Hoofdstuk 1 Zolang er mensen via gezamenlijke inspanning iets

Hoofdstuk 1
Zolang er mensen via gezamenlijke inspanning iets hebben bereikt, zolang is er al
sprake van management. Hoofdkenmerk voor het ‘nieuwe’ beroep manager is het
nemen van zodanige beslissingen dat van buitenaf gestelde meervoudige doelen
kunnen worden bereikt met het oog op continuïteit.
Paragraaf 1.1
Organisatie en management
We leven in een maatschappij van organisaties, die voor ons als heel gewoon
worden gezien. Pas als het fout gaat komen we erachter hoeveel organiseren en
leidinggeven betekent voor onze maatschappij.
Paragraaf 1.1.1
De begrippen ‘manager’ en ‘management’
Manager: iemand die processen stuurt, die het handelen van anderen op gang
brengt. Hij neemt als leidinggevende voortdurend beslissingen over wat er gedaan
moet worden, hoe, en door wie.
Management: heeft in het dagelijks taalgebruik 3 betekenissen:
- Verwijst naar al die leidinggevenden in een organisatie die als taak hebben
het in gang zetten, voorbereiden en beheersen van handelingen, gegeven de
– eventueel te ontwikkelen – doelen van de organisatie. (het management is
tot half 11 in vergadering).
- Duidt de activiteiten (zowel denken als handelen) aan die men moet uitvoeren
om iets te realiseren.
- Het is een vak- en wetenschapsgebied, waarin de verschijnselen ‘manager’ en
‘organisatie’ bestudeerd worden als proces.
Paragraaf 1.1.2
Enkele kenmerken van managers
In het beginsel is een manager afhankelijk van de bijdragen van anderen. Doorgaans
betreft dit de afhankelijkheid van de eigen medewerkers, met wie de directe
gezagsrelatie ontstaat. Managers moeten een werkwijze ontwikkelen waarbij ze
medewerking krijgen van al diegenen van wie een bijdrage nodig is om de gestelde
doelen te bereiken.
Een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed werkklimaat. Er
moet een zekere overeenstemming zijn tussen het uit te voeren werk en de
behoeften van individuen en groepen. Een leidinggevende is ook (mede)
verantwoordelijk voor bemensing van zijn afdeling of eenheid, voor het opleiden
beoordelen, bevorderen, motiveren en activeren van zijn medewerkers.
Om tijdig problemen te signaleren en doeltreffend te reageren heeft de
bedrijfseenheid voldoende informatie nodig.
Het is belangrijk oplossingen te vinden en beslissingen te maken.
Aanpassingsmaatregelen moeten snel doorgevoerd worden zodat er normaal
doorgewerkt kan worden.
1
Leidinggevenden moeten in staat zijn tot goed ‘tijdsmanagement’ en niet het gevoel
krijgen geleefd te worden. Ze moeten vergaderingen leiden en delegeren. Ze moeten
terreinkennis hebben en dienen resultaatgericht te werken.
Paragraaf 1.1.3
Organisatie en organiseren
Een organisatie is een samenwerkingsverband waarin mensen bewust relaties met
elkaar aangaan om zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken.
Organisatie: een instrument dat door toedoen van mensen ontstaat en waarmee men
vervolgens producten of diensten creëert die in maatschappelijke of individuele
behoeften voorzien.
Organiseren: het ordenend handelen. Het scheppen van doelmatige verhoudingen
tussen mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken.
Door organiserend handelen ontstaat een organisatie waarbij mensen doelgericht
werken en doelmatig gebruikmaken van de beschikbare middelen.
In een goed organisatie werkt men doeltreffend (effectief) en doelmatig (efficiënt).
Elementen die ‘organisaties’ kenmerken: mensen die samenwerken met een bepaald
doel.
Ook het woord ‘organisatie’ wordt in 3 betekenissen gebruikt:
- In institutionele zin, als we aan een organisatie een instituut refereren.
- Een instrumentele betekenis, de interne organisatie, met name de structuur
ervan
- In functionele zin, bedoelt wordt hier het ‘proces van handelen’.
Paragraaf 1.1.4
Kenmerken van hedendaags management
Het industriële management noodzaakte een rationeler gebruik van de beschikbare
middelen dan vroeger.
