We zijn een kapitaalintensief bedrijf waarbij ik als

Deutsche Bank
CFO ‘nieuwe stijl’ bij Green Gas International
“We zijn een kapitaalintensief
bedrijf waarbij ik als CFO
vlak achter de frontlinie van het
verkoopproces opereer.”
Custodian, dealmaker, businesspartner – de moderne CFO is van alle markten thuis.
Aan welk profiel voldoet de CFO van een internationale speler op het gebied van
duurzame energie? Cees Hamming, Managing Director Corporate Banking bij
Deutsche Bank, in gesprek met René Pit, CFO van Green Gas International. “Mijn rol
ligt in de balans van aanjagen en uitdagen. Dat is de essentie.”
Clean energy and climate change mitigation globally
Drs. René Pit, CFO Green Gas International B.V.
René Pit is sinds mei 2012 Chief Financial Officer van Green Gas International B.V. Eerder
was hij CFO van onder meer Scheuten Solar Holding B.V., Solar Glass Scheuten en De Boer
Tenten en actief als interim-CFO. Gedurende de afgelopen tien jaar heeft hij veel ervaring
opgedaan in de financiële herstructurering en reorganisatie van uiteenlopende bedrijven.
René Pit heeft Bedrijfseconomie gestudeerd aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.
Over Green Gas International B.V.
Green Gas is een Nederlandse onderneming, opgericht in 2005, met het hoofdkantoor in Amsterdam en met
bedrijven en projecten in onder andere de Verenigde Staten, Colombia, Chili, Mexico, Duitsland, Tsjechië,
Polen en Oekraïne. Het doel van Green Gas is het omzetten van afval(waste)gas naar energie. Wastegas is
gas dat onder meer vrijkomt uit kolenmijnen of afvalstortplaatsen en wordt opgevangen en ter plaatse
omgezet in bruikbare energie. De vrijgekomen energie wordt verkocht via het lokale energienet of direct aan
naburige bedrijven. De huidige organisatie is ontstaan na samensmelting van diverse zelfstandige
gespecialiseerde bedrijven op het gebied van winning van schone energie uit methaangas. Green Gas telt
circa 450 medewerkers wereldwijd.
1/4
Deutsche Bank
Cees Hamming: “René, je bent sinds mei 2012 CFO van Green Gas International. Kun je beschrijven naar wat
voor type CFO de onderneming op zoek was?”
René Pit: “De kort daarvoor aangetreden nieuwe CEO van Green Gas International zocht een CFO die samen
met hem de markten waarin het bedrijf opereert ging bewerken. We zijn een kapitaalintensief bedrijf waarbij
de CFO vlak achter de frontlinie van het verkoopproces opereert. Niet per se vanaf de eerste pitch, maar een
directeur van een afvalbedrijf of een kolenmijn wil graag rechtstreeks met iemand van de Raad van Bestuur
spreken, zeker in Oost-Europa of in Zuid-Amerika. Als CFO zit ik dus al snel in het verkoopproces waarbij we
de gehele casus bekijken en op basis daarvan bepalen of we verder gaan in het dealproces. Als dat zo is,
neemt ons lokale team het weer over van ons en overzie ik samen met de CEO de voortgang van een project
van een wat grotere afstand.”
Cees Hamming: “Hoe verhoudt zich binnen jullie bedrijf jouw rol tot die van de CEO?”
René Pit: “Onze CEO is financieel sterk onderlegd maar dat is niet altijd per se overal het geval. CEO’s zijn
nogal eens voortgekomen vanuit een commerciële rol in de organisatie. Ze kunnen doorgaans goed met
klanten communiceren en ‘the big picture’ schetsen, maar de connectie met de financiële onderbouwing is
er niet altijd automatisch. Omgekeerd hoor je overigens ook vaak over CFO’s dat ze soms lastig te begrijpen
zijn en vooral bezig zijn met wat er in de afgelopen maanden gebeurd is en niet zozeer met wat er gáát
gebeuren. En juist dat laatste boeit mij sterk. Daarbij geldt voor mij altijd: de businesscase moet kloppen.
Daarom is er een voortdurende interactie tussen de CEO en mijzelf en de lokale teams om ervoor te zorgen
dat de juiste businesscase op tafel komt. Het moet zin hebben om onze technical expertise toe te voegen –
want die technische expertise kost natuurlijk geld – en om uiteindelijk een technische haalbaarheidsstudie uit
te voeren om vast te kunnen stellen of we de commerciële propositie kunnen omzetten in een
investeringsvoorstel aan de klant en aan ons eigen investment committee.”
