Van kennissysteem naar kennismanagement.

Van kennissysteem naar
kennismanagement
“We bouwen een brug terwijl we erover lopen” (Robert. E. Quinn. 1997).
Dissertation voorgelegd aan de Business School Nederland als onderdeel van het MBAprogramma.
Set:
Interne examinator:
Externe examinator:
Student:
Inleverdatum:
Opdrachtgever:
MBA (Insurance)
Ir. R. Bushoff
Prof. dr. Ir. M.C.D.P. Weggeman
J.L.H. Vorst
18 oktober 2000
Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars
0
1
2
Voorwoord
Het Personenschade Instituut van Verzekeraars (PIV) is begin 1998 door verzekeraars
opgericht om kennis op het gebied van personenschade te bundelen en verder te ontwikkelen. Inmiddels zijn vrijwel alle Nederlandse aansprakelijkheidsverzekeraars bij de
organisatie als deelnemers betrokken.
De organisatie richt zich thans sterk op het aanbieden van expliciete kennis, mede mogelijk
gemaakt door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Voor de organisatie en
haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van kennisvergaring en -verspreiding wordt uitgebreid met de impliciete (persoonsgebonden) kennis, die nog niet binnen
de organisatie tot ontwikkeling is gekomen. Het is de nadrukkelijke wens van het PIV om, als
volgende stap in de ontwikkeling, dit manco op te heffen. De organisatie staat daarnaast kort
voor een periode, waarin het functioneren van de organisatie, vanaf de oprichting begin
1998, zal worden geëvalueerd en een nieuw strategisch plan zal worden opgesteld. In dat
kader wordt het uitvoeren van dit project door het Bestuur en de directeur van het PIV gezien
als een belangrijk ingrediënt voor het vormen van een nieuwe strategie.
Deze dissertation gaat over kennis- én verandermanagement. Het behandelt de vragen:
• in hoeverre impliciete kennis van medewerkers kan worden toegevoegd aan het huidige
op expliciete kennis gefocuste kennissysteem,
• wat de rol van de organisatie zou kunnen zijn bij het ontsluiten en delen van impliciete
kennis,
• hoe het beste de verandering vorm gegeven kan worden.
Het geheel moet uiteindelijk leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een
meer omvattend kennismanagement, waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken.
Gedurende de periode maart 2000 tot oktober 2000 was ik ten behoeve van het afronden
van de MBA studie, op persoonlijke titel verbonden aan de organisatie. Hierdoor kon niet
worden teruggevallen op eigen ruime ervaringen binnen de organisatie. Dit maakte dat ik, bij
het uitvoeren van de onderzoeksfase binnen het Master’s Project, mij meer heb moeten
opstellen als waarnemer en katalysator van meningen en feiten, verkregen uit interviews,
gesprekken etc. Aan de andere kant leverde deze positie op dat ik met een open blik naar de
organisatie, probleem- en doelstelling kon kijken.
De samenwerking met het PIV, haar bestuur, directeur, staf en verbonden medewerkers,
afkomstig van de verschillende deelnemende verzekeraars, kenmerkte zich als uiterst
plezierig en constructief. In het bijzonder wil ik hierbij bedanken Kees Visser voor zijn
raadgevingen en nimmer aflatende steun en Chiel Bohnen, Theo Kremer en Bert Schoonen
voor hun enthousiaste medewerking en hun grote betrokkenheid.
J.L.H. Vorst
Leiden, oktober 2000
3
Inhoudsopgave
Blz.
1.
1.1
1.2
1.3
Inleiding
Inleiding tot de dissertation
Achtergrond organisatie
Positie student
5
5
5
8
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
Plan van aanpak
Structuur van de dissertation
Probleemstelling
Doelstelling
Toelichting
Koppeling van probleem- en doelstelling aan de strategie
Noodzaak aandacht voor verandering
Opzet en uitvoering van de dissertation
Literatuuronderzoek
Master’s project
Raadplegen deskundigen
Opdracht/opdrachtgever
Wat wordt er verstaan onder personenschade?
Randvoorwaarden en beperkingen
Begrenzingen
Kosten en opbrengsten
Tijdsplanning
9
9
9
9
9
9
9
10
10
11
12
12
12
12
12
12
13
3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
Literatuuronderzoek
Doelstelling en structuur literatuurverslag
Doelstelling
Structuur van het literatuuronderzoek
Kennis over kennis
Inleiding
Wat is kennis (en wat is het niet)
Definitie van kennis
Impliciete- en expliciete kennis
Het belang van het onderscheid tussen informatie en kennis
Kennis en ICT
Kennis als productiefactor
Analyse en relevante aandachtspunten voor Master’s Project
14
14
14
14
14
14
15
16
17
18
19
19
20
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.3.9
3.3.10
Kennismanagement
Inleiding
Wat is het doel van kennismanagement?
Inhoud en vorm van kennismanagement
Kennisconversie en kennisspiraal
Wie hebben er baat bij kennismanagement
Kennisintensieve organisatie
Kenniswerkers en professionals
Kennismanagement is geen project
Kennismanagement in vergelijking met andere (moderne) concepten
Analyse en relevante aandachtspunten voor Master’s Project
22
22
22
22
24
25
25
26
27
27
28
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
Koppeling van kennismanagement aan de organisatie
Inleiding
Het organisatiemodel
de organisatievariabelen
30
30
30
31
4
3.4.4
3.4.5
3.4.6
3.4.7
3.4.8
3.4.9
3.4.10
3.4.11
Structuur in de behandeling
Strategie
Structuur
Systemen
Cultuur
Managementstijl
Personeel
Analyse en relevante aandachtspunten voor Master’s Project
31
31
35
38
43
45
46
46
3.5
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5
3.5.6
3.5.7
3.5.8
3.5.9
3.5.10
3.5.11
3.5.12
3.5.13
Verandermanagement
Inleiding
Definities van verandermanagement
Wat veranderen
Verandercondities
Weerstand
De veranderorganisatie
Het veranderingsproces
Bewustwording en diagnosefase
Veranderingsstrategieën
Het kiezen van een veranderingsstrategie
Interventieplan
Borging
Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
53
53
53
54
54
57
59
60
62
63
68
68
70
70
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.2.1
4.2.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
Master’s Project
Doelstelling en structuur Master’s Project
Doelstelling
Structuur
Typering van impliciete kennis, bewustwording en creëren van draagvlak
Korte typering van impliciete kennis voor de personenschadepraktijk
Bewustwording en creëren van draagvlak
Analyse
Inleiding
Methode van onderzoek
Resultaten van het onderzoek
Samenvatting van het onderzoek
Beantwoording probleemstelling
Evaluatie
74
74
74
74
74
74
76
77
77
77
82
91
93
94
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
Oplossingsrichtingen
Inleiding
Uitwerking van de oplossingsrichtingen
Totaal beeld van de oplossingsrichting
Terugkoppeling naar aandachtspunten uit literatuur- en veldonderzoek
Evaluatie
95
95
96
106
108
109
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.5.7
4.5.8
Implementatie, het doorvoeren van de verandering
Inleiding
Stappenplan?
De veranderorganisatie
Uitvoering stappenplan
Interventieplan
Borging
Terugkoppeling naar aandachtspunten uit het literatuuronderzoek
Kosten en opbrengsten
110
110
110
111
113
120
122
122
123
5
4.5.9
Evaluatie
123
5
5.1
5.2
Afsluiting
Bereikt resultaat
Reflectie op het uitvoeren van de dissertation
124
124
126
Bijlage:
•
Opgave van de gebruikte en geraadpleegde literatuur
Project Monograph
Samenvatting voor het algemeen overzicht
MBA dissertation abstract
Samenvatting
124
131
144
145
146
6
1.
Inleiding
1.1
Inleiding tot de dissertation
De mens zoekt al vanaf het begin van zijn bestaan naar kennis. Dit loopt uiteen van de
kennis over de jacht en de jachtgronden van de prehistorische holbewoner tot de
wetenschappelijke kennis van de “moderne” mens in het 3e millennium. In de hedendaagse
kenniseconomie zijn de meeste organisaties er zich van bewust dat het managen van kennis
nodig is om te overleven, maar hebben moeite om dat in de praktijk vorm te geven.
Veranderen is een wezenskenmerk van ieder mens en van iedere organisatie. Alles is
morgen al weer (een beetje) anders. De inmiddels 2500 jaar oude uitspraak van Heraclius
“verandering is de enige constante factor in het universum” wordt tegenwoordig afgewisseld
met “verander of ga onder”. Terwijl de eerste uitspraak zijn tijdloze waarde inmiddels
ruimschoots heeft bewezen, worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de tweede
uitspraak. Deze twijfels richten zich niet zo zeer op het fenomeen verandering, maar op hoe
deze in de praktijk vorm krijgt. Door de vaak ongelijk verdeelde aandacht tussen het WAT en
het HOE veranderen ontstaan er gemakkelijk problemen en belanden veel vernieuwingen en
veranderingen al snel op de schroothoop.
In deze dissertation worden deze twee probleemgebieden verbonden. Hierbij worden vanuit
de literatuur en de praktijk antwoorden gezocht om, voor de opdrachtgever De Stichting
Personenschade Instituut van Verzekeraars, het huidige kennissysteem te evolueren tot een
meeromvattend kennismanagement, waarvan de deelnemende verzekeraars actief gebruik
gaan maken.
1.2
Achtergrond organisatie
De Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars (hierna te noemen PIV), is een
stichting die op gezamenlijk initiatief van aansprakelijkheidsverzekeraars in Nederland begin
1998 is opgericht. De oprichting van het PIV is tot stand gekomen uit enerzijds de
vaststelling dat personenschade een groeiende impact heeft op de resultaten van
aansprakelijkheidsverzekeraars en anderzijds om een instrument te vormen om de
achterstand, die verzekeraars (branchegewijs) hebben ten opzichte van de advocatuur en
belangenpartijen etc., te compenseren. Daarnaast wordt door het vergroten en delen van
kennis op het gebied van personenschaderegeling gestreefd naar efficiency voordelen en
een verbetering van het imago van verzekeraars.
Binnen het PIV komt een problematiek aan de orde waarbij de organisatie optreedt als
kenniscentrum en leverancier van kennisproducten. Dit betreft onderwerpen
vanuiteenlopende aard (van bijvoorbeeld het vullen van het kennissysteem tot onderzoek
naar de oorzaken van whiplash door snelheidsverandering van een auto betrokken bij een
achteraanrijding) die de gehele branche respectievelijk de verzekeringsmarkt aangaan.
Er is sprake van een problematiek met een zeer hoge complexiteit en/of politieke lading die
een individuele verzekeraar niet kan (of wil) oplossen. Voor dergelijke issues wordt binnen
het PIV gezocht naar gezamenlijke standpunten, aanpakken of beleid.
Per 31 december 1999 telde het PIV 52 deelnemers (verzekeraars). Het totaal aantal
deelnemers vertegenwoordigt meer dan 95% van de Nederlandse markt van de
motorrijtuigen- en aansprakelijkheidsverzekeringen1. De primaire doelgroep bestaat uit
ca.1000 medewerkers die binnen de deelnemende verzekeraars betrokken zijn bij de
1
Hieronder worden ook begrepen de branches waarin aansprakelijkheid voor personenschade mede is opgenomen zoals
werkmateriaal- en pleziervaartuigenverzekeringen.
7
regeling van personenschade. De doelgroep wordt binnenkort uitgebreid met (externe)
letselschadebureaus en hun medewerkers. Dit voor zover deze werken voor verzekeraars.
Deze uitbreiding is van belang omdat enerzijds veel expertise bij deze bureaus aanwezig is
en anderzijds door de toenemende tendens om de letselschadebehandeling (aan dergelijke
bureaus) uit te besteden.
Het PIV kent een bestuur dat wordt benoemd door het sectorbestuur Schade van het
Verbond van Verzekeraars in Nederland (hierna te noemen Verbond) en bestaat uit
directieleden van de deelnemende verzekeraars, dan wel het Verbond. Het PIV is, ondanks
dit gegeven en het feit dat zij op bepaalde vlakken samenwerkt met, geen onderdeel van het
Verbond.
Het PIV beschikt over een uiterst kleine staf i.c. een directeur en twee medewerksters. Voor
haar eigenlijke taakuitoefening maakt zij gebruik van ca. 40 vakdeskundigen die vanuit de 52
deelnemende verzekeringsmaatschappijen in diverse gremia en projecten participeren. Het
PIV kent een Raad van Advies welke bestaat uit een 12 tal leden die of wel deskundig of wel
beleidsverantwoordelijk zijn binnen hun eigen organisatie op het gebied van
personenschade. De taak van de Raad van Advies is het Bestuur en de directeur (gevraagd
en ongevraagd) te adviseren op het gebied van de te behandelen issues, het te ontwikkelen
beleid, de (ontwikkeling van) producten van het PIV, de keuze inzake onderwerpen en
technieken voor toegepast onderzoek en de bemanning van de commissies en
projectgroepen.
De visie en missie van het PIV zijn niet expliciet omschreven in het businessplan maar zijn er
wel van af te leiden.
• De visie is dat door de cumulatie van sociologische, technische, sociale, juridische en
commerciële aspecten er een duidelijke tendens valt waar te nemen naar claimcultuur op
het gebied van personenschade die naar omvang en aard groeiende is. Deze tendens
leidt naar een steeds grotere impact op de resultaten van (aansprakelijkheids)
verzekeraars.
• De organisatie heeft als mission statement:
Het ten behoeve van deelnemende- (aansprakelijkheids)verzekeraars ontwikkelen,
verzamelen en aanbieden van kennis en deskundigheid op het gebied van
personenschade(regeling), waardoor verzekeraars beter in staat zijn zich op dit gebied te
manifesteren.
• De doelstellingen(strategie) zijn (het):
• leveren van kennisproducten en –diensten op het gebied van personenschade, zoals
een kennissysteem (databank), helpdesk, opleidingen en publicaties,
• verwerven en analyseren van kennis/informatie (als research center voor
verzekeraars), mede door middel van (wetenschappelijk) onderzoek,
• ontwikkelen van visie en strategie ten aanzien van actuele issues en het geven van
(beleids)adviezen ter zake aan zowel de deelnemers als aan het Verbond van
Verzekeraars,
• het ondersteunen van de verzekeraarsleden in het Nationaal Platform
Personenschade.
Hieraan is inmiddels toegevoegd imago- en efficiencyverbetering van de verzekeringsbranche op het gebied van personenschade.
1.3
Positie student
De student is uitsluitend gedurende en ten behoeve van de uitvoering van de dissertation
onder persoonlijke titel toegevoegd aan het PIV.
8
2.
2.1
Plan van aanpak
Structuur van de dissertation
De kern van deze dissertation bestaat uit twee onderdelen: Het literatuuronderzoek en het
Master’s Project. In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden gehouden dat zich zal
richten op het verkrijgen van een diepgaande kennis op het gebied van kennis- en verandermanagement. Het is bedoeling dat het literatuuronderzoek een stevige theoretische
ondersteuning biedt aan de uitvoering van het Master’s Project waar de verworven kennis in
de praktijk wordt toegepast.
“Niets is zo praktisch als een goede theorie. Slechts wie weet wat hij zoekt, is in staat gegevens te selecteren en informatie te
ordenen”.
Op diverse plaatsen zijn in de dissertation toepasselijke uitspraken en citaten geplaatst.
Deze zijn door mij gedurende het verloop van de MBA studie verzameld en zijn niet anders
bedoeld dan om het geheel wat te verluchtigen.
In dit hoofdstuk 2 wordt de probleem- en doelstelling van deze dissertation gepresenteerd.
Hierop wordt een toelichting gegeven waaruit de relevantie van het onderwerp blijkt en
vervolgens wordt het plan van aanpak voor de uitvoering van deze disseration aangegeven.
Hoofdstuk 3 omvat een verslag van het uitgevoerde literatuuronderzoek.
In hoofdstuk 4 wordt het Master’s Project uitgewerkt.
Het geheel wordt afgesloten in hoofdstuk 5 waarin wordt stilgestaan bij het bereikte resultaat
en een reflectie wordt gegeven op het uitvoeren van de dissertation.
2.2
Probleemstelling
De organisatie staat voor de vraag hoe en in hoeverre de impliciete kennis van de
medewerkers van de PIV deelnemers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete
kennis gefocuste kennissysteem en wat haar rol zou kunnen zijn in het onsluiten en delen
van impliciete kennis.
2.3
Doelstelling (wat is er klaar als het klaar is)
De doelstelling van het Master’s Project kent twee dimensies:
• Het ontwikkelen van een structuur en instrumenten en waarin (ook) de impliciete
(persoonsgebonden) kennis van medewerkers van de PIV deelnemers toegankelijk wordt
en gedeeld kan worden.
• Het onderzoeken hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste
vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd.
Het geheel moet leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer
omvattend kennismanagement waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken.
2.4
Toelichting
2.4.1
Koppeling van de probleem- en doelstelling aan de strategie
In het businessplan van het PIV wordt aangegeven dat binnen het kennissysteem relevante
informatie:
• verzameld en geordend wordt,
• gegevens snel en efficiënt tussen de deelnemers van het PIV worden uitgewisseld, en
9
• wordt gereageerd op actuele ontwikkelingen en dat het
informatie snel en soepel kan verlopen.
Dit systeem is reeds enige tijd operationeel.
zoeken naar de gewenste
Over het algemeen kan worden vastgesteld dat de uitvoering van de taak van het PIV
momenteel sterk leunt op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis, mede mogelijk gemaakt
door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Men illustreert dit door de
uitspraak dat men “een fruitmand met kennis aanbiedt waar men uit kan halen wat “men
lekker vindt”.
Voor het PIV en haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van
kennisvergaring en verspreiding wordt uitgebreid. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te
wijzen, zoals:
• de deelnemende bedrijven, commissie- en projectgroepleden moeten zien dat de
ontwikkeling van de dienstverlening van het PIV zich continue ontwikkelt,
• men het huidige niveau van informatievoorziening, zowel wat betreft inhoud als ICT
instrumentarium, onder controle heeft. Men is dus toe aan een volgende stap,
• de ontwikkelingen binnen de branche wijzen op een zich versterkende rol van
outscoursing. Dit maakt dat het PIV een strategische keuze moet maken over haar
toekomstige ontwikkeling,
• men erkent en aanvaardt dat de belangrijkste bron van kennis, de impliciete,
persoonsgebonden kennis, nog niet binnen het PIV tot ontwikkeling is gekomen. Het is
de nadrukkelijke wens, als volgende stap in de ontwikkeling van het PIV, dit manco op te
heffen,
• er eind 2000 een evaluatie plaatsvindt over het functioneren van het PIV.
2.4.2
Noodzaak aandacht voor verandering
Over het algemeen blijkt dat men binnen organisaties véél meer aandacht heeft voor
beslissingen over de verandering dan voor het veranderingstraject. Het is echter niet alleen
het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt dat het succes van de verandering
uiteindelijk bepaalt.
2.5
Opzet en uitvoering van de dissertation
2.5.1
Literatuuronderzoek
In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden uitgevoerd dat zich zal richten op het
verkrijgen van een brede en diepgaande kennis op het gebied kennis- en verandermanagement. Hierin zullen theorieën rond kennismanagement en veranderkunde worden
verzameld en op hun relevantie worden onderzocht. Elk onderdeel wordt afgesloten met een
analyse gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het aangegeven van de meest
relevante aandachtspunten hiervoor.
Voor het uitvoeren van het literatuuronderzoek wordt gebruik gemaakt van de onderstaande
methoden en technieken:
• Het in overleg met de interne examinator en een aantal als zodanig erkende deskundigen
samenstellen van een literatuurlijst. Hieraan zijn door de student toegevoegd een aantal
boeken en artikelen die door hem als relevant werden beschouwd of een nadere
verdieping gaven op de eerder bestudeerde literatuur. Deze lijst is als bijlage 1
opgenomen.
10
•
•
•
•
Na bestudering van de geselecteerde literatuur zijn samenvattingen hiervan gemaakt die
enerzijds de basis voor het verdere onderzoek en anderzijds een naslagwerk vormden
(ook gedurende het uitvoeren van het Master’s Project).
Het voeren van een aantal gesprekken en interviews met deskundigen (zie oo 2.5.3)
Het bijwonen van een presentatie over kennismanagement bij Cap Gemini: Divisie
Insurance & Social Security.
Het bijwonen van een lezing over kennismanagement bij BSN Nederland door Prof. dr. Ir
M.C.D.P. Weggeman.
2.5.2
Master’s Project
Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement wordt deze in het Master’s Project in de praktijk toegepast. Dit zal
worden toegespitst op de oplossing van de in 2.2 en 2.3 gepresenteerde probleem- en
doelstelling.
Bij de uitvoering van het Master’s Project wordt aansluiting gezocht bij het concept van
projectmatig werken. Hierbij wordt het project in logische stappen (fasen) verdeeld. Elke fase
bestaat uit activiteiten die noodzakelijk zijn om het gewenste (tussen)resultaat te verkrijgen.
Een project aanpak sluit ook aan bij de benadering van een veranderingsproces zoals
ondere door De Caluwé en Vermaak (2000) wordt aangeven. Het voordeel van een dergelijke
aanpak is, naast de duidelijke structurering, dat bij het afsluiten van een fase de (leer)
ervaringen direct kunnen worden toegepast op de volgende fase, waardoor het mogelijk is
het verdere verloop van het project te kunnen bijsturen. De onderstaande fasen zijn
doorlopen.
Doelstelling
Activiteiten
Fase
Initiatie
Onderzoek/
diagnose
Ontwerp
Bewustwording en
draagvlakcreatie gedurende de
gehele duur van de uitvoering
van het Master’s Project.
•
•
•
•
Het systematisch verzamelen van •
informatie die relevant is voor de
uitvoering van het Master’s
•
project.
•
Genereren oplossingsrichtingen
•
•
•
•
•
Implementatie
Uitvoeren van de gekozen
oplossing
Evaluatie
Verantwoording (en borging)
bereikt resultaat
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Start up sessie voor Raad van Advies PIV over het uit te
voeren project.
Vorming van een begeleidingscommissie vanuit het PIV.
Toesturen van dissertationvoorstel aan leden van het
Bestuur PIV
Literatuurstudie
Maken van een beschrijving van de bestaande situatie en
het in kaart brengen van behoefte.
Discussies binnen de gevormde ad hoc
begeleidingscommissie.
Bestudering van het business plan, jaarverslagen, notulen
van vergaderingen van het bestuur en Raad van Advies en
andere relevante documenten.
Voeren van gesprekken met externe deskundigen.
Literatuurstudie.
Het beschrijven en beoordelen van mogelijkheden voor de
realisatie van de doelstelling
Discussie binnen de projectgroep,
Bezoeken van bedrijven waar kennismanagement duidelijk
in ontwikkeling is
Voeren van gesprekken met externe deskundigen
Literatuurstudie.
Maken van een keuze.
Maken van een stappenplan.
Maken van veranderingsdiagnose.
Opzetten veranderingsorganisatie.
Vaststellen veranderingsstrategie.
Opstellen van implementatie-, interventieplan.
Bespreking van resultaat met opdrachtgever.
Presentatie voor Bestuur en Raad van Advies PIV.
Tabel 1
11
Ten aanzien van de initiatiefase wordt opgemerkt dat daarvoor al overeenstemming was
bereikt over de probleem- en doelstelling van deze dissertation tussen de student en de
directeur van het PIV.
2.5.3
Raadplegen deskundigen
De tijdens het uitvoeren van het literatuuronderzoek en het Master’s Project gevormde
ideeën, denkrichtingen en concepten worden in een aantal gesprekken met de deskundigen
getoetst, aangescherpt en bijgesteld. Deze gesprekken vinden plaats met de
verantwoordelijke functionarissen voor de ontwikkeling van kennismanagement binnen onder
andere Interpolis, Nationale Nederlanden, Eiffel, Intellectual Capital Services, Pink Elephant,
Cap Gemini, en Het Nederland Commissariaat.
2.6
Opdracht/opdrachtgever
Op 15 mei 2000 werd op basis van het door BSN en de interne examinator goedgekeurde
dissertationvoorstel een formeel akkoord en een opdrachtbevestiging voor het uitvoeren van
het Master's Project verkregen van de opdrachtgever i.c. de directeur van het PIV.
2.7
Wat wordt verstaan onder personenschade?
Onder personenschade wordt verstaan: Letsel- en overlijdensschade van de één, waarvoor
een ander aansprakelijk is. Bekende voorbeelden van personenschade zijn verkeers- en
bedrijfsongevallen, beroepsziekten, medische beroepsaansprakelijkheid en productaansprakelijkheidsschaden met letsel.
2.8
•
•
•
•
Randvoorwaarden en beperkingen
Het Master’s Project moet een duidelijke en herkenbare toegevoegde waarde betekenen
voor het PIV en haar deelnemers.
Voor het uitvoeren van de dissertation als geheel dient de student medewerking te
krijgen van de directie en van de Raad van Advies van het PIV.
Voor het veldonderzoek dient de student medewerking te krijgen van een representatief
aantal deelnemers van het PIV.
Doordat de student slechts voor een korte periode is betrokken bij het PIV kan niet
worden geput uit een eigen ruime ervaring met en in de organisatie. Hij zal zich dan ook
op moeten stellen als waarnemer en katalysator van meningen, feiten en mogelijk-heden
etc. Door deze positie is de student ook niet in de gelegenheid zelf direct betrokken te
zijn bij de feitelijke uitvoering van het implementatieplan.
2.9
Begrenzingen
Buiten de reikwijdte van deze dissertation blijven de noodzakelijke vaardigheden van een
personenschadebehandelaar, aangezien dit het onderwerp is van een dissertation van een
collega-student.
2.10
Kosten en opbrengsten
De kosten voor het uitvoeren van het literatuuronderzoek en ten aanzien van het Master’s
Project tót de implementatiefase worden als gering ingeschat en worden verder buiten
beschouwing gelaten. Omdat op voorhand niet precies valt te bepalen wat het resultaat van
het Master’s Project in geld gemeten zal zijn, wordt hier pas in de implementatiefase een
antwoord voor gezocht.
12
2.11
Tijdsplanning
Fase
Maand/week
februari
maart
april
mei
juni
juli
augustus september oktober
5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
Literatuuronderzoek
Master’s project
Draagvlakcreatie
Diagnosefase
Ontwerpfase
Implementatiefase
Evaluatie
Inleveren dissertation
>> > >>
Tabel 2
13
3.
Literatuuronderzoek
3.1
Doelstelling en structuur literatuurverslag
3.1.1
Doelstelling
In het literatuuronderzoek zal een onderzoek worden uitgevoerd, dat zich zal richten op het
verkrijgen van een brede en diepgaande kennis op het gebied kennis- en verandermanagement. Hierin zullen theorieën rond kennismanagement en veranderkunde worden
verzameld en op hun relevantie worden onderzocht.
3.1.2
Structuur van het literatuuronderzoek
Het verslag van het literatuuronderzoek is verdeeld in vier onderdelen. Elk onderdeel wordt
afgesloten met een analyse, gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het
aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor. In zekere zin vormt het totaal
van deze analyses een gecomprimeerd literatuuroverzicht. De lezers die zich snel een beeld
willen vormen van de relevante literatuur kunnen zich beperken tot deze analyses.
In 3.2 wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de betekenissen
daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als productiefactor. Hiermee
wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere hoofdstukken wordt
voortgebouwd.
In 3.3 wordt stilgestaan bij het doel en de inhoud van kennismanagement, de wijze waarop
kennisconversie kan plaatsvinden en wie er baat kunnen hebben bij kennismanagement.
Daarnaast komen de kennisintensieve organisatie, de kenniswerker, de vraag of
kennismanagement een project is aan de orde en wordt een vergelijking gemaakt met twee
andere moderne managementconcepten.
In 3.4 wordt vervolgens kennismanagement gekoppeld aan het organisatiemodel. Hierin
wordt aan de hand van de organisatievariabelen beschreven hoe kennismanagement aan de
verschillende variabelen “geklikt” kan worden.
In 3.5 komt aan de orde wat onder veranderen wordt verstaan: de verandercondities,
weerstand tegen veranderen, de veranderingsorganisatie, het veranderingsproces, de
verschillende strategieën en het maken van een keuze daaruit en het werkelijk doorvoeren
van verandering.
3.2
Kennis over kennis
3.2.1
Inleiding
In dit onderdeel wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de
betekenissen daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als
productiefactor. Hiermee wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere
hoofdstukken wordt voortgebouwd. Na de behandeling van de literatuur wordt dit onderdeel
afgesloten met een analyse, gericht op de uitvoering van het Master’s Project en het
aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor.
14
3.2.2
Wat is kennis (en wat is het niet)
Kennis is iets wezenlijk anders dan data en informatie. Vaak doet zich het probleem voor dat,
als men spreekt over kennis, men dit al snel verwart met data en met name met informatie.
Om een goed begrip te krijgen van wat kennis nu wél en niet is, wordt eerst stilgestaan bij de
begrippen data, informatie en kennis, alsmede hun onderlinge verhouding en hiërarchie.
3.2.2.a Data
Data, ofwel gegevens, zijn een aantal onsamenhangende, objectieve feiten over
gebeurtenissen bij elkaar (Davenport en Prusak 1998), bijvoorbeeld het aantal brandschaden in een
periode of regio of van één verzekerde of een aantal uitstaande offertes. Data hebben geen
inherente betekenis. Zij geven alleen aan wat er gebeurd is, maar geven geen oordeel of
interpretatie van wat gebeurd is. Het is een kille opsomming van gegevens en feiten.
3.2.2.b Informatie
Informatie ontstaat wanneer een persoon betekenis toekent aan de verkregen data (Weggeman
1997). Betekenis toevoegen kan gebeuren door het vergelijken, combineren en interpreteren
van data. Wanneer bijvoorbeeld de data over het aantal en de oorzaken van whiplash
gevallen worden gecombineerd, ontstaat er iets van betekenis, iets waar men al dan niet iets
mee kan doen. Informatie heeft, in tegenstelling tot data, wel een inherente betekenis. Bij dit
proces is er sprake van een éénrichtingsverkeer. Data kunnen overgaan naar informatie
maar niet andersom. Data vormen dus een een grondstof van informatie.
De overgang van data naar informatie hangt echter enkel en alleen af van de betekenis die
de ontvanger van die data daaraan geeft of wil geven. Als voorbeeld het navolgende
praktijkgeval: Een aantal jaren geleden kreeg ik iedere maand een stapel papier op mijn
bureau afgeleverd met de resultaten van het distributiekanaal gevolmachtigd agenten. Deze
stapel was voorzien van de mededeling: “Deze gegevens zijn waarschijnlijk incompleet!” Mijn
standaardhandeling met deze stapel papier is dan ook lang geweest om deze linea recta te
“prullemanderen”. Pas toen de gewraakte mededeling verdween begon ik de data te
bestuderen en te interpreteren, waardoor voor mij (zinvolle) informatie ontstond.
Het bewerken van data met informatie en communicatie technologie (hierna te noemen ICT),
bijvoorbeeld datamining, kan helpen bij de conversie van data naar informatie. Het blijft
behelpen, want het interpreteren en plaatsen van data in een context blijft mensenwerk.
Gemakkelijker toegang tot informatie en een betere presentatie daarvan leidt niet tot hogere kwaliteit van de informatie. (D.J.
Smith 2000)
3.2.2.c
Informatie en kennis
In lijn met het voorafgaande over data en informatie zou men kunnen verwachten dat de
volgende stap is: informatie wordt kennis. In de literatuur bestaat hierover echter geen
consensus. Er zijn twee hoofdwegen in het denken over het samenspel tussen informatie en
kennis te ontdekken t.w.:
De data>informatie>kennis conversie of hiërarchie.
• Kessels (1996) zegt hierover “We transformeren informatie tot kennis op het moment dat
we haar leren gebruiken bij het vergroten van ons vermogen om waarde toe te voegen”.
• Jansen c.s. (1998) vechten de publicatie van Galbraith (1976) aan, die stelt dat organisaties
gezien moeten worden als systemen, die informatie verwerken. Zij stellen daar tegenover
dat daarmee geen recht wordt gedaan aan het feit dat organisaties informatie gebruiken
om continue kennis te verwerven, over te dragen, te scheppen en te benutten.
15
•
Weggeman (1997) maakt de lijn data>informatie>kennis duidelijk in zijn voorbeeld van de
serie op machine M vervaardigde identieke onderdelen. In het kort komt zijn voorbeeld
erop neer dat, nadat de data (de prestatiemetingen) in een grafiek zijn geplaatst, iemand
daar een betekenis aan kan toekennen, waardoor het voor hem informatie is geworden.
Wanneer die metingen een trend vertonen kunnen door kennis (ervaring) zinvolle
uitspraken over die metingen worden gedaan.
De andere benadering is dat kennis interpretatieschema’s zijn, waarmee data kunnen
worden omgezet in informatie. Voorstanders van deze benadering zijn bijvoorbeeld Van
Spek en Spijkervet die door Jacobs (1999) als volgt worden geciteerd: “Kennis is datgene wat
mensen in staat stelt om betekenis toe te kennen en zodoende informatie te genereren”.
Jacobs(1999) zelf stelt “Kennis is het geheel van relatief stabiele interpretatiekaders waarmee
we onze eigen omgeving begrijpen”.
Samengevat kan worden gesteld dat de eerste benadering informatie als grondstof ziet voor
de creatie van kennis en dat de tweede benadering uitgaat van de gedachte dat juist kennis
nodig is om informatie uit data te genereren. Nonaka en Takeuchi (1997) maken het verschil
duidelijk in hun stelling dat ”Informatie bestaat uit een stroom van boodschappen, terwijl
kennis wordt geschapen door juist deze informatiestroom, en wordt verankerd in de
overtuigingen van bezitter van die kennis en zijn gevoel van verbondenheid daaraan”.
Hiermee blijken de Japanse en Westerse denkwijze over deze hiërarchie op elkaar aan te
sluiten.
3.2.3
Definitie van kennis
Uit het voorafgaande is duidelijk geworden dat data kunnen overgaan in informatie, terwijl
informatie slechts een deel van kennis vormt. De vraag is dan ook waaruit kennis dan nog
meer bestaat. In de literatuur “struikel” je bij wijze van spreken over definities van wat kennis
is. Zonder de andere auteurs tekort te willen doen, wordt hieronder uitsluitend stilgestaan bij
de definities van Lundvall & Johnson (1994) en Weggeman (1997). Deze beperking is gemaakt
uit enerzijds praktisch oogpunt en anderzijds omdat deze definities, ten opzichte van vele
andere, een duidelijke en meer inhoudelijke toegevoegde waarde hebben. De in deze
definities genoemde begrippen expliciete en impliciete kennis worden in 3.2.4 verder
uitgewerkt.
•
Lundvall & Johnson
Lundvall & Johnson (1994) onderscheiden 4 “onderdelen” van kennis, t.w:
• know what:
de inhoudelijke, gecodificeerde ofwel uitgeschreven of
geëxpliciteerde kennis met een groot objectief feitengehalte,
• know why:
begrip van belangrijke principes, regels, ideeën,
• know how:
kennis hoe dingen werken, voor een groot deel gebaseerd op
ervaring en vaardigheid,
• know who:
kennis over mensen en relaties: wat je hebt aan wie.
Het “know what” kan worden teruggevoerd tot of naar het begrip informatie (expliciete
kennis). Voor “know how”, “know who” en in belangrijke mate ook voor “know why” is men
aangewezen op ervaring en sociale relaties, ofwel de impliciete kennis. Een belangrijk
voordeel van deze indeling is dat hierin het “containerbegrip” impliciete kennis uit elkaar
wordt gerafeld.
•
Weggeman
Weggeman (1997-2000) definieert kennis als volgt:
16
“Kennis is een persoonlijk vermogen, dat gezien moet worden als het product van de
informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand op een
bepaald moment beschikt: K=F( I.EVA)”.
Afgezien van het feit dat de definitie van Weggeman kort en bondig is, wordt, met name door
de gebruikte metafoor: K= F (I.EVA), de mate van samenspel c.q. de onderlinge
beïnvloeding en de daaruit voortvloeiende waardecreatie van de kenniscomponenten
Informatie, Ervaringen, Vaardigheden en Attituden duidelijk. Door de opname van de
metafoor bereikt zij een praktisch voordeel boven de eerder vermelde indeling van Lundvall
& Johnson (1994) die materieel gezien niet verschilt van de definitie van Weggeman.
Aan de definitie van Weggeman liggen twee principiële aannames ten grondslag; t.w.:
• Kennis kan buiten een individu niet bestaan:
• gegeven de data>informatie>kennis hiërarchie, kan buiten een persoon ten hoogste
een verzameling data (gegevens) bestaan,
• kennis kan alleen worden overgedragen in een meester- leerling relatie of waarneming van de ander in actie,
• kennis kan niet in machines of systemen worden opgeslagen.
• Kennis is een persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te
(gaan) voeren.
Hiermee wordt aangesloten bij Akkermans (1995) die kennis ziet als de grondstof waaruit
probleemoplossend vermogen is opgebouwd. Daarnaast ligt het ook in lijn met Nonaka
en Takeuchi (1997) die benadrukken dat “knowledge is essentially related to human action”
3.2.4 Impliciete- en expliciete kennis
Alle (geraadpleegde) auteurs maken een onderscheid tussen de impliciete
(persoonsgebonden) kennis en de expliciete kennis (kennis neergelegd in theorieën,
formules, procedures, handboeken etc.). Het is de filosoof Michael Polinyi (1957) geweest die
dit onderscheid voor het eerst duidelijk maakte. Teruggekoppeld naar de definitie van
Weggeman is de I(nformatie) component de expliciete kennis en de EVA component de
impliciete kennis, die is vastgelegd in de ervaring, vaardigheden en attituden van een
persoon. De kenmerkende verschillen tussen de expliciete- en de impliciete kennis worden
duidelijk gemaakt in de volgende tabel.
Expliciete kennis
•
•
•
•
•
•
Codified knowledge
Persoonsonafhankelijk te maken in de vorm van
theorieën, formules, procedures, handboeken,
tekeningen, schema’ s e.d.
Betrekking hebbend op kennen en weten
Overdracht door onderwijs; verkrijgbaar door te
studeren
Stationaire, digitaliseerbare component van
kennis
Moeilijker macht aan te ontlenen
Impliciete kennis
•
Tacit knowlegde
Persoonsafhankelijke ervaringen, vaardigheden
en attituden (samen wel competenties genoemd)
kunnen en willen
Betrekking hebbend op kunnen, willen en mogen
Te delen door demonstreren, verkrijgbaar door
imiteren in socialisatieprocessen
Dynamische analoge component van kennis
•
Makkelijk om macht aan te ontlenen
•
•
•
•
Tabel 3 Bron: Kennismanagement: De praktijk
Naast de verschillen tussen data, informatie en kennis is het van groot belang een goed
onderscheid te maken tussen impliciete en expliciete kennis. Expliciete kennis is in beginsel
gemakkelijk te codificeren en er bestaan diverse goede ICT toepassingen voor. Hetgeen
organisaties echter onderscheidt is steeds minder de technologie en andere vormen van
gecodificeerde kennis, die steeds sneller en gemakkelijker toegankelijk worden. De
economische waarde van gecodificeerde kennis devalueert dan ook in een rap tempo, het is
17
een kwestie van “lood om oud ijzer”. Davenport en Prusak (1998) typeren dit treffend als de
“kennisontwaarding”.
De werkelijke waarde van kennis ligt echter in de verschillende soorten ervaringen en kennis,
die in mensen en in organisatieroutines zijn opgeslagen. Het is deze kennis die, mits op de
goede manier gemobiliseerd en samengebracht, tot verrassende, nieuwe combinaties kan
leiden. Het is ook juist deze component van kennis, die bijvoorbeeld Japanse bedrijven in het
verleden zo succesvol hebben gemaakt en de spankracht gegeven hebben om
(economische) tegenslagen op te vangen. In de autobranche wist bijvoorbeeld Toyota de
recente economische crisis zelfstandig te overleven vanwege haar kracht als de meest
innovatieve (en effectieve) Japanse autofabrikant (FEM/De Week 29.04.2000).
