Prestatiemanagement
advertisement
Prestatiemanagement Het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem voor de organisatie X Afstudeerrapport Methara Postma 25 april 2005 II Prestatiemanagement Het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem voor de organisatie X Afstudeerrapport voor de sectie Transportbeleid en Logistieke Organisatie (TLO) Faculteit Technische Bestuurskunde (TBM) Technische Universiteit Delft Methara Postma, 9667029 Delft, 25 April 2005 Afstudeercommissie: Prof. Dr. G.P. van Wee, voorzitter afstudeercommissie TBM, sectie TLO Ir. M.W. Ludema, eerste begeleider TBM, sectie TLO Drs H.G. van der Voort, tweede begeleider TBM, sectie Beleidskunde Drs. M. van de Waarsenburg, externe begeleider, afstudeerbedrijf X Wegens privacy redenen van het afstudeerbedrijf wordt de naam van het bedrijf niet genoemd. III IV Voorwoord Voor u ligt het rapport dat het resultaat is van mijn afstudeeronderzoek, uitgevoerd bij de organisatie X. Bedrijf X is een onderdeel van Bedrijf Z en is verantwoordelijk voor de logistiek van Bedrijf Y. Met dit rapport rond ik de opleiding Technische Bestuurskunde aan de Technische Universiteit Delft af. Het afstudeeronderzoek gaat over prestatiemanagement. Prestatiemanagement is een concept dat ontstaan is doordat het bedrijfsleven op zoek is gegaan naar een methode die een verband legt tussen de strategie van de organisatie en de te behalen resultaten. Bij het ontwikkelen van prestatiemanagement in organisaties wordt veelal gebruik gemaakt van meetsystemen om de prestaties van de organisatie op verschillende factoren te meten. Dit onderzoek richt zich op het ontwikkelen van een meetsysteem voor de organisatie X. Dit meetsysteem moet continu inzicht geven in de prestaties van de organisatie. Daarbij wordt veel aandacht besteed aan de implementatie van dit meetsysteem in de organisatie. Van vele kanten heb ik steun gehad bij dit afstudeeronderzoek. Graag wil ik Professor Dr. Bert van Wee, Ir. Marcel Ludema en Drs. Haiko van der Voort bedanken voor de academische begeleiding vanuit de TU Delft. Dankzij de verschillende gezichtspunten van deze mensen heb ik mijn afstudeeronderzoek op verscheidene vlakken diepgang kunnen geven. Verder wil ik mijn dagelijkse begeleider, Drs. Martijn van de Waarsenburg vanuit Bedrijf X bedanken voor alle steun en begeleiding tijdens mijn afstudeeronderzoek. Ook wil ik alle medewerkers van Bedrijf X en overige deskundigen bedanken, die ik niet genoemd heb, maar die mij wel hebben geholpen bij het tot een goed einde brengen van mijn afstudeeronderzoek. Door de fijne samenwerking met alle bovengenoemde mensen, heb ik met veel plezier aan dit afstudeeronderzoek gewerkt. Tenslotte wens ik u veel plezier toe bij het lezen van dit onderzoeksrapport. Voor eventuele vragen kunt u terecht bij ondergetekende. Delft, 25 april 2005 Methara Postma V VI Samenvatting Bedrijf X is een onderdeel van de divisie Bedrijf Y behorend tot Bedrijf Z. Bedrijf X wordt beschouwd als de interne logistiek dienstverlener van bedrijf Y en is verantwoordelijk voor de distributie en opslag van de door bedrijf Y geproduceerde producten, maar ook voor een aantal producten dat ingekocht wordt bij externe leveranciers. bedrijf Y heeft vier fabrieken in beheer die koffie, thee, rijst en noten produceren. Het doel van de organisatie is om optimale kwaliteit te leveren tegen aanvaardbare kosten. De wensen van de klant worden hierbij als uitgangspunt genomen. Bij Bedrijf X ligt het klantenorderontkoppelpunt (KOOP). Het ontkoppelpunt geeft aan hoe ver een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van het product of dienst [Argelo e.a., 1993]. De klantenorders komen bij het orderbureau van Bedrijf Y binnen en vanuit de voorraad bij Bedrijf X wordt aan de vraag van de afnemers voldaan. Bedrijf X is tevens een consolidatiepunt. Dat betekent, dat orders per klant samengevoegd worden tot één order en tegelijk geleverd. De onderstaande figuur I geeft aan waar Bedrijf X zich bevindt in de gehele keten van grondstoffen tot eindproduct. Figuur I Bedrijf X in de keten van aanvoer van grondstoffen tot eindproduct Het afgelopen jaar hebben zich drie nieuwe ontwikkelingen voorgedaan op het distributiecentrum Bedrijf X: • 90 % van de orders (slechts 10 % volume) zijn uitbesteed aan een logistiek dienstverlener (LDV). Naast het centrale SAP systeem, dat gebruikt wordt in de hele organisatie van Bedrijf Z, zijn twee nieuwe IT systemen ingevoerd: • • Warehouse Management Systeem (WMS), MARC CS. Transport Management Systeem (TMS), Intertour. De invoering van deze ontwikkelingen is niet optimaal verlopen. Voorbeelden van problemen die naar voren gekomen zijn: • • • Onevenwichtig voorraadniveau Klanten kregen onverwachts vrachtwagens van LDV voor de deur en soms meerdere op een dag. Verandering in werkaanbod; meer bulkpick i.p.v. fijnpick. VII • Geen evenredig verdeelde werkdruk voor personeel • Geen inzicht in de prestaties van de organisatie Er wordt op dit moment geen meting uitgevoerd die de prestaties van de organisatie duidelijk maakt. Het management van Bedrijf X heeft daardoor geen idee of de mensen, middelen, tijd en ruimte na de in werking getreden veranderingen nog wel efficiënt ingezet worden. Het inzichtelijk maken van de prestaties van de organisatie vormt de aanleiding van het afstudeeronderzoek. Het doel van dit onderzoek is het ontwerpen en implementeren van een instrument dat continu inzicht verschaft in de geleverde prestaties van de organisatie, zodat sneller en efficiënter bijgestuurd wordt. Het analyseren van de prestaties van de organisatie moet slechte prestaties inzichtelijk maken en leiden tot verbeteringen binnen de organisatie. Het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem levert een bijdrage aan het verschaffen van continu inzicht in de prestaties van de organisatie. Dit prestatiemeetsysteem bestaat uit twee elementen, het ontwerpen van het meetsysteem zelf en het implementeren en gebruiken van het meetsysteem in de organisatie, zie figuur II. Nadat dit prestatiemeetsysteem gebruikt wordt in de organisatie kan gekeken worden op welke punten de organisatie zijn doelstelling niet haalt en kunnen mogelijke verbeteringen voorgesteld worden. Figuur II Het prestatiemeetsysteem Om het doel van het onderzoek te bewerkstelligen worden relevante theorieen onderzocht en wordt een analyse uitgevoerd van de organisatieprocessen en de logistieke processen van de organisatie X. Op basis van deze bevindingen wordt een aantal eisen opgesteld waaraan het ontwerp van het prestatiemeetsysteem moet voldoen. Validatie moet er toe leiden dat ontstane knelpunten opgelost en mogelijke verbeteringen voorgesteld worden. In figuur III wordt de onderzoeksopzet weergegeven. VIII Figuur III Onderzoeksopzet Theorie over prestatiemanagement en prestatie-indicatoren vormt een handvat bij het ontwikkelen van het prestatiemeetsysteem. Prestatiemanagement heeft betrekking op alle methodes, processen en systemen die gebruikt worden bij het managen van de prestaties in een onderneming. Een prestatie-indicator is een meetpunt dat informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en geeft daarmee aan of verbetering nodig is. Om het prestatiemeetsysteem te ontwikkelen wordt het onderstaande stappenplan gehanteerd, figuur IV. Dit stappenplan schenkt aandacht aan het ontwikkelen van het meetsysteem zelf en aan het implementeren en gebruiken van het meetsysteem in de organisatie. Figuur IV Het stappenplan voor de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem Stap 1 Definieer het doel van het meetsysteem Stap 2 Creëer de infrastructuur voor prestatiemeting Stap 3 Definieer het organisatiesysteem waarop de prestatiemeting betrekking heeft Stap 4 Ontwerp het meetsysteem Stap 5 Wat is nodig voor de gegevensverzameling van de prestatiemeting? Stap 6 Implementatie en gebruik Stap 7 Evaluatie Het logistieke systeem dat gedefinieerd wordt heeft betrekking op het magazijnbeheer en de transport en distributiefunctie, zie figuur V. Bij transport en distributie gaat het om de verzending van de goederen, namelijk op welke tijden de trailers aankomen bij het distributiecentrum en op welke tijden de trailers moeten vertrekken. Bij het distributiecentrum wordt de interne organisatie van de goederenstroom bestudeerd met de volgende processen en activiteiten: • Inslag: o Melden chauffeur balie en wegzetten trailer o Trailer lossen o Pallets wegrijden naar eindlocatie IX • Uitslag o Orderverzamelen bulk o Orderverzamelen OVR; hierbij hoort de activiteit uitslag van bulkopslag naar orderverzamelruimte o Pallets verplaatsen naar routestraat o Trailers laten vertrekken Figuur V Afbakening van het logistieke systeem Bedrijf X is een kleine afdeling binnen de grote organisatie Bedrijf Z en wordt getypeerd als een machinebureaucratie. Er is sprake van veel formalisatie van gedrag, taakspecialisatie, een grote uitvoerende eenheid en verticale centralisatie. De technostructuur is echter niet gedifferentieerd, de strategische top bestaat uit één persoon en het middenkader uit vier personen. Op basis van de theorie en de organisatie-analyse worden eisen opgesteld ten aanzien van de algemene doelen van het prestatiemeetsysteem, de vormgeving en de structuur van het meesysteem en ten aanzien van de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Deze eisen vormen het Programma van Eisen (PvE). De belangrijkste eisen die hierin naar voren komen zijn: Algemene doelen ten aanzien van het prestatiemeetsysteem: • Signalerings en monitoringsfunctie; Het systeem moet een waarschuwing geven als er iets niet in orde is in de organisatie, maar geeft ook aan of de organisatie goed functioneert. • Het evalueren en analyseren van de prestaties moet mogelijk zijn. Hierdoor kunnen verbeteringsmogelijkheden opgesteld worden en kan de besluitvorming ondersteund worden. Vormgeving van het meetsysteem: • Visualisatie van prestaties; in één oogopslag moet de status van de organisatie afgelezen kunnen worden. • Hanteerbaarheid; De rapporten en systemen die gebruikt worden voor de prestatiemeting dienen gebruikersvriendelijk te zijn. De prestatie informatie is gemakkelijk te verkrijgen in het informatie systeem. Het meetsysteem moet gebruikersvriendelijker zijn naarmate het organisatieniveau lager is. Structuur van het meetsysteem : • De uiteindelijke set van prestatie-indicatoren moet gebaseerd zijn op wat de organisatie wil en wat past bij de strategische doelstellingen van de organisatie. • De prestatie-indicatoren moeten voldoen aan het SMART principe. X • Inhoudelijk klantgericht Implementatietraject: • Interactie; Interactie tussen bestuurder en uitvoerende kern moet leiden tot een groter draagvlak voor het meetsysteem en voor onderling vertrouwen. Het doel van de verandering moet goed duidelijk gemaakt worden. • Verantwoordelijkheid; managers en medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van de onderneming en voor de eigen prestatie-indicatoren. Commitment van het management is hierbij belangrijk. Het management moet volledig achter de keuze voor een nieuw middel staan. Discipline is ook een vereiste bij dit punt. • Beschikbaarheid van de benodigde tijd, geld en andere middelen die nodig zijn om implementatie en gebruik mogelijk te maken. Voor het kiezen van de prestatie-indicatoren is een werkgroep samengesteld. In deze werkgroep zijn de volgende prestatie-indicatoren, die de structuur vormen van het meetsysteem, gedefinieerd: Servicelevel SAP Servicelevel bedrijf X Warehousing kosten Inslagkosten Uitslagkosten Opslagkosten Compleetheid levering Tijdigheid levering Rit te laat door ruimtegebrek Rit te laat door route te laat gepickt Rit te laat door transportmiddel Aantal manco’s en overbevindingen Aantal shortpicks Aantal keer orderpakket te laat Urenefficiëntie Urenefficiëntie per activiteit Aantal uren per activiteit Bezettingsgraad bedrijf X Voorraadniveau bedrijf X / magazijn A Aantal klachten Het meetsysteem zelf is ontwikkeld met behulp van Excel en Visual Basis for Applications (VBA). Het meetsysteem neemt de vorm aan van een management informatiesysteem en bestaat uit vijf onderdelen, zie figuur VI: • • • • • Interface Gegevensopslag Grafieken Basiskennis Handleiding XI Figuur VI Het management informatiesysteem In de Interface worden gegevens ingevoerd. Deze gegevens worden opgeslagen in de Gegevensopslag. In de Gegevensopslag en in de Interface is een Handleiding beschikbaar die hulp biedt bij het werken met het meetsysteem. Vanuit de Gegevensopslag wordt een aantal Grafieken gemaakt. De Basiskennis bevat alle gegevens die nodig zijn om berekeningen uit te voeren in de Interface. Nu het meetsysteem zelf ontworpen is, wordt gekeken hoe bedrijf X presteert op de belangrijkste factoren van de organisatiedoelstelling, service en kosten. Het blijkt dat op deze beide aspecten niet goed gepresteerd wordt. Het is echter nog te vroeg om een valide conclusie te trekken, aangezien de informatie gebaseerd is op gegevens van acht weken. Om een betere conclusie te kunnen trekken, zijn gegevens nodig over een langere periode, bijvoorbeeld een half jaar. Om het meetsysteem goed te implementeren en gebruiken in de organisatie is het volgende implementatietraject opgesteld: 1. Medewerkers betrekken bij het bepalen van de inhoud en het vormgeven van het meetsysteem. Deze stap is de basis voor het draagvlak dat gecreëerd wordt voor het nieuwe meetsysteem en zorgt voor interactie tussen gebruikers en ontwikkelaar. Het duidelijk maken van het doel is hierbij een vereiste. 2. Na de ontwikkeling van het meetsysteem, dit met iedereen persoonlijk doorspreken om enige aanpassingen te doen. Door de verbeteringen samen met medewerkers vorm te geven en te coördineren, wordt het gevoel van betrokkenheid versterkt. Nadat de aanpassingen doorgevoerd zijn is het meetsysteem klaar voor de testfase. 3. In een groepssessie het uiteindelijke ontwerp presenteren en de werkwijze toelichten. Hierbij kan een brainstormsessie gehouden worden over de manier van implementatie en gebruik in de organisatie. Onderwerpen zijn; de verantwoordelijkheden van de gebruikers, op wat voor manieren denken zij het te gaan gebruiken, welke acties worden ondernomen, etc. 4. Datum vaststellen dat proefperiode ingesteld wordt. Begeleiding bij proefperiode is gewenst. Het ter beschikking stellen van de benodigde middelen is in de proefperiode een voorwaarde voor het slagen van de test. 5. Alle gebruikers nogmaals persoonlijk benaderen om te kijken of ze het daadwerkelijk snappen (vooral nodig in een machinebureaucratische organisatie). 6. Valideren van resultaten uit proefperiode. In een gezamenlijke bijeenkomst worden de eerste resultaten van de proefperiode gepresenteerd. Er wordt besproken welke punten van het meetsysteem goed werken en welke slecht. Welke acties zijn er ondernomen, etc. Eventueel kunnen nog enige aanpassingen gedaan worden om het gebruikersgemak van het meetsysteem te verhogen. 7. Daadwerkelijke datum van invoering plannen. 8. Vastleggen van verantwoordelijkheden in functiebeschrijvingen. 9. Bespreken resultaten in wekelijks overleg met gebruikers. Welke acties zijn ondernomen? Welke verbeteringen worden voorgesteld? 10. Op de lange termijn moet gekeken worden of het systeem nog steeds werkt, of het nog gebruikt wordt, of er aanpassingen nodig zijn, of er daadwerkelijk actie ondernomen wordt en of de prestaties verbeterd zijn. Dit is de taak voor het topmanagement. Geduld is hierbij belangrijk. Veranderingen komen geleidelijk tot stand. Het meetsysteem en het implementatietraject vormen samen het prestatiemeetsysteem. Dit prestatiemeetsysteem wordt geëvalueerd op basis van de in het Programma van Eisen opgestelde criteria. XII Geconcludeerd wordt dat het goed mogelijk is een prestatiemeetsysteem te ontwikkelen dat een bijdrage levert aan het inzichtelijk maken van de prestaties van de organisatie, het hoofdprobleem in dit afstudeeronderzoek. Ten aanzien van het meetsysteem worden de volgende conclusies getrokken: • • • • • • Het meetsysteem heeft de signalerings- en monitoringsfunctie. Zodra een prestatieindicator onder de norm presteert wordt een rood signaal gegeven. Indien naar behoren gefunctioneerd wordt, wordt een groen signaal gegeven. Het evalueren en analyseren van de prestaties is mogelijk. Door over een langere termijn gegevens bij te houden, kan een gedegen analyse uitgevoerd worden. De prestaties worden gevisualiseerd door middel van grafieken. Bovendien kan in de interface, een A4, de prestatie van één week duidelijk worden afgelezen, zodat in één oogopslag duidelijk is hoe de organisatie er voor staat. Het meetsysteem is simpel in gebruik. Dit blijkt uit de reacties van de gebruikers. Zij vinden het een duidelijk meetsysteem en zeer gemakkelijk te gebruiken. Het meetsysteem bevat weinig dynamiek. Het is moeilijk voor de gebruiker om het meetsysteem aan te passen aan veranderende omstandigheden, doordat gebruik gemaakt wordt van Visual Basic for Applications. Om dit nadeel zoveel mogelijk te ondervangen zijn in het meetsysteem alle relevante prestatie-indicatoren opgenomen, ook al wordt van een aantal prestatie-indicatoren, zoals compleetheid en klachten, nog geen informatie bijgehouden. Het lijkt alsof de parameters in de berekeningen beschouwd worden als constanten, terwijl dit juist variabelen zijn. Bij gebruik van het meetsysteem in de organisatie moet in acht genomen worden dat deze variabelen kunnen veranderen. Het is in het meetsysteem mogelijk om de variabelen aan te passen. Ten aanzien van de structuur van het meetsysteem, de prestatie-indicatoren wordt geconcludeerd dat: • • • de service die geleverd wordt aan de klant en de totale kosten die hierbij gemaakt worden de cruciale factoren zijn waarop de organisatie wordt afgerekend. Met name de tijdigheid en compleetheid van de levering zijn belangrijk voor de klant en daarmee ook voor bedrijf X. De efficiëntie van het personeel heeft een grote invloed op de kosten die gemaakt worden en is daardoor ook een belangrijke factor. de relaties tussen de factoren niet visueel zichtbaar zijn in het meetsysteem. Er is getracht de relaties tussen de factoren weer te geven in het ontwerp, maar deze komen slechts naar voren als de gegevens ingevoerd worden. geen evenwicht bestaat tussen variëteit en redundantie en consistentie en stabiliteit. Aan de hand van het implementatietraject moet het meetsysteem optimaal geïmplementeerd kunnen worden in de organisatie. Geconcludeerd wordt dat: • • alle stappen doorlopen zijn, behalve stap 8 en 10. Stap 8 heeft betrekking op de formalisatie van de taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van het meetsysteem. Dit heeft nog niet plaats gevonden. Stap 10 is nog niet uitgevoerd, omdat dit op de lange termijn dient te gebeuren en niet meer in het tijdsbestek van het afstudeeronderzoek gedaan kan worden. de kenmerken van de organisatie een grote rol spelen bij de implementatie van een nieuw meetsysteem in de organisatie. Doordat bij bedrijf X veel laaggeschoold personeel werkt, is het bijvoorbeeld belangrijk extra aandacht te besteden aan het leren werken met een nieuw meetsysteem. XIII • door de gebruikers van een nieuw meetsysteem in een vroeg stadium te betrekken bij de ontwikkeling ervan, draagvlak gecreëerd wordt voor het werken met dit nieuwe meetsysteem. Het meetsysteem is daardoor succesvol geïmplementeerd in de organisatie. Tot slot worden conclusies getrokken over de wijze waarop het meetsysteem gebruikt wordt in de organisatie en hoe de organisatie omgaat met een nieuw meetsysteem. De volgende conclusies worden getrokken: • • • De manier waarop het prestatiemeetsysteem gebruikt wordt in de organisatie is als analysetool en als management informatie systeem. Een prestatiecultuur is niet direct gerealiseerd. Het meten van de prestaties heeft alleen nut als er iets mee gedaan wordt, met andere woorden de mensen worden afgerekend op de geleverde prestaties. De medewerkers moeten hier aan wennen. Doordat strenger afgerekend wordt op de prestaties zullen de medewerkers manieren zoeken om onder de prestatiemeting uit te komen of op een zodanige wijze de prestaties proberen te beïnvloeden dat het lijkt of de medewerker beter presteert. Door het meetsysteem en de daarbij gekozen prestatie-indicatoren zo eenduidig mogelijk te definiëren, is getracht het meetsysteem ‘dicht te timmeren’. Dit moet strategisch gedrag beperken, maar zal het niet in zijn geheel voorkomen. XIV Inhoudsopgave Voorwoord........................................................................................... V Samenvatting .................................................................................... VII Deel I Inleiding en probleemanalyse ..........................................1 1 Inleiding.............................................................................................2 1.1 Achtergrond Bedrijf X ..................................................................................... 2 1.2 Achtergrond afstudeeronderzoek ................................................................... 4 1.3 Opbouw van het rapport................................................................................. 5 2 Onderzoeksopzet ..............................................................................7 2.1 Inleiding.......................................................................................................... 7 2.2 Doelstelling .................................................................................................... 7 2.3 Doelgroep ...................................................................................................... 8 2.4 Onderzoeksopzet ........................................................................................... 8 2.5 Onderzoeksvragen......................................................................................... 9 2.6 Onderzoeksmethodologie ............................................................................ 10 2.7 Onderzoeksaanpak ...................................................................................... 12 Deel II Theoretisch kader .........................................................13 3 Het ontwikkelen van het prestatiemeetsysteem............................... 14 3.1 Inleiding........................................................................................................ 14 3.2 Het introduceren van prestatiemanagement ................................................ 14 3.3 Het definiëren van het prestatiemeetsysteem .............................................. 15 3.4 Ontwerpprincipes ......................................................................................... 19 3.5 Samenvatting ............................................................................................... 21 4 Het werken met prestatie-indicatoren .............................................. 23 4.1 Inleiding........................................................................................................ 23 4.2 Het definiëren van een prestatie-indicator.................................................... 23 4.3 Prestatie-indicatoren zien vanuit verschillende perspectieven ..................... 23 4.4 Het opstellen van een stappenplan om prestatie-indicatoren te ontwikkelen 27 4.5 Samenvatting ............................................................................................... 30 Deel III Functionele analyse van de organisatie.......................32 5 Het afbakenen van het logistieke systeem ...................................... 33 5.1 Inleiding........................................................................................................ 33 5.2 De functie van Bedrijf X................................................................................ 33 5.3 Procesbeschrijving ....................................................................................... 35 5.4 Samenvatting ............................................................................................... 37 XV 6 Het analyseren van de organisatie .................................................. 38 6.1 Inleiding........................................................................................................ 38 6.2 Vijf vormen van organisatie.......................................................................... 38 6.3 Het toepassen van de organisatievormen op Bedrijf X ................................ 39 6.4 Samenvatting ............................................................................................... 42 7 Het Programma van Eisen voor het prestatiemeetsysteem ............. 44 7.1 Inleiding........................................................................................................ 44 7.2 Eisen ten aanzien van de doelen van het prestatiemeetsysteem ................ 44 7.3 Eisen ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem ...................... 45 7.4 Eisen ten aanzien van de structuur van het meetsysteem ........................... 45 7.5 Eisen ten aanzien van implementatie en gebruik van het meetsysteem ...... 46 Deel IV Ontwerp en validatie van het prestatiemeetsysteem...47 8 Het kiezen van de prestatie-indicatoren........................................... 48 8.1 Inleiding........................................................................................................ 48 8.2 Werkwijze..................................................................................................... 48 8.3 Het nader bekijken van de belangrijkste prestatie-indicatoren ..................... 50 8.4 Samenvatting ............................................................................................... 55 9 Het ontwerpen van het meetsysteem .............................................. 58 9.1 Inleiding........................................................................................................ 58 9.2 Werkwijze..................................................................................................... 58 9.3 De verschillende elementen van het meetsysteem ...................................... 59 9.4 Case Bedrijf X .............................................................................................. 63 9.5 Samenvatting ............................................................................................... 71 10 Het implementeren en gebruiken van het meetsysteem ................ 72 10.1 Inleiding...................................................................................................... 72 10.2 Het succesvol gebruiken van een nieuw middel ........................................ 72 10.3 Case Bedrijf X ............................................................................................ 74 10.4 Het opstellen van een traject voor implementatie en gebruik..................... 78 10.5 Samenvatting ............................................................................................. 79 11 Het testen van het ontworpen prestatiemeetsysteem .................... 80 11.1 Inleiding...................................................................................................... 80 11.2 Eisen ten aanzien van de doelen van het prestatiemeetsysteem .............. 80 11.3 Eisen ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem .................... 81 11.4 Eisen ten aanzien van de structuur van het meetsysteem ......................... 82 11.5 Eisen ten aanzien van implementatie en gebruik van het meetsysteem .... 83 11.6 Het valideren van de basiskennis en grafieken van het meetsysteem ....... 84 11.7 Het verhogen van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie............. 89 11.8 Samenvatting ............................................................................................. 92 Deel V Conclusies en aanbevelingen.......................................93 12 Conclusies en aanbevelingen........................................................ 94 12.1 Inleiding...................................................................................................... 94 12.2 Conclusies ................................................................................................. 94 XVI 12.3 Aanbevelingen ........................................................................................... 98 Reflectie ........................................................................................... 102 Reflectie op de gebruikte onderzoeksmethoden en technieken....................... 102 Leermomenten in het afstudeeronderzoek....................................................... 103 Meerwaarde en tekortkomingen van het onderzoek ........................................ 104 Begrippenlijst.................................................................................... 105 Literatuurlijst..................................................................................... 108 Bijlagen ................................................................................................. i Bijlage 1 Het moederbedrijf Z.................................................................................i Bijlage 2 Logistieke Prestatie-indicatoren brainstormsessie ................................ iii Bijlage 3 Logistieke prestatie-indicatoren per proces en per functie .................... iv Bijlage 4 Definitieve set prestatie-indicatoren ...................................................... vi Bijlage 5 Het prestatiemeetsysteem..................................................................... xi Bijlage 6 De personeelsplanning maken ...........................................................xxiii XVII Deel I Inleiding en probleemanalyse 1 1 Inleiding In dit eerste hoofdstuk wordt een inleiding gegeven op dit afstudeeronderzoek. Er wordt ingegaan op het bedrijf X, waar de afstudeeropdracht is uitgevoerd. De inrichting van het distributiecentrum wordt gepresenteerd en er wordt ingegaan op verschillende leveringsscenario’s. Vervolgens wordt de aanleiding van het afstudeeronderzoek geschetst. Er wordt ingegaan op de problemen die zich voordoen bij bedrijf X. Tot slot wordt de opbouw van het rapport beschreven. 1.1 Achtergrond Bedrijf X Bedrijf X is een onderdeel van de divisie Bedrijf Y behorend tot Bedrijf Z. Bedrijf X wordt beschouwd als de interne logistiek dienstverlener van bedrijf Y en is verantwoordelijk voor de distributie en opslag van de door bedrijf Y geproduceerde producten, maar ook voor een aantal producten dat ingekocht wordt bij externe leveranciers. bedrijf Y heeft vier fabrieken in beheer die koffie, thee, rijst en noten produceren. Het doel van Bedrijf Y is om niet alleen koffie te leveren, maar ook aanverwante producten, zoals koffiemachines voor bedrijven met bekers, lepels en suikerzakjes. Verder worden zoetstoffen en ijsthee extern ingekocht en doorgeleverd. De Nederlandse markt kan gesplitst worden in de markt voor Retail, de supermarktketens, en de markt voor Out-of-Home klanten, zoals horeca, bedrijven en instellingen. Bedrijf Y heeft vier werkmaatschappijen, Xa, Xb, Xc en Xd die verantwoordelijk zijn voor het beleveren van deze twee markten. Bedrijf X beschikt over een extern magazijn bij de firma A en bij de firma B. Sinds februari 2004 wordt de opslag en distributie van de kleinere Out-of-Home klanten uitbesteed aan een logistiek dienstverlener. Figuur 1.1 geeft de huidige situatie weer van het distributienetwerk. Supply (S), Replenishment (R), Distribution (D), Externe leverancier (Ext.lev.) Figuur 1.1 Huidige situatie distributienetwerk In principe wordt vanuit de fabrieken en externe leveranciers altijd aan A en B geleverd. Vanuit bedrijf X worden replenishment opdrachten geplaatst bij deze externe magazijnen. Indien hier geen voorraad aanwezig is, kan bij spoed vanuit de fabrieken en externe leveranciers direct aan bedrijf X geleverd worden (gestippeld weergegeven). Gevaarlijke 2 goederen, zoals schoonmaakmiddelen voor koffiemachines worden direct aan LDV geleverd. Bedrijf X heeft geen bevoegdheid om die op te slaan in het eigen magazijn. 1.1.1 Klant Order Ontkoppelpunt Bij bedrijf X ligt het klantenorderontkoppelpunt (KOOP). Het ontkoppelpunt geeft aan hoe ver (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van het product of dienst [Argelo e.a., 1993]. De klantenorders komen bij het orderbureau van Bedrijf Y binnen en vanuit de voorraad bij bedrijf X wordt aan de vraag van de afnemers voldaan. Bedrijf X zorgt dat de binnengekomen orders verzameld en vervoerd worden naar de afnemer. Bedrijf X is tevens een consolidatiepunt. Dat betekent, dat orders per klant samengevoegd worden tot één order en tegelijk geleverd. De onderstaande figuur 1.2 geeft aan waar Bedrijf X zich bevindt in de gehele keten van grondstoffen tot eindproduct. Figuur 1.2 Bedrijf X in de keten van aanvoer van grondstoffen tot eindproduct 1.1.2 Levering Distributiecentrum Bedrijf X is van maandag tot en met vrijdag geopend van 7.00 uur tot 22.00 uur, bij overwerk langer. Er kunnen ’s nachts trailers vertrekken. Deze moeten voor 22:00 uur klaargezet zijn op de parkeerplaats. Geregeld vinden op zaterdag ontvangst- en inslagactiviteiten plaats. Er wordt dan op zaterdag overgewerkt, waarbij alle normale activiteiten plaatsvinden. Gebaseerd op de omvang van de levering, valt een order van een afnemer van een van de business units Xa, Xb, Xc of Xd in een bepaald leveringsscenario. De drie scenario' s die bestaan, zijn; 8 uurs leveringen Continuous Replenishment (CRP) orders, met 100% volle pallets en altijd volle vrachtwagens 24 uurs leveringen Reguliere orderstroom (inclusief CRP orders die niet in 8 uur worden geleverd) 48 uurs leveringen Groupage leveringen via logistiek dienstverlener Tabel 1-1 leveringsscenario’s [Bedrijf X, 2002] Bedrijf X handelt ook niet klantorder gerelateerde vervoersopdrachten af, bijvoorbeeld van loonpakkers. Loonpakkers zijn instellingen en sociale werkplaatsen, die de actieverpakkingen en displays voor Bedrijf Y vervaardigen. Zij plakken bijvoorbeeld stickers met informatie over acties op de pakken koffie. 3 Tot slot bestaan er nog spoedorders. Deze worden door het orderbureau in overleg met Accountplanning en Bedrijf X ingepland en worden toegevoegd aan de geplande transporten. De acceptatie van spoedorders is mogelijk tot 15.30 uur voor afleverdag morgen. Er wordt bij hoge spoed, levering binnen twee uur, een koerier ingehuurd om de order af te leveren. Deze orders mogen alleen in hoge uitzonderingssituatie worden geaccepteerd. 1.1.3 Inrichting Distributiecentrum Het distributiecentrum kenmerkt zich door de spiegeling van producten, dat wil zeggen dat de bulkvoorraad van de verschillende artikelen op dezelfde manier verdeeld is over vier hallen. Hier is voor gekozen vanwege mogelijke calamiteiten, zoals brand. Het magazijn wordt volledig met Radio Frequency (RF) aangestuurd. Het magazijn is onder te verdelen in zes gedeelten: Hal 1, Hal 2, Hal 3-4, Hal 5, Hal 6 (allen voor bulk opslag) en de OrderVerzamelRuimte (OVR) voor fijnpicken. Figuur 1.3 geeft een bovenaanzicht van het magazijn. docks 1-4 5-8 A A magazijnbesturing 9-12 13-16 A A laadvloer gang 0 1 2 3 4 orderverzamelruimte 5 6 7 105 m 8 9 B B C C C 1 2 3 B B C C 5 6 10 11 12 13 14 hal 4 144 m Figuur 1.3 Bovenaanzicht magazijn [Bekius, 2003] Er zijn 16 docks. De goederen worden hier aan en afgevoerd, waardoor de aan en afvoer van de producten door elkaar loopt. In het magazijn is een ABC indeling. Deze indeling is gemaakt op basis van doorlooptijd. A staat voor snel, B voor gemiddeld en C voor langzaam lopende producten. Er zijn 9600 palletplaatsen op een vloeroppervlak van ongeveer 15.000 m2. Gemiddeld worden 1000 pallets per dag in- en uitgeslagen. Er zijn 700 verschillende artikelen. 1.2 Achtergrond afstudeeronderzoek Het afgelopen jaar hebben zich drie nieuwe ontwikkelingen voorgedaan op het distributiecentrum Bedrijf X: • 90 % van de orders (slechts 10 % volume) zijn uitbesteed aan logistiek dienstverlener (LDV). 4 Naast het centrale SAP systeem, dat gebruikt wordt in de hele organisatie van Bedrijf Z, zijn twee nieuwe IT systemen ingevoerd: • • Warehouse Management Systeem (WMS), MARC CS. Transport Management Systeem (TMS), Intertour. De invoering van deze ontwikkelingen is niet optimaal verlopen. Voorbeelden van problemen die naar voren gekomen zijn: • • • • • Onevenwichtig voorraadniveau Klanten kregen onverwachts vrachtwagens van LDV voor de deur en soms meerdere op een dag. Verandering in werkaanbod; meer bulkpick i.p.v. fijnpick. Geen evenredig verdeelde werkdruk voor personeel Geen inzicht in de prestaties van de organisatie Het gebruik van deze nieuwe IT-systemen is inmiddels de beginfase gepasseerd, maar is nog steeds niet optimaal. Vooral het inzicht in de prestaties van Bedrijf X ontbreekt nog. Er wordt op dit moment geen meting uitgevoerd die de prestatie van de organisatie duidelijk maakt. Het management van Bedrijf X heeft daardoor geen idee of de mensen, middelen, tijd en ruimte na de in werking getreden veranderingen nog wel efficiënt ingezet worden. Bovendien is niet duidelijk welke factoren nu precies van invloed zijn op de prestatie van de organisatie. Zolang geen inzicht bestaat in deze factoren en hun prestaties is het niet duidelijk waar verbeteringen nodig zijn. Het is daarom belangrijk deze factoren te onderzoeken en hierbij een meetsysteem te ontwikkelen, zodat de prestatie van de organisatie in het vervolg gemeten kan worden. Het doel van het onderzoek is dan ook er voor te zorgen dat de organisatie continu inzicht heeft in zijn prestaties, zodat sneller en efficienter bijgestuurd wordt. Prestatiemanagement is een concept dat aansluit bij het inzichtelijk maken van prestaties en teweeg moet brengen dat naar aanleiding van deze prestaties verbeteringen worden ingevoerd. Bij dit concept wordt gebruik gemaakt van een prestatiemeetsysteem. Het ontwikkelen van dit prestatiemeetsysteem bestaat uit twee delen, namelijk het ontwerpen van een meetsysteem en het ontwikkelen van een implementatietraject voor gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Om het doel van het onderzoek te bereiken wordt een antwoord gezocht op de volgende vragen: • • • Hoe wordt een prestatiemeetsysteem ontwikkeld? Welke factoren zijn van invloed op de effectiviteit en efficiëntie van de logistieke organisatie? Hoe wordt het meetsysteem geïmplementeerd en gebruikt in de organisatie, zodat daadwerkelijk inzicht ontstaat in de prestaties? 1.3 Opbouw van het rapport In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksaanpak beschreven. Hierbij wordt het doel van het onderzoek gedefinieerd en komen de onderzoeksvragen en de onderzoeksmethodologie aan bod. Vervolgens komt de bestudeerde literatuur voor dit onderzoek in de hoofdstukken 3 en 4 aan de orde, het theoretische kader. In deze literatuurstudie wordt ingegaan op wat prestatiemanagement is en op de manier waarop een prestatiemeetsysteem ontwikkeld kan worden. Daarbij wordt specifiek ingegaan op de structuur van het meetsysteem, het 5 ontwikkelen van de prestatie-indicatoren. Aan het eind van deze hoofdstukken wordt een aantal criteria opgesteld waaraan het prestatiemeetsysteem moet voldoen. Vervolgens wordt een functionele analyse van de organisatie uitgevoerd. In dit deel van het onderzoek wordt het logistieke systeem afgebakend waarop de prestatiemeting betrekking heeft. Hierbij komen zowel de operationele als de organisatorische processen aan bod. Ook aan het eind van deze hoofdstukken wordt een aantal criteria opgesteld waaraan het prestatiemeetsysteem moet voldoen. Uiteindelijk worden alle gedefinieerde criteria samengevoegd tot een Programma van Eisen. Dit komt naar voren in hoofdstuk 7. In deel vier wordt het ontwerp gemaakt voor het prestatiemeetsysteem. Het ontwikkelen van het prestatiemeetsysteem omvat het ontwerpen van het meetsysteem en het ontwerpen van een implementatietraject voor gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Hiervoor worden eerst de prestatie-indicatoren gekozen in hoofdstuk 8. Vervolgens wordt het meetsysteem ontworpen (hoofdstuk 9) en wordt in hoofdstuk 10 aandacht besteed aan het ontwikkelen van een traject voor implementatie en gebruik van dit meetsysteem in de organisatie. Daarna vindt er evaluatie van beide onderdelen van het prestatiemeetsysteem plaats in hoofdstuk 11. Het onderzoek wordt afgesloten in deel vijf met de conclusies en aanbevelingen. De hoofdstukindeling wordt hieronder schematisch weergegeven (figuur 1.4). De kleuren zijn willekeurig gekozen en hebben verder geen betekenis. Figuur 1.4 Schematische weergave van de hoofdstuk indeling 6 2 Onderzoeksopzet 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de doelstelling van het onderzoek besproken in paragraaf 2.2. In paragraaf 2.3 komt de doelgroep aan de orde en in paragraaf 2.4 wordt de onderzoeksopzet gepresenteerd. Vervolgens komen de onderzoeksvragen (paragraaf 2.5) en de gehanteerde onderzoeksmethodologie (paragraaf 2.6) aan bod. Tot slot wordt afgesloten met een schematische weergave van de onderzoeksaanpak. 