Strategy and ICT
advertisement
Strategy and ICT The Information Society Companies as drivers of change Competition and strategy ICT and Strategy ICT acceptance Competitive advantage Transaction costs, value chain The New Capitalism So far • • • • Developments in society Developments in economy Companies as drivers of change The existence/size/limits of companies: - Transaction costs - Value chain To do • Explain the form of companies • Explain the conduct of companies Company structure (Morgan and Mintzberg) Typology ( • • • • • • • • Morgan Machines Organism Brains Culture Political systems Psychic prisons Flux & transformation Instruments of domination ) The machine • Bureaucracy • Functional specialisation • Scientific management (Taylor) The organism • Adjust to environment • Organisation as an open system • Mintzberg Mintzberg’s typology • • • • • Machine bureaucracy Division structure Professional bureaucracy Simple structure Adhocracy Henry Mintzberg Vijf basisdelen organisatie Strategische top Middenkader Uitvoerende kern Vijf fundamentele coördinatiemethodes • • • • • Onderlinge afstemming Direct toezicht Standaardisatie van werkzaamheden Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van vaardigheden en kennis, vaardigheden fundamentele coördinatiemethodes Onderlinge afstemming Direct toezicht fundamentele coördinatiemethodes Standaardisatie van processen/werkzaamheden Standaardisatie van vaardigheden kennis Standaardisatie van resultaten Vijf typen organisatiestructuren • • • • • Ondernemersorganisatie Bureaucratische organisatie Professionele organisatie Gediversifieerde organisatie (veel divisies) Innovatieve organisatie (adhocratie) Ondernemersorganisatie (simple structure) • 1 leider • Iedereen rechtstreeks verantwoording afleggen aan de baas • Baas bepaalt bedrijfsstrategie • Vrijwel geen middenkader • Standaardisatie niet aanwezig • In feite dus een non-structuur • Vaak bij kleine/net beginnende bedrijven • Coördinatiemechanisme: Direct toezicht Ondernemersorganisatie (simple structure) Strategische top Middenkader Uitvoerende kern Voorbeeld ondernemersorganisatie Organogram slagerij Tom Blijlevens Slager Tom Klazien Winkelbediende Lidya Winkelbediende Klaas Stagiaire Pieter Winkelbediende De bureaucratische-organisatie • Bureaucratie: geen verrassingen • Uitvoerende taak routinematig • Middenkader rechtstreeks toezicht op uitvoerders • Grote technostructuur (voor standaardisatie) • Topmanagement voor conflictoplossing • 1 obsessie: beheersing • Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkzaamheden/processen De bureaucratischeorganisatie Strategische top Middenkader Uitvoerende kern Voorbeeld bureaucratischeorganisatie Divisie-organisatie • • • • • Veel losse eenheden: divisies Iedere divisie eigen taak/markt Meerderheid Amerikaanse ondernemingen Hoofdkantoor stelt prestatienormen vast Divisies krijgen vaak bureaucratische structuur om zekerheid te hebben over resultaten • Grote ondersteunende staf • Dus coördinatiemechanisme : standaardisatie van resultaten Gediversifieerde organisatie Voorbeeld gediversifieerde organisatie Professionele organisatie • • • • Afhankelijk van kennis van uitvoerders Opleiding bepalend hiervoor Uitvoerders zeggenschap over eigen werk Hoge kosten uitvoerders, daarvoor dus veel ondersteunende staf • Kleine technostructuur en middenkader • Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van kennis en vaardigheden Professionele organisatie Strategische top Middenkader Uitvoerende kern Voorbeeld professionele organisatie Innovatieve organisatie (adhocratie) • Gemaakt om te innoveren: andere structuren kunnen dit niet • Flexibele organisaties • Veel kleine projectgroepen (Projectorganisatie) • Ook vrij afhankelijk van deskundigheid van uitvoerders • Echter: geen standaardisatie van kennis, dit gaat innovatie tegen • Coördinatiemechanisme: Onderlinge afstemming Innovatieve organisatie (adhocratie) Strategische top Middenkader Uitvoerende kern Machine bureaucracy • • • • • • Simpel werk Simpele omgeving Weinig verandering Gecentraliseerde besluitvorming Productie/efficiency gericht Weinig ruimte voor inititatief Professional bureaucracy • • • • Grotere autonomie Stabiele omgeving Gecompliceerde taken Door training standaardisatie en integratie Simple structure • • • • • Ceo/founder centraal Informeel Flexibel Sterk gecentraliseerd Snel aanpassen Adhocracy • Tijdelijk van aard • Netwerk organisatie • Meestal projectorganisatie Back to Morgan: Brains • Self learning system • Cybernetics • Negative feed back Culture • Shared values and norms • Institutionalisation Political systems • Interest groups • Power/influence Instruments of domination • The multinational Behavior of companies • Strategic management Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff • SWOT • Structure Conduct Performance • Resource Based View The strategy perspective • Structure-Conduct-Performance model (Porter, 1980, 1985) Porter’s five forces model • Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff Question • Are there industry characteristics (based on the five forces model) which explain the use of the Internet as a channel? Disappearance of barriers of entry • • • • Economies of scale Product differentiation Switching costs Access to distribution channels (Shin, 2001; Lucas, 2002) Existing rivalry • Winner takes all • First mover advantage (Source: Coltman, 2001) Strategies to realize competitive advantage (Porter, Treacy and Wiersema) • Cost leadership/operational excellence • Differentiation/product leadership • Focus/customer intimacy Strategies Relative resource costs Lower Parity Higher Relative resource-produced value Lower Parity Higher + + - 0 + - - ? ? Question • Mention examples of companies that use the Internet to create a competitive advantage Growth according to Ansoff (1965) PRODUCT Existing Existing Penetration New Product development MARKET New Market development Diversification Strategy (2) • Horizontal integration • Forward vertical integration • Backward vertical integration Four dominant alignment perspectives • • • • 1. 2. 3. 4. Strategy execution Technology transformation Competitive potential Service level The resource based view (strenghts and weaknesses) Resource based view (Penrose, 1959, Barney, 1991) • The firm as a bundle of resources • Competitive advantage when resources are: - Valuable - Rare - Costly to imitate - Organized Results • • • • • • • e-Technology as a resource IT-knowledge as resource Back-end integration as resource Direct channel experience (economy of scope) Advantage of scale and scope disappear Switching costs by multi channel strategy Focus on brand(s) Resources • Catalog sellers • Channel conflicts • Disruption in retailing (Christensen and Tedlow, 2000) Boston Consultancy Group Portfolio Matrix • Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff Organisation and Management 2007 © Wolters-Noordhoff The role of ICT in companies Strategic Alignment Model Business ICT Impact Business Strategy ICT Strategy Infrastructure and processes Organizational infrastructure Alignment Alignmentmodel Venkatraman & Henderson Strategic Alignment: levering Information Technology for Transforming Organisations IBM Systems journal, 32 (1) 1993, p 4-16 Strategic Alignment Model
