veiligheids- en gezondheidscultuur.
ArboInformatie nr 56. Sdu Uitgevers. ISBN 978 90 12 57070 1.