Ontwikkelingen in de laatste 200 jaar leveren de volgende belangrijke elementen op
voor hedendaagse managementopvattingen:
- Relatie onderneming – samenleving
- Schaalvergroting en internationalisering; globalisering
- Wijziging in machts-/gezagsverhoudingen
- Rol wetenschap en techniek
- Marketingfilosofie.
Aan ondernemingen worden door de buitenwereld steeds meer eisen gesteld
betreffende oa.:
- Het optimaal bevredigen van de behoeften en wensen van de consument
- Het besteden van de winst
- Het zorgen voor werkgelegenheid passend bij het kwalitatieve en
kwantitatieve aanbod en de regiobehoefte
2
-
-
Het bevorderen van het werknemerswelzijn door een hoed arbeidsklimaat en
het bijdragen aan een duurzame samenleving en een zo leefbaar mogelijk
milieu.
Kapitaalverschaffers en werknemers een redelijke vergoeding garanderen
voor hun inbreng.
In het recente tijdperk van het creëren van ‘shareholder value’
(aandeelhouderswaarde) zagen we overigens duidelijk dat het management in
(beursgenoteerde) ondernemingen rekening hield met het aandeelhoudersbelang.
Daarnaast is er vanaf 2000 een sterke roep om vooral duurzaam maatschappelijk te
ondernemen en versterking van onafhankelijk toezicht en controle op het doen en
laten van topmanagers in termen van ‘corporate governance’, risicomanagement en
ethisch handelen.
Globalisering: producten afzetten op wereldwijde markten.
Schaalvergroting en internationalisering hebben ondernemingen een andere positie
verschaft. Inmiddels ervaren we dat zich in hernieuwde fusiegolf op wereldschaal
megafusies voordoen, terwijl tegelijkertijd mondiale ondernemingen zich ingrijpend
reorganiseren. Ook vijandelijke overnames komen steeds meer voor. Een EU-richtlijn
voor grensoverschrijdende overnames beoogt efficiënter ondernemen te bevorderen
en beschermingsmaatregelen tegen vijandige overnames te verhinderen.
Resultaten van inkrimping zijn echter teleurstellend, bijvoorbeeld door
reorganisatiemoeheid (vanwege elkaar opvolgende herstructurerings- en
rationaliseringsronden), en besparingen worden steeds moeilijker. Massaontslag blijft
niettemin een belangrijk instrument voor managers.
Er wordt hierdoor wel is gesproken over ‘globaliseringsterreur’.
Onder gezag verstaan we de ‘positionele macht’ ofwel het wettelijk recht om invloed
uit te oefenen. Macht is het vermogen om anderen te beïnvloeden en tot handelen te
brengen of dwingen.
De invloed van een manager hangt deels af van de bereidheid van mensen om naar
hem te luisteren.
In deze tijd van ‘corporate gevernance’ dient men zich wel af te vragen of te veel
invloed en exclusieve rechten (vooral speculatieve) aandeelhouders – in de vorm van
‘private-equity’ en hedge-fondsen – niet te snel tot kortetermijnbeslissingen bij
bedrijven leiden.
Een te eenzijdige nadruk op ‘shareholder value’ roept dus problemen op bij andere
‘stakeholders’ en bedreigt zo de continuïteit van de organisatie. Ze verdienen
allemaal evenveel aandacht.
Operations research (mathematische regelings- en planningsmethoden), cybernetica
(bestuurskunde) en informatietechnologie (kunstmatige intelligentie) zijn geleidelijk
uitgegroeid tot management tools.
Traditionele distributiekanalen veranderen door ICT-gerelateerde technologie, zoals
callcenters en internet.
Onder druk van de dereguleringswetgeving, wereldwijde concurrentie en
technologische ontwikkelingen splitsen een aantal traditionele bedrijfskolommen zich
op langs de breuklijnen: klantenrelatiemanagement, productinnovatie en
3
management van infrastructuren onder leiding van ICT. In de VS spreken ze van
unbundling en rebundling.
Genetische modificatie en nieuwe ontwikkelingen maken duurzaam ondernemen
mogelijk.
De marketingfilosofie helpt het management (beter) te begrijpen dat het
organisatiedoel steeds buiten de organisatie ligt, namelijk in de markt.