Cees Hamming: “Over welke bandbreedte praat je bij dergelijke investeringen?“
René Pit: ”We zijn een kapitaalintensief bedrijf dat energie produceert en daarbij geldt als vuistregel: ruwweg
kost elke megawatt circa 1 miljoen euro aan investeringen. Bij een gemiddelde gasbron is sprake van zo’n
4 tot 10 megawatt, in die orde van grootte moet je denken. In de afgelopen jaren hebben we ruim 50 miljoen
euro geïnvesteerd. We hebben wereldwijd kleinere en grotere gas-pockets. Momenteel gaat het om
middelgrote bedragen bij gaswinning uit vuilnishopen in Amerika en kolenmijnen in Polen of Oekraïne
waarmee we nu in onderhandeling zijn. En ergens is er natuurlijk een grens aan hetgeen we zelf kunnen
financieren en daar moet dan op een zeker moment een financier bij worden gezocht.”
Cees Hamming: “Voor veel bankiers is het denk ik interessanter om met een CFO in gesprek te zijn die
vooruitkijkt in plaats van alleen maar achterom naar de cijfers achter de komma van vorige maand. Dat is ook
belangrijk en dat moet ook duidelijk zijn, maar het gaat erom dat een CFO een visie kan uitdragen en de
onderbouwing ervan kan verzorgen.”
René Pit: “Eens. In ons bedrijf gaat het er vooral om dat we weten wat er in 2015 en 2016 gaat gebeuren.
Daar zijn we nu mee bezig. Omdat we een capaciteitsbedrijf zijn en met langjarige contracten werken, weten
we hoeveel stroom we gaan afzetten tegen welke prijs. We kennen onze personeelskosten, we weten onze
inkoop – dat is afvalgas – dus eigenlijk is die P&L van gisteren niet zo heel erg interessant.”
Cees Hamming: “Kun je ons iets vertellen over jullie plannen voor 2015, 2016?”
René Pit: “Wij willen ons capex-budget halen en het liefst zelfs nog overschrijden, want dat betekent dat
we een aantal nieuwe contracten hebben kunnen afsluiten. In het uitbreiden van de capaciteit, daar zit voor
ons de crux. Het is de taak van de CEO en van mij het bedrijf daarheen te bewegen. Als we namelijk niet
zouden investeren in nieuwe installaties, zijn we eigenlijk aan het interen op onze resultaatontwikkeling van
de toekomst. Overigens geldt dit specifiek voor ons type bedrijf. Bij een handelsbedrijf of retailer is die
investeringsvraag natuurlijk niet zo groot, daar zijn de maandresultaten juist weer veel belangrijker en moet je
als CFO kunnen zeggen: wat gaan we doen als de cijfers over een paar maanden nog steeds tegenvallen?”
2/4
Deutsche Bank
Cees Hamming: “Wat ik merk in de praktijk bij mijn klanten is dat een CFO ook in scenario’s kan denken.
Daarnaast is hij of zij zowel ‘in control’ als ‘in business’. Voorheen was de CFO het geweten van de onderneming
en moest hij vooral op de rem gaan staan en zeggen ”jongens, rustig aan, eerst eens kijken of we daar wel
geld voor hebben…”
René Pit: “Wat natuurlijk niet verkeerd is…”
Cees Hamming: “Nee, dat is niet verkeerd en er zijn natuurlijk verschillen tussen een CFO van een Mid Cap of
van een familiebedrijf of van een private-equityonderneming. Elk bedrijf heeft een ander type CFO. Kun je ons
een voorbeeld geven van de manier waarop jij als ‘CFO in business’ een nieuw project aanvliegt in een
nieuwe regio?”
René Pit: ”Mijn rol ligt in de balans van aanjagen en uitdagen. Ik challenge de mensen in mijn team en stel de
volgende vragen: ‘wat gaan we nou eigenlijk daar betekenen? Wat is de casus? Hebben we een eerste gevoel
voor commerciële aanbiedingen die we kunnen gaan maken, past dat in wat wij verder in andere delen van
de onderneming aan het doen zijn? Kunnen we het financieel maar ook anderszins aan?’ Ik ben bijvoorbeeld
al een tijd vreemde valuta aan het ‘sparen’ voor een overname in land X. En hoe ziet de toekomstige fiscale
positie er daar dan uit? En omdat HRM ook in mijn portefeuille zit, denk ik nu al na over het profiel van de
nieuwe medewerkers die we in dat land zouden kunnen gebruiken. Je bent dus aan het schaken op
verschillende borden en denkt na over de meest uiteenlopende vragen. Als je bijvoorbeeld business wilt doen
in de Verenigde Staten heb je direct met een verzekeringscomponent te maken. Zakendoen in de VS
verhoogt namelijk je risicoprofiel in de ogen van verzekeraars, dus daar houd je rekening mee. Dat zijn zo
enkele facetten. Voor mij geldt: je bent in control doordat je heel sterk met de business bezig bent.”
