Internationale expansie - Een wegwijzer naar succesvolle groei

Internationale
expansie
Een wegwijzer naar succesvolle
groei voor ondernemers
Inleiding
Zelfs zeer jonge ondernemingen zijn tegenwoordig vaak internationaal: door hun toeleverings­
keten of klantenbestand zijn veel start-ups al bij hun oprichting op de wereld georiënteerd.
Er komt echter een moment waarop een ondernemer besluit om een buitenlandse markt op een
formelere manier te betreden en in dat rechtsgebied voet aan de grond probeert te krijgen.
Daarmee zijn deze bedrijven onderdeel van een wereldwijde trend naar internationalisering.
In zijn meest recente Capital Confidence Barometer1, die in april 2015 werd gepubliceerd,
verwacht EY dat 84% van de ondernemingen de M&A-strategie in de komende twaalf maanden
op buitenlandse expansie zal richten.
De stap naar een nieuwe markt kan ingegeven worden door kansen. Zo kunnen buitenlandse
markten interessante nieuwe vooruitzichten bieden, een groot groeipotentieel hebben of een
betere dienstverlening voor bestaande klanten mogelijk maken. Zo’n stap kan ook ingegeven
worden door risico’s. Ondernemers kunnen bijvoorbeeld reageren op een binnenlandse markt
die verzadigd is, traag groeit of te veel concurrentie kent.
Internationalisering is hoe dan ook een uitdagend proces. “Bedrijven kunnen niet gewoon de
kudde volgen”, zegt Bryan Pearce, wereldwijd leider van het Entrepreneur Of The YearTM initiatief
en de Venture Capital Group. “Ondernemers moeten een analyse maken van de markten die ze
interessant vinden en ervoor zorgen dat hun product of dienst op de juiste manier ontworpen
en aangepast is voor de unieke factoren in die markt.”
Dit rapport beschrijft enkele van de belangrijkste factoren voor succesvolle internationale
expansie: de overwegingen bij het betreden van een nieuwe markt, de manieren om daarbij te
werk te gaan, de beste wegen naar succes en de valkuilen om te vermijden.
1
2 | Internationale expansie
Global Capital Confidence Barometer, EY, april 2015, ey.com/ccb
Acht factoren om te overwegen bij het betreden van
een nieuwe markt
Keuze van de markt
Met keuze uit bijna tweehonderd landen moeten ondernemers
zorgvuldig nadenken over de markten waarop ze hun internationale
inspanningen willen richten. Het groeipotentieel, de interesse
voor de producten en diensten van het bedrijf en de concurrentie­
omgeving van elke markt zijn enkele criteria die ze gebruiken om
prioriteiten te stellen, maar de juiste keuze hangt uiteindelijk af
van de langetermijnstrategie van iedere ondernemer.
“Er zijn geen eenduidige antwoorden op deze vragen”, waarschuwt
Ralf Osswald, adjunct-directeur Global Markets van EY. “Het hangt
af van het soort bedrijf. Is het klein of middelgroot? Mijdt het
risico’s liever of zoekt het bedrijf ze juist op? De sector waarin het
bedrijf actief is, maakt ook een groot verschil: een fabrikant van
consumenten­producten benadert dit anders dan een mijnbouwof telecombedrijf.”
Objectieve gegevens zijn vaak het beste instrument om tot een
marktkeuze te komen. Deze gegevens zijn verkrijgbaar via diverse
bronnen, zoals Growing Beyond Borders van EY. Deze tool
omvat een database met informatie over internationale markten
die bedrijven in staat stelt om landen te vinden die goed bij hun
eigenschappen en doelstellingen zouden passen. Gesprekken met
bijvoorbeeld nationale investeringsagentschappen en organisaties
die ter plaatse aanwezig zijn, zoals Standard Chartered en EY,
kunnen ook waardevolle informatie opleveren.
Producten en diensten
De noodzaak voor bedrijven om bestaande producten en diensten
voor de verkoop aan te passen, verschilt sterk van markt tot markt.