Via elektronische marktplaatsen en online-bestelsystemen gaat het hier om zowel de
individuele consument (business-to-consumer B2C) als om business-tobusinessrelaties (B2B). In de meest recente marketing- en reclameopvattingen staan
vooral het merk en de via het merk te creëren merkwaarden centraal.
‘’Merk maakt sterk’’. Bekende merken zijn blijkbaar verleidelijk en zorgen ervoor dat
men van Tokio tot Tilburg hetzelfde eet, drinkt en zich op gelijke wijze verkleed.
Marketing, merk en globalisering van bedrijven zijn met elkaar verbonden; en zo
gaan mondialisering en kritiek op het internationale bedrijfsleven ook altijd samen.
Paragraaf 1.2
Kernactiviteiten van managers
Het woord management wordt hier gebruikt in de betekenis van de groep
leidinggevenden, onderverdeeld in: top-, middle- en uitvoerend management.
Deze managementlagen staan boven de uitvoerende medewerkers.
Paragraaf 1.2.1
Onderlinge overeenkomsten tussen managementlagen
De tijd van een manager wordt in beslag genomen door interpersoonlijke activiteiten
(hij is verantwoordelijk voor voortgang en resultaat van processen die onder zijn
bevoegdheid vallen en heeft de taak relaties te onderhouden), informatieactiviteiten
(dient op de hoogte te blijven van veranderingen in de organisatie en de resultaten
van zijn afdeling) en besluitvormende activiteiten (moet telkens beslissen over de
optimale inzet van mensen en middelen om gestelde doelstellingen te behalen. Moet
zowel kansen en bedreigingen vanuit de omgeving als sterke en zwakke
organisatiekanten in beslissingen meewegen.)
Paragraaf 1.2.2
Verschillen per managementlaag
De eisen die aan topmanagers gesteld zijn onderhevig aan verandering. In het
managementprofiel voor de nabije toekomst staan hoog genoteerd:
- Leiderschap
- Strategie en veranderen
- Onderhandelen en beïnvloeden
- Mens en productiviteit
Een topmanager moet een ‘great communicator’ zijn die zijn medewerkers inspireert.
Hij heeft creativiteit, enthousiasme en een open geest. Moet zich als een politicus
kunnen gedragen, binnen en buiten de organisatie, maar moet daarnaast ook een
‘schoon verleden’ hebben.
4
6 dominante thema’s voor het topmanagement zijn:
- Kosten besparen
- Focus op groei
- Governance wordt strenger
- Teloorgang van het Angelsaksisch model
- Moreel leiderschap
- Bezinning
Strenger, maar vooral beter en betrokken toezicht van een RvC (Raad van
Commissarissen) op het topmanagement moet ertoe leiden dat bedrijfsvoering beter
wordt begrepen.
De grootste groep leidinggevenden bestaan onder het middle management. Deze
laag voert het algemene beleid uit en geeft direct leiding aan de uitvoerenden. De
belangrijkste taken van middle managers zijn:
- Activiteiten leiden en sturen
- Operationele beslissingen nemen
- Doorgeven van informatie top-down en bottom-up
- Plannen
- Werkzaamheden organiseren
- Medewerkers motiveren
- Interne en externe contacten onderhouden
- Rapporteren
- Nieuwe activiteiten genereren.
Middle management krijgt steeds meer beleidsformulerende taken door
decentralisatie van het topmanagement. Heeft een sleutelpositie in het doorvoeren
van veranderingen, zij moet deze dan ook overbrengen aan de medewerkers en
deze motiveren.
Paragraaf 1.2.3
Managers en soorten van beslissingen
In het managementproces zijn in beginsel 3 soorten beslissingen te onderscheiden:
- Strategische beslissingen
Betreffen de vaststelling van organisatiedoelen, de keuze van middelen, en de weg
waarlangs we de doelen willen bereiken. Veelal een eenmalig karakter.
- Organisatorische ofwel tactische beslissingen
Organisatorische beslissingen betreffen de organisatieopbouw en de taak- en
bevoegdheidsverdeling. Komen voor bij strategiewijzigingen en problemen bij de
uitvoeringsfase.
- Operationele beslissingen
Betreffen de dagelijkse uitvoering. Deze beslissingen betreffen zich herhalend, vrij
routinematige uitvoeringsproblemen.
E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie)
5
Paragraaf 1.2.4
Strategische beslissingen en doelstellingen
In volgroeide bedrijven zijn de volgende vragen vaak expliciet en ook formeel
vastgelegd in ondernemingsdoelstellingen en een strategisch plan:
- Streven we groei na en, zo ja, hoeveel en in welke richting?