De grote uitdaging ligt dus in het toegankelijk maken, vasthouden, en delen van de impliciete
(persoonsgebonden) kennis. Omdat impliciete kennis verbonden is met mensen is deze
kennis ook niet het eigendom van de onderneming. Dit levert een buitengewoon
merkwaardige paradox op: het meest waardevolle in een kennisintensieve onderneming2 is
niet haar eigendom! De bezitters van de impliciete kennis lopen iedere avond de deur uit en
de bedenker van een goed idee kan als een “kip met gouden eieren” door de concurrent
worden binnengehaald (Financieel Dagblad 16.03.2000). Over het algemeen genomen schijnt de
verzekeringstak dit nog steeds niet te beseffen. Met het grootste gemak wordt immers, al
dan niet in het kader van stroomlijning van de organisatie of fusies etc, afscheid genomen
van ervaren medewerkers.
Choo (1998) noemt naast de impliciete en de expliciete kennis ook de culturele kennis.
Hieronder verstaat hij: ”kennis, tot uiting komend in veronderstellingen, aannames en
normen, die worden gebruikt om waarde en betekenis te hechten aan nieuwe informatie en
kennis”. Omdat deze culturele kennis behoort tot de “persoonlijke bagage” van mensen,
wordt deze verder bij de persoonsgebonden (impliciete) kennis ondergebracht. Een aantal
auteurs maken meer verfijnde indelingen van kennis dan in impliciete en expliciete kennis.
Over het algemeen komt in deze meer verfijnde indelingen steeds het eerder gemaakte
onderscheid tussen de impliciete en expliciete kennis terug. Jacobs (1999) geeft een indeling
in 12 kennislagen. Bij een vorige druk van zijn boek3 waren dat er nog 11! Een steeds maar
uitdijende indeling mag dan wel steeds vollediger worden, aan de andere kant krijgt het ook
iets mechanisch. Grote verdienste is wel dat Jacobs ook zaken als kennis van klanten en het
klantennetwerk etc met name in zijn indeling opneemt. Dit is een aspect dat bij andere
auteurs nog al eens vergeten wordt.
3.2.5
Het belang van het onderscheid tussen informatie en kennis
Verwarring over de begrippen data, informatie en kennis en hoe ze onderling verschillen
heeft geleid tot grote uitgaven aan technologieën, die zelden de oplossingen boden die men
ervan verwachtte (Davenport en Prusak 1998).
De kern van het antwoord op de vraag waarom het verschil van belang is, ligt in de
antwoorden op daaraan voorafgaande vragen. Weet de organisatie:
• waaraan zij echt behoefte heeft,
• wat men al in huis heeft en
• wat men met ieder individueel concept wel of niet kan / wil bereiken.
Dit blijkt in de praktijk vast lastig te zijn. De al eerder genoemde (spraak)verwarring over de
verschillende begrippen en het maken van het onderscheid tussen impliciete en expliciete
kennis speelt hierbij vaak een rol.
2
3
Het begrip kennisintensieve organisatie wordt later nog uitgewerkt
Het kennisoffensief (1999)
18
Het is dus van belang om het onderscheid tussen informatie en kennis goed in het oog te
houden. Het noodzakelijke instrumentarium voor de ontwikkeling van kennis(management)
en dat voor een informatiesysteem verschillen wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld een
informatiesysteem sterk afhankelijk van de gebruikte ICT toepassingen/mogelijkheden. Bij
een kennissysteem speelt ICT (slechts) een faciliterende rol door bijvoorbeeld het aanbieden
van e-mail, groupsware, internet, intranet, videoconferenties etc. In deze functie kan
overigens ICT een enorme push geven aan kennismanagement.
3.2.6
Kennis en ICT
Vaak wordt gedacht dat het installeren van een nieuw ICT instrument er automatisch toe leidt
dat mensen kennis gaan creëren, verspreiden en delen. In de praktijk valt dat als regel
tegen. Waar bijna stelselmatig aan voorbij wordt gegaan is dat technologische verbeteringen
alleen maar zorgen voor oppervlakkige veranderingen. “We doen wat we altijd gedaan
hebben, alleen (steeds) sneller” (Jacobs 1999).
Toch ziet men vaak dat de ontwikkeling van kennismanagement tot het domein van de ICT
afdeling wordt gerekend. Een oorzaak hiervan wordt door Jacobs (1999) gevonden in de vier
stadia van het ontstaan van de kenniseconomie. Als eerste fase wordt door hem
onderscheiden die van de informatisering en digitalisering. De brede toepassing van ICT
heeft het mogelijk gemaakt alle processen in ondernemingen efficiënter te organiseren en
beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor staat de toepassing van ICT op de agenda van alle
bedrijfsprocessen en dus ook op die van kennismanagement.
Met het opdragen van de ontwikkeling van kennismanagement aan de ICT discipline
gebruikt men echter een discipline die daar maar een beperkte bijdrage aan kan leveren en
die in de regel dat deel van kennis gaat codificeren en verspreiden dat valt onder de noemer
informatie. Kennissysteem moet dan ook eigenlijk tussen aanhalingstekens staan omdat de
kennis die in informatiesystemen opgeslagen kan worden, alleen betrekking kan hebben op
de geëxpliciteerde, gecodificeerde component van kennis en dus op informatie (Weggeman
1997). ICT systemen kunnen perfect data en informatie opslaan en distribueren maar missen
de menselijke capaciteit tot interpretatie. Alhoewel op dit punt in de ICT technologie
belangrijke vorderingen worden gemaakt, zal diepere interpretatie van data en informatie
altijd tot de “kerncompetenties” van de mens blijven behoren. Jacobs (1999) wijst op nog een
ander gevaar als de ontwikkeling van kennismanagement wordt toebedeeld aan de ICT
discipline. Dit gevaar schuilt in het feit dat hoe sneller de technologische ontwikkeling gaat,
hoe goedkoper deze wordt. Hij verwijst hierbij naar een artikel in Business Week (06.03.1995).
De consequentie hiervan is dat als een organisatie zich fixeert op ICT toepassingen voor
kennismanagement de waarde hiervan vroeg of laat tot vrijwel nul zal kelderen. Hij stelt
verder dat de nieuwe regels (in de kenniseconomie) meer dan vindingrijkheid, beweeglijkheid
en snelheid vereisen. Ze vragen om het herdefiniëren van waarde in een economie, waarin
de prijs van ruwe technologie, zoals gezegd, naar nul keldert. In deze val zal de waarde van
elk stuk hard- of software tot niets te herleiden zijn.
“Het echte gevaar is dat niet computers zullen gaan denken als mensen, maar dat mensen als computers beginnen te denken”
( Sydney.J. Harris)
3.2.7
Kennis als productiefactor
Kennis wordt door vele auteurs, naast de oude bekende productiefactoren kapitaal,
grondstoffen en arbeid, gezien als de nieuwe, vierde productiefactor. Er zijn echter ook
auteurs die kennis als een onlosmakelijk geïntegreerd deel van de productiefactor arbeid
zien. Het belang van de “factor” kennis in de hedendaagse kenniseconomie wordt duidelijk
gemaakt in het onderstaande figuur, waarin kennis is ingebracht in de verschillende
productiefactoren en economieën.
19
Figuur 1 Bron: De waardebepaling van kennis in ondernemingen
Kessels (1996) stelt in zijn, inmiddels tot standaardwerk verheven, oratie Het Corporate
Curriculum dat “de term kenniseconomie verwijst naar een economie waarin niet kapitaal,
grondstoffen en arbeid de belangrijkste productiemiddelen zijn, maar vooral de toepassing
van kennis. Het essentiële ingrediënt van producten en diensten vormt de kennis die daarin
is gebundeld”. Het lijkt er dus sterk op dat Kessels kennis ziet als een zelfstandige vierde
productiefactor. Karman (1993) stelt dat kennis, net als de andere productiemiddelen, aan het
begrip schaarste onderworpen is en dat op die grond kennis als een productiemiddel kan
worden beschouwd. In hun kielzog volgen vele andere auteurs.
Aan de andere kant van de discussie staan bijvoorbeeld Van Aken (1998) en Jacobs (1999). Van
Aken ziet kennis als deel van de productiefactor arbeid. Hij motiveert dat door te wijzen op
de verandering die onze economie ondergaat: van een productie- naar een
diensteneconomie en van kapitaalintensief naar kennisintensief. Hierdoor verandert de factor
arbeid; werk wordt in hoge mate denkwerk. Daarom hoort kennis volgens hem bij de factor
arbeid. Jacobs ziet kennis steeds meer als de belangrijkste concurrentiefactor die terug te
vinden is in arbeid en kapitaal, kennis en vaardigheden van arbeidskrachten, technologie
opgeslagen in de productiemiddelen en kerncompetenties opgeslagen in organisaties.
Nu is het niet zo zeer van belang om vast te stellen wie in deze discussie gelijk heeft. Waar
het werkelijk om gaat is dat kennis in ieder geval als zo belangrijk wordt beschouwd dat het
óf wordt gezien als een “nieuwe” productiefactor óf dat het de oude inhoud van de
productiefactor arbeid ingrijpend verandert. Als ik mijn mening tussen gerespecteerde
auteurs mag geven neig ik sterk naar de mening van Van Aken en Jacobs
3.2.8
Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
3.2.8.a Analyse
Het probleem, maar ook juist de uitdaging, bij kennismanagement begint al bij het begrip
kennis. Meer specifiek wat kennis is en wat de verschillen zijn met begrippen als data en
informatie. Data zijn een verzameling gegevens of feiten die op zich nog niets vertellen.
Deze data krijgen betekenis als mensen ze interpreteren ofwel een betekenis geven, dan
worden de data informatie. Informatie wordt pas kennis als mensen er iets aan toevoegen,
zoals bijvoorbeeld hun ervaring en inzicht. Zo wil het lezen van een boek (informatie) over
metselen niet zeggen dat men ook kan metselen. Voor dit laatste is meer nodig, namelijk
kennis, zoals bijvoorbeeld het aanvoelen of de specie wel dik genoeg is, inzicht of wel het
beroemde “timmermansoog” en ervaring, het door vallen en opstaan weten hoe het moet.
Het verschil tussen informatie en kennis wordt ook wel eens aangeduid met het verschil
tussen iets wéten of iets ook kúnnen.
Met name informatie en kennis worden vaak door elkaar gehaald. De belangrijkste reden om
een juist onderscheid te maken is dat men van beide andere uitkomsten mag verwachten en
20
dat de wijze waarop men met die uitkomsten omgaat verschilt. Informatie heeft op zich geen
waarde, het krijgt pas waarde als iemand besluit er iets mee te doen of juist op basis hiervan
iets niet doet (bijvoorbeeld afzien van de koop van een concurrent). Door de snelle
ontwikkeling van de informatietechnologie neemt de economische waarde van informatie
snel af. Het investeren in deze technologie levert ook steeds minder een voorsprong op,
omdat deze technologie steeds goedkoper wordt en het bezit daarvan steeds minder een
onderscheidend vermogen oplevert. Het geheel leidt vaak tot een overstelpende hoeveelheid
informatie, waar men vaak geen raad meer mee weet.
De waarde van kennis ligt in de bundeling van informatie met datgene wat de mens er aan
toevoegt. Weggeman (1997-2000) maakt dit duidelijk met zijn definitie van kennis.
“Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de
informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand op een
bepaald moment beschikt: K=F (I.EVA)”.
Er zijn vanzelfsprekend veel meer definities van kennis. Men struikelt er als het ware over in
de literatuur. De grote waarde van deze definitie echter ligt in het feit dat het de
kenniscomponenten Informatie en Ervaring, Vaardigheiden en Attitude glashelder maakt.
Daarnaast wordt het gevolg van het samenspel tussen de componenten duidelijk, namelijk
de waardecreatie die hierdoor ontstaat. Het is dan ook deze definitie van kennis die in deze
dissertation verder gebruikt wordt. De I component wordt ook wel expliciete kennis en de
EVA component wordt aangeduid met impliciete of persoonsgebonden kennis.
De grootste waarde ligt bij de impliciete kennis, omdat het bezit daarvan mensen en
organisaties uniek en dus waardevol maakt. Het is een uitdaging om deze impliciete kennis
toegankelijk te maken, te ontwikkelen, vast te houden en te delen. Het noodzakelijke
instrumentarium voor het ontwikkelen en vasthouden etc. van kennis en dat van informatie
verschillen ook wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld informatie sterk afhankelijk van de gebruikte ICT
toepassingen/mogelijkheden. Bij impliciete kennis speelt ICT (slechts) een faciliterende rol
door bijvoorbeeld het aanbieden van e-mail, groupsware, internet, intranet, videoconferenties
etc. ICT is slechts een toevoerkanaal en opslagsysteem voor uitwisseling van kennis. Zij kan
niet zelf kennis scheppen, opslaan, delen en toepassen. Het medium is hier niet de
boodschap, het medium garandeert zelfs niet dat mensen van de aangeboden gegevens en
informatie gebruik maken.
3.2.8.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project.
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
De waarde van kennis ligt in de som van de expliciete en de impliciete kennis. Daarom
wordt bij de ontwikkeling van impliciete kennis in een evenwichtige verhouding
aansluiting gezocht bij expliciete kennis.
•
Impliciete kennis is zelf ongrijpbaar maar het gaat om de dragers ervan: de mensen.
Daarom zal dan ook aandacht worden besteed aan het in kaart brengen van deze
dragers en de methodes en technieken om hen te bewegen hun impliciete kennis te
delen met anderen.
•
De ontwikkeling van de impliciete kennis kan niet in een ICT systeem gestopt worden,
maar hooguit kan ICT gebruikt worden om kenniswerk te faciliteren.
“Take a decison about what you will understand as knowledge,with respect to your intensions (purposes) and for a special
range of time”. Stachowiak (1973).
21
3.3
Kennismanagement
3.3.1
Inleiding
In dit onderdeel wordt stilgestaan bij het doel en de inhoud van kennismanagement, de wijze
waarop kennisconversie kan plaatsvinden en wie er baat kunnen hebben bij kennismanagement. Daarnaast komen de kennisintensieve organisatie, de kenniswerker, de vraag
of kennismanagement een project is aan de orde en wordt een vergelijking gemaakt met
twee andere moderne managementconcepten. Na de behandeling van de literatuur wordt dit
onderdeel afgesloten met een analyse gericht op de uitvoering van het Master’s Project en
het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor.
3.3.2 Wat is het doel van kennismanagement ?
Iedere auteur tracht een definitie van kennismanagement te geven zonder daarin volledig
duidelijk of volledig te zijn. In de literatuur is daarom nagegaan wat de verschillende auteurs
als de “smaakmakende” ingrediënten en doelen zien van kennismanagement. Deze zijn
samengevat in de onderstaande tabel.
Doel
Verbeteren kennisproductiviteit
Verhogen competentie waarmee de
organisatie zich beter kan
onderscheiden
Structuur geven aan keuzegedrag
Opvoeren kennisproductiviteit
Bewuster maken van keuzen
Smaakmaker
Auteur(s)
Lerende organisatie
Verhogen mens/machinecombinatie
Kessels (1996)
Boekhoff (1997)
Beheer informatieprocessen
Leiding geven en ontwikkeling van
denkdracht
Nieuw organisatie ontwerp
Choo (1998)
Van Aken (1998)
Taal waarin de eisen worden gesteld
aan medewerkers
Verhogen rendement en plezier van de
factor kennis
Vermogen om nieuwe kennis te creëren
Competenties medewerkers
Slim concurreren
Ontwikkelen en onderhoud
kerncompetenties
Efficiënt, effectief, flexibel, creatief
inrichten van processen
Voortdurende persoonlijke en
organisatorische vernieuwing
Kennis als duurzaam concurrentiemiddel In markttermen denken
Jansen, Jägers,
Steenbakers (1998)
Goudoever (1998)
Weggeman (1997)
Nonaka en Takeuchi
(1997)
Davenport en Prusak
(1997)
Jacobs (1999)
Tabel 4
Deze tabel kan zonder al te veel moeite worden uitgebreid met een veelvoud van de thans
opgenomen auteurs, maar met een beperking tot 10 auteurs blijkt er al een duidelijke lijn te
ontdekken. Alhoewel de auteurs dat allemaal met andere woorden zeggen, de één wat
duidelijker dan de ander, blijkt kennismanagement in te houden: Het treffen van maatregelen
ter verhoging van het rendement op kennis. Ten aanzien van de “smaakmakers” is ook de
lijn duidelijk naar organisatievernieuwing.
3.3.3
Inhoud en vorm van kennismanagement
Voor het geven van inhoud en vorm aan kennismanagement zijn twee basisbenaderingen te
onderscheiden t.w.: de stock- en de flowbenadering.
3.3.3.a De stockbenadering.
Binnen de stockbenadering wordt ervan uitgegaan dat kennis objectief overdraagbaar is.
Hierdoor ligt de focus van het managen van kennis op het opslaan van informatie in
systemen en databases. Van persoonsgebonden kennis wordt voortdurend gepoogd het
22
persoonlijke te verwijderen (of niet op te nemen) en dit geschikt te maken voor gebruik door
anderen. In deze benadering speelt de toepassing van ICT een overheersende rol. Binnen
stockachtige benaderingen moet kennismanagement worden opgevat als het “runnen” van
een (logistiek) proces van het beheersen van kennisstromen, het ontwikkelen van
procedures en systemen. Deze richting ziet op de expliciete kennis.
3.3.3.b De flow benadering.
Bij de flowbenadering is het uitgangspunt dat kennis niet objectief overdraagbaar is. Bij deze
benadering staat het faciliteren van leerprocessen centraal. ICT heeft hier een faciliterende
rol. In deze benadering ligt het accent op het creëren van een zo gunstig mogelijk
leerklimaat, het bevorderen van de samenwerking tussen medewerkers, en de leeromgeving
zo goed mogelijk te outilleren met ondersteunende middelen. Deze aanpak ziet op de
impliciete kennis.
3.3.3.c Samenspel stock en flow
Als het gaat om inhoudelijke kennis, bijvoorbeeld: handleidingen, procesbeschrijvingen,
opleidingen en cursussen, dan kan het beste worden gekozen voor een stockbenadering. Dit
betreft niets anders dan het codificeren en ontsluiten van bestaande informatie. Nuttig! maar
op zich niets nieuws onder de zon. Als men daaraan vaardigheden, inzicht etc. wil koppelen,
dan kan men niet zonder de toevoeging van een flowbenadering. Voor beide is het steeds
nodig dat wordt vastgesteld welke kennis goed is voor de organisatie, welke kennis ontbreekt
en welke eventueel moet worden afgestoten. De stockbenadering ziet dus op de expliciete
kennis, die daarmee het zogenaamde structuur- of organisatorische kapitaal vormt en de
flowbenadering ziet op de impliciete kennis, wat het zogenaamde menselijk kapitaal van een
organisatie vormt. Door de interactie tussen beide ontstaat het relationele kapitaal, in
commerciële omgevingen zal dit ook wel het klantenkapitaal worden genoemd. De
combinatie van die drie vormt het zogenaamde intellectuele kapitaal.
Intellectuele kapitaal
Menselijke
kapitaal
Organisatorische
kapitaal
Waarde
Relationele
kapitaal
Geeft de
Kennisstromen
aan
Figuur 2 Bron: L. Edvinsson en M. Malone
kapit
aal
Het samengaan van de drie vormen kapitaal schept de gewenste uitkomst: een organisatie
die zo is afgestemd dat zij waarde genereert (Dzinkowski 2000)
23
Het bestaan van het structureel kapitaal wordt als voorwaardescheppend gezien voor het
menselijk kapitaal en vice versa. Deze relatie is door Hubert Saint-Onge4 beschreven als
“Human capital is what builds structural capital, but the better your structural capital, the
better your human capital is likely to be”.
Kennismanagement ziet dan ook nadrukkelijk op het in samenhang ontwikkelen, besturen en
onderhouden van deze drie kenniscomponenten ter verhoging van het rendement op kennis.
Teruggrijpend op de definitie van kennis van Weggeman (1997-­‐2000) betekent dit: Kennis = Structureel kapitaal X Menselijk kapitaal
K
= F(
I
.
EVA
)
Een dergelijke combinatie vormt ook een tegenwicht voor de gedachte dat kennismanagement inhoudt: “het beheren en beheersen van een soort kennisvat, kennismagazijn
of kennisstroom, waar men naar believen kennis in en uit kan laten vloeien” (Jacobs 1999).
3.3.4
Kennisconversie en kennisspiraal
Zoals in 3.2.4 duidelijk is geworden stoelt kennismanagement op het cruciale uitgangspunt
dat kennis wordt gecreëerd door de interactie tussen de expliciete en de impliciete kennis.
Strikt genomen wordt kennis uitsluitend gecreëerd door personen, een organisatie als
abstractie kan geen kennis creëren of leren! Uitsluitend individuen, maar ook groepen
individuen, zelfs hele afdelingen of divisies, kunnen kennis creëren of leren. Voor de
interactie tussen de expliciete en impliciete kennis de kennisconversie, zijn vier (sub)
processen te onderscheiden. Deze zijn in het onderstaande figuur aangegeven.
Naar persoonsgebonden kennis
Van persoonsgebonden kennis
Van expliciete
Kennis
Naar expliciete
kennis
Socialisatie
Externalisatie
Internalisatie
Combinatie
Figuur XX
Figuur 3
Socialisatie
In het proces van socialisatie worden ervaringen uitgewisseld. Via het waarnemen en
imiteren wordt impliciete kennis overgedragen. Een klassiek voorbeeld hiervan is het door
Nonaka en Takeuchi (1997) beschreven voorbeeld van de ontwikkeling van de Home Bakery,
waarbij één van de leden van het projectteam in de leer ging bij de meesterbakker om het
kneedproces van brood onder de knie te krijgen.
4
Voormalig vice-president van de afdeling “learning organisation and leadership development” van de Canadian Imperial
of Commerce (CIBC).
24
Externalisatie
Hierin wordt impliciete kennis expliciet gemaakt door gebruik te maken van metaforen,
concepten etc. Dit sub-proces wordt beschouwd als één van de essentiële delen van
kennisconversie.
Combinatie
Hierin worden verschillende bronnen van expliciete kennis gecombineerd. In- en externe
netwerken wisselen kennis uit via gesprekken, vergaderingen en symposia. De bestaande
expliciete kennis wordt door de nieuwe gemuteerd en er onstaat een nieuwe, rijkere, kennis.
Internalisatie
Hiervan is sprake wanneer expliciete kennis wordt geïntegreerd in de impliciete kennis. Dit
komt neer op het, vaak onbewust, integreren van nieuw verkregen informatie, aangeleerde
vaardigheden en technieken in het dagelijks werk.
De organisatorische kennisspiraal
Wanneer de hierboven vermelde sub-processen elkaar opvolgen, ontstaat een kennisspiraal
die in principe oneindig kan doorgaan. Iedere keer start na internalisatie weer een nieuwe
cyclus. Deze vorm wordt ook wel aangeduid als een horizontale kennisspiraal, omdat deze
zich op hetzelfde ontologische niveau beweegt. Nonaka en Takeuchi (1997) introduceren
daarnaast een verticale kennisspiraal, die voor het “gemak” door hen ook een
organisatorische kennisspiraal wordt genoemd. Dit is hetzelfde spiraalvormig verlopend
proces, maar dat nu op individueel niveau begint en dat via zich uitbreidende en met elkaar
in interactie tredende groepen personen dwars door alle organisatorische grenzen tussen
secties, afdelingen, en divisies heen, in de organisatie naar boven kruipt. Het zal duidelijk
zijn dat de grootste winst te behalen valt als zowel de horizontale als de verticale
kennisspiraal flink draait. De kennis die zich steeds verder verdiept en verspreidt op
afdelingsniveau, wordt ook toegankelijk voor andere divisies en werkmaatschappijen etc.
3.3.5
Wie hebben er baat bij kennismanagement
Boekhoff (1997) verwijst naar Edvinsson en Sullivan, die globaal de onderstaande soorten
bedrijven voor kennismanagement in aanmerking laten komen:
• Bedrijven die door allerlei omstandigheden moeten herstructureren of geherstructureerd
zijn.
• Bedrijven die de omslag hebben gemaakt van productgeoriënteerde naar een markgeoriënteerde omgeving.
• Bedrijven die juist een grote groei hebben doorgemaakt.
• Industriële bedrijven die zich op markten willen begeven, waarbij de benodigde
kennisgebieden sterk versnipperd zijn over de totale organisatie.
• Bedrijven die een engineeringslag achter de rug hebben.
• Netwerken waarin verschillende bedrijven en organisaties samenwerken.
3.3.6
Kennisintensieve organisatie (KIO)
Kennisintensieve organisaties (hierna te noemen Kio’s) zijn volgens Tissen (1997) te typeren
als “all brains, no body” organisaties. Het zijn organisaties die met zeer weinig body (activa)
succes boeken door de optimale benutting van de eigen kennis en de kennis van hun
partners. Weggeman (1997) zegt hierover dat binnen Kio’s kenniswerkers bezig zijn met
kennis te inventariseren, te ontwikkelen, te integreren, te delen, toe te passen en te
evalueren, teneinde de organisatiedoelen te realiseren en interne en externe klanten,
alsmede zichzelf, tevreden te stellen.
25
In de literatuur wordt nogal ambivalent gedacht over de vraag in hoeverre de
verzekeringsindustrie behoort tot de kring van Kio’s. Zo stelt bijvoorbeeld Karman (1993) “In
een verzekeringsmaatschappij is veel kennis aanwezig bij individuele groepen medewerkers,
waarbij individuele medewerkers vervangen kunnen worden zonder het kennisniveau
wezenlijk aan te tasten. Bovendien gaan medewerkers niet frequent weg”. Davenport en
Prusak (1998) zijn aanzienlijk genuanceerder op dit gebied. Wanneer zij de functie van Hoofd
Kennismanagement behandelen, zeggen zij bijvoorbeeld dat deze functies ook steeds meer
voorkomen bij “bedrijfstakken die men op het eerste gezicht niet met kennis zou associëren,
zoals de verzekeringsbranche”.
3.3.7
Kenniswerkers en professionals
De begrippen kenniswerkers en professionals worden vaak als synoniemen gebruikt. Op de
keper beschouwd is er wel een verschil tussen beiden. Zo kan een professional wel
gerekend worden tot de groep kenniswerkers, maar een kenniswerker niet altijd tot de groep
professionals. Het onderscheid hangt af van de vraag of de kenniswerker behoort tot een
algemeen aanvaarde groep, waarvoor een beroepscode bestaat. Is dit zo, dan is hij (ook)
een professional. Zo is bijvoorbeeld een advocaat wel een professional, maar de gelouterde
schadecorrespondent weer niet. Beiden zijn wel weer kenniswerkers. Het is dus niet de
professie (of de mate daarvan) die bepaalt of een werker al dan niet tot de groep van
kenniswerkers gerekend moet worden.
Een kenniswerker kan worden gedefinieerd als: Iemand die voor het goed kunnen uitvoeren
van zijn primaire taak permanent, relatief veel moet leren of: iemand die voor het uitvoeren
van zijn primaire taak afhankelijk is van kennis met een relatief korte halfwaardetijd (Boekhoff
1997.Weggeman2000). Uit de assurantiepraktijk zijn dit bijvoorbeeld acceptanten, schadebehandelaars, schade-experts, technische adviseurs en preventiedeskundigen. Het begrip
halfwaardetijd is afkomstig uit de nucleaire wetenschap en staat voor de tijd die een
radioactieve stof nodig heeft om de helft van zijn straling te verliezen. Toegespitst op de
kenniswerker betekent de halfwaardetijd de tijd, waarin zijn kennis onder invloed van
veranderingen in de omgeving in actualiteit of relevantie afneemt. Nonaka en Takeuchi (1997)
gebruiken wat meer “zweverige” aanduidingen om te kunnen vaststellen wanneer iemand
gerekend mag worden tot de kring van kenniswerkers zoals bijvoorbeeld: “zich sterk willen
maken om de wereld naar hun eigen ideeën te herscheppen” en “openstaan voor
openhartige gesprekken en discussies met anderen”.
Kenniswerkers kunnen, los van de mate van ervaring, in twee groepen worden
onderscheiden, de zogenaamde improviserende professionals (hierna te noemen I- prof’s)
en de routinematige professionals (hierna te noemen R- prof’s). De kenmerken van deze
twee groepen worden in de onderstaande tabel aangegeven.
De karakteristieken van I- en de R- prof’s vergeleken
•
•
•
•
•
•
Kenmerken van de I- prof
Dominant innoverend en improviserend
Maakt (nieuwe) informatie
Doet dat vooral op basis van beschikbare
informatie en zijn attitude
Is flexibel en creatief
Vernieuwt voortdurend: eerst anders dan beter
•
•
•
•
Doorbreekt patronen
•
15-20 % van de populatie kenniswerkers is een I •
prof
Kenmerken van de R-prof
Dominant routinematig werkend
Overtreft (bestaande) normen en standaarden
Doet dat vooral op basis van zijn ervaring en
vaardigheid
Is dit efficiënt en geconcentreerd
Verbetert voortdurend, vandaag weer beter doen
wat gisteren goed gegaan is
Ontwikkelt patronen
80-85% van de populatie kenniswerkers is een R
prof
Tabel 5 Bron: Kennismanagement: De praktijk
26
Men wordt niet zomaar een I- of R- prof. Het lijkt er op dat iedere kenniswerker bij het begin
van zijn loopbaan kenmerken heeft van beide groepen. In het verdere verloop van zijn
loopbaan ontwikkelt de professional zich richting I of richting R. Uiteindelijk zal slechts 15 tot
20 % behoren tot de I- prof’s. Weggeman (2000) stelt dat het de I- prof’s zijn, die zich
ontwikkelen tot de “meesters” in het vak. Het zijn degenen die steeds blijven beschikken over
“state of the art” vakkennis en die zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden door nieuwe
uitdagingen aan te gaan. Hierdoor worden ze min of meer immuun voor de effecten van de
halfwaardetijd. Het deel uitmaken van de R- prof’s is zeker geen schande, mits men de
dominante kenmerken positief blijft ontwikkelen en niet vervalt tot de verzuurde regelneef of
beterweter.
Door I- prof’s wordt het T profiel vaak als ideaal beschouwd. Een T profiel houdt in: de
combinatie van een specialisatie (I) samen met een brede oriëntatie. Bijvoorbeeld een I- prof
op het gebied van levensverzekering in combinatie met deskundigheid op employées
benefits verzekering. Uit onderzoek is gebleken dat het aantal vakgebieden, wil men
geloofwaardig en effectief blijven, beperkt moet blijven tot drie. Het zijn dan ook de I- en de
T - prof’s die in het overdragen en delen van impliciete kennis een belangrijke functie kunnen
vervullen. Als in het verdere verloop van dit verslag gesproken wordt over I- prof’s, dan
worden daar de T- prof’s automatisch mede onder verstaan.
Een kennisintensieve organisatieheeft zowel I- als R- profs nodig. De R-prof’s vooral om
efficiencyredenen en de I- prof’s om innovatief te kunnen blijven. Hieruit blijkt ook dat voor de
grotere Kio’s Micheal Porter’s onderscheid tussen cost leadership en een differentiatiestrategie niet meer opgaat. Uit innovatief werk voortkomende productdifferentiaties én
kostenminimalisering zijn voor die organisaties tegelijk nodig om succesvol te kunnen zijn.
3.3.8
Kennismanagement is geen project
Kennismanagement wordt vaak gepresenteerd als een project, maar kan dat niet zijn. Het
belangrijkste kenmerkvan een project is dat dit een gedefinieerd begin en eindmoment kent
(Kor 1999). Binnen kennismanagement is er echter nooit een moment dat alle kennis volledig
beheerd wordt. Het groeit, ontwikkelt, er wordt nieuwe kennis gecreëerd en op een zeker
moment moet misschien van een deel van de bestaande kennis afscheid worden genomen.
Daarnaast komen er steeds weer nieuwe technologieën, managementmethoden,
regelgeving en zaken, die klanten belangrijk vinden. Hieruit volgt dat hooguit de
implementatie van het concept van kennismanagement óf onderdelen of nieuwe
toepassingen daarvan kunnen worden aangemerkt als project.
3.3.9
Kennismanagement in vergelijking met andere (moderne) concepten
Hieronder worden in het kort twee andere concepten, die de laatste jaren opgang doen of
hebben gedaan, t.w. de lerende organisatie en het business proces redesign (BPR), in
relatie gebracht met het concept van kennismanagement.
3.3.9.a Kennismanagement en de lerende organisatie
Kennismanagement ondersteunt het verbeteren van het leervermogen van organisaties en is
daarom nauw verbonden met het principe van de lerende organisatie (Edvinsson 1997). In die zin
overlapt het concept van kennismanagement deels dat van de lerende organisatie. Ook de
goeroe van de lerende organisatie, Peter Senge, benadrukt steeds meer het samenspel van
de lerende– en de kennisorganisatie. In “Door het oog van de naald” (1998) zegt hij
bijvoorbeeld: “Gek genoeg hoor ik topmanagers de hele tijd klagen dat we niet van onszelf
kunnen leren, waarmee ze bedoelen dat vernieuwde werkwijzen binnen hun eigen
organisatie niet meer navolging krijgen- en toch wordt er weinig serieuze energie gestoken in
het bestuderen en documenteren van innovatie. Managers schijnen te denken dat
27
innovatieve werkwijzen zich op de een of andere manier spontaan moeten verspreiden. Ze
denken niet na over de infrastructuur die nodig is om dat te laten gebeuren”.
3.3.9.b Kennismanagement en Business Proces Re-design
Na een Business Proces Re-design proces is het zinvol maar vaak nog meer noodzakelijk
om de overgebleven kennis in kaart te brengen en te vergelijken met de noodzakelijke
kennis. Daarnaast is het een relevant instrument voor de ontwikkeling van de overgebleven
medewerkers. Veel beter is het om kennismanagement zo veel als mogelijk parallel aan het
re-engineeringsproces te laten verlopen. Hierdoor kan veel leed voor de medewerkers en de
organisatie worden voorkomen.
3.3.10
Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
3.3.10.a Analyse
Voor het inhoud en vorm geven aan kennismanagement bestaan twee basisbenaderingen,
de stock- en de flowbenadering. De stockbenadering richt zich op de expliciete kennis en de
flowbenadering op de impliciete kennis. De keuze van toepassing van één van deze
benaderingen hangt af wat men wil bereiken. Daarom kan niet gezegd worden dat de één
beter is dan de andere. Omdat in deze dissertation impliciete kennis centraal staat, is de
flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een toegespitste
structuur en systemen centraal staan, het meest geschikt voor de uitvoering van het Master’s
Project.
Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op het gebied van de expliciete kennis
(stockbenadering) bewaakt en verder ontwikkeld worden. Beide leiden namelijk in
combinatie, samen met het uit de interactie tussen deze twee voortvloeiende relationele
kapitaal, tot het intellectuele kapitaal van de organisatie. Hierbij vormt de expliciete kennis
het zogenaamde structurele kapitaal, dat als voorwaarde scheppend wordt gezien voor het
menselijke kapitaal (impliciete kennis). Het samengaan van deze drie vormen kapitaal schept
een organisatie die zó is afgestemd dat zij waarde i.c. kennis voor de deelnemers schept.
Kennismanagement stoelt op het cruciale uitgangspunt dat kennis wordt gecreëerd door de
interactie tussen de expliciete en impliciete kennis. Deze interactie verloopt op verschillende
manieren. Wanneer deze in een logische volgorde plaatsvindt, spreekt men van een
kennisspiraal. De conversie van kennis binnen de spiraal ontstaat als mensen kennis
uitwisselen (socialisatie) en vervolgens proberen deze kennis vast te leggen (externalisatie)
en te combineren met de verschillende bronnen van expliciete kennis en uiteindelijk
internaliseren door expliciete en impliciete kennis te integreren. De waarde van kennis wordt
hierbij groter naarmate de aansluiting op de volgende stap in de kennisconversie spiraal
beter is.
Ten aanzien van de vraag of verzekeraars gerekend mogen worden tot de zogenaamde
kennisintensieve organisaties bestaat nogal wat scepsis. In het bijzonder richt zich dat op het
onderdeel particuliere verzekeringen, die men meer als een arbeidsintensieve organisatie
ziet. Dit mag dan wel waar zijn voor de acceptatiekant, maar waar men hierbij dan wel aan
voorbij gaat, is dat aan de schadekant net zulke zware en/of complexe schadegevallen
kunnen voorkomen als bij bedrijfsmatige verzekeringen. Zo maakt het voor een persoon met
een dwarslaesie niets uit of deze is ontstaan door een aanrijding met een bedrijfs- of een
particuliere automobiel: het blijft even beroerd voor de betreffende persoon, kostbaar en
kennisintensief voor de verzekeraar om de schade af te wikkelen! Duidelijk is dat op tal van
gebieden de verzekeringsbranche zeer zeker moet worden aangemerkt als een zwaar
kennisintensieve bedrijfstak. Eén van de bewijzen hiervoor is de oprichting van het
kennisinstituut PIV, waarin vrijwel de gehele Nederlandse verzekeringsindustrie zich
28
verbonden heeft om kennis op het gebied van personenschade te bundelen en ten behoeve
van de markt te ontwikkelen.
De groep kenniswerkers, waaronder ook professionals worden verstaan, kunnen worden
gesplitst in routinematige- (R-prof’s), de innovatieve- (I-profs) en de breed georiënteerde
professionals (T prof’s). De eerst genoemden functioneren meer binnen de bureaucratie. De
I- en de T- Prof’s zijn degenen die steeds op zoek zijn naar nieuwe kennis en uitdagingen.
Zij vernieuwen zichzelf constant. Alhoewel de R- prof’s binnen de bedrijfsvoering waardevol
zijn, zijn het de I- en de T- prof’s, die de grootste waarde hebben binnen een
kennisintensieve organisatie.
Tussen het concept van kennismanagement en dat van de lerende organisatie bestaan
belangrijke aanknopingspunten, die elkaar aanvullen en verstevigen. Zo is leren een
belangrijk onderdeel van kenniscreatie en zorgt de infrastructuur van kennismanagement dat
het geleerde verspreidt wordt in de organisatie. Het werken in teams, dat zo’n belangrijke
plaats inneemt bij de lerende organisatie, zal dan ook zoveel mogelijk binnen
kennismanagement geïntegreerd moeten worden. Na een re-engineeringsproces is
kennismanagement zinvol om de overgebleven kennis te inventariseren en vast te stellen
wat men aan kennis nodig heeft. Tenslotte wordt er op gewezen dat kennismanagement niet
als een project moet worden beschouwd. Het is niet alleen een soort way of life maar eerder
een way to survive voor een kennisintensieve organisatie.
Het nastreven van marginale verbeteringen, terwijl de concurrentie de bedrijfstak zo ongeveer opnieuw uitvindt, is vergelijkbaar
met viool spelen terwijl Rome brandt (Gary Hamel).
3.3.10.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
De flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een
toegespitste structuur en systemen centraal staan, is het meest geschikt voor de
uitvoering van het Master’s Project. Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op
het gebied van de expliciete kennis (stockbenadering) bewaakt worden.
•
Bij het de opgang brengen van de kennisspiraal wordt, gezien de aard en functie van de
PIV organisatie waarbij personen vanuit verschillende deelnemers in steeds wisselende
verbanden met elkaar samenwerken, de nadruk gelegd op een “verkorte” kennisspiraal
van socialisatie en externalisatie van kennis.
•
Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen particuliere en bedrijfsmatige risico’s.
•
Bij het identificeren en selecteren van personen, die vanuit de deelnemers beschikbaar
worden gesteld voor het PIV werk, komen met name de I- en de T- professionals en
degenen die op weg zijn zich in die richting te ontwikkelen in aanmerking.