2.2 Doelstelling Het doel van de organisatie X is om optimale kwaliteit te leveren tegen aanvaardbare kosten. De wensen van de klant worden hierbij als uitgangspunt genomen. Klanttevredenheid heeft betrekking op het beschikbaar stellen van het juiste product op de juiste plaats op het juiste moment in de juiste hoeveelheid. Dit dient zo efficiënt mogelijk te gebeuren, met andere woorden tegen aanvaardbare kosten. De mensen, middelen, tijd en ruimte die benodigd zijn voor het fysieke distributieproces moeten zo efficiënt mogelijk ingezet worden. Effectiviteit geeft de mate aan waarin de doelstelling van de organisatie gerealiseerd wordt. Om de efficiëntie van de organisatie te kunnen verhogen en daarmee de prestaties te verbeteren, moet eerst inzicht verkregen worden in de factoren die hierop van invloed zijn. Het doel van dit onderzoek is het ontwerpen en implementeren van een instrument dat continu inzicht verschaft in de geleverde prestaties van de organisatie, zodat sneller en efficiënter bijgestuurd wordt. Het analyseren van de prestaties van de organisatie moet prestaties inzichtelijk maken, zodat verbeteringen binnen de organisatie doorgevoerd kunnen worden. Veel gebruikte concepten in het bedrijfsleven om inzicht te geven in prestaties, zijn Benchmarking, Total Quality Management (TQM), Balanced Scorecards (BSC) en Organisatie Dashboards. Bij de eerste drie methodes wordt op basis van prestatieindicatoren een eenmalige analyse gemaakt van de organisatie. Het Benchmarken van de organisatie met andere bedrijven uit de sector maakt slechte en goede prestaties ten opzichte van deze bedrijven direct duidelijk, zodat verbeteringen bedacht kunnen worden. Met de andere twee methodes, TQM en BSC is herhaling van de analyse nodig, bijvoorbeeld vier keer per jaar, zodat de prestaties gedurende een jaar vergeleken worden en benodigde verbeteringen aan het licht gebracht worden. Het doel van dit onderzoek is echter om een continu inzicht in de prestaties van de organisatie te creëren, dat wil zeggen dat op ieder willekeurig moment inzicht moet bestaan in de geleverde prestaties. Een Organisatie Dashboard zorgt er voor dat op basis van prestatie-indicatoren de prestaties continu gemonitord kunnen worden. Daarom is in dit onderzoek gekozen voor het ontwerpen van een Organisatie Dashboard. Een Organisatie Dashboard omvat slechts een deel van een groter geheel, namelijk een prestatiemeetsysteem. Dit prestatiemeetsysteem schenkt naast het ontwikkelen van een Organisatie Dashboard, ook wel meetsysteem genoemd, aandacht aan het implementeren en gebruiken van dit meetsysteem in de organisatie. Doordat vanuit de organisatie behoefte 7 bestaat aan zowel het ontwikkelen als het implementeren van een instrument dat continu inzicht verschaft in de geleverde prestaties, is in dit onderzoek gekozen voor het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem. Nadat het prestatiemeetsysteem gebruikt wordt in de organisatie kan gekeken worden op welke punten de organisatie zijn doelstelling niet haalt en kunnen mogelijke verbeteringen voorgesteld worden. Het meetsysteem (onderdeel een van het prestatiemeetsysteem) dient aan de hand van een aantal prestatie-indicatoren in één oogopslag te laten zien of de organisatie efficiënt en effectief werkt. Bovendien moet het meetsysteem inzicht geven in de relaties tussen de verschillende prestatie-indicatoren. Na de ontwikkeling van de structuur van het meetsysteem wordt gekeken wat de aandachtspunten zijn voor implementatie en gebruik van het meetsysteem in de organisatie (onderdeel twee van het prestatiemeetsysteem) en wordt het ontworpen meetsysteem geïmplementeerd. 2.3 Doelgroep De organisatiestructuur van Bedrijf X bestaat uit vier organisatielagen (figuur 2.1). Het prestatiemeetsysteem dient zo ontworpen te worden dat de logistiek manager, de operationeel manager, de groepsleiders, het hoofd van de afdeling dc-planning en de magazijnmedewerkers het kunnen gebruiken. De logistiek manager zal geïnteresseerd zijn in de factoren waarop de organisatie afgerekend wordt en waarop hij de organisatie kan aansturen. De operationele manager wil inzicht hebben in de onderliggende niveaus en relaties tussen deze factoren. Hij moet sturen op de werkvloer. De groepsleider wil de informatie gebruiken om zijn ploeg aan te sturen. Het hoofd van de afdeling dc-planning wil de afdeling transportplanning en de afdeling dc-planning kunnen aansturen. De magazijnmedewerkers moeten worden geconfronteerd met de eigen prestaties, zodat zij bewuster omgaan met de prestaties die zij leveren. Figuur 2.1 Onderdeel organogram Bedrijf X; vier organisatielagen 2.4 Onderzoeksopzet In deze paragraaf wordt de onderzoeksopzet beschreven. In het onderzoek moet theorie en organisatie analyse leiden tot een aantal criteria waaraan het ontwerp van het prestatiemeetsysteem moet voldoen. Theorie Bij het onderzoeken van een bepaald probleem spelen theorieën een rol. Theorieën kunnen een bepaalde aanpak aangeven voor het ontwerpen van een nieuw concept. Hierbij kan gedacht worden aan richtlijnen of aan concrete modelleerwijzen. De onderzoeker maakt hier uit een keuze. Organisatie analyse Het zoeken naar verbeteringen en het ontwerpen van een prestatiemeetsysteem moet passen bij de organisatie. Verklaringen voor de manier van functioneren van de organisatie worden gezocht in de organisatiestructuur. Een analyse van deze organisatiestructuur helpt 8 om de functies en verantwoordelijkheden van de werknemers vast te leggen. Een analyse van de operationele processen geeft inzicht in de logistieke activiteiten van de organisatie. Ontwerp Op basis van de theorie, de afbakening van het logistieke systeem en de organisatie analyse wordt een aantal criteria opgesteld waaraan het ontwerp van het prestatiemeetsysteem moet voldoen. Het ontwikkelen van prestatie-indicatoren geeft de structuur weer van het te ontwerpen meetsysteem. Dit zijn de factoren waarop de organisatie moet presteren om de doelstelling van de organisatie te halen. Vervolgens wordt na het ontwerpen van het meetsysteem een plan opgesteld voor de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Deze twee elementen vormen samen het prestatiemeetsysteem. Validatie moet er toe leiden dat ontstane knelpunten opgelost en mogelijke verbeteringen voorgesteld worden. De onderzoeksopzet wordt schematisch weergegeven in figuur 2.2. Figuur 2.2 Onderzoeksopzet 2.5 Onderzoeksvragen Het antwoord op de hoofdvraag van het onderzoek wordt gebruikt om invulling te geven aan de doelstelling. De hoofdvraag van dit onderzoek is tweeledig en wordt als volgt geformuleerd: Hoe ziet het ontwerp van het meetsysteem eruit, waarmee de factoren inzichtelijk gemaakt kunnen worden die van invloed zijn op het verhogen van de effectiviteit en efficiëntie van de logistieke organisatie en op welke wijze wordt dit meetsysteem geïmplementeerd en gebruikt in de organisatie Bedrijf X? Enerzijds wordt aandacht besteed aan het ontwerpen van het meetsysteem zelf en anderzijds komt het organisatorische aspect naar voren door middel van het implementeren en gebruiken van het meetsysteem in de organisatie. NB Hierbij wordt niet alleen gekeken hoe het meetsysteem geïmplementeerd kan worden in de organisatie, het wordt ook daadwerkelijk geïmplementeerd. De volgende deelvragen worden hier voor opgesteld (achter de deelvragen is schuingedrukt de methode genoemd, die gebruikt wordt voor het beantwoorden van de deelvraag): Voor de ontwikkeling van het meetsysteem: 1. Wat zijn de eisen die aan een prestatiemeetsysteem gesteld kunnen worden? (literatuur, interviews) 2. Wat is een prestatie-indicator? (literatuur) 3. Welke prestatie-indicatoren, of factoren, zijn van invloed op de effectiviteit en efficiëntie van een logistieke organisatie? (Projectgroep, interviews) 9 4. Welke prestatie-indicatoren vormen de structuur van het meetsysteem? (Projectgroep) 5. Hoe verhouden deze prestatie-indicatoren zich tot elkaar, wat zijn de onderliggende relaties? (Causaal relatiediagram) 6. Hoe ziet het ontwerp van het meetsysteem eruit? (Ontwerp prototype, interne documenten) Voor de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie: 7. Wat voor soort organisatie is Bedrijf X? (Organisatie analyse, interne documenten) 8. Welke afdelingen of personen zijn betrokken bij de implementatie en het gebruik van het meetsysteem? (Organisatie analyse) 9. Wie levert de informatie voor de prestatie-indicatoren en hoe wordt de betrouwbaarheid van deze informatie gegarandeerd? (Projectgroep, interviews) 10. Wat zijn voorwaarden voor een optimale implementatie van een nieuw systeem in een organisatie? (literatuur) 11. Hoe wordt het meetsysteem uiteindelijk gebruikt in de organisatie? (Implementatietraject) 12. Welke verbeteringen kunnen gemaakt worden? (Validatie) De deelvragen worden als handvat gebruikt voor het uitvoeren van het onderzoek. Er komen in dit onderzoek meerdere aspecten naar voren dan alleen het beantwoorden van de deelvragen. De deelvragen worden daarom slechts als leidraad voor het onderzoek gebruikt. 2.6 Onderzoeksmethodologie In deze paragraaf wordt de onderzoeksmethodologie gepresenteerd, die nodig is voor het optimaal uitvoeren van het onderzoek. Literatuurstudie In de literatuurstudie wordt gekeken naar werkwijzen die gebruikt kunnen worden bij het ontwikkelen van het prestatiemeetsysteem. Er is gekozen voor een stappenplan dat ingaat op de ontwikkeling van het meetsysteem, maar ook op de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie (voor verdere uitleg zie hoofdstuk 3). Het stappenplan is gepresenteerd in figuur 2.3 en komt terug in de schematische onderzoeksaanpak in paragraaf 2.6. Vervolgens wordt in de literatuurstudie ingezoomd op stap 4, het ontwikkelen van de structuur van het meetsysteem, de prestatie-indicatoren. Hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag 2. Projectgroep Voor dit onderzoek is een projectgroep samengesteld. Door in de projectgroep werknemers te betrekken uit verschillende organisatielagen, kunnen de wensen en eisen van de gebruikers van het meetsysteem in kaart gebracht worden. Door deze mensen te betrekken bij de ontwikkeling van het meetsysteem wordt bovendien draagvlak gecreëerd voor het werken met een meetsysteem. Samen met deze projectgroep wordt antwoord gegeven op de deelvragen 3, 4 en 9, het opstellen van de prestatie-indicatoren en het bepalen van de verantwoordelijkheden met betrekking tot het aanleveren van de gegevens voor deze prestatie-indicatoren. De relaties tussen deze prestatie-indicatoren worden weergegeven in een causaal relatiediagram (deelvraag 5). Deze projectgroep is niet betrokken bij de literatuurstudie, maar wel bij de stappen, die betrekking hebben op het ontwikkelen en implementeren van het meetsysteem. 10 Figuur 2.3 Stappenplan voor de ontwikkeling van een prestatiemeetsysteem [Goubergen, Aken 2000] Interviews De wensen van de gebruikers komen naar voren in het wekelijkse overleg met de projectgroep. Hierdoor zijn minder persoonlijke interviews nodig. De inteviews die afgenomen zijn, helpen bij het beantwoorden van de deelvragen 1, 3 en 9. De volgende interviews zijn afgenomen: • • • Met de directeur van de divisie Operations om te inventariseren wat de punten zijn waar Bedrijf X intern op afgerekend wordt en hoe vaak per jaar deze evaluatie plaats vindt (deelvraag 3). Met de customer supply manager om te bepalen in hoeverre informatie bekend is over hoe de klant de prestaties van Bedrijf X evalueert en hoe vaak dit plaats vindt (deelvraag 9). Andere bedrijven; om te kijken hoe zij omgaan met prestatiemeetsystemen in hun organisatie (deelvraag 1). Organisatie analyse Een analyse van de organisatorische en logistieke processen geeft antwoord op de deelvragen 7 en 8. Op basis van deze analyse wordt een aantal eisen opgesteld waaraan het prestatiemeetsysteem moet voldoen. Deze eisen komen naar voren in het Programma van Eisen. Interne documenten Interne documenten zijn documenten die geproduceerd zijn binnen Bedrijf X. Voorbeelden zijn de financiële planning voor 2005 [Bedrijf Y, 2004], de Implementation Requirements voor Marc Global [Bekius, 2003] en het kwaliteitshandboek Bedrijf Y [Bedrijf Y, 2004]. Deze documenten bevatten informatie over de processen die plaats vinden bij Bedrijf X, de organisatiestructuur (deelvraag 7) en financiële gegevens die gebruikt zullen worden in het meetsysteem (deelvraag 6). 11 Ontwerp Het komen tot het ontwerp van het prestatiemeetsysteem gebeurt stapsgewijs, iteratief ontwerpen. Vanuit de theorie over prestatiemanagement en prestatie-indicatoren, de analyse van de logistieke en organisatorische processen in de organisatie wordt een aantal eisen opgesteld waaraan het ontwerp van het prestatiemeetsysteem moet voldoen, het Programma van Eisen. Deze eisen zijn verdeeld in vier categorieën, namelijk ten aanzien van de algemene doelen en gebruikersmogelijkheden van het prestatiemeetsysteem, ten aanzien van de structuur van het meetsysteem, ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem en ten aanzien van de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Het ontwerp is tot stand gekomen door eerst de structuur van het meetsysteem te ontwikkelen, de prestatie-indicatoren. Vervolgens is de vormgeving van het meetsysteem ontworpen en tot slot is een implementatietraject bedacht om het meetsysteem te implementeren en te gebruiken in de organisatie. Met dit ontwerp worden de deelvragen 6 en 11 beantwoord. Validatie Zoals eerder is aangegeven wordt het ontwerp van het prestatiemeetsysteem gevalideerd. Dit vindt plaats door het ontwerp te toetsen aan de criteria van het Programma van Eisen die opgesteld worden in hoofdstuk 7, na de literatuurstudie en de functionele analyse van de organisatie (deelvraag 1). In deze validatie worden bovendien de berekeningen en aannames uit het meetsysteem getoetst. 2.7 Onderzoeksaanpak De onderzoeksaanpak is gebaseerd op de onderzoeksopzet, de zeven stappen om een prestatiemeetsysteem te ontwikkelen van het stappenplan uit de literatuur, de onderzoeksmethodologie en de hoofdstukindeling uit paragraaf 1.3. Deze aanpak wordt schematisch weergegeven in figuur 2.4. Figuur 2.4 Schematische weergave van de onderzoeksaanpak Stap 1 Definiëer het doel van het meetsysteem Stap 2 Creëer de infrastructuur voor prestatiemeting Stap 3 Definieer het organisatiesysteem waarop de prestatiemeting betrekking heeft Stap 4 Ontwerp het meetsysteem Stap 5 Bepalen wat nodig is voor gegevensverzameling Stap 6 Implementatie en gebruik Stap 7 Beoordelen en verbeteren 12 Deel II Theoretisch kader 13 3 Het ontwikkelen van het prestatiemeetsysteem 3.1 Inleiding In paragraaf 3.2 wordt een inleiding gegeven op het concept prestatiemanagement. Het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem vormt een hulpmiddel bij het gebruiken van dit concept in organisaties. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 een definitie gegeven van een prestatiemeetsysteem en wordt gekeken welke stappen doorlopen moeten worden om het prestatiemeetsysteem te ontwikkelen. In paragraaf 3.4 wordt aandacht besteed aan ontwerpprincipes die bij het ontwerpen van een prestatiemeetsysteem benodigd zijn. Er wordt afgesloten in paragraaf 3.5 met een aantal eisen dat opgesteld is met betrekking tot het prestatiemeetsysteem. 3.2 Het introduceren van prestatiemanagement ‘De goede dingen goed doen’ [Pol 2004] Anno 2005 wordt binnen bedrijven en overheidsinstellingen veel aandacht besteed aan prestatiemanagement. Vooral in tijden van economische recessie en supermarktoorlogen is ieder bedrijf of instelling op zoek naar methoden om de prestaties te verbeteren. Met prestatiemanagement is een organisatie beter in staat om [Actino, 2004]: • • • • • • Strategische doelen in operationele doelen te vertalen Verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen Greep te krijgen op complexe verander- of verbeterprogramma’s Transparantie over besluitvorming en resultaten te krijgen Samenhang tussen afdelingen zichtbaar te maken Een prestatiecultuur te ontwikkelen Prestatiemanagement is een concept dat ontwikkeld is vanuit kwaliteitsmanagement en is ontstaan doordat het bedrijfsleven op zoek is gegaan naar een methode die een verband kan leggen tussen de strategie van de organisatie en de te behalen resultaten. Dit verband wordt enerzijds gelegd om de organisatiedoelstellingen te behalen (interne focus) en anderzijds om verantwoording af te kunnen leggen aan hogere niveaus in de organisatie of aan de omgeving (externe focus). [Kerklaan, de Waal, 2002] 3.2.1 Het definiëren van prestatiemanagement Prestatiemanagement is meer dan prestatiemeting alleen. Prestatiemanagement heeft betrekking op alle methodes, processen en systemen die gebruikt worden bij het managen van de prestaties in een onderneming. Prestatiemanagement gaat daarbij ook over de mate waarin medewerkers zich verantwoordelijk voelen en inzetten voor het behalen van gewenste resultaten. [Ardon, Serrurier Schepper, 2004]. Effectief prestatiemanagement is dus enerzijds gebaseerd op structuur, een goed meetsysteem en anderzijds op gedrag, managers en medewerkers die prestatiegericht zijn. Er kan veel worden gemeten en gerapporteerd, daarnaast moet er daadwerkelijk iets gebeuren met de verkregen informatie wil een meetsysteem voor prestaties effectief werken. Bovendien moet voor effectief gebruik de prestatie informatie betrouwbaar, op tijd zijn en aansluiten bij de strategie van de organisatie. Gedrag en structuur verdienen beide daarom evenveel aandacht, figuur 3.1. [Ardon, de Waal, 2004] 14 Figuur 3.1 Twee kanten van prestatiemanagement [Ardon, de Waal, 2004] Voor beide kanten kunnen drie aspecten gedefinieerd worden waar aandacht aan geschonken moet worden bij effectief prestatiemanagement [Ardon, de Waal, 2004]: ‘Structuur van prestatiemanagement: • Inhoud; Keuze tussen financiële prestatie-indicatoren, zoals financieel resultaat, en niet-financiële prestatie-indicatoren, zoals leverbetrouwbaarheid of voor gebruik van beide, zie hoofdstuk 8. • Relevantie; Alleen die prestatie-indicatoren, die waarde toevoegen voor de organisatie moeten opgenomen worden. • Hanteerbaarheid; De rapporten en systemen die gebruikt worden voor de prestatiemeting dienen gebruikersvriendelijk te zijn. De prestatie informatie dient gemakkelijk te worden verkregen in het informatie systeem. Gedrag bij prestatiemanagement: • Commitment en verantwoordelijkheid; managers en medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van de onderneming en voor de eigen prestatie-indicatoren. • Verbetercultuur en actiegerichtheid; De integratie van prestatie-indicatoren in de dagelijkse activiteiten moet zorg dragen voor een directe aanpak van problemen, proactief gedrag en het continu zoeken naar verbeteringen. • Bereidheid tot communicatie; Regelmatig top-down en bottom-up communicatie, regelmatige uitwisseling van prestatie informatie over organisatie onderdelen heen.’ Er is in dit onderzoek gekozen voor een brede definitie van prestatiemanagement, zodat naast de aspecten die horen bij het ontwikkelen van een meetsysteem, ook de aspecten aan bod komen, die behoren tot het gebruik en de implementatie van het concept prestatiemanagement in de organisatie. Het prestatiemeetsysteem vormt hierbij een hulpmiddel. 3.3 Het definiëren van het prestatiemeetsysteem Zoals al eerder naar voren is gekomen in hoofdstuk 2 heeft het prestatiemeetsysteem betrekking op het meetsysteem zelf en op een implementatietraject voor gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Deze beide onderdelen haken in op de twee kanten van prestatiemanagement, structuur en gedrag. In figuur 3.2 is het prestatiemeetsysteem weergegeven. Het implementatietraject heeft betrekking op zowel de technische als de organisatorische implementatie van het meetsysteem in de organisatie. 15 Figuur 3.2 De onderdelen van het prestatiemeetsysteem Een metafoor voor meetsysteem van prestaties in een organisatie die regelmatig gebruikt wordt is ‘Organisatiedashboard’. [The Mag, 2004] Op een ‘Organisatiedashboard’ worden alle factoren weergegeven, die van belang zijn voor een effectieve besturing van de organisatie. Volgens de Van Dale is een dashboard ‘een instrumentenbord in een auto of vliegtuig’ [Geerts, 1999]. Kerklaan beschrijft een dashboard als volgt [2004]: ‘Een dashboard is een Engelstalige term waarmee oorspronkelijk het paneel bedoeld wordt dat zich in de besturingscabine van een rijtuig bevindt. Hierin zijn indicatielampjes ingebouwd die aangeven wanneer er iets mis dreigt te gaan. Er gaat bijvoorbeeld een lampje branden als de benzinetank leeg is of als het oliepeil te laag is. Het dashboard heeft dus een waarschuwingsfunctie.’ Het dashboard dient aan te geven wat de belangrijkste ‘waarschuwingslampjes’ zijn voor de organisatie. Deze lampjes, ook wel indicatoren genoemd, geven aan wanneer er iets mis dreigt te gaan in de organisatie en dienen indirect als stuurinstrumenten. Wanneer een lampje gaat branden is bijsturing nodig in de organisatie. Zolang er geen lampje gaat branden op het dashboard betekent dit dat het goed gaat met de organisatie. Naast een waarschuwingsfunctie heeft het dashboard daarom ook een monitoringsfunctie. Het dashboard heeft prestatiemanagement: • • • • de volgende doelen, die aansluiten bij de doelen van Het visualiseren van de prestaties van de onderneming. In één oogopslag kan de status van de organisatie afgelezen worden. Het evalueren en analyseren van de prestaties, waardoor verbeteringsmogelijkheden getoond kunnen worden Het ondersteunen van de besluitvorming Het aansturen van de dagelijkse operaties Voor het gemak wordt in het vervolg gesproken over meetsysteem in plaats van dashboard. Het dashboard is eigenlijk een soort interface, die het functioneren van een achterliggend systeem weergeeft. Het te ontwerpen meetsysteem bevat naast deze functie ook de achterliggende gegevens, zoals de programmeercode voor het meetsysteem en de berekeningen, die nodig zijn voor het weergeven van de gevraagde informatie. Het meetsysteem is daarom uitgebreider dan het dashboard. Dit komt verder aan de orde in hoofdstuk 9, het ontwerpen van het meetsysteem. 16 3.3.1 Het ontwikkelen van het stappenplan Het prestatiemeetsysteem komt tot stand door een projectmatige werkwijze te hanteren, in de vorm van een stappenplan, zie figuur 3.3. Hier is voor gekozen omdat dit stappenplan goed aansluit bij de twee elementen van het prestatiemeetsysteem, namelijk het ontwikkelen van het meetsysteem zelf en de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie. In tegenstelling tot andere stappenplannen legt dit model de nadruk op de implementatie. Aangezien dit een belangrijk element vormt in de doelstelling van het onderzoek, is ook gekozen voor dit stappenplan. Bovendien is de toepassing van dit stappenplan in service gerichte omgevingen zeer succesvol gebleken [Goubergen en Aken, 2000]. Aangezien het service aspect bij Bedrijf X een hoge waarde heeft, is daarom ook gekozen voor dit stappenplan. Figuur 3.3 Stappenplan voor de ontwikkeling van een prestatiemeetsysteem Het stappenplan [Goubergen, Aken, 2000] wordt nu beschreven. De stappen zelf zijn overgenomen van Goubergen en Aken [2000], maar aan de invulling van de stappen is op basis van praktijkinzichten uit de organisatie eigen creativiteit gegeven. Het model biedt daardooor een beter handvat voor de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem. Stap één tot en met vier heeft vooral betrekking op het ontwikkelen van het meetsysteem. Stap vijf en zes gaan in op het implementatietraject en stap zeven heeft betrekking op beide onderdelen. Deze stappen vormen de rode draad in het rapport. 1. Definieer het doel van het meetsysteem Het is noodzakelijk vast te stellen wat het doel is van het meetsysteem. Wat dient er bereikt te worden met het meetsysteem? Zolang het doel niet duidelijk is, kan het middel niet effectief worden ingezet. In hoofdstuk 1 is de aanleiding van het onderzoek en in hoofdstuk 2 is het doel van het onderzoek beschreven. Hieruit is naar voren gekomen dat een prestatiemeetsysteem een bijdrage levert aan het inzichtelijk maken van de factoren die van invloed zijn op het 17 verhogen van de efficientie en effectiviteit van de organisatie. Dit inzicht moet leiden tot mogelijke verbeteringen van de prestaties. 2. Creëer de infrastructuur voor een meetsysteem In deze stap wordt de infrastructuur gecreëerd die van belang is voor de ontwikkeling van het meetsysteem. Hiermee worden de elementen bedoeld die niet in het meetsysteem zelf zitten, maar die het mogelijk maken het meetsysteem te ontwikkelen. Gedacht kan worden aan geld, tijd, opleiding en andere praktische hulpmiddelen. Indien nodig kunnen gedurende het hele proces elementen aan de infrastructuur toegevoegd worden. Ten eerste is voor dit onderzoek theorie nodig over hoe prestatie-indicatoren, de factoren die de structuur moeten vormen van het meetsysteem, ontwikkeld kunnen worden. Ten tweede is een werkgroep aangesteld met deelnemers uit iedere organisatielaag, zodat binnen een breed kader nagedacht kan worden over de te gebruiken prestatie-indicatoren. Ten derde is er een projectruimte ter beschikking gesteld waar vergaderingen plaats kunnen vinden. 3. Definieer het organisatiesysteem waarop het meten betrekking heeft Vastgesteld moet worden voor welke organisatie of organisatieafdeling het meetsysteem ontworpen moet worden. De processen binnen deze organisatie of afdeling dienen gedefinieerd te worden. Op welke elementen heeft het meten betrekking en op welke niet. Hoofdstuk 5 van de functionele analyse schenkt hier aandacht aan. 4. Ontwerp het meetsysteem In het meetsysteem kunnen niet alle factoren opgenomen worden die van invloed zijn op de prestaties van de organisatie. Er moet een keuze gemaakt worden voor de indicatoren die het meest toepasselijk zijn op het gedefinieerde organisatiesysteem. Deze prestatieindicatoren worden gekozen in hoofdstuk 8. In hoofdstuk 9 wordt het daadwerkelijke meetsysteem ontworpen. 5. Wat is nodig voor de gegevensverzameling voor de prestatiemeting? Het meetsysteem moet onderhouden worden in de toekomst. In deze stap worden de verantwoordelijkheden vastgelegd. Wie gaat welke gegevens aanleveren en wanneer? Om dit vast te kunnen stellen is eerst een analyse van de organisatie X nodig. Wat voor soort organisatie is Bedrijf X, wie heeft welke functie en wat zijn de bijbehorende taken? Deze analyse wordt uitgevoerd in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 10 worden de betreffende verantwoordelijkheden voor het meetsysteem vastgelegd. 6. Implementatie en gebruik van het meetsysteem in de organisatie Door gebrek aan communicatie en coördinatie komt het regelmatig voor dat nieuwe initiatieven niet goed geïmplementeerd worden. Daarom is het noodzakelijk van te voren een goed implementatieplan te ontwerpen, waarbij alle actoren betrokken worden. Door de causale verbanden na te gaan tussen de prestatie-indicatoren kan nagegaan worden wat er kan gebeuren en waarom dit zou kunnen gebeuren. Er kunnen dan actieplannen opgesteld worden. Het testen van het meetsysteem is noodzakelijk voordat het in de praktijk geïmplementeerd wordt, zodat fouten voorkomen worden. In hoofdstuk 10 wordt een plan gepresenteerd voor de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie. In hoofdstuk 11 wordt vervolgens de evaluatie uitgevoerd van het prestatiemeetsysteem, van het meetsysteem zelf en van het implementatietraject. 7. Beoordelen en verbeteren van het prestatiemeetsysteem Na een periode van gebruik dient het prestatiemeetsysteem opnieuw geëvalueerd te worden. Heeft het prestatiemeetsysteem geleid tot verbeteringen in de organisatie, zijn op basis van het meetsysteem de goede beslissingen genomen, moeten er nog veranderingen aangebracht worden, etc.? Is het meetsysteem gemakkelijk te gebruiken en levert iedereen 18 die verantwoordelijk is voor een indicator ook daadwerkelijk de juiste informatie aan op het juiste tijdstip? Het stappenplan geeft aan dat er sprake is van iteratie, waardoor het plan opnieuw doorlopen kan worden als er aanleiding is om bijvoorbeeld de prestatie-indicatoren te veranderen. 3.4 Ontwerpprincipes De Bruijn [2001] bespreekt in zijn boek Prestatiemeting in de publieke sector drie ontwerpprincipes waaraan prestatiemeting moet voldoen. Deze principes zijn: • • • Interactie Variëteit en redundantie Dynamiek De Bruijn past deze ontwerpprincipes toe op professionele organisaties in de publieke sector, zoals ziekenhuizen en universiteiten. Het meten van dienstverlening vraagt om een procesmatige aanpak. De producten kunnen niet duidelijk gedefinieerd worden en de waardering van diensten is vaak subjectief. In dit onderzoek is echter sprake van een machinebureaucratische organisatie (zie hoofdstuk 6) in de private sector, die door middel van logistieke processen, duidelijk te definiëren producten op de markt brengt. Deze principes zijn daardoor niet zomaar toe te passen op het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem voor Bedrijf X, maar kunnen wel als uitgangspunten genomen worden. De ontwerpprincipes worden aangevuld met door Goubergen en Aken [2000] gedefinieerde principes. Dit zijn: • • • • • Duidelijkheid; prestatie-indicatoren dienen duidelijk en begrijpbaar te zijn. Focus; alleen de voor de organisatie belangrijkste prestatie-indicatoren dienen gedefinieerd te worden. Aanpasbaarheid; het meetsysteem moet aan te passen zijn aan veranderende omstandigheden. Zichtbaarheid; het meetsysteem moet op een toegankelijke manier, visueel voorgesteld worden. Actiegerichtheid; de conclusies die getrokken worden op basis van de door het meetsysteem verkregen informatie moet aanleiding geven tot het ondernemen van actie. Hier wordt opgemerkt dat er een spanning bestaat tussen de principes focus en aanpasbaarheid. Bij focus bestaat er een kans dat fixatie ontstaat, doordat bijvoorbeeld op één aspect gefocust wordt. Fixatie is tegenstrijdig met aanpasbaarheid. Bij aanpasbaarheid wordt juist flexibilitieit verwacht. Deze principes kunnen in theorie gelden, maar in de praktijk blijkt een spanning te bestaan tussen deze twee principes als beide aanwezig moeten zijn. In onderstaande paragrafen worden meer van deze spanningen aan de orde gebracht. Variëteit en redundantie is bijvoorbeeld ook in tegenspraak met duidelijkheid. 3.4.1 Interactie Prestatiemeting is gebaseerd op vertrouwen. Als er sprake is van wantrouwen tussen bestuurder en uitvoerende medewerker, ontstaan er sterke prikkels om het systeem tegen te werken. Vertrouwen komt echter niet vanzelfsprekend tot stand. [de Bruijn, 2001, 68] Vertrouwen ontstaat alleen als bestuurder en uitvoerende medewerker zich beide realiseren dat prestaties in een netwerk van afhankelijkheden tot stand komen. Bestuurder en uitvoerder zijn afhankelijk van elkaar. Interactie tussen bestuurder en uitvoerende 19 medewerkers kan daardoor leiden tot een groter draagvlak voor het systeem van prestatiemeting. [de Bruijn, 2001] Interactie is bevorderlijk voor het vertrouwen in de onderlinge relatie van bestuurder en uitvoerder. De uitvoerder die weet dat hij invloed heeft op de wijze waarop de prestaties worden gemeten en de wijze waarop met prestaties omgegaan wordt, zal meer vertrouwen in de bestuurder hebben dan wanneer prestatiemeting als interventie van bovenaf opgelegd wordt. [de Bruijn, 2001] 3.4.2 Variëteit en redundantie Variëteit en redundantie zijn bevorderlijk voor het inhoudelijke gehalte van de prestatiemeting. In publieke dienstverlening is sprake van meervoudigheid; producten kunnen op meerdere manieren gedefinieerd worden en op verschillende manieren gemeten en beoordeeld worden. Daarom moet op enige manier recht gedaan worden aan een verscheidenheid van criteria die ten grondslag liggen aan de beoordeling van de professionele organisatie. Professionele organisaties moeten zich ook meervoudig verantwoorden, bijvoorbeeld naar de centrale overheid, de gemeenteraad en de burgers. Meervoudigheid is in mindere mate toepasbaar op een machinebureaucratie (zie hoofdstuk 6) en in dit onderzoek een logistieke operatie. De producten van de logistieke operatie kunnen duidelijk gedefinieerd worden. Echter ook Bedrijf X moet zich verantwoorden naar verschillende actoren, zoals naar de leiding van Operations, de ondernemingsraad en naar haar medewerkers. Variëteit heeft betrekking op productdefinities, prestatie-indicatoren, wijzen van meten en wijzen van oordeelsvorming. [de Bruijn, 2001, 70] Variëteit is in tegenspraak met een hierboven geformuleerd aspect, namelijk dat prestatiemeting relevant moet zijn (zie paragraaf 3.2.1) en met het ontwerpprincipe focus. Relevant wil net als focus zeggen dat alleen die prestatie-indicatoren gedefinieerd moeten worden die bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Er ontstaat een spanning tussen deze ontwerpprincipes. Redundantie wil zeggen dat productdefinities, prestatie-indicatoren en systemen van meten en beoordelen elkaar kunnen overlappen of strijdig met elkaar kunnen zijn. Als bij een moeilijk definieerbaar product gekozen wordt voor een discutabele productdefinitie, kan dat als gevolg hebben dat de prestatiemeting niet gezaghebbend is of leidt tot scheefgroei in de organisatie. Als er ondanks verschillende productdefinities hetzelfde beeld uit de prestatiemeting komt, is de meting meer gezaghebbend. [de Bruijn, 2001, 70] Redundantie is in tegenspraak met relevantie, maar ook met duidelijkheid. Met duidelijkheid wordt bedoeld dat de productdefinitie begrijpbaar moet zijn en niet op meerdere manieren uitgelegd kan worden. Er zijn grenzen aan variëteit en redundantie, aangezien een systeem van prestatiemeting alleen goed functioneert bij een zekere consistentie en stabiliteit. Er dient daarom een evenwicht gevonden te worden tussen enerzijds variëteit en redundantie en anderzijds consistentie en stabiliteit. [de Bruijn, 2001] Daarbij komt dat in een machinebureaucratie variëteit een minder grote rol inneemt, doordat producten eenduidiger geformuleerd kunnen worden dan bij een professionele organisatie. Als een evenwicht gevonden kan worden, wordt recht gedaan aan beide principes; relevantie en variëteit en redundantie. 3.4.3 Dynamiek Het is belangrijk dat prestatiemeting levendig is: ze moet kunnen omgaan met de dynamiek die zich voordoet bij de totstandkoming van producten, diensten en processen. Hoe gaat de organisatie om met veranderingen in de omgeving, hoe innovatief is ze en hoe worden relaties onderhouden met derden. Als geen recht wordt gedaan aan de dynamiek zal 20 prestatiemeting verworden tot een ‘doodse activiteit’. [de Bruijn, 2001, 71] Goubergen en Aken [2000] spreken over de aanpasbaarheid en daarmee ook de dynamiek die het meetsysteem dient te hebben. Aangezien in dit onderzoek een stappenplan gebruikt wordt voor het ontwerpen en het gebruiken van een prestatiemeetsysteem, is het moeilijk recht te doen aan deze dynamiek. Een stappenplan is statisch. Hierdoor ontstaat een spanning tussen het principe van recht doen aan de dynamiek van organisaties en het statische aspect van het stappenplan. Om enigszins om te gaan met deze spanning is iteratie opgenomen binnen het stappenplan, waardoor het systeem aan enige verandering onderhevig kan zijn. De evaluatie van het systeem, die beschreven wordt in stap zeven, vormt de aanleiding voor het opnieuw doorlopen van het stappenplan. Deze evaluatie vindt echter plaats nadat het systeem ontworpen is en biedt tijdens het ontwikkelen weinig ruimte voor dynamiek, behalve bij het het creëren van de infrastructuur. Tijdens het uitvoeren van het stappenplan kunnen nieuwe elementen toegevoegd worden, die het mogelijk maken het stappenplan tot uitvoering te brengen, bijvoorbeeld door nieuwe mensen met nieuwe ideeën over prestatie-indicatoren te laten deelnemen. Het is een voordeel dat Bedrijf X een machinebureaucratische organisatie is (zie hoofdstuk 6). De omgeving is redelijk stabiel en eenvoudig, waardoor het vanuit dit opzicht minder noodzakelijk is dat er dynamiek aanwezig is binnen het prestatiemeetsysteem. 3.4.4 Zichtbaarheid en actiegerichtheid In paragraaf 3.3 komt al naar voren dat het meetsysteem op een toegankelijke manier, visueel voorgesteld moet worden. Bovendien moeten de conclusies die getrokken worden uit de informatie die naar voren komt uit het meetsysteem aanleiding geven tot het daadwerkelijk ondernemen van acties. [Goubergen, Aken, 2000] Het prestatiemeetsysteem moet daarom recht doen aan deze twee ontwerpprincipes. 3.5 Samenvatting Het prestatiemeetsysteem heeft betrekking op het meetsysteem zelf en op een implementatietraject voor gebruik van het meetsysteem in de organisatie. In figuur 3.2 is het prestatiemeetsysteem weergegeven. Het implementatietraject heeft betrekking op zowel de technische als de organisatorische implementatie van het meetsysteem in de organisatie. Voor de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem wordt een stappenplan gebruikt van Goubergen en Aken [2000], zie figuur 3.3. De stappen zelf zijn overgenomen van Goubergen en Aken [2000], maar aan de invulling van de stappen is op basis van praktijkinzichten uit de organisatie eigen creativiteit gegeven. Het model biedt daardooor een beter handvat voor de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem. Ontwerpprincipes voor het ontwikkelen van het prestatiemeetsysteem zijn: • • • • • • • • Interactie Variëteit en redundantie Dynamiek Duidelijkheid Focus Aanpasbaarheid Zichtbaarheid Actiegerichtheid 21 Er bestaan spanningen tussen de principes focus en aanpasbaarheid, tussen de principes Variëteit en redundantie en duidelijkheid en tussen dynamiek en aanpasbaarheid. Eisen aan het prestatiemeetsysteem Er wordt aan de hand van de uitgangspunten van het besproken stappenplan, de ontwerpprincipes van de Bruijn [2001] en Goubergen en Aken [2000] en de praktijksituatie van Bedrijf X een aantal eisen opgesteld waaraan het prestatiemeetsysteem moet voldoen. Eisen ten aanzien van de doelen en gebruikersmogelijkheden van het prestatiemeetsysteem zijn: 1. Signaleringsfunctie en monitoringsfunctie. 2. Het evalueren en analyseren van de prestaties, waardoor verbeteringen voorgesteld kunnen worden en de besluitvorming ondersteund kan worden. 3. Het aansturen van de dagelijkse operatie; Het meetsysteem is een hulpmiddel bij de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. 4. Verbetercultuur en actiegerichtheid; De integratie van prestatie-indicatoren in de dagelijkse activiteiten moet zorg dragen voor een directe aanpak van problemen, proactief gedrag en het continu zoeken naar verbeteringen. Van te voren acties bedenken bevordert pro-actief gedrag. Eisen ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem: 5. Visualisatie van de prestaties; In een oogopslag moet de status van de organisatie afgelezen worden. 6. Dynamiek; Enige vorm van dynamiek dient naar voren te komen in het meetstysteem, anders verwordt prestatiemeting tot een ‘doodse activiteit’. 7. Hanteerbaarheid; De rapporten en systemen die gebruikt worden voor de prestatiemeting dienen gebruikersvriendelijk te zijn. De prestatie informatie is gemakkelijk te verkrijgen in het informatie systeem. Eisen ten aanzien van de structuur van het meetsysteem: 8. Er moet een organisatiesysteem afgebakend worden waarop de prestatiemeting van toepassing is. De prestatie-indicatoren die opgesteld worden, moeten betrekking hebben op dit gedefinieerde organisatiesysteem. 9. Evenwicht tussen variëteit en redundantie en consistentie en stabiliteit. 10. Er moet een set van gebalanceerde prestatie-indicatoren ontwikkeld worden. Er dient aandacht te zijn voor financiële indicatoren, zoals financieel resultaat, en voor nietfinanciële indicatoren, zoals leverbetrouwbaarheid. Eisen ten aanzien van de implementatie en gebruik van het meetsysteem in de organisatie: 11. Het doel van het meetsysteem dient duidelijk te zijn voor de gebruikers. 12. Interactie; Interactie tussen bestuurder en uitvoerende kern kan leiden tot een groter draagvlak voor het systeem en voor onderling vertrouwen. 13. Het vastleggen van de verantwoordelijkheden om onduidelijkheid te voorkomen 14. Testfase; mensen laten oefenen met het systeem. 15. Beschikbaar stellen van de benodigde tijd, geld en andere middelen om implementatie en gebruik te bevorderen, de infrastructuur. 16. Communicatie; Regelmatig top-down en bottom-up communicatie, regelmatige uitwisseling van prestatie informatie over organisatie onderdelen heen. 22 4 Het werken met prestatie-indicatoren 4.1 Inleiding Een belangrijk deel van de informatievoorziening in de logistiek komt voort uit de logistieke prestatie-indicatoren. Deze geven het huidige functioneren van de logistieke operatie weer en maken daarmee de gebieden zichtbaar waar verbetering van het logistieke systeem noodzakelijk is. [Aertsen, e.a., 1996, 176] In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op wat prestatie-indicatoren precies zijn en hoe deze opgesteld kunnen worden. 4.2 Het definiëren van een prestatie-indicator In de literatuur komen verschillende definities voor van het begrip prestatie-indicator: • • • Ahaus [1998, 80] beschrijft een prestatie-indicator als ‘een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces’. Dorr noemt in zijn boek Presteren met processen [2000, 138] een prestatie-indicator ‘een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt’. Kerklaan in Sturen met kwaliteit [Jeanson-Banning, 1998, 43] beschrijft indicatoren als ‘aanwijzingen die op tevoren bepaalde punten in het proces worden verzameld en die iets zeggen over de toestand van het proces’. Bij de definitie van een prestatie-indicator in dit onderzoek is gekozen voor het combineren van de gemeenschappelijke begrippen in deze definities; meetpunt, informatie geven en proces. Onder prestatie-indicator wordt daarom in het vervolg verstaan: Een meetpunt dat informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces. De logistieke processen waarop het meten betrekking heeft, worden beschreven in hoofdstuk 5. De prestatie-indicatoren zijn de factoren die van invloed zijn op de prestaties van de organisatie en kunnen gebruikt worden om de operatie aan te sturen [Aertsen, e.a., 1996]. De uiteindelijke set van prestatie-indicatoren moet gebaseerd zijn op wat de organisatie wil en wat past bij de strategische doelstellingen van de organisatie [Bonset, 2004]. 