- Specialiseren we ons in een product, doelgroep of geografisch marktgebied?
- Zoeken we het in lage prijzen of in superieure kwaliteit?
- Blijven we klein en zelfstandig, of zoeken we een vorm van samenhang?
Paragraaf 1.2.5
Doelstellingen, strategiebepaling en planning
Wanneer doelstellingen binnen een bedrijf zijn vastgesteld, dan moet je in een
beleidsplan aangeven hoe, in welk tijdsbestek en met welke middelen deze
doelstellingen bereikt gaan worden.
De afstemming van markteisen (extern onderzoek) op het eigen willen en kunnen
(intern onderzoek), vormt de kern van de te formuleren bedrijfsstrategie, deze bevat
een visie en missie, uitspraken over doeleinden, hoe deze te bereiken en met welke
middelen.
Doelstellingen die onder meer betrekking hebben op de strategische besluitvorming
en beleidsbepaling zijn:
- Marktpositie: soort en variëteit van producten, diensten, afnemers en
afzetgebieden.
- Productiviteit en toegevoegde waarde
- Winstgevendheid of verhouding tussen kosten en opbrengsten
- Maatschappelijke verantwoordelijkheid: werkgelegenheid, milieu en dergelijke
- Groei en continuïteit
- Inkomen, werksfeer, prestige, status en zeggenschap van leiding en
uitvoerende leden.
In een beleidsplan geeft de leiding de doelstellingen aan en stelt richtlijnen voor de
activiteiten, maar ook wordt aangegeven hoe en met welke middelen de
bedrijfsdoelstellingen bereikt gaan worden en welke organisatieopzet hierbij het
beste is.
Planning is het systematisch voorbereiden en op elkaar afstemmen van beslissingen
gericht op te realiseren doeleinden.
Paragraaf 1.3
Managers en leiders: geboren of gemaakt?
Leiderschap zit deels in de genen maar vindt ook altijd plaats binnen sociaalculturele context.
Bij de beoordeling van een manager gaat het steeds om managementeffectiviteit: het
benutten en hanteren van middelen en instrumenten, gerelateerd aan het behalen
van de doelstellingen.
6
Paragraaf 1.3.1
Managementbekwaamheden: kennis, vaardigheden en houding
Bij uitvoering van de managementtaken gaat het onder meer om: bestuur en beheer,
communicatie en interpersoonlijke effectiviteit.
Onder bestuur en beheer valt ook het ‘managen vanachter een bureau’ (briefpost,
jaarplannen etc.)
Bij communicatie gaat het om alle mondelinge en schriftelijke taalvaardigheden.
Interpersoonlijke effectiviteit gaat over zaken als leiderschap, overtuigingskracht,
invloed en overwicht.
Paragraaf 1.3.2
Wat moet een goede manager allemaal kunnen?
Doeltreffend is het als een manager al vroeg gebruik maakt van andermans kennis.
Zijn kennisgebied omvat:
- Kennis van plannen, organiseren en besturen
Anders is zijn leiderschap niet doeltreffend.
- Mensenkennis
Werk word sterk beïnvloed door gedragingen van personeel. Hij moet het normale
gedragspatroon kennen van degene in zijn werkomgeving en weten hoe ze op hem
reageren.
- Technische kennis
Moet ten minste aantoonbare technische kennis van zijn eigen afdeling hebben.
- Kennis van de organisatie waarin men werkt.
Zonder kennis van de achtergrond van het bedrijf kan een manager haar
doelstellingen en werkwijze niet succesvol opereren.
Een manager moet integer zijn, een zekere zelfkennis en oprechtheid hebben. Wordt
geacht verplichtingen en beloftes na te komen, is een voorbeeldmodel. Creativiteit
helpt bij de oplossing van nieuwe problemen. Vakkennis is belangrijk om leiding te
kunnen geven aan je personeel, je moet weten wat het bedrijf te bieden heeft. Het
hanteren van relaties is ontzettend belangrijk van de sociale vaardigheden. Een
manager moet gedreven zijn en zich in zijn geheel inzetten voor zijn taak. Ook moet
hij vrij zelfverzekerd zijn, straalt rust en vertrouwen uit, maar ook autoriteit. Moet
risico’s durven nemen, durven delegeren, en slagvaardig optreden.