29
3.4
Koppeling van kennismanagement aan de organisatie
3.4.1
Inleiding
In dit onderdeel wordt uitgewerkt hoe kennismanagement kan worden geïntegreerd in het
organisatiemodel. Hierin wordt aan de hand van de organisatievariabelen beschreven hoe
kennismanagement aan de verschillende variabelen “geklikt” kan worden. Na de
behandeling van de literatuur wordt dit onderdeel afgesloten met een analyse gericht op de
uitvoering van het Master’s Project en het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor.
3.4.2
Het organisatiemodel
Bij het organisatieproces gaat het om de vraag op welke wijze, gegeven de missie, visie en
doelstellingen van de organisatie, deze moet worden ingericht. Bij het inrichten of aanpassen
daarvan moet een directe relatie bestaan met, vanzelfsprekend, de missie, visie en doelstellingen, maar óók met de interne en externe omgeving van de organisatie.
In het ESH model, worden de verschillende organisatievariabelen op basis van
Evenwichtigheid, Samenhang en Heterogeniteit in een raamwerk geplaatst.
Hierbij staat:
• evenwicht voor de consistente en gelijkwaardige afstemming tussen de variabelen,
• samenhang voor het feit dat verandering in één van de variabelen altijd een verandering,
hoe klein ook, in de andere variabelen tot gevolg heeft,
• heterogeniteit voor het gegeven dat elke variabele zowel betrekking heeft op de formele,
vooraf bedachte als op de informele aspecten, op meetbare en niet meetbare
verschijnselen en op intern en extern bepaalde facetten.
Figuur4 Bron: Studiemateriaal BSN
Het kenmerkende verschil met het “beroemde” 7 S organisatiemodel van McKinsey is
gelegen in het feit dat in het ESH model de “shared values” (cultuur) van het 7 S model
vanuit de combinatie strategie en managementstijl worden belicht. Dit ESH organisatiemodel
maakt deel uit van een groter geheel van drie elkaar deels overlappende en met elkaar
verband houdende en elkaar beïnvloedende processen zoals het formuleren van de missie,
visie en doelstellingen en uiteindelijk realiseren in processen. Hierdoor wordt een integraal
en beter beeld verkregen van de organisatie dan in het 7 S model. Daarom wordt verder van
dit ESH model uitgegaan.
30
3.4.3
Organisatievariabelen
De in het model opgenomen zes variabelen kunnen in twee groepen worden verdeeld. De
ene groep ziet op variabelen die over het algemeen gemakkelijker en snel te beïnvloeden en
te veranderen zijn. Dit zijn strategie, systemen en structuur en deze variabelen worden wel
de “harde” variabelen genoemd. De andere groep, de zogenaamde “zachte” variabelen
bestaande uit managementstijl, personeel en cultuur zijn minder gemakkelijk te beïnvloeden
en te veranderen.
Voor elke variabele is een veelvoud van maatregelen te bedenken en in de literatuur te
vinden om kennismanagement binnen het bestaande organisatiemodel te integreren.
Daarom is in de literatuur gezocht naar acties, maatregelen, instrumenten e.d. die aan
zouden kunnen sluiten op het onderwerp van deze dissertation. Het is van eminent belang
de onderlinge samenhang tussen de variabelen niet uit het oog te verliezen. Om dit belang
aan te kunnen tonen, kan een vergelijking worden gemaakt met het proces van Business
Proces Redesign, waarbij Hammer en Champy op het einde van hun boek Reengineering
the Corporation (1993) reeds vaststelden dat 50 tot 70 % van de pogingen tot reengineering
mislukt, omdat men enkel wat aan de processen repareert en niet alle andere elementen uit
de organisatie meeneemt.
3.4.4
Structuur in de behandeling
Gezien het bijzondere karakter van de organisatie, waarin men slechts beschikt over een
uiterst kleine vaste staf en gebruik maakt van medewerkers die vanuit de deelnemende
verzekeraars voor korte of voor langere tijd, naast hun normale functie, in het PIV werk
participeren, ligt de nadruk binnen dit onderdeel op de voor het PIV meest relevante
organisatievariabelen n.l. strategie, structuur en systemen. Deze variabelen zullen als eerste
onder de loep worden genomen. Daarna volgt een korte beschouwing ten aanzien van
cultuur, managementstijl en personeel.
3.4.5
Strategie
De organisatievariabele strategie geeft een antwoord op de vraag hoe de geformuleerde
doelen bereikt moeten of kunnen worden.
3.4.5.a Overzicht mogelijke integratieactie’s binnen de strategie
•
•
•
•
•
Plaats in de strategie en
collectieve ambitie
Prestatiematen
Strategisch kennisplan
Urgentie
Plaats in de strategie en collectieve ambitie
Als voorwaarde voor het blijvend succesvol introduceren en effectueren van kennismanagement in een organisatie wordt gezien dat dit duidelijk en ondubbelzinnig via de
missie, visie , doelstellingen in de strategie en collectieve ambitie van de organisatie wordt
verankerd. Onder een collectieve ambitie wordt verstaan: een door de medewerkers breed
gedragen geldende missie en energie opwekkende visie van de organisatie, die als het even
kan met passie wordt uitgevoerd. Door het vormen van zo’n collectieve ambitie vormt de
persoonlijke betrokkenheid de basis van kenniscreatie door mensen (Polanyi 1958).
31
De topleiding van een organisatie zal kennismanagement in woord en daad moeten
uitdragen en steunen. Dit betekent niet alleen steun in materiële zin (mensen en middelen),
maar vooral ook het consequent vasthouden aan de uitgangspunten en het geven van
morele steun aan het team dat kennismanagement (probeert) vorm te geven in de
organisatie. Managers die gewoon zijn op de oude manier te werken, zien zich vaak
bedreigd door de nieuwe aanpak en gaan in verzet. Langs de andere kant is er, zeker in het
begin, ook bij medewerkers de nodige scepsis. De organisatieleiding moet dan ook zeer
overtuigd zijn, anders valt ze al snel terug in de oude vertrouwde aanpak.
Prestatiematen
•
Wil men een redelijke kans van slagen hebben met een kennismanagement initiatief, dan
moet dit op de een of andere manier gekoppeld worden aan de winst of het succes van de
organisatie. Boekhoff (1997) merkt hierover terecht op: “een op kennis gebaseerde strategie
wil niet de wereld redden, maar geld verdienen”. Fahey en Prusak erkennen in hun artikel
Kennismanagement: “De 11 grootste Hoofdzonden” (1998) de noodzaak van het meten en
waarderen van kennisprojecten. Zij zien echter een schrikbarend aantal organisaties, in hun
dorst naar cijfers en maatstaven, de meetkar voor het kennispaard spannen. Hierdoor komt,
zo stellen zij, de menselijke rol op het tweede plan en wordt kennis verder losgekoppeld van
de gebruikers en de toepassingen daarvan ”het wordt dan al gauw weer de zinloze jacht
naar cijfers van de “oude boekhouder”.
Op dit gebied is nog veel werk te verrichten. Cap Gemini heeft over het onderwerp
kennismanagement in 1999 een trendonderzoek onder 50 Nederlandse organisaties
gehouden. Hieruit bleek dat veel kennisprojecten wel zichtbaar zijn, dat wil zeggen wel een
bepaalde “presence” hebben, maar niet in het resultaat meetbaar waren. Er viel geen
optelsom te maken van de voor- en nadelen om vervolgens te kunnen aangeven of een
kennismanagement project enig rendement oplevert5. Het is opvallend dat veel auteurs van
naam en faam in de literatuur (al dan niet elegante) omtrekkende bewegingen maken rond
de problematiek van het meten en waarderen van kennis en kennismanagement. Een ieder
roert het onderwerp wel aan, maar slechts een enkeling waagt zich aan een uitwerking van
deze punten of zelfs een boek.
De relevante methoden en technieken om prestatie te meten vallen in twee groepen uiteen:
één groep die wel en één groep die geen financiële cijfers produceert. De groep methoden
en technieken, die wel financiële cijfers produceert, is aanzienlijk groter dan de
eerstgenoemde groep. Gezien het feit dat het PIV niet is opgezet met een winstoogmerk,
maar met het oogmerk om kennis en deskundigheid te verzamelen en aan te bieden aan de
deelnemers, worden de zuiver financiële instrumenten verder buiten beschouwing gelaten.
•
Anekdotemanagement
Davenport en Prusak (1998) stellen dat anekdotemanagement- verhalen vertellen- soms de
beste manier is om kenniswerk te rechtvaardigen. “Cijfers en verhalen zijn de ultieme
wapens wanneer het weer tijd is voor een nieuwe begroting” of “waarmee men zich moet
bedienen bij het verdedigen, bewijzen en waarderen van kennismanagement initiatieven”
In discussies met het (top)management kunnen verhalen gebruikt worden om de ratio’ s,
planningen en budgetten te illustreren en gewicht te geven.
5
Aan dit onderzoek deden vanuit de verzekeraarskant mee: Aegon, Fortis, ING, SNS-Reaal en Univé
32
•
Skandia Model en Navigator
Een absolute voortrekker op het gebied van het meten en waarderen van kennis is Skandia
Insurance Company Ltd. In 1992 ontwikkelde deze het zogenaamde Skandia Model en
Navigator, waarin verschillende reeds bestaande instrumenten (balanced score card en de
intangible assets monitor) werden gecombineerd. Naast de vele positieve punten, die dit
model biedt, blijkt het uitsluitend te kunnen worden toegepast op de expliciete kennis (Goldman
en Hoogenboom 1998). Reden waarom verder niet inhoudelijk op dit model en navigator wordt
ingegaan. Het idee om de ontwikkeling van kennis jaarlijks te verantwoorden in een bijlage
bij het jaarverslag, zoals dit ook plaats vindt binnen Skandia, wordt wel verder vastgehouden.
•
Performancemanagement- Balanced Score Card
Rond 1990 ontwikkelde Kaplan en Norton de zogenaamde balanced score card. Doel van
deze methode is een meer gebalanceerd beeld te krijgen van de prestaties van de
organisatie. Binnen de balanced score card wordt gestreefd naar een ideaal evenwicht
tussen de doelstellingen op de korte- en op de lange termijn, tussen historische en
toekomstige prestaties en financiële- en niet financiële maatstaven. Door gebruik te maken
van een balanced score card worden prestaties meetbaar en vervolgens gemeten.
Kernbegrip binnen de balanced score card is de performance indicator. Deze wordt door
Torremans (1998) omschreven als: ”de concrete vastlegging van de doelstellingen van een
organisatie. Daarmee vormen deze prestatie-indicatoren de criteria waarop het management
beoordeelt of ingrijpen noodzakelijk is. Prestatie-indicatoren geven aan welke bedrijfsaspecten van belang worden gevonden en hoe de organisatie hierop scoort”. Uit deze
definitie blijkt dat de gekozen indicatoren gekoppeld moeten worden aan de strategie van de
organisatie.
•
Strategisch kennisplan
In een strategisch kennisplan wordt vanuit de missie, visie, doelstellingen en strategie
beredeneerd uitgewerkt:
• welke nieuwe kennis ontwikkeld moet worden en hoe dat gedaan moet worden (kopen,
lenen, leasen, zelf ontwikkelen?),
• welk deel van de reeds bestaande kennis verder ontwikkeld moet worden,
• welk deel van de aanwezige kennis afgestoten kan worden, omdat deze niet meer
relevant is,
• de (klassieke) beheersaspecten zoals: tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.
Een en ander is in het onderstaande figuur weergegeven.
Figuur 5 Bron: Managen van kennis
33
Uit dit schema blijkt duidelijk dat het proces een cyclisch karakter heeft. Als instrument voor
de uitvoering van een strategisch kennisplan kan de zogenaamde kenniswaardeketen
worden gebruikt. De term kenniswaardeketen duidt op het effect dat kennis bij het doorlopen
van de keten steeds meer waard wordt. In de kenniswaardeketen zijn de verschillende
activiteiten, die uitgevoerd moeten worden om kennismanagement in een organisatie in te
voeren en in stand te houden, in een logische volgorde opgenomen. Daarbij moet de keten
gezien worden in een aaneengesloten reeks, die een spiraal vormt van een continue proces
van kenniscreatie- en exploitatie.
Figuur 6 Bron :Kennismanagement : De praktijk
Het is echter maar zeer de vraag of men noodzakelijkerwijs de gehele kenniswaardeketen
steeds moet doorlopen en/of het toepassen hiervan verstandig en/of mogelijk is. De manier
van omgaan met kennis is namelijk ook afhankelijk van de soort organisatie en de situatie
waarin de organisatie zich bevindt (Jansen c.s. 1998). Vragen, die hierbij gesteld kunnen worden,
zijn als eerste de vragen die ook aan de orde kwamen bij het maken van het onderscheid
tussen informatie en kennis (zie 3.2.5) n.l.:
• waaraan heeft men echt behoefte. Wat is er al in huis aan kennismanagement
instrumenten e.d),
• wat men wel of niet kan of wil bereiken.
Aan deze vragen kan worden toegevoegd:
• welke zakelijke doelen hebben baat,
• wat zijn de mogelijkheden om kennis te identificeren en geschikt te maken voor
codificatie,
• is de informatie bruikbaar en geschikt,
• is of komt er een geschikt medium beschikbaar.
In veel gevallen blijkt het, in ieder geval voorlopig, beter zich te beperken tot het in kaart
brengen van de aanwezige en de gewenste kennis in een organisatie en het vervolgens in
contact brengen van die twee.
•
Urgentie
Als er geen urgentie voor kennismanagement is of als deze niet wordt gevoeld, moet men er
óf niet aan beginnen óf men moet die urgentie creëren. Jan Timmer sprak tijdens het starten
van de operatie Centurion bij Philips de historische woorden: “Veranderingen kunnen
slechts plaatsvinden in een crisissituatie: als je geen crisis hebt maak er dan een”.
Een ingrijpend concept als kennismanagement integraal introduceren binnen een
organisatie, die de behoefte daaraan niet heeft of voelt, is een verzekering tot mislukking.
Hetzelfde geldt voor een organisatie die in een crisis verkeert. Uit het veldonderzoek bleek
duidelijk dat uitsluitend ondernemingen met een sterk management en stabiele resultaten
bezig waren met kennismanagement als toekomst-gericht concept. Bedrijven, die in de
gevarenzone verkeerden, waren vooral bezig met het “pompen of verzuipen”. Daarnaast is
34
de introductie van kennismanagement een lange termijn investering. Het is daarom
praktischer om een kennismanagement initiatief klein te beginnen en dit te laten aansluiten
op reeds bestaande structuren en systemen, resultaten te laten zien en op basis daarvan
kennismanagement uit te breiden.
3.4.6
Structuur
De structuur van een organisatie is de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden
en verantwoordelijkheden (inclusief de rapportagelijnen) verdeeld zijn. Elke keuze voor een
bepaalde organisatiestructuur houdt automatisch tegelijkertijd een impliciete keuze in voor
een bepaalde manier van omgaan met kennis (Jansen c.s.1998). Bij structuur ligt er een
bijzondere relatie naar de organisatievariabele strategie. Waar het om gaat is steeds díe
structuur te bewerkstelligen, die de strategie het beste ondersteunt: “Structure follows
strategy” (Chandler 1962). Hierbij is het zaak deze lijn in een tijdsperspectief te beschouwen. De
structuur van vandaag beïnvloedt de strategie van morgen, maar deze beïnvloedt op haar
beurt weer de structuur van overmorgen (Douma 1996). Mintzberg vat dit samen met: de
structuur volgt de strategie, zoals de linker voet de rechter voet (maar bij de volgende stap is
het precies andersom). Er is dus sprake van een sterke onderlinge samenhang tussen
strategie en structuur.
3.4.6.a Overzicht structuurmogelijkheden
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bureaucratie
Projecten
Top-down – bottum-up
Middle-up-down
Hypertext
Matrix
Fuzzy
Bureaucratie
Mintzberg gebruikt in zijn werk (Structure in Fives 1979-1983) vaak de term bureaucratieën. Hij
gebruikt dit in technische zin en niet in de betekenis die het bij veel mensen heeft: als een
logge en inefficiënte organisatie. Hij noemt een organisatie bureaucratisch als deze erop is
gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk van tevoren vast te leggen en dus te
standaardiseren. Een bureaucratie is een structuur waarin met name routinematige
activiteiten goed kunnen plaatsvinden. De moeilijkheidsgraad van de activiteit speelt hierbij
geen rol. Bijvoorbeeld een kliniek waarin alleen maar open hart-operaties worden uitgevoerd
valt dan ook aan te merken als een bureaucratische organisatie.
•
Organiseren in projecten
Een project is een manier van werken, waarbij een specifiek probleem of een specifieke kans
wordt aangepakt. Het is een tijdelijk en als regel eenmalig samenwerkingsverband van
personen met verschillende vaardigheden. Er zijn auteurs die voor het werken in projectvorm
in de nabije toekomst een grote rol zien weggelegd. Tom Peters adviseert zelfs in zijn boek
The circle of innovation (1997) elke medewerker om elke opgave als een project aan te
pakken. Ik sluit me aan bij de mening van Rudy Kor (1999) dat het nog niet zo’n vaart zal
lopen. Veel van de taken, die medewerkers uitvoeren, hebben, hoe hoog ontwikkeld hun
35
expertise of de moeilijkheidsgraad van de uit te voeren taak ook is, een zekere routinematige
dimensie. Het uitvoeren van projecten zal dus voorbehouden blijven voor de aanpak van een
specifiek probleem of van een specifieke kans en/of in een bijzondere organisatievorm zoals
bijvoorbeeld binnen het PIV.
Het werken in projectteams kenmerkt zich door flexibiliteit en taakgerichte samenwerking,
waarbij medewerkers doorgaans in functionele teams of eenheden zijn ondergebracht.
Experts uit de verschillende disciplines vormen de projectteams. Binnen de projectgroep
worden in nauwe samenwerking verschillende capaciteiten gecombineerd, waardoor ook de
creativiteit wordt gestimuleerd. Gedurende het verblijf in een projectteam en na het opheffen
daarvan nemen de leden de verworven (veelal impliciete) kennis mee naar hun thuisorganisatie en kunnen zij deze verspreiden. Soms lijkt het wel of het de gewoonte is om
projectteams te bemannen met alleen maar experts. Het binnen een projectteam opnemen
van ook “jong talent” levert naast verfrissende ideeën en verspreiding van de kennis op de
werkvloer een versnelling op van de kennisopbouw en de “time to competence”6 van dit jong
talent.
Bij het organiseren in projecten moet men wel steeds voor ogen houden dat projecten, willen
zij ook een echt project zijn, aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Rudi Kor (1999)
geeft hiervoor 10 voorwaarden. Als de drie belangrijkste zou ik willen rekenen, dat een
project:
• één opdrachtgever heeft,
• uit één punt beheersbaar is,
• een gedefinieerd begin en einde heeft.
Maar al te vaak ontaarden projecten in een soort permanente toestand. Het vooraf
vaststellen van en vasthouden aan een einddatum helpt een projectteam naar het bereiken
van het gewenste resultaat. Projectmatig werken is, mits er ook een goed projectmanagement wordt gevoerd, een uiterst efficiënte en effectieve structuurmogelijkheid voor
het creëren en verspreiden van kennis.
•
Top-down en bottum-up
Het top-down management is geschikt om te werken met expliciete kennis. De impliciete
veronderstelling dat aan dit model ten grondslag ligt, is dat alleen (top)managers kennis
mogen creëren, omdat zij daartoe (uitsluitend) in staat zijn. Bovendien bestaat deze kennis
alleen maar om te worden verwerkt en toegepast. Daarmee is deze aanpak sterk verbonden
met de stockmethode (zie ook 3.3.3.a), die ervan uitgaat dat kennis wél objectief overdraagbaar
is. De bottum-up methode is een geschikt instrument voor het omgaan met impliciete kennis,
maar juist door de nadruk op de zelfstandigheid van medewerkers blijkt dat deze kennis
buitengewoon moeilijk kan worden verspreid en voor alle leden van de organisatie
toegankelijk gemaakt. Bij dit model hangt de kenniscreatie af van het geduld en talent van de
betreffende individuen, waarbij het zicht op de realisatie van de hogere doelen van de
organisatie nog al eens uit het oog worden verloren.
“Als iemand in wezen voor zijn werk deugt dan zullen zijn fouten op de lange duur niet zo ernstig zijn als de fouten die de leiding
maakt door dictatoriaal op te treden” (William KcKnight. 3M)
•
Middle-up-down management
Het middle-up-down management plaatst zich tussen de klassieke de top-down en bottumup aanpak. Deze methode komt neer op het erkennen van de essentiële rol en positie van
het middenkader. Bij het middle-up down management zorgt de hoogste leiding voor de
visie, terwijl het middenkader zorgt voor een vertaling hiervan naar de dagelijkse praktijk
(Boekhoff1997 Nonaka en Takeuchi 1997). In deze groep, die vaak bestaat uit afdelingshoofden en
6
Time to competence is de tijd die nodig is totdat competenties commercieël kunnen worden benut.
36
teamleiders, zijn vaak juist dé experts op een bepaald vakgebied te vinden. Deze methode is
sterk verbonden met de flowbenadering (zie ook 3.3.3.b), die ervan uitgaat dat kennis niet
objectief is over te dragen en dat de omgeving en de mensen van bepalend belang zijn.
Nonaka en Takeuchi (1997) houden een warm pleidooi om deze, onder de dwingelandij van
business proces redesign trajecten etc., verguisde groep weer in eer en functie te herstellen.
Veel kennismanagement initiatieven komen namelijk uit deze groep tevoorschijn. Hiervoor
werden tijdens de ten behoeve van dit literatuuronderzoek en het Master’s Project
uitgevoerde veldonderzoeken, in de praktijk bewijzen gevonden. Zo bleek bijvoorbeeld het
hierna bij systemen nog te behandelen instrument van case base reasoning bij een
verzekeraar rechtstreeks voort te vloeien uit een uit het middenkader in gang gezet
kennismanagement initiatief.
•
Hypertext structuur
De hypertextorganisatie is een synthese tussen de klassieke bureaucratie en de
projectteams. Deze structuur ontleent zijn naam aan de mogelijkheid die Windows
besturingssoftware geeft aan p.c.’s om meerdere velden, deels over elkaar op het scherm, te
laten verschijnen en daarmee te werken. Het centrale kenmerk van een hypertextstructuur is
het vermogen van haar leden om van context te wisselen. Zij kunnen ten behoeve van hun
aanpassing aan de veranderende eisen van de situaties binnen en buiten de organisatie,
door de drie contexten (lagen) heen bewegen (Nonaka &Takeuchi 1997). Deze drie met elkaar
samenhangende lagen zijn:
• Een centrale laag van het bedrijfssysteem (de bureaucratie), waarin de normale
routinematige activiteiten plaatsvinden. Aangezien de bureaucratie zich zeer goed leent
voor de efficiënte uitvoering van deze activiteiten heeft deze laag de vorm van een
hiërarchische piramide.
• Een bovenste laag van de projectteams, waarin verscheidene projectteams zich bezig
houden met kenniscreërende activiteiten. De teamleden worden uit verschillende
organisatieonderdelen bijeengebracht en zijn ter beschikking van het project, totdat dit is
afgerond. Binnen een hypertextorganisatie gaat men er vanuit dat de projectteamleden
gedurende het verloop van het project vrijgemaakt worden van hun normale
werkzaamheden. Na afloop van het project keren zij weer terug in hun (oude) functies.
Het voordeel hiervan is dat zij enerzijds niet gemangeld kunnen worden tussen de
verschillende belangen (belang project versus belang thuisorganisatie) en anderzijds dat
zij de gecreëerde kennis meenemen naar hun vertrouwde werksituatie en daar voor
verspreiding kunnen zorgdragen.
De onderste laag is een meer abstracte laag waarin de kennis, die in de twee bovenste
lagen is gegenereerd, wordt gecategoriseerd en in een nieuwe context wordt geplaatst.
Deze laag bestaat niet als een organisatorische eenheid, maar is ingebed in de visie en
cultuur van de organisatie.
•
Matrixstructuur
Een matrixorganisatie wordt als regel gebruikt in een conventionele hiërarchische organisatie
om twee of meer taken uitgevoerd te krijgen. In die zin lijkt zij sterk op de hypertextstructuur,
waarin het uitvoeren van het normale bedrijfsproces en de projecten worden gecombineerd.
Een matrixorganisatie is niet primair gericht op kennisconversie, maar op het uitvoeren van
bepaalde taken.
• Fuzzy structure
Binnen een fuzzy structure wordt de informeel gegroeide werksituatie als uitgangspunt
genomen. Het is een opzettelijk vage structuur, waarbij iemand gradueel lid kan zijn van
meerdere groepen (Boekhoff 1997). Dit lijkt op het eerste oog op de hypertextstructuur. In een
hypertextorganisatie worden mensen echter voor de duur van het project vrijgemaakt van
37
hun normale dagelijkse werkzaamheden en keren zij na het afronden van het project terug in
hun oude functie. In een fuzzy structure kan iemand deel uitmaken van steeds wisselende
teams. Hierbij kan hij ook steeds een andere positie innemen. Bijvoorbeeld projectleider van
team A en lid van team B en team F, waarvan de projectleider weer lid kan zijn van team A.
Een fuzzy structure bevordert het op een efficiënte manier ontstaan van synergieëen tussen
kenniswerkers. Het is echter doorgaans een voor managers, bestuurders en de buitenwereld
weinig inzichtelijke organisatie, die bovendien voortdurend verandert, omdat kenniswerkers
regelmatig wisselen en coalities aangaan.
3.4.7
Systemen
Binnen de organisatievariabele “systemen” kunnen de systemen worden gesplitst in twee
groepen. Als eerste de formele managementsystemen (bijvoorbeeld tijdregistratie), welke in
het kader van deze dissertation niet relevant zijn. De tweede groep betreft systemen, die de
kenniswerker echt helpen bij zijn kenniswerk of dit faciliteren.
3.4.7.a Overzicht systeemmogelijkheden
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kennisinformatiesysteem
Expertsysteem
Case based reasoning
Kennisplattegrond
Patronen van impliciete kennis
Meester-gezel-leerling relaties
Mentoring
Best practice
Kennisbeurzen/themadagen
Jobrotation
Werkomgeving
Knowledge transfer center
Kennisinformatiesystemen
Kennis moet hierbij tussen aanhalingstekens worden geplaatst, omdat de kennis die in
informatiesystemen opgeslagen kan worden, alleen betrekking kan hebben op de
geëxpliciteerde, gecodificeerde component van kennis en dus op informatie. Toepassing van
kennisinformatiesystemen is nauw verbonden met de stockbenadering van kennis (zie ook
3.3.3.a) en zij worden vaak geïntroduceerd:
• om de mate, waarin de organisatie van kenniswerkers afhankelijk is, te reduceren. Zij
worden voortdurend gevraagd de in nieuwe opdrachten verworven kennis te expliciteren
en vast te leggen in die systemen,
• vanuit een faciliterende taakopvatting, omdat de efficiency van de werkprocessen van de
kenniswerkers kan worden verhoogd.
Door echter binnen dit systeem gebruik te maken van “labels”, die verwijzen naar de dragers
van impliciete kennis (zie ook de hierna nog behandelde kennisplattegrond) kan een
combinatie tussen de expliciete en impliciete kennis tot stand komen.
38
Nonaka en Takeuchi (1997) bepleiten meerdere malen de noodzaak om voldoende
informatieredundantie te laten bestaan. Dit stimuleert volgens hen de dialoog en de
communicatie, die leidt tot kenniscreatie. Door het steeds efficiënter worden van
kennisinformatiesystemen echter, komt deze redundantie in gevaar. Alleen daarom al kan
binnen Kio’s in het algemeen niet worden volstaan met alleen een kennisinformatiesysteem, maar zullen ook andere systemen gebruikt moeten worden.
•
Expertsystemen
Binnen een expertsysteem wordt gepoogd menselijke kennis vast te leggen of te imiteren
door het te verplaatsen naar een geformaliseerd systeem, dat op regels gebaseerd is. Tot
een aantal jaren geleden dichtte men binnen de verzekeringsindustrie aan de ontwikkeling
van deze systemen grote mogelijkheden toe. Inmiddels is gebleken dat dergelijke
kunstmatige intelligentiesystemen slechts een beperkte rol spelen in de codificatie van
kennis. Hoe meer omlijnd, ondubbelzinnig en gereguleerd de kennis is, hoe gemakkelijker zij
vastgelegd kan worden in een expertsysteem. Voor de meer omvattende kennis biedt een
expertsysteem maar beperkte mogelijkheden. Toch lijkt het erop dat de expertsystemen aan
een hernieuwde reveal bezig zijn. De ontwikkeling van de zogenaamde “neugent” software7
en cases based reasoning systemen zijn hier voorbeelden van.
•
Case Based Reasoning
Case based reasoning is een kunstmatig intelligentiesysteem, dat niet gebruikt wordt door
experts op het kennisgebied, maar door experts in de toepassing van het systeem. Via vaste
vraag en antwoordpatronen en scripts wordt ondersteuning geboden bij voornamelijk
dienstverleningsprocessen aan klanten.
Interpolis installeerde begin 2000 een case based reasoning (CBR) systeem voor de
beantwoording van telefonische vragen en schademeldingen van klanten. Met behulp van dit
systeem hebben medewerkers direct schaderichtlijnen, voorwaarden en andere relevante
informatie beschikbaar voor de intake en het afwerken van schadegevallen. Na de positieve
ervaringen met CBR binnen het onderdeel reisverzekeringen is men inmiddels gestart met
de implementatie van CBR voor alle schadeverzekeringen. Een toepassing van het CBR
voor de meer complexe schadegevallen (zoals bijvoorbeeld aansprakelijkheids- en
personenschade) wordt voorlopig binnen Interpolis nog niet voorzien of voor mogelijk
gehouden.
•
De kennisplattegrond
Een kennisplattegrond (ook wel kenniskaart- atlas of- Gouden Gids genoemd) is een
hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf
geen kennis, maar het wijst, op een gestructureerde wijze, de weg naar kennis. Zoals een
plattegrond van een stad laat zien waar wat te vinden is en hoe men er kan komen, zo laat
een kennisplattegrond zien wat er binnen een organisatie voorradig is en waar het zich
bevindt. Davenport (1993) wijst op het feit dat naar zijn mening “kennismanagement meer
heeft aan plattegronden dan aan modellen en dat het in kaart brengen van de kennis van de
organisatie waarschijnlijk bij uitstek een activiteit is om kennis het beste toegankelijk te
maken”. Over het algemeen verwijzen kennisplattegronden naar:
• mensen met kennis,
• documenten, zoals syllabi, handleidingen en procedurebeschrijvingen,
• databestanden.
7
“Neugent” software is in staat is patroonherkenning te combineren met het zelfstandig maken van analyses . Hierbij wordt niet
verder stilgestaan aangezien de ontwikkeling hiervan nog in de kinderschoenen staat.
39
Een kennisplattegrond wordt opgesteld vanuit en met behulp van de kenniswerkers. Door
hun beleving van kennis als referentiekader te nemen, ontstaat er een plattegrond die
betekenis heeft voor hen en de organisatie. De informatie die nodig is, is meestal al in de
organisatie aanwezig, maar gefragmenteerd op afdelingen en bij de verschillende
kenniswerkers. Iedereen heeft als het ware een kleine kaart voor zichzelf.
Voor het opstellen en onderhoud van een kennisplattegrond moet het liefst gebruik worden
gemaakt van ICT mogelijkheden. Eén van de 10 regels die Davenport (1993) heeft ontwikkeld
over effectief kennismanagement stelt ook dat dit oplossingen vereist, waarin mensen en
technologie met elkaar worden gecombineerd, bijvoorbeeld door het gebruik van een
interactieve data base. Ten aanzien van mensen met kennis houdt dit in dat iedere
medewerker zelf kan aangegeven t.a.v. welke vakken, toepassingen, producten, markten en
product-marktcombinaties hij over kennis beschikt. Hiervoor kunnen zogenaamde skill- en
competentieprofielen van medewerkers worden opgenomen. Hierin kunnen medewerkers
aangeven welke recente professionele ervaringen zij hebben opgedaan en op welke
gebieden men de betrokken medewerker kan aanspreken. Dit laatste mag vrij ruim worden
geïnterpreteerd door bijvoorbeeld ook hobby’s of persoonlijke interessegebieden aan te
geven.
Een kennisplattegrond kan ook gebruikt worden als middel om de voorraad aanwezige
kennis in een bedrijf te inventariseren en het onthult de sterke kanten, die benut worden en
de leemtes die gevuld moeten worden. Op basis hiervan kan men aan de hand van de
gedefinieerde behoefte aan kennis beslissingen nemen over hoe het tekort kan worden
aangevuld of overbodige kennis kan worden afgestoten (zie ook strategische kennisplan blz. 27-28).
Een niet te onderschatten positief effect van het opstellen en in stand houden van een
kennisplattegrond is dat dit het idee ondersteunt dat de in de organisatie aanwezige kennis
niet alleen van bepaalde personen of groepen is. Hiermee kan het opstellen van een
kennisplattegrond een belangrijke stap zijn naar de acceptatie van (een meer omvattend)
kennismanagement.
Om gemakkelijk toegang tot de informatie te krijgen moeten in de kennisplattegrond een
navigatiefunctie en zoeksysteem zijn opgenomen. Hierbij geldt dat gebruikersvriendelijkheid
(snel en gemakkelijk de weg vinden) en relevantie van de opgenomen informatie boven de
volledigheid van het systeem moeten worden geplaatst (ALP informatiemanagement 2000). Vlietman
c.s. (2000) wijzen op het belang dat in de interactie tussen de kenniswerker en het ICT
systeem de kenniswerker leidend is. De terminologie, die een zoeker gebruikt om
antwoorden op zijn vragen te krijgen, moet dezelfde zijn als die gebruikt wordt binnen het
kennissysteem om informatie op te slaan (Davenport en Prusak 1998). Door het opnemen van een
uiterste houdbaarheidsdatum bij de opgenomen informatie wordt de betreffende medewerker
genoodzaakt deze geregeld te evalueren en aan te passen. Hiermee wordt een voorwaarde
voor de actualiteit geschapen.
•
Patronen van impliciete kennis herkennen
Het codificatieproces voor de meest omvattende impliciete kennis is meestal beperkt tot het
vinden van iemand met die kennis en deze tot een interactie bewegen met iemand die deze
kennis zoekt. Als men dit structureel doet en de interacties vastlegt, kan blijken dat sommige
problemen en vragen van terugkerende aard zijn. Daarmee heeft dit systeem een directe
relatie met de hiervoor behandelde kennisplattegrond. Impliciete kennis wordt
geëxternaliseerd in het systeem. Door de patronen van impliciete kennis vast te leggen, kan
men toch komen tot een bepaalde vorm of een bepaald niveau van codificeren van impliciete
kennis. Hierbij spelen ICT toepassingen (weer) een grote rol.
40
•
Meester-gezel-leerling relaties
Eén van de meest directe manieren om kennis te delen is medewerkers te koppelen aan de
kenniswerkers. De medewerkers zien en ervaren hoe de “meester” het kenniswerk uitvoert
en kunnen dit kopiëren c.q. imitereren. De EVA- component wordt real time, on line
gemuteerd door mee te werken in meester –gezel – leerling relaties (Weggeman 1997). Binnen
de leer van de kennisconversie wordt dit aangeduid als socialisatie (zie ook 3.3.4). Een klassiek
voorbeeld hiervan is het door Nonaka en Takeuchi (1997) beschreven voorbeeld van de
ontwikkeling van de Home Bakery. Om het probleem op te lossen van het kneedproces van
brood ging hierbij een van de leden van het ontwikkelingsteam in de leer bij de
meesterbakker van het Osaka International Hotel, die bekend stond als de beste bakker in
Osaka. Kennis van het kneedproces was niet te codiferen zelfs niet door de betreffende
bakker en alleen maar over te dragen door imiteren. Het eerder genoemde voorbeeld om
jong talent op te nemen in de projectteams (zie ook blz 30) is ook een voorbeeld van het
opzetten van meester-gezel-leerling trajecten.
Bij dit systeem moet erop gelet worden dat alleen geleerd en kennis overgedragen kan
worden als de kenniskloof niet te groot is. De “meesters” hebben nog al eens moeite hun
impliciete kennis goed onder woorden te brengen. De leerlingen op hun beurt hebben nog te
weinig kennis om de informatie, die de meester geeft te begrijpen of te interpreteren (ik hoor
je wel, maar ik versta je niet!). Als de kenniskloof te groot is, moet er een tussenstap worden
gemaakt om tussen de "meester" en de leerling een gezel te plaatsen, die voor de
vertaalslag kan zorgen. Daarnaast moeten de meesters ook geselecteerd worden op hun
didactische kwaliteiten en/of moeten deze kwaliteiten verder worden ontwikkeld. Het aloude
meester- gezel – leerlingwezen mag zich tegenwoordig weer in een stijgende populariteit
verheugen.
•
Mentoring
Dit is een speciale vorm van coaching, waarbij iemand tijdens een leer/werktraject begeleid
wordt door een (ervaren) collega. Mentoring lijkt sterk op de hierboven behandelde meestergezel- leerling aanpak, maar verschilt daarmee in die zin dat bij mentoring de activiteiten
zelfstandig worden uitgevoerd, waarbij men tijdens de uitvoering voor advies kan terugvallen
op de mentor. Vaak vindt, voordat een belangrijke beslissing wordt genomen, een toetsing
plaats door de mentor. Bij de meester -leerling -gezel kijkt men echter als het ware over de
schouder van de meester mee hoe hij het werk uitvoert en doet dit vervolgens na. In de
praktijk blijkt dat beide vormen door elkaar worden gebruikt.
•
Best practice
Relatief nieuw is de groter geworden belangstelling voor de explicitering van impliciete
kennis in de vorm van beschrijvingen van best practices. Dit systeem krijgt vorm doordat
collega’s/vakgenoten elkaar regelmatig gestructureerd informeren over praktijkervaringen,
projecten en incidenten. Men geeft hieraan een waarde en formuleert belangrijke
categorieën en principes. Men vraagt als het ware elkaar de gebruikte aanpak, methodiek
etc. te expliciteren. Dit kan plaats vinden op kennishorizontaal niveau, maar ook verticaal
niveau. Bij dit laatste kan gedacht worden dat seniors in discussiegroepen hun ervaringen
als een casus presenteren en dat daar vervolgens met het “jong talent” over wordt
gediscussieerd. De uitkomsten van de discussies kunnen worden gebundeld en in
gecodificeerde vorm worden toegevoegd aan het kennisinformatiesysteem. In het
uitgevoerde veldonderzoek bleek dat deze techniek in toenemende mate wordt
ge(her)introduceerd.
41
•
Kennisbeurzen/themadagen
Een kennisbeurs is een georganiseerd forum om de uitwisseling van kennis te stimuleren.
Kennisbeurzen zijn deels ongestructureerd en geven mensen de kans om rond te lopen en
contact te leggen met wie ze maar willen. Belangrijk hierbij is het formele programma met
sprekers en inleiders beperkt te houden en juist veel ruimte te geven voor gesprekken en
discussies. Het gaat er niet om mensen geforceerd “vol te proppen” met informatie. De
sprekers zijn de inleiders tot de discussies, waarbij mensen contact leggen en die ze kunnen
gebruiken in hun dagelijkse werk. Mensen vormen ook zo hun persoonlijke kennisplattegrond.
•
Jobrotaton
Een van manieren om kennis te verspreiden is de mensen tijdelijk over te plaatsen naar de
aangewezen hulpbron. Laat hen gedurende een jaar of twee de nieuwe kennis absorberen
en helpen nieuwe kennis te genereren, die ze vervolgens meenemen naar nieuwe
opdrachten. Door te wisselen van team, afdeling of project wordt niet alleen de spreiding van
kennis bevorderd, maar het heeft als neveneffect dat men begrip krijgt voor elkaar. Door
mobiliteit gaat ervaringskennis door de organisatie heen vloeien, waardoor organisatorische
kenniscreatie mogelijk wordt. Een probleem hierbij vormt de al eerder genoemde
“halfwaardetijd” (zie ook 3.3.7) van verworven kennis als men de volgende jobrotation stappen
maakt.