4.3 Prestatie-indicatoren zien vanuit verschillende perspectieven Prestatie-indicatoren kunnen vanuit verschillende gezichtspunten beschreven worden [Jansen, 2001]. Hieronder wordt uitgelegd welke gezichtspunten dit zijn en in welke mate deze perspectieven een rol spelen bij de definitie van prestatie-indicatoren voor Bedrijf X. De volgende perspectieven worden beschouwd: • • • • • ‘Van schakel tot activiteit’ Transformatieproces Gebied Organisatieniveau Tijdshorizon 23 4.3.1 Van schakel tot activiteit Binnen dit perspectief worden vier niveaus van prestatie-indicatoren onderscheiden (figuur 4.1).Tussen deze niveaus bestaat samenhang. De aggregatie van de prestatie-indicatoren op niveau D vormt een getal op niveau C, etc. Figuur 4.1 Vier niveaus prestatie-indicatoren [Goor, e.a., 1996] A Van schakel tot schakel In dit perspectief wordt gekeken hoe totale distributieketen functioneert. [Goor, e.a., 1996] Dit is niet toepasselijk op Bedrijf X. Bedrijf X vervult een functie, namelijk de fysieke distributie, binnen de schakel fabrikant. Dit niveau geldt dus niet voor Bedrijf X. B Per functie per schakel Hier wordt gekeken hoe een specialistische functie of afdeling, zoals verkoop en fysieke distributie, functioneert binnen een schakel in de distributiekolom. De ene afdeling binnen een bedrijf is hierbij klant van een andere afdeling. [Goor, e.a., 1996] Vanuit deze functies gezien is de afdeling Verkoop bijvoorbeeld de klant van Bedrijf X. Op dit niveau is het mogelijk de fysieke distributiefunctie van Bedrijf X te bestuderen binnen de schakel. C Per subsysteem per functie of afdeling Binnen elke functie of afdeling van een bedrijf worden een aantal deelfuncties of subsystemen onderscheiden. Aandacht binnen onderdeel C gaat uit naar het functioneren van een subsysteem binnen de betreffende afdeling of functie binnen de schakel. [Goor, e.a., 1996] De functie waar in dit onderzoek de aandacht naar uit gaat, is het distributiecentrum en komt naar voren in hoofdstuk 5. D Per activiteit Hier worden per activiteit van een subsysteem de prestaties bijgehouden. Dit is zeer gedetailleerd. Bij de magazijnfunctie van Bedrijf X worden dan de prestaties bijgehouden van bijvoorbeeld de ontvangst van de goederen, de opslag en het orderverzamelen, gemeten in het aantal colli per uur. [Goor, e.a., 1996] Binnen dit onderzoek worden voor Bedrijf X vooral prestatie-indicatoren opgesteld op niveau C en D, het subsysteem distributiecentrum met de desbetreffende activiteiten. Dit leidt tot een totaal resultaat op niveau B. 24 4.3.2 Transformatieproces Een logistiek proces kan bekeken worden als een transformatieproces, een proces dat de invoer, via een proces omzet in een uitvoer (figuur 4.2). Figuur 4.2 Transformatieproces [Nevem-workgroup, 1989] Invoerindicator: Bij een invoerindicator wordt aan het begin van het proces gemeten. Voldoet de invoer aan de vastgestelde specificaties? De beheersbaarheid van het proces kan verhoogd worden door het meten van de invoer, waardoor storingen in het proces voorkomen kunnen worden. [Dorr, 2000] Voorbeelden van invoerindicatoren zijn arbeid, materiaal, kapitaal en informatie. Uitvoerindicator: Het meten van het resultaat of de uitvoer van een proces geeft een indicatie of het proces goed functioneert. De uitvoer wordt vergeleken met de norm. [Dorr, 2000] Voorbeelden van uitvoerindicatoren zijn kwaliteit, prijs, kwantiteit, plaats en tijd. Procesindicator: Deze indicator zit in het proces zelf. Voorbeelden van procesindicatoren zijn de doorlooptijd van het proces en het voorraadniveau. Meestal wordt een procesindicator gebruikt om een indicatie te geven van de uitvoer van een proces. [Dorr, 2000] Uit kostenoverwegingen wordt vaak gekozen voor een procesindicator, die gemakkelijker te meten is. Het aantal op tijd vertrokken ritten vanaf het distributiecentrum naar de klant geeft bijvoorbeeld een indicatie over de leverbetrouwbaarheid. Als alle ritten op tijd vertrekken kan aangenomen worden dat alle ritten op tijd bij de klant aankomen. Dit levert een vergelijkbaar resultaat op en bespaart de kosten van het bij de klant meten.1 Combinatie indicatoren: Deze indicatoren geven een relatie weer tussen de verschillende indicatoren. Productiviteit zegt bijvoorbeeld iets over de verhouding tussen de hoeveelheid middelen die ingezet zijn en de uitvoer. 4.3.3 Gebied In dit perspectief wordt een onderscheid gemaakt tussen financiële indicatoren, zoals omzet, rendement en kosten, en niet-financiële indicatoren, zoals leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kwaliteit. In dit onderzoek worden beide aspecten in acht genomen, maar bestaat focus op de niet-financiële indicatoren. 4.3.4 Organisatieniveau Er bestaan verschillende organisatieniveaus binnen een organisatie, de strategische top, het middenmanagement en de uitvoerende kern [Mintzberg, 1995]. Iedere laag in de organisatie heeft zijn eigen taken. Er wordt onderscheid gemaakt tussen strategische, tactische en 1 Als alleen gekeken wordt naar de processen op het distributiecentrum is het ‘aantal op tijd vertrokken ritten’ een uitvoerindicator. Wordt het hele ketenproces beschouwd, van leverancier tot aan de klant, waar het distributiecentrum slechts een schakel vormt in de keten, dan is het aantal op tijd vertrokken ritten een procesindicator die een indicatie kan geven over de leverbetrouwbaarheid van de producten naar de klant toe. 25 operationele taken (figuur 4.3). De aard van deze hiërarchie komt tot uitdrukking in drie kenmerken [Aertsen, e.a., 1996]: • • • de mate van omvattendheid; taken op een hoger niveau omvatten een groot deel van de activiteiten binnen een onderneming en hebben een langere tijdshorizon. het aggregatieniveau van de variabelen; hoe hoger het niveau, hoe hoger de aggregatiegraad van de gegevens. de opeenvolging van het werkelijk uitvoeren van activiteiten; het raamwerk voor de activiteiten op een lager niveau wordt gevormd door activiteiten van hogere niveaus. Figuur 4.3 indeling logistieke taken [Aertsen, e.a. 1996] Strategische taken worden gepland voor de middellange tot lange termijn, 1 tot 5 jaar. Tactische taken voor de korte tot middellange termijn, 6 maanden tot een jaar. Operationele taken beslaan de dagelijkse beslissingen, wekelijkse en maandelijkse rapportages. In onderstaande tabel 4-1 wordt duidelijk gemaakt welke taken bij welk organisatieniveau horen. Organisatieniveau Strategische top Middenmanagement Uitvoerende kern Taak Strategische taken Tactische taken Operationele taken Tabel 4-1 Besturingsniveau en taken in een organisatie Op basis van deze indeling kunnen prestatie-indicatoren gekoppeld worden aan een organisatieniveau en aan een taak. Voor Bedrijf X worden op alle drie de organisatieniveaus prestatie-indicatoren opgesteld. Deze indeling naar organisatieniveau lijkt op de al eerder gemaakte indeling in vier niveaus ‘Van schakel tot activiteit’. Bij de indeling naar organisatieniveau worden de prestatie-indicatoren echter gekoppeld aan het niveau en de taken binnen de organisatie om daarmee de juiste personen verantwoordelijk te kunnen stellen voor de verschillende prestatie-indicatoren. 4.3.5 Tijdshorizon De meeste prestatie-indicatoren worden gebruikt voor het geven van terugkoppeling, ‘feedback’ op basis van informatie over het bereikte resultaat. Evaluatie leidt dan tot bijsturing. Indicatoren kunnen ook gebruikt worden op basis van ‘feedforward’. Hierbij wordt 26 op basis van voorspellingen van toekomstige gebeurtenissen en effecten gekeken of bijsturing nodig is. [Engelbregt, 1999] De prestatie-indicatoren die informatie geven over toekomstige gebeurtenissen worden wel leading indicatoren genoemd. Lagging indicatoren geven informatie over de prestaties in het verleden. [Wentink, 1999] Het gebruik van een combinatie van beide indicatoren wordt optimaal geacht. De voorspelling van toekomstige gebeurtenissen en effecten blijft echter onzeker. 4.4 Het opstellen van een stappenplan om prestatie-indicatoren te ontwikkelen In deze paragraaf wordt een stappenplan opgesteld voor de ontwikkeling van de prestatieindicatoren. Om tot adequate prestatie-indicatoren te komen moet een aantal stappen doorlopen worden [USAID, 1996]: 1. Het vaststellen van de te bereiken resultaten 2. Het ontwikkelen van een lijst met mogelijke prestatie-indicatoren 3. Bepalen van de bruikbaarheid en relevantie van de prestatie-indicatoren; toetsen van prestatie-indicatoren aan de SMART criteria 4. Selecteren van de ‘beste’ prestatie-indicatoren 4.4.1 SMART Criteria In de gaten gehouden moet worden dat alleen die informatie gegenereerd wordt die relevant is voor de prestatiemeting: ‘Eenvoudig is beter’ [Bonset, 2004]. Bovendien moet prestatiemeting niet meer geld kosten dan dat het oplevert. Goede prestatiemetingen voldoen aan het SMART-principe. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reëel en Tijdgebonden [Engelbregt, 1999]. Specifiek betekent dat de gegevens gekoppeld moeten worden aan de persoon in de organisatie die verantwoordelijk is voor de gemeten waarde en dat een duidelijk kader bestaat voor de meting, zodat misverstanden voorkomen kunnen worden. Meetbaar betekent dat aan de metingen een objectieve waarde gegeven kan worden, zodat de meting eenvoudig is en niet veel geld kost. Acceptabel wil zeggen dat er draagvlak bestaat voor een bepaalde meting. Zonder draagvlak onder de medewerkers is het niet mogelijk de gewenste informatie te genereren. Het is nodig om reële en praktische waarden te meten. Dit maakt de meting voor medewerkers concreet en kan een vertaalslag gemaakt worden naar de praktijk. Tot slot moeten de metingen tijdgebonden zijn en slechts een beperkt tijdvak representeren. De metingen moeten een zodanige frequentie hebben dat actie ondernomen kan worden. De indicator heeft anders geen sturende werking. [Engelbregt, 1999]. Het SMART-principe is in tegenspraak met het eerder genoemde principe van variëteit en redundantie (hoofdstuk 3). De SMART-criteria bieden hier geen ruimte voor. In hoofdstuk 3 is echter wel gesproken over het vinden van een evenwicht tussen consistentie en stabiliteit en variëteit en redundantie. De SMART criteria kunnen bijdragen aan deze consistentie en stabiliteit. 4.4.2 Valkuilen bij het werken met prestatie-indicatoren Dorr en de Bruijn noemen een aantal valkuilen en risico’s die optreden bij het werken met prestatie-indicatoren. De Bruijn [2001] noemt het ontstaan van strategisch gedrag, het blokkeren van innovaties en ambities en het verhullen van de prestaties. Dorr [2000] spreekt vooral over de valkuilen van het meetproces, zoals obsessief meten, niet gericht meten, elkaar de schuld geven en voor anderen meten. Hieronder volgt uitleg over deze valkuilen en risico’s en hoe deze opgevangen kunnen worden in het prestatiemeetsysteem. 27 Prestatiemeting is een stimulans tot strategisch gedrag Een prestatiecultuur, het meten en belonen van prestaties, kan een prikkel vormen voor strategisch gedrag. Strategisch gedrag is het gedrag dat vertoond wordt om een gestelde doelstelling te bereiken. [De Bruijn, 2001] Een vorm van strategisch gedrag is ‘gaming the numbers’. De Bruijn [2001] geeft een voorbeeld over de productiecijfers van het Openbaar Ministerie (OM) in Groningen: ‘Het blijkt dat het Ministerie minder zaken seponeert dan in de jaren ervoor. Dit behoort tot een van de doelstellingen van de minister van Justitie; Wie het aantal sepots omlaag weet te brengen krijgt een bonus. Er lijkt sprake te zijn van succesvolle prestatiemeting. In de praktijk blijkt echter dat een justitiemedewerker al een groot aantal delicten uit de computer van het politiebureau schrapt. Daardoor vermindert het aantal zaken dat bij het OM binnenkomt, wat het positieve cijfer voor een deel verklaart. De cijfers geven dus een vertekend beeld van de werkelijkheid en geven een te positief resultaat. Het inzetten van de justitiemedewerkers op het politiebureau is een strategische actie van het OM.’ In het te ontwerpen plan voor implementatie en gebruik van prestatie-indicatoren in de organisatie, moet aandacht besteed worden aan het verhinderen van strategisch gedrag. Het geheel voorkomen van strategisch gedrag is echter niet mogelijk. Mensen zoeken altijd naar manieren om het niveau van de uitkomst te manipuleren, zodat ze zelf beter uit de verf komen. Er kan echter wel gekeken worden hoe strategisch gedrag zoveel mogelijk beperkt wordt. Door het doel van het meetsysteem duidelijk te maken, door de wijze van invullen van het model te specificeren, door er voor te zorgen dat er geen mogelijkheid bestaat om het model creatief in te vullen, met andere woorden het meetsysteem volledig ‘dicht te timmeren’, wordt het strategisch invullen van de gegevens beperkt. Dit ‘dichttimmeren’ van het model is in tegenspraak met het principe van redundantie, waarbij juist meerdere uitleg van het model mogelijk is. Vanuit de organisatie X bezien is het vanwege het lage opleidingsniveau, beter om het model zoveel mogelijk ‘dicht te timmeren’ dan dat recht gedaan wordt aan het principe van redundantie. Dit komt verder naar voren in hoofdstuk 6. Dit ‘dichttimmeren’ van het model is ook in tegenspraak met het principe van dynamiek dat naar voren komt in hoofdstuk 3. Bij dynamiek kunnen veranderingen optreden, terwijl dit bij het ‘dichttimmeren’ van het model niet mogelijk is. Prestatiemeting blokkeert innovaties en ambities Dit risico kan naar voren komen bij het gebruik van het perspectief ‘Transformatieproces’ waarbij gestuurd wordt door middel van invoer, uitvoer en proces indicatoren. Een organisatie die zich bezighoudt met prestatiemeting, zal zich inspannen om haar productieproces zoveel mogelijk te optimaliseren, zodat de prestaties zo efficiënt mogelijk gerealiseerd worden. Dit gebeurt zeker als prestatiemeting gekoppeld wordt aan enige vorm van financiële beloning. [De Bruijn, 2001] Het koppelen van prestatiemeting aan een financiële beloning kan een prikkel vormen tot het denken in ‘cash cows’. Er wordt dan gekeken welke producten relatief eenvoudig worden gemaakt, zodat zoveel mogelijk geld wordt gegenereerd. Het denken in cash cows betekent dat een organisatie haar throughput zoveel mogelijk minimaliseert. Dit gaat meestal ten koste van de innovatie in de onderneming. Innovatie betekent namelijk dat risico’s genomen worden en dat de resultaten anders kunnen uitpakken dan verwacht. Innovatie kan daardoor schadelijk zijn voor de productie en daarmee de prestatie van de organisatie, waardoor innovatie geblokkeerd wordt. [De Bruijn, 2001] Bij Bedrijf X kunnen ‘cash cows’ naar voren komen als gekozen wordt om bij te houden hoeveel orders een magazijnmedewerker verwerkt. Hierdoor doet hij alle kleine orders en 28 worden de grote orders met veel pickwerk tot het laatst bewaard, om een zo hoog mogelijke score te behalen op het onderdeel ‘verwerkte orders’. De keuze van deze werkwijze van de medewerker is ook een vorm van strategisch gedrag. Deze cash cow kan ondervangen worden door ervoor te zorgen dat een medewerker niet willekeurig een opdracht kan kiezen. Een onderneming kan ook selecteren op invoer. Dit wordt wel ‘cherry picking’ genoemd. Het weigeren van potentiële leerlingen met een gedragsstoornis op een school is hier een voorbeeld van. Door de kwaliteit of kwantiteit van de invoer te manipuleren, hoeven organisaties minder inspanningen te leveren om een gewenste uitvoer te creëren. Hierdoor daalt het ambitieniveau. [De Bruijn, 2001] Aangezien Bedrijf X een machinebureaucratie is (dit komt naar voren in hoofdstuk zes), alle regels, procedures en processen zijn vastgelegd, is er weinig ruimte voor innovatie en ambitie. Aan de ene kant kan prestatiemeting dit verergeren, maar aan de andere kant is dit nadeel minder aan de orde, omdat het aansluit bij de kenmerken van de organisatie. Een evenwicht tussen het sturen met invoer, proces en uitvoer indicatoren kan dit risico beperken. Prestatiemeting verhult de daadwerkelijke prestaties Dit risico haakt in op het risico strategisch gedrag. Prestatiemeting kan de prestaties van de onderneming verhullen, doordat informatie geaggregeerd wordt. Hoe meer aggregatie plaats vindt, hoe meer het resultaat af komt te staan van het primaire proces. Hierdoor gaat het zicht verloren op de onderlinge relaties die er op het niveau van het primaire proces zijn. Dit kan naar voren komen bij het perspectief ‘Van schakel tot activiteit’, waarbij geaggregeerd wordt naar een hoger niveau. [De Bruijn, 2001] Hierbij komt dat een productiecijfer van het geheel, meestal een gemiddelde is en niet zonder meer van toepassing is op de afzonderlijke delen. Naarmate de afstand groter is tussen degene die de productiecijfers produceert en degene die de cijfers gebruikt, neemt de betekenis af van deze cijfers. Het cijfer op niveau B van bovengenoemd perspectief is bijvoorbeeld een gemiddelde van een aantal activiteiten samen. [De Bruijn, 2001] Om dit nadeel te kunnen ondervangen is het noodzakelijk in het meetsysteem informatie te geven over de onderlinge relaties tussen de prestatie-indicatoren, zodat de gebruiker kan zien welke impact het heeft als een prestatie-indicator slecht scoort en daarmee de oorzaken kan terugvinden. Het meetproces Obsessief meten Obsessief meten betekent dat de persoon zich alleen bezighoudt met de meting en niet meer met de resultaten. De meting wordt een opzichzelfstaand doel in plaats van een middel om informatie te leveren over prestaties [Ploos van Amstel e.a., 2004]. Om dit te voorkomen is het belangrijk dat het doel van de prestatie-indicator niet uit het oog verloren wordt. Door bijvoorbeeld het doel visueel zichtbaar te maken, wordt de medewerker hieraan herinnerd. Elkaar de schuld geven De oorzaak van een negatief resultaat is niet helemaal duidelijk, waardoor mensen elkaar de schuld gaan geven. Bovendien is een probleem vaak een samenloop van omstandigheden, waardoor het moeilijk is één schuldige aan te wijzen. Dit kan ondervangen worden door het, hierboven al genoemde, aangeven van causale verbanden tussen prestatie-indicatoren. Door hieraan verantwoordelijkheden te koppelen, wordt duidelijk wie welke informatie moet aanleveren en wie verantwoordelijk is voor welke prestatie-indicator. Het perspectief ‘Organisatieniveau’ biedt hier ruimte voor. [Dorr, 2000] 29 Voor anderen meten De meting die je uitvoert, moet eigenlijk door iemand anders gedaan worden. Degene die verantwoordelijk is voor het aanleveren van bepaalde informatie houdt zich niet aan de afspraken of heeft bij nader inzien geen tijd om de gewenste informatie aan te leveren. Gevolg is dat een ander de taak overneemt, die de informatie nodig heeft voor de verantwoording naar een leidinggevende. Hierdoor kan de informatie minder volledig worden of niet juist en daardoor minder betrouwbaar zijn. [Dorr, 2000] Om dit nadeel te ondervangen, is het nodig dat prestatiemeting leeft onder de mensen, zodat ze zich verantwoordelijk voelen voor het aanleveren van de informatie. Dit valt of staat in een machinebureaucratie onder andere met adequate leiding, die de medewerkers continu aanspreekt op het nakomen van de gemaakte afspraken. Hierbij komt dat de mensen in de organisatie ook prioriteit moeten geven aan het werken met prestatie-indicatoren en hier tijd voor moeten vrijmaken. Dit kan alleen als dit geoorloofd is in de organisatie, omdat iedereen het belang van de prestatiemeting inziet. Dit komt overeen met een al eerder geformuleerde eis over commitment en verantwoordelijkheid (eis 13 in hoofdstuk 3). 4.5 Samenvatting De verschillende perspectieven voor prestatie-indicatoren zijn beschreven. In onderstaande tabel 4-2 wordt dit samengevat. Perspectief Van schakel tot activiteit Transformatieproces Gebied Organisatieniveau Tijdshorizon Focus Schakel, functie, subsysteem, activiteit Invoer, proces, uitvoer Financieel, niet-financieel Strategisch, tactisch, operationeel Verleden, toekomst Tabel 4-2 Samenvatting perspectieven prestatie-indicatoren Een combinatie van deze perspectieven wordt gebruikt bij het opstellen van de prestatieindicatoren. Vooral op het gebied van subsysteem en activiteiten worden prestatieindicatoren opgesteld. Invoer-, uitvoer- en procesindicatoren worden door elkaar gebruikt. Er worden vooral niet-financiële indicatoren benoemd, op alle drie de organisatieniveaus. Er wordt getracht een combinatie te maken van indicatoren die het verleden beschrijven en die de toekomst proberen te voorspellen. Het opstellen van de prestatie-indicatoren gaat volgens het stappenplan [USAID, 1996] : 1. Het vaststellen van de te bereiken resultaten 2. Het ontwikkelen van een lijst met mogelijke prestatie-indicatoren 3. Bepalen van de bruikbaarheid en relevantie van de prestatie-indicatoren; toetsen van prestatie-indicatoren aan de SMART criteria 4. Selecteren van de ‘beste’ prestatie-indicatoren Bij het opstellen van prestatie-indicatoren moet rekening gehouden worden met een aantal valkuilen en risico’s: • • • • Prestatiemeting is een stimulans tot strategisch gedrag Prestatiemeting blokkeert innovaties en ambities Prestatiemeting verhult de daadwerkelijke prestaties De risico’s van het meetproces 30 Eisen aan het prestatiemeetsysteem De eisen die in dit hoofdstuk gedefinieerd worden, hebben betrekking op de structuur van het meetsysteem: 17. De uiteindelijke set van prestatie-indicatoren moet gebaseerd zijn op wat de organisatie wil en wat past bij de strategische doelstellingen van de organisatie. 18. De prestatie-indicatoren moeten gezien worden vanuit verschillende perspectieven; 18.1 Van schakel tot activiteit; Voor Bedrijf X worden prestatie-indicatoren opgesteld op niveau C en D, het subsysteem magazijn met de desbetreffende activiteiten. Dit leidt tot een totaal resultaat op niveau B. 18.2 Transformatieproces; Invoer, proces en uitvoer indicatoren worden door elkaar gebruikt. 18.3 Gebied; Er worden vooral niet-financiële indicatoren benoemd. 18.4 Organisatieniveau; Op strategisch, tactisch en operationeel niveau worden indicatoren opgesteld. 18.5 Tijdshorizon; combinatie van verleden en toekomst. 19. De prestatie-indicatoren moeten voldoen aan het SMART principe. 20. Causale relaties; om eventuele verhulling van de daadwerkelijke prestaties te voorkomen. 21. Evenwicht; tussen het sturen met invoer, proces en uitvoer indicatoren, zodat er ruimte is voor innovatie en ambitie. 22. De risico’s van het meetproces; door het doel van de prestatie-indicator goed zichtbaar te maken, door het testen van de prestatie-indicatoren aan de SMART criteria, door het koppelen van prestatie-indicatoren aan verantwoordelijkheden, door adequate leiding en de mogelijkheid om de benodigde tijd te kunnen besteden aan de meting. Eén eis heeft betrekking op de implementatie en het gebruik van het meetsysteem: 23. Het voorkomen van strategisch gedrag, door het ‘dicttimmeren’ van het meetsysteem. 31 Deel III Functionele analyse van de organisatie 32 5 Het afbakenen van het logistieke systeem 5.1 Inleiding Alvorens verder te gaan met de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem, wordt in dit hoofdstuk het logistieke systeem afgebakend waarop de meting betrekking zal hebben. Eerst wordt de functie van de organisatie besproken (paragraaf 5.2). Vervolgens wordt een procesbeschrijving gegeven van de operationele processen die bestudeerd worden (paragraaf 5.3). 5.2 De functie van Bedrijf X Binnen de logistiek is een tweedeling zichtbaar. Aan de ene kant staat ‘Materials Management’ en aan de andere kant staat ‘Physical Distribution Management’. Materials Management betreft de geïntegreerde beheersing van de goederenstroom naar en door de fabriek. Fysiek distributiemanagement betreft de beheersing van de goederenstroom in het traject van de fabriek naar de uiteindelijke afnemer. Bedrijf X is gericht op het fysieke distributiemanagement en is dus verantwoordelijk voor de producten in het traject van de fabriek tot aan de afnemer. [Aertsen, e.a. 1996] Dit komt tot uitdrukking in figuur 5.1. Figuur 5.1 Fysiek distributiemanagement, het traject vanaf de fabriek tot aan de afnemer Fysiek distributiemanagement kan onderverdeeld worden in activiteiten betrekking hebbend op voorraadbeheer, transport en distributie, en het distributiecentrum [Aertsen, e.a. 1996, 48]. Het onderzoek is gericht op de activiteiten die samenhangen met het distributiecentrum en met transport en distributie. Bedrijf X heeft geen invloed op het voorraadbeheer. Het management van de fabrieken bepaalt in samenspraak met de afdeling Verkoop de productieplanning en daarmee de voorraad die geproduceerd wordt. Bedrijf X heeft geen invloed op deze beslissingen en moet de problemen die hierdoor ontstaan zelf oplossen. Figuur 5.2 Subsystemen binnen fysiek distributiemanagement Het logistieke systeem waar het meten dus betrekking op heeft betreft onderdelen van het distributiecentrum van Bedrijf X en onderdelen van de activiteiten transport en distributie, zie 33 figuur 5.2. Hieronder wordt besproken welke aspecten hierbij naar voren komen en welke nader bestudeerd zullen worden. 5.2.1 Transport en distributie De taken die onder de transport en distributiefunctie vallen zijn [Aertsen, e.a. 1996]: • • • • • Keuze transportmiddel Eigen vervoer of beroepsgoederenvervoer Routeplanning Beladingplanning Verzending Er is al veel aandacht besteed aan de transportfunctie. Recentelijk is er een project uitgevoerd om een keuze te maken tussen meer eigen vervoer of meer beroepsgoederenvervoer. Er is gekozen voor meer uitbesteding van vervoer, aangezien de eigen chauffeurs van Bedrijf X veel duurder zijn. Op dit moment wordt er een tender uitgegeven om de optimale beroepsgoederenvervoerder te kiezen. Er is een nieuw routeplanningsysteem ingevoerd (Intertour). Dit werkt nog niet optimaal, maar wordt op dit moment al onder de loep genomen. Op het gebied van de beladingsplanning worden kortingen aangeboden als volle vrachtauto’s of volle pallets besteld worden. Hierover wordt onderhandeld met een aantal klanten, maar nog niet met allemaal. De afdeling Logistiek accountmanagement is hier mee bezig. Op het gebied van verzending liggen mogelijkheden tot verbetering. Knelpunten ontstaan doordat zowel de aanlevering als de verzending van de goederen niet volgens standaard afspraken plaats vindt. Hierdoor worden zowel producten van de eigen fabrieken als producten van de externe leveranciers vaak tegelijk en onverwacht aangeleverd. Als op dat moment ook een aantal leveringen moet vertrekken, ontstaat een grote druk op het werk en op de ruimte. Verzending en aankomst wordt daarom meegenomen in de systeemafbakening. 5.2.2 Distributiecentrum De taken die samenhangen met een distributiecentrum zijn [Aertsen, e.a. 1996]: • • • • • • Bepaling functie in distributiekanaal Keuze optimale vestigingsplaats Organisatie goederenstroom Lay-out en inrichting van het magazijn Intern transport Orderverzamelsystemen Dit onderzoek richt zich op de organisatie van de goederenstroom. De andere aspecten vormen nu geen aanleiding tot discussie en worden daarom buiten beschouwing gelaten. De organisatie van de goederenstroom, ook wel magazijnbeheer genoemd, heeft betrekking op twee activiteiten, namelijk het verplaatsen en de opslag van goederen. Verplaatsing bestaat uit een aantal subprocessen: ontvangen, wegzetten, orders verzamelen en verschepen. [Coyle, e.a. 2003] Deze processen worden als uitgangspunt genomen voor het onderzoek. In het vervolg wordt gesproken over het inslag- en het uitslagproces. 5.2.3 Voorraadbeheer Voorraadbeheer heeft invloed op de keuzes die gemaakt worden binnen Bedrijf X. Het in kaart brengen van de relaties die bestaan tussen deze functie en het distributiecentrum kan 34 van nut zijn bij het verklaren van de toe- of afname van bepaalde prestatie-indicatoren. Daarom worden nu enkele activiteiten besproken die betrekking hebben op het voorraadbeheer. Voorraadbeheer is het per product bepalen van de voorraadhoogte. Voorraadbeheer voor de producten die geproduceerd worden door de fabrieken van bedrijf Y, wordt gedaan door de bedrijfsbureaus van de fabrieken en door de afdeling Demand Planning. Demand planning plant de productie in voor de fabrieken in globale lijnen. De bedrijfsbureaus van de fabrieken maken daar een gespecificeerde weekplanning van. De afdeling Supply planning die zich bij Bedrijf X bevindt, is verantwoordelijk voor de planning van de externe producten, de producten die niet door de eigen fabrieken gemaakt worden. Dit betreft slechts 20% van de totale voorraad die aangehouden wordt bij Bedrijf X. Bedrijf X kan alleen invloed uitoefenen op de productieplanning van de fabrieken door met de desbetreffende personen te praten om aan te geven dat er te veel of te weinig voorraad is, waardoor de efficiëntie van de logistieke activiteiten in gevaar komt. Op de daadwerkelijke productieplanning van de fabrieken heeft Bedrijf X geen invloed. De taken die onder voorraadbeheer vallen, maar die Bedrijf X dus niet doet voor Bedrijf Y producten zijn [Aertsen, e.a., 1996]: • • • • • Bepalen hoeveel er besteld moet worden Optimale bestelhoeveelheid bepalen Optimaal bestelmoment bepalen Keuze bestelsysteem Vraagvoorspelling De vraagvoorspelling van de te verwachten verkoop van de producten is heel belangrijk voor Bedrijf X. Deze informatie geeft een beeld over het werk dat verricht moet worden, zodat de personeelsplanning gemaakt kan worden. Bovendien heeft deze informatie invloed op het managen van de ruimte. Bij een hoge vraag kan besloten worden, pallets direct te leveren vanaf de fabriek of vanaf magazijn A. 5.3 Procesbeschrijving In deze paragraaf volgt een korte beschrijving van de te bestuderen processen. Er wordt een aantal activiteiten buiten beschouwing gelaten, namelijk het rangeren, het controleren van de orderverzamelruimte, corvee en het retourenproces. Deze activiteiten vormen slechts een klein onderdeel van de handelingen die verricht worden bij Bedrijf X en maken geen deel uit van de belangrijkste activiteiten van een distributiecentrum. 5.3.1 Het inslagproces Dit proces betreft het ontvangen en wegzetten van de goederen op locatie Bedrijf X. De fabrieken geven in een wekelijkse planning aan de afdeling Transportplanning van Bedrijf X door wanneer er voldoende pallets klaar staan om vervoerd te worden naar Bedrijf X. Deze afdeling plant op basis hiervan de vrachtwagens in die de producten ophalen. In figuur 5.3 is een globale weergave gemaakt van het inslagproces. Het inslagproces gaat als volgt [Sprang, 2001]: • • De chauffeur meldt zich bij de administratiebalie en plaatst zijn vrachtwagen bij het aangewezen dock. De chauffeurs van de kleine heftrucks rijden de vrachtwagen in, scannen de pallets, controleren de hoeveelheid op de pallet, pakken de pallet op en zetten hem weg op het losdock. 35 • • De chauffeurs van de grote heftrucks rijden naar het losdock, scannen de pallet, brengen de pallet naar de beschikbare locatie, plaatsen hem in de locaties en scannen de locatie. De snellopende producten worden dichter bij de orderverzamelruimte geplaatst dan de langzaamlopende producten. De pallets blijven in opslag, totdat ze naar de orderverzamelruimte of de routestraat gaan. Figuur 5.3 Het inslagproces bij Bedrijf X 5.3.2 Het uitslagproces Het uitvoeren van de klantenorders wordt in gang gezet, nadat de orders van de distributiecentra van de retailers bekend zijn. De orders worden binnengehaald in het Warehouse Management Systeem (WMS) door middel van het opstarten van de interface. Vervolgens worden deze gegevens door de afdeling transportplanning gebruikt om de routeplanning te maken. Er wordt gepland welke voorraad aangesproken wordt voor de orders en op welke routestraten de ritten klaargezet zullen worden. Hierna kunnen de werkzaamheden voor het verzamelen van de orders beginnen. [Sprang, 2001] In figuur 5.4 wordt een globale weergave gemaakt van het uitslagproces. Figuur 5.4 Het uitslagproces bij Bedrijf X Het uitslagproces gaat als volgt: • • • Keuze of de order volle pallets bevat of clusters (losse colli en losse lagen) Clusters verzamelen in de orderverzamelruimte Volle pallets verzamelen en doorrijden 36 • • • Keuze of de order eerst klaar gezet moet worden op de routestraat Laden Trailers laten vertrekken door middel van ‘OK’melding 5.4 Samenvatting De afbakening van het logistieke systeem waarop het prestatiemeetsysteem betrekking heeft, is gericht op de subsystemen distributiecentrum en transport en distributie, zie figuur 5.5. Bij transport en distributie gaat het om de verzending van de goederen, namelijk op welke tijden de trailers aankomen bij het distributiecentrum en op welke tijden trailers moeten vertrekken. Bij het distributiecentrum wordt de interne organisatie van de goederenstroom bestudeerd met de volgende processen en activiteiten: • • Inslag: o Melden chauffeur balie en wegzetten trailer o Trailer lossen o Pallets wegrijden naar eindlocatie Uitslag o Orderverzamelen bulk o Orderverzamelen OVR; hierbij hoort de activiteit uitslag van bulkopslag naar orderverzamelruimte o Pallets verplaatsen naar routestraat o Trailers laten vertrekken Figuur 5.5 De afbakening van het logistieke systeem Eisen aan het prestatiemeetsysteem Uit dit hoofdstuk komt één eis voort ten aanzien van de structuur van het meetsysteem: 24. Om het overzicht niet uit het oog te verliezen, moet een logistiek systeem gekozen worden waarop de prestatiemeting van toepassing is. De prestatie-indicatoren die opgesteld worden, moeten betrekking hebben op dit gedefinieerde systeem. Er wordt ook een eis opgesteld ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem: 25. De wensen en prioriteiten van organisaties kunnen veranderen, waardoor de systeemafbakening ook kan veranderen. Daarom moet het mogelijk zijn om het prestatiemeetsysteem in een later stadium te kunnen aanpassen aan deze veranderende omstandigheden. Met andere woorden, er dient geen statisch prestatiemeetsysteem ontworpen te worden, het moet recht doen aan de dynamiek van organisaties. 37 6 Het analyseren van de organisatie 6.1 Inleiding Het analyseren van de organisatie waarop het prestatiemeetsysteem van toepassing is, helpt bij de implementatie en het gebruik van prestatiemanagement in de organisatie. Er bestaan verscheidene organisatievormen met verschillende structurele kenmerken en toepassingsgebieden. Voorbeelden zijn verschillen met betrekking tot personeel, informatiesystemen en aansturingsmethoden. Het motiveren van laag geschoold personeel vergt bijvoorbeeld een andere beleidsstrategie dan voor hoog opgeleid personeel. In dit hoofdstuk wordt eerst beschreven wat voor soort organisatievormen er zijn. Daarna wordt deze beschrijving toegepast op de organisatie X. Tot slot wordt een aantal eisen opgesteld waaraan het prestatiemeetsysteem moet voldoen. 6.2 Vijf vormen van organisatie Mintzberg typeert vijf vormen van organisatie [1995]: • • • • • Eenvoudige structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Divisiestructuur Adhocratie Hieronder volgt een korte beschrijving van deze organisatievormen gebaseerd op de uitgangspunten van Mintzberg [1995]. Eenvoudige structuur Deze structuur wordt gekenmerkt door direct toezicht. Meestal is er een strategische top die bestaat uit één persoon en een kleine uitvoerende kern, die centraal aangestuurd wordt vanuit de top. Er vindt geen standaardisatie plaats, waardoor de organisatie getypeerd wordt als organisch, niet voorspelbaar. Eenvoudige structuren zijn kleine en jonge organisaties met een eenvoudige, maar dynamische omgeving. Eenvoudig, omdat de omgeving door één persoon overzien kan worden en dynamisch, omdat niet bekend is hoe de omgeving er in de toekomst uit zal zien. Machinebureaucratie Het belangrijkste kenmerk van een machinebureaucratie is dat de uitvoerende werkzaamheden routinematig en redelijk eenvoudig zijn. De werkprocessen zijn zo gestandaardiseerd dat gesproken wordt van een machine. De uitvoerende eenheden zijn groot, er is een overvloed aan geformaliseerde regels en procedures. De organisatie is oud. Het werk in een complexe en dynamische omgeving is niet voorspelbaar en kan niet gestandaardiseerd worden, waardoor de omgeving van een machinebureaucratie stabiel en eenvoudig moet zijn. Professionele bureaucratie De professionals in de uitvoerende kern hebben de macht in handen. Zij bezitten de kennis en vaardigheden waarop de organisatie draaiende gehouden wordt. Training is hiervoor erg belangrijk. Leeftijd en omvang spelen geen grote rol binnen een professionele organisatie. Deze organisatie bevindt zich in een ingewikkelde, maar stabiele omgeving. Ingewikkeld, 38 omdat er moeilijke procedures nodig zijn om de vaardigheden aan te leren, stabiel omdat deze vaardigheden wel nauwkeurig omschreven kunnen worden. Divisiestructuur De divisiestructuur is een structuur die bestaat uit een verzameling losse elementen, die bij elkaar gehouden wordt door een centrale bestuurlijke structuur. Deze elementen beslaan het middenkader van de organisatie en worden de divisies genoemd. Belangrijk aandachtspunt in de divisiestructuur is de controle van resultaten. De divisies worden op basis van de markt gegroepeerd. De organisatie is oud en groot, de omgeving stabiel en eenvoudig. Adhocratie De adhocratie wordt gekenmerkt door innovatie. Experts uit verschillende disciplines worden bij elkaar gebracht in projectteams. Het bedrijf bevindt zich in een complexe en dynamische omgeving en wordt gekenmerkt door een organische structuur. Flexibiliteit is hierbij gewenst en onderlinge aanpassing noodzakelijk. Het zijn jonge bedrijven die gebruik maken van geavanceerde en vaak geautomatiseerde technologieën. Het komt zelden voor dat een bedrijf alle kenmerken van één structuur in zijn geheel bezit of slechts tot één structuur behoort. Meestal komen mengvormen voor en kunnen allerlei aspecten van de verschillende organisatievormen terug gevonden worden binnen een organisatie. 6.3 Het toepassen van de organisatievormen op Bedrijf X In deze paragraaf wordt ingegaan op Operations, waartoe Bedrijf X behoort, en op de organisatiestructuur van Bedrijf X. Voor een beschrijving van het moederbedrijf Z wordt verwezen naar bijlage 1, waarin Bedrijf Z beschreven wordt als een divisiestructuur. De meeste divisies zijn gebaseerd op machinebureaucratische elementen. Vooral binnen de business unit Operations, komen deze elementen naar voren. Bedrijf X behoort samen met de fabrieken tot deze business unit. 6.3.1 Bedrijf X als machinebureaucratie De missie van Bedrijf X sluit aan bij die van Operations door op het gebied van logistiek toegevoegde waarde te leveren aan de producten om zo de harten van de klanten en consumenten te veroveren. De doelstelling is om kwaliteit te leveren tegen aanvaardbare kosten. In deze paragraaf wordt uitgelegd waarom Bedrijf X gezien kan worden als een machinebureaucratie. De Leeuw spreekt [2000] over een machinebureaucratie als een organisatie waar de effectiviteit en doelmatigheid wordt nagestreefd door alles van te voren te regelen. Dit regelwerk is typisch voor Bedrijf X. Werkvoorbereiding, planning, boekhouding, kwaliteitsvoorschriften en werkvoorschriften moeten het werk optimaliseren. Bedrijf X, opgericht in 1973, is een oude en middelgrote organisatie. Er werken ongeveer 90 mensen. De omgeving van een machinebureaucratie is stabiel en eenvoudig. Dit geldt ook voor Bedrijf X. De omgeving is ten eerste stabiel doordat op basis van ervaring de gemiddelde werkspreiding over de week bekend is, waarin geen grote fluctuatie plaats vindt. Ten tweede doordat in de bedrijfsdoelstellingen van Bedrijf X staat dat de logistiek voorlopig in eigen beheer blijft, waardoor geen concurrentie ondervonden wordt. De omgeving is eenvoudig doordat, in tegenstelling tot in een ziekenhuis, geen ingewikkelde trainingsprogramma’s nodig zijn om de werkzaamheden op een distributiecentrum te leren. De cultuur in een machinebureaucratie is sterk rolgericht. De rechten en plichten zijn duidelijk gedefinieerd. Er is sprake van veel bureaucratie, stabiliteit en rationaliteit [Tan, 39 1994]. Er is een sterke hiërarchie aanwezig. Dit vindt ook plaats bij Bedrijf X. Bedrijf X is naast een rolgerichte ook een sterk klantgerichte organisatie. De hele organisatie staat in het teken van het tevreden stellen van de klant. In het onderstaande organogram, figuur 6.1, wordt de formele structuur van de organisatie Bedrijf X weergegeven. Figuur 6.1 Formele organisatiestructuur Bedrijf X Dit organogram wordt gebruikt als basis voor de beschrijving van de verschillende onderdelen van de organisatie. Mintzberg beschrijft de indeling van organisaties in termen van de strategische top, het middenkader, de uitvoerende kern, de technostructuur en de ondersteunende diensten. Uitvoerende kern De uitvoerende kern binnen Bedrijf X bestaat uit ongeveer 55 magazijnmedewerkers, acht chauffeurs, vier dc planners, drie laadmeesters, drie transportplanners en de administratie, twee man. Zij voeren routinematige handelingen uit. De magazijnmedewerker rijdt op de kleine of grote heftruck of is aan het orderverzamelen. De chauffeur vervoert zijn vracht. Deze taken zijn eenvoudig en worden steeds herhaald. Hiervoor zijn minimale vaardigheden en is minimale scholing vereist. Iedere taak wordt nauwkeurig omschreven. Er is daardoor sprake van formalisatie van gedrag en veel bureaucratie. De werkprocessen zijn volledig gestandaardiseerd en bieden weinig ruimte voor initiatief van de werknemers. Een orderverzamelaar bijvoorbeeld verzamelt de losse colli van een order. Dit gaat altijd volgens een standaard proces. Hij voert het ordernummer in in zijn handterminal. Hij kijkt naar welke locatie hij moet, neemt een lege pallet mee en loopt er heen. Hij pakt nu alle colli op die hij moet verzamelen. Het kan voorkomen dat er niet genoeg colli aanwezig zijn op de locatie. De orderverzamelaar geeft dan opdracht om de locatie aan te vullen. Totdat de locatie aangevuld is, heeft hij niets te doen. Hij kan niet beginnen aan een volgende order, omdat dit niet mogelijk is volgens het standaard werkproces. Hierdoor 40 komen veel stilstanden voor in het magazijn en werkt het standaard werkproces nadelig voor de operatie. De hierboven genoemde kenmerken sluiten aan bij de kenmerken van de uitvoerende kern in een machinebureaucratie. Strategische top De strategische top van een machinebureaucratie heeft de formele macht in handen. In de organisatie Bedrijf X bestaat de strategische top slechts uit één persoon, namelijk de logistiek manager. De logistiek manager stelt de strategie vast van de onderneming en bepaalt de doelstellingen die het komende jaar gehaald moeten worden, zoals een hogere servicegraad en een daling van de operationele kosten. Hierbij wordt rekening gehouden met vanuit de hogere divisies opgelegde doelstellingen en strategieën. De strategische top heeft veel macht, zowel formeel als informeel. Formeel door middel van de gezagslijn en hiërarchie, informeel doordat de manager over veel kennis beschikt. Hierdoor treedt verticale centralisatie op, de macht blijft centraal boven in de organisatie. Ondanks dat de strategische top uit één persoon bestaat, komen de taken en verantwoordelijkheden overeen met die van de strategische top in een machinebureaucratie. Middenkader Het middenkader verbindt de strategische top met de uitvoerende kern. In een machinebureaucratie is het middenkader uitgebreid en gedifferentieerd. De middenmanager geeft terugkoppelinformatie over de prestaties van zijn eenheid aan de manager waaraan hij verantwoording af moet leggen. Hij krijgt de middelen aangewezen die in de eenheid verdeeld worden en de regels en plannen die uitgewerkt moeten worden. Het middenkader heeft relatief weinig macht. Bij Bedrijf X bestaat het middenkader uit: • • • De operationele manager die leiding geeft aan de groepsleiders en hoofd transportplanning en dc planning. Hij legt verantwoording af aan de logistiek manager over het functioneren van de eenheid. Twee groepsleiders die leiding geven aan de magazijnmedewerkers en verantwoording moeten afleggen aan de operationele manager en logistiek manager over het aantal mensen dat zij ingezet hebben in het magazijn. Formeel gezien is er een hoofd van de afdeling transportplanning en een hoofd van de afdeling DC planning. Dit wordt echter uitgevoerd door één persoon, die leiding geeft aan beide afdelingen. Hij legt verantwoording af aan de logistiek manager en werkt samen met de operationele manager. Formeel gezien zou dit hoofd van de twee afdelingen verantwoording af moeten leggen aan de operationele manager, maar dit gebeurt in de praktijk niet altijd. Het middenkader is niet uitgebreid en gedifferentieerd, maar de taken en verantwoordelijkheden zijn wel vergelijkbaar met die van het middenkader in een machinebureaucratie. Technostructuur In de technostructuur van een organisatie bevinden zich de analisten. ’Deze analisten staan los van de werkzaamheden in de uitvoerende kern’ [Mintzberg 1995, 16]. De analisten houden zich bezig met aanpassing. Zij spelen in op de veranderingen in de omgeving en stemmen de organisatie daar op af. Zij houden zich bezig met controle van activiteiten die standaardisatie in de organisatie moeten bewerkstelligen. In een machinebureaucratie is de technostructuur uitgebreid. Bij Bedrijf X vormt de technostructuur meer de ondersteuning van de logistiek manager. De mate waarin zij zich bezighoudt met het standaardiseren van taken en procedures is gering. 