Dat is bijvoorbeeld het geval met voedingsmiddelen, waarvoor
duidelijke smaakverschillen tussen landen bestaan. Wellicht moet
de onderneming haar aanbod aanpassen om aan de behoeften
van lokale klanten te voldoen. De ondernemer moet de kosten
van de aanpassing dan afwegen tegen de aantrekkelijkheid van
de markt om te beslissen of de expansie de moeite waard is.
“Een hiaatanalyse is essentieel”, zegt Denise Hummel, directeur
Human Capital van EY. “Je moet een analyse maken die bij het
uiteindelijke doel van de expansie begint. Omdat ondernemingen
zich om verschillende redenen uitbreiden, werk je in omgekeerde
volgorde door met het doel van de internationale expansie
te beginnen. Op basis van dat doel zoek je uit welke culturele
belemmeringen er kunnen zijn en welke factoren in de praktijk
in de weg kunnen staan.”
Finance
“Een doordachte financieringsstructuur is essentieel voor onder­
nemers die de expansie van hun bedrijf proberen te financieren”,
zegt Anna Marrs, hoofd van de groep Commercial and Private
Banking Clients van Standard Chartered. “Ze moeten zich afvragen
of ze de expansie vanuit hun eigen land of in de nieuwe markt
willen financieren. Andere factoren om te overwegen zijn de
financieringskosten, de belastingtarieven, het lokale rechtsstelsel
en de beschikbaarheid van financiële stimulering door de lokale
overheid.”
De noodzaak om toegang tot financiering te krijgen, is soms
zelfs medebepalend voor de keuze van de expansiemarkt.
Ontwikkelde economieën die via hun kapitaalmarkten recht­streekse
toegang tot financiering bieden, kunnen heel aantrekkelijk zijn.
Het vinden van de juiste balans tussen zelffinanciering, vreemd
vermogen en eigen vermogen kan echter lastig zijn.
Internationale expansie | 3
“Financiering met vreemd vermogen leidt niet tot verwatering
van het belang en is soms eenvoudiger bijeen te brengen, maar
financiering met eigen vermogen kan ondernemers meer tijd en
flexibiliteit geven om hun bedrijf te laten groeien”, zegt Andrew
Bainbridge, wereldwijd hoofd Commercial Clients van Standard
Chartered. “De ene variant sluit de andere niet uit: het vreemde
vermogen waarvan je met gemak de rente en aflossing kunt betalen,
bepaalt ook hoeveel eigen vermogen je nodig hebt.”
“In het ideale geval is er een combinatie
van lokale werknemers en expats in
een buitenlandse vestiging. In veel
landen maakt men zich grote zorgen
over buitenstaanders en die zorgen
belemmeren zowel het interne als het
externe merk van de onderneming.”
Denise Hummel
Directeur Human Capital van EY
“ De ondernemers met een succesvolle
beursgang of exit zijn vaak degenen die
bewust van vestiging in een rechtsgebied
met lage belastingtarieven hebben
geprofiteerd.”
James Markham
Wereldwijd fiscaal leider Strategic Growth van EY
4 | Internationale expansie
Bedrijven moeten ook vaststellen welke financiële instellingen hen
kunnen helpen om internationaal te groeien. Een internationale bank
die in tal van markten aanwezig is, kan voor veel bedrijven de beste
keuze zijn, vooral wanneer ze een expansieprogramma uitvoeren,
maar die bank moet wel toegang bieden tot lokale deskundigheid.
Bedrijfsmodel
De manier waarop een onderneming georganiseerd en geleid moet
worden, kan veranderen door internationale expansie. In bepaalde
sectoren kunnen bijvoorbeeld problemen in de toeleveringsketen
op de voorgrond treden. Zo is het lastig om verswaren op de
markt te brengen als daarvoor lange afstanden onder moeilijke
omstandigheden overbrugd moeten worden.
Maar expansie kan ook operationele voordelen opleveren.