•
Werkomgeving
Een belangrijk punt waarmee kennismanagement kan worden ondersteund, is gelegen in de
huisvesting c.q. kantooromgeving. Wanneer deze wordt afgestemd op teamwerk- of
activiteiten, kan deze een belangrijke faciliterende en stimulerende rol spelen binnen het
kennismanagement. Medewerkers zoeken die werkplek, die het beste aansluit bij hun
activiteiten en leersituatie. Een schoolvoorbeeld, waarbij de kantooromgeving is aangepast,
betreft Interpolis. Binnen deze organisatie hebben medewerkers, van hoog tot laag, in
beginsel geen vaste werkplek (kamer), maar zoeken dagelijks een werkplek, die het beste
past bij hun werkzaamheden van die dag. Minder revolutionair, maar zéér effectief, is
gewoon zoveel mogelijk grenzen en optische en andere barrières binnen afdelingen weg te
nemen. Weg met de kasten, hokjes en kamertjes! Dit bevordert de communicatie en de
dialoog en plaatst de medewerkers zo, dat wel haast vanzelf meester- gezel- leerling relaties
ontstaan.
•
Knowledge transfer center
In een knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van verschillende
kennismanagementsystemen. Het is gericht op zowel de expliciete, als de impliciete kennis
en als regel te vinden binnen zeer kennisintensieve organisaties. Van belang is dat de
organisatie al een flinke (positieve) historie heeft wat betreft de ontwikkeling van
kennismanagement. Organisaties waar knowledge transfer centra actief en succesvol zijn als
regel ook stap voor stap, door bestaande structuren en systemen te ontwikkelen en uit te
breiden, hier naar toe gegroeid. Kennismanagement wordt hier vaak geïnstitutionaliseerd in
een aparte afdeling of discipline, die kennisdiensten aan de lijnorganisatie verleent, maar
daarmee nauw blijft samenwerken. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het zoeken
naar en selectie van nieuwe kennis, die van buiten de organisatie wordt aangekocht. Ook het
beheer van een aantal kennissystemen, zoals bijvoorbeeld de kennisplattegrond, wordt voor
de gehele organisatie uitgevoerd door het knowledge transfer center. Doordat het knowledge
transfer center vaak een aparte afdeling vormt, zou de behandeling hiervan ook onder
structuur hebben kunnen plaatsvinden.
42
3.4.8
Cultuur
In vele organisatiemodellen staat óf de cultuur centraal óf neemt deze een belangrijke, zelfs
dominante, plaats in. In tegenstelling tot de andere, blijkt het rechtstreeks ingrijpen in, en het
geïsoleerd van de andere variabelen veranderen van de cultuur van een organisatie, vrijwel
onmogelijk. Weggeman (1997) zegt hierover “dat het ingrijpen hierop moet worden beschouwd
als een enigszins surreële activiteit, omdat tot op heden niemand op een overtuigende
manier heeft kunnen aangeven hoe zo’n directe ingreep er uitziet”. Weggeman ondervindt
met deze vaststelling steun bij vele andere auteurs (o.a Kuiper en Klunder 1998, Davenport en Prusak 1998.
Senge 1998). Het wijzigen van de cultuur kan eigenlijk alleen gebeuren door het ingrijpen in de
waarden van de overige organisatievariabelen. Omdat de zes variabelen zo met elkaar
samenhangen, kunnen wijzigingen hierin ook zo ontworpen worden dat zij ook of juist de
cultuur vorm geven. Daarom kan ook eigenlijk niet gesproken worden van cultuurwijziging,
maar moet gesproken worden over cultuurbeïnvloeding!
3.4.8.a Overzicht van de cultuuraspecten
•
•
•
•
Kennis is macht
Marktfunctie
Introductie
Kennis is macht
In de literatuur wordt vaak verwezen naar het “kennis is macht” denken, dat erop neer komt
dat medewerkers hun aanwezigheid én positie in de organisatie rechtvaardigen en
verdedigen met de bijzondere en vooral exclusieve kennis die zij bezitten. Robert.E. Quinn
(1996) noemt dit wel de tirannie van de competentie. De Caluwé en Vermaak (1999) verwijzen
hierbij naar de actietheorie en macht. Deze theorie komt erop neer dat ieder individu of
iedere groep tracht haar beslissingsvrijheid te behouden of te vergroten. Dit kan plaatsvinden
op verschillende manieren, van het sluiten van coalities tot zelfs sabotageacties. Deze
theorie is volgens hen in Kio’s zeer relevant, omdat de macht daar per definitie gespreid is.
De kenniswerkers bezitten deze macht vanwege hun kennis etc. Managers kunnen naast
hun persoonlijkheid hun formele hiërarchische macht hiertegenover stellen. Zij concluderen
dat: “processen om macht te krijgen en te behouden in elke organisatie een belangrijke rol
spellen en een verklaring geven voor veel (schijnbare) irrationaliteit”. Aan de andere kant
stelt Tissen (e-kennis nieuwsbrief 19.06.2000) "voor écht kennismanagement is géén
cultuurverandering nodig. Niet "kennis is macht" staat centraal, maar precies het
tegenovergestelde: mensen delen hun kennis juist graag met andere mensen. Organisaties
maken hen dat vaak onmogelijk". Voor beide standpunten is veel te zeggen.
Belangrijk bij het bepalen van de vraag in hoeverre het “kennis is macht” effect van belang
is, hangt ook samen met de vraag in hoeverre de betreffende organisatie innovatief is of
doorkabbelt op de successen uit het verleden. Binnen een innovatieve organisatie wordt
denkkracht gebundeld en worden kenniswerkers hierin meegezogen, kennis delen is dan
heel normaal. Zij, die niet mee willen doen, plaatsen zich vanzelf buiten de werkelijkheid.
Binnen organisaties, die echter voortborduren op de successen uit het verleden, is het zeer
waarschijnlijk dat “kennis is macht” bij de “oude helden” een grote rol speelt, omdat dit
bestaanszekerheid geeft.
Het bestaan van een collectieve ambitie (zie ook blz 25), dat maakt dat kenniswerkers zich
persoonlijk betrokken voelen bij de missie en visie van de organisatie, vormt een krachtig
medicijn in de bestrijding van het “kennis is macht” effect. Daarnaast bewerkstelligt deze dat
43
zij minder en misschien wel vrijwel niet denken in termen van “kennis is macht”. Bij een
krachtige collectieve ambitie komen de persoonlijke doelen van de kenniswerker immers in
hoge mate overeen met of zijn congruent met de (hogere) doelen van de organisatie.
Een nieuw belangrijk aspect, waardoor het “kennis is macht” effect binnen een organisatie
op een natuurlijke wijze wordt gereduceerd, is de toegenomen arbeidsmobiliteit, het
zogenaamde “job hoppen”, van vooral jonge hoog opgeleide mensen. Zij maken voor een
bepaalde tijd deel uit van een organisatie met de (uitsluitende) bedoeling extra kennis aan
hun bestaande reservoir toe te voegen. Zij delen hun bestaande kennis en verkrijgen nieuwe
kennis ervoor terug. Als zij hun doel bereikt hebben, vertrekken ze naar de volgende
organisatie. Daarnaast kunnen Kio’s het zich gewoonweg niet meer veroorloven om in de
kenniseconomie kennis opgesloten te laten bij een paar mensen. Kennis wordt immers
steeds meer een doorslaggevende concurrentiefactor.
Het lijkt er dus op dat het “kennis is macht” effect binnen (verzekering)organisaties fors aan
het afnemen is, waarbij wel rekening moet worden gehouden met het feit dat dit altijd weer
de kop op kan steken. Een bekend gegeven is dat mensen in noodsituaties vaak terug vallen
op hun basisprogrammering. In situaties, waarin men gevaar loopt zijn positie, zijn status of
zelfs bijvoorbeeld als gevolg van een reorganisatie zijn baan te verliezen, zal het “kennis is
macht” effect al snel weer de kop op kunnen steken.
•
Marktfunctie van kennis
Davenport en Prusak (1998) en vele andere auteurs wijzen erop dat, om op succesvolle wijze
kennis te beheren etc, het belangrijk is om in te zien dat er kennismarkten bestaan. Men
moet het feit accepteren dat mensen en organisaties zelden waardevolle bezittingen (kennis)
weggeven zonder daarvoor iets terug te verwachten. Kennisinitiatieven, die de marktdynamiek vergeten of negeren, zijn gedoemd te mislukken.
Om een efficiënte kennismarkt te organiseren is het ontwikkelen van een echt vertrouwen
noodzakelijk. Een algemene verklaring van vertrouwen als bedrijfs- of organisatiefilosofie is
niet voldoende. Mensen en organisaties moeten een erkenning krijgen voor het feit dat zij
hun kennis met anderen delen, maar vooral reciprociteit ervaren (wat levert het mij- ons
op?). Op ondernemingsniveau zal de afweging plaatsvinden: welke kennis krijgen wij nu en
in de toekomst beschikbaar, die we niet zelf of niet in voldoende mate hebben of kunnen
ontwikkelen ten opzichte van de huidige en toekomstige kennis die we “prijs geven”.Voor de
individuele kenniswerker blijken financiële prikkels minder effectief. Mogelijkheden om zich
verder te kunnen ontplooien, betrokken worden bij het kennisinitiatief als bijvoorbeeld
mentor/leermeester etc prikkelen veel meer.
“Genade komt van God, maar kennis koop je de op de markt”. (Arthur Hugh)
•
Introductie
Een probaat middel is het zo vroeg mogelijk en blijvend betrekken van kenniswerkers bij het
initiatief rond kennismanagement. Laat ze een duidelijke input geven en luister vooral naar
ze. Hierbij kan gedacht worden aan het effect van een zogenaamd “Chinees contract”. Het
kenmerkende aan Chinese contracten is dat men voortdurend het voordeel van de daarbij
betrokken partijen (in dit geval kenniswerkers en organisatie) vooropstelt. Met de toepassing
van dit principe is het bijvoorbeeld in het ALP informatiemanagement mogelijk gebleken om
binnen een projectteam, waarbij werd samengewerkt met topexperts op het gebied van
personenschade, en vanuit verschillende PIV deelnemers, het project binnen de gestelde tijd
en met het gewenste resultaat te voltooien.
44
Het starten van of zelfs het nadenken over kennismanagement kan heel bedreigend zijn voor
de “gevestigde orde”. Vaak is het beter om het woord kennismanagement te vervangen door
een wat versluierend synoniem. Binnen bijvoorbeeld Cap Gemini: Division Insurance and
Social Security heeft men om die reden het kennismanagement voor eigen gebruik
Symposion genoemd. Met het anders noemen van kennismanagement moet men wel
oppassen dat dit (op een gegeven moment) niet contra-productief gaat werken. Als mensen
het idee krijgen dat, weliswaar fraai gelabeld, hun kenniswerk wordt bedreigd, wordt binnen
de kortste keren de alternatieve naam voor kennismanagement een wapen in hun handen.
3.4.9
Managementstijl
De organisatievariabele managementstijl geeft de manier aan waarop het management haar
functie uitoefent. Het gaat hierbij niet zo zeer om alle verschillende managementstijlen in
kaart te brengen, maar meer om de functie van de organisatievariabele managementstijl
binnen het concept van kennismanagement.
3.4.9.a Uitwerking
Kessels (1996) geeft aan dat het proces van kennisproductiviteit niet vraagt om management
in de zin van doelgericht plannen, systematisch inrichten, sturen en budgetteren en
controleren. Senge (1998) typeert die (oude)stijl als “de heilige drieëenheid van het traditionele
autoritaire management”. Managers moeten volgens Kessels meewerken aan een gunstig
leerklimaat, de samenwerking tussen medewerkers bevorderen en de leeromgeving zo goed
mogelijk outilleren met ondersteunende hulpmiddelen. Hij waarschuwt voor het gevaar dat
een centraal brein (hij doelt hiermee op het klassieke management) al de vormen, die het
leren bevorderen, systematisch wil gaan managen. Jacobs (1999) typeert die klassieke soort
managers treffend als de “moeren en bouten managers”.
Aan de andere kant wijst Van Aken (1998) erop, dat juist door het gebruik van de term
kennismanagement ervoor zal zorgen dat er van ontwikkeling van kennis géén sprake zal
zijn. “Managers worden immers niet betaald om te ontwikkelen maar voor hun korte
termijnsuccessen, die via beheersen worden bereik”. Wellicht een wat ontluisterende
vaststelling waar, in zijn algemeenheid, in de praktijk veel waarheid in schuilt. Hierbij
accepteert Van Aken kennelijk het voortbestaan van de klassieke invulling van de
managementrol.
Weggeman (1997) grijpt eerst terug op het gegeven dat kennis een met arbeid vergelijkbare
productiefactor is en dat deze twee factoren een gemeenschappelijke eigenschap hebben,
namelijk dat ze verpakt zijn in mensen. Via de verwijzing naar de moderne benadering van
managen (beïnvloeding van het gedrag) komt hij tot de conclusie dat kennis te managen is
op voorwaarde dat dit wordt gezien als het managen van menselijke talenten en het
faciliteren van leerprocessen. Hij maakt dit concreet door aan te geven dat managers zich
niet zo zeer moeten bezig houden met het werkproces, maar zich vooral moeten richten op:
• het aannemen van goede mensen, die passen in de organisatie,
• het creëren van een inspirerend en stimulerend werkklimaat,
• het duidelijk definiëren van de resultaten, die door de kenniswerkers nagestreefd dienen
te worden.
Hiermee geeft Weggeman ook duidelijk aan dat kenniswerk niet zo vrijblijvend is. Als door
het management gedefinieerd wordt wat de outspecificaties moeten zijn, dan rust op hun
schouders ook de verplichting om te controleren of deze ook worden gehaald c.q. niet
onnodig worden overschreden. Hiermee combineert Weggeman de nieuwe en de oude
inhoud van management. Dit is met name van belang, gezien het wijdverbreid cultuurtrekje
van kenniswerkers om de outputspecificaties te willen overtreffen, om de aansluiting van het
kenniswerk op de werkelijke behoeften van afnemers van die kennis te waarborgen.
45
3.4.10 Personeel
De organisatievariabele personeel ziet op de verschillende personeels- en
functiecategorieën, groepskenmerken, motieven en competenties. In 3.3.7 is bij de
begrippen kenniswerker R- I- en T- professional reeds stilgestaan, zodat kortheidshalve
daarnaar verwezen wordt.
3.4.10.a Uitwerking
•
Competenties
Binnen competentiemanagement staan het managen van de kennis, de vaardigheden, de
persoonskenmerken en de motivatie van individuen centraal (Goudoever 1998). Vanwege het feit
dat het PIV slechts beschikt over een uiterst kleine vaste staf en gebruik maakt van
kenniswerkers, die vanuit de deelnemende verzekeringsmaatschappijen in projecten
participeren, zijn de mogelijkheden van het PIV op dit punt buitengewoon beperkt. In zekere
zin is hier sprake van een paradox: het PIV is er om de competenties van medewerkers te
vergroten, maar kan daar zelf rechtstreeks weinig mee uit de voeten. Van het verder
uitwerken van dit onderwerp wordt hier dan ook verder afgezien.
•
Opleidingen
Opleidingen komen vooral aan de orde als het gaat om het doorgeven en verspreiden van
expliciete kennis. In strategieën om de kwaliteit van het kenniswerk te verhogen spelen zij
slechts een marginale rol. Alarmerende schattingen geven aan dat slechts 10 tot 20 % van
de opleidingsinspanning een blijvende invloed heeft op het functioneren van medewerkers
(Kessels 1996). Opleidingen gaan pas echt renderen als er een duidelijker relatie ontstaat tussen
de opleidingssituatie en de krachtige leerprocessen op de werkplek. Zo lang organisaties het
toepassen van het geleerde niet organiseren en accepteren, is opleiden een verspilling en
leidt tot frustraties bij de opgeleide. Het organiseren en accepteren van de toepassing van
deze nieuwe kennis is derhalve ook een toepassing van kennismanagement.
Ook in de Oosterse hoek is men niet zo “kapot van” alleen opleiden. Nonaka en Takeuchi
(1997) zeggen hierover letterlijk: “als ondernemingen kenniswerkers opleiden, opleiden en nog
eens opleiden, dan zullen zij leren, leren en nog eens leren, althans volgens de populaire
opvatting daarover. Het zal echter niet werken wanneer men kennis wil creëren. In het
simplistische geval verspreidt kennis zich horizontaal en slechts in één richting. Terwijl
kennis zich tijdens het creëren spiraalvormig verspreidt”.
In veel organisaties sturen managers nogal eens medewerkers naar opleidingen en/of
trainingen en denken daarmee een soort “aflaat” te verkrijgen voor het niet invullen van hun
taak als coach en leermeester. Opleidingen moeten echter een plaats krijgen tussen de
andere kennismanagement instrumenten. Hierbij moet opleiden niet al te letterlijk worden
genomen. Zo zijn bijvoorbeeld action learning praktijken waarbij de informatie direct wordt
geïntegreerd in de praktijk, vooral voor reeds hoog opgeleide medewerkers vaak een
verademing ten opzichte van de klassieke klassikale opleiding en cursussen.
3.4.11
Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
3.4.11.a Analyse
De integratie van kennismanagement moet plaats vinden binnen het geheel van de
organisatie. Weliswaar wordt door Davenport en Prusak (1998) aangeraden de bestaande
systemen en structuren als hefboom te gebruiken voor het introduceren en verder uitbouwen
46
van kennismanagement, maar dat neemt niet weg dat de andere organisatievariabelen ook
van belang zijn. Omdat deze variabelen nauw met elkaar samenhangen moet een meer
integraal beeld worden gekregen van waar kennismanagement aangrijpingsplaatsen vindt
binnen het geheel van de organisatievariabelen. In de onderstaande analyse worden de in
kaart gebrachte aangrijpingspunten beoordeeld op relevantie en toepassingsmogelijkheden
voor de uitvoering van het Master’s Project. Hierbij ligt, gezien het bijzondere karakter van de
organisatie de nadruk op strategie, structuur, systemen en cultuur. De analyse wordt
besloten met het formuleren van een aantal relevante aandachtspunten.
•
Strategie
Een collectieve ambitie (het gezamenlijk iets tot stand willen brengen) zorgt voor een
persoonlijke betrokkenheid tussen medewerker en organisatie. Het helpt mensen bij het
maken van een passende organisatiekeuze of is een middel om hun loyaliteit aan de
organisatie periodiek te evalueren. Voor het uitvoeren van het Master’s Project vormt het
bestaan van een collectieve ambitie een belangrijke randvoorwaarde om de deelnemende
verzekeraars en de daarvan afkomstige kenniswerkers te motiveren tot het (blijvend) leveren
van een bijdrage.
Kennismanagement is een kostbare zaak. Niet voor niets is dit statement de eerste van de
10 principes die Davenport (1993) heeft geformuleerd rond kennismanagement. Hieruit volgt
dat de topleiding van een organisatie de terechte vraag stelt: “Wat levert het ons op of wat
bespaart het ons?” In het geval van het PIV zijn het de deelnemende verzekeraars die deze
vragen stellen. Het antwoord hierop is vaak lastig te geven.
• Anekdotemanagement: het vertellen van verhalen over de bereikte successen. Dit kan
hooguit gebruikt worden om kennismanagement initiatieven kracht bij te zetten en te
ondersteunen. Met recht geldt hier echter dat “praatjes (verhalen) geen gaatjes vullen”.
Met een verhaal alleen kom je als manager niet meer goed weg. Het is een uitermate
naïeve veronderstelling dat men alleen met het vertellen van verhalen het bestaansrecht
van kennismanagement binnen een organisatie kan aantonen. Aan de andere kant is het
wel zo dat, hoe de feitelijke gebruikers van de PIV diensten over het PIV spreken
belangrijk is voor het PIV, omdat dit het klimaat beïnvloed, waarin beslissingen omtrent
de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden genomen.
• Skandia model en navigator . Deze blijkt alleen toepasbaar te zijn voor de expliciete
kennis. Daarmee geeft dit instrument een onvoldoende beeld van de werkelijkheid. Het
idee om de ontwikkeling van kennis jaarlijks te verantwoorden in een bijlage bij het
jaarverslag wordt wel verder vastgehouden.
• Performancemanagement (balanced score card) geeft een gebalanceerd beeld van de
prestaties van de organisatie. Het is een instrument dat direct gekoppeld is aan de
strategische doelen van organisaties Alhoewel dit instrument in beginsel gevuld wordt
door een combinatie van financiële en niet financiële- indicatoren, kan dit ook gebruikt
worden om (uitsluitend) niet direct financiële prestaties te monitoren. Door het
ontwikkelen van specifieke performance indicatoren ontstaat een “dashboard”, waarop
kan worden afgelezen of de prestaties acceptabel zijn en/of bijsturing noodzakelijk is.
Een toepassing van dit instrument lijkt mij in de huidige fase van het bestaan van de
organisatie nogal ver gezocht.
In een strategisch kennisplan wordt vanuit de strategie een vergelijking gemaakt tussen de
aanwezige en de gewenste kennis. Dit kan betrekking hebben op zowel de expliciete als de
impliciete kennis en de combinatie daarvan. Vervolgens worden de stappen uitgewerkt, die
noodzakelijk zijn om de geconstateerde tekorten op te vullen of wensen te vervullen. Een
strategisch kennisplan geeft daarmee de organisatie richting en duidelijkheid wat op
kennismanagementgebied van haar verwacht wordt.
De aan dit instrument verbonden kenniswaardeketen duidt op het effect dat kennis bij het
doorlopen van de keten steeds meer waard wordt en heeft een hoog conceptueel karakter.
47
Het is echter maar zeer de vraag of men noodzakelijkerwijs de gehele kenniswaardeketen
steeds moet doorlopen en/of het toepassen hiervan verstandig en/of mogelijk is. De manier
van omgaan met kennis is namelijk ook afhankelijk van de soort organisatie en de situatie
waarin de organisatie zich bevindt (Jansen c.s. 1998).
In veel gevallen blijkt het, in ieder geval voorlopig, beter zich te beperken tot het in kaart
brengen van de aanwezige en de gewenste kennis in een organisatie en het vervolgens in
contact brengen van die twee.
In aansluiting op het bovenstaande kan worden vastgesteld dat het integraal introduceren
van een ingrijpend concept als dat van kennismanagement binnen een organisatie die de
behoefte daaraan niet heeft of voelt een verzekering tot mislukking is. Daarnaast is de
introductie van kennismanagement een lange termijn investering. Het is daarom praktischer
om een kennismanagement initiatief klein te beginnen en dit te laten aansluiten op reeds
bestaande systemen en structuren, resultaten te laten zien en op basis daarvan
kennismanagement verder uit te breiden.
•
Structuur
De bureaucratie, die erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk te
standaardiseren, is met name geschikt voor activiteiten, die een zeker routinematig karakter
hebben. Voor gebieden waar men toe kan met gecodificeerde (expliciete) kennis, is de
bureaucratie in beginsel een goede structuurmogelijkheid. Voor de impliciete kennis is zij niet
geschikt. Kennis volgt nu eenmaal niet de weg van het organogram van een organisatie.
Het werken in projecten kenmerkt zich door flexabiliteit en taakgerichte samenwerking. Door
met elkaar te werken aan oplossingen voor problemen of aan bepaalde aanpakken wordt
binnen de projectteams veel, vooral impliciete, kennis gegenereerd. Projectmatig werken is
daardoor een uiterst efficiënt en effectief organisatie-instrument voor het creëren en
verspreiden van kennis. Voorwaarden hierbij zijn wel dat een goed projectmanagement
wordt gevoerd en er een goede verspreiding van de gegenereerde impliciete kennis is
geregeld.
De top-down aanpak is geschikt voor expliciete- en de bottum-up aanpak voor impliciete
kennistoepassingen en kennen een aantal inherente nadelen. Zo wordt bijvoorbeeld binnen
de top-down aanpak verondersteld dat kennis vanaf de top komt, waardoor aansluiting op de
dagelijkse praktijk vaak niet tot stand komt. Een bottum-up aanpak lost dit vaak op maar
hierbij verliest men zichzelf vaak in een eindeloos overleg- en afstemmingscircus en raakt de
afstemming met de strategische doelen nogal eens verloren. De oplossing kan worden
gevonden in de middle-up-down aanpak. In het centrum van beide aanpakken, daar waar de
horizontale en de verticale informatiestromen binnen een organisatie bij elkaar komen,
bevindt zich het middenkader als strategisch knooppunt. Dit middenkader fungeert zoals
Nonaka en Takeuchi (1997) het formuleren “als brug tussen de visionaire idealen van de top
en de vaak chaotische werkelijkheid van het bedrijf waarmee de mensen op de werkvloer te
maken krijgen”. Het gebruik van deze structuur in een netwerkorganisatie zoals het PIV ligt
niet voor de hand, mede gezien de steeds wisselden personele bezetting.
De hypertext structuur combineert de bureaucratie, voor de uitvoering van de meer
routinematige aspecten, en projectteams waarin de kenniscreërende activiteiten
plaatsvinden. Voor de specifieke eigenschappen van beide wordt kortheidshalve verwezen
naar de voorgaande behandeling. Een hypertext structuur is daarmee efficiënt en flexibel.
De matrixstructuur, waarin de uitvoering van verschillende taken wordt gecombineerd, is niet
primair gericht op kennis. Daarmee is een verdere beschouwing van de matrixstructuur niet
relevant. De fuzzy structure, waarin personen gradueel lid kunnen zijn van meerdere
48
groepen (afdelingen of teams), gaat uit van de informeel gegroeide werksituaties en is weinig
doorzichtig. Binnen het PIV wordt er steeds naar gestreefd de bemanning van de
verschillende projectteams en commissies een afspiegeling te laten zijn van de Nederlandse
verzekeringsmarkt. Dit heeft juist een formele kant, waarmee het verder behandelen van de
fuzzy structure niet relevant is.
Het geheel overziende zijn, in het kader van het uitvoeren van het Master’s Project het
werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor de routinematige en
ondersteunde activiteiten, alsmede de hypertext organisatie het meest relevant.
•
Systemen
In kennisinformatie- en expertsystemen wordt, naast expliciete kennis, geprobeerd impliciete
kennis zoveel mogelijk te codificeren en op te nemen in het systeem. Met name het expertsysteem richt zich daarop. Een kennisinformatiesysteem mag eigenlijk pas zo genoemd
worden als er ook verwijzingen naar mensen met kennis in zijn opgenomen, anders is het
gewoon een informatiesysteem. In het algemeen volstaan beide systemen binnen een
kennisintensieve organisatie, met name omdat beide systemen in hoofdzaak op expliciete
kennis gericht zijn.
Case based reasoning is een expertsysteem, dat wordt gebruikt voor de ondersteuning bij
voornamelijk dienstverleningsprocessen. Het verlaagt het niveau van de gewenste kennis bij
medewerkers, die nog wel zelf beslissingen nemen. Het is een systeem, dat een grote
ontwikkeling doormaakt, maar vooralsnog alleen ingezet kan worden bij meer
standaardmatige vragen en problemen.
Een kennisplattegrond is een hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in
kaart te brengen. Het bevat zelf geen kennis, maar het wijst, op een gestructureerde wijze
naar kennis in documenten en bestanden en naar mensen met kennis. Het is een systeem
dat over het algemeen snel operationeel kan zijn en direct een merkbare toegevoegde
waarde voor de kenniswerker oplevert. Hiermee kunnen de introductie en het gebruik van dit
systeem ook een belangrijke stap betekenen in de ontwikkeling van een kennisdelingscultuur
binnen organisaties. De inrichting en het gebruik van kennisplattegronden zijn in hoge mate
afhankelijk van ICT toepassingen. Het organogram van een organisatie is een slecht
alternatief voor de kennisplattegrond, het geeft namelijk de hiërarchie aan en kennis staat
daar los van.
Wanneer men vraag en antwoord relaties in de kennisplattegrond volgt en analyseert, kan
men komen tot een zekere mate van codificatie van impliciete kennis. Dit systeem betreft
eigenlijk een nadere uitwerking van de kennisplattegrond. De kennisplattegrond moet hierbij
zeer intensief moet worden gebruikt, anders valt er weinig te analyseren.
Een meester –gezel –leerling relatie is een oude maar uiterst effectieve manier om impliciete
kennis over te dragen. Medewerkers worden aan de “meesters” gekoppeld en zien hoe deze
het kenniswerk uitvoeren en kunnen dit vervolgens kopiëren. Een belangrijk verschil met de
hiervoor genoemde kennisplattegrond is gelegen in het feit dat medewerkers “real time”
kennis absorberen en kunnen gebruiken. De kennisplattegrond verwijst alleen maar naar
bronnen van kennis. Een voorwaarde van de meester –gezel –leerling relaties is echter dat
de meesters ook over voldoende didactische competenties beschikken, het ook leuk moeten
vinden en er de tijd voor moeten nemen. Vooral dit laatste is tegenwoordig, als gevolg van
de verhoogde werkdruk, nogal eens een probleem.
De kracht schuilt in de combinatie van beide systemen. Naarmate personen voortgang
boeken in de ontwikkeling van hun kennis zal de “meester” meer naar de achtergrond
verdwijnen en de kennisplattegrond op de voorgrond komen. Afhankelijk van welke kant de
persoon in kwestie zich ontwikkelt, routinematige of innovatieve professional, kan deze zelf
uitgroeien tot “meester”.
49
Mentoring lijkt sterk op de meester –gezel –leerling relatie. Het belangrijkste verschil is
gelegen in het feit dat bij mentoring de leerling voor advies kan terugvallen op de mentor en
dat deze belangrijke beslissingen vooraf toetst aan de standaard.
Bij het formuleren van best practices wordt de wijze, waarop personen bepaalde problemen
aanpakken, vertaald naar richtlijnen en procedures. Het is daarmee een instrument om
impliciete kennis te expliciteren. Het kan gebruikt worden om kennisinformatie- en
expertsystemen te vullen of los daarvan “aanvliegroutes” voor bepaalde problemen te
identificeren en een standaard daarvoor te ontwikkelen. Mogelijkheden zijn er ook als
toevoeging en verdere ontwikkeling van de hiervoor besproken meester –gezel –leerling
relaties, waarbij meesters in discussiegroepen samen met talentvolle medewerkers best
practices ontwikkelen.
Kennisbeurzen en themadagen kunnen wel binnen één organisatie worden gehouden, maar
de meest praktische toepassing wordt gevonden, wanneer verschillende organisaties
hieraan meedoen. Het grootste rendement wordt hierbij behaald als men voldoende ruimte
laat om mensen te laten discussïeren en contacten te laten leggen. In feite wordt binnen een
themadag kennis die in beperkte kring is ontwikkeld, breed uitgevent in de totale doelgroep.
Het is een effectief, maar aanzienlijk grofmaziger, instrument dan de hierboven besproken
instrumenten. Zo kan een deelnemer zijn persoonlijke kennisplattegrond verder uitbreiden,
maar deze uitbreiding blijft beperkt tot degenen, die men heeft gesproken.
Binnen jobrotation plaatst men personen steeds, als deze zich de relevante kennis eigen
hebben gemaakt, weer in een andere kennisomgeving. Kennis gaat hierdoor wel vloeien in
een organisatie, maar in toenemende mate vormt, door de snelle ontwikkelingen binnen
vrijwel alle kennisgebieden, de zogenaamde halfwaardetijd van kennis hierbij een probleem.
Daarnaast kan niemand op tal van kennisgebieden expert zijn en bij meer dan drie
kennisgebieden begint men ongeloofwaardig te worden. Jobrotation moet dan ook als een
aan de bovenstaande systemen complementair systeem worden beschouwd. Kenniswerk
kan op een eenvoudige, maar effectieve manier worden gefaciliteerd door de werkomgeving
hierop af te stemmen. Door het handig bij elkaar plaatsen van mensen met een verschillend
kennisniveau bereikt men haast vanzelf een kennisdeling. Het is daarmee één van de meest
basale vormen van kennismanagement.
In het knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van de verschillende kennismanagementsystemen. Het is vaak een aparte afdeling of discipline, die diensten verleent
aan de lijnorganisatie. Een knowledge transfer center moet worden gezien als een “sluitstuk”
op alle voorafgaande kennismanagementinitiatieven. Ik plaats het woord “sluitstuk” tussen
aanhalingstekens, omdat ontwikkeling van kennis en kennismanagement nooit af is. In die
zin is het knowledge transfer center een platform waar bestaande kennismanagementinitiatieven worden gehergroepeerd en verder worden ontwikkeld, waar nieuwe instrumenten
aan de bestaande worden toegevoegd en het geheel gebundeld ten dienste staat van de
gebruiker.
•
Cultuur
Het “kennis is macht” symptoom, dat inhoudt dat mensen hun kennis oppotten om daarmee
hun functie en/of status veilig te stellen, blijkt om een aantal redenen in belang af te nemen.
Naarmate een organisatie innovatiever wordt en kennis een steeds grotere rol gaat spelen,
worden mensen meegezogen in een kennisdelingscultuur. Ook het bestaan van een
krachtige collectieve ambitie (zie ook strategie) werkt hierbij versterkend, omdat de doelen van
persoon en organisatie dichter bij elkaar komen te liggen. Door de toegenomen
arbeidsmobiliteit wordt het “kennis is macht “symptoom op een natuurlijke manier
gereduceerd, omdat personen steeds meer hun (tijdelijke) aanwezigheid in een organisatie
rechtvaardigen door de vraag : “Hoelang kan ik hier wat leren?” Daarnaast gaan organisaties
50
omdat zij steeds meer beseffen hoe gevaarlijk het is om kennis opgesloten te laten in een
paar mensen, werken aan een kennisdelingscultuur. Het gevaar van dit symptoom steekt
echter snel de kop (weer)op in bedreigende situaties. Aangezien reorganisaties, overnames
en fusies in de verzekeringsindustrie tegenwoordig “schering en inslag zijn” is het zaak
hiermee goed rekening te houden.
Van belang is om in te zien dat er voor kennis ook een markt is. Mensen en organisaties
geven zelden iets weg zonder daarvoor iets terug te willen ontvangen, wat in hun ogen
waardevol is. Binnen een netwerkorganisatie, zoals bijvoorbeeld het PIV is dit een belangrijk
gegeven omdat de deelnemers ook concurrenten van elkaar zijn. Deelnemers en betrokken
personen zullen hun bijdrage altijd mede bepalen op het antwoord op de vraag: “wat word ik
er beter van?” Voor deelnemers zal dit bijvoorbeeld toegang zijn tot kennis, die men op eigen
kracht niet kan ontwikkelen en voor personen de mogelijkheid om zich verder te ontplooien
(en in sommige gevallen status te verwerven).
Een belangrijke succesfactor bij de introductie van of het verder uitbouwen van kennismanagement is het betrekken van de medewerkers. Laat ze een duidelijke input hebben en
luister vooral naar ze. Dit zal vooral zijn vruchten afwerpen bij de implementatiefase, want
niemand is tegen zijn eigen ideeën. Daar waar het starten van of zelfs het nadenken over
kennismanagement bedreigend is voor de “gevestigde orde” kan men gebruik maken van
een wat versluierend synoniem. Het grote gevaar hierbij is dat als mensen zich hiermee
bedrogen voelen het gebruik al snel een contra-productief effect krijgt. Binnen het PIV kan
men de zaken gewoon bij de naam noemen, omdat dit juist een organisatie is, die mede is
bestemd voor het managen van kennis.
•
Managementstijl
De rode draad, die in de literatuur valt te ontdekken is dat de klassieke inhoud van het
management van plannen, sturen en controleren niet past binnen kennisintensieve
organisaties. Er wordt in dit soort organisaties meer nadruk gelegd op het leiderschap, het
facililiteren en managen van menselijke talenten. De werkelijke invulling hiervan hangt af van
de benadering van kennismanagement, die men voorstaat. Zo zullen in stockachtige
omgevingen het faciliteren centraal staan, terwijl dit in een flowachtige en gecombineerde
omgeving aanzienlijk minder van belang is. Daar zal het managen van menselijke talenten
prioriteit hebben van de manager, omdat hier de mensen de dragers van kennis zijn.
Duidelijk is dat, ondanks de vrijheid die kenniswerkers nodig hebben om hun werk naar
behoren uit te voeren, het management moet aangeven welke outputspecificaties behaald
moeten worden en de realisatie hiervan moet controleren. Dit is met name van belang om de
aansluiting van het kenniswerk op de werkelijke behoeften van afnemers van die kennis te
waarborgen.
•
Personeel
Vanwege de bijzondere organisatievorm van de organisatie blijft het aspect competenties
buiten beschouwing.
Opleidingen komen met name aan de orde als het gaat over het verspreiden van expliciete
kennis. Hierbij is de situatie op de werkplek van groot belang. Concreet betekent dit dat
opleidingen fors renderen als het geleerde direct in de werksituatie kan worden geïntegreerd,
zoals bijvoorbeeld via action learning praktijken, waardoor de expliciete kennis wordt
geëxternaliseerd. Opleidingen blijken maar een uiterst kleine bijdrage te leveren aan het
functioneren van medewerkers waneer de werkomgeving er niet op is afgestemd om het
geleerde te ontvangen.
51
3.4.11.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
Het opstellen van een strategisch kennisplan geeft richting bij de ontwikkeling van kennis
en kan daarnaast een eenvoudig en effectief instrument vormen om de prestaties van de
organisatie te monitoren. Anekdotemanagement wordt gebruikt om het klimaat, waarin
beslissingen omtrent de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden
genomen, te beïnvloeden.
•
Begin een kennismanagement initiatief klein en laat dit aansluiten op reeds bestaande
structuren en instrumenten.
•
Hou rekening met de marktfunctie i.c. belangen van de deelnemers en betrokken
personen en betrek ze bij de ontwikkeling.
•
Van de structuren zijn het werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor
de routinematige en ondersteunde activiteiten, en de hypertextorganisatie het meest
relevant.
•
Ten aanzien van de systemen:
• Moeten onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende systemen
worden gebruikt, omdat geen enkel systeem zelfstandig voldoet.
• Een integratie worden bereikt in een zogenaamde knowledge transfer center.
• Binnen de kennisintensieve organisaties met een flow- of een gecombineerde aanpak
ligt het accent van de taak van het management in belangrijke mate op het managen
van menselijke talenten.
•
Voor het bereiken van rendement op opleidingen moeten deze worden geïntegreerd in
de werksituatie van de betrokken personen.
52
3.5
Verandermanagement
3.5.1
Inleiding
Over het algemeen blijkt dat men veel meer aandacht heeft voor beslissingen over de
verandering en weinig voor het veranderingstraject. Het is echter niet alleen het WAT maar
vooral het HOE veranderd wordt, dat het succes van de verandering uiteindelijk bepaalt.
Door deze ongelijk verdeelde aandacht ontstaan er gemakkelijk problemen en belanden veel
vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop. In een artikel in het NRC
Handelsblad (12.08.2000) werd verwezen naar een onderzoek, uitgevoerd door A.T. Kearney
naar de resultaten van veranderingsprogramma’s bij 294 grotere Europese ondernemingen.
Slechts een vijfde van die programma’s werd door de bedrijven gezien als een succes. In 63
procent van de gevallen werd tijdelijke vooruitgang gesignaleerd, die inmiddels was
verdampt en in 17 procent was er sprake van een onversneden mislukking. Daarom wordt dit
literatuuronderzoek ook afgesloten met hoe een verandering in een organisatie kan worden
uitgevoerd, zodanig dat dit een succes wordt en vooral blijft.
In dit hoofdstuk komen aan de orde wat onder veranderen wordt verstaan, de
verandercondities, weerstand tegen veranderen, de veranderingsorganisatie, het
veranderingsproces, de verschillende strategieën en het maken van een keuze daaruit en
het werkelijk doorvoeren van verandering. Na de behandeling van de literatuur wordt dit
onderdeel afgesloten met een analyse gericht op de uitvoering van het Master’s Project en
het aangeven van de meest relevante aandachtspunten hiervoor.