41 Deze verantwoordelijkheid ligt meer bij het hoofd van de afdeling dc planning. De technostructuur bij Bedrijf X is niet uitgebreid: • • Supply planning, verantwoordelijk voor de planningslogistiek en de Third Party Supply (3 FTE). Deze afdeling hoort formeel bij Bedrijf X, maar houdt zich niet direct bezig met aan Bedrijf X gerelateerde activiteiten. Indirect hebben de werkzaamheden wel invloed op Bedrijf X, aangezien de supply van de Third Parties ook bij Bedrijf X opgeslagen wordt. Logistiek accountmanagement, verantwoordelijk voor het logistieke accountmanagement (2 FTE). Ondersteunende diensten De ondersteunende diensten zijn diensten die onafhankelijk werken van de operationele kern. Zij hebben een eigen specialisatie. Bij Bedrijf X zijn dit projectmanagement, de financiële afdeling, P&O, de kantine, de postkamer, de technische dienst en de bewakingsdienst. 6.4 Samenvatting Bedrijf X is een kleine afdeling binnen de grote organisatie Z. Bedrijf Z kan getypeerd worden als een organisatie met een divisiestructuur. Deze organisatie bezit machinebureaucratische elementen die naar voren komen bij de business unit Operations, waartoe Bedrijf X behoort. De kenmerken van de machinebureaucratie zijn aan te wijzen bij Bedrijf X. Echter de technostructuur is niet gedifferentieerd, de strategische top bestaat uit één persoon en het middenkader uit vier personen. Dit komt niet helemaal overeen met hoe Mintzberg een machinebureaucratie omschrijft, maar vormt geen aanleiding om Bedrijf X niet te typeren als een machinebureaucratie. Er is namelijk wel sprake van veel formalisatie van gedrag, taakspecialisatie, een grote uitvoerende eenheid en verticale centralisatie. Eisen aan het prestatiemeetsysteem Een algemene eis die opgesteld wordt, heeft betrekking op de structuur van het meetsysteem en op het implementatietraject hiervan in de organisatie: 26. De uitgangspunten van de organisatievorm waarmee de organisatie getypeerd wordt, moeten onderdeel vormen van de filosofie achter de definiëring van de prestatieindicatoren en voor het implementatietraject binnen de organisatie. De eisen die nu opgesteld worden, zijn specifiek van toepassing op organisaties met machinebureaucratische elementen. Het meetsysteem moet recht doen aan: 27. Externe controle; het meetsysteem moet in staat zijn bij te dragen aan de controle van de van bovenaf gedefinieerde doelstellingen, bij Bedrijf X de doelstellingen van Operations. 28. Hanteerbaarheid; Hoe lager het niveau in de organisatie, hoe lager het opleidingsniveau en hoe makkelijker het meetsysteem moet zijn in gebruik. De logistiek manager heeft bijvoorbeeld voldoende aan een rapportcijfer, terwijl op lager niveau duidelijke visualisatie van de prestaties plaats moet vinden. 29. Hiërarchie; Aangezien de structuur van een machinebureaucratie hiërarchisch van aard is, moet de structuur van het meetsysteem recht doen aan deze hiërarchie. Op deze manier wordt het duidelijk op welk niveau van de organisatie de prestatieindicator betrekking heeft. Hierdoor kunnen de prestatie-indicatoren gekoppeld worden aan verantwoordelijkheden; van de strategische top, het middenkader of de uitvoerende kern. 42 30. De prestatie-indicatoren dienen SMART gedefinieerd te worden. SMART is zeer toepasselijk op een machinebureaucratie, waarbij processen, taken en bevoegdheden duidelijk omschreven worden. 31. Aangezien de organisatie sterk klantgericht is, moet dit aspect naar voren komen in het meetsysteem. Dit betekent voor het opstellen van de prestatie-indicatoren dat de wensen van de klant als uitgangspunt genomen moeten worden. Eisen ten aanzien van het implementatietraject zijn: 32. Top-down aansturing; de aansturing en implementatie van het nieuwe meetsysteem dient georganiseerd te worden vanuit de top. Een eerder gedefinieerde eis over interactie in hoofdstuk 3, spreekt dit principe tegen. Interactie is nodig tussen bestuurder en uitvoerder, zodat draagvlak ontstaat voor het werken met een nieuw systeem. Bij top-down aansturing is er weinig aandacht voor de inbreng van de medewerkers. Er moet daarom een evenwicht gevonden worden tussen deze twee principes. Het werken met een nieuw meetsysteem wordt aangestuurd vanuit de top, maar het meetsysteem wordt ontwikkeld op basis van de wensen en eisen van de werknemers; Top-down aansturing met inbreng van de medewerkers. 33. Formalisatie; Voor een goed gebruik van het meetsysteem in de organisatie, moeten de werkzaamheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot het systeem helder geformuleerd en opgenomen worden in de functiebeschrijvingen van de medewerkers. De organisatie is sterk rolgericht en gestandaardiseerd, waardoor vastlegging per organisatiefunctie een noodzaak is voor de uitvoering van de nieuwe taken. Hoe lager men komt in de organisatie hoe duidelijker de taken beschreven moeten worden. Bij een machinebureaucratie ligt de taak van het standaardiseren van werkzaamheden bij de technostructuur. Bij Bedrijf X ligt deze taak meer bij het hoofd van de afdeling transportplanning. 34. Bereidheid tot communicatie; Deze taak komt grotendeels neer op het middenkader, aangezien zij de spil vormt tussen de strategische top en de uitvoerende kern. De strategische top moet de resultaten communiceren aan de externe controle. 35. Actie; Doordat de verantwoordelijkheden en taken goed omschreven zijn bij de machinebureaucratie, kan duidelijk vastgelegd worden wie actie dient te ondernemen. Er dient actie ondernomen te worden, wanneer de verantwoordelijke voor een prestatie-indicator ziet dat één van zijn indicatoren niet goed scoort. 43 7 Het Programma van Eisen voor het prestatiemeetsysteem 7.1 Inleiding Het Programma van Eisen (PvE) vormt een referentiekader voor het prestatiemeetsysteem. In dit programma wordt een aantal criteria opgesteld waaraan het ontwerp van het prestatiemeetsysteem moet voldoen, zodat het doel van het onderzoek bereikt wordt. Zodra het prestatiemeetsysteem ontwikkeld is, moet het getoetst worden aan dit PvE. Het programma van eisen wordt opgesteld door de gedefinieerde eisen in de verschillende hoofdstukken te combineren tot één programma. Er bestaat overlap tussen een aantal eisen. Deze overlap wordt eruit gefilterd, alvorens het definitieve Programma van Eisen op te stellen. In onderstaand stroomschema wordt weergegeven welke eisen uit welk hoofdstuk tot de nieuw geformuleerde eisen leiden (figuur 7.1). De eisen worden geformuleerd ten aanzien van de algemene doelen en gebruikersmogelijkheden van het prestatiemeetsysteem (blauw), ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem (groen), ten aanzien van de structuur van het meetsysteem (paars) en ten aanzien van het implementatietraject van het meetsysteem in de organisatie (geel). $ % ' % .' ! ( # .' .( ( % ) % * .( + .& ! " # $ % $& , $- .) $$ $. % .+ $& ., * "- % ! & # .& % "( "$ $) # $) % ! ' ." $+ % ." ". .. / "" % "' 1 "( 0 Figuur 7.1 De eisen uit de hoofdstukken 3, 4, 5 en 6 worden gecombineerd tot definitieve eisen 7.2 Eisen ten aanzien van de doelen van het prestatiemeetsysteem In deze paragraaf worden de eisen opgesteld die recht doen aan de doelen en gebruikersmogelijkheden van het prestatiemeetsysteem. Eis één tot en met vier komen uit 44 hoofdstuk drie en worde eis a tot en met d. Eis d wordt echter aangevuld met eis 35. Eis e was voorheen eis 27 uit hoofdstuk 6. a. Signalerings en montoringsfunctie; Het systeem moet een waarschuwing geven als er iets niet in orde is in de organisatie, maar geeft ook aan of de organisatie goed functioneert. b. Het evalueren en analyseren van de prestaties moet mogelijk zijn. Hierdoor kunnen verbeteringsmogelijkheden opgesteld worden en kan de besluitvorming ondersteund worden. c. Aansturen van de dagelijkse operatie; Het meetsysteem is een hulpmiddel bij de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. d. Verbetercultuur en actiegerichtheid; Er moet daadwerkelijk actie ondernomen worden als een prestatie-indicator niet goed scoort. Door van te voren acties te bedenken wordt pro-actief gedrag bevorderd. e. Geschikt voor externe controle 7.3 Eisen ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem De eisen ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem worden gedefinieerd. Eis f was voorheen eis vijf uit hoofdstuk drie. Eis g wordt gecombineerd uit eis zes en 25. Eis h wordt gecombineerd uit eis zeven en 28. Eis i was voorheen eis 29 uit hoofdstuk zes. f. Visualisatie van prestaties; in één oogopslag moet de status van de organisatie afgelezen kunnen worden. g. Dynamiek; De wensen en prioriteiten van organisaties kunnen veranderen, waardoor de systeemafbakening ook kan veranderen. Daarom moet het mogelijk zijn om het prestatiemeetsysteem in een later stadium te kunnen aanpassen aan deze veranderende omstandigheden. h. Hanteerbaarheid; De rapporten en systemen die gebruikt worden voor de prestatiemeting dienen gebruikersvriendelijk te zijn. De prestatie informatie is gemakkelijk te verkrijgen in het informatie systeem. Het meetsysteem moet gebruikersvriendelijker zijn naarmate het organisatieniveau lager is. i. Hiërarchisch; Het meetsysteem moet de verschillende organisatieniveaus en organisatiefuncties duidelijk maken. 7.4 Eisen ten aanzien van de structuur van het meetsysteem Ten aanzien van de structuur van het meetsysteem, de prestatie-indicatoren, worden de volgende eisen gedefinieerd: j. Om het overzicht niet uit het oog te verliezen, moet een organisatiesysteem en een logistiek systeem afgebakend worden waarop de prestatiemeting van toepassing is. De prestatie-indicatoren die opgesteld worden, moeten betrekking hebben op deze twee systemen. k. De uiteindelijke set van prestatie-indicatoren moet gebaseerd zijn op wat de organisatie wil en wat past bij de strategische doelstellingen van de organisatie. l. Evenwicht tussen variëteit en redundantie en consistentie en stabiliteit. m. De prestatie-indicatoren moeten gezien worden vanuit verschillende perspectieven; • • • Van schakel tot activiteit; Transformatieproces; Invoer, proces en uitvoer indicatoren worden door elkaar gebruikt. Er dient een evenwicht te bestaan tussen deze indicatoren Gebied; financieel of niet-financieel. Er moet een set van gebalanceerde prestatie-indicatoren ontwikkeld worden. 45 • n. o. p. q. Organisatieniveau; op strategisch, tactisch en operationeel niveau moeten indicatoren opgesteld worden. • Tijdshorizon; combinatie van verleden en toekomst. De prestatie-indicatoren moeten voldoen aan het SMART principe. Causale relaties; Het systeem dient relaties aan te geven tussen de prestatieindicatoren. De risico’s van het meetproces moeten ondervangen worden Inhoudelijk klantgericht Eis j wordt gecombineerd uit eis acht en eis 24, eis k uit zeventien en 26. Eis negen uit hoofdstuk drie is nu eis l. Eis m wordt gecombineerd uit eis tien, achttien en 21. Eis n is een combinatie van eis negentien en 30. De eisen o, p en q waren respectievelijk de eisen twintig, 21 en 32. 7.5 Eisen ten aanzien van implementatie en gebruik van het meetsysteem Tot slot worden eisen opgesteld waaraan het implementatietraject moet voldoen: r. s. t. u. v. w. x. y. z. De uitgangspunten van de organisatievorm waarmee de organisatie getypeerd wordt, moeten een filosofie vormen achter het plan voor implementatie en gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Interactie; Interactie tussen bestuurder en uitvoerende kern moet leiden tot een groter draagvlak voor het meetsysteem en voor onderling vertrouwen. Het doel van de verandering moet goed duidelijk gemaakt worden. Verantwoordelijkheid; managers en medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van de onderneming en voor de eigen prestatie-indicatoren. Commitment van het management is hierbij belangrijk. Het management moet volledig achter de keuze voor een nieuw middel staan. Discipline is ook een vereiste bij dit punt. Testfase; mensen laten oefenen met het meetsysteem. Beschikbaarheid van de benodigde tijd, geld en andere middelen die nodig zijn om implementatie en gebruik mogelijk te maken. Bereidheid tot communicatie; Er dient regelmatige top-down en bottom-up communicatie te zijn, waardoor regelmatige uitwisseling van prestatie informatie over de organisatie onderdelen heen plaats vindt. Het middenkader moet dit mogelijk maken. Voorkomen van strategisch gedrag, door het ‘dichtimmeren’ van het model. Top-down aansturing, maar wel met aandacht voor de invoer van de medewerkers. Formalisatie; de uitbreiding van taken ten aanzien van het prestatiemeetsysteem dient helder geformuleerd en opgenomen te worden in de desbetreffende functiebeschrijving. Eis r was eerst eis 26. Eis s is een combinatie van eis elf en twaalf. Eis t tot en met v waren voorheen de eisen dertien tot en met vijftien. Eis w is een combinatie van eis zestien en 34. Eis 23 uit hoofdstuk vier is nu eis x. Eis y en z zijn respectievelijk de eisen 32 en 33 uit hoofdstuk zes. Binnen deze gedefinieerde eisen wordt nog een onderscheid gemaakt tussen criteria waar het prestatiemeetsysteem altijd aan moet voldoen en criteria die minder belangrijk worden geacht, maar die wel een toegevoegde waarde leveren aan het prestatiemeetsysteem. De criteria waaraan het meetsysteem altijd moet voldoen zijn de eisen a, b, f, h, k, n, q, s, t en v. Deze eisen zijn gekozen op basis van de behoefte vanuit de organisatie en op basis van de culturele factoren die van toepassing zijn op deze organisatie. Dynamiek wordt hierdoor minder belangrijk geacht, terwijl in andere situaties dynamiek juist een grote rol kan spelen. 46 Deel IV Ontwerp en validatie van het prestatiemeetsysteem 47 8 Het kiezen van de prestatie-indicatoren 8.1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat de belangrijkste informatie voor het meetsysteem, namelijk de prestatieindicatoren. De werkwijze voor de totstandkoming van de prestatie-indicatoren wordt beschreven in paragraaf 8.2. In paragraaf 8.3 wordt een aantal prestatie-indicatoren toegelicht. Hierbij komen ook de berekeningen aan de orde. 8.2 Werkwijze Bij het opstellen van de prestatie-indicatoren is iets anders te werk gegaan dan de vier beschreven stappen in hoofdstuk 4: 1. Het vaststellen van de te bereiken resultaten 2. Het ontwikkelen van een lijst met mogelijke prestatie-indicatoren 3. Bepalen van de bruikbaarheid en relevantie van de prestatie-indicatoren; toetsen van prestatie-indicatoren aan de SMART criteria 4. Selecteren van de ‘beste’ prestatie-indicatoren Dit stappenplan is als uitgangspunt genomen. Om draagvlak te creëren voor het werken met het meetsysteem, wordt het belangrijk geacht om samen met de gebruikers van het meetsysteem de prestatie-indicatoren op te stellen. Daarom wordt het stappenplan uit hoofdstuk 4 uitgebreid met stappen die betrekking hebben op het samenstellen van en werken met een projectgroep. Daardoor is gekomen tot het volgende stappenplan: 1. 2. 3. 4. 5. Projecgroep samenstellen met uit iedere organisatielaag één of twee mensen Doel en relevantie duidelijk maken van projectgroep Uitleggen in een workshop wat prestatie-indicatoren zijn Vastleggen wat de logistieke doelstellingen zijn van de operatie Brainstormen over mogelijke prestatie-indicatoren aan de hand van de processen in de organisatie 6. Per organisatiefunctie een aantal prestatie-indicatoren opstellen 7. Groepsevaluatie, aanvullen en schrappen van prestatie-indicatoren 8. Elementen prestatie-indicatoren bepalen 9. Elementen invullen per prestatie-indicator 10. Combineren prestatie-indicatoren tot definitieve set Het samenstellen van de projectgroep De projectgroep is samengesteld met uit iedere organisatielaag één of twee mensen. De projectgroep bestaat uit de operationele manager, de logistiek manager, hoofd afdeling transportplanning, een groepsleider, een DC-planner en iemand van de afdeling F&A. Doel en relevantie van de projectgroep Het doel en de relevantie van de projectgroep sluit aan bij het doel van het onderzoek. Aangezien op dit moment geen gegevens bijgehouden worden over de geleverde prestaties, kan er geen gefundeerde conclusie getrokken worden over het functioneren van de organisatie. Het doel is nu om door middel van het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem deze prestaties inzichtelijk te maken, waardoor [Actino, 2004]: • de werknemer bewust wordt van zijn eigen prestaties en een prestatiecultuur ontwikkeld kan worden 48 • • • de besluitvorming ondersteund kan worden verbeteringen voorgesteld kunnen worden verantwoordelijkheden lager in de organisatie gelegd kunnen worden Het vastleggen van de logistieke doelstellingen van de operatie Er is een interview gehouden met de directeur van Operations over de punten waarop Bedrijf X afgerekend wordt en hoe vaak dit plaats vindt. Dit zijn het serviceniveau dat geleverd wordt en de kosten die gemaakt worden. Bedrijf X hanteert daarom als doelstelling dat een zo hoog mogelijke service geleverd wordt tegen zo laag mogelijke kosten. De klant is hierbij de belangrijkste graadmeter. Vanuit deze doelstelling worden de prestatie-indicatoren opgesteld. Brainstormen over de mogelijke prestatie-indicatoren aan de hand van de processen Nadat uitgelegd is wat prestatie-indicatoren precies zijn en de doelstellingen van de operatie voor iedereen duidelijk zijn, gaat de brainstormsessie van start. In deze bijeenkomst wordt per gedefinieerd logistiek proces (zie hoofdstuk 5) door iedereen willekeurig prestatieindicatoren genoemd, zodat een idee ontstaat over welke indicatoren mogelijk zijn. De lijst die hier uit ontstaan is, wordt weergegeven in bijlage 2. Het opstellen van prestatie-indicatoren per organisatiefunctie Ieder groepslid stelt voor zichzelf een aantal prestatie-indicatoren op vanuit de gemaakte lijst, waarvan hij denkt dat dit de punten zijn waarop hij wordt afgerekend en dus belangrijk zijn voor het correct uitoefenen van zijn functie. Groepsevaluatie, het vaststellen van de prestatie-indicatoren In vier bijeenkomsten is besproken welke prestatie-indicatoren per organisatiefunctie relevant geacht worden. Aan de hand van de SMART criteria zijn de prestatie-indicatoren geëvalueerd. De indicatoren die hierna zijn overgebleven en die dus de uiteindelijke set van prestatie-indicatoren vormen, worden vermeld in bijlage 3. Deze bijlage bevat een indeling naar proces en naar functie. Tevens is een causaal diagram gemaakt om de relaties tussen deze prestatie-indicatoren te verduidelijken (zie figuur 8.1). Dit causaal diagram is algemeen toepasbaar op een logistieke operatie, zodat de factoren duidelijk worden, die van invloed zijn op het functioneren van zo’n onderneming. Er is bij dit diagram sprake van afbakening van het logistieke systeem, waarin de kosten van transport bijvoorbeeld niet meegenomen worden. Een plus bij de pijl betekent een positieve relatie, een min betekent een negatieve relatie. Figuur 8.1 Factoren die van invloed zijn op een logistieke onderneming 49 Het vaststellen van de te definiëren elementen van de prestatie-indicatoren De elementen die per prestatie-indicator bepaald moeten worden zijn vastgesteld met behulp van Dorr [2000, 139]. De volgende elementen kunnen bepaald worden per prestatieindicator: • • • • • • • • Titel Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor het aanleveren van de gegevens Bron Rapportagevorm Rapportagevorm Rapportage kan geschieden in verschillende vormen [Nevem-Workgroup 1989]: • • • • Tabellen Grafieken: histogram, staafdiagram, cirkeldiagram, spreidingsdiagram, etc. Geschreven Combinatie Grafieken kunnen snel de situatie weergeven, maar precieze waarden kunnen moeilijk afgelezen worden. Een tabel is daar duidelijker in. Nadeel van geschreven rapporten is dat het veel tijd kost en dat de gegevens al weer verouderd zijn, voordat het rapport opgeleverd is. Een combinatie van deze drie methodes is daarom wenselijk. Een kort overzicht met tabellen en grafieken is duidelijk. Het opstellen van de complete set prestatie-indicatoren Nadat alle elementen per prestatie-indicator bepaald zijn, kan een definitieve set van prestatie-indicatoren vastgesteld worden. Voor een gedetailleerd overzicht wordt verwezen naar bijlage 4. 8.3 Het nader bekijken van de belangrijkste prestatie-indicatoren Bij het ontwikkelen van de prestatie-indicatoren is duidelijk geworden wat de informatiebehoefte is binnen de organisatie Bedrijf X en van de externe controle, Operations. Dit is de volgende informatiebehoefte: • • • Operations: vier keer per jaar (periodiek) een rapportage over de kosten die gemaakt zijn en de service die geleverd is. Logistiek manager: o Periodiek: de totale Warehousing kosten. o Maandelijks: de gegevens over het verloop van het ziektepercentage van het personeel, het servicelevel en de kosten per proces. o Wekelijks: de gegevens over de urenefficiëntie van het personeel en het voorraadniveau bij Bedrijf X en magazijn A. Operationele manager: o Wekelijks: de urenefficiëntie per activiteit, het totale aantal uren dat ingezet is, het ziektepercentage, het servicelevel, de bezettingsgraad van Bedrijf X, het percentage klachten, het percentage tijdigheid, het percentage compleetheid en de interne schade. o Dagelijks: aantal ritten te laat vertrokken 50 • • • Groepsleider: o Wekelijks: de interne schade, het aantal hertellingen, het totale aantal uren per activiteit. o Dagelijks: het aantal ritten dat te laat vertrekt doordat de route te laat klaar staat, het aantal volle pallets, het aantal losse colli Hoofd afdeling Dc-planning: o Wekelijks: het voorraadniveau bij Bedrijf X en A, het aantal cheppallets, gemiddelde aantal shortpicks o Dagelijks: orderpakket te laat, aantal ritten te laat doordat geen transportmiddel aanwezig is. Magazijnmedewerker: o Wekelijks: de urenefficiëntie per activiteit, aantal schade intern, aantal hertellingen, aantal ritten te laat en het servicelevel. In een later stadium wordt duidelijk of aan deze informatiebehoefte voldaan wordt. De belangrijkste prestatie-indicatoren met hun definities worden nu besproken. Hierbij wordt aandacht besteed aan de verschillende perspectieven die naar voren gekomen zijn in hoofdstuk 4 en worden de berekeningen getoond die nodig zijn om de prestatie-indicatoren uit te rekenen. 8.3.1 Service Op basis van het SAP systeem, dat gebruikt wordt bij alle afdelingen van Bedrijf Z en dus ook bij Bedrijf X, kan een berekening gemaakt worden van het servicelevel dat door Bedrijf X geleverd wordt. Servicelevel SAP Dit betreft het servicelevel dat SAP oplevert, door de klant en door Bedrijf Y gedefinieerd als het percentage op tijd en in de juiste hoeveelheid aangeleverde orderregels. Het betreft hier alle orderregels die door de klant gevraagd worden. Het kan voorkomen dat een aantal orderregels op voorhand al niet door Bedrijf X uitgeleverd kan worden, omdat er geen voorraad aanwezig is. Deze orderregels krijgt Bedrijf X niet te zien, maar worden wel meegenomen in het Servicelevel SAP. Het servicelevel is daardoor over het algemeen lager dan dat Bedrijf X dit ondervindt. Het is daarom voor Bedrijf X belangrijk om intern ook een meting bij te houden. Dit wordt uitgedrukt in de prestatie-indicator ‘Servicelevel Bedrijf X’. Beide indicatoren zijn uitvoerindicatoren op strategisch niveau. ‘Servicelevel Bedrijf X’ wordt samengesteld uit de indicatoren compleetheid, tijdigheid en het aantal klachten dat binnen komt bij Bedrijf X. Deze klachten komen binnen bij de afdeling Logistiek accountmanagement van Bedrijf X en komen indirect terecht bij de operatie. Het bijhouden van het aantal en soort klachten geeft aan of het service niveau dat Bedrijf X denkt te leveren overeen komt met dat wat de klant ervaart. Hierin willen zich wel eens verschillen voordoen, zoals in de tijdigheid van de levering. Bedrijf X denkt op tijd uit te leveren, terwijl de klant de levering als te vroeg registreert. Het servicelevel SAP (SS) wordt berekend op basis van het totale aantal orderregels (O) en het aantal dat hiervan conform de afspraken met de klant uitgeleverd wordt. De norm is 97%. Het totale aantal orderregels wordt berekend op basis van een uitdraai in SAP waarop per verkoopmaatschappij het aantal orderregels vermeld wordt dat niet conform de afspraak is uitgeleverd en het servicelevel dat hier bij hoort. Van deze verkoopmaatschappijen worden er vier beleverd door Bedrijf X, te weten Xa, Xb, Xc en Xd. Door per verkoopmaatschappij het aantal orderregels te berekenen kan het totale aantal orderregels berekend worden dat door Bedrijf X uitgeleverd moet worden. 51 Een voorbeeld: Bedrijf Y heeft 361 orderregels niet conform de afspraak beleverd gekregen. Dit levert een servicelevel op van 89,6%. Het totale aantal orderregels is dan (361 / (100 – 89,6)) * 100 = 3471. Op deze manier wordt ook voor de drie andere verkoopmaatschappijen het totale aantal orderregels berekend. Het totale aantal orderregels dat niet conform de afspraak geleverd (Ol) wordt is een kwestie van optellen van de aantallen uit het SAP bestand van de vier verkoopmaatschappijen. De formule voor servicelevel SAP (percentage) wordt daardoor: SS = 1- (Ol / O) Het Servicelevel Bedrijf X (SD) wordt berekend op basis van de tijdigheid van de orders (OT), de compleetheid van de orders (OC) en het aantal klachten dat binnenkomt over de orders (OK). De formule die gehanteerd wordt voor Servicelevel Bedrijf X (percentage) is: SD = (((OC + OT) / 2) + OK) / 2 Compleetheid Compleetheid heeft betrekking op de producten en op de bijgeleverde documenten. De order dient zonder manco’s en overbevindingen2, zonder schade en inclusief vrachtdocumenten geleverd te worden. Manco’s en overbevindingen kunnen voorkomen doordat er fouten gemaakt zijn bij het orderverzamelen, maar ook doordat er geen voorraad aanwezig is bij Bedrijf X en de order wel uitgeleverd wordt. Dit noemt men het accepteren van een shortpick. Shortpicks komen voor als het SAP systeem aangeeft dat er voorraad is, maar deze voorraad niet bij Bedrijf X aanwezig is. Compleetheid wordt gezien als een procesindicator op tactisch niveau. Het servicelevel wordt opgesteld aan de hand van compleetheid, waardoor compleetheid betrekking heeft op een niveau lager, niveau C ‘het functioneren van een subsysteem’ binnen het afgebakende logistieke systeem. Deze indicator wordt uitgedrukt in een percentage en niet in kosten en is daarom een niet-financiele indicator. De compleetheid (OC) wordt berekend door het totale aantal orderregels (O) te verminderen met het aantal shortpicks (Sh), het aantal orderregels met schade (OS) en het aantal orderregels met een manco of overbevinding (OM) en dit vervolgens te delen door het totale aantal orderregels. De formule is: OC = (O – OM – Sh– OS) / O Tijdigheid Tijdigheid betreft het aantal orderregels dat op tijd bij de klant aankomt. Deze meting wordt uitgevoerd door middel van het tellen van het aantal ritten dat te laat vertrekt. Hieruit wordt een percentage berekend ten opzichte van het totale aantal vertrokken ritten. De indicator is daarom niet-financieel. Vanuit de klant gezien is dit een procesindicator, maar vanuit Bedrijf X gezien wordt deze indicator beschouwd als uitvoerindicator. Deze indicator geeft niet exact aan of de levering daadwerkelijk op tijd aankomt, want dat moet bij de klant zelf gemeten worden, maar geeft wel een indicatie, ervan uitgaande dat de geschatte reistijd realistisch is, van het aantal 2 Een manco is een tekort van een bepaald product, een overbevinding is een overschot van een bepaald product. Als dit plaats vindt, betekent dit dat de order niet compleet geleverd is en dat het servicelevel naar beneden gaat. 52 leveringen dat op tijd arriveert. Deze indicator wordt op tactisch niveau bepaald, voor de middellange termijn. Het niet op tijd leveren van de orders kan een aantal oorzaken hebben: • • • • • Het niet op tijd klaar hebben staan van de routes Het niet beschikbaar hebben van een transportmiddel (opleggers / chauffeurs) Het niet beschikbaar hebben van ruimte (docks / routestraten) Het niet op tijd binnen komen van het orderpakket Shortpicks In de berekening wordt buiten beschouwing gelaten wat de impact is van het aantal shortpicks en het te laat binnenkomen van het orderpakket. Het aantal shortpicks wordt al meegenomen in de berekening van compleetheid. Het is moeilijk na te gaan hoeveel shortpicks betrekking hebben op de tijdigheid en hoeveel op de compleetheid. Er is gekozen om deze mee te nemen in de berekening van de compleetheid, omdat de naam shortpick als eerste gerelateerd wordt aan een tekort. Het percentage tijdigheid (OT) wordt berekend aan de hand van het aantal ritten dat te laat vertrekt (Rl). Rt is het totaal aantal ritten. De formule voor tijdigheid luidt als volgt: OT = (Rt – Rl) / Rt Klachten Het percentage opgeloste klachten (OK) wordt berekend door het aantal opgeloste klachten (Klo) te delen door het totale aantal klachten (Klt): OK = Klo / Klt 8.3.2 Kosten De hoeveelheid kosten is het andere aspect waar Bedrijf X op afgerekend wordt. Zodra de kosten oplopen, heeft dit een negatieve invloed op het resultaat. Belangrijke posten die een grote invloed hebben op de kosten zijn het personeel en het voorraadniveau. De kosten voor transport vormen ook een grote post, maar worden in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, zie hiervoor hoofdstuk 5. Voorraadniveau In Hoofdstuk 5 is gesproken over het feit dat Bedrijf X geen invloed heeft op het voorraadniveau. Dit wordt bepaald door de bedrijfsbureaus van de fabrieken en de afdeling Demand planning. Het is voor Bedrijf X echter belangrijk om te weten hoeveel voorraad er aanwezig is en waar deze voorraad zich bevindt. Aangezien er nog een tweede, extern magazijn gebruikt wordt (A) is het van belang de eigen ruimte optimaal te benutten en het gebruik van het externe magazijn tot een minimum te beperken. Het extern op voorraad hebben van een groot aantal producten brengt extra kosten met zich mee en dient daardoor beperkt te worden. Bovendien geeft het voorraadniveau Bedrijf X een indicatie over de bezettingsgraad van het magazijn. Een hoge voorraad leidt tot een kleine bewegingsvrijheid in het magazijn, waardoor het moeilijk wordt om pallets in en uit te slaan. Hierdoor kunnen orders bijvoorbeeld niet op tijd uitgeleverd worden aan de klant. Het voorraadniveau wordt gezien als een prestatie-indicator op niveau C. Het voorraadniveau geeft een indicatie over het subsysteem dat betrekking heeft op het voorraadbeheer. Deze prestatie-indicator is niet direct financieel gerelateerd. Maximaal kunnen er 9600 pallets opgeslagen worden bij Bedrijf X (PDo). Er wordt gestreefd naar een bezettingsgraad (B) tussen de 85% en 90%. De formule voor bezettingsgraad is als volgt: B = PDo / 9600 53 Personeel Bij personeel gaat het om de mate van efficiëntie, urenefficiëntie genoemd (EU). Het aantal uren dat ingezet wordt, hangt af van de grootte van het orderpakket. Zodra er meer werk is, zijn er meer manuren nodig. De productiviteit van de werknemers is daarbij belangrijk. Er kunnen veel uren ingezet zijn, terwijl er niet efficiënt gewerkt wordt. Deze urenefficiëntie wordt bijgehouden per activiteit; orderverzamelen (Elc), werk met de grote (Egt) en werk met de kleine heftruck (Ekt). De totale urenefficiëntie is een uitvoerindicator, de urenefficiëntie per activiteit is een procesindicator en het aantal uren dat ingezet wordt is een invoerindicator. De norm voor deze activiteiten is indexcijfer 100. De urenefficientie (EU) wordt berekend met de volgende formule: EU = (Egt + Ekt + Elc) / 3 Efficiëntie orderverzamelen De norm voor orderverzamelen is 13,5 seconden per collo (Nlc) [Bedrijf Y, 2004]. Over x aantal colli mag een y aantal uren gedaan worden (Ulc). Dit wordt vergeleken met het werkelijke aantal uren dat gemaakt is, waardoor de efficiëntie van de activiteit orderverzamelen, uitgedrukt in een indexcijfer, berekend kan worden door onderstaande formule. C is het aantal colli dat verwerkt moet worden. Elc = (Ulc * 3600 sec. / C / Nlc) * 100 Efficiëntie grote heftruck en kleine heftruck De efficiëntie van de grote en van de kleine heftruck wordt op eenzelfde manier berekend. Hierbij wordt het aantal volle pallets (P) als uitgangspunt genomen. De norm voor de grote heftruck (Ngt) is 460,1 seconden per pallet [Bedrijf Y, 2004]. Voor de kleine heftruck (Nkt) geldt 300,9 seconden per pallet. Ugt en Ukt zijn het aantal uren dat ingezet wordt bij deze activiteiten. Dit leidt tot de volgende formules: Efficiëntie grote heftruck: Efficiëntie kleine heftruck: Egt = (Ugt * 3600 sec. / P / Ngt) * 100 Ekt = (Ukt * 3600 / P / Nkt) * 100 Warehousing kosten Warehousing kosten (KW) zijn de totale kosten die gemaakt worden voor inslag (KI), opslag (KO) en uitslag (KU). Het spreekt voor zich dat alle kosten uitgedrukt worden in euro’s en daarom financiële indicatoren zijn. Op strategisch niveau wordt bepaald hoe hoog de kosten voor Warehousing mogen zijn. Op tactisch niveau wordt dit bepaald per proces, inslag, uitslag en opslag. Inslag- en uitslagkosten zijn gebaseerd op de uren die gemaakt worden in het magazijn door de vaste medewerkers (Uv) en de uitzendkrachten (Uu). Opslagkosten worden gebaseerd op de vaste kosten voor huisvesting bij Bedrijf X en op een variabel bedrag dat berekend wordt op basis van het tarief bij de externe opslag (A) en het aantal pallets dat daar opgeslagen wordt per week. KW = KI + KO + KU Kosten inslag en uitslag Alle kosten die gemaakt worden bij Bedrijf X ten behoeve van het inslag en uitslagproces. Op basis van de cijfers in de financiële planning voor Bedrijf X van 2005 [Bedrijf Y, 2004] wordt aangenomen dat 47% van de vaste krachten werkt op de activiteit inslag en 53% op de activiteit uitslag. Voor de uitzendkrachten geldt een verdeling van 19% / 81%. Het tarief voor een vaste werknemer (Tv) bedraagt 234,44 en voor een uitzendkracht (Tu) is dit 224,01. Er 54 wordt van uitgegaan dat bijna alle uitzendkrachten in de orderverzamelruimte werken, waardoor het grootste gedeelte van de kosten voor uitslag bepaald worden door de kosten voor uitzendkrachten. De formule voor inslag ziet er als volgt uit: KI = (0,47 * Uv * Tv) + (0,19 * Uu * Tu) De kosten voor inslag bestaan echter niet alleen uit kosten voor magazijnpersoneel. Er wordt ook een aantal kosten doorbelast dat niet direct toe te wijzen is aan een bepaalde activiteit. Hierbij kan gedacht worden aan gas, water, elektriciteit, onderhoud van heftrucks, stellingen en docks, maar ook aan kosten voor beveiliging, groepsleiders en management. Er is op basis van de financiële planning voor Bedrijf X [Bedrijf Y, 2004] gekeken welk gedeelte van de inslagkosten bepaald wordt door magazijnpersoneel. Dit bedraagt 49% voor inslag. De formule voor totale inslagkosten wordt daarom als volgt: KI = (0,47 * Uv * Tv) + (0,19 * Uu * Tu) * 100/49 Op eenzelfde manier worden de kosten voor uitslag berekend. De kosten voor magazijnpersoneel bij uitslag bedragen echter 38% van het totaal in plaats van 49% bij inslag. De formule voor totale uitslagkosten wordt daarom: KU = (0,53 * Uv * Tv) + (0,81 * Uu * Tu) * 100/38 Opslagkosten Dit zijn de kosten die gemaakt worden voor opslag intern en extern. Onder de kosten van externe opslag worden volgens de financiële planning [Bedrijf Y, 2004] ook de kosten gerekend voor het inslaan en uitslaan van de pallets. Aangezien de financiële planning voor alle berekeningen als uitgangspunt genomen wordt, worden in deze definitie ook de externe kosten van inslag en uitslag meegenomen. Kosten voor huisvesting bedragen 2 890.000 per jaar. Dit komt neer op 2 17.115 per week. Hierbij komen de variabele kosten die gemaakt worden door opslag bij A. Het tarief bedraagt 2 1,16 per pallet per week (THo), gebaseerd op het hoogste aantal pallets dat die week in opslag heeft gestaan (PHo). Daarbij komt dat de handlingkosten voor inslag en uitslag (THh) bij A ook bij deze opslagkosten worden gerekend. Het inslaan of uitslaan van een pallet kost 2 4,118 per pallet. Phh is het aantal pallets dat in en uitgeslagen wordt. Dit leidt tot de volgende formule voor opslagkosten: KO = 17.115 + (THo * PHo) + (THh * PHh) 8.4 Samenvatting De belangrijkste prestatie-indicatoren worden samengevat in het onderstaande overzicht (tabel 8-1). Hierin worden de prestatie-indicatoren gekoppeld aan de perspectieven uit hoofdstuk 4. De klant wordt hierbij als uitgangspunt genomen, waardoor de prestatieindicator tijdigheid bijvoorbeeld gezien wordt als een procesindicator. In bijlage 5 wordt een tabel gepresenteerd, waarin alle gebruikte afkortingen, normen en verhoudingen naar voren komen. Wat opvalt in deze tabel is dat alle prestatie-indicatoren gerelateerd zijn aan het verleden. Dit komt doordat de metingen plaats vinden over activiteiten die al plaats gevonden hebben. In de meting zelf is het moeilijk om een toekomstperspectief te hanteren. Dit toekomstbeeld komt beter tot uiting in de doelstellingen die gehanteerd worden in de organisatie, bijvoorbeeld voor volgend jaar of op kortere termijn, voor volgende maand. Een subdoelstelling is bijvoorbeeld het terugdringen van het aantal uren met 10 %. Hiervoor is 55 bijsturing nodig aan de prestatie-indicator ‘Aantal uren per activiteit’. Er moet gezocht worden naar mogelijkheden om het personeel op dusdanige wijze in te zetten dat minder uren gemaakt worden. Achteraf kan gemeten worden of de doelstelling daadwerkelijk gehaald is. Prestatie-indicator Transformatie proces Organisatie niveau Financieel / nietfinancieel Tijdshorizon Servicelevel SAP Van Schakel tot activiteit Niveau B Uitvoer Strategisch Verleden Servicelevel Bedrijf X Niveau B Uitvoer Strategisch Kosten Warehousing Kosten Inslag Kosten Opslag Kosten Uitslag Compleetheid Niveau B Niveau C Niveau C Niveau C Niveau C Uitvoer Proces Proces Proces Proces Strategisch Tactisch Tactisch Tactisch Tactisch Tijdigheid Niveau C Proces Tactisch Rit te laat door route te laat gepickt Rit te laat door transportmiddel Rit te laat door ruimtegebrek Aantal shortpicks Niveau D Invoer Operationeel Niveau D Invoer Operationeel Niveau D Invoer Operationeel Niveau D Invoer Operationeel Niveau D Invoer Operationeel Niveau D Invoer Operationeel Niveau B Strategisch Nietfinancieel Nietfinancieel Financieel Financieel Financieel Financieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Nietfinancieel Aantal manco’s en overbevindingen Aantal keer orderpakket te laat Urenefficiëntie Magazijn Personeel Urenefficiëntie per activiteit Aantal uren per activiteit Bezettingsgraad Bedrijf X Voorraadniveau Bedrijf X / A Aantal klachten Uitvoer Niveau C Proces Tactisch Niveau D Invoer Operationeel Niveau B Strategisch Uitvoer Niveau C Uitvoer Tactisch Niveau C Proces Tactisch Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Verleden Tabel 8-1 Samenvatting prestatie-indicatoren, perspectief gerelateerd Opmerkelijk is ook dat de meeste prestatie-indicatoren niet-financieel zijn. Een andere opmerking is dat de indicatoren uit het perspectief ‘Van schakel tot activiteit’ overeen komen met de organisatieniveaus van het perspectief ‘Organisatieniveau’, zie tabel 8-2. Op niveau B, Bedrijf X vervult de functie ‘Fysieke distributie’ binnen de schakel, worden de strategische beslissingen voor Bedrijf X genomen. Een niveau lager, niveau C, gaat uit van het functioneren van subsystemen binnen de functie fysieke distributie. Voor deze subsystemen 56 worden tactische beslissingen genomen, beslissingen voor een periode van zes maanden tot een jaar. Het laagste niveau D, waarop per activiteit in het subsysteem prestaties bijgehouden worden, is gekoppeld aan de operationele taken. Op dit niveau worden beslissingen genomen voor de korte termijn, dagelijks, wekelijks, etc. ‘Van schakel tot activiteit’ Niveau B Niveau C Niveau D Organisatieniveau Strategisch Tactisch Operationeel Tabel 8-2 Combinatie perspectieven ‘Van schakel tot activiteit’ en ‘Organisatieniveau’ De prestatie-indicatoren die gedefinieerd zijn in dit hoofdstuk hebben betrekking op de structuur van het meetsysteem. Het prestatiemeetsysteem moet voldoen aan de volgende informatiebehoefte: • • • • • • Operations: vier keer per jaar (periodiek) een rapportage over de kosten die gemaakt zijn en de service die geleverd is. Logistiek manager: o Periodiek: de totale Warehousing kosten. o Maandelijks: de gegevens over het verloop van het ziektepercentage van het personeel, het servicelevel en de kosten per proces. o Wekelijks: de gegevens over de urenefficiëntie van het personeel en het voorraadniveau bij Bedrijf X en magazijn A. Operationele manager: o Wekelijks: de urenefficiëntie per activiteit, het totale aantal uren dat ingezet is, het ziektepercentage, het servicelevel, de bezettingsgraad van Bedrijf X, het percentage klachten, het percentage tijdigheid, het percentage compleetheid en de interne schade. o Dagelijks: aantal ritten te laat vertrokken Groepsleider: o Wekelijks: de interne schade, het aantal hertellingen, het totale aantal uren per activiteit. o Dagelijks: het aantal ritten dat te laat vertrekt doordat de route te laat klaar staat, het aantal volle pallets, het aantal losse colli Hoofd afdeling DC-planning: o Wekelijks: het voorraadniveau bij Bedrijf X en magazijn A, het aantal cheppallets, gemiddelde aantal shortpicks o Dagelijks: orderpakket te laat, aantal ritten te laat doordat geen transportmiddel aanwezig is. Magazijnmedewerker: o Wekelijks: de urenefficiëntie per activiteit, aantal schade intern, aantal hertellingen, aantal ritten te laat en het servicelevel. De structuur van het meetsysteem is nu bepaald. Op basis van de gekozen prestatieindicatoren en de daarbij behorende berekeningen kan gestart worden met het ontwerpen van het meetsysteem zelf. In het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 9, wordt hier verder op ingegaan. NB Het lijkt nu of de berekeningen bestaan uit constanten. Dit zijn echter variabelen en kunnen veranderen in de loop van de tijd. Bij het gebruiken van het meetsysteem moet dit in acht genomen worden. 