Cees Hamming: “Hoe ga je bij zo’n nieuw project te werk met je financiering en met het inschakelen van
andere partijen?”
René Pit: “Wat de financiering betreft, schakel je met de gebruikelijke externe business partners: je zet je
plannen uiteen, overlegt en vraagt ‘hoe kijken jullie daar als bank tegenaan, zien jullie daar wat in?’ dat type
gesprekken. Op zo’n moment ben ik al bezig om het nieuwe project te visualiseren in termen van cijfers,
omvang, kosten en niet te vergeten fiscaliteit. Daarbij schakelen we met banken, fiscalisten en juristen ter
plaatse.”
Cees Hamming: ”De dialoog tussen de klant en de bank is veel breder en complexer geworden dan voorheen
– en daardoor ook veel interessanter en de bank kan de klant, uitgebreider dan vroeger, een brede range
producten en oplossingen bieden. In die dialoog is een CFO een gesprekspartner die over alle onderwerpen
meepraat waarbij je als bank probeert om de klant in de volle breedte te adviseren. Bij een grote investering
of bij een overname kijk je samen met de klant naar de business case; je verdiept je samen in de cashflows
en bekijkt of bijvoorbeeld een deel van de financiering niet goedkoper of anders gestructureerd kan worden.
Of je inventariseert hoe de risico’s eruitzien als je in de Verenigde Staten gaat investeren…”
René Pit: “Een CFO moet zich goed en breed oriënteren, dat is denk ik een belangrijk aspect. Tegenwoordig
wordt van een CFO verwacht dat hij of zij de eigen externe business partners meeneemt bij een belangrijke
aanstaande gebeurtenis. Als je op zo’n moment je eigen vaste financier meeneemt in de komende casus,
heeft die ook langer de tijd om na te denken over een passend product.”
Cees Hamming: “Bij klanten zie ik vaak dat de CFO binnen de raad van bestuur een verbindende persoon is.
Een natuurlijk leider die heel veel processen kan managen, juist vanwege de breedte van zijn of haar rol.
Uiteindelijk is de CFO wel de risico-afweger, maar in de breedte is het degene die alle disciplines bijeenbrengt
om ervoor te zorgen dat een deal een kloppend verhaal wordt.”
René Pit: “Persoonlijk is voor mij het “beheren” van de financiën veel meer het onderdeel van het proces
waar ik mee bezig ben en mijn werk heeft natuurlijk een duidelijke financiële component, maar ik voel me
soms meer een interne organisatieadviseur, gids of business developer; soms zelfs een soort ‘interne CEO’
die bezig is om allerlei verschillende disciplines – eigenlijk allemaal afnemers afhankelijk van jouw informatie
– bijeen te brengen. En daarnaast, als je als CFO je externe business partners alleen maar reactief bedient,
dan red je het ook niet. Want ook banken zijn veranderd. Daar waar zij vroeger corporate financiering
verschaften, zie je nu de trend naar projectfinanciering van kapitaalintensieve projecten waarbij de bank ‘ring
fenced’, van begin tot eind, naar een project kijkt.”
3/4
Deutsche Bank
Cees Hamming: “Die projectmatige aanpak zie je bij banken inderdaad steeds vaker. De bank is naast
kredietverschaffer en beoordelaar van kredietrisico’s ook een ‘scharnier’ en een informatiebroker geworden,
waarbij de klant kiest voor de expertise van de bank op een bepaald terrein. Je ziet dat goed aan onze rol die
wij in de kapitaalmarkten hebben, ongeacht of dat nu bij een obligatie-emissie voor institutionele partijen is of
financiering voor Mid Cap bedrijven. Tot slot, René, zijn er nog ‘lessons learned’ die je met ons zou willen
delen?”
René Pit: “Je bent natuurlijk nooit uitgeleerd. Het aardige van onze energieprojecten is dat er vaak veel
onbekende factoren zijn. Je probeert je als organisatie altijd zo goed mogelijk voor te bereiden en alle
facetten in kaart te brengen, maar vooral in Zuid-Amerika of Oost-Europa is de cultuur zo anders dat je heel
erg moet vertrouwen op wat lokale mensen je vertellen. Dan nog kun je soms voor verrassingen komen te
staan, ondanks je informatie van lokale mensen, je manuals en checklists, etc. Maar dat is ondernemen en
bij ondernemen gebeuren nu eenmaal dergelijke dingen. Dat maakt het zo boeiend! En zolang je met
dergelijke verrassingen duidelijk, transparant en vooral pro-actief omgaat, voorkomt dit dat het vertrouwen in
de onderneming onnodig wordt geschaad.”
Reageren op dit artikel?
[email protected]
Verder lezen:
www.greengas.net
www.cbs.db.com
4/4