3.5.2
Definities van verandermanagement.
In de literatuur worden talloze definities van verandermanagement aangetroffen, vrijwel
iedere auteur houdt er wel een eigen definitie op na. Dit grote aantal definities heeft
rechtstreeks te maken met het feit dat verandermanagement één van de meest populaire
onderwerpen in de managementliteratuur is. Des te schrijnender is het om te moeten
constateren dat het in de praktijk toch zo vaak (onnodig) fout gaat. Onderstaand worden een
vijftal definities gegeven van verandermanagement.
•
Verandermanagement is het beheersen en besturen van een organisatieverandering aan
de hand van factoren, die van invloed zijn op individuele gedragsverandering (Twijnstra
Gudde).
•
•
Geplande verandering is een continue, bewuste en gezamenlijke inspanning om de
werking van een systeem te verbeteren (of het nu een zelfsysteem, een sociaal systeem
of een cultureel systeem is) door gebruik van wetenschappelijke kennis (Benne en Chin 1985).
Geplande verandering is het vat krijgen op een aspect van de beweging in organisaties
en die beweging sturen in een bepaalde richting, die door de belangrijkste spelers gezien
wordt als een nieuwe methode van werken of als een beweegreden om hun eigen
verhouding en verantwoordelijkheid ten opzichte van de organisatie te heroriënteren,
terwijl men al doende de condities creëert om die heroriëntatie te vergemakkelijken (Moss
Kanter 1992).
•
•
Het bedoeld veranderen van het geheel of van onderdelen van de organisatie (De Boer 1999).
Het realiseren van uitkomsten die je beoogt, als functie van aanleiding, context en
filosofie, door middel van een beïnvloedingsspel van actoren, door het doorlopen van een
traject in fasen of stappen, door het communiceren en betekenis geven, waarbij het
gehele proces gestuurd wordt door bewuste interventies van veranderaars (De CaluwéVermaak 1999).
Als “rode draad” door de definities lopen begrippen als: sturen, beheersen, plannen en,
bedoeld etc. Hieruit blijkt dat verandermanagement moet worden gezien als een proces, iets
wat bewust vorm wordt gegeven en wordt gepland. De definitie van De Caluwé en Vermaak
53
voegt daar ook aan toe het beïnvloedingsspel en communicatie en bereikt daarmee een
grotere volledigheid dan de andere genoemde definities.
3.5.3
Wat veranderen
Een verandering binnen een organisatie grijpt in op de verschillende aspecten ofwel
variabelen van de organisatie. Verandermanagement richt zich dan ook op het uitvoeren van
of het gestalte geven aan de verandering binnen het geheel van de organisatievariabelen.
Verandermanagement is dus niet bijvoorbeeld het uitrollen van een nieuw systeem of nieuwe
structuur in de organisatie, maar ziet op alle organisatievariabelen, die daardoor worden
geraakt. Dat hierbij altijd wel één of meer variabelen dominant zijn, doet aan dit gegeven
niets af. Guido Cuyvers (1999) wijst er op dat, ter voorkoming van het fragmentarisch
doorvoeren van het veranderingsproces, het nuttig is een model voor ogen te hebben, dat
toestaat om een kijk op de totaliteit te bewaren. In het vorige hoofdstuk is reeds uitgebreid
stilgestaan bij organisatiemodellen, de onderlinge afhankelijkheid en de beïnvloeding van de
organisatievariabelen, zodat kortheidshalve daarnaar wordt verwezen.
3.5.4
Veranderingscondities
De Boer (1999) noemt 15 uit onderzoek geselecteerde noodzakelijke condities voor
verandering. Deze veranderingscondities zijn in vier groepen ondergebracht en worden
onderstaand, in het kort, uitgewerkt.
3.5.4.a Rol top en management
• Commitment topmanagement
Dit heeft onder andere betrekking op het zorgen voor voldoende middelen, het vertonen van
voorbeeldgedrag en het nemen van besluiten. Minimaal moet de top bezorgd voor en
betrokken bij de verandering zijn. De ultieme vorm van commitment is dat de top de
consequenties van de verandering ook zelf doorvoert.
• Management heeft aandacht voor de individuele consequenties
Een verandering krijgt voor de meeste medewerkers pas een “gezicht” als de verandering bij
het eigen bureau is aangekomen. Als medewerkers niet een idee hebben van wat de
verandering voor hen persoonlijk gaat betekenen, zullen zij een eigen toekomstige
veranderde wereld bedenken. De invulling daarvan is strikt persoonlijk, maar helder is dat dit
destructief voor de verandering kan zijn.
• Er wordt gehandeld vanuit begrip voor psychologische processen
Belangrijk is dat men zicht heeft op wat er bij de mensen in de organisatie leeft. Dit betekent
dat men zoveel mogelijk tijd moet vrij maken en gelegenheid moet geven voor het voeren
van gesprekken. Daarnaast moet het management in staat zijn problemen te herkennen en
bespreekbaar te maken, inlevingsvermogen bezitten en open zijn.
• Medewerkers worden gewaardeerd voor de vorderingen in het veranderproces
Vaak wordt te veel energie en aandacht aan medewerkers besteed, waar men het
uiteindelijk toch niet van moet hebben. Men realiseert alleen iets met de medewerkers die de
ambitie delen om iets te realiseren. Het is daarom beter de energie aan te wenden voor díe
medewerkers, die iets willen bereiken dan voor het overtuigen van de niet-bereidwilligen.
• Passende leiderschapstijl wordt gebruikt
Afhankelijk van de aard van de verandering, groot of klein, moet de stijl van degene, die de
verandering vorm geeft passend zijn. Zo zal de stijl van een “turn around manager”, die in
korte tijd een organisatie moet helpen zich te redden van een naderde ondergang, een
54
geheel andere zijn dan degene die een nieuw product of een nieuwe of aangepaste manier
van werken moet doorvoeren.
3.5.4.b Rol van de medewerkers
• Medewerkers schatten de verandering als haalbaar in
Het beoogde eindresultaat van de verandering moet voor medewerkers (waaronder het
management) van enige mate van realisme getuigen. Aan de andere kant kan dit ook een
belangrijke valkuil vormen voor de verandering. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) wijzen
erop dat mensen die roepen dat je “realistisch” moet zijn wel lijken het gelijk aan hun kant te
hebben, maar dat er teveel realisme is dat alleen maar de status quo bevestigt. Verandering
betekent wijziging in de bestaande realiteit en is dus per definitie onrealistisch. Werkelijke
resultaten worden behaald als men “de lat net iets te hoog legt”, maar nog wel zo hoog dat
mensen het kunnen overzien.
“Wie altijd met beide benen op de grond blijft staan, komt geen stap vooruit” (E.B. Beelers)
• Medewerkers weten hoe de nieuwe situatie eruit ziet
Medewerkers moeten weten op welke doelen gekoerst gaat worden. Dit betekent dat het
(top)management een heldere visie moet hebben over de nieuwe situatie en die visie ook
moet kunnen overbrengen. De spanning tussen de realiteit van vandaag en het toekomstbeeld mobiliseert de energie bij management en medewerkers om tot prestaties te komen.
• Medewerkers zijn overtuigd van de noodzaak of wenselijkheid van de verandering
Wanneer het duidelijk is dat het “water (bijna) aan de lippen staat” is het starten van een
veranderingsproces voor iedereen begrijpelijk en acceptabel. Het wordt lastiger als men
medewerkers moet overtuigen van de wenselijkheid tot verandering, terwijl alles verder goed
lijkt te gaan. Dan zal men de medewerkers duidelijk moeten kunnen maken dat
veranderingen wenselijk zijn om in de toekomst te kunnen overleven.
3.5.4.c Communicatie en participatie
• Betrokkenen worden gestimuleerd om mee te denken
Mensen die een aandeel hebben in de beslissing over het wat en hoe van de verandering,
zullen ook meer geneigd zijn die verandering te steunen. Bovendien veranderen die mensen
zelf ook door alleen al het feit dat ze een eigen inbreng bij de verandering hebben. Mensen
verzetten zich nu eenmaal niet tegen hun eigen ideeën!
• Betrokkenen worden geïnformeerd over de voortgang
Communiceer, communiceer, communiceer en blijf communiceren! Men kan de boodschap
niet vaak genoeg overbrengen. Slechte en/of onvolledige communicatie wordt gezien als één
van de voornaamste oorzaken van mislukte veranderingsprocessen.
3.5.4.d Kenmerken van de organisatie
• Snelle besluitvorming
Zoals de luchtweerstand kwadratisch toeneemt met de snelheid, zo lijkt het er soms op dat
de snelheid van een (veranderings)project kwadratisch afneemt met het aantal betrokkenen.
Bij het vorm geven aan verandering is het zeer aan te raden de verschillende overlegvormen
kritisch onder de loep te nemen. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) onderschrijven dit door
onder andere hun mening dat stuurgroepen regelrechte ondingen zijn. “Zij hebben veelal
slechts de functie van verankering in het machtcentrum van de organisatie”. In dat kader kan
het bereiken van consensus over de beoogde verandering ook worden aangemerkt als “de
dood in de pot“ van veranderingen. Vernieuwingen hebben nu eenmaal de eigenschap dat
ze afwijkend zijn. Ze staan dus altijd ter discussie. Het is beter dit te accepteren dan naar
consensus te streven.
55
• Zichtbare veranderingsorganisatie
Dit wordt in 3.5.6 (de veranderingsorganisatie) verder uitgewerkt.
• Aandacht voor de korte en de lange termijn successen
Doelen op langere termijn dienen zoveel mogelijk te worden vertaald naar tussenresultaten
die op kortere termijn te realiseren zijn. Hoe dichterbij in de tijd de doelen liggen, hoe meer
energie deze mobiliseren. Kotter (1997) wijst erop dat “de meeste mensen niet mee zullen
lopen met de lange mars, tenzij ze binnen zes tot achttien maanden overtuigend bewijs zien
dat de reis de verwachte resultaten oplevert”. Bij veel veranderingen wordt echter gekozen
voor een campagneachtige aanpak. Zo'n aanpak is te vergelijken met het aansteken van een
krant. Men heeft in korte tijd een hoop licht en warmte, maar het vuur is ook snel weer uit.
Een houtskoolvuur is beter. Men begint klein, boekt aansprekende successen en laat dit
aanstekelijk werken op de omgeving. In een campagneachtige benadering worden ook snel
allerlei suggesties voor verbetering opgewekt. Noodzakelijkerwijs zal men een aantal
daarvan moeten laten liggen en dat leidt tot frustratie en demotivatie.
Een viertal verankerpunten voor een succesvol resultaat op zowel de korte als de lange
termijn zijn, het:
• realiseren van structurele veranderingen,
• realiseren van korte termijn successen,
• verbeteren van het bestaande,
• incorporeren van nieuwe ontwikkelingen.
Abrahamson (2000) wijst op het belang om niet meer ademloos en eindeloos te jagen op een
zo snel mogelijke verandering. “In plaats daarvan moet er meer aandacht komen voor het
knutselen aan en geleidelijk verbeteren van de bestaande praktijken. Bovendien dienen
minder mega veranderingen te worden gelardeerd met méér kleine wijzigingen”.
• Aandacht voor harde en zachte aspecten
In het vorige hoofdstuk is uitgebreid stilgestaan bij zogenaamde harde en zachte
organisatievariabelen en hun onderlinge afhankelijkheid, zodat kortheidshalve daarnaar
wordt verwezen.
• De ongeschreven regels worden betrokken bij de verandering
Vaak ontdekt men bij het doorlopen van een veranderingstraject na een poosje dat er
krachten spelen in de organisatie, die in geen enkel plan of document worden beschreven.
Deze onzichtbare wereld bestaat uit drie hoofdcomponenten t.w.: de machtsverhoudingen,
de informele organisatie en de economische relaties binnen een organisatie.
• Bij het aspect macht moet de veranderaar vooral de machtsbronnen, machthebbers,
belangen en coalities kunnen identificeren en hiermee om kunnen gaan. Deze bronnen
zijn als regel maar zeer beperkt af te leiden van het organogram van een organisatie. Als
macht een belangrijke factor is in een organisatie, zal men de belangrijkste actoren op de
een of andere manier bij het veranderingsproces moeten betrekken.
• De informele organisatie kan door een veranderaar op twee manieren worden benaderd.
Men kan deze informele organisatie gecontroleerd gebruiken door zelf ook informele
activiteiten te ontplooien die het veranderingsproces helpen te stimuleren of te
ondersteunen. In het geval dat de informele organisatie een destructieve aard vertoont,
zal de veranderaar moeten trachten de onzichtbare wereld zichtbaar te krijgen en de
activiteiten bespreekbaar te maken.
• Onder economische uitwisseling in groepen wordt verstaan dat mensen, als ze iets
willen krijgen, daarvoor iets moeten geven: “De liefde kan niet van één kant komen”. De
hierboven bij de informele organisatie genoemde mogelijkheden om daar mee om te
gaan, gelden hier naar analogie.
Pas op het moment dat men inzicht heeft in deze ongeschreven regels, kan men hierop
anticiperen. Geen inzicht betekent automatisch een grote blinde vlek en onverwachte
56
tegenvallers. French en Bell (1984) concluderen dat in veel veranderingstrajecten juist deze
activiteiten niet of onvoldoende worden gediagnostiseerd met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het karakter krijgen van een kansspel dan van interventiekunde.
De hierboven uitgewerkte veranderingscondities worden in het onderstaande figuur nog een
samengevat.
Rol top en management •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Commitment top
Aandacht voor individuele consequenties
Handelen vanuit begrip psychologische
processen
Medewerkers worden gewaardeerd voor
vorderingen in het verandertraject
Passende leiderschapstijl wordt gebruikt
Snelle besluitvorming
Duidelijke en zichtbare veranderorganisatie
Aandacht voor de korte en lange termijn
successen
Aandacht hard en zacht
Ongeschreven regels worden betrokken bij
de invulling van de verandering
•
•
Kenmerken organisatie Rol medewerkers •
•
•
Schatten de verandering als haalbaar in
Weten hoe de nieuwe situatie eruit ziet
Zijn overtuigd van de noodzaak of
wenselijkheid van de verandering
•
Betrokkenen worden gestimuleerd tot
meedenken
Betrokkenen worden geïnformeerd over
de voortgang
•
Communicatie en participatie Figuur 7 Bron: Woorden én daden
3.5.5
Weerstand
Eén van de belangrijkste obstakels bij het doorvoeren van veranderingen is de aanwezigheid
van weerstand bij medewerkers en management. Deze weerstand kan rechtstreeks te
maken hebben met de voorgenomen verandering(en), maar ook haar oorsprong vinden in
ervaringen uit het verleden. Zo kan een verandering, die men op zich toejuicht, te maken
krijgen met weerstand in de vorm van “het zal toch wel weer doodbloeden”. Weerstand is
normaal en is, al zal men dat zeker niet altijd als zodanig ervaren, een waardevol
verschijnsel dat organisaties behoedt voor chaos. Watson (1969) beschouwt weerstand als
“alle krachten die bijdragen aan de stabiliteit in de persoonlijke of in sociale systemen”. In
feite blijkt weerstand bij verandering niet zo zeer gericht te zijn tegen de verandering zelf,
maar tegen de gevolgen hiervan. Het is de paradox als het bekende irrelevant wordt.
Veranderaars kampen al eeuwen met weerstand die veranderingen bij mensen oproepen.
Reeds in 1513 schreef Niccolò Machiavelli in De Heerser (II Principe):
“ Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes
twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die
vernieuwingen wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand
profiteren tot vijanden terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in die van de nieuwe
toestand zouden kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de
tegenstanders, die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit wantrouwen van
de mensen, die pas geloven aan vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben”.
Er zijn talloze voorbeelden te geven waaruit blijkt dat deze constatering uit 1513 anno 2000
nog steeds niets aan betekenis heeft ingeboet.
57
Weerstand kan zich op drie niveaus voordoen: individu, groep en organisatie. Elk niveau is
relevant. In de literatuur zijn veel beschrijvingen te vinden van symptomen die daarmee
gepaard gaan, bijvoorbeeld de 33 hypotheses van James O’ Tool (1996). Belangrijker zijn
echter de beschrijvingen van de processen die individuen, groepen of organisaties
doorlopen, wanneer zij te maken krijgen met weerstand. Dit is daarom belangrijk omdat dit
inzicht en handvatten biedt voor de strategievorming bij het doorvoeren van veranderingen.
Weerstandniveau
Voorbeelden van
symptomen
Individu
•
•
•
•
•
•
Angst voor het
onbekende
Gebrek aan vertrouwen
in anderen
Behoefte aan veiligheid
Wens status-quo
Cynisme, negativiteit
Weerstand als
strategie
Groep
•
•
•
•
•
•
Armzalige
besluitvorming
Niet weten wat de
ander doet
Geen maatstaf voor
kwaliteit
Aanvaarding van
vanzelfsprekendheden
Gebrek aan loyaliteit
Reductie van
onzekerheid
Organisatie
•
•
•
•
•
•
•
Collectieve selectieve
percepties
Conflicterende
waarden en normen
Teruggrijpen op de
oude tijd
Grote conformiteitdruk
Verdediging van
macht/
statusverhoudingen
Gevecht om schaarse
middelen
Onderlinge
overafhankelijkheid
Tabel 6 Bron: Leren Veranderen
Mensen hebben vele redenen om zich tegen verandering te verzetten. De goeroes op het
gebied van verandermanagement zijn het over zes algemeen geaccepteerde oorzaken eens:
• Het veronderstelde negatieve resultaat
Verandering kan een grote hoeveelheid angsten ontketenen voor het onbekende, voor
het verlies van vrijheid, voor het verlies van status of positie, voor het verlies van gezag
en verantwoordelijkheid, voor het verlies van goede arbeidsvoorwaarden en inkomen.
• Angst voor meer werk
Mensen denken dat de verandering zal resulteren in meer werk en minder kans op extra
beloningen.
• Gewoontes moeten doorbroken worden
Iedereen is product van zijn persoonlijke geschiedenis, waarmee lastig te breken is.
• Gebrek aan communicatie
De meeste mensen kunnen een voorgestelde verandering pas begrijpen en accepteren
als een groot aantal vragen beantwoord wordt. Deze vragen liggen met name op het vlak
van de persoonlijke situatie (“what is in for me”).
• Slechte aansluiting binnen de totale organisatie
De verandering is niet goed ingepast binnen het totaal van de organisatievariabelen. De
aandacht is teveel gericht op één van de variabelen. Een integraal beeld ontbreekt.
• Opstandige werknemers
Degenen die zich verzetten tegen de verandering, doen dat omdat ze het gevoel hebben
dat ze de verandering opgedrongen krijgen.
(Bron De goeroe gids 1999).
De symptomen van weerstand kunnen manifest of meer “onderhuids” aanwezig zijn. Het is
zaak om de symptomen op tijd te herkennen en te kunnen plaatsen. Wanneer weerstand
manifest is en dus duidelijk blijkt uit de gedragingen van mensen is dat in zekere zin een
voordeel. Men kan dan gericht actie ondernemen. Wanneer weerstand “onderhuids”, wordt
het lastig om dit op tijd te herkennen en te plaatsen. De kunst is om bepaalde symptomen te
herkennen en erkennen als weerstand en daar iets aan te doen en niet achter elke boom
een weerspannige medewerker te zien.
58
In het onderstaande figuur worden vier typen weerstand aangegeven met de daarbij mogelijk
te ondernemen acties.
Ernst van weerstand
Laag
Latent
Zichtbaarheid
van weerstand
Manifest
Hoog
Symptomen
•
Vermijden
•
Ontkennen
•
Verschuilen
Symptomen
•
Ziekmelden
•
Geruchten
•
Sabotage
Doen
•
Confronteren
•
Bespreekbaar maken
•
Onderzoeken
Doen
•
Informeren
•
Realiteit tonen
•
Erbij betrekken
Symptomen
•
Afstandelijkheid
•
Ongeloof
•
Cynisme
Symptomen
•
Competitie
•
Conflict
•
Staking
Doen
•
Erbij betrekken
•
Luisteren
•
Overtuigen
Doen
•
Bemiddelen
•
Conflict hanteren
•
Forceren
Figuur 8 Bron: Woorden én daden
Uit de bovenstaande tabel blijkt dat het verminderen van weerstand op verschillende
manieren kan. Voorwaarde is dan wel dat de symptomen en oorzaken van weerstand op tijd
herkend en geïnterpreteerd worden.
In de meeste organisaties heeft het proces van weerstand, of positiever gezegd de
acceptatie van veranderingen, een min of meer bepaald standaard verloop. De wens tot
verandering begint bij één persoon of enkele mensen. Weerstand is hen vreemd of het moet
zijn tegen het bestaande wat ze willen veranderen. Zij betrekken anderen bij hun ideeën en
krijgen daarmee ingang en draagvlak bij een aantal andere mensen; de zogenaamde
“vroege volgers”. In aanvang heeft de groep nog geen voldoende kritische massa om de
verandering door te zetten, maar gaandeweg voegen zich steeds meer mensen zich bij de
groep. Op een gegeven moment is deze groep zo gegroeid dat ook de “conservatieven” zich
laten overtuigen. Hierna wordt al snel de noodzakelijke kritische massa bereikt om een
verandering door te voeren. Op dat moment voegen de vroege tegenstanders zich als regel
“met de staart tussen de benen” bij de groep. Dit verloop is kenmerkend voor geplande
veranderingen, waarvoor ook de nodige tijd beschikbaar is. Dit zou ik, ondanks het feit dat
binnen dit proces behoorlijk wat spanningen kunnen optreden, het harmonisch model willen
noemen. In situaties waarin het voortbestaan van een organisatie direct wordt bedreigd moet
er gewoon snel en direct worden ingegrepen. Daarnaast bestaat natuurlijk ook nog de
dictatoriale/autoritaire aanpak van “slikken of stikken”- “doen of oprotten” wat op de korte
termijn wel tot succes leidt (vooral voor de veranderaar), maar organisaties en mensen
zodanig beschadigt dat vooral de meest waardevolle mensen de organisatie verlaten en de
organisatie lijkt op een ontwricht gezin waarin iedereen zijn mond houdt en geen initiatieven
neemt om maar vooral geen slaag te krijgen.
3.5.6
De veranderorganisatie
Bij met name grote veranderingen en/of langdurige veranderingstrajecten is het belangrijk
een duidelijk zichtbare veranderingsorganisatie met bijbehorende taken op te richten.
Afhankelijk van de omvang en impact van de verandering kunnen de rollen in de
veranderingsorganisatie meer of minder omvang krijgen of worden gecombineerd. Een
59
veranderorganisatie wordt met name opgezet om drie belangrijke valkuilen uit de
organisatietheorie te vermijden, t.w:
• rolonduidelijkheid (wat wordt er verwacht en wat zijn de bevoegdheden),
• roloverload (overspannen verwachtingen),
• rolconflict ( keuzes die haaks op elkaar staan en het dilema: het is goed voor de
organisatie, maar ik krijg het niet voor elkaar bij mijn medewerkers).
De Boer(1999) onderscheidt de volgende vier rollen. Die van de sponsor, de verandermanager, de managers en de medewerkers. Een ieder heeft een aparte rol in het verandertraject. Zo zal de top vanuit haar positie de verandering moeten steunen en legitimeren. De
taak van de verandermanager is om ervoor te zorgen dat de verandering van de grond komt
en verder gemonitored wordt op voortgang/realisatie. Van managers wordt verwacht dat zij
actief meedenken met de verandering en voorbeeldgedrag vertonen en van medewerkers
wordt verwacht dat zij de nieuwe werkwijze etc. overnemen.
De Caluwé en Vermaak (1999) onderscheiden op hun beurt zeven rollen.
Actoren/rollen
Initiatiefnemer
Sponsor
Medestander(s)
Trekker(s)
Uitvoerder(s)
Slachtoffer(s)
Regisseur
Tabel 7 Bron: Leren veranderen
De verandering start met een initiatiefnemer met een “veranderidee”, die de verandering op
de “agenda” zet. Deze initiatiefnemer zoekt sponsors, die met hun formele of informele
macht de verandering helpen legitimeren of doen gedogen. De initiatiefnemer en de sponsor
kunnen een regisseur (de verandermanager) aanstellen, die zowel van binnen als van buiten
de organisatie kan komen. Deze regisseur is eerstverantwoordelijk voor de uitvoering van
het veranderingsplan. Hij zet de verandering op, stimuleert de uitvoering en ziet toe op de
voortgang. Deze verantwoordelijkheid deelt de regisseur in een zo vroeg mogelijk stadium
met medestanders die, naarmate de aanpak duidelijker wordt, steeds meer de trekkers van
de verandering worden. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) wijzen op het belang van de
(uiteindelijke) verantwoordelijkheid voor het veranderresultaat in de lijnorganisatie. Het
plaatsen van de verandering bij een staforgaan leidt volgens hen ertoe dat “het
lijnmanagement op subtiele wijze deze beker aan zich voorbij laat gaan”
De regisseur is ook degene, die over de zin en de effectiviteit van het samenspel tussen
betrokkenen, hun activiteiten en hun uitkomsten blijft nadenken. Zonder deze sturing verloopt
het veranderproces al snel als een “runaway train”: een voortdenderende trein zonder
bestuurder. Er bestaat een verschil in de verantwoordelijkheid tussen de rollen van
medestanders en trekkers. De medestanders hebben formeel geen verantwoordelijkheid, zij
steunen formeel of informeel het initiatief. De trekkers zijn wél verantwoordelijk voor de
voorbereiding en coördinatie van het veranderingsplan. Het geheel leidt er toe dat steeds
meer mensen bij de verandering worden betrokken. In deze indeling hebben de rollen dus
een bepaalde volgorde en groeit het aantal betrokkenen.
3.5.7
Het veranderingsproces
Het doorvoeren van een verandering kan worden gezien als een proces. Een dominante
manier om dit proces vorm te geven uit zich vaak in termen van plannen maken en
contingentiebenaderingen (De Caluwé-Vermaak 1999). Hierbij wordt uitgegaan van de
maakbaarheid en rationaliteit van veranderingsprocessen. Van een huidige (ist) naar een
gewenste (soll) situatie. Een dergelijke benadering is zeer verleidelijk, omdat dit de
betrokkenen houvast geeft bij het veranderingsproces. Aan de andere kant kan een
veranderingsproces ook ad hoc of trail and error vorm worden gegeven. Op beide
aanpakken wordt onderstaand ingegaan.
60
3.5.7.a Stappenplannen
Een veranderingsproces kan worden ingedeeld in verschillende fasen. De Caluwé en
Vermaak (1999) geven twee, mijns inziens, steekhoudende redenen hiervoor, t.w.:
• het gericht verhogen van de overzichtelijkheid en structurering van de veranderingstrajecten door het stapsgewijs opsplitsen van activiteiten. Elke stap helpt bovendien met
het inhoudelijk focussen van de stap erop,
• het gericht verhogen van de effectiviteit van de verandering door tijd te besteden aan
reflectie: eerst denken, dan doen.
Er blijkt een grote mate van overeenstemming te bestaan tussen de door de verschillende
auteurs uitgewerkte stappenplannen of faseringen. Onderstaand worden er drie met elkaar
vergeleken.
De Caluwé en Vermaak
•
Diagnosefase
Helpt helder te krijgen wat er aan
de hand is
Guido Cuyvers
•
Bewustwordingsfase
Mensen worden zich ervan bewust
dat een bepaalde toestand niet
langer voldoet en stellen een
diagnose
•
Oriëntatiefase
Vaststellen aan welke criteria het
veranderingsproces en de nieuwe
organisatie moeten voldoen.
Bereiken van draagvlak
•
Strategiefase
Vinden van de veranderstrategie.
Hoe wordt de verandering
doorgevoerd
•
Maken van interventieplan
Segmenteren in stappen totdat
iets consistents en haalbaars
ontstaat
•
Uitvoeren interventieplan
Uitvoeren en eventueel uitvoeren
bijstellingen.
Kloosterboer
•
Oriëntatiefase
Bewustwordingsproces, diagnose
en draagvlakontwikkeling
•
Uitwerkingsfase
Hoofdkeuze wordt gedetailleerd
uitgewerkt
Verantwoordelijkheden worden
gesteld
•
Uitvoeringsfase
Uitvoeren van de
veranderingsstrategie
•
Uitvoeringsfase
Beslissen, uitvoeren en
onomkeerbaar maken
•
Consolidatie
Verankeren van verandering en
evalueren
Tabel 8
De mate waarin indeling in stappen of fasen mogelijk is, hangt sterk af van de manier waarop
men over verandering denkt. Alle modellen hebben een diagnose en/of een oriëntatiefase,
een keuze van de te gebruiken veranderingsstategie, een uitvoerings- en consolidatiefase.
3.5.7.b Trail and error
Ruitenbeek en Van Schijndel nemen in hun artikel “Succesvol veranderen zonder stappenplan” (2000) stelling tegen een aanpak in stappenplannen. Zij stellen dat ”het is vaak
effectiever om medewerkers bewust te maken van de noodzaak om te veranderen en beroep
te doen op de eigen verantwoordelijkheid die zij daarbij hebben”. De essentie van hun
zienswijze is gelegen in de acceptatie dat de maakbaarheid van veranderingen door gebruik
te maken van stappenplannen niet langer houdbaar zou zijn. Echte veranderingen, zo stellen
zij “gaan veel rommeliger, omdat managers kunsten moeten vertonen, die nog nooit
vertoond zijn.
Zij pleiten voor een ad hoc benadering, waarbij het managen van veranderingen neerkomt
op het bevorderen en faciliteren van op zich vrij autonoom verlopende processen in plaats
van de klassieke managementopvattingen van regelen, besturen, vastleggen en beheersen.
In een veranderingsproces gebeuren volgens hen dingen, die men niet kan beheersen en die
61
men ook niet moet willen beheersen. Zo zal ieder overgangsproces zich kenmerken als een
periode van chaos, verval en afbraak van oude zaken. De situatie moet eerst slechter
worden om vervolgens te verbeteren. Er wordt vaak verondersteld dat men van de ene
situatie via (tussen-)stappen naar de nieuwe situatie kan stappen zonder een overgangsperiode te hanteren. Dat proces kan volgens hen nauwelijks planmatig gestuurd worden, het
momentum is vaak bepalend.
Zij onderbouwen onder andere hun stelling verder door aan te geven dat het door veel
managers gebruikte sequentiële denkmodel van eerst denken en dan doen, zoals ook
hierboven is behandeld, in bepaalde omstandigheden niet (meer) werkt. Zij verwijzen hierbij
naar A.C.J. de Leeuw8 die onder andere stelt dat in situaties van hoge complexiteit het
noodzakelijk is om de uitvoering te laten beginnen en daardoor de mogelijkheid te verkrijgen
inzichten te winnen, die nodig zijn voor een effectieve strategievorming van verandering. Om
dit te illustreren draaien zij het spreekwoord “Bezint eer ge begint” om in “Begint en bezint
onderweg”.
Een verdere onderbouwing vinden zij in hun stelling dat de veel gebruikte methode om het
proces van cultuurverandering te ondersteunen met een uitgebreide diagnose, juist de
cultuurverandering tegenwerkt. Zij stellen dat, als men vanuit de diagnose afleidt wat er zou
moeten veranderen en men vervolgens deze veranderingen implementeert, het resultaat is
dat de veranderingsaanpak wordt beheerd door de heersende cultuur, waardoor geen echte
cultuurverandering zal plaatsvinden. De Caluwé en Vermaak (1999) pareren deze en de kritiek
in het algemeen op het uitvoeren van uitgebreide diagnoses, wanneer zij stellen dat “zonder
een diagnose van de dynamische aspecten rond een verandering het een wilde, en in wezen
onverantwoorde, gissingsexercitie blijft. Erg onprofessioneel”.
De door Ruitenbeek en Van Schijndel beschreven zienswijze en aanpak van trail and error
wordt ook ondersteund door Quinn (1997). Deze stelt “De weg van verandering verloopt vaak
slingerend, zonder helder gedefinieerd patroon waaraan we kunnen aflezen of onze daden
goed of fout zijn”. Door de vaak chaotische werkelijkheid van leerprocessen vertoont het
doorvoeren van veranderingen zelden een lineair schema. Hij vat een en ander samen in de
metafoor: “We bouwen een brug terwijl we erover lopen”.
3.5.8
Bewustwording en diagnosefase
Bewustwording is belangrijk omdat een organisatie en de mensen die daar deel van
uitmaken pas bereid zijn de zware inspanning voor het veranderingsproces te leveren, indien
men zich bewust is van de noodzaak van de verandering. Conner (1998) stelt zelfs dat één
van de belangrijkste bestanddelen van verandering is dat men mensen eigenlijk geen keus
moet laten. De noodzaak tot verandering moet zo dringend worden gemaakt dat men, in de
trant van de metafoor9 die Conner gebruikt om zijn stelling te illustreren, het eens zo veilige
platform wel moet verlaten en in de brandende zee van de verandering moet springen.
Een diagnose is een systematische verzameling van informatie die relevant is voor de
verandering. Deze richt zich op het in kaart brengen van de aspecten van een organisatie,
van de afstemming tussen de organisatie en de omgeving, de kwaliteit van arbeid etc.
Het is een beroepsrisico van veranderaars om te weinig aandacht te besteden aan het
diagnostiseren en maar gelijk met een plan van aanpak aan de gang te gaan. Niet in de
laatste plaats wordt dit nog al eens veroorzaakt, doordat de opdrachtgevers haast hebben
en/of zelf al menen een juiste diagnose te hebben gesteld. Dit “Jumping to conclusions” heeft
vaak tot gevolg dat men er later door “schade en schande” achter komt, dat de gekozen
8
9
Organisaties, management, analyse, ontwerp en verandering 1986
Connor gebruikt hier de metafoor van een brandend olieplatform op zee waarbij men de keuze had tussen een zekere
verbrandingsdood als men op het platform bleef of een onzekere dood als men in de brandende zee sprong.
62
aanpak niet werkt of dat toch het verkeerde probleem is aangepakt. In acute noodsituaties
moet men noodzakelijkerwijs de diagnosefase uiterst beperkt houden en zo snel mogelijk
aan de gang gaan.
Uit de wereld van het projectmanagement komt nog een belangrijk instrument om het
verandertraject te kunnen (bij)sturen in de vorm van het uitvoeren van evaluaties. Deze
kunnen zowel aan het einde van het verandertraject als tussentijds plaatsvinden. De
tussentijdse evaluaties worden uitgevoerd bij het afsluiten van iedere fase in het
veranderingstraject en zijn bedoeld om ervaringen direct toe te kunnen passen op de
volgende fases. Hierdoor is het ook mogelijk het (verdere) verloop van het veranderingstraject te kunnen bijsturen. In die zin zijn deze tussentijdse evaluaties belangrijker dan de
eindevaluatie, waarin wordt bezien in hoeverre het totale veranderingstraject succesvol is
geweest.
3.5.9 Veranderingsstrategieën
De veranderstrategie moet worden beschouwd als de schakel tussen de diagnose, waarin is
vastgesteld wat er aan de hand is, en de feitelijke uitvoering van de verandering. In een
veranderingsstrategie wordt nog niet gesproken over concreet te ondernemen acties of
planningen. Het is een denkwijze waarop straks de acties worden vorm gegeven en
uitgevoerd.
De bekendste strategieën zijn die van Bennis en Chin (1979-1985). Zij onderscheiden drie
hoofdstrategieën, t.w.:
• Machtsdwang, waarbij uit een machtspositie een bepaalde verandering wordt
doorgedrukt. Hier wordt top-down gewerkt en macht is nodig, veronderstelt men, om
gewenst gedrag af te dwingen.
• Rationeel-empirisch, waarbij men ervan uitgaat dat medewerkers rationeel denkende
wezens zijn, die zich laten leiden door rationele eigen belangen.
• Normatief-reëductief: wil mensen tot verandering aanzetten, via zelf gegenereerde
verbeteringsvoorstellen. Het mensbeeld is dat de mens van nature actief is, naar
zingeving zoekt en bereid is te leren. Dit is dus een bottum-up aanpak.
Boonstra (1992) voegt aan de bovenstaande strategieën nog een vierde toe; t.w.:
• Ruilbeloning: Mensen maken zelf een kosten-batenanalyse en gaan na wat de
verandering voor hen oplevert in positieve of in negatieve zin.
Marx onderscheidt op zijn beurt vier veranderkundige benaderingen; t.w.:
• Het inzetten van expertise, waarmee mensen leren en kennis verwerven.
• Gebruik van procedures, waarin via een procedure een verandering in gang wordt gezet.
• Beïnvloeden van cultuur(elementen), waarbij de organisatieontwikkeling een centrale rol
speelt.
• Machtsuitoefening, waar veranderingen worden afgedwongen.
Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier manieren om het ontwikkelen van gewenste
veranderingen vorm te geven.
• De diffusiebenadering scheidt het ontwikkelen van de oplossing van het in brede kring ter
beschikking stellen (“selling the idea”).
• In de directieve benadering heeft de veranderaar een welomschreven eindsituatie voor
ogen en zet alle zeilen bij om de bestemming te bereiken. Sturing vindt plaats op basis
van machtsuitoefening.
• De interactieve benadering heeft een open-eindkarakter. Betrokkenen geven eigen
betekenis aan initiatieven voor verandering. Verschillende oplossingen zullen ontstaan.
Interactie en wederzijdse aanpassingen zijn sleutelwoorden.
63
De ontwikkelingsgerichte benadering is gericht op het versterken van competenties.
Mensen willen zelf iets aan de problemen doen. Het is gericht op leren te leren.
De bovenstaande strategieën zijn ontleend aan: Leren veranderen (De Caluwé en Vermaak 1999).
•
Mintzberg onderkent een viertal veranderingsmodellen. Hierbij maakt hij een tweedeling
voor veranderingsprocessen met een min of meer continue karakter en voor grote direct
ingrijpende en gewenste veranderingsprocessen.
Continue
veranderingsprocessen
Boeddhistisch
model
Grote gewenste
verandering
Joods
model
Katholiek
model
Boeddhistisch
model
•
•
•
•
•
•
•
•
Harmonieuze aanpak
Vermijden van conflicten
Vormen van consensus
Weinig democratie
Informeel vooraf afstemmen van plannen
Meer aandacht voor groeps- dan voor individuele
prestaties
Nadruk op persoonlijke communicatie
De facilitaire strategie is hiervan afgeleid
• Afweging offers en opbrengsten alleen op de
korte termijn
• Op zoveel mogelijk manieren moeten
werknemers daarom inzichten en middelen
aangereikt krijgen om ze te mobiliseren
Joods
model
•
•
•
•
•
•
•
Katholiek
model
•
•
•
•
Voorliefde voor het sluiten van compromissen
Sterk formeel, patriarchaal leiderschap
Geen participatief leiderschap
De machtsstrategie is hiervan afgeleid
• Gebruik maken van de hiërarchische structuur
• Kan alleen worden toegepast bij definitieve
weerstandbieders als het een kleine groep in
de organisatie is
Protestants
model
Krachtige arbeid ethos
Groot relativeringsvermogen
Toegankelijkheid van het management
Patriarchale trekjes
Enige grilligheid
Sterke behoefte om de basisidentiteit van de
organisatie onaangetast te laten
De rationeel-empirische strategie is hiervan afgeleid
• Onderstrepen empirische problemen van een
situatie
• Uitleggen noodzaak
• Op een systematische rationele manier een
toekomstbeeld ontwikkelen
Protestants
model
•
•
•
•
Strikte regelgeving
Behoefte aan sluitende afspraken
Volgens vooraf opgesteld plan
De normatief-reëducatieve strategie is hiervan
afgeleid
• Aandacht gericht op normen en waarden
Figuur 9 Bron: Twijnstra Gudde
De Caluwé en Vermaak behandelen in hun boek Leren veranderen (1999) een aantal
veranderstrategieën, die gebaseerd zijn op het concept van het kleurdrukdenken. In dit
64
concept worden de benaderingen van onder andere de hierboven genoemde auteurs
geïntegreerd tot vijf manieren van denken over verandering. Hierbij worden de primaire
hoofdkleuren geel, blauw, rood, groen en de optelsom wit onderscheiden. De lettergreep
“druk” verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig te werk te
gaan. De vijf manieren van kleurdrukdenken verschillen onderling sterk in de
veronderstellingen, die men heeft over hoe mensen of dingen veranderen. Onderstaand
wordt elk van deze manieren van denken uitgewerkt.