57 9 Het ontwerpen van het meetsysteem 9.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe het meetsysteem ontwikkeld is en welke elementen het meetsysteem bevat (paragraaf 9.2 en 9.3). Het meetsysteem lijkt veel op een management informatie systeem. Beide termen, meetsysteem en management informatiesysteem, worden in het vervolg gebruikt. In paragraaf 9.4 wordt het meetsysteem toegepast op de organisatie Bedrijf X en wordt gekeken hoe de organisatie op dit moment presteert. 9.2 Werkwijze Het programma van eisen wordt als uitgangspunt genomen voor het ontwikkelen van het meetsysteem. Hierbij wordt een aantal eisen cruciaal geacht om aan de algemene doelen en gebruikersmogelijkheden van het prestatiemeetsysteem te voldoen en voor het ontwikkelen van de vormgeving van het meetsysteem, zie voor uitleg hoofdstuk 7. Deze eisen zijn: • • • • Het prestatiemeetsysteem heeft een signalerings- en monitoringsfunctie Het evalueren en analyseren van de prestaties moet mogelijk zijn. Hierdoor kunnen verbeteringsmogelijkheden opgesteld worden en kan de besluitvorming ondersteund worden. Dit betekent dat een historie van gegevens bijgehouden moet worden. Het meetsysteem moet simpel zijn in gebruik. Visualisatie van de prestaties; In één oogopslag moet de status van de organisatie afgelezen kunnen worden, bijvoorbeeld door middel van grafieken. Er is gekozen om te werken met Excel. Dit programma is enigszins bekend bij de medewerkers en is simpel in gebruik. Visual Basic For Applications (VBA) wordt hierbij gebruikt om handelingen te programmeren. VBA maakt een duidelijke gebruikersinterface, waardoor het niet moeilijk is om er mee te werken. Met behulp van Alter [1999] zijn de elementen bepaald die het meetsysteem moet hebben. Het meetsysteem bestaat uit vijf onderdelen: • • • • • Interface Gegevensopslag Grafieken Basiskennis Handleiding In de Interface worden gegevens ingevoerd. Deze gegevens worden opgeslagen in de Gegevensopslag. In de Gegevensopslag en in de Interface is een Handleiding beschikbaar die hulp biedt bij het werken met het meetsysteem. Vanuit de Gegevensopslag wordt een aantal Grafieken gemaakt. De Basiskennis bevat alle gegevens die nodig zijn om berekeningen uit te voeren in de Interface. Het management informatie systeem wordt gepresenteerd in figuur 9.1. Om tot de werking te komen van de hierboven beschreven functionaliteit zijn de volgende stappen ondernomen: 1. De vormgeving van de Interface; Alle benoemde prestatie-indicatoren uit hoofdstuk 8 komen hierin naar voren. Er wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen prestatie- 58 2. 3. 4. 5. 6. indicatoren die ingevuld moeten worden (‘Invulkolom’) en prestatie-indicatoren die berekend worden (‘resultaatkolom’). Gegevensopslag; Er zijn vijf sheets gemaakt voor vijf organisatiefuncties om de gegevens in op te slaan. VBA; Met dit programma is geprogrammeerd dat de informatie uit de Interface, opgeslagen wordt op de verschillende sheets van de Gegevensopslag. Basiskennis; De berekeningen en normen, die nodig zijn om een aantal prestatieindicatoren uit te rekenen zijn opgesteld. Dit is naar voren gekomen in hoofdstuk 8. Grafieken; Bepaald is welke prestatie-indicatoren uitgedrukt worden in een grafiek. Signaleringsfunctie; Er zijn voorwaarden gesteld aan de cellen in de Interface op basis van de normen voor de prestatie-indicatoren. Als een prestatie-indicator onder de norm presteert, wordt de cel rood. Presteert de indicator goed dan wordt de cel groen. Figuur 9.1 Het management informatie systeem 9.3 De verschillende elementen van het meetsysteem In deze paragraaf worden de verschillende onderdelen van het meetsysteem toegelicht, behalve het element Handleiding. De Handleiding staat in bijlage 5 en bevat een uitleg over hoe het meetsysteem werkt en welke stappen ondernomen moeten worden door de gebruiker om het meetsysteem optimaal te laten functioneren. 9.3.1 De Interface Er is gekozen om informatie bij te houden per week. Hierdoor wordt iedereen geconfronteerd met up-to-date informatie, waardoor snel bijgestuurd kan worden. Voor de lay-out van de Interface is gekozen voor het weergeven van alle informatie op een A4. Indien deze A4 geprint wordt, is er een duidelijk overzicht van alle relevante managementinformatie aanwezig van de desbetreffende week. De Interface wordt het dashboard genoemd en bevat de signaleringsfunctie. Deze functionaliteit wordt bewerkstelligd door voor elke prestatie- 59 indicator een norm op te stellen. Zodra de prestatie-indicator onder de norm presteert, wordt het desbetreffende vakje rood. Presteert de prestatie-indicator goed, dan verschijnt er een groen vakje. Bij rood moet er actie ondernomen worden en dient uitgezocht te worden wat de oorzaak is van het niet goed functioneren van de prestatie-indicator. Groen geeft aan dat het goed gaat, waardoor de monitoringsfunctie bewerkstelligd wordt. Om een beeld te vormen van hoe de Interface er ongeveer uit ziet geeft figuur 9.2 een deel van de Interface weer. Een duidelijke weergave staat in bijlage 5. Op deze sheet kan alle data ingevoerd worden. Hiervoor is de kolom “Invullen”. Zodra gegevens ingevoerd worden, berekent het programma automatisch de resultaten (kolom “Resultaat”). Hiervoor zijn gegevens nodig uit de Basiskennis, zie paragraaf 9.3.4. Figuur 9.2 Interface van het management informatie systeem Er zijn twee commandobuttons: “Cellen leeg maken” en “Gegevens naar sheets”. Met de ene knop worden de gegevens naar de verschillende sheets weggeschreven, met de andere knop worden de cellen in de interface leeg gemaakt, zodat nieuwe gegevens ingevuld kunnen worden. Zodra op de knop “Gegevens naar sheets” gedrukt wordt, wordt een formulier geopend (figuur 9.3). Figuur 9.3 Weekkeuze in Interface Hierin kan de desbetreffende week gekozen worden, waarop de gegevens betrekking hebben. Vervolgens wordt gekeken of deze week al informatie bevat. Indien dit het geval is, wordt hiervan melding gemaakt, zo niet dan worden de gegevens opgeslagen. Als er 60 gegevens aanwezig zijn in de betreffende week, kan er gekozen worden deze gegevens te overschrijven. Om fouten bij het invoeren van de gegevens te voorkomen, wordt een foutmelding gemaakt als een vreemd getal wordt ingevuld. Het is bijvoorbeeld niet reëel als het voorraadniveau bij Bedrijf X 20.000 pallets bedraagt, want er kunnen maar maximaal 9600 pallets worden opgeslagen. Om te voorkomen dat de werknemer per ongeluk een verkeerd getal, of een getal in het verkeerde vakje invult, wordt deze foutmelding gemaakt (figuur 9.4). Figuur 9.4 Foutmelding bij invullen verkeerde waarde 9.3.2 De Gegevensopslag De gegevens worden opgeslagen op verschillende sheets in de Gegevensopslag. Er is voor gekozen om informatie bij te houden per organisatiefunctie. Ten eerste heeft iedere organisatiefunctie verschillende prestatie-indicatoren die een rol spelen bij het goed uitoefenen van de functie en is het niet relevant om alle informatie te tonen. Ten tweede, te veel informatie biedt geen overzicht en leidt de aandacht af van de indicatoren waar het werkelijk om draait. De mogelijkheid bestaat om de informatie van andere functies te bekijken. Dit is nuttig als een prestatie-indicator niet goed presteert. De medewerker kan dan bij andere functies kijken wat daarvan de oorzaak is. Bijvoorbeeld, als de operationele manager ziet dat er te veel ritten te laat vertrokken zijn, kan hij kijken op de sheet van de groepsleider of hij zijn routes wel op tijd klaar gezet heeft of bij de dc planning of de transportmiddelen wel aanwezig waren. Hierdoor weet hij direct wie hij moet aanspreken. Figuur 9.5 Gegevens organisatiefunctie logistiek manager 61 Een deel van de Gegevensopslag, de sheet van de logistiek manager wordt in de volgende figuur 9.5 getoond. De sheets van de andere organisatiefuncties zien er net zo uit en worden gepresenteerd in bijlage 5. 9.3.3 De Grafieken De grafieken zijn een onderdeel van de Gegevensopslag. Het is een sheet die grafieken bevat met het verloop van een aantal prestatie-indicatoren. Hierdoor kan de trend bijgehouden worden, een stijgende lijn of een dalende lijn. Uit interviews met de operationele manager en de groepsleoders blijkt dat er bij Bedrijf X een vermoeden bestaat dat de uitzendkrachten harder werken dan de vaste krachten. Om dit vermoeden te bevestigen moet gekeken worden naar de verhouding tussen het aantal uren inleenkrachten, dat ingezet wordt en de productiviteit. Hoe meer uitzendkrachten worden ingezet, hoe hoger de productiviteit, hoe minder inefficiënte uren er gemaakt worden. Door deze verhouding in een grafiek te laten zien, kan dit vermoeden wel of niet bevestigd worden. Ook als er meer werk te verrichten is, worden er meer uitzendkrachten ingehuurd, waardoor de urenefficiëntie bij Bedrijf X moet verbeteren. Daarom wordt een grafiek getoond met het aantal uitzenduren ten opzichte van het aantal uren eigen personeel en de urenefficiëntie. Deze grafiek 9.9 wordt getoond in paragraaf 9.4.2. Er bestaat een trade-off tussen de aspecten kosten, voorraad en servicelevel. Hoe hoger het voorraadniveau, hoe sneller en completer aan de klant geleverd kan worden, hoe hoger het servicelevel. Aan de andere kant betekent het op voorraad houden van alle producten in grote hoeveelheden, hoge kosten. Daarom moet een evenwicht gevonden worden tussen de kosten van het op voorraad houden van de producten en het servicelevel. Aangezien Bedrijf X in haar beleid heeft dat er altijd aan de klant uitgeleverd moet worden, wordt er relatief veel voorraad aangehouden. De verhoudingen worden uitgedrukt in de grafieken kosten-service en kosten-voorraad. Verder wordt van een aantal gegevens een grafiek bijgehouden, omdat de visuele weergave een duidelijker beeld geeft dan alleen de cijfers. Deze grafieken zijn een middel om aan laaggeschoolde mensen de prestaties duidelijk te maken. Van de volgende gegevens wordt het verloop bijgehouden: • • • • • • Servicelevel; Indicatie of boven of onder de norm gescoord wordt Voorraadniveau; Verhouding tussen de twee magazijnen Urenefficiëntie; Indicatie of boven of onder de norm gescoord wordt (vb in figuur 9.6) Tijdigheid; Indicatie hoeveel ritten te laat vertrekken Aantal hertellingen; Indicatie of boven of onder de norm gescoord wordt Ziektepercentage; Het verloop wordt duidelijk gemaakt 62 Uren Efficientie 250 Uren Efficientie OVR Index 200 150 Uren Efficientie Gr Truck 100 Uren Efficientie Kl Truck 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Norm Week Figuur 9.6 Urenefficiëntie 9.3.4 De Basiskennis De informatie uit de Basiskennis wordt weergegeven in bijlage 5. De Basiskennis bevat alle informatie die nodig is om berekeningen te kunnen uitvoeren in de Interface, zoals de normen die gehanteerd worden voor de processen, de wiskundige formules, maar ook de programmeercode die gebruikt wordt om de Interface te laten werken. De gedetailleerde programmeercode in Visual Basic For Applications wordt weergegeven in deze bijlage. De berekeningen en normen zijn naar voren gekomen in hoofdstuk 8. 9.4 Case Bedrijf X Op basis van het meetsysteem wordt een eerste analyse uitgevoerd voor Bedrijf X. Er worden gegevens verzameld, waardoor bepaald wordt hoe de organisatie er op dit moment voor staat. Op basis van deze resultaten, kunnen verbeteringen voorgesteld worden. 9.4.1 Gegevensverzameling Van week 1 tot en met week 8, 2005 worden alle gegevens verzameld en ingevoerd in het meetsysteem. Er wordt gekeken of het mogelijk is om alle informatie te verzamelen. In week 9 wordt het meetsysteem gebruikt in de organisatie en moeten de medewerkers hier mee om kunnen gaan. Dit betekent dat alle partijen vanaf dan de juiste informatie moeten aanleveren op het juiste moment. Het blijkt dat informatie ontbreekt over de tijdigheid van de ritten. Er wordt pas vanaf 22 februari 2005 (week 8) bijgehouden wat de oorzaak is van het te laat vertrekken van een rit. Vanaf 13 januari 2005 is er af en toe bijgehouden wat de oorzaak is. Deze informatie wordt meegenomen, maar is nog niet betrouwbaar. De informatie over het totale aantal te laat vertrokken ritten is wel bekend. Over de compleetheid van een order is bijna niets bekend. Men weet alleen het aantal shortpicks dat geaccepteerd wordt. Over pickfouten en schade is niets bekend. Vanaf 22 februari 2005 gaat er intern iedere week een schadecontrole plaats vinden om het schade percentage naar beneden te krijgen en worden er hertellingen gedaan om het aantal pickfouten te verminderen. Doordat controle plaats vindt, worden de werknemers zich meer bewust van het maken van schade. Over klachten is niets bekend. Er bestaat geen registratie, waardoor niet bekend is hoeveel klachten er zijn, wat de oorzaak is en hoeveel klachten er opgelost worden. Het Servicelevel 63 Bedrijf X kan hierdoor niet berekend worden. Er is ook geen informatie over het ziektepercentage. Deze gegevens kunnen op dit moment niet uit het SAP systeem gehaald worden. De rest van de gegevens kunnen echter wel verzameld worden. Deze worden voor een deel al gepresenteerd in figuur 9.5. Voor de rest van de gegevens wordt verwezen naar bijlage 5. 9.4.2 Resultaten Er wordt eerst gekeken naar de twee belangrijkste aspecten van de organisatie, het servicelevel en de kosten die gemaakt worden. Percentage Servicegraad 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 92,0% Servicelevel SAP Norm 1 2 3 4 5 6 7 8 Week Figuur 9.7 Servicegraad SAP Het ‘Servicelevel SAP’ blijkt niet elke week in orde te zijn (zie figuur 9.7). Uit gesprekken met de logistiek manager, een logistiek accountmanager en de customer supply manager blijkt dat de klant op dit moment redelijk tevreden is over dit servicelevel. De totale kosten voor Warehousing zijn boven de norm. Vooral op het inslag en uitslagproces worden te veel kosten gemaakt. De kosten voor opslag zijn meestal conform de norm (zie figuur 9.5). Geconcludeerd kan worden op basis van de uitkomsten van het meetsysteem, dat op zowel het kostenaspect als het service aspect, de doelstellingen van de operatie niet gehaald worden. In de organisatie bestaat een aantal vermoedens over het slecht presteren van deze indicatoren. Doordat nu gegevens bijgehouden worden, kan onderzocht worden in hoeverre deze vermoedens juist zijn. Het gaat om de volgende vermoedens: • • • • 20% tot 30% van de ritten komt te laat aan bij de klant Geen goede doorstroming in de docks, waardoor vrachtwagens niet op tijd kunnen vertrekken en de norm voor efficiëntie niet gehaald wordt Uitzendkrachten werken harder dan het eigen personeel Er worden te veel niet efficiënte uren gemaakt 20% tot 30% van de ritten komt te laat aan bij de klant Aan onderstaande figuur 9.8 kan gezien worden dat de norm wat betreft de tijdigheid van de ritten niet gehaald wordt. Deze blijkt echter hoger te zijn dan vermoed wordt. Het percentage tijdigheid schommelt tussen de 80% en 95%. 64 350 300 250 200 150 100 50 0 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 1 2 3 4 5 6 7 8 Totaal Aantal Ritten Percentage Aantal Ritten Totaal Aantal Ritten te laat % op tijd norm Week Figuur 9.8 Tijdigheid van de ritten Uit deze grafiek blijkt dat er een relatie bestaat tussen de hoeveelheid ritten die verwerkt moet worden en het aantal dat te laat vertrekt. Hoe meer ritten er per dag zijn, hoe meer er te laat komen en andersom. Geen goede doorstroming in de docks. Het vermoeden bestaat dat er geen goede doorstroming is in de docks, doordat trailers niet verspreid over de dag aankomen en vertrekken, maar ook doordat er binnen de docks niet efficiënt gewerkt wordt. Hierdoor ontstaat gebrek aan ruimte en transportmiddelen, waardoor ritten te laat vertrekken en is het niet mogelijk voor het personeel om de norm voor efficiëntie te halen. Uit de cijfers die bijgehouden worden op de sheet ‘Groepsleider’ blijkt echter dat ruimtegebrek niet als oorzaak (slechts een keer) wordt opgegeven van het te laat vertrekken van de ritten. Gebrek aan transportmiddel komt echter wel regelmatig voor (gemiddeld acht keer per week). Deze gegevensverzameling is nog niet optimaal, waardoor een goede conclusie over dit aspect pas over een aantal weken getrokken kan worden. Het blijkt ook dat de activiteiten met de kleine heftruck en de grote heftruck niet efficiënt zijn. Aan de ene kant kan dit komen doordat het personeel niet efficiënt werkt, maar aan de andere kant doordat er geen efficiënte werkwijze toegepast wordt binnen de docks. Uitzendkrachten werken harder dan het eigen personeel Uit figuur 9.9 blijkt dat het vermoeden over het productiever werken van uitzendkrachten juist is. Uit de grafiek blijkt in week 1 tot en met 4 dat hoe meer uitzendkrachten ingehuurd worden, hoe beter de efficiëntie wordt. Week 5 geeft een verslechtering weer van de efficiëntie. In deze week worden iets minder uitzendkrachten ingehuurd en wordt iets meer eigen personeel ingezet. In week 6 klopt het vermoeden echter niet. De efficiëntie is hetzelfde, terwijl veel minder eigen personeel ingezet is en maar iets minder uitzendkrachten. Week 7 daarentegen laat weer een sterke verslechtering zien van de efficiëntie. Er wordt veel meer eigen personeel ingezet en veel minder uitzendkrachten. In week 8 worden weer meer uitzendkrachten en minder eigen personeel ingezet. De efficiëntie is opnieuw beter. Op basis van informatie over een korte periode kan echter geen valide conclusie getrokken worden. Daarom moet over een langere periode gemeten worden, bijvoorbeeld een half jaar. 65 Aantal uren Verhouding uren - efficientie 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 Aantal Uren Vaste mw Aantal Uren Inleen Uren Efficientie Mag. Personeel 8 Week Figuur 9.9 Verhouding uren / efficiëntie Er worden te veel niet efficiënte uren gemaakt De efficiëntie blijft boven de 100 en is dus niet in orde. Er worden te veel uren ingezet, die niet productief gebruikt worden. In het begin is een lichte daling te zien, maar daarna wordt de efficiëntie weer slechter. 9.4.3 Oorzaken Een nadere analyse is nodig om de oorzaken aan het licht te brengen van het slecht presteren van de indicatoren kosten en service. Hiervoor worden twee aspecten nader onderzocht, waarvan uit de vorige paragraaf bleek dat ze niet goed functioneren. Dit zijn het personeel en de doorstroming van de goederen in de docks. Beide aspecten veroorzaken inefficiëntie van de processen. Personeel Als te veel uren ingezet worden, gaan de kosten omhoog. Op dit moment zijn de kosten voor inslag en uitslag te hoog. Vooral de activiteiten in de orderverzamelruimte en met de kleine heftruck presteren volgens het meetsysteem niet goed. Mogelijke oorzaken van het niet goed functioneren van deze activiteiten kunnen zijn: • • • Het niet beschikbaar zijn van het werk o Tijdstip orderpakket o Wachttijd replenishment De productiviteit van de mensen is niet in orde; o Minder werk, minder vaste krachten o Motivatie o Geen spreiding van pauzes Het aantal mensen dat ingezet wordt, wordt niet goed gespreid over de dag en over de week. Beschikbaarheid werk Tijdstip orderpakket Het komt regelmatig voor dat het orderpakket te laat binnen is, waardoor er op bepaalde momenten (rond elf uur in de ochtend) geen werk beschikbaar is en waardoor de werkdruk later op de dag komt te liggen. Door betere afspraken te maken met het orderbureau wordt dit voorkomen. Het orderpakket moet voor 11:00 uur binnen zijn. Hiervoor is naar de klant toe een definitieve eindtijd afgesproken tot wanneer zij een order kan plaatsen.3 Met de 3 Is het op de een of andere manier toch niet mogelijk om het orderpakket op tijd te leveren dan wordt dit gecommuniceerd naar de afdeling transportplanning, maar in principe is hier een harde afspraak over gemaakt. 66 prestatie-indicator ‘Aantal keer orderpakket te laat’ wordt bijgehouden of het orderpakket daadwerkelijk op tijd binnenkomt en daarmee of de gemaakte afspraak nagekomen wordt. Het komt nu nog ongeveer een keer per week voor dat het orderpakket te laat is. Wachttijd replenishment Stilstand in het magazijn komt voor doordat er gewacht moet worden op de replenishment die vanuit A moet komen, de shortpicks. Shortpicks komen pas naar voren zodra de route geactiveerd wordt. Er wordt dan een opdracht gegeven voor replenishment en moet er gewacht worden (de afstand hemelsbreed is ongeveer 500 meter). Dit proces duurt veel te lang. Productiviteit Minder werk en minder vaste krachten Door de uitbesteding van het kleine pickwerk aan LDV (logistiek dienstverlener), vindt minder werk plaats bij Bedrijf X en door het doel om met minder vaste krachten te werken, zijn 19 mensen van Bedrijf X overgeplaatst naar de koffiefabriek. Dit blijken echter de beste medewerkers te zijn. De minder goede medewerkers zijn overgebleven, wat een nadelig effect heeft op de productiviteit. Doordat er minder vast personeel is, zijn er meer uitzendkrachten nodig. Dit verhoogt de flexibiliteit, maar is in eerste instantie nadelig voor de productiviteit. De meeste uitzendkrachten zijn onervaren en moeten eerst opgeleid worden, voordat ze aan de slag kunnen. Het kost minimaal een week om uitzendkrachten in te werken, waardoor de productiviteit negatief beïnvloed wordt. In tegenstelling tot wat hierboven genoemd wordt over een lagere productiviteit door het werken met uitzendkrachten, bestaat er een vermoeden dat de uitzendkrachten harder werken dan het eigen personeel. In grafiek 9.9 is hiervoor een bewijs geleverd. Dit is echter nog niet betrouwbaar aangezien over een vrij korte periode gemeten is en tevens geen meting per persoon wordt bijgehouden. Een argument dat dit vermoeden tegenspreekt is dat in het meetsysteem ervan uitgegaan wordt dat 81% van de uitzendkrachten op het uitslagproces werkt en daarbij vooral in de orderverzamelruimte. Als gekeken wordt naar de efficiëntie van het orderverzamelen, blijkt dit ruim boven de norm van 100 te liggen en is dus niet in orde. Als uitzendkrachten harder zouden werken dan het eigen personeel, dan zou deze efficiëntie in ieder geval in orde moeten zijn of de aanname dat 81 % van de uitzendkrachten in de orderverzamelruimte werkt is niet juist. Om dit goed te kunnen onderbouwen zijn daarom gegevens nodig over de productiviteit van iedere werknemer apart. Het zou niet eerlijk zijn alle medewerkers over één kam te scheren, zonder daar duidelijk onderbouwde gegevens bij te hebben. Motivatie Een verklaring voor het minder hard werken van het eigen personeel is dat deze mensen minder gemotiveerd zijn. De mensen die overgebleven zijn, hebben het gevoel dat zij op een gegeven moment ook niet meer nodig zullen zijn. Er is echter besloten binnen Operations dat een deel van de werkzaamheden niet uitbesteed zal worden. Dit is al meerdere malen gecommuniceerd naar deze mensen, maar het gevoel dat ze eigenlijk overbodig zijn bestaat nog steeds. Hier rest een moeilijke taak voor het management om deze mensen weer gemotiveerd te krijgen. Deze taak is niet alleen voor het topmanagement, maar ook voor de groepsleiders, 67 die direct leiding geven op de werkvloer. Motiverend leiderschap is echter niet een van de sterkste eigenschappen van deze mensen. Het trainen of coachen van deze mensen kan helpen deze vaardigheden te ontwikkelen. Spreiding van pauzes Een andere, simpele oplossing voor een verhoogde productiviteit is het spreiden van de pauzes. Tot voor kort had iedereen tegelijk pauze. Er is nu een afspraak gemaakt met groepsleiders, laadmeesters, eerste medewerkers en magazijnmedewerkers om gespreide pauze te nemen met een verdeling van 50% / 50%. Spreiding personeel Op dit moment maken de groepsleiders de personeelsplanning. Dit doen ze op basis van ervaring en niet op basis van werkelijke gegevens. Om een goede planning te kunnen maken is het noodzakelijk inzicht te hebben in de forecastgegevens van de verkoop voor de komende periode. Hoe meer er in een week verkocht wordt, hoe meer werk er te verrichten is bij Bedrijf X en hoe meer mensen er nodig zijn. Met het orderbureau zijn nu afspraken gemaakt over het opleveren van deze gegevens. Eens in de maand worden de geplande verkopen doorgegeven aan de operationele manager. De groepsleiders krijgen hier ook inzicht in, waardoor zij een betere planning kunnen maken. De planning wordt echter handmatig verricht, waardoor veel fouten gemaakt worden en waardoor niet exact berekend wordt hoeveel mensen daadwerkelijk nodig zijn. Om dit op te lossen is een elektronisch planningssysteem (zie bijlage 6) gemaakt, waarmee de groepsleiders gemakkelijk een planning kunnen maken en weer kunnen aanpassen. Dit systeem is gebaseerd op de forecastgegevens per week en op de werkelijke gegevens per dag. De doorstroming in de docks Er is een onderzoek uitgevoerd naar de doorstroming van de goederen binnen de docks. Gedurende vier weken zijn de aankomst- en vertrektijden van de trailers geanalyseerd. Er zijn pieken en dalen op de dag wat betreft de beschikbaarheid van de docks en de routestraten. Oorzaken van deze pieken en dalen kunnen liggen bij: • • • De ingaande stroom; o Het niet gespreid over de dag aankomen van trailers o Het niet melden van chauffeurs voordat ze gaan lunchen o Het niet of niet op de juiste manier analyseren van de inslagadvieslijst De uitgaande stroom; o Geen goede spreiding over de dag van het vertrekken van trailers Geen efficiënte werkwijze in de docks De ingaande stroom Aankomsttijden trailers Om een gefundeerd beeld te krijgen van welke trailers op welk tijdstip aankomen, wordt dit gedurende vier weken bijgehouden op een invulformulier. Dit bijhouden had nogal wat voeten in de aarde, aangezien de verantwoordelijke laadmeester wel eens vergat een streepje te zetten. Al met al kan toch een redelijk beeld gevormd worden. Het blijkt dat trailers met meerdere tegelijk aankomen en soms onverwacht. Er is een piek om 7.00 uur als het magazijn open gaat en tussen 10.30 en 11.30 uur, zie grafiek 9.10. Een betere spreiding van de aankomsten over de dag is nodig. Er bestaan geen afspraken met toeleveranciers, niet met de eigen fabrieken en ook niet met externe leveranciers, over 68 timeslots. Timeslots zijn vaste tijden waarop de goederen aangeleverd moeten worden, waardoor een betere spreiding mogelijk gemaakt wordt en vrachtwagens niet meer onverwacht aankomen. Aankomsttijden vrachtwagens 6. 30 7. - 7. 30 00 8. - 8. 30 00 9. - 9 30 .0 10 - 1 0 .3 0. 0 11 - 1 00 .3 1 . 0 0 12 - 1 0 .3 2 . 0 0 13 - 1 0 .3 3 . 0 0 14 - 1 0 .3 4 . 0 0 15 - 1 0 .3 5 . 0 0 16 - 1 0 .3 6 . 0 0 17 - 1 0 .3 7 . 0 0 18 - 1 0 .3 8 . 0 0 19 - 1 0 .3 9 . 0 0 -2 0 0. 00 Aantal vrachtwagens Het blijkt dat de drie pendelchauffeurs, die rijden tussen de koffiefabriek, A en Bedrijf X, alledrie op hetzelfde tijdstip aankomen bij Bedrijf X. Er is nu een afspraak gemaakt over het niet meer gelijktijdig ophalen en aanleveren van deze goederen, zodat er gemiddeld maar een trailer per uur aankomt vanaf de fabriek. Controle van deze afspraak is noodzakelijk. Tijdstip Figuur 9.10 Aankomsttijden van vrachtwagens bij Bedrijf X Melden chauffeurs De meeste chauffeurs melden zich niet voordat ze gaan lunchen, waardoor volle vrachtauto’s een half uur langer op de parkeerplaats staan, terwijl er wel ruimte is om te lossen. Er is nu afgesproken met alle chauffeurs om zich eerst te melden voordat ze gaan lunchen. Onjuiste losbeslissingen en het analyseren van de inslagadvieslijst Deze twee punten hebben betrekking op het niet nauwkeurig uitvoeren van de handelingen die betrekking hebben op de inslagprocedure van goederen. De inslagadvieslijst wordt niet gebruikt en als deze wel gebruikt wordt, wordt een verkeerde conclusie getrokken. Het lossen van een vrachtauto bij Bedrijf X in plaats van bij A of het plaatsen van een vrachtwagen aan het verkeerde dock, zijn hier voorbeelden van. Door de laadmeesters te wijzen op het feit dat een verkeerde inslagprocedure gevolgen kan hebben voor de beschikbaarheid van de ruimte en het gebruiken van de lijst te bevorderen, moet voorkomen worden dat onjuiste losbeslissingen genomen worden. Toezicht hierop is belangrijk. De operationele manager controleert regelmatig, maar niet op vaste tijden, of de lijst gebruikt wordt en of er fouten gemaakt zijn. De uitgaande stroom Vertrektijden vrachtwagens Er is onderzoek gedaan naar de vertrektijden van de vrachtwagens, zie grafiek 9.11. Het blijkt dat er twee pieken zijn op de dag. Tussen 3.30 uur en 6.30 uur in de morgen en tussen 11.00 en 12.30 uur op de dag. De vrachtwagens die moeten vertrekken voordat het distributiecentrum open is om 7.00 uur, moeten op de avond klaar gezet worden. Hierdoor ligt de werkdruk op de avond en in de ochtend. Bij de ingaande stroom is er een piek om 69 7.00 uur als het magazijn open gaat en tussen 10.30 en 11.30 uur. Deze pieken overlappen elkaar, waardoor drukte ontstaat in de docks en op de routestraten. Door andere afspraken te maken met de klant over de aanlevertijden, kan het werk beter verspreid worden over de dag, waardoor de pieken en dalen voorkomen kunnen worden. Een klantanalyse is nodig om te bepalen welke klanten op welk tijdstip aangeleverd krijgen. Veel klanten bestellen volgens een patroon dat ze al jaren hebben, zonder dat daar ooit over nagedacht is. Het blijkt dat met Retail klanten, zoals Albert Hein en Laurus afspraken gemaakt zijn, maar met klanten van Xa nog niet. 2. 30 -3 .0 4. 0 00 -4 .3 5. 0 30 -6 . 7. 00 00 -7 .3 8. 0 30 -9 10 .0 .0 0 0 -1 11 0. .3 30 0 -1 13 2. .0 00 0 -1 14 3. 30 .3 0 -1 16 5. .0 00 0 -1 17 6. .3 30 0 -1 19 8. .0 00 0 -1 9. 30 Aantal Vertrektijden Tijdstip Figuur 9.11 Vertrektijden van vrachtwagens bij Bedrijf X Geen efficiënte werkwijze in de docks In principe worden alle docks gebruikt voor laden en lossen. Heftrucks rijden elkaar daardoor in de weg, goederen die net gelost zijn, staan naast goederen die geladen worden, de ene keer wordt een dock gebruikt voor laden, daarna voor lossen. Hierdoor ontstaat verwarring en wordt de kans op fouten groter. Deze inefficiëntie binnen de docks heeft een negatieve invloed op de urenefficiëntie van het personeel. Er is onderzocht op welke manier deze processen efficiënter kunnen verlopen. De volgende mogelijkheden zijn onderzocht: o o o Dedicated docks binnen de hallen; speciale docks voor inslag en voor uitslag, speciale docks voor de pendeldienst. Dedicated hallen; speciale hallen voor laden en voor lossen. Dedicated heftrucks; scheiding van heftrucks op basis van hallen, de helft van de heftrucks rijdt in hal 1-3 en de andere helft van de heftrucks in hal 4-6. Dedicated docks In iedere hal zijn vier docks. Bij deze optie worden de twee binnenste docks gebruikt voor inslag, de twee buitenste voor uitslag. Voor de pendeldienst, die de producten vervoert tussen de koffiefabriek en A, worden in verband met de stickerhoogte op de pallets speciale docks gebruikt, te weten de nummers 3, 7, 11 en 15. De stickers zitten op een zodanige hoogte en kant dat ze alleen als ze in deze docks staan duidelijk gescand kunnen worden. Dit principe werkte niet naar tevredenheid. Er worden nog steeds fouten gemaakt doordat inslag en uitslag naast elkaar plaatsvindt en de heftrucks rijden elkaar binnen de hal nog steeds in de weg. 70 Dedicated hallen Hal 1 en 6 worden gebruikt voor laden, hal 2 en 5 voor lossen. Voordelen van deze methode zijn: gescheiden stromen, heftrucks rijden elkaar minder in de weg en pallets kunnen direct voor een dock geplaatst worden in plaats van op een routestraat. Het nadeel is echter dat er meer enkelslag gebruikt wordt in plaats van dubbelslag. Om te voorkomen dat heftrucks in hal 6 een pallet moeten ophalen, deze weg moeten zetten en vervolgens een pallet in hal 1 moeten brengen worden de heftrucks vaak op enkelslag ingedeeld, zodat ze geen grote afstanden afleggen. Het tijdsaspect wordt hierbij belangrijker geacht dan het efficiënt benutten van de heftrucks. Dedicated heftrucks De heftrucks worden toegewezen aan de hallen. De helft wordt toegewezen aan hal 1-2 en de andere helft aan hal 5-6. Hierdoor worden de afstanden beperkt die de heftrucks moeten afleggen en werkt het principe van dubbelslag beter, waardoor efficiënter gewerkt wordt. 9.5 Samenvatting Het ontworpen meetsysteem bestaat uit vijf onderdelen: • • • • • Interface; voor het invoeren van de gegevens. Gegevensopslag; voor het opslaan van de gegevens. Grafieken; voor visuele weergave van prestaties. Basiskennis; voor wiskundige formules, gehanteerde normen en programmeercode. Handleiding; voor gebruik van het meetsysteem. Er is op basis van het meetsysteem een eerste analyse uitgevoerd bij Bedrijf X. Het blijkt dat informatie ontbreekt over de compleetheid van de orders en over de klachten die binnenkomen bij Bedrijf X. De organisatie presteert niet goed op beide aspecten van zijn doelstelling. De service is onder de norm en de kosten zijn boven de norm. Er worden te veel inefficiënte uren gemaakt, met andere woorden het personeel functioneert niet goed, er vertrekken te veel ritten te laat, waardoor de tijdigheid van de levering niet in orde is, etc. Hiervoor zijn een aantal oorzaken aan te wijzen: Personeel • Het niet beschikbaar zijn van het werk o Tijdstip orderpakket o Wachttijd replenishment • De productiviteit van de mensen is niet in orde; o Minder werk, minder vaste krachten o Motivatie o Niet doorwerken in de pauzes • Het aantal mensen dat ingezet wordt, wordt niet goed gespreid over de dag en over de week. Doorstroming in de docks • De ingaande stroom; o Het niet gespreid over de dag aankomen van trailers o Het niet melden van chauffeurs voordat ze gaan lunchen o Het niet of niet op de juiste manier analyseren van de inslagadvieslijst • De uitgaande stroom; o Geen goede spreiding over de dag van het vertrekken van trailers • Geen efficiënte werkwijze in de docks 71 10 Het implementeren en gebruiken van het meetsysteem 10.1 Inleiding Veel gehoorde excuses bij het implementeren van een nieuwe methode zijn [Mastenbroek, 2004]: ‘Ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover’ ‘Ik wil wel, maar we hebben geen tijd’ ‘Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen’ ‘Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al’ ‘Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen’ In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het implementatie en gebruikersaspect van een nieuw middel in organisaties. Hierbij worden de voorwaarden van het programma van eisen in acht genomen. Dit hoofdstuk heeft betrekking op stap vijf van het stappenplan dat gepresenteerd is in hoofdstuk 3 voor de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem. 10.2 Het succesvol gebruiken van een nieuw middel Een succesvolle invoering en gebruik van een nieuw meetsysteem is geen kwestie van alleen een systeem invoeren, er is meer voor nodig. De volgende cruciale factoren komen naar voren in het Programma van Eisen: • • • • • Duidelijkheid wat betreft verantwoordelijkheden Commitment van het management Motivatie van de medewerkers Kennis van en ervaring met de methodiek Beschikbaarheid van de benodigde tijd, geld en andere middelen Deze aspecten gelden voor iedere organisatie die verandering wil aanbrengen. Ze zijn allen aan elkaar gerelateerd. Motivatie van medewerkers komt niet tot stand zonder duidelijke aansturing, maar ook niet zonder dat de medewerkers ruimte hebben voor eigen expertise en ervaring. Deze aspecten worden hieronder verder uitgewerkt. Tot nu toe zijn deze aspecten alleen in het kort naar voren gekomen in de voorgaande hoofdstukken. 10.2.1 Het duidelijk maken van de verantwoordelijkheden In stap vijf van de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem wordt aandacht besteed aan het duidelijk vastleggen van de verantwoordelijkheden. Dit is noodzakelijk om te voorkomen dat verantwoordelijkheden afgeschoven kunnen worden op iemand anders en dat er verwarring ontstaat over de mate van verantwoordelijkheid. Er moet bijvoorbeeld vastgelegd worden wie welke data op welk tijdstip aanlevert, wie verantwoordelijk is voor het invoeren van de data in het systeem en wie verantwoordelijk is voor de communicatie over de resultaten. Doordat de verantwoordelijkheden duidelijk gemaakt worden, is het duidelijker wie actie dient te ondernemen als een prestatie-indicator niet goed presteert. Communicatie is een belangrijk aspect. Zolang er niet gecommuniceerd wordt over resultaten, verbeteringen en afspraken die gemaakt zijn, komt er niets terecht van het werken met het nieuwe meetsysteem. In de meeste organisaties is de rol van communicatie toebedeeld aan het middenkadermanagement. Dit middenkadermanagement vormt de brug 72 tussen de operatie en het topmanagement. Zij kan de resultaten in beide richtingen communiceren over de organisatie onderdelen heen. 10.2.2 Het tonen van commitment van het management In de vorige paragraaf werd gesproken over de verantwoordelijkheden van de medewerkers. Er moet echter ook aangestuurd worden op deze verantwoordelijkheden. Sturing is de drijvende kracht achter het omgaan met eigen verantwoordelijkheid. Sturing die richting aangeeft, legt de basis voor het verantwoordelijkheidsgevoel, acceptatie en draagkracht. Hierbij is ruimte nodig voor de expertise en ervaring van de medewerkers zelf. Een effectieve sturing op eigen verantwoordelijkheid vergroot de kans dat de medewerkers deze verantwoordelijkheid oppakken. Deze sturing moet vanuit het topmanagement komen. Commitment van het topmanagement is daarom belangrijk. Het topmanagement neemt de uiteindelijke beslissingen. Zij bepaalt de visie en het beleid, wat kan dienen als hefboom voor verandering. Betrokkenheid en steun vanuit het topmanagement geven de werknemers een gevoel van veiligheid. Dit is bevorderlijk voor de creativiteit die de medewerkers uiten in hun werkzaamheden. De sturing op verantwoordelijkheid kan worden verbeterd door [Mastenbroek, 2004]: • • • Het lerende vermogen van de organisatie te ontwikkelen. Dit wil zeggen dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen en dat de eenheden meer initiatief nemen om onderlinge knelpunten op te lossen. De uitwisseling van best practices is een begin om het lerende vermogen te stimuleren. Meer aandacht voor het verhaal dat de organisatie ingaat; Duidelijkheid over het soort gedrag dat verwacht wordt van de medewerkers. Het uitstralen van stiptheid en betrouwbaarheid naar de werknemers. Mensen aanspreken op ‘ja maar’ gedrag; Meer discipline, afspraak is afspraak; Door als manager het goede voorbeeld te tonen, is er meer recht van spreken om anderen er op te attenderen. Mastenbroek [2004] heeft een professionele organisatie voor ogen. Deze mogelijkheden voor sturing zijn echter algemeen toepasbaar in organisaties en daarom ook toe te passen op Bedrijf X, een machinebureaucratische organisatie. 10.2.3 Motivatie van de medewerkers creëren Voor een succesvolle implementatie en gebruik van het systeem moet een gefundeerd draagvlak gecreëerd worden. Om dit te bewerkstellingen is het belangrijk dat de gebruikers van het nieuwe middel vanaf de beginfase enige inspraak hebben bij de ontwikkeling hiervan. Het is noodzakelijk de wensen en eisen te inventariseren en daarmee rekening te houden in het ontwerp, zodat de bereidheid om met een nieuwe methode te werken toeneemt. Omgaan met een nieuwe methode vergt veel energie van mensen. Ze moeten leren omgaan met een nieuwe tool, de gebruikersmogelijkheden ervan leren kennen, de resultaten kunnen interpreteren en deze kunnen vertalen in concrete acties. Mensen hebben groot vertrouwen in de eigen deskundigheid en werken al jaren met dezelfde vertrouwde methoden en zullen niet van de ene op de andere dag met een nieuwe methode kunnen en willen werken. Er kan daarom sprake zijn van weerstand binnen de organisatie. Aan de ene kant willen mensen niet de verantwoordelijkheid op zich nemen voor aanpassing en vernieuwing, aan de andere kant ontbreekt het absorptievermogen om dit daadwerkelijk te kunnen. Het is daarom belangrijk om het doel en de relevantie duidelijk te maken aan de mensen, zodat zij 73 het nut inzien van het werken met een nieuwe methode. Wat gaat er niet goed in de werkwijze die nu gehanteerd wordt en wat moet hier precies aan veranderen. Hierdoor kunnen de medewerkers later niet aankomen met het excuus ‘ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens vertellen wat er nu niet goed gaat’. Een traject van geleidelijke invoering helpt bij het werken met een nieuwe methode. Het is belangrijk het tempo van de veranderingen af te stemmen op wat de mensen in de organisatie aankunnen [Zwart, 2004]. Door stap voor stap het nieuwe systeem te gebruiken in de organisatie wordt het vorm gegeven binnen het huidige patroon van dagelijkse bezigheden. In een beginfase is het belangrijk om quick wins te maken, zodat de medewerker overtuigd wordt van het succes van de nieuwe methode. 10.2.4 Kennis van en ervaring met de methodiek ontwikkelen Kennis van en ervaring met de methodiek is een vereiste om het nieuwe middel optimaal te gebruiken. Deze kennis en ervaring kunnen bijvoorbeeld ontwikkeld worden door: • • • Een handleiding bij het nieuwe systeem op te leveren Training; Een oefensessie met de verantwoordelijken. Mensen hebben hierbij de gelegenheid om te oefenen met de nieuwe methode en vragen te stellen. Coaching; Mensen begeleiden in de eerste weken van implementatie. 10.2.5 Het beschikbaar stellen van de benodigde hulpmiddelen Door de mensen zelf ideeën te laten opperen over de benodigde hulpmiddelen, te kijken of dit reëel is en deze dan beschikbaar te stellen, kan later niet het excuus gebruikt worden ‘ik wil wel, maar dan moeten ze wel eerst de middelen beschikbaar stellen’. Voorbeelden van hulpmiddelen zijn tijd en geld, maar ook praktische hulpmiddelen als kleurenprinters e.d. 10.3 Case Bedrijf X In deze paragraaf wordt toegelicht hoe de bovenstaande aspecten gebruikt zijn voor het implementeren en gebruiken van het systeem in de organisatie. 