“Het bedrijf kan kosteneffectiever worden en van schaalvoordelen
profiteren”, zegt Andrew Bainbridge van Standard Chartered.
“Wanneer je via internationale expansie je productie verhoogt,
kun je dat vaak met lagere gemiddelde kosten doen door je
marges te verhogen, je exportkosten met lagere productiekosten
te compenseren en de prijzen in je eigen land te verlagen.”
Internationale expansie kan zelfs nieuwe inzichten voor het
bedrijf in eigen land opleveren, bijvoorbeeld over nieuwe manieren
van werken of nieuwe producten en diensten die vanwege de vraag
ook in andere markten aangeboden kunnen worden.
Verkoop en marketing
Ondernemers moeten beslissen hoe ze hun producten in een nieuwe
markt gaan verkopen. Daarvoor zijn aanzienlijke middelen vereist,
of ze nu besluiten om rechtstreeks te verkopen of distributie­
netwerken te vormen en nieuwe partnerschappen aan te gaan.
Anna Marrs van Standard Chartered zegt verder dat de taal
en toon belangrijk zijn wanneer het om marketing gaat. “Het lijkt
misschien eenvoudig om elementaire marketing- en bedrijfs­
documenten in de landstaal te vertalen, maar als het concept
zelf moeilijk vertaalbaar is, kunnen er problemen ontstaan”, zegt
ze. “Percepties op de diepste culturele niveaus kunnen gevolgen
hebben voor de buitenlandse marketing: betekenen productnamen,
slogans en concepten iets zinnigs in de doeltaal en -cultuur?”
Mensen
Bedrijven met speciale personeelsbehoeften – of het nu hoog­
geschoolde werknemers met specifieke kennis of ongeschoolde
werknemers voor handmatige taken betreft – moeten naar markten
(en plaatsen binnen die markten) zoeken waar deze arbeids­krachten
voorhanden zijn. Investeringen in training en andere vormen van
ondersteuning voor die medewerkers kunnen noodzakelijk zijn,
bijvoorbeeld om hen te leren hoe het bedrijf werkt of zelfs hoe ze
met internationale managers moeten communiceren.
Het vinden van de juiste balans tussen lokaal en expatriate talent is
ook belangrijk. Lokale werknemers bieden belangrijke inzichten in
de nieuwe markt, terwijl expats een duidelijker beeld van het totale
bedrijf en zijn doelstellingen hebben. “Kruisbestuiving brengt de
communicatie en het begrip soms echt op gang”, zegt Bryan Pearce
van EY. “Overweeg om lokale medewerkers naar het hoofdkantoor
te halen en expats naar de lokale organisatie over te plaatsen.”
Anna Marrs van Standard Chartered voegt eraan toe: “Expats zijn
geschikt voor functies die een goede organisatiekennis vereisen,
zoals kennis op het gebied van producten, technologie, controle­maat­
regelen, bedrijfsprocessen en financiën, terwijl lokale mede­­werkers
meestal beter zijn in functies die een goede marktkennis, beheersing
van de landstaal en gevestigde relaties verlangen. Verkoop, HR,
marketing en PR zijn goede voorbeelden hiervan.”
Belasting en regelgeving
“Vraag je af of de wetgeving van een land bevorderlijk is voor
de manier waarop het bedrijf zich daar wil vestigen”, zegt
Andrew Bainbridge van Standard Chartered. “Belasting- en
douane­wetten, invoerbeperkingen en wetten ten aanzien
van ondernemings­organisatie, agenturen of aansprakelijkheid
kunnen allemaal struikelblokken blijken. Wetten op het gebied van
overdracht van technologie en buitenlandse investeringen kunnen
bedrijven dwingen om een joint venture-relatie aan te gaan.”
De juiste manier kiezen om een markt
te betreden
Het rechtsstelsel kan ook een probleem vormen. Bedrijven willen
weten hoe goed beschermd ze zijn: hoe lang duurt het bijvoorbeeld
om geschillen met lokale partners te beslechten en hoe goed zijn
de lokale wetten ter bescherming van intellectuele eigendom?