Paragraaf 1.3.3
Manager of leider?
Volgens Fayol zijn voor de lagere bedrijfsfunctionarissen meer technische
bekwaamheden nodig, terwijl dit voor hoge bedrijfsfunctionarissen meer
managementbekwaamheden zijn.
Leiders: gaan actief te werk, ideeën genererend. Zijn emotioneel betrokken, creëren
spanning, richten zich op ideeën en visie, en roepen waardering dan wel haat op.
Managers: zijn uit op het zorgvuldig ‘sturen’ van werk. Schuwen manipulatie niet,
richten zich op mensen en zijn vrij harmonieus ingebed in hun omgeving.
7
Managers sluiten compromissen ter sturing, leiders willen graag de organisatie
breken en transformeren. De manager houdt de zaak draaiende en stuurt transacties
in, de leider streeft naar verandering. Motiveert werknemers door zijn inspirerende
visies.
Paragraaf 1.3.4
Expressief en inspirerend: leiderschapsontwikkeling in high-performanceorganisaties.
Leiders worden met name beoordeelt op de volgende gedragskenmerken: visie
ontwikkelen en strategie bepalen, resultaatgerichtheid, ‘high-performaning teams’ en
ondernemerschap creëren, veranderingsgerichtheid en klantgerichtheid bevorderen.
Er blijkt veel behoefte te zijn aan inspirerende leiders die zelf hard meewerken en
mensen enthousiasmeren.
Paragraaf 1.4
Management als proces: kerntaken
Fayol, de grondlegger van het moderne management, ontleedt en werkt
management als activiteit uit in 5 bestanddelen, te weten:
- Beleidsbepaling en planning
- Organiseren
- Opdrachten geven en hulp verstrekken bij de uitvoering ervan
- Coördineren
- Controleren en zo nodig bijsturen.
Leidinggeven verwijst hier vooral naar opdrachten geven, mensen motiveren en
controleren van wat anderen verricht hebben. Dit wordt ook wel leidinggeven in enge
zin genoemd.
Leidinggeven in ruime zin omvat tevens de overige managementfuncties,
bijvoorbeeld koersbepaling en externe contacten.
Leidinggeven is een proces dat men kan analyseren en beheersen, waarbij de
vaardigheden en talenten van managers een belangrijke rol spelen.
Paragraaf 1.4.2
Managementcyclus en kerntaken
Kerntaken van het managementproces, alhoewel los behandeld, staan natuurlijk
nooit los van elkaar. Het een kan niet goed gebeuren zonder het ander.
Vaak begint de cyclus met communiceren, coördineren, beslissen om vervolgens
weer bij te sturen.
Het plan is op basis van het organiseren, terwijl de uitvoering en resultaten ervan
weer de basis zijn van het dagelijks besturen.
8
Paragraaf 1.5
Procesmodel van een organisatie
Technische omvormproces:
Hulpbronnen:
-Mensen
Organisatie
-Grondstoffen

Technische
-Machines
omvormings- of
-Energie
transformatieproces
-Informatie

Producten
Diensten
Paragraaf 1.5.1
Uitgewerkt procesmodel van een organisatie
Managementprocessen bestaan uit een sturende relatie tot primaire
uitvoeringsprocessen of hoofdprocessen. De relatie hiertussen valt nog te
onderscheiden in:
- Primaire of hoofdprocessen
Omvatten de activiteiten die direct bijdragen aan het tot stand komen van een
product of dienst. De organisatie ontleent hieraan haar bestaan.
- Secundaire of ondersteunende processen
Omvatten de activiteiten die de primaire processen faciliteren. Zijn geen doel op zich,
maar dienen vooral om de primaire processen ongestoord en effectief te laten
verlopen.
- Bestuurlijke of regelende en voorwaardenscheppende processen.
Betreffen de activiteiten die doelen bepalen voor en een richting geven aan primaire
en secundaire processen.
In de zogenaamde ‘value chain’ of wel waardeketen van Porter zie je de activiteiten
waarmee een organisatie waarde creëert zijn verdeeld in primaire, ondersteunende
en bestuurlijke activiteiten.