10.3.1 De motivatie van medewerkers creëren Doordat een werkgroep is samengesteld zijn de uiteindelijke gebruikers van het meetsysteem al in een vroeg stadium betrokken bij de ontwikkeling van deze tool. Vooral over de inhoud, de prestatie-indicatoren, is inbreng gekomen van de mensen zelf. Hierdoor voelen zij zich betrokken, waardoor het begin van de implementatie gemaakt is. Het is nu zaak om deze motivatie warm te houden, zodat de mensen daadwerkelijk met de nieuwe tool gaan werken. Met iedereen persoonlijk wordt een voorstel voor het meetsysteem doorgesproken. Hierbij is nog een aantal veranderingen naar voren gekomen. Deze veranderingen zijn meegenomen in de definitieve versie van het besproken meetsysteem in hoofdstuk 9. Deze veranderingen zijn: • De operationele manager vindt dat er bij hem nog een prestatie-indicator bij moet, namelijk het interne schadepercentage. Vanaf maart 2005 gaan er interne controles plaats vinden om te beperken dat producten met schade de klant bereiken. • Het hoofd van de afdeling DC-planning vindt dat de prestatie-indicator ‘Aantal voorraadverschillen’ die nu op zijn sheet staat eigenlijk geen prestatie-indicator is. Deze prestatie-indicator heeft betrekking op de voorraadverschillen tussen MARC en SAP. Aantal voorraadverschillen geeft te weinig informatie, dit geeft namelijk geen indicatie over de grootte van het voorraadverschil en in hoeverre dit inwerkt op het 74 serviceniveau. Bovendien komt hier het excuus boven tafel ‘Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al’. Dit excuus is gedeeltelijk terecht. Het hoofd van de afdeling dcplanning houdt namelijk al bij hoeveel shortpicks er zijn. Dit is voor hem een goede prestatie-indicator, die ook in het meetsysteem terug komt. Van de andere gegevens wordt echter niets bijgehouden. • De Groepsleider vindt dat de prestatie-indicator ‘Aantal orderregels’ niet van toepassing is op de functie groepsleider. Deze indicator geeft hem geen inzicht in de werkzaamheden die verricht moeten worden in het magazijn. Tot slot is er met tien magazijnmedewerkers gesproken. Een aantal (7) vindt het een goed idee om inzicht te krijgen in de gegevens. De anderen hebben geen interesse en denken niet naar de gegevens te kijken. 10.3.2 Commitment van het management Een geleidelijke invoering van het systeem lijkt een geschikte methode. Door de mensen inspraak te geven in een beginstadium, is deze geleidelijke invoering begonnen. Er moet op een gegeven moment wel een knoop doorgehakt worden. Er moet een datum geprikt worden vanaf wanneer het meetsysteem gebruikt gaat worden. Hier ligt de taak voor het topmanagement. Als zij er achter staat, kan zij beslissen wanneer deze datum is en er op toezien dat het gebeurt. De logistiek manager stuurt de operationele manager aan door deze wekelijks te vragen naar de resultaten. Hiermee wordt de operationele manager belast met het controleren van de werking van het systeem. Hij moet er op toezien dat alle informatie op het juiste tijdstip aangeleverd wordt en dat de groepsleiders, magazijnmedewerkers en hoofd afdeling dc planning het prestatiemeetsysteem gebruiken. Commitment van deze twee mensen is daarom noodzakelijk. 10.3.3 Het vastleggen van de verantwoordelijkheden Om fouten met betrekking tot data invoering te voorkomen is er voor gekozen één medewerker verantwoordelijk te maken voor het invullen van het systeem. De aanlevering van de gegevens gebeurt per week volgens tabel 10-1. Rapportage Urenregistratie ziektepercentage Voorraadniveau Bedrijf X Voorraadniveau A Pallets in / uit Cheppallets Servicelevel SAP Hertellingen Shortpicks Schade intern Ritten te laat met oorzaak Orderpakket te laat Meetsysteem Persoon regel 4-11 Anita Sio 12 14 15 16 17 19-26 29 30 32 34-38 Kevin Wakelkamp Jaap Kraal Afdeling Secretaresse Logistiek manager Dc planning Administratie Bij afwezigheid Jaap van Putten / Hans Praag Rene de Haan Kevin Wakelkamp Marcel Leijenhorst Kevin Wakelkamp Verkoop Ben Puijk Transportplanning Rob Tromp Dc planning Jaap Kraal 40 Tabel 10-1 Overzicht verantwoordelijkheden aan te leveren informatie 75 Anita Sio verzamelt de gegevens en vult deze in per week. Aan het einde van de week moet een mail verstuurd worden, waarin wordt gewezen op het aanleveren van de gegevens. De operationele manager is verantwoordelijk voor de communicatie naar de logistiek manager. Dit vindt eens per week plaats. In het begin is controle van de operationele manager noodzakelijk; aan Anita Sio vragen of iedereen op tijd de juiste informatie aangeleverd heeft, mensen er op aan spreken als dit niet zo is, medewerkers wijzen op het feit dat ze op hun sheet in het systeem moeten kijken, dat ze actie moeten ondernemen, etc. De groepsleiders zijn verantwoordelijk voor de communicatie naar de magazijnmedewerkers. Zij hangen eens per week de desbetreffende resultaten en grafieken op het prikbord, in kleur uitgeprint. Hier wordt eerst een excuus gebruikt; ‘ik weet niet of ik daar de komende weken wel tijd voor heb’ . Door het belang en de relevantie van werken met het meetsysteem nogmaals aan te stippen, is de groepsleider toch bereid hier tijd in te investeren. Belangrijk is dat dit gecontroleerd wordt door de operationele manager, met andere woorden door middel van hiërarchische interventie. Op de lange termijn dient de functionaliteit van het prestatiemeetsysteem bekeken te worden; zijn er veranderingen tot stand gekomen binnen de organisatie op het gebied van prestaties en motivatie. In een bijeenkomst waarin alle gebruikers betrokken worden, worden deze resultaten besproken. 10.3.4 Kennis van en ervaring met de methodiek ontwikkelen Er is een meeting georganiseerd voor alle gebruikers van het systeem waarbij een algemene uitleg gegeven wordt over de werkwijze. In deze sessie worden ook de verantwoordelijkheden doorgesproken en de mogelijke acties die de verantwoordelijke voor een prestatie-indicator dient te ondernemen als een prestatie-indicator slecht ‘scoort’. Bij Bedrijf X wordt er van de voren al van uit gegaan dat niemand pro-actief gedrag vertoont. Door daarom samen met de medewerkers een aantal mogelijke acties te formuleren, wordt dit pro-actieve gedrag bevorderd. Op het gebied van aansturing en controle worden de volgende acties geformuleerd: Logistiek manager spreekt operationele manager aan op resultaten Operationele manager spreekt hoofd afdeling dc-planning en groepsleiders aan Hoofd afdeling dc-planning spreekt afdeling transportplanning en afdeling dc-planning aan Groepsleiders spreken eerste medewerkers en magazijnmedewerkers aan Bij slechte resultaten: Zoeken naar oorzaken Verbeteringen bedenken voor de korte termijn (quick wins) en / of voor de lange termijn Implementatie van verbeteringen Controle daadwerkelijke implementatie Resultaatsverbetering? Er wordt nu een voorbeeld gegeven van de handelingen die uitgevoerd kunnen worden als gevolg van het constateren van slechte resultaten. De logistiek manager kijkt in het meetsysteem en voert het proces uit in figuur 10.1. 76 Figuur 10.1 Actie logistiek manager bij slechte prestatie De logistiek manager constateert dat de efficiëntie van het personeel niet in orde is. Hij vraagt de operationele manager wat hier de oorzaak van is. De operationele manager voert ook op basis van het meetsysteem een proces uit, zie figuur 10.2. Er zijn vier mogelijkheden: o o o o In de orderverzamelruimte wordt niet efficiënt gewerkt De grote heftruck werkt niet efficiënt De kleine heftruck werkt niet efficiënt Een combinatie van oorzaken Figuur 10.2 Actie operationele manager bij slechte prestatie 77 Vervolgens spreekt de operationele manager de groepsleiders hier op aan. Zij komen met oorzaken als stilstand in het magazijn, wachttijd door replenishment en shortpicks. In een bijeenkomst met de logistiek manager, de operationele manager en de groepsleiders worden deze oorzaken geëvalueerd en worden mogelijke oplossingen voorgesteld. Er wordt gekeken naar mogelijkheden die direct resultaat opleveren en naar mogelijkheden die op de lange termijn resultaat opleveren. Door de volgende week opnieuw de gegevens te bekijken wordt gezien of er al verbetering heeft plaatsgevonden (figuur 10.3). Indien dit niet het geval is, begint het proces opnieuw. Figuur 10.3 Verbeteringsproces Met iedereen persoonlijk wordt de werkwijze nog een keer doorgenomen om te kijken of iedereen het nu daadwerkelijk begrijpt en om iemand nog één keer de gelegenheid te geven vragen te stellen en persoonlijke opmerkingen te maken. Dit is nodig aangezien het opleidingsniveau bij Bedrijf X gemiddeld laag is, waardoor medewerkers vaak ‘ja knikken’ en ‘nee denken’. Om de mensen te laten wennen aan het nieuwe meetsysteem wordt eerst een proefperiode ingesteld. Als mensen daadwerkelijk moeten werken met een nieuw systeem komen er vaak nog onvolmaaktheden naar boven. Eventueel kunnen dan nog enige aanpassingen gedaan worden om het gebruikersgemak te vergroten. Tijdens het werken met het meetsysteem kan de handleiding geraadpleegd worden. 10.3.5 Het beschikbaar stellen van de benodigde hulpmiddelen Bij Bedrijf X is tijd het grootste probleem. Iedereen heeft het al druk met de bestaande werkzaamheden en werken met een nieuw meetsysteem wordt daarom zo lang mogelijk uitgesteld. Door het werken met het meetsysteem op te nemen in de functiebeschrijving van de desbetreffende personen, wordt door de rest van de organisatie getolereerd dat hiervoor tijd vrijgemaakt wordt. Hier is ook een taak voor de leidinggevende om te controleren of dit daadwerkelijk gebeurt. Een kleurenprinter is nodig om de prestaties van de magazijnmedewerkers uit te printen, een centraal prikbord om dit op te hangen. 10.4 Het opstellen van een traject voor implementatie en gebruik Door het bovenstaande samen te vatten en aan te vullen met nog te ondernemen stappen, kan een traject opgesteld worden voor implementatie en gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Dit traject is algemeen toepasbaar voor het implementeren van een nieuw middel in een organisatie. Het implementatietraject luidt als volgt: 1. Medewerkers betrekken bij het bepalen van de inhoud en het vormgeven van het meetsysteem. Deze stap is de basis voor het draagvlak dat gecreëerd wordt voor het nieuwe meetsysteem en zorgt voor interactie tussen gebruikers en ontwikkelaar. Het duidelijk maken van het doel is hierbij een vereiste. 2. Na de ontwikkeling van het meetsysteem, dit met iedereen persoonlijk doorspreken om enige aanpassingen te doen. Door de verbeteringen samen met medewerkers vorm te geven en te coördineren, wordt het gevoel van betrokkenheid versterkt. Nadat de aanpassingen doorgevoerd zijn is het meetsysteem klaar voor de testfase. 78 3. In een groepssessie het uiteindelijke ontwerp presenteren en de werkwijze toelichten. Hierbij kan een brainstormsessie gehouden worden over de manier van implementatie en gebruik in de organisatie. Onderwerpen zijn; de verantwoordelijkheden van de gebruikers, op wat voor manieren denken zij het te gaan gebruiken, welke acties worden ondernomen, etc. 4. Datum vaststellen dat proefperiode ingesteld wordt. Begeleiding bij proefperiode is gewenst. Het ter beschikking stellen van de benodigde middelen is in de proefperiode een voorwaarde voor het slagen van de test. 5. Alle gebruikers nogmaals persoonlijk benaderen om te kijken of ze het daadwerkelijk snappen (vooral nodig in een machinebureaucratische organisatie). 6. Valideren van resultaten uit proefperiode. In een gezamenlijke bijeenkomst worden de eerste resultaten van de proefperiode gepresenteerd. Er wordt besproken welke punten van het meetsysteem goed werken en welke slecht. Welke acties zijn er ondernomen, etc. Eventueel kunnen nog enige aanpassingen gedaan worden om het gebruikersgemak van het meetsysteem te verhogen. 7. Daadwerkelijke datum van invoering plannen. 8. Vastleggen van verantwoordelijkheden in functiebeschrijvingen. 9. Bespreken resultaten in wekelijks overleg met gebruikers. Welke acties zijn ondernomen? Welke verbeteringen worden voorgesteld? 10. Op de lange termijn moet gekeken worden of het systeem nog steeds werkt, of het nog gebruikt wordt, of er aanpassingen nodig zijn, of er daadwerkelijk actie ondernomen wordt en of de prestaties verbeterd zijn. Dit is de taak voor het topmanagement. Geduld is hierbij belangrijk. Veranderingen komen geleidelijk tot stand. 10.5 Samenvatting Voorwaarden voor een goede implementatie van een nieuw systeem in een organisatie zijn: • • • • • Duidelijkheid wat betreft verantwoordelijkheden Commitment van het management Motivatie van de medewerkers Kennis van en ervaring met de methodiek Beschikbaarheid van de benodigde tijd, geld en andere middelen In een machinebureaucratie is het belangrijk dat de sturing van bovenaf tot stand komt. Als de logistiek manager zijn commitment toont, de organisatie aanstuurt op eigen verantwoordelijkheden en de mensen inzet laat leveren, zien de mensen het belang in van het werken met het nieuwe meetsysteem. Hierbij is het belangrijk dat er gestuurd wordt op pro-actief gedrag. Er moet niet alleen gekeken worden naar de resultaten, er moet ook actie ondernomen worden. Door van te voren samen met de medewerkers een aantal mogelijke acties uit te denken en op papier te zetten, wordt dit pro-actieve gedrag bevorderd. De medewerkers moeten leren omgaan met het systeem. Dit vereist oefening, aangezien het opleidingsniveau laag is. Vooral tijd is een cruciaal punt. Het vastleggen van de verantwoordelijkheden in de desbetreffende functiebeschrijvingen moet dit bewerkstelligen. Als de leidinggevende de werkzaamheden erkent en controleert of deze plaats vinden, dan is de kans dat het gebeurt aanzienlijk groter. Bovendien wordt daardoor het acceptatieniveau binnen de organisatie verhoogd. 79 11 Het testen van het ontworpen prestatiemeetsysteem 11.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het prestatiemeetsysteem getoetst aan de criteria van het Programma van Eisen. Hierbij wordt het meetsysteem zelf getoetst en het implementatietraject. Met kleur wordt aangegeven of het prestatiemeetsysteem voldoet aan het gestelde criterium. Groen is goed, oranje middelmatig / onbekend en rood is slecht. Daarna worden de berekeningen, de parameters en de grafieken getoetst. Tot slot wordt gekeken in welke mate het meetsysteem bijdraagt aan het verwezenlijken van de hoofddoelstelling van het onderzoek. Voor de validatie wordt het definitieve meetsysteem gebruikt, dat wil zeggen het meetsysteem met de aanpassingen die naar voren zijn gekomen in hoofdstuk 10 door de gebruikers. 11.2 Eisen ten aanzien van de doelen van het prestatiemeetsysteem In deze paragraaf wordt het prestatiemeetsysteem getoetst aan de eisen die betrekking hebben op de algemene doelen en gebruikersmogelijkheden van het prestatiemeetsysteem. a. Signalerings- en monitoringsfunctie; Het meetsysteem moet een waarschuwing geven als er iets niet in orde is in de organisatie. Door middel van het rood of groen worden van de cellen, geeft het systeem een aanwijzing of goed of slecht gepresteert wordt. Het meetsysteem geeft daardoor ook aan of het goed gaat met de organisatie. b. Het evalueren en analyseren van de prestaties. Hierdoor kunnen verbeteringen opgesteld worden of kan de besluitvorming ondersteund worden. Doordat de meeste gegevens vanaf week 1, 2005 bijgehouden worden, kan een analyse uitgevoerd worden over deze gegevens en kunnen de prestaties van de afgelopen periode geëvalueerd worden. Om de betrouwbaarheid te garanderen en een gefundeerde keuze te kunnen maken ten aanzien van de besluitvorming is het noodzakelijk om gegevens bij te houden over een lange periode, bijvoorbeeld een half jaar. c. Aansturen van de dagelijkse operatie; Het meetsysteem is een hulpmiddel bij de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. De dagelijkse aansturing van de werkzaamheden zit niet in de directe functionaliteit van het meetsysteem, de gegevens worden namelijk per week getoond. Deze gegevensregistratie per week, maakt de mensen echter bewust van de factoren waarop dagelijks gestuurd moet worden. De meeste gegevens moeten bovendien per dag bijgehouden worden om de wekelijkse registratie mogelijk te maken. d. Verbetercultuur en actiegerichtheid; Actie dient ondernomen te worden door de verantwoordelijke functionaris voor de prestatie-indicator bij slechte prestatie. De verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in paragraaf 10.3.3. Hierdoor is duidelijk wie actie moet ondernemen. Door van te voren acties te bedenken wordt pro-actief gedrag bevorderd. De praktijk, op de lange termijn, moet uitwijzen of dit daadwerkelijk gebeurt en of er een verbetercultuur ontstaat e. Geschikt voor externe controle; Het systeem is geschikt voor externe controle. Het systeem is beschikbaar op de P-schijf, waardoor het voor iedereen toegankelijk is. Bovendien dienen de prestatie-indicatoren van de logistiek manager als communicatiemiddel naar Operations. 80 Conclusie Het prestatiemeetsysteem voldoet aan de eisen a, b, en d en gedeeltelijk aan de eisen c en e ten aanzien van de algemene doelen en gebruikersmogelijkheden. Dit is geen reden om het prestatiemeetsysteem niet te gebruiken. Vooral de signalerings- en monitoringsfunctie en de mogelijkheid voor evaluatie en analyse van de prestaties is belangrijk. Op de lange termijn blijkt of actie ondernomen wordt, waardoor deze eis nog mogelijkheden biedt. 11.3 Eisen ten aanzien van de vormgeving van het meetsysteem f. Visualisatie van prestaties; in één oogopslag moet de status van de organisatie aflezen worden. De interface geeft een overzicht van de prestaties van de onderneming per week. Per organisatiefunctie wordt de historie van de gegevens bijgehouden. In de Grafieken wordt een aantal prestatie-indicatoren visueel weergegeven. Voor de week die als laatste ingevoerd is kan de prestatie in één oogopslag afgelezen worden. g. Dynamiek; De wensen en prioriteiten van organisaties kunnen veranderen. Daarom moet het mogelijk zijn om het systeem in een later stadium aan te passen. Het is mogelijk om de Interface van het systeem te veranderen. Hiervoor moet echter iemand ingeschakeld worden die goede kennis heeft van Excel en enige kennis van Visual Basic For Applications. Het is niet mogelijk om zomaar een prestatie-indicator toe te voegen of te schrappen. Hier zit een programmeercode achter. De medewerkers die het systeem gebruiken hebben wel kennis van Excel, maar geen kennis van Visual Basic. Dit is meegenomen in de keuze van de prestatie-indicatoren. Het model bevat alle indicatoren die door de organisatie belangrijk worden geacht, ondanks dat er nu nog niet over al deze prestatie-indicatoren informatie bijgehouden wordt. De normen en waarden in de berekeningen kunnen veranderd worden. h. Hanteerbaarheid; Dit blijkt uit de reacties van de medewerkers. Zij hebben geen moeite om in het systeem de juiste informatie te bemachtigen. Het systeem is overzichtelijk, iedere medewerker kan voor zijn eigen organisatiefunctie kijken hoe zijn prestatie-indicatoren ‘scoren’, maar ook hoe die van een ander scoren. Het is gemakkelijk om de informatie in te vullen. Hiervoor is slechts één kolom beschikbaar. Zodra een vreemd getal wordt ingevuld, wordt er een foutmelding gegeven door het meetsysteem. Het meetsysteem rekent automatisch de resultaten uit. De informatie die nodig is voor het invullen is gemakkelijk te verkrijgen. De betrokken partijen kunnen dit opzoeken in het SAP-systeem of het wordt op papier bijgehouden. Het meetsysteem moet gebruikersvriendelijker zijn naarmate het organisatieniveau lager is. Dit komt alleen naar voren doordat de inhoud, de prestatie-indicatoren, gedefinieerd zijn naar organisatieniveau en organisatiefunctie. Op lager organisatieniveau zijn de prestatieindicatoren concreter en geven de medewerker op dat niveau een goed inzicht in het functioneren van de organisatie. Het aantal ritten dat te laat is zegt een magazijnmedewerker bijvoorbeeld meer dan het percentage tijdigheid. i. Hiërarchisch; Het meetsysteem werkt niet van boven naar beneden, waardoor de hiërarchie niet duidelijk naar voren komt. Het meetsysteem werkt van links naar rechts. Er is gekozen voor deze weergave, zodat slechts één kolom beschikbaar is voor het invullen van de gegevens, in plaats van over de sheet verspreide velden. Gebruikersgemak is hier verkozen boven de eis van hiërarchie. Enige hiërarchie komt naar voren doordat de verschillende organisatieniveaus genoemd worden in het systeem. De informatie wordt op operationeel niveau ingevuld (kolom invullen operationeel niveau) en het resultaat is te zien op tactisch en strategisch niveau (kolom resultaat tactisch niveau en kolom resultaat strategisch niveau). 81 Conclusie Visualisatie van de prestaties en hanteerbaarheid van het meetsysteem worden gezien als de belangrijkste criteria. Een machinebureaucratische organisatie is niet dynamisch, waardoor het niet geheel voldoen van het meetsysteem aan deze eis, geen probleem oplevert. Door goed te kijken naar het meetsysteem kan de hiërarchie afgeleid worden. Dit komt niet direct naar voren, maar is wel aanwezig. Gebruikersgemak is hier verkozen boven de eis van hiërarchie. 11.4 Eisen ten aanzien van de structuur van het meetsysteem j. Systeemafbakening; Om het overzicht niet uit het oog te verliezen, moet een systeem afgebakend worden waarop de prestatiemeting van toepassing is. De prestatie-indicatoren die opgesteld worden, moeten betrekking hebben op dit gedefinieerde systeem. Bij Bedrijf X is dit een onderdeel van het logistieke systeem; het distributiecentrum waarbij de goederenstroom bestudeerd wordt met de daarbij behorende activiteiten inslag en uitslag en de transportfunctie, waarbij gekeken wordt naar het inbound en outbound proces. De prestatie-indicatoren zijn gedefinieerd vanuit deze activiteiten en hebben daarom betrekking op het gedefinieerde logistieke systeem. k. De uiteindelijke set van prestatie-indicatoren moet gebaseerd zijn op wat de organisatie wil en wat past bij de strategische doelstellingen van de organisatie. Door samen met de medewerkers de prestatie-indicatoren op te stellen, wordt gehoor gegeven aan deze eis. Het nadeel van deze eis is dat het meetsysteem specifiek wordt voor de organisatie en niet zomaar toegepast kan worden op andere organisaties. Een aantal indicatoren is generiek voor iedere organisatie, maar de andere zijn de specifieke aandachtspunten die niet iedere organisatie belangrijk vindt. Daarbij komt dat niet altijd dezelfde gegevens voorhanden zijn om de berekeningen te maken. De gedefinieerde prestatie-indicatoren komen allen terug in het systeem. l. Evenwicht tussen variëteit en redundantie en consistentie en stabiliteit. Deze eis heeft betrekking op de gedefinieerde prestatie-indicatoren. Er wordt met name recht gedaan aan consistentie en stabiliteit, omdat dit beter van toepassing is op een machinebureaucratie. Variëteit en redundantie komen naar voren doordat twee indicatoren gebruikt worden voor servicelevel, namelijk door SAP uitgerekend en door Bedrijf X zelf bepaald. m. De prestatie-indicatoren moeten gezien worden vanuit verschillende perspectieven; Alle benoemde perspectieven komen naar voren bij het definiëren van de prestatieindicatoren, zie hoofdstuk 8. n. De prestatie-indicatoren moeten voldoen aan het SMART principe; Alle prestatieindicatoren zijn getoetst aan deze eis in hoofdstuk 8. o. Causale relaties; Het meetsysteem dient relaties aan te geven tussen de prestatieindicatoren. Op basis van een causaal diagram is het meetsysteem gemaakt. Hierin komen de relaties tussen de indicatoren naar voren. Deze relaties komen terug in het meetsysteem, niet door middel van visuele weergave, maar doordat de gegevens die ingevoerd moeten worden, direct resultaat opleveren bij een andere prestatie-indicator. De gegevens die links in het meetsysteem ingevoerd worden, hebben betrekking op de prestatie-indicator in de kolom daarnaast. p. De risico’s van het meetproces moeten ondervangen worden; Het systeem geeft een foutmelding als een vreemde waarde ingevuld wordt, maar controleert niet de 82 betrouwbaarheid van de informatie. Bij meting kunnen fouten gemaakt worden, die wanneer ze niet heel extreem zijn, niet uit het systeem gefilterd worden. q. Inhoudelijk klantgericht; Dit komt naar voren in de prestatie-indicator servicelevel. Door op tactisch en operationeel niveau informatie bij te houden over de compleetheid en tijdigheid van de orderregels wordt hier extra aandacht aan besteed. Conclusie De eisen j, k, m, n en q gelden. De eisen l, o en p gelden gedeeltelijk. Wat vooral belangrijk is, is dat het meetsysteem past bij de organisatie, anders wordt het niet gebruikt. Aan dit aspect is veel aandacht besteed door middel van het gezamenlijk met de medewerkers opstellen van de prestatie-indicatoren. Al deze prestatie-indicatoren komen terug in het meetsysteem, waardoor geconcludeerd kan worden dat de structuur van het meetsysteem in orde is en aansluit bij de wensen van de organisatie. 11.5 Eisen ten aanzien van implementatie en gebruik van het meetsysteem r. De uitgangspunten van de organisatievorm waarmee de organisatie getypeerd kan worden, vormen een filosofie achter het plan voor implementatie en gebruik van het prestatiemeetsysteem in de organisatie. Bedrijf X wordt getypeerd als een machinebureaucratie. Vanuit deze filosofie is het implementatietraject tot stand gekomen. Dit komt vooral naar voren in stap 4 waarin de gebruikers nogmaals persoonlijk gevraagd wordt of ze de werkwijze begrijpen, maar ook in de aansturing van de mensen, die hiërarchisch georganiseerd wordt. s. Interactie; Interactie tussen bestuurder en uitvoerende kern kan leiden tot een groter draagvlak voor het systeem en voor onderling vertrouwen. Het doel van de verandering moet goed duidelijk gemaakt worden. De uiteindelijke gebruikers van het nieuwe meetsysteem zijn vanaf het begin van de ontwikkeling betrokken. Iedereen heeft voldoende inbreng kunnen leveren. Per organisatiefunctie en organisatieniveau is er gesproken over prestatieindicatoren, er zijn brainstormsessies gehouden, etc. t. Verantwoordelijkheid; managers en medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten van de onderneming en voor de eigen prestatie-indicatoren. In paragraaf 10.3.3 worden de verantwoordelijkheden bepaald. Dit komt expliciet naar voren in het implementatie traject. Commitment van het management wordt getoond doordat controle plaats vindt, maar ook doordat de functiebeschrijvingen aangepast worden, door een printer beschikbaar te stellen, etc. u. Testfase; Mensen laten oefenen met het meetsysteem. In een groepssessie wordt de werkwijze toegelicht en hebben de mensen de gelegenheid om met het meetsysteem te oefenen. Een onderdeel van het meetsysteem is de handleiding, die tijdens het gebruik geraadpleegd kan worden. Er is een proefperiode ingesteld van twee weken. v. Beschikbaarheid van de benodigde tijd, geld en andere middelen die nodig zijn om implementatie en gebruik mogelijk te maken. In de testfase moeten deze middelen ook al aanwezig zijn. Dit aspect komt naar voren in stap 5 van het traject. w. Er dient regelmatige top-down en bottom-up communicatie te zijn, waardoor regelmatige uitwisseling van prestatie informatie over de organisatie onderdelen heen plaats vindt. Het middenkader moet dit mogelijk maken. Er wordt wekelijks gecommuniceerd over de resultaten. De operationele manager is hiervoor verantwoordelijk. Hij communiceert met de logistiek manager en met de groepsleiders, die weer met de magazijnmedewerkers 83 communiceren. Zodra een probleem zich voordoet op de werkvloer wordt er direct gecommuniceerd. x. Voorkomen van strategisch gedrag; Strategisch gedrag kan voorkomen bij het meten van de operationele data. Het aantal ritten dat te laat vertrekt kan bijvoorbeeld bewust verkeerd geteld worden, zodat lijkt alsof minder fouten gemaakt worden. Uit een meting blijkt bijvoorbeeld dat de oorzaak niet altijd aangegeven wordt, waardoor het lijkt alsof er minder ritten te laat vertrekken. Uiteindelijk zal vanuit de klant een klacht komen en blijkt alsnog dat de meting niet goed uitgevoerd is. Aangezien tot nu toe niets bijgehouden wordt over het aantal en het soort klacht dat binnenkomt, vindt deze controle niet plaats. Door dit in de toekomst wel te gaan doen wordt strategisch gedrag voorkomen.4 y. Top-down aansturing, maar wel met aandacht voor de invoer van de medewerkers. Aansturing vindt plaats van boven naar beneden. De logistiek manager stuurt de operationele manager aan. De operationele manager stuurt de groepsleider en het hoofd van de afdeling dc-planning aan. De groepsleiders sturen de magazijnmedewerkers aan en het hoofd van de afdeling dc-planning stuurt de afdeling dc-planning en de afdeling transportplanning aan. Voor de ontwikkeling van het traject voor implementatie en gebruik is ook de medewerkers gevraagd in een brainstormsessie hoe zij hiermee denken om te gaan. z. Formalisatie; De taken ten aanzien van het meetsysteem dienen helder geformuleerd en opgenomen te worden in de desbetreffende functiebeschrijving. Deze taken zijn nog niet opgenomen in de functiebeschrijving. De plannen zijn echter hiervoor aanwezig. Bovendien is discipline voor een nieuwe taak niet gemakkelijk te integreren in de dagelijkse werkzaamheden. Controle in het begin is daarom noodzakelijk. Conclusie De belangrijkste voorwaarden voor een goede implementatie zijn: • • • • • Het vastleggen van de verantwoordelijkheden Commitment van het management Motivatie van de medewerkers Beschikbaarheid van de benodigde middelen Kennis van en ervaring met de methodiek Het implementatietraject schenkt aandacht aan deze aspecten, waardoor dit implementatietraject gehanteerd kan worden. Formalisatie is nog niet aanwezig, maar hier voor zijn wel plannen gemaakt. De logistiek manager ziet er op toe dat dit plaats gaat vinden. 11.6 Het valideren van de basiskennis en grafieken van het meetsysteem In deze paragraaf worden de parameters, de berekeningen en de grafieken getoetst op validiteit. 11.6.1 De parameters De factoren die gebruikt worden in de berekeningen, worden beschouwd als constanten. Deze waarden kunnen echter variëren, waardoor het niet juist is om deze als constanten te beschouwen. De tarieven, verhoudingen en normtijden kunnen veranderen, de vaste kosten voor huisvesting en het aantal palletplaatsen zullen veranderen als er bijvoorbeeld een magazijn bijgebouwd wordt of als het gehele magazijn uitbesteed wordt (op de lange termijn). 4 Het wil niet zeggen dat daadwerkelijk strategisch gedrag plaats vindt als blijkt dat een meting een keer niet in orde is. Zolang dit niet structureel plaats vindt, kan er ook een meetfout gemaakt zijn. 84 De verdeling van de vaste uren en de verdeling van de inleenuren voor inslag en uitslag kan veranderen doordat bijvoorbeeld meer uitzendkrachten op het inslagproces gaan werken en de vaste krachten meer op uitslag. Hierdoor verschuiven de verhoudingen. De tarieven voor de personeelskosten zijn gebaseerd op een gemiddelde van het avond- , het dagtarief en de gemiddelde overuren die gemaakt worden, waardoor ten opzichte van de kosten geen onderscheid gemaakt wordt tussen het aantal mensen dat op de dag ingezet wordt en in de avond. Normen Alle normen die gehanteerd worden voor het goed of slecht functioneren van een prestatieindicator kunnen veranderen. Voor het servicelevel wordt nu een norm gehanteerd van 97%. Deze kan bijvoorbeeld veranderen als de klant veeleisender wordt en geen genoegen neemt met een percentage van 97%. Het kan ook zijn dat de normen die nu gehanteerd worden niet juist zijn. De normen die als uitgangspunt genomen zijn in het meetsysteem worden gebaseerd op de financiële planning voor Bedrijf X [Bedrijf Y 2004]. Deze normen worden al jaren gebruikt en zijn dus niet heel betrouwbaar. Bij het trekken van een conclusie moet daarom bedacht worden in welke mate deze conclusie afhankelijk is van de gehanteerde norm. De volgende oplossingen worden voorgesteld om de betrouwbaarheid te bevorderen: • • Een benchmarkstudie; Met andere magazijnen kan vergeleken worden, hoe lang een werknemer doet over het verzamelen van een pallet of losse collo. De tarieven kunnen vergeleken worden, de kosten per pallet inslag, uitslag of opslag, maar ook de normen die gehanteerd worden voor bijvoorbeeld servicelevel en bezettingsgraad. Een tijdstudie; Door in het magazijn Bedrijf X opnieuw te gaan meten hoe lang een werknemer doet over het verzamelen van een pallet, het inladen van een vrachtwagen, etc. kan een betrouwbaardere norm opgesteld worden. Zodra de betrouwbaarheid van de normen gegarandeerd kan worden, moeten deze opgenomen worden, niet alleen in het meetsysteem, maar ook in de financiële planning. In overleg met de financiële afdeling zullen deze normen dan veranderd worden. 11.6.2 De berekeningen Bij alle berekeningen wordt er van uitgegaan dat het lineaire functies zijn. Deze aanname is gemaakt om het berekenen van de waarden van de prestatie-indicatoren te vereenvoudigen, maar blijkt niet altijd reëel te zijn. Servicelevel Het ‘Servicelevel Bedrijf X’ wordt berekend door 50% van het cijfer te laten bepalen door de klant en 50% door de interne meting van Bedrijf X. Deze verhouding lijkt een voor de hand liggende aanname. Beide partijen ervaren het servicelevel op een eigen manier. De werkelijkheid ligt hier ergens tussen in. Een gemiddelde van de twee komt waarschijnlijk dicht in de buurt. Hierbij komt dat het servicelevel berekend wordt op orderregelniveau, terwijl het percentage tijdigheid berekend wordt op ritniveau. Er wordt niet bijgehouden hoeveel orderregels zich in een vrachtwagen bevinden, waardoor het lineair relateren van tijdigheid aan servicelevel niet helemaal juist is. Het klantgedeelte wordt bepaald door het percentage opgeloste klachten als uitgangspunt te nemen. Aangenomen wordt dat het percentage klachten een indicatie geeft van het servicelevel dat de klant ervaart. Hierbij is het ten eerste moeilijk te definiëren wat precies een klacht is en ten tweede is het moeilijk te bepalen in welke mate de klacht het servicelevel daadwerkelijk beïnvloedt. Het Servicelevel SAP wordt berekend op basis van gegevens die geregistreerd worden in SAP. Hierbij wordt het voorraadniveau als uitgangspunt genomen en wordt geen rekening 85 gehouden met de tijdafspraken met de klant. Het servicelevel is daarom in praktijk lager dan dat het meetsysteem berekent. De klanten van bedrijf Y hanteren op dit moment echter een zelfde rekenwijze. Zij nemen de tijdigheid van de levering ook niet mee in hun berekeningen. Het servicelevel SAP geeft daarom een goede indicatie van de tevredenheid van de klanten op het gebied van compleetheid. Op de lange termijn moet dit in de gaten gehouden worden. Tijdigheid Bij het berekenen van het percentage tijdigheid wordt ervan uitgegaan dat de oorzaken ‘te laat doordat de route te laat klaar staat’, ‘te laat doordat geen transportmiddel aanwezig is’ of ‘te laat door ruimtegebrek’ allen evenveel invloed hebben op de tijdigheid van de levering. De impact van de ene oorzaak kan echter groter zijn dan de andere. Uit dit percentage blijkt ook niet in hoeverre de vrachtwagen daadwerkelijk te laat aankomt bij de klant en de mate waarin de vrachtwagen te laat is. Door file onderweg kan de vrachtwagen bijvoorbeeld te laat aankomen, maar wel op tijd vertrokken zijn. In dit percentage wordt ook niet meegenomen wanneer de levering te vroeg aankomt. De vrachtwagen is dan weliswaar niet te laat vertrokken vanaf Bedrijf X, maar komt niet aan volgens de gemaakte afspraken met de klant over timeslots. Hierdoor is de levering dus niet op tijd en ontstaat er waarschijnlijk een klacht. Het percentage tijdigheid is in praktijk daarom lager dan berekend wordt door het meetsysteem. Hier komt opnieuw naar voren dat het belangrijk is om klachten te registreren, zodat een betere indicatie gegeven kan worden over de tijdigheid van de vrachtwagens en daarmee over de servicegraad. In hoofdstuk 8 kwam al naar voren dat de impact van het te laat zijn van het orderpakket en het aantal shortpicks in de tijdigheid buiten beschouwing gelaten wordt. Dit is een aanname die gedaan is, omdat het moeilijk te bepalen is hoeveel ritten er precies te laat vertrekken als gevolg van het te laat zijn van het orderpakket en hoeveel shortpicks direct van invloed zijn op de tijdigheid. De chauffeur van de kleine heftruck noteert op de laadbrief wat de oorzaak is van het te laat vertrekken van de vrachtwagen. Deze persoon krijgt echter geen informatie over het tijdstip waarop het orderpakket binnenkomt. Hij relateert het te laat vertrekken aan de drie aspecten die hierboven genoemd zijn over route te laat, beschikbaarheid van transportmiddel en ruimte en niet aan het te laat zijn van het orderpakket. Om dubbeltellingen te voorkomen en het gemak te vergroten wordt het aantal shortpicks alleen meegenomen in de berekening van compleetheid. Er is gekozen om deze mee te nemen in de berekening van de compleetheid, omdat de naam shortpick als eerste gerelateerd wordt aan een tekort en daardoor voor de duidelijkheid beter gerelateerd kan worden aan compleetheid. Compleetheid Bij de compleetheid worden het aantal shortpicks gerelateerd aan compleetheid. Dit aantal zegt echter niets over de grootte van de shortpick. Voor het gemak is echter aangenomen dat iedere shortpick een even grote impact heeft op het percentage compleetheid. In de werkelijkheid is dit niet juist. Het maakt voor een klant misschien niet zo veel uit of er een doosje te veel of te weinig is, maar een hele pallet kan tot problemen leiden. Kosten Het controleren van de kosten die gemaakt worden op basis van het meetsysteem, is gedaan door deze voor te leggen aan iemand van de financiële afdeling van Bedrijf X. De normen die gehanteerd worden in het meetsysteem komen volgens hem overeen met hoe deze volgens de financiële planning voor Bedrijf X [2004] moeten zijn. Hij denkt dat in de praktijk de kosten echter hoger zullen uitvallen. Dit blijkt ook uit het meetsysteem, aangezien de kosten tot nu toe iedere week boven de norm zijn. Hierbij kan de vraag gesteld worden of de norm juist is of dat Bedrijf X daadwerkelijk te veel kosten maakt. Hierbij komt ook dat de 86 cijfers die gehanteerd worden in de financiële planning gebaseerd zijn op een schatting en een gekozen allocatie van kosten, waardoor de kosten in het meetsysteem ook een schatting zijn. Efficiëntie personeel Het meetsysteem berekent dat de efficiëntie van het personeel niet in orde is. Dit komt overeen met het idee dat bestaat bij de logistiek manager, de operationele manager en de groepsleiders dat het personeel niet efficiënt werkt en dat de uren niet efficiënt ingezet worden. Veranderingen in de berekeningen De constante waarden kunnen veranderd worden. Door te kijken of een verandering een evenredig resultaat oplevert, kan gekeken worden of het meetsysteem doet wat het zou moeten doen. De volgende aannames worden bekeken: Het verhogen van het uurtarief van het personeel met 10% zou een kostenstijging van 10% moeten opleveren bij inslag en uitslag. Er worden bij dit voorbeeld 816 uur vast personeel ingezet en 1144 uur uitzendkrachten (gegevens week 6, 2005). Vast personeel Uitzendkracht Kosten Inslag Kosten Uitslag Oud uurtarief 2 34,44 2 24,01 Oud 2 37.607 2 97.745 % + 10% + 10% % + 10% + 10% Nieuw uurtarief 2 37,88 2 26,41 Nieuw berekening 2 41.368 2 107.512 Nieuw meetsysteem 2 41.364 2 107.513 Het vergelijken van de eigen berekening en de uitkomst van het meetsysteem geeft bijna dezelfde waarde aan. Deze aanname klopt. Het verhogen van de normtijden met 10% voor het verwerken van een volle pallet met de kleine of met de grote heftruck en van een losse collo moet een betere efficiëntie opleveren (-10%). Bij dit voorbeeld worden 765 uren voor de grote heftruck, 568 uren voor de kleine heftruck en 627 uren in de orderverzamelruimte gebruikt (gegevens week 6, 2005). Norm Oud 13,5 sec 460,1 sec 300,9 sec OVR Grote truck Kleine truck Efficiëntie OVR Efficiëntie Gr truck Efficiëntie Kl truck Oud 126,9 102,4 116,3 % - 10% - 10% - 10% % + 10% + 10% + 10% Nieuw berekening 114,2 92,2 104,7 Norm Nieuw 14,9 sec 506,1 sec 331 sec Nieuw meetsysteem 114,9 93,1 105,7 Deze aanname klopt ook. De gegevens van de berekening en het meetsysteem komen bijna overeen. Er is ongeveer 1% verschil dat te verwaarlozen is. De verhouding van vast/uitzendkracht bij inslag en uitslag kan veranderen. De verandering van deze verhouding heeft wel invloed op de aparte kosten voor inslag en uitslag, maar niet op de totale kosten voor Warehousing. Er worden bij dit 87 voorbeeld 816 uur vast personeel ingezet en 1144 uur uitzendkrachten (gegevens week 6). Kosten Inslag Kosten Uitslag Totaal Vast 47% / 53%, Inleen 81% / 19% 2 37.607 2 97.745 2 135.352 Vast 20% / 80%, Inleen 50% / 50% 2 39.499 2 95.306 2 134.805 Er is een klein verschil bij de totale kosten voor Warehousing (2 547,-). Dit komt doordat er een tweede aanname gedaan wordt, namelijk dat bij het inslagproces 49% bestaat uit personeelskosten en bij het uitslagproces 38%. Door een andere verdeling van het personeel te maken, veranderen de totale kosten dus wel. Dit is echter minimaal, waardoor de bestaande verhouding gehanteerd blijft. 11.6.3 De grafieken Er wordt gekeken naar de verhouding kosten - service en naar de verhouding voorraad service. Volgens economische theorie [Png, 1998] zal in het begin de service sterk stijgen, zodra er meer kosten gemaakt worden. De marginale toename van het servicelevel is dan groot. De service kan echter nooit hoger worden dan 100%. Zodra de service in de buurt van deze 100% komt, moet relatief veel kosten gemaakt worden om een kleine toename van de service te bewerkstelligen. Hetzelfde geldt voor het aanhouden van voorraad. Op een gegeven moment heeft het servicelevel zijn maximum behaald en is het niet aantrekkelijk om meer voorraad aan te houden. Het is moeilijk om een goede conclusie te trekken uit figuur 11.1 kosten - service. Er lijkt in het begin een evenredig verband te zijn tussen de kosten en de service. Zodra meer kosten gemaakt worden neemt het servicelevel toe en andersom. In week 5 worden echter meer kosten gemaakt en gaat de servicegraad sterk omlaag. In week 6 gaan de kosten weer naar beneden en de servicegraad omhoog. Hetzelfde geldt voor week 7 en week 8. Om een goede conlcusie te kunnen trekken dient gemeten te worden over een langere periode. 