Hoe een bedrijf een markt betreedt, wordt deels bepaald door
de lokale regelgeving en omgeving, maar hangt ook af van de
middelen, risicobereidheid en deskundigheid van de ondernemer.
“De beslissing om op te bouwen, te kopen of samen te werken, is
Toch moeten ondernemers er niet van uitgaan dat ze alleen maar
een belangrijk onderdeel van elk markttoetredingsproces”, zegt
toegangsbelemmeringen op hun weg vinden. “Veel landen bieden
Bryan Pearce van EY. “Nemen we zelf medewerkers in dienst en
verschillende soorten belastingvoordelen en andere aansporingen bouwen we daar ons eigen bedrijf op? Of zoeken we een soort­
voor buitenlandse ondernemingen die in hun markten investeren”, gelijk of aanvullend bedrijf dat een groot deel van de infrastructuur
benadrukt James Markham, wereldwijd fiscaal leider Strategic
heeft die we nodig hebben om het vervolgens over te nemen of
Growth van EY. “Dat kan variëren van kortingen in de sfeer van de
ermee samen te werken?” Aan alle drie de mogelijkheden zitten
onroerendezaakbelasting, inkomstenbelasting en werknemers­
voor- en nadelen.
belasting tot vrijstelling van bepaalde soorten heffingen.”
• Opbouwen — dit kan een investering op langere termijn vereisen
Volgens Anna Marrs van Standard Chartered zijn valutarisico’s een
en is in het begin een grotere sprong in het diepe, maar de
ander probleem om rekening mee te houden en te kwantificeren,
onder­neming houdt wel de volledige controle over haar
vooral bij de in- of verkoop van producten in een ander land met
expansie. In sommige markten, waar de regels voorschrijven
een andere munteenheid. “Wanneer de verwachting bestaat dat
dat inter­nationale bedrijven een lokale partner moeten hebben,
deviezenproblemen het bedrijf aan te hoge volatiliteits- en risico­
kan het zijn dat deze mogelijkheid niet bestaat. En zelfs in
niveaus blootstellen, kan het noodzakelijk zijn om valuta-afdekkings­
markten waar zulke regels niet gelden, kunnen buitenlandse
strategieën toe te passen, waarschijnlijk met de hulp van een
spelers met wantrouwen bekeken worden.
professioneel adviseur”, zegt ze.
• Kopen — dit is een manier om het internationaliseringsproces te
versnellen door de onderneming toegang tot een kant-en-klaar
merk en bedrijf te geven. M&A-transacties kunnen echter
Ondernemers hebben heel vaak de ambitie om in een hele regio
actief te worden en niet slechts één nieuwe markt te betreden.
De markt die het beste als toegangspoort tot verdere expansie
Een van de succesvolste hamburger­ketens
werkt, kan in dat geval als de juiste worden beschouwd.
Ondernemers moeten in de regio’s van hun keuze zoeken naar
ter wereld kende een zeldzame mislukking
bedrijfsvriendelijke markten en markten met goede regionale
toen men in Barbados voet aan de grond
verbindingen, zoals vaste handelspatronen en een goede
vervoersinfrastructuur.
probeerde te krijgen. Men zag niet in dat
Verdere expansieplannen
ingewikkeld zijn. Een uitgebreid zorgvuldigheidsonderzoek en
een goed beheer zijn vereist om een effectieve integratie te
garanderen. Het is essentieel om tijd aan de keuze van het
juiste doelwit te besteden.
• Samenwerken — dit stelt het bedrijf in staat om het risico en de
beloning te delen met een lokale partner die een gevestigde
aanwezigheid in de markt heeft. Toegang tot de infrastructuur
van die partner kan aantrekkelijk zijn en voor een partnerschap
zou een geringere kapitaalinvestering moeten volstaan, maar
het maken van duidelijke afspraken over de manier waarop
beslissingen worden genomen kan lastig zijn. Het is essentieel
om de doelstellingen op één lijn te brengen.