•
Geeldrukdenken
Bij geeldrukdenken wordt verondersteld dat mensen en organisaties pas zullen veranderen
als er rekening wordt gehouden met hun eigen belangen of als je ze tot bepaalde
opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en
het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort
veranderingstrajecten. Deze manier van denken past sterk in veranderingstrajecten waar
complexe doelen of effecten moeten worden bereikt en waarbij meerdere personen of
partijen betrokken zijn.
Het veranderingstraject kan binnen een organisatie of tussen organisaties gepositioneerd
zijn. De uitkomst van de verandering is lastig te voorspellen, omdat deze afhankelijk is van
de (mogelijk wisselende) macht en invloed van groepen en partijen. Het traject is bovendien
moeilijk te structureren en te plannen. Het creëren van een “onderhandelingsarena”, waarin
de belanghebbenden zijn vertegenwoordigd, is samen met het inschakelen van een
onafhankelijk persoon of onafhankelijke instantie een veel gebruikt middel. De focus van de
veranderaar is gericht op het rekening houden met het conglomeraat van belangen, partijen
en actoren.
Het ideaal is dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien, collectieve effecten willen
nastreven en het eens willen en kunnen worden. De valkuil ligt bij loose-loose-effecten
(machtsstrijd) en bij “luchtfietserij” (doelen en middelen/inspanningen zijn niet met elkaar in
overeenstemming). De gele kleur dient als symboliek van macht (de zon, het vuur) en de
aard van de coalitievorming.
•
Blauwdrukdenken
Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van
veranderingen. Bij deze manier van denken wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen
veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, eisen
specificeert, alle stappen minutieus plant en achtereenvolgens uitvoert en bijstuurt in het licht
van het te realiseren resultaat. Steeds wordt nagegaan of de activiteiten leiden naar de
gedefinieerde uitkomst. Zo niet, dan wordt bijgestuurd. Voor veranderingstrajecten, waarbij
resultaat en de weg goed zijn te plannen en te volgen, is dit een favoriete aanpak.
Het veranderingstraject kan, althans in vergelijking met de andere manieren van kleurdrukdenken, relatief kort zijn. Rationeel en empirisch wordt gewerkt van het vertrekpunt naar het
gewenste resultaat. Kenmerk is het volgtijdelijk denken en dan doen. Projectmatig werken is
een duidelijk voorbeeld van blauwdrukdenken. De focus van de veranderaar is gericht op
plannen, organiseren, het niet afhankelijk maken van individuele opvattingen en voorkeuren
van mensen en het steeds zicht houden op de afgesproken uitkomst.
Het ideaal is: alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand
gebracht worden. De valkuil is dat onvoldoende rekening wordt gehouden met irrationele
aspecten en dat het eerder weerstand dan commitment creëert. Een andere valkuil zit bij het
ongeduld, de haast en de ander geen tijd gunnen, waardoor mensen zich niet betrokken
65
voelen bij het resultaat. De blauwdruk staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp of
tekening, dat zowel de uitkomsten voorspelt als helpt garanderen.
•
Rooddrukdenken
Bij rooddrukdenken wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als
je de juiste human resource management instrumenten inzet en deze op een goede manier
worden gebruikt. Het gaat om de ontwikkeling van competenties, van talenten, van het beste
uit de mensen halen. De mens moet worden beïnvloed, enthousiast gemaakt worden en
uitgelokt. De verandering kan in deze manier van denken wel van tevoren worden bedacht,
maar kan niet worden gegarandeerd omdat het afhankelijk is van de interactie tussen de
verandering en degenen, die de verandering ondergaan. Monitoring vindt plaats, maar
bijsturen kan niet onbeperkt plaatsvinden, om redenen van ethiek, draagvlak of morele
gronden. Ook het afdwingen van verandering is om deze redenen slechts beperkt mogelijk.
Het veranderingstraject kost tijd. De veranderaar en degenen, die de verandering
ondergaan, zijn verschillende personen maar interacteren frequent. De verandering is te
managen via doelen stellen, monitoren en het zonodig bijstellen hiervan. De focus van de
veranderaar, de factor mens, speelt een belangrijke rol. Het gaat om de combinatie van de te
bereiken verandering en de mensen die het moeten doen.
Het ideaal voor rooddrukdenken is het zoeken naar een juiste “fit” tussen mensen en
instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen en naar de goede manier om
mensen te prikkelen. De valkuil zit in het gebrek aan “harde” uitkomsten en in een gebrek
aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk. Het miskent ook de macht in
organisaties, zowel top-down als bottum-up. Bij rooddrukdenken gaat het om de mens met
de kleur van menselijk bloed.
•
Groendrukdenken
Bij groendrukdenken liggen de begrippen veranderen en leren dicht tegen elkaar aan.
Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties gebracht
worden en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manieren van doen te
leren. De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken moeilijk voorspellen. De weg er
naar toe wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties en doordat mensen en
organisaties leren. Monitoring heeft geen functie voor bijsturing, maar voor planning van het
vervolg. Het afdwingen van de verandering is contraproductief.
Het veranderingstraject kost veel tijd. De veranderaar en degenen die de veranderingen
ondergaan zijn bij deze manier van denken verschillende personen, die veel interacteren.
Het management van de verandering is zeer beperkt. Motiveren, betekenis geven, leren in
de breedste zin van het woord zijn veel gebruikte interventies. De focus van de veranderaar
ligt op het motiveren van mensen om te willen leren met elkaar, en van elkaar teneinde
permanent lerende groepen te krijgen.
Het ideaal van groendrukdenken is de lerende organisatie, waarin alles te leren is en waarin
intentioneel leren bewust wordt toegepast. De valkuil is gelegen in het feit dat in sommige
situaties mensen niet willen of kunnen leren. Bij groendrukdenken gaat het om groeien, zoals
het groen in de natuur.
•
Witdrukdenken
Bij witdrukdenken is het dominante beeld dat alles in verandering is. Waar energie zit,
veranderen dingen, “pantra rhei” alles stroomt. Complexiteit wordt als verrijkend en niet als
verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer
66
om verandering mogelijk te maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwingen en
creativiteit, dan om te sturen of te richten. Beïnvloeding van buiten van een veranderaar of
manager is slechts zeer beperkt mogelijk.
Een visie van geplande verandering past slecht bij dit denken. Planning, sturing en
management zijn in zekere zin irrelevante begrippen. De verandering is niet te beheersen,
deze kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden. Witdrukdenken is niet synoniem met niets
doen of “laat maar waaien”. Integendeel, het vereist een hoog abstractieniveau en
waarnemingsvermogen van de veranderaar. De beïnvloedingsmogelijkheden zitten
voornamelijk in het helpen oplossen van blokkades en het aanspreken van de innerlijke
zekerheid van mensen. De focus van de veranderaar ligt op het goed waarnemen van wat er
in beweging en verandering is, dingen los maken, dynamiseren en verwijderen van
blokkades.
Het ideaal bij witdrukdenken is de spontane evolutie. Er is bovendien een positieve houding
ten opzichte van conflict en crisis. De valkuil zit in het onoordeelkundig laten gaan van
dingen of in het voldoende inzicht hebben in de “echte chaos”, waardoor de patronen niet
goed worden herkend. Wit omvat alle kleuren en biedt de meeste ruimte voor inkleuring;
alles is nog open.
•
Nieuwe kleuren en raakvlakken met andere aanpakken
Zijn er naast de bovengenoemde veranderingskleuren nog andere mogelijk? De Caluwé en
Vermaak geven aan dat die er wel zijn. Zelf noemen zij nog de stalen- en de zilveren
veranderingsaanpak. De stalen veranderingsaanpak ziet op de mogelijkheid van een
verandering door gebruikmaking van openlijk geweld, het uitbuiten van mensen en het
manipuleren. Oorlogsvoering is hiervan een voorbeeld. De zilveren veranderingsaanpak ziet
op een denkwijze, die zich meer richt op de “voorzienigheid”, het werken en handelen met
het besef dat je maar een rad bent in een groot geheel, in het tijdloze spel dat het leven is.
Zelf geven zij aan dat deze twee veranderingsaanpakken in de gangbare managementpraktijk weinig voorkomen.
De verschillende kleuren hebben (deel)overeenkomsten met de eerder beschreven
veranderingsaanpakken. Zo heeft bijvoorbeeld de normatief reëducatieve strategie (Bennis en
Chin 1979-1985) sterke verwantschap met groendrukdenken. Het blauwdrukdenken vertoont veel
gelijkenis met de directieve benadering (Van der Zee 1995). Tenslotte sluit de kritiek op de
gangbare stappenplannen en de aanpak van Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) goed aan op
het witdrukdenken.
•
Het combineren van de kleuren?
Elke kleur heeft zo zijn eigen sterke en minder sterke kanten. De situatie en de omstandigheden van het geval, de beoogde verandering, de aard van eventuele weerstand en de
persoon van de veranderaar(s) zelf zijn in ieder geval factoren, die sterk van invloed zijn op
de keuze van een kleur. Hierbij zal een combinatie van kleuren vaak voorkomen, maar
waarbij één kleur dominant is. Een andere kleur kan bijvoorbeeld gebruikt worden voor
ondersteunende interventies. Men moet zich er echter terdege van bewust zijn dat het zo
maar een beetje combineren, het van alles wat, een garantie is voor falen. Daarvoor
verschillen kleuren teveel in hun uitgangspunten, aanpak en stijl. Veel kleuren levert in de
schilderkunst de kleur bruin op. Zo ook in de veranderkunde: onheldere uitgangspunten,
conflicterende stijlen en dergelijke.
Toch blijft het toepassen van verschillende kleuren binnen één veranderingstraject mogelijk
en is zelfs vaak gewenst. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld grootschalige,
omvangrijke reorganisatieachtige trajecten. Hierbij kunnen de verschillende manieren van
kleurdrukdenken worden toegepast in de opeenvolgende fasen, bijvoorbeeld de geeldruk in
67
de fase, waarin men de veranderdoelen en de veranderaanpak vaststelt en de blauwdruk,
waarin de processen en de organisatie worden ontworpen etc. Hierbij moet worden opgepast
voor een te snelle opvolging van de verschillende kleuren, omdat daarmee de totale aanpak
ongeloofwaardig kan overkomen.
3.5.10 Het kiezen van een veranderingsstrategie
De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt in hoge mate af
van de diagnoseuitkomsten en de voorkeur van de veranderaar(s). Het analyseren van het
diagnosemateriaal kan plaatsvinden door middel van de onderstaande zes basisvragen.
Deze zes vragen vallen in twee groepen uiteen. De eerste twee vragen vatten de diagnose
nog eens samen en de daarop volgende vier vragen kijken meer vooruit:
• De uitkomst: wat moet er veranderen? Deze vraag richt zich met het op oog op de te
bereiken uitkomsten van de verandering op te zetten middelen.
• De diagnose: hoe ziet de situatie eruit?
Een karakterisering van de huidige situatie in termen van: waar staat men in de
ontwikkeling en hoe ziet de organisatie eruit, hoe groot en zwaar is het probleem en wat
is de beleefde urgentie?
• Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige?
Deze vraag heeft betrekking op hoe groot en ingrijpend het verschil eigenlijk is tussen
wat gewenste en de huidige situatie. Veel auteurs maken een onderscheid in de
reikwijdte en diepgang van veranderingen. Meestal betreft dit een tweedeling tussen
verbeteren en vernieuwen. Het belang van dit onderscheid ligt in het feit dat het de te
kiezen veranderstrategie al een beetje typeert.
• Is er sprake van blokkades of weerstand, of van energie?
Verschillende vormen van weerstand zullen in het diagnoseproces zijn opgespoord en
gelokaliseerd (zie 3.5.5). Het gaat er nu om te zien wat de optelsom van dit alles betekent
en waarin het (on)vermogen van de organisatie en personen schuilt om te veranderen.
Aan de ander kant gaat het er ook om de positieve krachten; de energie, die de
verandering kunnen steunen of zelfs teweeg kunnen brengen op te sporen en te
mobiliseren.
• Kunnen en willen de veranderaars dit?
De sleutelfiguren op het moment van het vaststellen van de veranderstrategie zijn de
initiatiefnemer en de veranderaar-(regisseur). Zij kunnen heel andere ideeën hebben
over de ingrijpendheid of de dynamiek van de verandering. Daarnaast zullen ze hun
eigen voorkeuren hebben voor bepaalde strategieën. Deze zaken bepalen mede tot
welke strategie uiteindelijk door hen besloten wordt.
• Is het haalbaar? En realiseerbaar?
Deze laatste vraag betreft één of meer combinaties van antwoorden op de voorgaande
vragen. Een totaal antwoord wordt gezocht op de vraag of succes mogelijk is of dat er
sprake is van een mission impossible. Bij dit laatste kan eventueel worden besloten een
aantal “tussenstappen” te maken, die het mogelijk maken later de gewenste verandering
in gang te zetten.
De antwoorden op de bovenstaande zes vragen bepalen voor welke strategie gekozen kan
worden. Hierbij behoeft men zich niet te beperken tot één veranderstrategie. Het zal er vaak
op neer komen dat een bepaalde strategie gedurende een bepaalde tijd of in een bepaalde
fase van het verandertraject dominant zal zijn. De mogelijkheden en beperkingen van het
combineren van veranderingsstrategieën zijn ook al aan de orde gekomen, zodat
kortheidshalve daarnaar verwezen wordt.
3.5.11 Interventieplan
In een interventieplan worden de (geplande) feitelijke veranderingsactiviteiten beschreven en
voorzien van een tijdslijn. Bij dit laatste moet wel de nodige reservetijd worden opgenomen,
68
omdat men, afhankelijk van de aard en de omvang van de verandering, de gekozen
veranderingsstrategie en de diepgang en reikwijdte van de diagnose, altijd voor verrassingen
komt te staan. Een interventieplan behoort een integraal, consistent, haalbaar en relevant
plan te zijn. Integraal: omdat alle stappen en elementen van tevoren en in hun samenhang
zijn doordacht. Consistent: vanwege het feit dat alle elementen in het plan hetzelfde stelsel
van heldere uitkomsten steunen. Het moet haalbaar zijn ofwel voldoen aan de randvoorwaarden van stuurbaarheid en uitvoerbaarheid en tenslotte moet het aantoonbaar bijdragen
aan de beoogde uitkomsten van het veranderingsproces. De diepte en reikwijdte van een
interventieplan hangt ten zeerste samen met hoe men het veranderingstraject ziet: als een
geplande verandering met de daarbij behorende stappen en faseplannen óf als een
dynamisch proces dat nauwelijks planmatig valt te sturen.
Bij het maken van een interventieplan komen als regel drie zaken aan de orde: t.w:
• Brainstorming
Op basis van de beoogde uitkomsten en gekozen strategie(ën) brainstormen de
betrokkenen over de te ondernemen activiteiten (interventies) en eventuele
deeluitkomsten of subdoelen. Ook kan duidelijkheid ontstaan over de dilemma’s,
(tegen)strijdigheden en nog openliggende vragen. In ieder geval moet ook duidelijkheid
ontstaan over de rol en invloed van de verschillende actoren in het veranderingsproces,
de trajectfasen en de communicatie.
• Ordening
Na het inventariseren en selecteren van de interventies is het zaak deze een plaats te
geven. Hierin kunnen twee processen worden onderscheiden:
• Het opdelen in deeltrajecten gericht op bepaalde, beoogde uitkomsten.
Dit is belangrijk om overzicht te houden en maakt het mogelijk verschillende mensen
voor specifieke deelprocessen verantwoordelijk te maken.
• Het ontwerpen van een fasering, waarbij rekening wordt gehouden met de onderlinge
samenhang, afhankelijkheid en beïnvloeding van de fasen. Hierin hoort ook duidelijk
te worden hoe de overdracht wordt geregeld.
Interventieplan
1
2
8
3
4
5
6
7
Figuur 10 Bron: Leren veranderen
In het bovenstaande figuur volgt interventie 8 op 3 op 2 en 1. Tegelijkertijd met 1 en 2
wordt 4 gedaan. De acht interventies samen hebben één beoogde (samenhangende)
uitkomst, maar elke interventie heeft dat ook apart. De acht interventies versterken
elkaar en sommige bouwen op elkaar voort. Het resultaat is een interventieplan op
hoofdlijnen, waarbij het geheel van parallelle of opeenvolgende interventies een
samenhang vertonen, consistent zijn en haalbaar zijn.
•
Sturing
Hierin worden een aantal beheersmatige aspecten zoals de organisatie, tijd en
tijdplanning, middelen (geld en mankracht), mijlpalen en informatievoorzieninguitwisseling geregeld.
In een interventieplan onstaat een samenspel van interventies. Onder een interventie wordt
verstaan: één (of een serie) geplande veranderingenactiviteit(en) die erop zijn gericht de
69
effectiviteit van een organisatie te vergroten. De Caluwé en Vermaak noemen 6 bouwstenen
die voor elke interventie van belang zijn, t.w.:
• historie: wat ging eraan vooraf; wat is de context en de aanleiding,
• uitkomsten: wat willen we ermee bereiken,
• fasen: hoe ordenen we in stappen en fasen,
• actoren: we initieert, coördineert, stuurt of is het slachtoffer,
• communicatie: hoe wordt betekenis gegeven, hoe betrekken we de mensen erbij.
3.5.12 Borging
De keuze en de consequente uitvoering van de platformbenadering zorgen vanuit de
systematiek voor de borging van de bereikte resultaten. De stap van de huidige situatie naar
de gewenste situatie (het nieuwe proces) wordt niet in één keer gemaakt, maar via een
aantal gedefinieerde tussenstappen: de platforms. Na iedere tussenstap belandt men in een
nieuwe stabiele omgeving om van daaruit een volgende stap te nemen. Ieder platform dient
dus enerzijds als verankerpunt voor de bereikte veranderingen en anderzijds als startpunt
voor een nieuw deel van de veranderingen. Daarbij is ieder platform een nieuwe, stabiele en
herkenbare tussensituatie, waarbij proces, bemanning, besturing en systemen met elkaar in
evenwicht zijn. Dit sluit aan bij wat ook wel de platformbenadering wordt genoemd. Deze
benadering wordt onder andere beschreven in hoofdstuk 5 van (Her)ontwerpen van
processen van H. Evers en D. van der Meer. De stap van de huidige situatie naar de
eindsituatie wordt niet in één keer gemaakt, maar via een aantal tussenstappen. Bij het
maken van iedere volgende stap kunnen de reeds opgedane ervaringen van dienst zijn. Ook
Van Dee, Opheij en Van de Steeg (1996) wijzen op het nut van een platformbenadering. Zij
stellen dat door het aangeven van veranderplatforms de resultaten en successen ook
daadwerkelijk gevoeld worden door een organisatie.
3.5.13 Analyse en relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
3.5.13.a Analyse
Over het algemeen blijkt dat men véél meer aandacht heeft voor beslissingen over de
verandering dan voor het veranderingstraject dat daar voor nodig is. Het is echter niet alleen
het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt, dat het succes van de verandering
uiteindelijk bepaalt. Door deze ongelijk verdeelde aandacht ontstaan er gemakkelijk
problemen en belanden veel vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop.
Verandermanagement ziet, binnen het geheel van de organisatievariabelen, op de uitvoering
van bedoelde en geplande veranderingen. Hiervoor moeten de veranderingscondities,
waaronder de verandering met kans op succes, wordt doorgevoerd of reeds aanwezig zijn of
worden
geschapen. Bij veel veranderingen wordt nogal eens gekozen voor een
campagneachtige aanpak. Zo'n aanpak is te vergelijken met het aansteken van een krant.
Men heeft in korte tijd een hoop licht en warmte, maar het vuur is ook snel weer uit. Om het
vuur van de verandering brandende te houden is het dan ook van groot belang dat de
veranderingscondities gedurende het veranderingsproces in stand worden gehouden en dat
het vuur zo af en toe eens flink opgestookt wordt.
Veranderingscondities hebben te maken met de rol van het (top)management en van de
medewerkers, de kenmerken van de organisatie en communicatie en participatie. Hoewel
het voldoen aan alle individuele veranderingscondities van eminent belang is, zijn met het
oog op de uitvoering van het Master’s Project de onderstaande vier het meest relevant:
• commitment van (top) management,
• begrip voor psychologische processen,
• communicatie,
70
• aandacht voor korte en lange termijn successen.
Om het veranderingsproces geen speelbal van de wisselende politieke belangen te laten
worden, zijn met name commitment en communicatie belangrijk. Op de tweede plaats zijn
kenniswerkers van nature tamelijk eigenwijs en eigengereid. Toch moet met deze mensen
de verandering vorm worden gegeven. Daarom zijn begrip voor en het inspelen op deze
specifieke eigenschappen (psychologische processen) van doorslaggevend belang bij het
uitvoeren van het veranderings-proces. Aandacht voor de korte en lange termijn successen
vormt in ieder veranderingsproces een succesfactor. Hierbij zijn vier punten van belang t.w.
het:
• realiseren van structurele veranderingen,
• realiseren van korte termijn successen,
• verbeteren van het bestaande,
• incorporeren van nieuwe ontwikkelingen.
Weerstand tegen veranderingen is een normaal verschijnsel . Het is niet altijd negatief, het is
namelijk ook een duidelijk teken dat er iets aan de hand is wat de moeite waard is, dat iets
wezenlijks geraakt is. Het hebben van inzicht in de weerstandprocessen en het goed
inschatten van de waarde van de symptomen zijn belangrijk bij het maken van een keuze
voor een veranderstrategie. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het voldoen aan de
veranderings-condities en het bestaan en de inhoud van weerstand. Hoe beter voldaan
wordt aan de veranderingscondities, des te minder heeft men “last” van weerstand.
Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in het
veranderingsproces duidelijk worden. Door het opzetten van een veranderingsorganisatie
wordt bereikt dat betrokkenen weten wat wel en wat niet van hen wordt verwacht en kunnen
teleur-stellingen door overspannen verwachtingen of het verzeild raken in tegenstrijdige
belangen worden voorkomen. Het is met name van belang in situaties, waarin personen
actief betrokken zijn bij het in gang zetten en de uitvoering van een verandering naast hun
“normale” werkzaamheden. Alhoewel de rolbezetting en het aantal rollen binnen de
veranderings-organisatie kunnen verschillen, is het duidelijk dat uiteindelijk de
verantwoordelijkheid van het succes van de verandering ligt bij het lijnmanagement.
Bij het vorm geven aan veranderingsprocessen zijn twee primaire aanpakken te onderscheiden: de in stappen of fases ingedeelde aanpak en de ad hoc of trail and error aanpak.
Een aanpak via een stappenplan heeft het voordeel van de overzichtelijkheid, de duidelijke
structuur, alsmede de sturing en bewaking van de voortgang binnen het proces. Binnen deze
aanpak wordt ook op een eenvoudige manier voldaan aan de veranderingsconditie van het
bereiken van resultaten, op zowel de korte als lange termijn. Het afronden van een fase is
immers ook een duidelijk resultaat. Dit is niet of veel minder mogelijk binnen een ad hoc
aanpak. Ook daar zijn natuurlijk resultaten te vieren, maar omdat deze niet kunnen worden
teruggevoerd op een duidelijk voor aanvang van het veranderingsproces geschetst beeld,
staan deze resultaten al gauw geïsoleerd van het geheel. De ad hoc benadering gaat er
vanuit dat, men name in complexe situaties, een veranderingsproces niet te plannen is,
omdat zich steeds nieuwe zaken, waarmee rekening moet worden gehouden, aandienen. Dit
lijkt mij wat ver gezocht, immers ook binnen een stappenplan is hiermee goed rekening te
houden, bijvoorbeeld bij het afsluiten van een fase en starten van een nieuwe fase. Geen
enkel stappenplan mag zo star zijn dat met voorbijgaan aan alles het oorspronkelijke plan
blind wordt uitgevoerd en er geen ruimte is om te reageren op plotseling opdoemende
problemen. Het werken via een stappenplan zorgt tevens door het bereiken van steeds
nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de bereikte resultaten.
Veel auteurs wijzen erop, dat met name het goed doorlopen van de bewustwording en de
diagnosefase van cruciaal belang is voor het succesvol afronden van een veranderingstraject. Daarmee is niet gezegd dat de andere fases niet van belang zijn, maar het
verankeren van de gedachte dat er iets móet gebeuren en het goed diagnostiseren van de
71
bestaande situatie zijn randvoorwaarden, wil het veranderingstraject enige kans van slagen
hebben. Het diagnostiseren van de bestaande situatie helpt helder te krijgen wat er werkelijk
aan de hand is. Het voorkomt ook dat het verkeerde probleem of een situatie die geen
probleem vormt, wordt aangepakt.
De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt in hoge mate af
van de diagnoseuitkomsten, het verschil tussen het gewenste en het huidige, het bestaan
van weerstand, de ideeën over het veranderproces en de voorkeur van de veranderaar(s).
Tenslotte de vraag: Is het oorspronkelijke plan haalbaar of welke “andere wegen leiden naar
Rome”? De verschillende (beschreven) veranderingsstrategieën vertonen sterke
overeenkomsten en overlap in de beschrijvingen. De ene benadering legt bijvoorbeeld
sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de mate van
planbaarheid van de verandering of de rol van de veranderaar. In het door De Caluwé en
Vermaak (1999) beschreven concept van het zogenaamde kleurendrukdenken worden de
verschillende door andere auteurs beschreven benaderingen geïntegreerd tot vijf manieren
van denken over veranderen. Het toepassen van verschillende kleuren binnen één
veranderingstraject is zeer goed mogelijk en is zelfs vaak gewenst. Hierbij zal wel een kleur
dominant zijn in het gehele proces en kunnen de andere kleuren worden gebruikt voor
ondersteunende interventies.
In een interventieplan worden de geplande veranderingsactiviteiten beschreven en voorzien
van een tijdslijn. Daarnaast wordt aangeven welke middelen
(geld en mankracht)
beschikbaar zijn, de te onderscheiden mijlpalen en hoe de informatievoorziening geregeld is.
Meestal zal, zeker in het begin, het interventieplan worden bijgesteld als gevolg van de
ervaringen en resultaten. De werkelijkheid bij veranderen is altijd dynamischer dan de beste
“ontwerper” van een interventieplan kan bedenken. Het is echter goed een goed gefundeerd
richtsnoer te hebben bij de uitvoering van het veranderingstraject omdat daarmee, in ieder
geval, van tevoren goed is nagedacht over de verandering en het voor iedereen duidelijk is
wat er staat te gebeuren.
3.5.13.b Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
Een aanpak via een stappenplan zorgt voor overzichtelijkheid, een duidelijke structuur,
sturing en bewaking van de voortgang van het proces. Het zorgt tevens door het
bereiken van steeds nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de
bereikte resultaten.
•
Het creëren van bewustwording en draagvlak binnen de organisatie, het uitvoeren van
een diagnosefase en het gedurende het veranderingsproces in stand houden van de
veranderingscondities, zijn van cruciaal belang voor het succesvol afronden van het
veranderingsproces. De vier meest relevante veranderingscondities zijn:
• commitment van (top) management,
• begrip voor psychologische processen,
• communicatie,
• aandacht voor korte en lange termijn successen.
•
Weerstand is een normaal bij het proces behorend fenomeen en met de wijze waarop
zich dit manifesteert moet rekening worden gehouden bij de keuze van de veranderingsstrategie.
72
•
•
•
Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in het
veranderingsproces duidelijk worden. De verantwoordelijkheid van het succes van de
verandering ligt bij het lijnmanagement.
Kies een veranderstrategie, die aansluit op de diagnose en het gewenste (fase) resultaat.
Hierbij moet één strategie dominant zijn, de andere zijn alleen voor ondersteunende
interventies.
Een interventieplan maakt dat het voor iedereen duidelijk is wat er staat te gebeuren en
vormt een richtsnoer voor de uitvoering van het veranderingsproces.
73
4.
Master’s Project
4.1
Doelstelling en structuur verslag Master’s Project
4.1.1
Doelstelling
Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement, wordt in het Master’s Project (hierna te noemen project) deze in
de praktijk toegepast. Deze toepassing richt zich op de in 2.2 en 2.3 geformuleerde
probleem- en doelstelling van het project. Doordat in het verslag van het literatuuronderzoek
reeds uitgebreid is stilgestaan bij de begrippen kennis, kennismanagement en verandermanagement, wordt kortheidshalve daarnaar verwezen.
“Er bestaat een wereld van ideeën en een wereld van de praktijk” (Matthey Arnold)
4.1.2
Structuur
In 4.2 wordt als eerste, toegespitst op de praktijk van de behandeling van personenschade,
een korte typering gegeven van impliciete kennis. Vervolgens wordt stilgestaan bij de wijze
waarop de bewustwording en de creatie van draagvlak voor het uitvoeren van het project tot
stand is gekomen.
In 4.3 komen de resultaten uit het gehouden veldonderzoek, alsmede de wijze waarop dit
veldonderzoek is uitgevoerd en de onderliggende methodologie aan de orde. Daarnaast
komen de onderzoeksresultaten naar de huidige stand van kenniscreatie en verspreiding van
kennis door het PIV aan de orde.
In 4.4 wordt stilgestaan hoe de ontwerpfase van het project is uitgevoerd. Hierbij wordt
gezocht naar een oplossingsrichting voor het eerste deel van de doelstelling van het project.
Dit vindt plaats aan de hand van de bevindingen, zoals weergegeven in het voorgaande
onderdeel van het project, de bestudeerde specifieke theorie en literatuur bij de uitvoering
van het project, het (eerder) in het kader van deze dissertation uitgevoerde literatuuronderzoek en de daaruit gegenereerde aanbevelingen.
In 4.5 wordt beschreven hoe de keuze in de praktijk kan worden uitgevoerd. Hierbij zal een
implementatie/interventieplan worden ontwikkeld. Dit onderdeel ziet op het tweede deel van
de doelstelling van het project.
In 4.6 wordt stilgestaan bij het bereikte resultaat en een reflectie gegeven op het uitvoeren
van het project.
Het begrip persoonsgebonden kennis is een synoniem van het begrip impliciete kennis. In
het verslag van het project worden beide begrippen, enigszins willekeurig door elkaar,
gebruikt. Op diverse plaatsen wordt verwezen naar het literatuuronderzoek. Dit staat in de
tekst aangegeven als (zie ook LO…..).
4.2
Typering van impliciete kennis, bewustwording en creëren van draagvlak
4.2.1
Korte typering van impliciete kennis voor de personenschadepraktijk
Om voor de lezers het begrip impliciete kennis wat meer “handen en voeten“ te geven,
worden onderstaand enige voorbeelden uit de praktijk van de personenschaderegeling
gegeven, waarop impliciete kennis betrekking kan hebben. Het betreft slechts een greep uit
een enorm aantal mogelijkheden.
74
•
Bij de totstandkoming van het WAO convenant tussen verzekeraars en het Landelijk
Instituut Sociale Verzekering (LISV) zijn een aantal medewerkers van verschillende
verzekeraars betrokken geweest. Deze hebben onderzoek gedaan, onderling meningen
uitgewisseld en onderhandeld met het LISV. Deze personen weten dus als geen ander
de achtergronden van bepaalde aspecten uit dit convenant.
•
Bij de totstandkoming van nieuwe wet- en regelgeving zijn verzekeraars betrokken. Zij
voeren geregeld overleg met vertegenwoordigers van Justitie. Zij hebben ervaring met de
wijze, waarop in de praktijk wet en regelgeving tot stand komt en de wijze waarop daar
invloed op kan worden uitgeoefend.
•
Hoe om te gaan met bepaalde schaden, die niet iedere dag voorkomen, bijvoorbeeld:
• Een touringcar met Japanners die in Italië wordt aangereden door een Nederlandse
vrachtauto en waarbij zwaar gewonden en doden vallen.
• Botsingen met treinen.
• Vliegtuigongelukken.
• Scheepsrampen.
• Vuurwerkramp Enschede.
•
Schade oorzaken die zich geleidelijk ontwikkelen, zowel bij de getroffene of als autonome
schadeoorzaak, bijvoorbeeld:
• Asbestose
• RSI (muisarm)
• Whiplash
• Organo Psycho Syndroom (gevolgen van oplosmiddelen).
•
Waardering van schadehoogte, bijvoorbeeld smartegeld in niet standaard zaken, zoals bij
schending privacy en seksueel misbruik.
•
Schaden, die geregeld moeten worden in of met mensen uit delen van de wereld, die
bijzondere culturele en etnische problemen oproepen bijvoorbeeld Iran.
•
Kennis van belangenbehartigers, wat zijn de “kunsten en trucjes”?
•
Buitenlandervaring. Hoe worden bijvoorbeeld bepaalde zaken in Israël geregeld?
•
Het gebruik maken van de ervaring, vaardigheden van mensen, die voorheen als
belangenbehartiger hebben gewerkt, maar nu bij verzekeraars werkzaam zijn.
•
Ervaring met toepassen van bepaalde onderzoeksmethoden, bijvoorbeeld het
observeren van personen, waarvan het vermoeden bestaat, dat zij zich schuldig maken
aan verzekeringsfraude.
“Hij die de vijand en zichzelf kent zal in geen honderd gevechten gevaarlopen” (Sun Tzu) .
75
4.2.2
Bewustwording en creëren van draagvlak
In dit onderdeel wordt stilgestaan bij de wijze waarop de bewustwording en de creatie van
draagvlak voor het uitvoeren van het project tot stand is gekomen.
4.2.2.a Bewustwording
De bewustwording van de noodzaak van een project of veranderingsproces in een
organisatie is een belangrijke fase bij de uitvoering van het project of veranderingsproces.
Het aandacht geven hieraan vormt een cruciale factor voor succes. De organisatie is zich
zeer bewust van de noodzaak tot het geven van aandacht aan het onderwerp van deze
dissertation. Men staat kort voor een periode, waarin het functioneren van de organisatie,
vanaf de oprichting begin 1998, zal worden geëvalueerd en een nieuw strategisch plan zal
worden opgesteld. In dat kader wordt het uitvoeren van dit project door het Bestuur, de
directeur en de Raad van Advies van het PIV gezien als een belangrijk ingrediënt voor het
vormen van een nieuwe strategie.
4.2.2.b Creëren van draagvlak
Er is veel aandacht besteed aan het vormen en in stand houden van een draagvlak. Dit was
belangrijk, omdat enerzijds de student een (betrekkelijke) onbekende is in de wereld van de
behandeling van personenschade en anderzijds omdat de feitelijke uitkomst van het project
en de daarmee samenhangende verandering lastig te voorspellen was. Daarnaast hangt het
resultaat in belangrijke mate af van de macht en invloed van de betrokken partijen. Binnen
het PIV zijn 52 verschillende verzekeraars in verschillende mate actief.
Om voor het uitvoeren van het project een draagvlak te verkrijgen én in stand te houden is
gebruik gemaakt van het door De Caluwé en Vermaak (2000) beschreven concept van
geeldrukdenken. Binnen deze strategie wordt verondersteld dat mensen en organisaties pas
zullen veranderen als er rekening wordt gehouden met hun eigen belangen of als je ze tot
bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen (zie ook Lo blz. 59). Het bijeenbrengen van
meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete
manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier van denken past sterk in
veranderings-trajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden bereikt en waarbij
meerdere personen of partijen betrokken zijn. Dit heeft geresulteerd in de onderstaande
activiteiten:
•
•
•
•
•
Het dissertationvoorstel10 is na een toelichting door de directeur van het PIV in de
vergadering van het bestuur van het PIV aan de bestuursleden toegezonden.
Het verzorgen van een “start up” presentatie voor de leden van de Raad van Advies, die
daarna een exemplaar van het dissertationvoorstel hebben ontvangen.
Het vormen van een begeleidingscommissie. De taak van deze commissie was mee te
denken bij de uitvoering van het project en de functie van gids te vervullen voor de
student binnen de wereld van personenschade. Deze commissie bestond uit:
• de directeur van het PIV,
• de voorzitters van de commissies, opleidingen, de redactieraad van het PIV bulletin
en de projectgroep kennissysteem,
• een directielid van één van de prominent deelnemende verzekeraars.
Het voor de commissie opleidingen verzorgen van een presentatie over het dissertation
onderwerp, gevolgd door een discussie.
Het voeren van gesprekken met individuele leden van de begeleidingscommissie over de
voortgang van het project en om de denkrichtingen te toetsen.
10
Dit betreft een voorstel voor het uitvoeren van een dissertation dat door BSN en de interne examinator moet worden
goedgekeurd
76
•
Het verzorgen van een presentatie voor het bestuur van het PIV na afsluiting van de
onderzoek- en ontwerpfase.
Binnen de projectgroep kennissysteem was al voldoende draagvlak ontwikkeld, omdat bij de
uitvoering van het Action Learning Project (ALP) informatiemanagement door student nauw
met deze projectgroep is samengewerkt. Het uitvoeren van het project werd door de leden
van deze projectgroep gezien als een logische vervolgstap na het uitvoeren van het eerder
genoemde ALP.
“Tell me and I’ll forget, show me and I may remember. Involve me and I’ll will understand ” (Chinees spreekwoord).
4.3
Analyse
In dit onderdeel komen de resultaten uit het gehouden veldonderzoek, alsmede de wijze
waarop dit veldonderzoek is uitgevoerd en de onderliggende methodologie aan de orde.
Daarnaast komen de onderzoeksresultaten naar de huidige stand van kenniscreatie en
verspreiding van kennis door het PIV aan de orde.
4.3.1
Inleiding
De Caluwé en Vermaak wijzen op het beroepsrisico van veranderaars om te weinig
aandacht te besteden aan de diagnose en gelijk maar met een plan van aanpak voor de
verandering aan de gang te gaan. Zij pleiten er, evenals bijvoorbeeld Cuyvers (1999) en Den
Boer (1999), voor de verandering als een proces te zien, waarin verschillende fasen worden
doorlopen. Eén van de belangrijkste fases hierbij is de onderzoeks- of diagnosefase, waarin
onderzocht wordt wat er werkelijk aan de hand is.
In deze fase van het project wordt onderzocht en in kaart gebracht:
• waar de feitelijke behoeften van de deelnemers liggen, alsmede de rol die men ziet voor
het PIV in het aanbieden van impliciete kennis,
• hoe de creatie, vastlegging, deling en verspreiding van kennis (kennismanagement)
thans vorm heeft gekregen binnen het organisatiemodel van het PIV.
Het onderzoek kent dus twee, een interne en een externe, dimensies. Hiervoor is gekozen:
• om niet in de valkuil te stappen om structuren en instrumenten etc. te verzinnen en te
ontwikkelen, die op zich “mooi” zijn, maar niet aansluiten bij de behoefte en uiteindelijk
dan ook niet leveren wat men ervan verwachtte,
• omdat de gehele organisatie in dienst staat van kennis moet hiervan een integraal beeld
worden verkregen. Ook vanuit de kennis- en verandermanagement literatuur blijkt het
belang om aansluiting te vinden bij het totaal van de organisatievariabelen (zie ook Lo Blz. 24
en 25).
Het uitvoeren van deze fase vormt een vertrekplatform waarvandaan oplossingen kunnen
worden ontworpen en veranderstrategieën gefundeerd, geselecteerd en gekozen kunnen
worden. Nadat in 4.4 de oplossingsrichtingen zijn gegenereerd en hierin een gemotiveerde
keuze is gemaakt, zal voordat een keuze wordt gemaakt voor een veranderingsstrategie,
opnieuw stil worden gestaan bij het stellen van een diagnose. Immers dan pas is een
integraal beeld, van zowel de bestaande als de gewenste situatie, ontstaan en kan een
veranderingsstrategie worden gekozen. Diagnose en onderzoek worden in dit project als
synoniemen gebruikt.