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 92,0% 2200.000 Euro 2190.000 2180.000 2170.000 2160.000 2150.000 2140.000 1 2 3 4 5 6 7 Percentage Kosten - Service Kosten Warehousing Servicelevel SAP 8 Week Figuur 11.1 Verhouding kosten - service Uit de grafiek kosten - voorraad (figuur 11.2) blijkt dat er in het begin een evenredig verband bestaat tussen de voorraad die aangehouden wordt en de service die geleverd wordt. Dit is te verklaren vanuit de economische theorie. Zodra meer voorraad aangehouden wordt, kan de klant sneller beleverd worden, waardoor de service beter gewaardeerd wordt en de servicegraad omhoog gaat. In week 6 klopt dit echter niet. Het voorraadniveau gaat naar beneden en de servicegraad omhoog. Vervolgens in week 7 gaat het servicelevel naar beneden, terwijl de voorraad omhoog gaat. In week 8 klopt het wel. 88 Percentage Service-Voorraad 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 92,0% 18000 17500 17000 16500 16000 15500 15000 14500 14000 1 2 3 4 5 6 7 Servicelevel SAP Voorraadniveau 8 Week Figuur 11.2 Verhouding service - voorraad 11.7 Het verhogen van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie Voor het gebruik van het meetsysteem was er niets bekend over de prestaties van Bedrijf X. Het meetsysteem geeft hier inzicht in en maakt de factoren inzichtelijk die van invloed zijn op deze prestaties. Het meetsysteem voldoet gedeeltelijk aan de informatiebehoefte die naar voren is gekomen in hoofdstuk 8, zie figuur 11.3. Het systeem voldoet niet direct aan de dagelijkse informatiebehoefte, omdat informatie bijgehouden wordt per week. Om aan deze wekelijkse vraag naar informatie te kunnen voldoen, moeten de genoemde dagelijkse factoren wel dagelijks bijgehouden worden, anders kan geen weektotaal bepaald worden. Op basis van de weektotalen kan voldaan worden aan de maandelijkse en periodieke informatiebehoefte. >* 3 < * ! 4 4 : 9 3 4 56 7 ! 58 9 * 5: ; * 5 * 5 * * 5 ! 5 * 5 4 ! 5= = 7 57 5 5 7 Figuur 11.3 Het Management informatiesysteem gekoppeld aan de informatiebehoefte Het doel van de organisatie is om een optimale service te leveren tegen zo laag mogelijke kosten. Het meetsysteem moet aan deze doelstelling een bijdrage leveren, anders is de 89 toegevoegde waarde nul. Het meetsysteem moet daarom uiteindelijk een besparing, een betere servicegraad of beide opleveren. Er wordt nu bekeken wat het resultaat op de lange termijn kan zijn als verbeteringen ingevoerd worden ten aanzien van het personeel en de doorstroming binnen de docks. De berekeningen die hierbij gemaakt worden, zijn gebaseerd op schattigen en geven slechts een bandbreedte aan waarbinnen de besparingen kunnen vallen. De mogelijke besparingen en verbeteringen van de servicegraad van vier scenario’s worden onderzocht: De nuloptie of ‘worst case’ scenario; 100% efficiëntie Inzet van alleen uitzendkrachten en geen eigen personeel De middenweg 11.7.1 De nuloptie De nuloptie wil zeggen dat er geen veranderingen plaats vinden. In het slechtste geval worden er geen verbeteringen ingevoerd of hebben de verbeteringen geen effect op de kosten. Dit betekent dat de kosten te hoog zullen blijven en gemiddeld ongeveer 2 174.000,per week bedragen. Op jaarbasis is dat ongeveer 9 miljoen euro: 52 * 2 174.000 = 2 9.048.000 Dit zijn echter de totale kosten voor Warehousing. De gemiddelde kosten voor inslag en uitslag samen, dus zonder de kosten voor opslag, bedraagt op jaarbasis ongeveer 7 miljoen euro: 52 * 2 137.000 = 2 7.124.000 In dit scenario wordt de servicegraad niet beter en zal schommelen rond de 97%. 11.7.2 100% Efficiëntie In dit scenario wordt er vanuit gegaan dat door het invoeren van verbeteringen de doorstroming binnen de docks optimaal verloopt en het personeel gemiddeld 100% efficiënt werkt. De gegevens van week 6, 2005 worden als uitgangspunt genomen bij deze berekening. Deze gegevens liggen het dichtst in de buurt van een gemiddeld orderpakket (5500 pallets en 130.000 colli). Het orderpakket bedraagt in die week 5844 pallets en 131.793 colli. Met dit orderpakket en een efficiëntie van 100% mogen een x aantal uren gemaakt worden: Efficiëntie 100 100 100 100 OVR Grote heftruck Kleine heftruck Totaal Aantal uren 494 746 488 1728 Met de huidige personeelsbezetting wordt gestreefd naar een verdeling van 40% eigen personeel en 60% uitzendkrachten. Dit betekent dat de volgende kosten gemaakt worden: Vast personeel Uitzendkrachten Totaal Aantal uren 691 1037 1728 Inslag 34.481 Uitslag 86.256 Totaal 120.737 De kosten voor uitslag zijn lager, maar vallen nog steeds hoger uit dan de norm. De totale kosten voor inslag en uitslag zijn echter wel lager en bedragen 2 120.737 per week. Op jaarbasis wordt dit iets meer dan 6 miljoen euro: 52 * 2 120.737 = 2 6.278.324 90 Dit levert een besparing op van 2 7.124.000 - 2 6.278.324 = 845.676 Efficiëntie zegt echter niets over de nauwkeurigheid waarmee de orders gereed gemaakt worden. Medewerkers kunnen een hoge productiviteit hebben, maar wel veel fouten maken. Er wordt van uit gegaan dat de compleetheid van de levering bij dit scenario lager is dan de norm en 96% bedraagt. De tijdigheid is op dit moment rond de 88%. De verbeteringen op het gebied van doorstroming in de docks en efficiëntie van het personeel moeten er toe leiden dat dit percentage verbeterd wordt tot 99%, de norm. Klachten met betrekking tot de tijdigheid zullen afnemen, maar klachten met betrekking tot de compleetheid kunnen toenemen. Het percentage voor het klantgedeelte wordt geschat op 97%. Het servicelevel wordt dan ((96% + 99%) / 2 + 97%)/2 = 97,3% Als een efficiëntie van 100% bereikt wordt, kan gekeken worden of de norm bijgesteld kan worden, waardoor minder uren nodig zijn en meer besparingen gemaakt worden. Een verbetering van de norm van 10 % leidt tot twee keer zo veel besparingen, ongeveer 1,6 miljoen euro. 11.7.3 100% Uitzendkrachten Dit scenario houdt in dat alleen nog maar met uitzendkrachten gewerkt wordt, wat veel goedkoper is. De kosten voor het eigen personeel vallen weg. Bij een orderpakket van 5844 pallets en 131.793 colli (gegevens week 6, 2005) mogen 1728 uren ingezet worden. Volgens de AOP werken 35% van de mensen op het inslagproces en 65% op het uitslagproces. Uitzendkrachten Aantal uren 1728 Inslag 29.635 Uitslag 70.969 Totaal 100.604 Op jaarbasis is dit ongeveer 5 miljoen euro: 52 * 2 100.604 = 2 5.231.408 Dit levert een besparing op van ongeveer 2 miljoen euro per jaar: 2 7.124.000 - 2 5.231.408 = 1.892.592 Dit scenario is niet reëel. Het lijkt interessant om alleen met uitzendkrachten te werken, omdat ze goedkoper zijn. Er zijn echter niet onbeperkt uitzendkrachten aanwezig en een deel van het eigen personeel werkt goed, waardoor deze mensen niet zomaar ontslagen kunnen worden. Theoretisch heeft het werken met uitzendkrachten een negatieve invloed op de productiviteit (uitzendkrachten moeten ingewerkt worden, hebben minder hart voor de zaak, etc.). Er moet een optimum gezocht worden in het werken met uitzendkrachten. Bij dit scenario wordt er van uit gegaan dat het servicelevel zakt naar 95%. 11.7.4 De middenweg Bij dit scenario wordt er van uitgegaan dat er een productiviteitsverbetering optreedt, maar dat de efficiëntie nog niet 100% is. De doorstroming in de docks wordt met 70% verbeterd, waardoor meer ritten op tijd kunnen vertrekken en een betere efficiëntie behaald wordt wat betreft het personeel. Er wordt vanuit gegaan dat er nog ruimte is om extra uitzendkrachten in te zetten (70%) en minder eigen personeel (30%). Bij een orderpakket van 5844 pallets en 131.793 colli (gegevens week 6) mogen 1817 uren ingezet worden. OVR Grote heftruck Efficiëntie 95% 95% Aantal uren 519 785 91 Kleine heftruck Totaal Vast personeel Uitzendkrachten Totaal 95% 95% Aantal uren 545 1272 1817 Inslag 29.846 513 1817 Uitslag 91.279 Totaal 121.125 Op jaarbasis bedragen de kosten ongeveer 6 miljoen euro: 52 * 2 121.125 = 2 6.298.500 Dit levert een besparing op van 2 7.124.000 - 2 6.298.500 = 825.500 De efficiëntie is niet optimaal, maar is wel verbeterd ten opzichte van nu. Bij dit scenario wordt er van uitgegaan dat door deze verbeterde efficiëntie de target voor servicegraad van 97% altijd gehaald kan worden. 11.8 Samenvatting Het meetsysteem voldoet aan de belangrijkste criteria van het programma van eisen. Het meetsysteem heeft de signalerings- en monitoringsfunctie. Het evalueren en analyseren van de prestaties is mogelijk. De prestaties worden gevisualiseerd door middel van grafieken. Bovendien kan in de interface, een A4, de prestatie van één week duidelijk worden afgelezen. Het meetsysteem is simpel in gebruik. De structuur van het meetsysteem is gebaseerd op wat de organisatie wil en wat past bij de strategische doelstellingen van de organisatie. Kosten en service komen beide naar voren, waardoor het meetsysteem klantgericht is. Het implementatietraject schenkt aandacht aan interactie tussen manager en medewerkers om draagvlak te creëren voor het werken met het meetsysteem. Het besteed ook aandacht aan verantwoordelijkheden, commitment van het management en het beschikbaar stellen van de benodigde hulpmiddelen. De parameters, de berekeningen en de grafieken zijn in orde. Het meetsysteem voldoet aan de informatiebehoefte vanuit de organisatie, zie figuur 11.3. De verbeteringen op het gebied van personeel en ruimtebeheer worden vertaald in een bijdrage aan de doelstelling van de organisatie. Er worden vier mogelijke toekomst scenario’s bekeken. Deze scenario’s zijn echter gebaseerd op schattingen en geven slechts een voorbeeld van de grootte waarin de besparingen kunnen vallen. De scenario’s leveren de volgende besparingen en verbeteringen op in de servicegraad: Scenario De nuloptie 100% efficiëntie 100% uitzendkrachten De middenweg Besparing Geen 845.676 1.892.592 825.500 Servicegraad Meestal onder de 97% 97,3% 95% 97% 92 Deel V Conclusies en aanbevelingen 93 12 Conclusies en aanbevelingen 12.1 Inleiding In dit laatste hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen gepresenteerd. In paragraaf 12.2 komen de conclusies aan bod die uit het onderzoek getrokken worden. Hierbij wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag. In paragraaf 12.3 wordt een aantal aanbevelingen gedaan. 12.2 Conclusies Ten aanzien van de hoofdvraag van het onderzoek worden nu conclusies getrokken. De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt: Hoe ziet het ontwerp van het meetsysteem eruit, waarmee de factoren inzichtelijk gemaakt worden die van invloed zijn op het verhogen van de effectiviteit en efficiëntie van de logistieke organisatie en op welke wijze wordt dit meetsysteem geïmplementeerd en gebruikt in de organisatie Bedrijf X? Deze vraag heeft betrekking op enerzijds het ontwerpen van het meetsysteem en anderzijds op de implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie. Ten aanzien van beide aspecten worden conclusies getrokken. 12.2.1 Het ontwerpen van het meetsysteem Dit onderdeel wordt gesplitst in twee delen: • • Hoe ziet het ontwerp van het meetsysteem er uit? Welke factoren zijn van invloed op het verhogen van de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie? Ontwerp Op basis van theorie over prestatiemanagement, prestatie-indicatoren en een analyse van de organisatie is een aantal criteria opgesteld in het Programma van Eisen waaraan het meetsysteem moet voldoen. Aan de hand van deze eisen is het meetsysteem ontworpen. Het meetsysteem bestaat uit vijf onderdelen en wordt gepresenteerd in figuur 12.1. Figuur 12.1 Het management informatie systeem 94 Gegevens over de prestaties van de organisatie worden ingevoerd in de Interface, die het mogelijk maakt de informatie op te slaan in de Gegevensopslag, zodat op een later tijdstip de gegevens opnieuw ingezien kunnen worden. In deze Gegevensopslag wordt een deel van de informatie weergegeven in Grafieken. Vanuit de Gegevensopslag en de Interface is het mogelijk hulp te krijgen bij het werken met het systeem, de Handleiding. De Basiskennis bevat alle informatie die nodig is om het systeem te laten werken, de programmeercode van het meetsysteem, maar ook de wiskundige formules en de gehanteerde normen. De volgende conclusies worden getrokken over dit meetsysteem: • • • • • • Het meetsysteem heeft de signalerings- en monitoringsfunctie. Zodra een prestatieindicator onder de norm presteert wordt een rood signaal gegeven. Indien naar behoren gefunctioneerd wordt, wordt een groen signaal gegeven. Het evalueren en analyseren van de prestaties is mogelijk. Door over een langere termijn gegevens bij te houden, kan een gedegen analyse uitgevoerd worden. De prestaties worden gevisualiseerd door middel van grafieken. Bovendien kan in de interface, een A4, de prestatie van één week duidelijk worden afgelezen, zodat in één oogopslag duidelijk is hoe de organisatie er voor staat. Het meetsysteem is simpel in gebruik. Dit blijkt uit de reacties van de gebruikers. Zij vinden het een duidelijk meetsysteem en zeer gemakkelijk te gebruiken. Het meetsysteem bevat weinig dynamiek. Het is moeilijk voor de gebruiker om het meetsysteem aan te passen aan veranderende omstandigheden, doordat gebruik gemaakt wordt van Visual Basic for Applications. Om dit nadeel zoveel mogelijk te ondervangen zijn in het meetsysteem alle relevante prestatie-indicatoren opgenomen, ook al wordt van een aantal prestatie-indicatoren, zoals compleetheid en klachten, nog geen informatie bijgehouden. Het lijkt alsof de parameters in de berekeningen beschouwd worden als constanten, terwijl dit juist variabelen zijn. Bij gebruik van het meetsysteem in de organisatie moet in acht genomen worden dat deze variabelen kunnen veranderen. Het is in het meetsysteem mogelijk om de variabelen aan te passen. Factoren De factoren die van invloed zijn op de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie zijn samen met de projectgroep bepaald. Hierdoor zijn de factoren, oftewel de prestatie-indicatoren, bepaald die gebaseerd zijn op wat de organisatie wil en wat past bij de strategische doelstellingen van de organisatie. Geconcludeerd wordt dat: • de service die geleverd wordt aan de klant en de totale kosten die hierbij gemaakt worden de cruciale factoren zijn waarop de organisatie wordt afgerekend. Met name de tijdigheid en compleetheid van de levering zijn belangrijk voor de klant en daarmee ook voor Bedrijf X. De efficiëntie van het personeel heeft een grote invloed op de kosten die gemaakt worden en is daardoor ook een belangrijke factor. • de relaties tussen de factoren niet visueel zichtbaar zijn in het meetsysteem. Er is getracht de relaties tussen de factoren weer te geven in het ontwerp, maar deze komen slechts naar voren als de gegevens ingevoerd worden. • geen evenwicht bestaat tussen variëteit en redundantie en consistentie en stabiliteit. Variëteit komt alleen naar voren doordat twee prestatie-indicatoren gebruikt worden voor servicelevel, één gebaseerd op SAP en één op de interne meting vanuit Bedrijf X. Het meetsysteem moet recht doen aan het voorkomen van strategisch gedrag. Hierdoor dient het meetsysteem en daarbij de prestatie-indicatoren zo eenduidig mogelijk te zijn, waardoor geen ruimte is voor variëteit en redundantie. 95 12.2.2 De implementatie en het gebruik van het meetsysteem in de organisatie Dit deel van de onderzoeksvraag is ook tweeledig en bestaat uit de volgende twee onderdelen: • • Hoe wordt het meetsysteem geïmplementeerd in de organisatie? Hoe wordt het meetsysteem gebruikt in de organisatie? Implementatie Op basis van het Programma van Eisen wordt een aantal criteria opgesteld waaraan de implementatie van een nieuw meetsysteem in een organisatie moet voldoen. De voorwaarden voor een optimale implementatie zijn: • • • • • Het vastleggen van de verantwoordelijkheden Commitment van het management Motivatie van de medewerkers Beschikbaarheid van de benodigde middelen Kennis van en ervaring met de methodiek Het volgende implementatietraject is ontwikkeld: 1. Medewerkers betrekken bij het bepalen van de inhoud en het vormgeven van het systeem. 2. Na de ontwikkeling van het middel, dit met iedereen persoonlijk doorspreken om nog enige aanpassingen te doen. 3. In een groepssessie het uiteindelijke ontwerp presenteren en de werkwijze toelichten. Hierbij kan een brainstormsessie gehouden worden over de manier van implementatie en gebruik in de organisatie. 4. Datum vaststellen dat de proefperiode ingesteld wordt. Begeleiding bij proefperiode is gewenst. Het ter beschikking stellen van de benodigde middelen is in de proefperiode een voorwaarde voor het slagen van de test. 5. Alle gebruikers nogmaals persoonlijk benaderen om te kijken of ze het daadwerkelijk snappen (vooral nodig in een machinebureaucratische organisatie). 6. Valideren van resultaten uit proefperiode. 7. Daadwerkelijke datum van invoering plannen. 8. Vastleggen van verantwoordelijkheden in functiebeschrijvingen. 9. Bespreken resultaten in wekelijks overleg met gebruikers. Welke acties zijn ondernomen? Welke verbeteringen worden voorgesteld? 10. Op de lange termijn moet gekeken worden of het systeem nog steeds werkt, of het nog gebruikt wordt, of er aanpassingen nodig zijn, of er daadwerkelijk actie ondernomen wordt en of de prestaties verbeterd zijn. Dit is de taak voor het topmanagement. Geduld is hierbij belangrijk. Veranderingen komen geleidelijk tot stand. Aan de hand van het implementatietraject moet het meetsysteem optimaal geïmplementeerd kunnen worden in de organisatie. Geconcludeerd wordt dat: • alle stappen doorlopen zijn, behalve stap 8 en 10. Stap 8 heeft betrekking op de formalisatie van de taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van het meetsysteem. Uit de kenmerken van een machinebureaucratische organisatie blijkt dat het belangrijk is om alle taken helder te formuleren en vast te legen in de desbetreffende functiebeschrijvingen. Hierdoor wordt door de rest van de organisatie getolereerd dat tijd vrijgemaakt wordt voor het werken met meetsysteem. Stap 10 is 96 nog niet uitgevoerd, omdat dit op de lange termijn dient te gebeuren en niet meer in het tijdsbestek van het afstudeeronderzoek plaats kan vinden. • de kenmerken van de organisatie een grote rol spelen bij de implementatie van een nieuw meetsysteem in de organisatie. Doordat bij Bedrijf X veel laaggeschoold personeel werkt, is het bijvoorbeeld belangrijk extra aandacht te besteden aan het leren werken met een nieuw meetsysteem. Hiervoor is een testfase opgenomen in het implementatietraject. Er is een bijeenkomst georganiseerd, om de werking van het systeem uit te leggen en om de gebruikers te laten oefenen met het meetsysteem, en er is met iedereen persoonlijk de werkwijze nog eens doorgesproken. In een machinebureaucratie is het belangrijk dat sturing van bovenaf komt. Het is belangrijk om de mensen van bovenaf aan te sturen en te controleren, zodat het meetsysteem daadwerkelijk gebruikt wordt. Door de gebruikers in een wekelijks overleg te vragen naar de resultaten van het meetsysteem, wordt het gebruik bevorderd. • door de gebruikers van een nieuw meetsysteem in een vroeg stadium te betrekken bij de ontwikkeling ervan, draagvlak gecreëerd wordt voor het werken met dit nieuwe meetsysteem. Doordat in dit onderzoek gewerkt wordt met een projectgroep is dit draagvlak al in een vroeg stadium gecreëerd, waardoor het meetsysteem daadwerkelijk geïmplementeerd is in de organisatie. Gebruik Tot slot worden conclusies getrokken over de wijze waarop het meetsysteem gebruikt wordt in de organisatie en hoe de organisatie omgaat met een nieuw meetsysteem. De volgende conclusies worden getrokken: • De manier waarop het prestatiemeetsysteem gebruikt wordt in de organisatie is als analysetool en als management informatie systeem. Op basis van de uitkomsten van het meetsysteem kan een analyse uitgevoerd worden van de prestaties van de organisatie op dit moment. Vervolgens kunnen op basis van deze analyse oorzaken aangewezen worden en verbeteringen bedacht worden. Het systeem geeft up-to-date informatie door de prestaties per week bij te houden. Bovendien wordt de historie van de informatie opgeslagen. Hierdoor is een bron van management informatie aanwezig die op ieder tijdstip geraadpleegd kan worden. Door vier keer per jaar een uitgebreide analyse te doen, kan gekeken worden of de voorgestelde verbeteringen resultaat opgeleverd hebben en kunnen nieuwe verbeteringen voorgesteld worden. • Een prestatiecultuur is niet direct gerealiseerd. Het meten van de prestaties heeft alleen nut als er iets mee gedaan wordt, met andere woorden de mensen moeten afgerekend worden op de geleverde prestaties. Doordat nu duidelijk is wie voor welke prestatie-indicator verantwoordelijk is, kan een medewerker directer aangesproken worden op zijn prestaties. Wanneer afspraken niet nagekomen worden, kan dit leiden tot spanningen binnen de organisatie, waardoor een onprettige werksfeer ontstaat. De medewerkers moeten wennen aan het veel strenger afrekenen op de geleverde prestaties. • Strategisch gedrag; Doordat strenger afgerekend wordt op de prestaties zullen de medewerkers manieren zoeken om onder de prestatiemeting uit te komen of op een zodanige wijze de prestaties proberen te beïnvloeden dat het lijkt of de medewerker 97 beter presteert. Door het meetsysteem en de daarbij gekozen prestatie-indicatoren zo eenduidig mogelijk te definiëren, is getracht het meetsysteem ‘dicht te timmeren’. Dit moet strategisch gedrag beperken, maar zal het niet in zijn geheel voorkomen. Bedrijf X Uit een eerste analyse van de organisatie blijkt dat de organisatie niet goed presteert op zijn doelstelling, de aspecten kosten en servicelevel. Hierbij moet rekening gehouden worden met het feit dat de normen nog niet goed bepaald zijn en dat deze conclusie daarom nog niet helemaal valide is. Er wordt een aantal oorzaken aangegeven die leiden tot het niet goed functioneren van deze indicatoren: Personeel • Het niet beschikbaar zijn van het werk o Tijdstip orderpakket o Wachttijd replenishment • De productiviteit van de mensen is niet in orde; o Minder werk, minder vaste krachten o Motivatie o Niet doorwerken in de pauzes • Het aantal mensen dat ingezet wordt, wordt niet goed gespreid over de dag en over de week. Doorstroming in de docks • De ingaande stroom; o Het niet gespreid over de dag aankomen van trailers o Het niet melden van chauffeurs voordat ze gaan lunchen o Het niet of niet op de juiste manier analyseren van de inslagadvieslijst • De uitgaande stroom; o Geen goede spreiding over de dag van het vertrekken van trailers • Geen efficiënte werkwijze in de docks Op basis van deze oorzaken wordt naar verbeteringen gezocht. Deze komen naar voren in de volgende paragraaf Aanbevelingen. 12.3 Aanbevelingen Het onderzoek wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen. Deze aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van het meetsysteem en ten aanzien van de organisatie. 12.3.1 Aanbevelingen ten aanzien van het meetsysteem Het meetsysteem uitbreiden met kwalitatieve aspecten In het meetsysteem wordt geen aandacht besteed aan kwalitatieve aspecten als flexibiliteit, veiligheid en milieu. In dit onderzoek is gekeken naar de factoren die op dit moment het belangrijkst zijn voor de organisatie Bedrijf X. De doelstelling die gehanteerd wordt binnen een bedrijf is bepalend voor de factoren die belangrijk zijn op dat moment. Door het meetsysteem verder uit te breiden met deze factoren kan extra waarde gecreëerd worden. Het meetsysteem uitbreiden met prestatie-indicatoren per klant of per productmerk Door het meetsysteem uit te breiden met prestatie-indicatoren, als servicelevel, tijdigheid, kosten, etc. per klant of per productmerk, wordt toegevoegde waarde gecreëerd. Het verzamelen van informatie per klant of per productmerk geeft specifieker inzicht in de geleverde prestaties, waardoor verbeteringen gerichter voorgesteld kunnen worden. In dit 98 onderzoek is deze differentiatie buiten beschouwing gelaten, omdat op dit moment nog prioriteit gesteld wordt aan het meten van de prestaties op een aantal algemene factoren. Het meetsysteem koppelen aan het bestaande informatiesysteem Door een koppeling te maken met de bestaande informatiesystemen (figuur 12.2), wordt voorkomen dat gegevens met de hand ingevuld moeten worden. De informatiestroom wordt hierdoor geoptimaliseerd. 7< % % ! Figuur 12.2 Informatie management systeem gekoppeld aan SAP 12.3.2 Aanbevelingen ten aanzien van de organisatie Klachtenregistratieformulier op Internet Bij Bedrijf X wordt geen informatie bijgehouden over de klachten die binnenkomen. Klachten over de tijdigheid van de levering komen rechtstreeks binnen bij Bedrijf X. De andere klachten komen binnen bij de afdeling Verkoop. In de toekomst lijkt een klachtenregistratieformulier op Internet een oplossing, zodat dit centraal bijgehouden wordt. Klanten kunnen aangeven wat de klacht is en wanneer deze plaatsvond. Per binnengekomen klacht kan bijgehouden worden wat de oorzaak is en of de klacht opgelost is. Bovendien ontstaat dan een beeld over hoeveel klachten er in totaal binnengekomen zijn. Compleetheid registreren bij de klant Over de compleetheid van de levering bij aankomst van de klant wordt op dit moment niets bijgehouden. Een mogelijkheid is om dit bij de klant te laten registreren door de chauffeur. Nadeel van deze methode is dat de registratie fraudegevoelig is en dat een aantal klanten onder voorbehoud tekent, zonder controle bij aankomst. Deze klanten melden achteraf of er fouten gemaakt zijn. Hier komt opnieuw het belang naar voren van een klachtenregistratie, waardoor een indicatie tot stand kan komen van de compleetheid van de levering. Interne productiviteitsmeting Het aantal hertellingen en het aantal dozen schade wordt vanaf 22 februari 2005 gemeten. Deze registratie geeft alleen informatie over het aantal en niet over de persoon die de fouten maakt. Door na te gaan wie welke activiteit verricht wordt informatie verkregen over de productiviteit per werknemer en over het aantal fouten of schade dat gemaakt wordt. Door medewerkers hier persoonlijk op aan te spreken, wordt de prestatiecultuur gestimuleerd. Nadeel van deze methode is dat het veel tijd kost om uit te zoeken wie welke handeling verricht heeft. 99 Motivatie van personeel Een mogelijkheid om het personeel te motiveren is door de werkzaamheden minder eentonig te laten lijken. Door vaker te wisselen van activiteit onderling komt er meer variatie in het werk. Het afwisselen van rijden op de grote heftruck, de kleine heftruck en het orderverzamelen, komt op dit moment bijna niet voor. Sommige mensen zijn echter niet gebaat bij verandering van werkzaamheden, omdat ze dan opnieuw moeten gaan nadenken. Een andere mogelijkheid om het personeel te motiveren is door meer complimenten te geven. Op dit moment wordt er vaak gewezen op de dingen die niet goed gaan, terwijl aandacht voor de goede prestaties motiverend werkt. Dit sluit aan bij het principe van prestatiemanagement in de organisatie. Door de medewerkers bewust te maken van de geleverde prestaties en hier bijvoorbeeld een beloning aan te koppelen, wordt de motivatie verhoogd. Deze beloning hoeft niet groot te zijn. Er kan bijvoorbeeld een publicatie gemaakt worden waarin de beste medewerker van deze week of maand geprezen wordt of door een kleine beloning in de vorm van taart of iets dergelijks te geven. Een andere oplossing is om mensen het gevoel te geven dat er naar ze geluisterd wordt. Een bekend onderzoek is het Hawthorne experiment. Hierin wordt geconcludeerd dat arbeidsproductiviteit niet alleen afhangt van de fysieke arbeidsomstandigheden en beloning, maar ook van de sociale omstandigheden en de stijl van leidinggeven [de Leeuw, 2000]. Een voorbeeld bij Bedrijf X: Kleine heftruckchauffeurs moeten iedere rit die ze geladen hebben, melden bij de laadmeester. Daarvoor moeten ze vanuit de hal naar de ruimte rijden waar de afdeling DCplanning zit. Vervolgens moeten ze afstappen en de rit melden. Gemiddeld moeten ze dan 5 minuten wachten, want de laadmeester heeft het druk. Om dit op te lossen wordt er gevraagd naar een mobiele telefoon in de docks, zodat de kleine heftruckchauffeur kan bellen naar de laadmeester. Dit lijkt een aannemelijke oplossing. Het duurt echter vier maanden voordat deze telefoon er is, nadat er wel tien keer om gevraagd is. De medewerker denkt dan ook, “ik kom nog eens met een idee”. Op het moment wordt een aantal verbeterprojecten uitgevoerd, zoals ‘Optimalisering van de ritplanning’, ‘Betrouwbare registratie cheppallets’ en ‘Optimalisatie van de retourenstroom’. Bij deze projecten zijn bijna alleen maar mensen betrokken met leidinggevende functies. Een enkele keer is er een heftruckchauffeur bij betrokken. Door meer mensen uit de praktijk hierbij te betrekken, krijgen medewerkers het gevoel dat ze gewaardeerd worden door hun inbreng en krijgen ze het gevoel dat er naar ze geluisterd wordt. Tijdstip orderpakket Het komt gemiddeld nog steeds één keer per week voor dat het orderpakket te laat binnenkomt . Er moet strenger toegezien worden op het nakomen van deze afspraak. Wachttijd replenishment verminderen Om te zorgen dat de replenishment eerder aanwezig is, kunnen zodra de transportplanning klaar is alle routes geactiveerd worden. Hierdoor wordt meteen duidelijk in welke routes de shortpicks zitten. De replenishmentopdracht kan hierdoor eerder worden aangemaakt, waardoor de producten eerder bij Bedrijf X aanwezig kunnen zijn. Bovendien kan dan eerst begonnen worden met de routes waarin geen shortpicks voorkomen. Nadat duidelijk is in welke routes de shortpicks zitten, worden alle routes gedeactiveerd. Dit is een extra handeling en kost ongeveer een kwartier, maar verschaft wel inzicht in de volgorde van de te picken routes en zorgt er bovendien voor dat de replenishment eerder aanwezig kan zijn bij Bedrijf X. Om er voor te zorgen dat de replenishment binnen een uur aanwezig is bij Bedrijf X moet een betere afspraak gemaakt worden met A over het op tijd klaarzetten van de lading. 100 Aankomst en vertrekproces van vrachtwagens Spreiding van de aankomst- en vertrektijden van de vrachtwagens biedt efficiëntievoordelen binnen de docks. Op dit moment wordt het aankomst- en vertrekproces niet gestructureerd, terwijl met simpele maatregelen een grote efficiëntieslag gemaakt kan worden. Om dit te bewerkstelligen moeten: • • • Afspraken gemaakt worden met externe toeleveranciers De afspraak met de pendelchauffeurs gecontroleerd worden, zodat deze nagekomen wordt Afspraken gemaakt worden met klanten van Xa Efficiënte werkwijze in docks Een combinatie van de Dedicated heftrucks met Dedicated hallen zorgt er voor dat de docks en routestraten optimaal benut kunnen worden. De stromen van laden en lossen zijn gescheiden, er wordt meer in dubbelslag gereden wat efficiënter is en er worden minder fouten gemaakt bij laden en lossen. Door hierbij het rangeren optimaal in te zetten wordt een grote flexibiliteit gecreëerd binnen de docks. Op dit moment wordt hier bijna geen gebruik van gemaakt. Normen De normen die nu gehanteerd worden in het meetsysteem zijn gebaseerd op de uitgangspunten van de financiële planning voor Bedrijf X [Bedrijf Y 2004]. Deze normen worden al jaren gebruikt, zonder dat ze gecontroleerd zijn. Een aanbeveling is daarom deze normen nauwkeuriger te maken door het uitvoeren van: • • Een benchmarkstudie; Met andere magazijnen kan vergeleken worden, hoe lang een werknemer doet over het verzamelen van een pallet of losse collo. De tarieven kunnen vergeleken worden, de kosten per pallet inslag, uitslag of opslag, maar ook de normen die gehanteerd worden voor bijvoorbeeld servicelevel en bezettingsgraad. Een tijdstudie; Door in het magazijn Bedrijf X opnieuw te gaan meten hoe lang een werknemer doet over het verzamelen van een pallet, het inladen van een vrachtwagen, etc. kan een betrouwbaardere norm opgesteld worden. Spreiding personeel De spreiding van het personeel over de dag en over de week moet plaats vinden op basis van de vraag naar werk. De druk van het werk ligt op dit moment in de avond, waardoor 70% van het personeel ’s avonds ingezet kan worden en 30% op de dag. Bovendien bestaat er nog ruimte om het aantal uitzendkrachten uit te breiden tot 70%, zodat minder kosten gemaakt worden. Oproepkrachten Het daadwerkelijke orderpakket is pas om 11:00 uur in de ochtend aanwezig, waardoor de vraag naar werk laat bekend is. Een personeelsplanning kan daardoor nooit exact gemaakt worden. Door iedere dag een aantal mensen als oproepkracht in te roosteren, kan op het laatste moment bepaald worden deze mensen wel of niet in te schakelen. Bij een groot orderpakket worden de mensen ingeschakeld, bij een klein orderpakket niet. Dit voorkomt overwerken van andere mensen en kunnen kosten bespaard worden. Het aanhouden van oproepkrachten kost extra geld, mensen zijn niet voor niets twee uur beschikbaar, maar deze extra kosten wegen op tegen de kosten die bespaard worden door het niet inzetten van personeel. 101 Reflectie Tot slot wordt gereflecteerd op het onderzoek. Er wordt aandacht besteed aan de gebruikte methoden en technieken, aan de leermomenten binnen het onderzoek en er wordt gekeken wat de meerwaarde en tekortkomingen van het onderzoek zijn. Reflectie op de gebruikte onderzoeksmethoden en technieken In dit onderzoek is te werk gegaan volgens een stappenplan dat ontwikkeld is door Goubergen en Aken [2000]. Al vrij snel is een keuze gemaakt voor dit stappenplan, omdat bij dit stappenplan zeer specifiek aandacht geschonken wordt aan het implementeren en gebruiken van het meetsysteem in de organisatie. Het implementeren van het meetsysteem vormt een belangrijk aspect bij de doelstelling van dit onderzoek. Nadeel van dit stappenplan is dat er geen ruimte bestaat voor dynamiek. Er is een standaard proces vastgelegd, waardoor creativiteit beperkt wordt. Dit kan ten nadele zijn voor het ontwerp van het meetsysteem. Aangezien Bedrijf X een machinebureaucratie is, waarbij weinig dynamiek aanwezig is, vormt deze beperking in dit onderzoek geen probleem voor het ontwerpen van een meetsysteem voor deze organisatie. Voor de onderzoeker is het een makkelijke werkwijze, maar biedt weinig uitdaging. Uiteindelijk is dit stappenplan niet helemaal in de volgorde uitgevoerd die beschreven staat. Er worden stappen tegelijk uitgevoerd, zoals het kiezen van de prestatie-indicatoren en het ontwerpen van de vormgeving van het meetsysteem. Bovendien wordt gedurende deze twee onderdelen al aandacht besteed aan het implementeren van het meetsysteem in de organisatie. Doordat de prestatie-indicatoren gekozen worden samen met een projectgroep, wordt de basis gelegd voor het draagvlak dat nodig is bij het gebruiken van het meetsysteem in de organisatie. Hierdoor is het begin van de implementatie al gemaakt tijdens stap vier en begint dit niet in stap zes, zoals aangegeven is in het stappenplan. In een vervolgstudie vormt een nadere analyse van andere stappenplannen, werkwijzen of methoden een uitbreiding van het onderzoeksniveau en misschien meer uitdaging voor de onderzoeker. Er kan bijvoorbeeld gekeken worden naar Kerssens - van Drongelen [1999] en Vrolijk [2003] die een ander proces bedacht hebben voor het ontwikkelen van een prestatiemeetsysteem. Bovendien lijkt het of in dit onderzoek veel waarde gehecht wordt aan een aantal auteurs. Vooral bij de ontwerpprincipes, die gebruikt worden voor het ontwerpen van het prestatiemeetsysteem, wordt ingehaakt op de ontwerpprincipes van de Bruijn [2001] en van Goubergen en Aken. In een volgend onderzoek kan het onderzoeken van meerdere ontwerpprincipes een verrijking bieden. Bij de analyse van de organisatie wordt met name gebruik gemaakt van de theorie van Mintzberg [1995] over de kenmerken van de machinebureaucratie. De theorie over machinebureaucratische organisaties wordt echter veelvuldig gebruikt en is weinig veranderd. Dit blijkt bijvoorbeeld uit verschenen boeken van Keuning en Eppink [2000] en van de Leeuw [2000]. Verder wordt gebruik gemaakt van een aantal technieken, die bij de studie Technische bestuurskunde gedoceerd worden. Dit betreft de technieken: • • Projectaanpak; met elementen als doelstelling, onderzoeksvragen, theoretisch kader, ontwerp, validatie, etc. Organisatie analyse; het in kaart brengen van de actoren, processen en structuur van de organisatie. 102 • • • Interviews; Simulatiemodel; uiteindelijk wordt het ontworpen prestatiemeetsysteem geïmplementeerd en is het meer dan alleen een simulatiemodel. Het conceptualiseren van activiteiten en processen; ter ondersteuning van het betoog worden activiteiten en processen visueel weergeven door middel van een causaal relatiediagram, een organogram, flowcharts, grafieken, plaatjes, etc. Deze methoden en technieken worden veelvuldig gebruikt en bieden een handvat voor het uitvoeren van het onderzoek en het ondersteunen van het betoog. Deze methoden en technieken worden daarom ervaren als zeer nuttig. Leermomenten in het afstudeeronderzoek Tijdens dit onderzoek is een aantal leermomenten naar voren gekomen: Gebruik methoden en technieken Technische Bestuurskunde Tijdens de studie Technische Bestuurskunde zijn veel projecten uitgevoerd, waarbij de methoden en technieken naar voren komen, die nu in het afstudeeronderzoek gebruikt worden. De inhoud van deze projecten was echter voorgeschreven en bekend was welke methoden en technieken gebruikt moesten worden. Bovendien hadden deze projecten niet altijd betrekking op realistische situaties. Bij een afstudeeronderzoek is het aan de onderzoeker zelf om te bepalen welke methoden en technieken relevant zijn voor het uitvoeren van het onderzoek en deze toe te passen op een ‘real-life’ project. Dat daarbij de geleerde methoden en technieken van Technische Bestuurskunde zo duidelijk naar voren komen, had ik van te voren niet verwacht. Bedrijfsomgeving Het was voor mij de eerste keer om in een bedrijf te werken en praktijkervaring op te doen. Wat een waardevolle ervaring is, die ik gekregen heb bij dit bedrijf is met name het leren omgaan met laaggeschoold personeel. Het is heel moelijk om in ‘Jip en Janneke’ taal uit te leggen wat je precies bedoelt met allerlei academische bewoordingen en methoden en de mensen te overtuigen van een andere werkwijze. Deze mensen werken al jaren volgens hetzelfde patroon en willen al helemaal niets aannemen van een student. In het begin van mijn afstudeeronderzoek werd ik dan ook gezien als ‘een soort secretaresse die wel even wat kon uittypen’, terwijl ik liet blijken dat dat natuurlijk niet de bedoeling was. Naarmate ik langer in het bedrijf werkzaam was, merkte ik dat de houding van de mensen naar mij toe veranderde en dat er ook geluisterd werd naar mijn mening en ideëen. Hierbij heb ik geleerd dat volhouden en het vertrouwen winnen van mensen heel lang kan duren. De aanhouder wint! Binnen het bedrijf heb ik naast het uitvoeren van mijn afstudeeronderzoek mee mogen werken aan een aantal projecten over het optimaliseren van de interne goederenstroom van Bedrijf X en aan een internationaal project over het opstellen van prestatie-indicatoren voor de logistiek van Bedrijf Zop Europees niveau. Door mee te werken aan dit soort projecten heb ik ervaring opgedaan met het werken in multi-disciplinaire teams en extra inzichten verkregen voor mijn onderzoek. Zelfstandigheid Het zelfstandig uitvoeren van een onderzoek is een ander leeraspect. Door continu zelf te bedenken welke stappen doorlopen moeten worden, welke theorie nuttig is, een ontwerp te maken, etc., word je gedwongen om kritisch na te denken over het proces wat je aan het doorlopen bent. Dit gaat met vallen en opstaan. Iedereen kent waarschijnlijk wel de momenten in een proces dat er even geen oplossing lijkt te zijn. Deze momenten zijn zenuwslopend en maken je soms ten einde raad. Toch is uiteindelijk altijd een oplossing 103 gevonden. Achteraf kan ik zeggen dat dit soort momenten juist ten goede komen aan het resultaat van het onderzoek en onvoorwaardelijk horen bij het geheel zelfstandig uitvoeren van een project. Meerwaarde en tekortkomingen van het onderzoek Tot slot wordt de meerwaarde en de tekortkomingen van het onderzoek toegelicht. Meerwaarde De meerwaarde van het onderzoek voor het bedrijf is dat er een tool ontworpen is en daadwerkelijk gebruikt wordt, die continu inzicht verschaft in de prestaties van de organisatie. Voordat aan dit onderzoek begonnen was, bestond er geen inzicht in de bedrijfsprestaties en was het bovendien niet duidelijk welke factoren van invloed zijn op deze prestaties. Dat inzicht bestaat nu wel. Bovendien zijn de werknemers bewust gemaakt van de relaties tussen de factoren. Dit wil zeggen dat zij nu weten dat een actie van een persoon kan doorwerken in de prestaties van een andere persoon. Een voorbeeld: De groepsleider zorgt er niet voor dat een order op tijd gepickt is. Hierdoor kan een vrachtwagen niet vertrekken, omdat deze moet wachten tot de order klaar is. Hierdoor kan de vrachtwagen te laat aankomen bij de klant. De vrachtwagen kan ook vertrekken zonder die ene order, maar dat heeft als gevolg dat de order niet compleet uitgeleverd wordt aan de klant. Dit heeft als resultaat dat er klachten bij het orderbureau of bij Logistiek Accountmanagement binnenkomen, waardoor deze afdelingen extra werk hebben doordat zij de klacht van de klant op moeten lossen. Het inzicht in de prestaties van de organisatie moet uiteindelijk leiden tot verbeteringen in de organisatie, waardoor de klanttevredenheid omhoog gaat en besparingen gemaakt worden op de interne logistieke processen. Tekortkoming Een tekortkoming van het onderzoek voor het bedrijf is dat er gefocust is op één probleem, namelijk het verschaffen van continu inzicht in de geleverde prestaties. Hierdoor is bijvoorbeeld geen aandacht besteed aan het onevenwichtige voorraadniveau. Bovendien wordt de transportfunctie in dit onderzoek bijna in zijn geheel buiten beschouwing gelaten, terwijl hier nog een optimalisatieslag gemaakt kan worden. In een ander onderzoek kan hier bijvoorbeeld meer aandacht aan besteed worden. Hierbij komt dat het model moeilijk aan te passen is door de gebruikers, omdat gebruik gemaakt is van een programmering in Visual Basic for Applications. 