Deze lijst van overwegingen is niet uitputtend.
Ondernemers die zich op internationale markten wagen, komen
ongetwijfeld voor andere noodzakelijke beslissingen te staan
terwijl ze een gezonde basis voor hun buitenlandse vestiging
proberen te leggen. Dan is het tijd om in actie te komen. Op de
volgende bladzijden beschrijven we enkele belangrijke stappen
die ondernemers vóór en tijdens de markttoetredingsfase moeten
zetten en noemen we de meest voorkomende gevaren die ze
daarbij moeten vermijden.
de meeste inwoners van Barbados liever
kip of vis dan hamburgers eten.
Internationale expansie | 5
De juiste manier kiezen om een markt te betreden
Zeven basisstappen voor succesvolle expansie
1
2
Formuleer de juiste strategie en prioriteiten
Het kiezen van de juiste markten kan lastig zijn wanneer
er veel aantrekkelijke mogelijkheden voorhanden zijn.
Tools als Growing Beyond Borders van EY kunnen
ondernemers helpen om het potentieel van bepaalde
markten objectief vast te stellen.
Ontwikkel de vaardigheden om de toetreding tot een
nieuwe markt te evalueren, te plannen en uit te voeren
Ondernemingen die hun vleugels uitslaan naar het
buitenland, moeten nieuwe kennis en vaardigheden
opdoen, vooral wanneer het hun eerste keer is.
“De meeste ondernemingen hebben zeer veel inzicht
in de markten waarin ze opereren, maar dat betekent
niet per se dat ze ook begrijpen wat er in een ander
land gebeurt”, waarschuwt Ryan Burke, wereldwijd
leider Strategic Growth Markets binnen de groep
Transaction Advisory Services van EY.
3
4
5
Probeer vat te krijgen op verschillen in cultuur,
producten en regelgeving
Vergroot de kennis van cultuurverschillen in het bedrijf
om internationale competenties op te bouwen en een
concurrentievoordeel te behalen.
6
Win het juiste advies in om goede beslissingen te nemen
Vraag advies aan deskundigen met een gedetailleerde
kennis van de marktomstandigheden. Zoek naar
subjectieve inlichtingen, zelfs wanneer goede gegevens
en informatie algemeen beschikbaar zijn.
Vorm een sterk managementteam
Het management van het bedrijf in de nieuwe markt
moet over goede lokale kennis en ervaring beschikken
om de expansie te stimuleren en de verbindingen met
de thuismarkt te garanderen.
7
Creëer een doelmatige bestuursstructuur
Pogingen om de lokale vestiging tot in de kleinste
details te besturen vanuit de verte, hebben weinig
kans van slagen, maar bedrijfsleiders moeten wel
het overzicht behouden. Schrijf een duidelijk besluit­
vormings­proces dat lokale managers in staat stelt om
de dagelijkse activiteiten effectief te leiden terwijl ze
de strategische visie voor het bedrijf nastreven.
Wees duidelijk over de doelstellingen van de expansie
en volg de voortgang
Formuleer van meet af aan duidelijke doelstellingen
voor het project, met meetbare prestatie-indicatoren
die zowel door de lokale managers als door het hoofd­
kantoor in eigen land gevolgd kunnen worden.
Een Amerikaanse onderneming die een nieuw type luier in Japan op de markt bracht,
gebruikte als argument dat het product minder vaak verwisseld hoefde te worden.
De productintroductie mislukte aanvankelijk omdat Japanse consumenten bijzonder
op zindelijkheid zijn gericht.
6 | Internationale expansie
1
2
Zorg voor een duidelijk plan B als uw
expansie niet van de grond komt en houd
het risico voor uw bedrijf als geheel beperkt.