4.3.2
Methode van onderzoek
Baarda en De Goede (1995) geven drie basissoorten van onderzoek:
• Het beschrijvende onderzoek. Hierin wordt onderzocht en beschreven wat bijvoorbeeld
de wensen zijn van de gebruikers (klanten) zijn.
77
•
•
Het explorerende onderzoek. Hierin gaat het om het identificeren van verbanden of
verschillen tussen kenmerken.
Het toetsende onderzoek . Dit is het onderzoek waar, als er al een verklaring of
hypothesen zijn geformuleerd, deze worden getoetst.
Gezien de probleemstelling komt het beschrijvende, maar ook het toetsende onderzoek in
aanmerking. De laatste omdat ook een hypothese aan de uitvoering van deze dissertation
ten grondslag ligt, namelijk de veronderstelling dat de toevoeging van impliciete kennis aan
het huidige systeem wenselijk is. Een toetsend onderzoek gaat meer uit van een vast
gegeven (de hypothese) en is daarmee ook meer statisch van aard. Uiteindelijk is gekozen
voor het uitvoeren van een beschrijvend onderzoek omdat dit, naar mijn mening, meer ruimte
en mogelijkheden biedt om het gehele speelveld in kaart te brengen. Een belangrijk voordeel
bij het uitvoeren van een beschrijvend onderzoek is ook dat dit het doorvoeren van het
veranderingsproces positief zal beïnvloeden. Mensen wordt naar hun mening gevraagd, niet
alleen over de bestaande situatie, maar ook naar hun ideeën over de gewenste nieuwe
situatie. Dit zal het draagvlak voor de veranderingen verbreden. Mensen verzetten zich
namelijk niet tegen hun eigen ideeën.
In het algemeen bestaat er een drietal manieren om aan onderzoeksgegevens te komen, t.w:
• deskresearch, waarbij aan de hand van bestaande data onderzoek wordt gedaan,
• observeren, waarbij de gedragingen en handelingen van mensen worden geobserveerd,
• interviewen, waarbij in de vorm van een schriftelijke of mondelinge interactie tussen
personen informatie wordt verzameld.
Deskreseach is verleidelijk, omdat de methode op zich snel tot resultaten kan leiden. Daarbij
moeten dan wel voldoende relevante en betrouwbare informatiebronnen aanwezig zijn.
Deze bleken niet in voldoende mate voorhanden te zijn. Zo is bijvoorbeeld medio 1998 door
het PIV een enquête uitgevoerd naar de ervaringen van deelnemers ten aanzien van het
installeren van het kennissysteem via een Cd-rom11 binnen de netwerken van de
deelnemers. Bij de uitvoering van het action learning project informatiemanagement (mei, juni
2000) bleken tussen de uitkomsten van deze enquête en de werkelijkheid grote verschillen te
bestaan.
Bij het observeren gaat het om het interpreteren van gedragingen, aanpakken en vaardigheden. Alhoewel in kennis voor een belangrijk deel het component vaardigheden is besloten
( K=f ( I . EVA) Weggeman 1997/2000 -zie ook LO Blz. 10 en 11), richt de probleemstelling zich niet op wat
specifiek die vaardigheden zijn of moeten zijn, maar hoe impliciete kennis ontsloten, gedeeld
en aan het bestaande systeem gekoppeld kan worden. Daarmee is observeren, afgezien van
het feit dat het zeer tijdrovend is en het maar de vraag is of organisaties en betrokken
personen daarvoor toestemming geven, in het kader van dit project niet geschikt als
onderzoeksmethode.
Interviewen: “Bij het boven water krijgen” van meningen of wensen is het interview een
praktische en snelle methode. Een schriftelijk interview, de enquête, heeft het bezwaar dat
men een relatief groot aantal personen moet benaderen om een redelijke respons te krijgen.
Het is bekend dat men zonder nabelacties over het algemeen heel blij moet zijn met een
respons van 30%. Daarnaast is een enquête nogal statisch, omdat de vragen vastliggen.
In een mondeling interview ontstaat, afhankelijk van de gekozen gesprekstechniek, een
dialoog tussen de gesprekspartners, waardoor de antwoorden op de vragen meer diepgang
krijgen. Onderstaand worden de voor- en nadelen van het schriftelijke- en het mondelinge
interview naast elkaar geplaatst.
Mondeling: voordeel
Minder voorbereiding
Geschikt voor open en ingewikkelde vragen
Emotionele opvang
11
Schriftelijk: nadeel
Veel voorbereiding
Ongeschikt voor open en ingewikkelde vragen
Geen emotionele opvang
Op het kennissysteem en CD-rom wordt later nog terug gekomen.
78
Veel vragen
Goede controle op invullen
Weinig onvolledige lijsten
Relatief weinig non respons
Mondeling: nadeel
Duur
Weinig mensen
Moeilijk te organiseren
Niet erg anoniem
Erg gevoelig voor sociale wenselijkheid
Niet te veel vragen
Geen controle op invullen
Veel onvolledige lijsten
Veel non respons
Schriftelijk: voordeel
Goedkoop
Veel mensen
Makkelijk te organiseren
Wel anoniem
Minder gevoelig voor sociale wenselijkheid
Tabel 9 Bron: Basisboek Methoden en Technieken
Bij de uitvoering van het project was er ook sprake van een praktisch bezwaar aan het
uitvoeren van een enquête. Het onderzoek werd namelijk uitgevoerd kort voor het aanbreken
van de zomervakantieperiode (2000) en verwacht mocht worden dat een enquête hierdoor
niet díe aandacht van de geënquêteerde zou krijgen, die nodig was en/of dat het lang zou
duren voordat de antwoorden retour gezonden zouden worden. Uiteindelijk is gekozen voor
het uitvoeren van interviews.
4.3.2.a Wie zijn geïnterviewd
Voor het in kaart brengen van hoe de creatie, vastlegging, deling en verspreiding van kennis
thans vorm heeft gekregen binnen het organisatiemodel van het PIV, zijn een aantal
interviews gehouden met:
• de directeur van het PIV,
• de voorzitters van de commissies, opleidingen, redactie PIV bulletin en projectgroep
kennissysteem,
• de voorzitter van de ad hoc commissie PIV gremia,
• enige leden van projectgroepen en commissies,
• de beleidsmedewerkster van het PIV.
Voor het in kaart brengen van de feitelijke behoeften en om na te gaan welke rol men
weggelegd ziet voor het PIV in het aanbieden van impliciete kennis, is door de
begeleidingscommissie in samenspraak met student een “short list” van deelnemers en
medewerkers opgesteld.
Uitgangspunten hierbij waren:
• een groep deelnemers te selecteren, die gezamenlijk een representatieve doorsnede
vormen van het totaal van de PIV deelnemers, en
• binnen deze groep díe personen te interviewen, die deskundig zijn op het gebied van
personenschade én waarvan verwacht mag worden dat zij de vraagstelling in een breder
perspectief dan alleen hun eigen functie en organisatie kunnen beoordelen, met andere
woorden over voldoende “helikopterview” beschikken.
Daarnaast betrof het uitsluitend verzekeraars, die de behandeling van personenschade niet
hebben uitbesteed aan derden. De geselecteerde gesprekspartners betroffen niet alleen
maar leidinggevende functionarissen, maar ook in een aantal gevallen senior schadebehandelaars.
Dit leidde tot een short list van 10 deelnemers en een expertisebureau, dat gespecialiseerd
is in personenschade. Deze laatste is opgenomen vanwege het feit dat dit bureau als één
van de toonaangevende bureaus op dit gebied mag worden beschouwd en voor een
verzekeraar de behandeling van personenschade heeft overgenomen. Bij het maken van
afspraken vielen twee verzekeraars (door agendaproblemen) af, waarvoor representatieve
vervangende verzekeraars werden gevonden. Buiten bovenbedoelde groep zijn ook binnen
een aantal andere organisaties, waar kennismanagement prominent op de agenda staat,
interviews uitgevoerd. Een lijst van de geïnterviewde verzekeraars en bezochte organisaties
is als bijlage 2 opgenomen.
79
4.3.2.b Vraagstelling in de interviews.
Er zijn twee manieren om de vraagstelling in een interview vorm te geven. Het kan plaatsvinden met vooraf bedachte en geformuleerde (zogenaamde gesloten) vragen. In een
dergelijk geval wordt vaak gezamenlijk een vragenlijst doorlopen. De andere mogelijkheid is
om te werken met open vragen. De interviewer gaat het gesprek aan met een idee over wat
hij te weten wil komen, maar minder langs welke weg. Open en gesloten vragen kennen een
aantal voor- en nadelen. Bij gesloten vragen heeft men als interviewer veel voorkennis nodig
om relevante vragen te formuleren. Dit is bij open vragen niet het geval. Enige kennis is
hierbij natuurlijk wel noodzakelijk. Bij gesloten vragen wordt aan de geïnterviewde een
vastomlijnd antwoordkader opgedrongen. Dit belemmert de spontaniteit, een dialoog komt
moeizaam en vaak helemaal niet tot stand en de interviewer loopt de kans dat zijn interesse
terugloopt tot het zo snel mogelijk ingevuld krijgen van de lijst met vragen. Het voordeel is
dat men gericht en snel kan werken. Open vragen worden in het algemeen meer gebruikt om
het onderzoeksgebied meer explorerend tegemoet te treden. Gesloten vragen worden vaak
gebruikt bij beperkte, afgebakende onderwerpen om te inventariseren. De belangrijkste
kenmerken van interviews met open- en gesloten vragen zijn opgenomen in de
onderstaande tabel.
Open vragen
Explorerend
Weinig voorkennis nodig
Geïnterviewde kan vrij antwoorden
Doet recht aan geïnterviewde
Genuanceerde antwoorden
Toeval speelt een belangrijke rol
Vraagt veel verwerkingstijd
Interviewer belangrijk
Zeer informatief
Minder betrouwbaar
Gesloten vragen
Inventariserend
Veel voorkennis nodig
Beperkt antwoordkader
Doet minder recht aan geïnterviewde
Eenvoudige antwoorden
Toeval speelt minder belangrijke rol
Vraagt minder verwerkingstijd
Interviewer minder belangrijk
Minder informatief
Betrouwbaarheid beter dan bij open vragen
Tabel 10 Bron: Basisboek methoden en Technieken
Een belangrijk punt is de betrouwbaarheid en de validiteit. Deze twee aspecten zijn van
groot belang. Betrouwbaarheid wil in dit verband zeggen, dat duidelijk moet zijn dat de
resultaten niet afhankelijk zijn van de (toevallige) onderzoeker, die het onderzoek heeft
uitgevoerd en evenmin van de toevallige omstandigheden, waaronder het onderzoek is
uitgevoerd. Validiteit betekent dat de onderzoeksresultaten objectief moeten zijn. Zij mogen
niet gekleurd worden door sociale wenselijkheid of andere verstorende elementen.
Een drietal bestaande algemene op kennismanagement gerichte vragenlijsten zijn
beoordeeld op bruikbaarheid. Dit betroffen: de zogenaamde Kmotion lijst van Cap Gemini,
de kennismanagementscan behorende bij het boek De Inrichting en besturing van
kennisintensieve organisaties (Weggeman 1976) en het Triam kennismanagement model versie
2000. Deze lijsten inventariseren op een brede basis de performance van kennismanagement in een organisatie en zijn tamelijk uitputtend in de vraagstelling. Gezien de
bijzondere organisatievorm van het PIV bleken veel vragen minder of in het geheel niet
bruikbaar.
Het geheel overziende is gekozen voor het gebruik van open vragen. Voornamelijk het
explorerende effect hiervan werd als zeer belangrijk gezien. Een acceptabele betrouwbaarheid van het onderzoek werd bereikt door de selectie van een groep deelnemers, die
een dwarsdoorsnede vormen van de totale groep deelnemers. Een acceptabele validiteit
werd bereikt door het feit dat de interviewer onafhankelijk is ten opzichte van het PIV en haar
deelnemers.
80
4.3.2.c Structuur van de interviews
Ten aanzien van de vraag hoe de creatie, vastlegging, deling en verspreiding van kennis
thans vorm heeft gekregen binnen het organisatiemodel van het PIV, zijn de interviews
gedeeltelijk “meegelift” met de uitvoering van het Action Learing Project Informatie
Management en de organisatieanalyse, welke direct voor het uitvoeren van het project.
hebben plaatsgevonden. Binnen de leer van kennismanagement is het hergebruik van
kennis een belangrijk onderdeel. In die zin is het gebruik van de uit deze twee projecten
gegenereerde kennis in dit project een toepassing van kennismanagement. Aanvullende
informatie werd verkregen door het voeren van open gesprekken met de in 4.3.2.a
genoemde personen. Open gesprekken werden ook gevoerd met een aantal organisaties,
waar kennismanagement prominent op de agenda staat. Tijdens deze gesprekken
presenteerden deze organisaties hun manier en ideeën ontrent kennismanagement.
Om de interviews met de geselecteerde deelnemers en het expertisebureau te structureren
en ter voorkoming van het risico dat belangrijke zaken zouden worden vergeten, is een lijst
opgesteld van aandachtspunten/thema’s. Deze waren:
• wat zijn de specifieke verwachtingen t.a.v. kennismanagement en in hoeverre is het van
belang daarin een onderscheid te maken tussen expliciete en impliciete kennis,
• wat vindt men, zowel qua vorm als inhoud, van de huidige PIV diensten,
• wat verwacht men in de (nabije) toekomst van het PIV,
• in hoeverre is men bereid impliciete kennis te delen en wat verwacht men ervoor terug.
Baarda en De Goede (1995) stellen dat het formuleren van de onderzoeksvragen, in
combinatie met de probleemstelling, vaak de grootste problemen oplevert. Zij pleiten ervoor
de probleemstelling uit elkaar te rafelen in een aantal deelvragen. Toch is besloten dit niet te
doen en de interviews vorm te geven vanuit de bovenvermelde vier aandachtspunten /
thema’s. De belangrijkste reden hiervoor ligt besloten in de wens om, al explorerend, het
probleemveld te verkennen en te ontdekken. Bij het gebruik maken van meer deelvragen
bestond de vrees dat het interview teveel in een strak kader werd gedwongen. Door rond de
aandachtspunten/thema’s de dialoog met de geïnterviewde op te zoeken, door te vragen en
te discussiëren, werd de nodige scherpte en diepte in de antwoorden bereikt. Hierdoor was
het ook mogelijk in te spelen op aandachtspunten, suggesties en ideeën, die de
geinterviewden naar voren brachten. De nadelen van de open vragen methodiek zijn door
deze aanpak in belangrijke mate ondervangen.
Bij aanvang van elk interview is duidelijk gemaakt wat binnen het kader van het interview
(en onderzoek) werd verstaan onder kennis en kennismanagement. Als uitgangspunt voor
het vaststellen van wat onder kennis werd verstaan is de definitie van Weggeman (1997/2000)
K=f ( I.EVA) gebruikt. Hierbij werd het I onderdeel benoemd als de expliciete- en het EVA
onderdeel als impliciete kennis. Onder kennismanagement werd verstaan de wijze waarop
kennis wordt gecreëerd, vastgelegd, gedeeld en verspreid.
4.3.2.d Evolutie in de interviews
Naarmate het interviewstraject, zowel onder de geselecteerde deelnemers als binnen het
PIV, vorderde, ontstond er tussen de gesprekspartners ook een discussie omtrent de
mogelijke oplossingsrichtingen. De interviewer heeft zich hierbij beperkt tot het geven van
“prikkelende stellingen” die op de achtergrond werden ingegeven door de ideeën en twijfels
omtrent mogelijke oplossingsrichtingen, die zich gaandeweg bij hem vormden. Wester (1995)
noemt een dergelijke aanpak een “open en flexibele benadering”. Hierbij benadert de
onderzoeker de geïnterviewde met slechts enkele eerste ruwe schetsen en opties om die
dan als richtsnoer te gebruiken om daarmee ervaringen te onderzoeken en de resultaten uit
de interviews te interpreteren. Belangrijke voordelen hiervan zijn dat daarmee ook de
81
haalbaarheid van oplossingsrichtingen steeds duidelijker wordt en het veranderingsproces
gemakkelijker verloopt.
4.3.3
Resultaten van het onderzoek
4.3.3.a Meningen en ervaringen van de deelnemers
Bij de behandeling van de onderzoeksresultaten zal de volgorde als vermeld in 4.3.2.c
worden gevolgd.
•
Wat zijn de specifieke verwachtingen t.a.v. kennismanagement en in hoeverre is het van
belang daarin een onderscheid te maken tussen expliciete en impliciete kennis.
Aangegeven werd dat gemiddeld 20% van de schadegevallen moet worden aangemerkt als
complexe zaken. Deze 20 % is overigens goed voor ongeveer 80 % van de schadelast
gemeten in geld. Bij de behandeling van dit deel van het schadepakket is het bezitten en het
toepassen van de “state of the art” kennis door schadebehandelaars van cruciaal belang.
Het zal duidelijk zijn dat vooral de ervaren (senior) schadebehandelaars zich met dit deel van
het schadepakket bezighouden. Het gaat hier om het echte “grote geld”, waarbij schadebehandelaars vaak op het “scherpst van de snede” moeten onderhandelen met advocaten,
medisch adviseurs en andere belangenbehartigers van slachtoffers of van hun
nabestaanden. De verwachtingen van kennismanagement zijn hier vooral te vinden in het:
lokaliseren, het gezamenlijk creëren, vasthouden en delen van vooral impliciete kennis.
Expliciete kennis heeft men in de regel door opleiding alsmede de beschikbaarheid van, al
dan niet elektronische, naslagwerken.
Met name de grote verzekeraars proberen de behandeling van personenschade zoveel
mogelijk te ontspecialiseren en meer procesmatig aan te pakken. Zij maken in toenemende
mate in hun organisatie een splitsing in de behandeling van schaden, die afhankelijk zijn van
de complexiteit of van de geschatte doorlooptijd. Binnen een dergelijke splitsing worden
schaden, die financieel het zwaarste risico vormen, gescheiden van de stroom. In de stroom
geldt snelheid en bij de complexe zaken kennis als kritische succesfactor. Complexiteit,
financieel risico en doorlooptijd staan in een nauw causaal verband, immers het afhandelen
van een complexe schade duurt per definitie lang en vormt een groot financieel risico voor de
verzekeraar. Hierbij verschuift het accent steeds meer van primair specialist georiënteerde
organisaties naar proces georiënteerde organisaties.
De overige schaden (gemiddeld 80% van de gevallen) wordt in toenemende mate procesmatig afgewikkeld. Hier zijn in de regel de beginnende schadebehandelaars te vinden of zij
die er, al dan niet bewust, voor hebben gekozen om meer routinewerk te verrichten. Binnen
het procesmatige onderdeel van de behandeling van personenschade worden kennismanagement instrumenten in toenemende mate ingezet om het proces vast te leggen en te
bewaken. Dit gebeurt bijvoorbeeld door het opstellen van protocollen, handleidingen, het
vormen en ontsluiten van data bases, codificatie van best practice etc.: expliciete kennis dus!
Impliciete kennis (de ervaringen met het proces) wordt hier vrijwel alleen ingezet ten
behoeve van het verfijnen van het proces. Vakkennis is hier duidelijk ondergeschikt aan
proceskennis. In deze benadering speelt de toepassing van ICT een overheersende rol.
“Zowel in de verslavingszorg als in de automatisering (ICT) spreekt men van gebruikers. Dit kan geen toeval zijn! ” (A.P.
Verhagen)
Bij de kleinere en middelgrote verzekeraars geldt over het algemeen ook de 80/20 regel,
maar deze hebben moeite of geen reële mogelijkheden (onvoldoende kritische massa of
personeelsproblemen) om een splitsing aan te brengen in de behandeling van zaken. Hier
hebben schadebehandelaars over de gehele breedte van het pakket schadegevallen
behoefte aan kennis over zowel het proces als de vakmatige expliciete en impliciete kennis.
82
De verwachtingen van kennismanagement liggen hier primair op het vlak van het ontsluiten
en het delen van impliciete kennis om daardoor de kwetsbaarheid op het personele vlak
zoveel mogelijk te verminderen. ICT heeft hier een meer faciliterende rol. Het geheel leidt
ertoe dat verzekeraars steeds meer een trade-off maken tussen de rijkheid aan kennis en de
snelheid, waarbij de effectiviteit van het kennismanagement instrument afhankelijk is van de
situatie, waarin het wordt gebruikt.
Deze ontwikkelingen maken ook dat de groep personen, die bij verzekeraars actief zijn op
het gebied van personenschade en waarvoor de toegang tot impliciete kennis van groot
belang is, ten opzichte van de totale groep van ca. 1000 personen aanzienlijk beperkter is.
Omdat een aantal verzekeraars niet kon aangeven hoe een verdeling tussen complexe en
meer procesmatige schadebehandeling uitpakte in de personeelsverdeling, moet worden
volstaan met een schatting. De geraadpleegde deskundigen12 schatten dit aantal op
gemiddeld 500 personen.
Hoog
informele uitwisseling
flow benadering
coaching/begeleiding
scholing/training
Rijkheid
formele vergadering
stock benadering
e-mail/chatboxen
rapporten / memo’s
informatiesystemen
protocollen/procedures
Laag
Snelheid
Hoog
Figuur 11 Bron: Intellectual Capital Services (aangepast)
Van kennismanagement wordt tevens verwacht dat dit een positieve invloed heeft op het
imago van (betrokken) verzekeraars. Hierbij zijn de kernbegrippen: snelheid binnen het
proces en gelijkwaardigheid ten opzichte van de belangenbehartigers bij de complexe
schadegevallen.
•
Wat men vindt van de huidige PIV (kennis)diensten
Aangegeven werd dat het huidige kennissysteem in de praktijk wordt gezien als een
bundeling van de reeds binnen de organisaties vaak al aanwezige informatie. Door
voornamelijk een aantal technische redenen wordt er slechts een zeer beperkt gebruik van
het systeem gemaakt.
Men is over het algemeen enthousiast over de, door de voormalige commissies
SRO/OWAS13 aangeboden, studiebijeenkomsten. Deze commissies zijn inmiddels in het PIV
opgegaan als commissie KOP14. Als grootste pluspunt van deze bijeenkomsten werd
genoemd de mogelijkheid om met collega’s van andere deelnemers over actuele
personenschade-onderwerpen te discussiëren en best practices te delen.
12
Leden van de begeleidingscommissie en een aantal managers van personenschadeafdelingen.
SRO staat voor Schade Regelings Overleg. OWAS staat voor Overleg WA Schaderegeling.
14
Kennis Overleg Personenschade.
13
83
De uitgave van het PIV bulletin, waarin door “correspondenten” van de verschillende
deelnemende verzekeraars ingebrachte artikelen en andere informatie
worden
gepubliceerd, wordt zéér gewaardeerd. Hierbij gaf men wel aan dat de inhoud van dit bulletin
een teveel academische waarde dreigt te krijgen, waardoor aansluiting op de praktijk en de
lezers verloren zou raken.
De uitgebrachte boeken en publicaties zijn van een over het algemeen hoog wetenschappelijk en/of juridisch niveau en worden in de praktijk minder gebruikt. Dit in
tegenstelling tot de syllabi, die behoren bij de studiebijeenkomsten.
•
Wat verwacht men nog van het PIV
De onderstaande punten werden meerdere malen genoemd:
• Impliciete kennis op vooral een eenvoudige manier toegankelijk maken.
• Het meer uitbrengen van richtlijnen hoe men met bepaalde problematieken om kan gaan.
• Vastlegging en verspreiding van best practices.
• Meer overleg met “vakbroeders” in een collegiale overlegstructuur.
• Nadenkfunctie als wegvoorbereider beleid deelnemers.
• Aanspreekpunt voor problematiek.
• Verwijzende functie naar mensen met kennis c.q. aangeven waar kennis te vinden is.
• Meer aandacht voor de kennisbehoefte van de feitelijke gebruiker op de werkvloer.
• Meer statistische informatie.
•
In hoeverre is men bereid impliciete kennis te delen en wat verwacht men er voor terug
De bereidheid tot het delen van impliciete kennis bleek in het algemeen groot en wordt als
een logische stap gezien in de ontwikkeling van het PIV. Concurrentieoverwegingen spelen
niet of nauwelijks. Het belang om via kennisdeling te komen tot een marktbrede
professionalisering om daarmee een meer gelijkwaardige partij te zijn voor belangenbehartigers is groot. Algemeen verwacht men reciprociteit als men haar eigen impliciete
kennis inbrengt in het PIV systeem en netwerk. Daarnaast moet de inzet van impliciete
kennis vóóral leiden tot praktische oplossingen.
Duidelijk werd dat de marktfunctie van kennismanagement (zie ook Lo Blz. 38) bij het delen van
impliciete kennis een véél belangrijkere factor vormt dan bij het delen van expliciete kennis.
Op ondernemingsniveau zal de afweging plaatsvinden: welke kennis krijgen wij nu en in de
toekomst beschikbaar, die we niet zelf of niet in voldoende mate hebben of kunnen
ontwikkelen ten opzichte van de huidige en toekomstige kennis, die we “prijs geven”. Eén
van de deelnemers, die de behandeling van personenschade binnen de eigen organisatie
gebundeld en sterk geprofessionaliseerd heeft, maakte (met nadruk) de opmerking dat men
primair zal beoordelen wat de eigen organisatie er mee op schiet. Deze wat scherpere en
zakelijke benadering kan ook worden verwacht van andere, met name de grotere,
deelnemers in het PIV.
4.3.3.b Onderzoeksresultaten naar de koppeling van kennis(management) aan het
huidige organisatiemodel
In het literatuuronderzoek is de koppeling van kennismanagement aan de organisatie
uitgewerkt aan de hand van het ESH model (zie Lo Blz.24). Het is daarom ook logisch dat op
deze plaats het onderzoek langs de in dit model opgenomen organisatievariabelen wordt
geleid. In de onderstaande onderzoeksresultaten zijn ook de meningen en ervaringen van de
geselecteerde deelnemers, voorzover dit ter sprake kwam tijdens de interviews, ten aanzien
van deze dimensie verwerkt.
84
Strategie
•
De organisatievariabele strategie geeft antwoord op de vraag hoe de geformuleerde doelen
bereikt moeten of kunnen worden.
De creatie en verspreiding van kennis is één van de belangrijkste pijlers onder de strategie
van het PIV. In 1.2 en 2.4.1 is reeds stilgestaan bij de visie, missie, doelstellingen en de
daaruit voortvloeiende strategie van de organisatie, zodat voor de inhoud daarvan daar
kortheidshalve naar verwezen wordt.
Het huidige business- (strategisch) plan geeft in algemene termen aan dat men zich wil
richten op het gebied van personenschade met “kennis en deskundigheid”. Over het
algemeen kan worden vastgesteld dat de uitvoering van de taak van het PIV geconcentreerd
is op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis: informatie dus! Dit wordt mede mogelijk
gemaakt door het toepassen van een modern ICT instrumentarium. Hierop wordt binnen het
nog te behandelen aspect systemen nog teruggekomen. De concentratie op informatievoorziening blijkt een bewuste keuze te zijn geweest en is terug te voeren op het feit dat men
zich als PIV in de markt en aan de deelnemers snel moest bewijzen. Over het algemeen
genomen kan worden vastgesteld dat door uitvoering van de strategie de doelstellingen zijn
gerealiseerd of in belangrijke mate in gang zijn gezet. Daarnaast blijkt dat in de afgelopen
jaren onder de deelnemende verzekeraars, maar wellicht nog meer onder de betrokken
personen, een krachtige collectieve ambitie15 tot stand is gekomen om van het PIV “iets
moois” te maken.
De organisatie staat kort voor een periode waarin een nieuw strategisch plan wordt
opgesteld. Naast de uitdrukkelijke wens om in de komende drie jaar het huidige manco ten
aanzien van de impliciete kennis op te heffen, vraagt men zich af welke richting het PIV in
moet slaan op langere termijn (drie tot vijf jaar). In de gedachtegang hierover zijn drie
basisrichtingen te onderscheiden t.w.:
• PIV ontwikkelt zich binnen de huidige visie, missie door. Dit gebeurt door onder andere
aandacht te besteden aan de impliciete kennis en een verdere professionalisering van de
organisatie.
• PIV ontwikkelt zich tot het kennisinstituut op het gebied van personenschade, niet alleen
voor verzekeraars, maar voor alle betrokken partijen. Hierbij wordt het PIV dus
verzelfstandigd of zoekt aansluiting bij andere instituten of dienstverleners.
• PIV wordt een commerciële organisatie, die ook de afhandeling van personenschade
voor een aantal verzekeraars overneemt.
De hierboven vermelde gedachtegangen zijn nog tamelijk rudimentair maar bij het uitwerken
van de oplossingsrichting van deze dissertation is het wel van belang hiermee rekening te
houden.
“Stilstand is niet alleen achteruitgang. Wat stilstaat verdwijnt uiteindelijk. Dat geldt voor de natuur, voor de techniek, voor
mensen en ook voor organisaties”.
•
Cultuur
“Cultuur van een organisatie kan worden gedefinieerd als de som van bepaalde gemeenschappelijke opvattingen over het reilen en zeilen van de organisatie en de wijze waarop
deze opvattingen tot uiting komen” (Ten Bos –Van der Ham 1994).
De cultuur binnen de organisatie is gericht op het zijn van een “braintrust” en wordt daardoor
beïnvloed door de typische cultuurkenmerken van een kennisintensieve organisatie. Dit
15
Onder een collectieve ambitie wordt verstaan: een door de medewerkers breed gedragen geldende missie en energie
opwekkende visie van de organisatie, die als het even kan met passie wordt uitgevoerd. Door het vormen van zo’n collectieve
ambitie vormt de persoonlijke betrokkenheid de basis van kenniscreatie (management) door mensen (Polanyi 1958).
85
betekent dat men, als men hiervoor niet oppast, zo gericht is op het bereiken van het hoogst
mogelijke niveau kennisoutput (diepgang), dat men daarmee de kans loopt zich te
vervreemden van de dagelijkse praktijk. In dit verband wordt ook verwezen naar de
vaststelling in het onderzoek onder de feitelijke gebruikers, dat de behandeling van ongeveer
80% van de schadegevallen kan worden gerangschikt tot “bulkwerk”.
“Beter is de vijand van goed” S. Weijers (2000).
Daarnaast is de cultuur in belangrijke mate gericht op het samenbinden van de verschillende
verzekeringsmaatschappijen en betrokken medewerkers en het bereiken van consensus.
Hierdoor wordt een hoge mate van kwaliteit over standpunten etc. bereikt, maar de schaduwkant hiervan is wel dat besluitvorming over het algemeen lang duurt. Binnen het PIV zijn
professionals actief in het oplossen van problemen, het maken van beleid en het vorm geven
aan kennisdiensten. Hierdoor heeft de organisatie ook kenmerken van de personencultuur,
waarin alles ten dienste staat van de medewerkers, terwijl het PIV er juist is voor de
deelnemende verzekeraars.
Uitwisseling van informatie en het delen van (impliciete en expliciete) kennis is binnen de
diverse gremia feitelijk geen enkel probleem. De leden van de diverse gremia verspreiden de
gecreëerde kennis als regel wel binnen hun eigen organisatie. Een probleem hierbij vormt
het feit dat deze personen vaak te ver af staan van de dagelijkse praktijk van de werkvloer.
Hierdoor en door de vele doublures in de personele bezetting (dit aspect komt onder
structuur nog aan de orde) blijft het marktbereik van deze verspreiding zeer beperkt. Het
zoveel in de literatuur besproken aspect van “kennis is macht” blijkt, zowel tussen de
verschillende deelnemers als direct betrokken personen, nauwelijks een rol te spelen. De al
eerder gememoreerde sterke collectieve ambitie speelt hier een duidelijk positieve rol. Het
geheel maakt naar de feitelijke gebruikers van de PIV diensten de organisatie enigszins
gesloten en soms wat elitair. Men dreigt hierdoor zichzelf van de feitelijke gebruikers van de
PIV diensten, de behandelaars van personenschade op het werkvloerniveau, te
vervreemden.
•
Structuur
De structuur van een organisatie is de wijze waarop taken met bijbehorende bevoegdheden
en verantwoordelijkheden (inclusief de rapportagelijnen) verdeeld zijn.
Er is sprake van een drielagen structuur. Dit is in vereenvoudigde vorm weergegeven in de
onderstaande figuur. In deze figuur zijn een aantal lijnen dikker aangeven dan andere.
Hiermee wordt, in aansluiting op het gedachtegoed van Handy (1988) aangegeven dat langs
deze dikkere lijnen de meeste (formele) macht in de organisatie is geconcentreerd.
Bestuur
1
directie
Raad van
Advies
2
3
Commissies
Project
groepen
Figuur 12
86
De feitelijke uitvoering van het werk vindt plaats in de lagen twee en drie. De directeur heeft
de dagelijkse leiding en vormt het externe gezicht van het PIV en is verantwoordelijk voor de
algehele coördinatie en het bewaken van het resultaat van de diverse commissies en
projectgroepen. De taak van de Raad van Advies is het Bestuur en de directeur (gevraagd
en ongevraagd) te adviseren op het gebied van de te behandelen issues, het te ontwikkelen
beleid, de (ontwikkeling van) producten van het PIV, de keuze inzake onderwerpen en
technieken voor toegepast onderzoek en de bemanning van de commissies en
projectgroepen. De commissies en projectgroepen richten zich óf op een gedefinieerd
onderdeel van de personenschade problematiek óf op de ontwikkeling van specifieke PIV
diensten, zoals het kennissysteem.
In de praktijk blijkt een duidelijke scheiding in functies en verantwoordlijkheden binnen en
tussen de lagen twee en drie nauwelijks te ontdekken. Dit is in belangrijke mate terug te
voeren op het feit dat meerdere personen in verschillende gremia actief zijn. Zo zijn in iedere
commissie of projectgroep meerdere leden van de Raad van Advies opgenomen. Daarnaast
zijn de directeur van het PIV en de beleidsmedewerkster ook lid van een aantal commissies
en projectgroepen. Onderstaand een overzicht. Hierbij is uitgegaan van de in het jaarverslag
1999 opgenomen overzicht per 31.12.1999.
Aantal leden
Uit Raad van
Advies
Uit directie/
staf
Dubbele
participatie
Incl. RvA
Niet in andere
gremia
10
9
10
6
12
4
11
3
2
2
2
6
1
3
(30%)
(20%)
(20%)
(30%)
(50%)
(25%)
(30%)
0
0
1
2
0
1
2
5
4
4
4
9
3
4
4
5
6
2
3
1
7
3
3
(100%)
0
Commissie/projectgroep
Commissie redactieraad PIV
Commissie medische aspecten
Commissie opleidingen
Commissie huishoudelijke hulp
Commissie kennisoverleg
Projectgroep kennissysteem
Projectgroep kosten buiten
rechte
Projectgroep hersenletsel
Totaal
(10%)
(30%)
(25%)
(20%)
(60%)
(45%)
(40%)
(65%)
(75%)
(75%)
(40%)
3 (100%)
27 (52%)
(40%)
(55%)
(60%)
(35%)
(25%)
(25%)
(60%)
0 ( 0%)
25 (48%)
Tabel 11 (percentages zijn afgerond).
Naast de talrijke personele doublures blijkt dat een aantal commissies en projectgroepen
vaak sterk elkaar overlappende aandachtsgebieden heeft. De rol van de Raad van Advies is
opmerkelijk! Zij is ingesteld voor het leveren van gevraagd en ongevraagd advies aan het
Bestuur en de directeur, maar vrijwel alle leden van de Raad zijn ook weer actief in de
uitwerking van deze adviezen als lid van commissies en projectgroepen. In die hoedanigheid
worden zij weer gecontroleerd door en zijn verantwoording verschuldigd aan de directeur van
het PIV!
Het organiseren in commissies en projecten zijn de basis werkvormen binnen het PIV.
Daarbij is gebleken dat een aantal commissies en projectgroepen aan het werk is zonder
een duidelijke opdrachtformulering of projectplan, of zich er niet aan houdt. Dit wordt mede
veroorzaakt door een té beperkte bewaking van de voortgang en het resultaat en een daaruit
voortvloeiende onvoldoende discipline op het gebied van commissie- en projectmanagement.
Het geheel leidt tot een diffuse uitwerking van de structuur met in het kort samengevat de
onderstaande gevolgen:
• Issues worden te vaak door dezelfde personen, in verschillende gremia en met een
verschillende diepgang besproken.
• Het grote aantal doublures in de personele bezetting van commissies en projectgroepen
legt een groot beslag op de betrokken personen en tast de efficiency en slagvaardigheid
van de organisatie aan.
87
•
De koppeling naar deelnemers van de binnen de PIV gremia gecreëerde impliciete
kennis, alsmede coördinatie naar de markt i.c. de gebruikers van de PIV diensten komt
onvoldoende tot stand.
•
Systemen
De organisatievariabele systemen kan worden omschreven als “een verzameling regels,
procedures en richtlijnen waarmee de dagelijkse gang in de organisatie wordt geregeld”. De
nadruk hierbij ligt binnen het PIV op procedures, ofwel het instrumentarium waarmee kennis
wordt gegenereerd en verspreid.
Voor de realisatie van de in het businessplan voorgenomen opzet van een “eenvoudig
toegankelijke wie wat waar gids” (kennisplattegrond) zijn echter nog geen feitelijke
activiteiten ontplooid.
Het huidige instrumentarium bestaat uit de onderstaande onderdelen:
•
Kennissysteem
Aan het bestaan van het kennissysteem wordt door het PIV een prominente plaats
toegekend. Het systeem bestaat uit de onderstaande componenten.
•
Cd-rom
Elk kwartaal wordt de Cd-rom: Personenschade Aansprakelijkheid & Verzekering, uitgeven.
Deze bestaat uit twee delen: Het eerste deel bevat standaard informatie die door de uitgever,
waarmee wordt samengewerkt (Kluwer), ook op een andere Cd-rom zelfstandig op de markt
wordt gebracht. Dit deel bevat op gebied van aansprakelijkheid en verzekeringen de
complete tekst van:
• alle toonaangevende wet- en regelgeving,
• jurisprudentie,
• commentaar,
• literatuur op het gebied van aansprakelijkheids- en verzekeringsrecht (waaronder die van
personenschade).
In het tweede deel, het meer specifieke PIV deel, zijn ondergebracht:
• de door het PIV ontwikkelde syllabi naar aanleiding van studiedagen en seminars,
• verbondscirculaires (van het Verbond van Verzekeraars in Nederland),
• PIV bulletins, die 9 keer per jaar ook in gedrukte vorm verschijnen,
• gepubliceerde- en ongepubliceerde relevante jurisprudentie,
• andere relevante informatie.
Deze informatie niet alleen is toegevoegd maar ook is geïntegreerd. De integratie houdt in
dat dezelfde zoeksystemen (trefwoordenregister en full text) op beide delen actief zijn. Ook houdt de
integratie in dat vanuit de PIV bronnen, via hyperlinks, direct niet - PIV bronnen (op het
eerste deel van de Cd-rom) benaderbaar zijn.
De Cd-rom is uitsluitend beschikbaar voor PIV deelnemers en wordt door het PIV onder de
deelnemers gedistribueerd. De periode vanaf de introductie van de Cd-rom (begin 1999) kan
worden beschouwd als een min of meer experimentele fase. Het PIV heeft in deze periode
de Cd-rom en de hierna nog aan de orde komende extranetapplicatie onder haar
deelnemers geïntroduceerd voornamelijk uit P.R. oogpunt. Men had de behoefte om zich
duidelijk te manifesteren. Het gebruik van deze Cd-rom heeft nog geen hoge vlucht
genomen. Hieraan liggen een aantal oorzaken ten grondslag. De belangrijkste hiervan zijn:
• een gebrekkige en inconsistente zoekfunctie via trefwoorden binnen de CD-Rom,
88
• de opgenomen informatie is niet volledig c.q. compleet,
• opbouw van de opgenomen informatie sluit niet aan bij de dagelijkse praktijk,
• problemen bij installatie binnen netwerken,
• geen follow up na de introductie.