Primaire activiteiten omvatten de inkomende goederenstroom, productie of
dienstverlening in de ruimste zin, uitgaande goederenstroom, marketing, verkoop en
serviceverlening. Ondersteunende activiteiten zijn inkoop, technologieontwikkeling,
beheer van menselijk potentieel, en de infrastructuur van activiteiten als financiering,
juridische zaken enzovoort.
Paragraaf 1.5.2
Processen en procesbeheersing
Processen zijn essentieel om een bedrijf draaiende te houden, voor
procesbeheersing is het volgende vereist:
- De onderscheiden deelprocessen in kaart brengen
- De processen op elkaar afstemmen via het managementproces.
9
Het beheersingsproces schematisch weergegeven in een regelkring (ook wel
cybernetisch proces) vertoont altijd de kenmerken(zie dia hoorcollege):
- Uitvoeringsnormen stellen
- Een opdracht of signaal geven tot uitvoering
- Een stuurorgaan informeren
- Ontvangen informatie toetsen aan gestelde normen
- Actie tot bijsturing.
Paragraaf 1.6
Gezonde organisaties en succesvol management: kenmerken.
Acht kenmerken van succesvol management:
- Actiegerichte oriëntatie
- Klantgericht instelling
- Autonomie en ondernemingsgeest
- Productiviteit door inzet van mensen
- Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management
- Schoenmaker, blijf bij je leest (doe waar de onderneming het beste in is)
- Een eenvoudige organisatie met een kleine staf
- Vrijheid in gebondenheid
Let wel, voldoen aan de acht kenmerken garandeert nog geen succes.
Hoe komt het dat succesvolle bedrijven mislukken? Er worden 5 verschillende
faalfasen in de teloorgang van bedrijven onderscheiden:
- Overmoed als gevolg van succes
- Een ongedisciplineerd streven naar méér
- Ontkenning van risico’s en het negeren of bagatelliseren van
waarschuwingssignalen
- Een ‘quick fix’ om een snelle redding te realiseren
- Men blijft inzetten op snelle reddingen
Paragraaf 1.6.1
High-perfomance organisaties: enkele kenmerken
Onder welke omstandigheden vindt ‘high-performance’ (=uitmuntende presteren)
plaats? Hoe ervaren we dat? En kunnen we dat elders nadoen?
Er is weinig beheersingskennis over, en toch herkennen we het als we het zien.
Thema’s zijn in ieder geval:
- Innovatie en creativiteit managen
- Virtuoze high-performance-teams en high-performance-jobs creëren.
- Het effect omzetten van strategie in actie (woorden en daden)
- Fundamenteel en uitmuntend leiderschap
- Regels voor effectieve samenwerking en discipline
- Kwaliteitsverbetering in de medewerker-klantrelatie
- Organisatiebesturing via indicatoren die gedragsbeïnvloedend zijn en
aanzetten tot uitmuntend presteren.
In veranderlijke tijden is het belangrijk dat men beschikt over flexibele
productiecapaciteit en multi-inzetbaar personeel.
10
Paragraaf 1.6.2
Te stellen eisen aan een organisatie
Als je een organisatie beoordeelt, hou dan de volgende aspecten van een ‘gezonde’
organisatie op het oog:
- Effectiviteit
- Flexibiliteit
- Continuïteit
- Duidelijkheid
- Efficiency
- Satisfactie
Paragraaf 1.7
Manager en organisatiecultuur
Een organisatiecultuur wordt allereerst gevormd door heersende ideeën die vele
organisatieleden uitdragen en incorporeren als waarden, normen en overtuigingen.
Achter het gedrag van de werknemers gaan waarden, normen, verwachtingen,
overtuigingen en houdingen schuil die een grote rol spelen, wat de organisatiecultuur
creëert.
Organisatiecultuur is belangrijk omdat dit het leven vrij voorspelbaar en overzichtelijk
maakt, een band schept tussen medewerkers en bijvoorbeeld ook zorgt dat men niet
van geval tot geval steeds nieuwe beslissingen moet nemen. Is te beschouwen als
de gemeenschappelijke verstandhouding van leden en belanghebbenden.
Corporate governance: de regeling van een aantal met elkaar samenhangende
aspecten van leiding, toezicht, organisatie en positie van belanghebbenden die het
beslissen over en bereiken van doelstellingen van in het bijzonder
beursondernemingen bepalen.
11
Hoofdstuk 9
Operationele planning en controle
12