Laat u niet afleiden door
niet-strategische factoren
Zeven
valkuilen
om te
vermijden
Kies uw markt op basis van wat
strategisch het beste voor het
bedrijf werkt en laat u niet leiden
door geografisch gemak of
persoonlijke contacten.
3
4
Zet niet alles op het spel
7
Vraag raad aan adviseurs met kennis van
de culturele normen en nuances die in de
markt gelden.
Laat belasting- en regelgevingskwesties
niet buiten beschouwing
Houd rekening met unieke landelijke
regels als het om verslagleggings-,
boek­houdings- en belastingeisen gaat.
Overweeg ook de gevolgen voor de fiscale
behandeling in uw eigen land.
6
Betreed een markt niet zonder
uw huiswerk te doen
Heeft de markt de juiste
demografie en groeiperspectieven?
Spreek met zowel potentiële
klanten als investerings­agent­
schappen ter plekke of het
product of dienst van uw bedrijf
lokale aantrekkingskracht heeft.
5
Onderschat culturele nuances niet
Behandel talent niet verkeerd
Veel ondernemers hebben niet alleen een
goed managementteam maar ook lokaal
personeel nodig. Arbeidsmarkten verschillen
echter enorm van elkaar. Probeer vat te
krijgen op lokale kwesties en stippel een
wervings- en integratie­strategie uit.
Staar u niet blind op producten of markten
Het is gevaarlijk om te veronderstellen dat
producten en diensten die succes hebben
op binnenlandse markten, elders net zo
succesvol zullen zijn.
Accepteer het risico, maar doe
uw huiswerk
Internationalisering is geen risicoloze bezigheid. Zelfs met de beste
planning kunnen buitenlandse projecten mislukken. En dat gebeurt
ook. Maar het is ook een risico om internationale marktkansen niet
te onderzoeken, vooral wanneer het groeipotentieel in bestaande
markten begint te stagneren. Concurrenten die wel het lef hebben
om nieuwe markten te betreden, kunnen vaak terrein winnen.
De succesvolste ondernemers weten bovendien dat zakelijke
tegenslagen en mislukkingen zelf ook waarde hebben. Veel van
die ondernemers zijn juist succesvol omdat ze mislukkingen in
het verleden hebben gekend en daarvan geleerd hebben om
het de volgende keer beter te doen.
Toch loont een goede voorbereiding de moeite: als het om nieuwe
markten gaat, moeten ondernemers inzicht in de toetredings- en
uittredingskosten hebben. “Op lange termijn is het grootste risico
voor ondernemers dat ze een internationale investering niet
weloverwogen benaderen” zegt Bryan Pearce van EY. “Waar het
om gaat, is dat ze hun huiswerk maken voordat ze de investering
doen en het juiste platform opbouwen om succes te behalen.”
Te lang aarzelen is echter ook niet goed. “Sommige bedrijven
breken zich het hoofd over de juiste aanpak omdat ze bang zijn
om iets verkeerd te doen”, zegt Ralf Osswald van EY. “In plaats
van het gewoon te proberen, missen ze de boot omdat de lokale
concurrentie hen heeft ingehaald of andere bedrijven de eerste
stap hebben gezet.”
Het vinden van de juiste balans hierin is een uitdaging die de
meeste ondernemers maar al te goed kennen. Het bewust nemen
van risico’s zit in hun DNA. Internationalisering is een natuurlijke
uitbreiding van hun inherente begrip van risico en beloning.
Internationale expansie | 7
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Over EY
EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction en
advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden,
dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en
economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort die door
samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders waarmaken. Daarmee
spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor
onze mensen, onze cliënten en de maatschappij.
De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of
meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke
rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen
diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com.
© 2016 EYGM Limited.
Alle rechten voorbehouden.
EYG no. CY0948
BMC Agency
BACS 1001924
1455010204
ED None
Dit document is uitsluitend bedoeld ter algemene informatie en niet als accountancy, fiscaal of
anderszins professioneel advies. Gelieve voor specifiek advies contact op te nemen met uw adviseurs.
ey.com/nl