104 Begrippenlijst Adhocratie – Organisatievorm met als kenmerk innovatie. De bedrijven zijn jong en flexibel. Basiskennis – De wiskundige formules, normen, programmeercode die gebruikt worden om het meetsysteem te laten functioneren. Bulkpick – Het verzamelen van volle pallets. Clusterpicken – Het verzamelen van een bonte pallet, een pallet met verschillende producten. Dit wordt ook wel orderverzamelen of fijnpicken genoemd. Continuous Replenishment (CRP) – Dit wil zeggen dat zodra de voorraad beneden een te bepalen hoogte is er automatisch een order aangemaakt wordt om deze voorraad aan te vullen. Dedicated heftrucks – De heftrucks worden toegewezen aan een bepaalde ruimte. Divisiestructuur – Organisatiestructuur, bestaande uit een verzameling losse elementen, die bij elkaar gehouden wordt door een centrale bestuurlijke structuur Dock – Het punt in het magazijn waar de goederen het magazijn binnenkomen en weer verlaten. De opleggers worden aan deze docks geplaatst. Dubbelslag – Dit wil zeggen dat de heftrucks en pompwagens van en naar een locatie met een pallet rijden, waardoor de efficiëntie van het rijden bevorderd wordt. Eenvoudige structuur – Organisatievorm waarbij sprake is van direct toezicht. Dit zijn vaak kleine, jonge organisaties. Effectiviteit – Doeltreffendheid. Efficiëntie – Doelmatigheid. De manier waarop het doel bereikt wordt. Enkelslag – Dit wil zeggen dat de heftrucks en pompwagens alleen op de heenweg met een pallet rijden, waardoor sneller heen en weer gereden wordt. Fijnpicken – Zie clusterpicken Gegevensopslag – Dit is het onderdeel van het meetsysteem waarin de gegevens worden opgeslagen. Groupage order – Meerdere klantorders worden op 1 pallet verzameld. Inslagproces – Alle activiteiten die plaats vinden vanaf het moment dat de goederen uit de vrachtwagen gehaald worden tot aan het moment dat de goederen in opslag genomen worden. Interface – Dit is een onderdeel van het meetsysteem waarbij de gegevens ingevoerd moeten worden. Laadmeester – Onderdeel DC planning, vrijgeven waves, managen docks en routestraten. 105 Logistiek dienstverlener (LDV) – verzorgt de transport en/of distributiefunctie voor een bedrijf. Logistiek – Dit geeft een waardetoevoeging aan alle aspecten van de goederenstroom met het doel deze stroom geheel te gaan beheersen vanaf de aanvoer van de grondstoffen tot en met de distributie en aankomst bij de afnemer [Botter 1993]. Machinebureaucratie – Organisatiestructuur waarbij de werkzammheden volledig gestandaardiseerd worden. Dit zijn meestal grote en oude ondernemingen. Meetsysteem – In het meetsysteem worden alle factoren weergegeven die van belang zijn voor een effectieve besturing van de organisatie. Dit wordt ook wel ‘Organisatiedashboard’ genoemd. Oplegger – Het onderdeel van de vrachtwagen waarin de goederen vervoerd worden. Dit deel kan losgemaakt worden van de vrachtwagen. Opslagproces – Het op voorraad houden van producten. Out of Home klanten – Alle klanten naast de Retail klanten, bijv horeca, instellingen en bedrijven. Orderverzamelen – Zie clusterpicken Organisatie ‘dashboard’ – Zie meetsysteem Orderverzamelruimte (OVR) – In deze ruimte worden alle bonte pallets verzameld. Prestatie – Het behalen van een resultaat Prestatiemanagement – Dit heeft betrekking op alle methodes, processen en systemen die gebruikt worden bij het managen van de prestaties in een onderneming. Prestatiemeetsysteem – Het prestatiemeetsysteem heeft betrekking op twee elementen, het meetsysteem zelf en het implementatietraject. Prestatie-indicator – Een meetpunt dat informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces. Professionele bureaucratie – Organisatievorm waarbij de professionals in de organisatie over ingewikkelde kennis en vaardigheden beschikken. Rangeren – Het verplaatsen van opleggers naar een andere dock, of van en naar de parkeerplaats. Retail klanten – Supermarkten Routestraat – De plaats waar de goederen verzameld worden voordat ze in de vrachtwagen geplaatst worden. Short pick – Als een clusterpick niet lukt, 0 levering of minder dan gevraagd. 106 Transport Management Systeem (TMS) – Dit systeem maakt het transport van de goederen mogelijk. Het zorgt voor het indelen van de transportmiddelen, het plannen van de routes, etc. Uitslagproces – Alle activiteiten die betrekking hebben op het klaar maken van de orders voor de klant. Visual Basic for Applications (VBA) – het programma waarmee het meetsysteem geprogrammeerd is. Warehouse Management Systeem (WMS) – Dit systeem zorgt voor de besturing van het magazijn. 107 Literatuurlijst Ahaus, C.T.B., F.J. Diepman, Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, Apeldoorn: Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998. Aertsen, F., A.A.Th. de Schepper, G.C.J.M. Vos, Dynamiek in Logistiek, Leerboek, Alphen aan den Rijn: Samson Bedrijfsinformatie, 1996. Alter, S., Information systems; A management Perspective, 3e druk, Massachusetts: Addison-Wesley Educational Publishers Inc., 1999. Ardon, A., M. Serrurier Schepper, Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk!, ‘The four habits of highly effective performance managers’, Managementsite. 2 september 2004. http://www.managementsite.net/content/articles/407/407.asp. Ardon, A., A.A. de Waal, Hoe prestatiegedreven zijn Nederlandse organisaties? 2 september 2004. http://www.managementsite.net/content/articles/333/333.asp Argelo, S.M., S. Hoekstra, J.H.J.M. Romme, R.D.M. Geensen, H. Grunwald, Op weg naar integrale logistieke structuren: bundelingen van de ervaringen uit het project Integrale Logistiek Professionele Sector binnen het Philips concern, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1993. Bedrijf X, Programma van eisen WMS/TMS, Utrecht: Bedrijf Y, 2002. Bedrijf Y, Kwaliteitshandboek, Utrecht, 2004. Bedrijf Y, Logistiek AOP FY’05, Utrecht, 2004. Bekius, A., Implementation requirements Document Bedrijf Y, Utrecht: Bedrijf Y, 2003. Beurskens, M., Ontwerp van een rekenmodel ten behoeve van kostenreductie door optimale palletbelading, Eindhoven: Faculteit Technische Bedrijfskunde, 2002. Bonset, J., Business Excellence door performance measurement, The Firm. 1 september 2004. http://www.the-firm.nl/nieuws-oud/perf_meas.html Botter, C.H., Produktiemanagement, 3e druk, Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie,1993. Bradley, J.C., A.C. Millspaugh, Programming in Visual Basic 5.0, New York: The Mcgraw-Hill Companies Inc., 1998. Bruijn, H de, Prestatiemeting in de publieke sector: Tussen professie en verantwoording, Utrecht: Uitgeverij Lemma BV, 2001. Coyle, J.J., E.J. Bardi, C.J. Langley, The Management of Business Logistics, a supply chain perspective, 7e druk, St. Paul: West Publishing Company, 1999. Dorr, D.C., Presteren met processen; organisaties, Deventer: Kluwer, 2000. Procesmanagement voor dienstverlenende 108 Engelbregt, A.J.J., Logistiek management in dienstverlening, Utrecht: Uitgeverij Lemma BV, 1999. Geerts, G., T. den Boon, Van Dale, Groot woordenboek der Nederlandse taal, 13e druk, Utrecht: Van Dale Lexicografie, 1999. Goor, A.R. van, M.J.Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel, Fysieke distributie, Denken in toegevoegde waarde, 3e druk, Houten: Stenfert Kroese, 1996. Goubergen, D. van, E. van Aken, ‘Performance measurement’, meer dan goochelen met cijfers, Van Goubergen P&M Productivity Improvement gcv, 2000. 12 november 2004. www.vangoubergen.com Jansen, R., Besturen met prestatie-indicatoren, Vormen, eisen, risico’s, Amsterdam, 2001. 16 augustus 2004. http://home-4.tiscali.nl/~t379071/versie.html. Jeanson-Banning, M.G.F., Sturen met kwaliteit, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen 1998. Keuning, D., D. Eppink, ‘Management en organisatie, Theorie en toepassing’, 7e druk, Houten: Educatieve Partners Nederland (EPN), 2000. Kerklaan, L.A.F.M., A.A. de Waal, ‘Prestatie management in het primair onderwijs’, Direct, magazine voor schoolmanagement, 44e jaargang, nummer 3, november 2002. 19 augustus 2004. http://www.andredewaal.nl/htmlsexplorer/andrepmpdutcharticles3.html Kerssens - van Drongelen, I.C., ‘Systematic design of R&D preformance measurement systems’. In: E. ten Pierick, J.A. Boone, MVO-prestatiemeting bij agrofood-ondernemingen, Keuzen, altenatieven en consequenties, Den Haag: LEI, 2005. Leeuw, A.C.J. de, ‘Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie’, Assen: van Gorcum, 2000. Lijflogt, M., ‘Logistieke arbeidsmarkt in beeld’, LogistiekKrant, nummer 14, jaargang 17, september 2004, p.9. Mastenbroek, W., Resultaten Nationaal Onderzoek naar Verandermanagement: Blokkerende en stimulerende factoren, 2004. 8 december 2004. http://www.managementsite.nl/content/articles/486/486.asp. Mintzberg, H., Organisatiestructuren, Schoonhoven: Academic Service Economie en Bedrijskunde, 1995. Nevem- Workgroup, Performance indicators in logistics, Bedford: IFS Publications / SpringerVerlag, 1989. Pol, E., Prestatiemanagement: Leve het middle management, 2004. 8 december 2004. http://www.managementsite.nl/content/articles/490/490.asp. Ploos van Amstel, M.J., B. Schoonderwoerd, B. Lammers, ‘Stappenplan voor realisatie van ketenlogistieke verbeteringen’, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, nummer 9, jaargang 20, 2004, p.10-13. Png, I., Managerial Economics, Oxford: Blackwell Publishers, 1998. 109 Sprang, B. van, Handleiding “Order to Cash”, 2001. Tan, D.S., De informatiemanagement matrix, Informatie & Informatiebeleid on line, nummer.1, 1994. 16 november 2004. http://www.cram.nl/ieni/940107.htm. The Mag, ‘Performance dashboards: van kristallen bol naar transparantie’, Magazine van Magnus, nummer 2, 2004, p.6-7. Tuyls, J., Performance indicatoren binnen supply chain management. 4 augustus 2004. http://ienl.wkkbi.nl/downloads/20020124154845-A8100.pdf USAID Center for Development Information and Evaluation, Performance monitoring and evaluation Tips, selecting performance indicators, nummer 6, 1996. 23 augustus 2004. http://www.usaid.gov/pubs/usaid_eval/pdf_docs/pnaby227.pdf Vrolijk, H.C.J., G. Cotteleer, K.J. Kramer, T.C. van Leeuwen, H.H. Luesink, ‘Performance indicators’. In: E. ten Pierick, J.A. Boone, MVO-prestatiemeting bij agrofood-ondernemingen, Keuzen, altenatieven en consequenties, Den Haag: LEI, 2005. Wentink, T., Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, 2e druk, Utrecht: Uitgeverij Lemma BV, 1999. Zwart, C. de, ‘Weerstand tegen veranderingen’. IT-logistiek, nummer 12, december 2004, p.28-29. 110 Bijlagen Bijlage 1 Het moederbedrijf Z In deze bijlage wordt beschreven welke plaats Bedrijf X inneemt binnen het moederbedrijf Z. 1a Bedrijf Z Bedrijf Z is opgericht in 1939. Tegenwoordig is Bedrijf Z, een wereldwijde producent en marketeer van merkproducten van hoge kwaliteit. Bedrijf Z is actief in de volgende drie categorieën: • • • Intimates & Underwear Household products Food & Beverage De missie van Bedrijf Z wordt als volgt omschreven [idem]: “Our mission as a company is to feed, clothe and care for consumers and their families the world over.” 1b Bedrijf Z als divisiestructuur Het bedrijf Z kan gezien worden als een bedrijf met een typische divisiestructuur. Het heeft vier divisies onder zich. Deze divisies bestaan op hun beurt weer uit kleinere divisies. Deze divisies vormen een soort verzameling van autonome eenheden die met elkaar verbonden worden door een centrale bestuurlijke structuur, de Board of Directors. Deze Board of Directors vormt de strategische top van de organisatie. De Board of Directors bepaalt de strategie van de onderneming, welke markten worden betreden, welke financiële middelen aangewend worden, welke managers van de divisies benoemd worden, etc. De divisies zelf krijgen de bevoegdheid om de strategie te bepalen voor de markten die onder hun bevoegdheden vallen. Bedrijf Z is een oude en grote organisatie. De eenheden zijn op basis van de markt gegroepeerd, waarbij iedere divisie zijn eigen afdelingen heeft voor marketing, inkoop, techniek en productie. Hierdoor zijn de divisies in geringe mate afhankelijk van elkaar en kunnen ze functioneren als quasi autonome organisaties. De Board of Directors verleent de divisies de bevoegdheid om eigen beslissingen te nemen, maar controleert deze beslissingen. De span of control van de board of directors blijft daardoor aanwezig. Divisiemanagers moeten verantwoordelijkheid afleggen aan de strategische top en doen dit door middel van kwantitatieve metingen, meestal in termen van winst of verlies. 1c Bedrijf Y Bedrijf Y is opgericht in 1753. In 1968 worden, onder andere als gevolg van de internationalisatie, de activiteiten onderverdeeld in een aantal zelfstandige werkmaatschappijen, onder de holding Bedrijf Y Koninklijke. Bedrijf Y wordt dan de werkmaatschappij die zich richt op de marketing en verkoop van koffie en thee in Nederland. Bedrijf Y heeft ongeveer 1.700 medewerkers. De missie is als volgt [idem]: “Vanuit een rijke koffie-en theebeleving leveren we een voortdurende inspanning om de harten van onze klanten en consumenten te veroveren.” De activiteiten van Bedrijf Y zijn opgedeeld in drie business units [Beurskens, 2002]: i • • • Xa Retail: Retail richt zich op het leveren van consumentenproducten aan de levensmiddelendetailhandel. Xb: leverancier voor de Out-of-Home markt. Operations: De productie- en distributiefaciliteiten zijn ondergebracht in de business unit Operations. De drie business units en de afdeling marketing worden ondersteund door de centrale afdelingen Personeel & Organisatie en Financiën & Administratie. De meeste divisies zijn gebaseerd op machinebureaucratische elementen. Vooral binnen de business unit Operations, komen deze elementen duidelijk naar voren. Bedrijf X behoort samen met de fabrieken tot deze business unit. ii Bijlage 2 Logistieke Prestatie-indicatoren brainstormsessie Algemeen: Financieel resultaat Kosten personeel, ruimte, materieel, transport, administratie Productiviteit personeel Ziektepercentage Totale doorlooptijd van orders Per proces: Inslag Kosten totaal, kosten per pallet Aantal pallets Aantal manuren totaal / vast / flexibel Gemiddeld aantal pallets per uur Efficiëntie proces (norm invoer / reële invoer) Gemiddeld aantal trailers per uur dat aankomt Doorlooptijd inslagproces: totaal, gemiddelde tijd lossen trailer, gemiddelde tijd wegrijden pallets naar locatie Aantal procesverstoringen / stilstand Aantal foute data invoeringen Flexibiliteit personeel, ruimte, materieel Uitslag Kosten totaal, kosten per pallet Aantal pallets, aantal colli (orderpakket) Aantal manuren totaal / vast / flexibel Gemiddeld aantal pallets per uur per persoon / Gemiddeld aantal colli per uur per persoon Efficiëntie proces (norm invoer / reële invoer) Doorlooptijd uitslagproces: totale tijd om een order te verzamelen, gemiddelde tijd bulk verzamelen, gem. tijd losse colli verzamelen, gem. tijd wegrijden pallets naar routestraat Aantal procesverstoringen / stilstand Aantal shortpicks (geen voorraad aanwezig) Aantal pallets geblokkeerd Flexibiliteit personeel, ruimte, materieel Leverbetrouwbaarheid: volume gerealiseerd / orderregels gerealiseerd (op tijd en compleet; alle producten en documenten aanwezig) Aantal orders compleet uitgeleverd (product en document) Aantal retouren (als gevolg van beschadiging, verkeerd product, tht., etc) Aantal fouten mbt orderverzamelen Aantal te laat geleverde orders Aantal ritten te laat vertrokken Aantal klachten Informatie over orderafhandeling, indien te laat, niet compleet Reactievermogen, mogelijkheid spoedlevering, vermogen orders te wijzigen tijdens proces Opslag Kosten totaal, kosten per pallet Voorraadniveau: aantal pallets in opslag bij DCU en bij VH Bezettingsgraad (%), flexibiliteit ruimte; percentage buffer (niet bezet ivm palletbeweging) Omloopsnelheid producten; aantal dagen in opslag Aantal voorraadverschillen / hertellingen Aantal pallets Chepvoorraad iii Bijlage 3 Logistieke prestatie-indicatoren per proces en per functie 3a Prestatie-indicatoren per proces iv 3b Prestatie-indicatoren per functie Logistiek manager Servicelevel Uren efficientie personeel Bezettingsgraad Bedrijf X Voorraadniveau A Ziektepercentage Kosten Warehousing Kosten per proces (Inslag, Uitslag, Opslag) Operationeel manager Tijdigheid leveringen Compleetheid leveringen Efficientie per activiteit (OVR, Gr truck, KL truck) Ziektepercentage Bezettingsgraad Bedrijf X Klachten Pesoneelsbezetting: urenverdeling: vast / inleen Hoofd DC/Transportplanning Shortpicks (Out of stocks) Tijdstip orderpakket Pallets chep voorraad Voorraadverschillen Ritten te laat door gebrek aan transportmiddel Voorraadniveau Bedrijf X / A Groepsleider Pickfouten (hertellingen) Schade Routes te laat gepickt Uren per activiteit (OVR, Gr truck, KL truck) Aantal colli, Aantal volle pallets Magazijnmedewerker Efficientie per activiteit (OVR, Gr truck, KL truck) Ritten te laat Pickfouten (hertellingen) Invoerfouten v Bijlage 4 Definitieve set prestatie-indicatoren Titel Servicelevel Bedrijf X Beschrijving De mate waarin een tussen twee partijen afgesproken levering van goederen wordt nagekomen ten aanzien van de hoeveelheid en de tijdigheid. aantal Marcorderregels dat volgens afspraak uitgeleverd wordt / door het totaal aantal Marcorderregels * 100 Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Titel % Week Week Anita Sio Management informatie systeem Grafiek, cijfer Beschrijving Servicelevel SAP De mate waarin een tussen twee partijen afgesproken levering van goederen wordt nagekomen ten aanzien van de hoeveelheid en de tijdigheid, bepaald door het SAP systeem Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm aantal orderregels dat volgens afspraak uitgeleverd wordt / door het totaal aantal orderregels * 100 % Week Week Marcel Leijenhorst SAP Grafiek, cijfer Titel Tijdigheid levering Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Het percentage op tijd geleverde orders. Een indicator om dit te meten is het aantal ritten per dag dat te laat vertrokken is. Aantal ritten te laat vertrokken / totaal aantal ritten * 100 % Dag Week Ben Puijk Transportplanning, lijst portier Grafiek, cijfer Titel Compleetheid levering Beschrijving Het aantal orders dat uitgeleverd wordt volgens het afgesproken orderregelniveau Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Aantal uitgeleverde orderregels / totaal aantal geplande Marcorderregels * 100 % Dag Week Opmerkingen Hierover wordt nog niets bijgehouden Titel Beschrijving Definitie Warehousing kosten Het optellen van de kosten voor inslag, uitslag en opslag Opslag + Uitslag + Inslag kosten vi Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Euro Periodiek Week Anita Sio Management informatie systeem Cijfer, grafiek Titel Beschrijving Kosten per proces De kosten voor inslag, uitslag en opslag Definitie Inslag = (0,47 * # uren vast * 234,44) + (0,19 * # uren inleen * 224,01) * 100/49 Uitslag = (0,53 * # uren vast * 234,44) + (0,81 * # uren inleen * 224,01) * 100/38 Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Titel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Opslag = 2 17.115 + (21,16 * # pallets opslag A) + (24,118 * # pallets handling A) Euro Periodiek Week Anita Sio Management informatie systeem Cijfer Opmerkingen Voorraadniveau DC Utrecht / A Hoeveelheid pallets DC Utrecht / A Aantal pallets per week Aantal Week Week Kevin Wakelkamp DC planning, MARC Staafdiagram Indien te hoog Bedrijf X, problemen met inslag en uitslag, geen bewegingsvrijheid. Indien te laag, meer voorraad bij vH vandaan halen. Indien te hoog vH, mider voorraad produceren of doorsturen naar Bedrijf X. Titel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Bezettingsgraad Bedrijf X Het percentage bezette palletplaatsen Aantal bezette palletplaatsen / 9600 Percentage Week Week Kevin Wakelkamp DC planning, MARC Cijfer Titel Totale urenefficientie personeel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Het aantal werkelijk gebruikte uren ten opzichte van het aantal toegestane uren (Efficientie OVR + Gr tr + Kl tr) / 3 Index Week Week Anita Sio SAP Cijfer, grafiek vii Titel Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Urenefficientie personeel per activiteit Het aantal werkelijk gebruikte uren ten opzichte van het aantal toegestane uren per activiteit. Activiteiten: grote heftruck, kleine heftruck, orderverzamelen (Aantal uren OVR * 3600 / Aantal losse colli / 13,5) * 100 (Aantal uren Gr tr * 3600 / Aantal volle pallets / 460,1) * 100 (Aantal uren Kl tr * 3600 / Aantal volle pallets / 300,9) * 100 Index Week Week Anita Sio SAP Cijfer, grafiek Titel Aantal uren vast personeel / uitzendkracht Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Verdeling tussen het aantal uren gewerkt door eigen mensen en het aantal uren gewerkt door uitzendkrachten Aantal uren Uur Week Week Hans Praag / Jaap van Putten Urenplanning Opmerkingen Als er uren te veel gemaakt zijn, kan dit komen doordat er meer onervaren uitzendkrachten gewerkt hebben Beschrijving Definitie Titel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Opmerkingen Ziekte Het percentage ziekteverzuim bij Bedrijf X Aantal zieken per periode / totaal aantal Bedrijf X medewerkers % Periode Week Anita Sio P&O Grafiek, cijfer Trend, verloop Titel Klachten Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Opmerkingen Elke schriftelijke en mondelinge klacht van een externe klant die geregistreerd wordt bij het orderbureau Aantal openstaande klachten, totaal aantal klachten Aantal Week Dag Hierover wordt nog niets bijgehouden Titel Ritten te laat door gebrek aan transportmiddel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Het aantal ritten dat te laat vertrekt als gevolg van het niet beschikbaar hebben van een oplegger of een chauffeur Aantal ritten te laat door gebrek aan transportmiddel Aantal Week Week viii Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Ben Puijk Bron Transportplanning, lijst portier Titel Ritten te laat door gebrek aan ruimte Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Het aantal ritten dat te laat vertrekt als gevolg van het niet beschikbaar hebben van een dock of routestraat Aantal ritten te laat door gebrek aan ruimte Aantal Week Week Ben Puijk Transportplanning, lijst portier Titel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Opmerkingen Routes niet op tijd gepickt Het aantal routes dat niet op tijd gereed is om te laden Aantal routes Aantal Week Week Jaap van Putten / Hans Praag Stagingrapport Jaap gaat dit bijhouden door in stagingrapport erbij te zetten of route op tijd of te laat gepickt is. De eerste medewerker heeft een lijst met de vertrektijden van de trailers. Laden duurt ong 20/30 minuten. Titel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Interne schade Schade aan artikelen op pallet Het aantal pallets met schade % Week Week Jaap Kraal Handmatige meting Titel Shortpicks (out of stock) Door SAP geaccepteerde orderregels die niet geleverd kunnen worden door MARC, doordat voorraad op verkeerde plaats ligt Gemiddeld aantal orderregels dat niet geleverd kan worden per week Aantal Dag Week Kevin Wakelkamp MARC Cijfer Shortpickanalyse, dc planning Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Opmerkingen Titel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Manco' s en overbevindingen Dit zegt iets over het aantal pickfouten dat gemaakt wordt Aantal orderregels met een tekort of een overschot Aantal Dag Week ix Bron Rapportagevorm Opmerkingen Titel Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Rapportagevorm Aantal Cheppallets Het aantal cheppallets dat in voorraad is Aantal cheppallets per week Aantal Week Week Jaap Kraal Administratieve handelingen Cijfer Titel Beschikbaarheid orderpakket Beschrijving Definitie Eenheid van meten Frequentie van rapporteren Periode waarover gerapporteerd wordt Verantwoordelijke functionaris voor aanlevering gegevens Bron Het tijdstip waarop dagelijks het orderpakket beschikbaar is. Dit moet voor een bepaalde tijd (11:00 uur) Aantal keer per week dat orderpakket te laat klaar is Aantal Dag Week Transportplanning Intertour Rapportagevorm Cijfer x Bijlage 5 Het prestatiemeetsysteem 5a De Interface xi 5b De Gegevensopslag organisatiefunctie logistiek manager: organisatiefunctie operationele manager: organisatiefunctie hoofd afdeling dc-planning: xii organisatiefunctie groepsleider: organisatiefunctie magazijnmedewerker: 5c De Grafieken Percentage Servicegraad 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 92,0% Servicelevel SAP Norm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Week xiii 350 300 250 200 150 100 50 0 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% Totaal Aantal Ritten Percentage Aantal Ritten 0,0% 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213 Totaal Aantal Ritten te laat % op tijd norm Week Aantal Hertellingen 1200 Aantal 1000 800 Aantal Hertellingen intern (colli) 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Week Uren Efficientie 250 Uren Efficientie OVR Index 200 150 Uren Efficientie Gr Truck 100 Uren Efficientie Kl Truck 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Norm Week xiv Ziektepercentage 120,0% Percentage 100,0% 80,0% 60,0% Ziektepercentage 40,0% 20,0% 0,0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Week xv 5d De Basiskennis De programmeercode: Voor het programmeren in Excel is Visual Basic For Applications 5.0 gebruikt [Beadley, Millspaugh, 1998]. De programmeercode voor het formulier voor het kiezen van de week en het verplaatsen van de informatie naar de verschillende sheets ziet er als volgt uit: Option Explicit Private Sub CommandButton1_Click() ' Button OK Dim kolomNr As Integer Dim kolom As Range, cell As Range Dim resp As VbMsgBoxResult Dim topCell As Range ' Controleer of geselecteerde weeknr al eerder vastgelegd ' zo ja, melding Set kolom = Worksheets("data invoer").Range("z1").CurrentRegion For Each cell In kolom If cell.Value = ListBox1.ListIndex Then resp = MsgBox("Data geselecteerde week al eerder opgeslagen!" _ & vbCr & "Klik JA = data overschrijven anders klik NEE", vbYesNo + vbCritical) If resp = vbNo Then ListBox1.ListIndex = -1 Exit Sub End If GoTo Sprong ' omzeil hernieuwd vastleggen gesel.listbox1-item End If Next ' plaats index weeknr in kolomZ op blad "data invoer" ' bij volgende keer opslaan data doorzoek deze kolom ' maak melding als weekselectie aangeeft ' dat die eerder al is opgeslagen! Set topCell = Worksheets("data invoer").Range("z:z").End(xlDown) topCell.Offset(1, 0).Value = ListBox1.ListIndex Sprong: ' eerste item listbox1 heeft index=0, volgende 1, enz kolomNr = ListBox1.ListIndex + 2 With Worksheets("Logistiek manager") .Cells(3, kolomNr).NumberFormat = "2#,###" .Cells(3, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(3, 6).Value .Cells(4, kolomNr).NumberFormat = "2#,###" .Cells(4, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(4, 4).Value .Cells(5, kolomNr).NumberFormat = "2#,###" .Cells(5, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(5, 4).Value .Cells(6, kolomNr).NumberFormat = "2#,###" xvi .Cells(6, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(6, 4).Value .Cells(10, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(10, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(14, 6).Value .Cells(13, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(13, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(19, 6).Value .Cells(15, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(15, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(6, 2).Value .Cells(8, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(8, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(8, 6).Value .Cells(11, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(11, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(15, 2).Value End With With Worksheets("Operationeel manager") .Cells(9, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(9, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(6, 2).Value .Cells(11, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(11, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(28, 6).Value .Cells(13, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(13, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(28, 4).Value .Cells(14, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(14, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(34, 4).Value .Cells(15, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(15, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(32, 2).Value .Cells(17, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(17, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(14, 6).Value .Cells(19, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(19, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(42, 6).Value .Cells(3, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(3, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(8, 4).Value .Cells(4, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(4, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(9, 4).Value .Cells(5, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(5, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(10, 4).Value .Cells(7, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(7, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(4, 2).Value .Cells(8, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(8, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(5, 2).Value .Cells(12, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(12, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(26, 4).Value End With With Worksheets("Hoofd afdeling DC planning") .Cells(3, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(3, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(14, 2).Value .Cells(4, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(4, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(15, 2).Value .Cells(5, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(5, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(17, 2).Value .Cells(7, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(7, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(30, 2).Value .Cells(9, kolomNr).NumberFormat = "0.0%" .Cells(9, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(34, 4).Value xvii .Cells(10, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(10, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(35, 4).Value .Cells(11, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(11, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(36, 2).Value .Cells(13, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(13, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(40, 2).Value End With With Worksheets("Groepsleider") .Cells(12, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(12, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(32, 2).Value .Cells(3, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(3, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(8, 2).Value .Cells(4, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(4, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(9, 2).Value .Cells(5, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(5, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(10, 2).Value .Cells(6, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(6, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(11, 2).Value .Cells(7, kolomNr).NumberFormat = "0#,###" .Cells(7, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(12, 2).Value .Cells(9, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(9, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(28, 2).Value .Cells(10, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(10, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(29, 2).Value .Cells(11, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(11, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(31, 2).Value .Cells(14, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(14, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(34, 2).Value .Cells(15, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(15, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(35, 4).Value .Cells(16, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(16, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(35, 2).Value .Cells(17, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(17, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(37, 2).Value .Cells(18, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(18, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(38, 2).Value End With With Worksheets("Magazijnmedewerker") .Cells(9, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(9, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(32, 2).Value .Cells(3, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(3, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(8, 4).Value .Cells(4, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(4, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(9, 4).Value .Cells(5, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(5, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(10, 4).Value .Cells(7, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(7, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(28, 2).Value .Cells(8, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(8, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(29, 2).Value .Cells(11, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(11, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(34, 2).Value xviii .Cells(12, kolomNr).NumberFormat = "0" .Cells(12, kolomNr).Value = Worksheets("data invoer").Cells(35, 4).Value End With Label2.Caption = "data opgeslagen" End Sub Private Sub CommandButton2_Click() Unload Me End Sub Private Sub ListBox1_change() CommandButton1.Enabled = (ListBox1.ListIndex <> -1) Label2.Caption = "" End Sub Private Sub UserForm_Initialize() Dim i As Integer CommandButton1.Enabled = False With ListBox1 For i = 1 To 53 .AddItem "weekNo." & i Next End With End Sub Private Sub UserForm_QueryClose(Cancel As Integer, CloseMode As Integer) If CloseMode = vbFormControlMenu Then Cancel = True MsgBox "Sluit dit formulier via knop Afsluiten!", vbInformation End If End Sub De programmeercode voor de commando knoppen ziet er als volgt uit: Option Explicit Private Sub CommandButton1_Click() frm_Opslaan.Show End Sub Private Sub CommandButton2_Click() Sheets("Data invoer").Select Range("B4:B42").Select Selection.ClearContents Range("B4").Select End Sub Private Sub Worksheet_SelectionChange(ByVal Target As Range) End Sub xix In onderstaande tabel worden alle afkortingen gegeven van de factoren waarbij berekeningen worden uitgevoerd en worden de normen gegeven die nu gehanteerd worden. Naam factor Tarief vaste werknemer per uur Tarief uitzendkracht per uur Tarief opslag A per week Tarief inslag / uitslag A per volle pallet Normtijd Volle Pallet Grote Truck Normtijd Volle Pallet Klein Truck Normtijd Losse Collo Afkorting Tv Tu THo THh Ngt Nkt Nlc Waarde 2 34,44 2 24,01 2 1,16 2 4,118 460,1 sec. 300,9 sec. 13,5 sec. Norm Bezettingsgraad Bedrijf X Norm Warehousekosten per week Norm Inslagkosten per week Norm Uitslagkosten per week Norm Opslagkosten per week Norm Efficiëntie Norm Servicelevel SAP / Bedrijf X Norm Tijdigheid Norm Compleetheid 85% - 90% Max. 2 160.000 Max. 2 36.000 Max. 2 85.000 Max. 2 41.000 100 97% 99% 97% Vaste kosten huisvesting Bedrijf X per week Verhouding vaste uren inslag / uitslag Verhouding inleen uren inslag / uitslag Percentage personeelskosten van totale inslagkosten Percentage personeelskosten van totale uitslagkosten 2 17.115 47% / 53% 81% / 19% 49% 38% Kosten Warehousing Kosten Inslag Kosten Uitslag Kosten Opslag Aantal Palletplaatsen Bedrijf X Aantal Palletplaatsen A Aantal Pallets handling A Aantal uren vaste krachten Aantal uren uitzendkrachten Efficiëntie magazijnpersoneel Efficiëntie Orderverzamelen Efficiëntie Grote Heftruck Efficiëntie Kleine Heftruck Aantal losse colli Aantal volle pallets Aantal uren Orderverzamelen Aantal uren Grote Heftruck Aantal uren Kleine Heftruck Servicelevel SAP Servicelevel Bedrijf X Totaal aantal orderregels Aantal orderregels niet conform de leveringsafspraak Percentage orders compleet Percentage orders op tijd KW KI KU KO PDo PHo PHh Uv Uu EU Elc Egt Ekt C P Ulc Ugt Ukt SS SD O Ol OC OT xx Percentage opgeloste klachten Totaal aantal klachten Aantal opgeloste klachten Aantal orderregels met schade Aantal orderregels met manco of overbevinding Aantal shortpicks Aantal ritten te laat Totaal aantal ritten OK Klt Klo OS OM Sh Rl Rt De berekeningen luiden als volgt: SS = 1- (Ol / O) SD = (((OC + OT) / 2) + OK) / 2 OC = (O – OM – Sh– OS) / O OT = (Rt – Rl) / Rt OK = Klo / Klt B = PDo / 9600 EU = (Egt + Ekt + Elc) / 3 Elc = (Ulc * 3600 sec. / C / Nlc) * 100 Egt = (Ugt * 3600 sec. / P / Ngt) * 100 Ekt = (Ukt * 3600 / P / Nkt) * 100 KW = KI + KO + KU KI = (0,47 * Uv * Tv) + (0,19 * Uu * Tu) KI = (0,47 * Uv * Tv) + (0,19 * Uu * Tu) * 100/49 KU = (0,53 * Uv * Tv) + (0,81 * Uu * Tu) * 100/38 KO = 17.115 + (THo * PHo) + (THh * PHh) 5e De Handleiding In onderstaand stroomschema worden de handelingen weergegeven die verricht moeten worden om het meetsysteem aan te vullen met gegevens per week. Dit moet gedaan worden in de interface. Als een foutmelding gegeven wordt bij het invullen van de gegevens, betekent dit dat de waarde die ingevuld is niet overeen komt met de waarde die de prestatie-indicator zou moeten hebben. Er kan een verkeerd getal ingevuld zijn of de meting is niet juist uitgevoerd, waardoor een raar getal ingevuld is en de foutmelding gemaaktwordt. De Grafieken bevatten nu informatie voor 13 weken. Er kan gekozen worden om deze grafieken uit te breiden met informatie over meerdere weken. Er kan ook gekozen worden om meerdere grafieken te maken en per periode een grafiek te maken. Het maken van de grafieken gaat als volgt: xxi Na een jaar zijn alle aangemaakte weken ingevuld en dient of de informatie uit het meetsysteem verwijderd te worden of er dient een nieuwe versie van het meetsysteem aangemaakt te worden. Het verwijderen van de informatie kan gedaan worden door alle berekende gegevens te verwijderen. Dit betekent dat alle cellen in de Gegevensopslag leeg gemaakt moeten worden. Hierbij moet opgelet worden dat alleen de gegevens verwijderd worden en niet de weeknummers, de prestatie-indicatoren en de grafieken zelf. Het aanmaken van een nieuwe versie van het meetsysteem kan door het leeggemaakte meetsysteem onder een andere naam op te slaan. xxii Bijlage 6 De personeelsplanning maken Plannen van personeel is lastig. Dit komt doordat de werkelijke vraag naar werk pas een aantal uur van te voren bekend is. Een goede salesforecast kan helpen bij het van te voren plannen, maar geeft nooit exact aan hoeveel werk verricht moet worden. [Lijflogt, 2004] Tot nu toe werd bij Bedrijf X geen gebruik gemaakt van forecastgegevens en werd de planning handmatig gemaakt op basis van ervaring. Door een electronisch planningssysteem te maken, gebaseerd op de vraag naar werk op basis van de forecast en op basis van de werkelijke gegevens op de dag zelf, kan een betere personeelsplanning gemaakt worden. Drie activiteiten: • • • Activiteit 1: Op basis van de forecastgegevens en de vaste invoergegevens de weekplanning maken. Activiteit 2: Op basis van het orderpakket en de replenishment de weekplanning aanpassen. Activiteit 3: Actie ondernemen: o Mensen laten overwerken o Uitzendbureau bellen voor extra mensen o Verlof / ADV o Andere verdeling mensen op grote / kleine heftrucks / orderverzamelen Een groot aantal ritten moet ’s ochtends op tijd vertrekken. Doordat er nu veel werk op het laatste moment gedaan wordt, vertrekt ongeveer 5 a 20% van de ritten te laat. Een betere verdeling van het werk moet dit voorkomen. Daarom wordt in het systeem een nieuwe verdeling gehanteerd: 30% van het werk wordt in de ochtend verricht en 70% in de avond. xxiii De werkdruk komt op deze manier in de avond te liggen. Er kunnen meer ritten klaar gemaakt worden voor de volgende dag, waardoor voorkomen wordt dat de trailers te laat vertrekken. Deze 30/70 verdeling wordt gehanteerd voor het verzamelen van de losse colli. Voor het verzamelen van de volle pallets wordt een verdeling gehanteerd van 40/60. Het werk dat betrekking heeft op de volle pallets is gelijkmatiger verspreid over de dag, maar nog steeds wordt de druk op de avond gelegd. De ritten voor de volgende dag bestaan voor een groot deel uit volle pallets en dit kan ’s avonds al klaar gezet worden. Tot half negen ’s avonds is er ook inslag van volle pallets, waardoor er de gehele dag werk is voor de grote en kleine heftrucks. De groepsleiders kunnen door middel van dit planningssysteem een gefundeerde personeelsplanning maken. Het systeem berekent, op basis van de forecastgegevens, hoeveel mensen er voor de komende week per dag nodig zijn. Op de dag zelf kan dan nog bijgestuurd worden op basis van het werkelijke orderpakket (na 11:00 uur). Aan de hand van de werkelijke informatie wordt duidelijk hoeveel werk er die dag nog verricht moet worden voor de ritten die ’s avonds moeten vertrekken en voor de ritten die de volgende morgen klaar moeten staan om op tijd te kunnen vertrekken. Eventueel kan besloten worden om overuren te maken. In principe moet het nieuwe systeem er in voorzien dat het personeel beter verspreid wordt over de dag en over de week en zijn overuren niet nodig. Wanneer de forecastgegevens niet overeen komen met het werkelijke orderpakket, dan zal er op het laatste moment bijgestuurd moeten worden. De uitzendkrachten bieden hiervoor een uitkomst. Op dit moment bestaat er een pool, waarin de uitzendkrachten opgenomen worden die enige ervaring hebben met het werk bij Bedrijf X. Deze pool is echter op dit moment niet zo flexibel dat er op ieder willekeurig moment besloten kan worden extra mensen in te zetten of mensen naar huis te sturen. Het is noodzakelijk hierover betere afspraken te maken met het uitzendbureau. Een mogelijke oplossing hiervoor kan zijn om oproepkrachten in te zetten. Dit wil zeggen dat gedurende vaste tijden per dag, bijvoorbeeld twee uur in de ochtend en twee uur in de avond, extra mensen beschikbaar zijn om eventuele pieken op te vangen. Nadeel hiervan is dat dit extra geld kost. De kosten hiervan moeten afgewogen worden tegen het aantal uren dat overgewerkt wordt. Aan de andere kant moeten mensen ook naar huis gestuurd worden als er te weinig werk blijkt te zijn. Door standaard een aantal oproepkrachten te hebben kan ook dit probleem opgevangen worden. De mensen horen dan ’s ochtends of ’s avonds of ze wel of niet moeten komen. Op de volgende pagina’s wordt het planningssysteem getoond. xxiv xxv xxvi