In het Action Learning Project Informatie Management (juni 2000) is een pakket van
maatregelen beschreven om deze knelpunten zoveel mogelijk op te lossen. Eind 2000 zal
een aanvang worden gemaakt met de implementatie van de maatregelen.
“We kunnen goed geïnformeerd zijn met andermans kennis, maar we kunnen niet wijs zijn met andermans wijsheid” (M. De
Montaingne).
•
PIV Infosite op het internet
De informatie, die is opgeslagen op de Cd-rom, is voor PIV deelnemers, als een extranetapplicatie via een van internet afgescheiden toegang via het verzekeringsatrium,
beschikbaar via de infosite van het PIV. Door de extranetapplicatie is het mogelijk dat
medewerkers, indien zij op de werkplek niet over een “stand alone” personal computer
beschikken, of als de Cd-rom niet op het netwerk van de betrokken deelnemer is
geïnstalleerd, toch toegang kunnen hebben tot de informatie. Doordat het gebruik van
internet binnen de deelnemende verzekeraars op medewerkersniveau vaak nog niet
toegestaan of mogelijk is, wordt van dit instrument slechts zeer beperkt gebruik gemaakt.
•
Nieuwsgroepfaciliteit
Voor de medewerkers van de PIV deelnemers bestaat de mogelijkheid om via de extranetapplicatie met elkaar informatie uit te wisselen en te overleggen. Dit vindt plaats via
dezelfde afgescheiden toegang op de PIV infosite als hierboven bedoeld. De nieuwsgroepfaciliteit kan worden aangemerkt als een instrument, waarmee impliciete kennis wordt
verspreid en ontwikkelt zich zodanig dat hierbinnen op een hoog vaktechnisch niveau
discussies plaatsvinden of vraag-antwoord relaties ontstaan. De informatie, die op deze wijze
wordt gegenereerd, is bijzonder waardevol. De berichten worden thans, na afhandeling op
datum, opgeslagen. Het voornemen bestaat hiervoor te zijner tijd een archieffunctie met
trefwoorden te ontwikkelen. Het hierboven beschreven probleem, dat medewerkers niet of
nauwelijks toegangsmogelijkheden hebben tot het internet, frustreert een verdere
ontwikkeling van deze faciliteit in hoge mate. Vaak zoeken medewerkers hun toevlucht (ook
voor de toegang via de PIV infosite) tot het thuis gebruik maken van hun privé aansluiting op
het internet.
•
Uitgave publicaties en bulletin
Dit betreft boeken van een over het algemeen hoog wetenschappelijk en/of juridisch niveau
en syllabi, die gemaakt zijn naar aanleiding van studiedagen. De resultaten van gehouden
onderzoeken worden tevens gepubliceerd. Zowel de syllabi als de onderzoeksresultaten
worden als regel ook opgenomen in de Cd-rom en zijn via de extranetapplicatie te
raadplegen.
Met een frequentie van ongeveer negen maal per jaar wordt een bulletin uitgegeven. Hierin
worden door “correspondenten” van de verschillende deelnemende verzekeraars ingebrachte artikelen en andere informatie gepubliceerd.
•
Opleidingen, studiebijeenkomsten, conferentieactiviteiten
• Opleidingen
Voor de gevorderde letselschadebehandelaars bestaat geen gestructureerd en gericht
opleidingsaanbod. De cursussen, die er wél zijn, sluiten niet goed aan bij de behoefte.
Binnen het PIV wordt veel belang gehecht aan het bestaan voor deze groep van
89
cursusmateriaal met voldoende diepgang en reikwijdte. Om dit tot stand te brengen is een
commissie gevormd, die hieraan vorm moet geven. Naar verwachting zal het door het PIV
ontwikkelde nieuwe opleidingsmateriaal in september 2001 beschikbaar komen.
•
Studiebijeenkomsten
In het business plan is opgenomen het voornemen om eens per 6 maanden een studiebijeenkomst te organiseren, waaraan medewerkers van de deelnemende verzekeraars
kunnen deelnemen. Deze bijeenkomsten werden tot begin 2000 georganiseerd door de
eerder genoemde SRO en OWAS commissies, die inmiddels zijn opgegaan in het PIV.
Deze bijeenkomsten bestaan uit een onderdeel, waarin het thema van de bijeenkomst in de
vorm van een presentatie of lezing voor het voetlicht wordt gebracht, gevolgd door een
discussie in kleine groepen.
Alhoewel in de afgelopen jaren de frequentie van eens per 6 maanden wel gerealiseerd is, is
dit instrument, door onder andere de sterke nadruk op expliciete kennis, nogal op de
achtergrond gedrukt en heeft daardoor aandacht en ontwikkeling gemist. Mede daardoor én
gezien het feit dat er, op een gegeven moment, ook een beperking van deelname tot één
persoon per deelnemer is doorgevoerd, is het aantal deelnemers gestaag is afgenomen.
•
Conferenties
Er worden geregeld conferentieactiviteiten georganiseerd. Over het algemeen blijkt dat de
deelname aan conferenties vanuit de deelnemers relatief beperkt is en dat met name het
(hoger) management van de PIV deelnemers aan deze activiteiten deelneemt.
•
Personeel
De organisatievariabele personeel ziet op de verschillende personeels- en functiecategorieën, groepskenmerken, motieven en competenties.
Uitgangspunt is om de staf van het PIV zo klein mogelijk te houden en de expertise te halen
uit de deelnemende verzekeraars. De organisatie heeft dan ook als bijzonder kenmerk dat zij
(vrijwel) niet beschikt over ‘’eigen” medewerkers. Zij moet deze steeds rekruteren bij de
deelnemende verzekeraars. Deze medewerkers zijn voor korte of langere tijd naast hun
normale werkzaamheden actief binnen het PIV. Dit betekent aan de ene kant dat het PIV
geen “macht” heeft over deze personen, maar aan de andere kant wel steeds die personen
kan proberen te rekruteren, die voldoende gemotiveerd en gekwalificeerd zijn om aan het
kenniswerk deel te nemen.
Het beleid is erop gericht om steeds in wisselende personele bezettingen te functioneren en
om jong talent te identificeren en in te zetten voor het PIV werk. De werving en selectie van
de bemanning van de commissie en projectgroepen blijkt over het algemeen plaats te vinden
door gebruik te maken van het bestaande netwerk. Vrij vertaald betekent dit het “ons kent
ons traject”. De organisatie krijgt daardoor wel een “incestueus” trekje en imago.
Dit wordt ook mede veroorzaakt door het gebrek aan goed opgeleid en in enige mate
ervaren personeel bij voornamelijk de middelgrote en kleinere verzekeraars. Uit de gevoerde
gesprekken bleek dat er een tamelijk groot gat zit in de personele bezetting tussen de
professionals en de beginnende personenschadebehandelaars. Een middengroep is door
reorganiseringen afgevloeid of door externe schaderegelingsbureaus weggekocht.
Daarnaast blijkt het aantal intreders, met name door het conservatieve imago van de
verzekeringsindustrie, te beperkt. Binnen het PIV is een trend merkbaar, dat men dit als een
voldongen feit accepteert, en het werk maar weer binnen het bestaande kringetje verdeelt.
Naast dat dit voeding geeft aan het wat incestueuze en elitaire imago van de organisatie,
90
schuilt hierin een ander (groot) gevaar. De tegenstellingen tussen de zeer ervaren experts,
die een belangrijk deel uitmaken van de PIV populatie, en de groep medewerkers op de
werkvloer wordt hierdoor niet alleen qua niveau van kennis, maar ook kwantitatief steeds
groter.
Daarnaast blijft het een feit dat, hoe we het wenden of keren, de binnen het PIV actief zijnde
personen daarvoor niet primair van hun werkgever hun salaris ontvangen! Davenport en
Prusak (1996) stellen in dit verband dat: “zonder er zich volledig van bewust te zijn, maken
mensen keuzes over de manier waarop ze met hun beperkte tijd en energie omgaan en
baseren die keuzes op hun eigen belang”. Dit gegeven krijgt in de huidige situatie waarin de
werkdruk binnen bedrijven hoog opgezweept wordt, nog een extra accent.
•
Managementstijl
De organisatievariabele managementstijl geeft aan de manier waarop het management haar
functie uitoefent.
Eén van de in het oog springende aspecten van de organisatie is dat de belangen van een
groot aantal individuele verzekeraars binnen één organisatie moeten worden gediend.
Daarnaast moet die organisatie zichzelf steeds “bewijzen” naar de verschillende deelnemers.
Al eerder is aan de orde gekomen dat daarnaast een groot aantal personen vanuit de
verschillende deelnemers, via deelname in commissies en projectgroepen zijn verbonden,
aan het PIV. Dit maakt dat de functie van de directeur die belast is met de dagelijkse leiding
van de organisatie, het beste kan worden aangemerkt als een dirigent, die zorgt dat de
verschillende belangen zo harmonieus mogelijk met elkaar samen tot resultaat komen.
Als we de stijl van leidinggeven in relatie brengen tot het concept van verandermanagement
in kleuren (Caluwé en Vermaak 1999) dan blijkt een sterke gele stijl.
Geeldruk
•
•
•
•
belangen bij elkaar brengen
“dwingen” tot het innemen van (bepaalde) standpunten en meningen
win-win situaties creëren, coalities vormen, de voordelen laten zien van bepaalde
opvattingen
de neuzen richten
Figuur 13 Bron: Leren Veranderen
Binnen geeldrukdenken is het ideaal, dat mensen altijd overkoepelde belangen zien en
collectieve effecten willen nastreven. De valkuil binnen dit geeldrukdenken ligt in de “looseloose” effecten en bij “luchtfietserij”.
In de aan dit project vooraf uitgevoerde organisatieanalyse is vastgesteld dat deze aanpak
niet alleen typerend voor de directie van het PIV is maar ook voor de voorzitters van de
verschillende gremia. De directeur van het PIV, die het dagelijkse gezicht van de organisatie
vormt, kenmerkt zich als een gedreven geroutineerde netwerker, die vaak tegenstrijdige en
complexe belangen aan elkaar weet te vlechten.
4.3.4
Samenvatting van het onderzoek
Onderstaand worden de belangrijkste onderzoeksresultaten samengevat.
4.3.4.a Meningen en ervaringen van de deelnemers
Bij verzekeraars waar de schadestroom wordt gesplitst op grond van het feit dat de
afwikkeling van de schade complex is of dat deze kan plaatsvinden in een procesmatige
aanpak, verschillen de verwachtingen ten aanzien van kennismanagement zeer nadrukkelijk.
91
Het belang om een onderscheid te maken tussen expliciete- en persoonsgebonden kennis
hangt hiermee ten zeerste samen. Dit betekent concreet dat:
• binnen de procesgerichte behandeling het accent ligt op de codificatie en het toepassen
van expliciete kennis (handleidingen, procesbeschrijvingen en data bases). Impliciete
kennis (de ervaringen met het proces) wordt hier vrijwel alleen ingezet ten behoeve van
het verfijnen van het proces,
• voor de complexe schadegevallen is impliciete kennis in toenemende mate een cruciale
succesfactor. Hier worden kennismanagement instrumenten primair ingezet voor het
lokaliseren, het gezamenlijk creëren, vasthouden en delen van vooral impliciete kennis.
Bij verzekeraars waar geen splitsing, zoals hierboven bedoeld, is doorgevoerd, hebben
schadebehandelaars over de gehele breedte van het pakket schadegevallen behoefte aan
de vakmatige expliciete en impliciete kennis. De verwachtingen van kennismanagement
liggen hier primair op het vlak van het ontsluiten en het delen van impliciete kennis om
daardoor de kwetsbaarheid op het personele vlak zoveel mogelijk te verminderen.
De verhouding standaard (procesmatige) versus complexe schadebehandeling is 80/20
waarbij de 20% complexe schaden ca. 80 % van de schadelast gemeten in geld uitmaakt.
Binnen verzekeraars, waar de schadestroom gesplitst wordt, is een tendens richting
toename procesmatige schade ten opzichte van de complexe schade waarneembaar.
Van kennismanagement wordt tevens verwacht dat dit een positieve invloed heeft op het
imago van (betrokken) verzekeraars.
Ervaringen met de huidige PIV kennisdiensten vertalen zich als volgt:
• het gebruik van het kennissysteem kent te veel, vooral technische, problemen waardoor
het gebruik beperkt is,
• men is enthousiast over de studiebijeenkomsten,
• naar het PIV bulletin wordt elke keer uitgekeken,
• publicaties m.u.v. de syllabi sluiten niet aan bij dagelijkse behoefte.
Verwachtingen (toegespitst op probleem en doelstelling):
• impliciete kennis vooral eenvoudig toegankelijk maken,
• meer overleg met vakgenoten in collegiale overlegstructuur,
• tot stand brengen instrument, dat verwijst naar mensen en bronnen van kennis,
• meer aandacht voor de kennisbehoefte van de feitelijke gebruiker op de werkvloer.
Bereidheid tot het delen van impliciete kennis is groot. Kritische succesfactoren zijn:
• reciprociteit,
• moet leiden naar vóóral praktische oplossingen,
• moet een toegevoegde waarde leveren voor de “delende” deelnemer.
4.3.4.b Koppeling van kennis aan het organisatiemodel
•
Strategie
Creatie en verspreiding van kennis is één van de belangrijkste peilers onder de strategie van
het PIV. De uitwerking van de strategie is primair gericht geweest op expliciete kennis door
het ontwikkelen van een modern ICT instrumentarium.
•
Cultuur
De cultuur wordt sterk beïnvloed door de wens tot het bereiken van consensus, de typische
kenmerken van een kennisintensieve organisatie en de grote mate van onderlinge
verbondenheid van personen als vakgenoten. Uitwisseling van informatie en het delen van
92
kennis binnen de commissies en projectgroepen blijkt feitelijk geen enkel probleem. Dit
maakt dat de feitelijke gebruikers van de PIV diensten de organisatie als enigszins gesloten
en elitair ervaren.
•
Structuur
De huidige structuur wordt gekenmerkt door een onvoldoende functiescheiding, door talrijke
personele doublures en elkaar overlappende aandachtsgebieden van de verschillende
commissies en projectgroepen. Het werken in commissies en projectgroepen zijn de
dominante werkvormen. Het ontbreekt echter aan een stringent commissie- en projectmanagement. Dit heeft geleid tot een diffuse uitwerking van de structuur, waardoor binnen
de PIV gremia gecreëerde impliciete kennis, alsmede coördinatie naar de gebruikers van de
PIV diensten, onvoldoende tot stand komt.
•
Systemen
Over het algemeen kan worden vastgesteld dat het PIV instrumentarium sterk gefocused is
op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis: informatie dus! Alleen de nieuwsgroep
faciliteit, de studiebijeenkomsten en in mindere mate conferentieactiviteiten bieden
mogelijkheden om impliciete kennis te delen. Aan het kennissysteem (dat eigenlijk een
informatiesysteem is) wordt een centrale plaats toegedicht in de functie-uitoefening van het
PIV. Daar waar in het verdere verloop van deze dissertation gesproken wordt over “het
kennissysteem”, moet dit gelezen worden in de betekenis van kennisinformatiesysteem.
Binnen dit instrument is er sprake van een aantal knelpunten, die er voor zorgen dat van dit
instrument slechts beperkt gebruik wordt gemaakt.
Het toevloeien van de binnen de PIV gremia gecreëerde impliciete kennis naar de
deelnemers komt maar zeer gedeeltelijk tot stand. Als oorzaken hiervoor zijn aan te wijzen:
• dat té weinig deelnemers participeren in de PIV gremia,
• de personen, die zitting hebben in de diverse gremia, vaak te ver af staan van de
dagelijkse praktijk van de werkvloer,
• de vele personele doublures in de commissies en projectgroepen.
•
Personeel
Door medewerkers vanuit de deelnemende verzekeraars te rekruteren wordt de nodige
flexibiliteit in de personele bezetting bereikt en komt expertise beschikbaar. De werving en
selectie van de bemanning van de commissies en projectgroepen blijkt over het algemeen
plaats te vinden door gebruik te maken van het bestaande netwerk. De organisatie heeft
daardoor een “incestueus” trekje en imago.
•
Managementstijl
Primair gericht op het bij elkaar brengen van belangen en win-win situaties creëren, alsmede
coalitievorming.
“Het heden van een organisatie is altijd een verbinding tussen het verleden en de toekomst.” (Ruitenbeek en Schijndel).
4.3.5
Beantwoording probleemstelling
Nu het onderzoek is afgerond en de belangrijkste bevindingen daaruit zijn samengevat,
wordt het tijd de probleemstelling van deze dissertation te beantwoorden.
Uit de analyse blijkt (gelukkig) dat de betrokken personen en deelnemers behoefte hebben
aan het toegankelijk maken en delen van impliciete kennis binnen PIV-verband. Dit is één
van de belangrijkste constateringen. Immers men moet de behoefte voelen of het nut van de
93
toevoeging van impliciete kennis zien. Als dit niet het geval is, dan zou het verder uitvoeren
van het project geen zin hebben.
De toegang tot en het delen van impliciete kennis wordt beschouwd als een cruciale
succesfactor in dát deel van het schadepakket, waar de grootste financiële risico’s voor
verzekeraars liggen. Doordat verzekeraars in toenemende mate het proces van
schadebehandeling splitsen in complexe en procesmatige afwikkeling, neemt het aantal
schadebehandelaars, waarvoor impliciete kennis van belang is, af. Voor deze groep van ca.
500 personen is echter impliciete kennis van groot belang.
De wensen van de feitelijke gebruikers richten zich primair op het tot stand komen van een
(eenvoudige) infrastructuur, waarbinnen impliciete kennis toegankelijk en gedeeld kan
worden. Vóóral praktische toepassingen en oplossingen worden van belang geacht,
waarmee ook een toegevoegde waarde voor de “kennisdelende” persoon en deelnemer
wordt bereikt.
De rol van het PIV ten aanzien van impliciete kennis lijkt duidelijk te liggen in de ontwikkeling
en het standhouden van een infrastructuur, waar partijen elkaar vinden: ofwel het creëren
van een markt- en uitwisselingsplaats, het zorgen dat het mogelijk wordt en het “verleiden”
van mensen tot kennisuitwisseling. Deze vaststelling wordt ook ondersteund door onder
andere Davenport (1993), die in zijn 10 principes van kennismanagement in regel 5 stelt dat:
“kennismanagement meer heeft aan plattegronden dan aan modellen, meer aan markten
dan aan hiërarchieën”. Dit betekent voor het PIV een geheel andere benadering dan de
huidige benadering voor de expliciete kennis. Bij impliciete kennis zal men de vraag naar
kennisdiensten moeten uitlokken door die dingen, te bieden die de gebruikers nodig hebben
en niet kunnen weerstaan.
Vanwege het feit dat de organisatie voor haar eigenlijke taakuitoefening gebruik maakt van
een groot aantal medewerkers, die vanuit de deelnemende verzekeringsmaatschappijen in
het kenniswerk participeren liggen, binnen het organisatiemodel verreweg de belangrijkste
aanknopingspunten in de strategie, structuur en de systemen.
• De strategie is gericht op kennis. Hierbij ligt de nadruk op de expliciete kennis. Bij het
vormen van een per eind 2000 nieuwe strategie, wil men de impliciete kennis hierin een
nadrukkelijk plaats geven.
• De structuur van de organisatie leent zich in de basis goed voor impliciete
kennistoepassingen. Het feitelijke kenniswerk wordt verricht binnen de Raad van Advies,
commissies en projectgroepen. Binnen deze gremia wordt veel impliciete kennis
gecreëerd en uitgewisseld. De koppeling hiervan naar gebruikers is nog niet echt tot
stand gekomen.
• De systemen (instrumenten) van de organisatie zijn nu weliswaar sterk gefocused op de
toepassing van expliciete kennis, maar er zijn er ook een aantal in gebruik, die zich juist
bijzonder goed lenen voor impliciete kennis toepassingen (studiedagen, nieuwsgroepen
en conferenties). Van die instrumenten moet worden vastgesteld dat ze in de afgelopen
jaren, door onder andere de sterke nadruk op expliciete kennis, nogal op de achtergrond
zijn gedrukt, aandacht en ontwikkeling hebben gemist.
Het geheel overziende kom ik tot de vaststelling dat een oplossing van de
probleemstelling van deze dissertation mogelijk is.
4.3.6
Evaluatie
Onderstaand wordt in het kort stilgestaan bij het tot nu toe, bij de uitvoering van het project,
bereikte resultaat en de wijze waarop dit tot stand is gekomen.
94
De gebieden waarop onderzoek is verricht, de gebruikte onderzoeksmethode en de
gemaakte keuzen in de uitvoering van het onderzoek zijn besproken. Dit heeft geleid tot het
uitvoeren van een onderzoek door middel van mondelinge interviews onder een groep van
10 geselecteerde verzekeraars en een expertisebureau. Deze interviews waren
gestructureerd rond een viertal thema’s. Daarnaast is onderzoek verricht naar de huidige
koppeling van kennis aan het huidige organisatiemodel. Ook dit vond plaats via mondelinge
interviews. De uitkomsten van het onderzoek zijn uitgewerkt en samengevat in een aantal
conclusies. Buiten bovenbedoelde groep zijn ook binnen een aantal andere organisaties,
waar kennismanagement prominent op de agenda staat, interviews uitgevoerd.
Er bleek duidelijk dat er binnen de organisatie veel energie is om de verandering door te
voeren. Ook de uiterst constructieve medewerking die werd ondervonden bij de uitvoering
van dit project getuigd hiervan. Steeds is er aandacht geweest voor het creëren en in stand
houden van draagvlak voor het uitvoeren van het project. Naast een aantal gesprekken met
individuele leden van de begeleidingscommissie heeft er een terugkoppeling van de
onderzoeksresultaten en conclusies naar een aantal leden hiervan plaatsgevonden. Hierop
werden geen op- of aanmerkingen ontvangen. Het bereikte faseresultaat is met de
opdrachtgever besproken en door deze geaccepteerd.
4.4
Oplossingsrichtingen
4.4.1
Inleiding
Nadat in 4.3.5 is vastgesteld dat een oplossing voor de probleemstelling van deze
dissertation kan worden geboden, wordt in deze fase, op basis van de:
• vanuit het literatuuronderzoek verworven kennis en gegenereerde aandachtspunten,
• bevindingen en conclusies uit de analyse (zie 4.3),
• ten behoeve van het uitvoeren van deze fase specifiek bestudeerde theorie en literatuur,
een antwoord uitgewerkt op het eerste punt van de doelstelling van het project: Het
ontwikkelen van een model (structuur) en instrumenten (systemen), waardoor ook de
impliciete kennis van medewerkers van de PIV deelnemers toegankelijk wordt en gedeeld
kan worden.
Alhoewel de ontwikkeling van structuur en systemen hierbij centraal staan, mag niet voorbij
worden gegaan aan de andere organisatievariabelen. De verschillende organisatievariabelen staan namelijk in een nauwe onderlinge relatie tot elkaar. In de analyse (zie 4.3) is
echter vastgesteld dat, gezien de bijzondere organisatievorm van het PIV, naast de
structuur en systemen van de overige variabelen, met name de strategie aanknopingspunten biedt. Daarom zal ook de strategie betrokken worden bij het zoeken naar oplossingsrichtingen.
Een belangrijke aanbeveling uit het literatuuronderzoek is om bij de ontwikkeling van kennismanagement zoveel mogelijk aansluiting te vinden bij de bestaande structuren en systemen
van de organisatie. Met name Davenport en Prusak (1997) wijzen op het belang hiervan. De
bestaande structuren en systemen kunnen worden gebruikt als hefboom voor de (verdere)
ontwikkeling van kennismanagement door daarop voort te bouwen. Deze aanbeveling zal bij
het zoeken naar oplossingsrichtingen ook worden gevolgd.
95
4.4.2
Uitwerking van de oplossingsrichtingen
4.4.2.a Strategie
Nu de uitvoering van de strategie van de organisatie gericht wordt op zowel de expliciete, als
de impliciete, kennis wordt de noodzaak om de verhoudingen tussen beide, de accenten,
gebieden en probleemvelden waarop men deze wil inzetten meer planmatig vast te stellen.
Boekhoff (1997) beschrijft het strategisch kennisplan waarin vanuit de missie, visie,
doelstellingen en strategie van de organisatie uitgewerkt wordt:
• op welke gebieden nieuwe kennis ontwikkeld moet worden,
• welk deel van de bestaande kennis verder ontwikkeld moet worden,
• welk deel van de kennis niet verder ontwikkeld hoeft te worden omdat deze in voldoende
mate aanwezig is of de relevantie vervalt of is komen te vervallen,
• de (klassieke) beheersaspecten zoals geld, mankracht, kwaliteit, informatie en
organisatie.
“Als je niet weet waar je naar toe gaat, maakt de weg niet uit” (de Koran).
Het strategisch kennisplan wordt gevormd door het, in een cyclisch proces, doorlopen van de
zogenaamde kenniswaardeketen. Deze kenniswaardeketen leidt tot een beeld van de
beschikbare en benodigde kennis en verschillende activiteiten, die uitgevoerd moeten
worden om kennismanagement in een organisatie in te voeren en in stand te houden ( zie ook
Lo Blz. 27-28). Het is een tamelijk abstract model, waarvan de geraadpleegde deskundigen
aangaven dat in de praktijk de toepassing van de kenniswaardeketen zich als regel beperkt
tot het in kaart brengen van de benodigde en beschikbare impliciete en expliciete kennis.
Met dat laatste wordt recht gedaan aan de aanbeveling om een goede en evenwichtige
verhouding te bereiken tussen de impliciete- en de expliciete kennis. De onderdelen kennis
delen, toepassen en evalueren worden hierbij als regel voor een langere periode in de
structuur van de organisatie verankerd.
Op grond van het bovenstaande zou ik de toepassing van dit model binnen het PIV willen
beperken tot het eerste deel van de kennisplanningscyclus, het inventariseren van de
aanwezige en de benodigde kennis, en het vervolgens opstellen van een strategisch
kennisplan. Om spraak- en begripsverwarring met het strategische plan te voorkomen, wordt
het strategische kennisplan verder aangeduid met kennisactiviteitenplan. De samenstellers
van het kennisactiviteitenplan zijn de directeur en de Raad van Advies. Zij brengen vanuit de
markt de wensen en verlangens van de deelnemers in een forum, waarin deze worden
getoetst op wenselijkheid, relevantie en haalbaarheid. Er ontstaat een soort van “kennisbudget”. Op basis hiervan stelt de directeur het uiteindelijke kennisactiviteitenplan op.
Eventuele tussentijdse wijzigingen in of toevoegingen aan dit plan worden door de Raad van
Advies beoordeeld op relevantie, waarna de Raad de directeur adviseert al dan niet over te
gaan tot het doorvoeren van de (tussentijdse) wijziging of toevoeging.
Door gebruik te maken van een kennisactiviteitenplan krijgt de organisatie een meer
gestructureerd beeld wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar activiteiten op
afstemmen. De waarde van het totale model van de kenniswaardeketen zie ik meer in de
vorm van een denkraam voor personen, die binnen een organisatie verantwoordelijk zijn
voor de introductie en het verder groeien van kennismanagement. In het geval van het PIV is
dit op de eerste plaats de directeur en vervolgens de Raad van Advies.
Er staan in beginsel twee wegen open om het kennisactiviteitenplan vorm te geven. Het kan
worden opgenomen als een integraal deel van het nieuw op te stellen strategisch plan van
het PIV of als een jaarlijks terugkomende, van het strategisch plan afgeleide, activiteit.
Gekozen wordt om het kennisplan jaarlijks op te stellen. Hieraan liggen de onderstaande
redenen ten grondslag:
96
•
•
•
Een strategisch plan beslaat in de regel een lange periode, vaak drie tot vijf jaar.
Hierdoor zal men, gezien de huidige turbulentie binnen de bedrijfstak, economie,
technologie, rechtspraak, en maatschappelijke ontwikkelingen, zich vrijwel uitsluitend
kunnen uiten in algemene zin.
Alhoewel een strategisch plan ook periodiek, op zijn minst jaarlijks, naast de
werkelijkheid moet worden gelegd, geeft een specifiek jaarlijks op te stellen kennisactiviteitenplan het voordeel dat jaarlijks gestructureerd nagedacht moet worden over de
voortzetting van de bestaande en de te ondernemen activiteiten. Daarnaast is het een
moment van bezinning op het bereikte resultaat over de af te sluiten periode. Ervaringen
daaruit kunnen worden ingebracht bij het plannen van de nieuwe activiteiten.
Binnen een jaarlijks op te stellen kennisactiviteitenplan kan beter ruimte en capaciteit
worden ingeruimd voor actuele issues en ad hoc activiteiten. De feitelijke invulling
hiervan kan op enig moment gedurende het jaar plaatsvinden.
Eén van de aanbevelingen bij het (verder) ontwikkelen van kennismanagement is dat er een
duidelijke koppeling tot stand komt tussen de kennismanagement initiatieven en het succes
van de organisatie (zie ook LO Blz. 26-27). Fahey en Prusak (1998) waarschuwen hierbij voor het
streven om directe meetcriteria voor kennis te ontwikkelen, zoals het tellen van het aantal
“hits” en de diepte en reikwijdte van databases etc. Het wordt dan al snel de zinloze jacht op
cijfers van de boekhouders om het succes van kennismanagement aan te tonen. Boekhoff
(1998) en Davenport en Prusak (1998) noemen een 10 relevante beoordelingsaspecten, waarvan kan worden afgeleid of er sprake is van een effectief kennismanagement. Van deze 10
regels zijn de volgende twee het meest relevant voor het PIV:
• Knowledge gaps tussen de beschikbare en benodigde kennis worden snel gesignaleerd
en ter hand genomen.
• Ontwikkelingen en trends in de markt of probleemgebied worden snel opgepikt en
vertaald in consequenties en beleid.
Een jaarlijks op te stellen kennisactiviteitenplan geeft hiervoor een eenvoudige mogelijkheid,
namelijk de vergelijking tussen de voorgenomen en uiteindelijk gerealiseerde punten van het
kennisactiviteitenplan plus de activiteiten, die zijn ondernomen als reactie op plotselinge
actuele situaties. De vertaling van het kennisactiviteitenplan naar concrete uitvoering moet
hierbij ook onderdeel worden van het gepubliceerde jaarverslag van de organisatie.
4.4.2.b Structuur
Onderstaand worden een aantal (mogelijke) maatregelen besproken, die in onderlinge
combinatie de huidige structuur meer toegankelijk maken voor het delen van impliciete
kennis. De voorgestelde aanpassingen moeten niet geïsoleerd van elkaar worden gezien,
maar in onderlinge samenhang.
•
Doorvoeren functiescheiding binnen de diverse gremia
Het doorvoeren, of in het geval van het PIV beter, het herstellen van de scheiding tussen de
verschillende functies, moet in het kader van deze dissertation worden gezien als een
voorwaardescheppende maatregel. Hierdoor ontstaat ruimte binnen de commissies en de
projectgroepen om meer personen en dus ook deelnemers te betrekken bij het PIV werk.
Deze maatregel sluit ook aan bij de aanbevelingen, die gedaan zijn binnen de direct voor de
uitvoering van dit project plaatsgevonden organisatieanalyse.
Concreet betekent het doorvoeren van de functiescheiding dat:
• de leden van de Raad van Advies principieel niet langer participeren in commissies of
projectgroepen,
• de directeur terugtreedt uit commissies en projectgroepen,
• het beheerst terugdringen van dubbele participaties in de diverse gremia.
97
De commissies moeten zich uitsluitend richten op taken, die op beheersmatige, steeds
terugkerende, aspecten van de organisatie zijn gericht. Zij vormen samen met de staf van
het PIV de bureaucratie van de organisatie. Hierbij wordt in herinnering geroepen dat thans
een aantal commissies al een meer projectachtig doel nastreven. Deze commissies blijven in
stand, totdat zij hun projectdoel hebben, bereikt waarna ze worden opgeheven.
Met het terugtreden van de leden van de Raad van Advies en de directie uit de commissies
en projectgroepen zal het uitvoerende werk nog meer op de schouders van de projectgroepsleden komen te rusten. Dit vormt, hoe paradoxaal het nu misschien nog mag
overkomen, juist samen met de terugdringing van het aantal personele doublures in de
bezetting van de diverse gremia, één van de belangrijkste structuuraanpassingen om
impliciete kennis toegankelijk te maken en te delen! Immers de vrijgekomen plekken moeten
worden bezet door andere (nieuwe) mensen die door participatie in deze gremia deelnemen
aan het kennisproces en de binnen deze gremia gegenereerde impliciete kennis laten
toevloeien naar hun eigen organisaties.
Zoals eerder aangegeven zal de directeur niet meer actief zijn binnen de projectteams. De
nadruk komt, naast de normaal gangbare directietaken, meer te liggen op het opstellen en
uitvoeren van het kennisactiveitenplan en het netwerken. In een kennisintensieve
organisatie, wat het PIV duidelijk is, worden in toenemende mate andere managementkwaliteiten gevraagd dan de klassieke van plannen, organiseren en controle. Jacobs (1999)
typeert de klassieke managers treffend als de “moeren en bouten managers”. Kessels (1996)
wijst erop “dat het feitelijke leiderschap zal liggen bij diegene, die de relaties in een netwerk
van mensen op de meest aantrekkelijke wijze weet te voeden”.
•
Werken in projectengroepen
Het PIV werk wordt in belangrijke mate georganiseerd in projecten. Een project is een
manier van werken, waarbij een specifiek probleem of een specifieke kans wordt aangepakt.
Het is een tijdelijk en als regel eenmalig samenwerkingsverband van personen met
verschillende vaardigheden. Het werken in projectteams kenmerkt zich door flexibiliteit en
taakgerichte samenwerking, waarbij medewerkers doorgaans in functionele teams of
eenheden zijn ondergebracht. Experts uit de verschillende disciplines (binnen het PIV van de
deelnemende verzekeraars) vormen de projectteams. Binnen de projectgroep worden in
nauwe samenwerking verschillende capaciteiten gecombineerd, waardoor ook de creativiteit
en het leren worden gestimuleerd. Gedurende het verblijf in een projectteam en na het
opheffen daarvan nemen de leden de verworven impliciete kennis mee naar hun
thuisorganisatie en kunnen zij deze verspreiden.
Vanuit het jaarlijkse kennisactiviteitenplan wordt een aantal projecten gedefinieerd en
daaraan verbonden projectplannen opgesteld.
Uitgangspunten hierbij zijn:
• dat aanzienlijk meer projecten, dan thans het geval is, worden uitgevoerd. Grote of zware
kennisgebieden (problemen) worden opgedeeld in samenhangende en afgeronde
projecten,
• een project moet, in beginsel, zijn afgerond binnen de duur van het kennisplan, waarin
het is opgenomen (dus maximaal 12 maanden). Er wordt echter naar gestreefd projecten
niet langer te laten duren dan 3 á 4 maanden,
• de bezetting van de projectteams wordt klein gehouden (maximaal 4 á 5 personen) en
staat onder leiding van een actief aan het project meewerkende projectleider. Bij de
werving en selectie van projectmanagers vanuit de deelnemers wordt nadrukkelijk
gekeken naar de competentie projectmanagement van de beoogde projectleider. De
topexpert is dus (niet langer) per definitie ook de projectleider,
98
•
projectteams bestaan niet langer meer uit uitsluitend de topexperts. Met name ook “jong
talent”, maar wel met een behoorlijke ervaring binnen de personenschade problematiek,
wordt uitgenodigd om deel te nemen aan de projecten. Dit levert, naast verfrissende
ideeën en verspreiding van de kennis op de werkvloer, een versnelling op van de
opbouw van impliciete kennis en “time to competence”16 van dit jong talent. In feite zijn
de projectgroepen kleine, tijdelijke, lerende organisaties. Hiermee worden een samenspel
en een versterking van de lerende- en de kennisorganisatie bereikt (Senge 1998).
“Gebrek aan ervaring brengt jonge mensen tot prestaties die iemand met ervaring nooit voor elkaar zou krijgen” (Jean
Dutche 1914)
Van het bovenvermelde kan alleen worden afgeweken, indien de aard en de soort van de te
behandelen problematiek binnen het project dit vereist. Hierbij wordt in het bijzonder gedacht
aan projecten, die wetenschappelijk onderzoek betreffen of begeleiden. Binnen het kennisactiviteitenplan moeten deze uitzonderingen gemotiveerd worden aangegeven, dit mede als
rem voor het mogelijke “vluchten” in langdurige projecten.
Een punt van aandacht is het probleem dat het voor de, met name middelgrote en kleinere,
deelnemers lastig is om uit de bestaande personele bezetting mensen gedeeltelijk vrij te
maken voor PIV werk. Het PIV kan dit probleem niet oplossen, maar er wel op anticiperen.
Enerzijds gebeurt dit door de duur van de projecten kort te houden, waardoor het tijdsbeslag
voor de betreffende personen en hun organisaties te overzien is. Daarnaast wordt een
duidelijk projectmanagement gevoerd en zal, afhankelijk van het project, veel projectwerk per
e-mail of andere moderne communicatiemiddelen kunnen plaatsvinden.
De projectteams krijgen de verplichting om hun bevindingen vast te leggen in een rapport.
Deze rapportages worden opgenomen in het kennissysteem. Omdat dit kennissysteem ook
aan bepaalde opslagcapaciteit is gebonden, worden, afhankelijk van hoe snel de nog
beschikbare capaciteit afneemt, na verloop van enige tijd alleen de meest recente rapporten
volledig en van de wat oudere rapporten samenvattingen opgenomen. Bij de samenvattingen wordt aangegeven waar en hoe men de volledige versie van de rapportage kan
verkrijgen. Daarmee wordt ook een overkill aan informatie voorkomen. In dit verband wordt
verwezen naar de informatieparadox van Prof. Van Cuilenborg17 “Gemiddeld verdubbelt om
de 7 jaar het aanbod aan informatie. Dit leidt voor niet weinig mensen tot een onhanteerbare
informatieoverrompeling. Voor deze mensen geldt de informatieparadox: meer informatie is
minder informatie”.
De rapporten c.q. samenvattingen bestaan uit twee onderdelen. Als eerste wordt opgenomen
een uitgewerkt projectresultaat oftewel “wat is het antwoord op de probleemstelling?”. Dit
vormt dus expliciete kennis. Als tweede wordt verslag gedaan van hoe het projectresultaat
tot stand is gekomen, wie welke rol heeft gespeeld c.q. welk onderdeel van de probleemstelling heeft onderzocht en op welke aspecten men kan worden aangesproken. In feite
ontstaat hier een kennisplattegrond van de uitvoering van het project. Een kennisplattegrond
geeft zelf geen kennis, maar verwijst naar mensen met kennis (impliciete kennis). Op de
kennisplattegrond wordt in 4.4.2.c nog teruggekomen.
In het kennisactiviteitenplan worden een aantal projecten aangewezen, waarbij naast de
hierboven behandelde rapportage, de projectgroep de verplichting krijgt ook een presentatie
te houden. Deze presentaties vormen de onderwerpen voor het bestaande instrument van
de studiebijeenkomsten. De leden van het projectteam zijn vertegenwoordigd in de
discussies, die direct na afloop van de presentatie volgen. Hiermee onstaat ook een
symbiose van de expliciete en impliciete kennis.
16
17
Time to competence is de tijd die nodig is totdat competenties commercieel kunnen worden benut.
Bijdrage aan het dagschrift dat de Universiteit van Amsterdam in 1997 uitgaf ter gelegenheid van haar 365-jarig bestaan.
99
4.4.2.c Systemen
Uit de analyse is gebleken dat systemen voor impliciete kennistoepassingen slechts zeer
beperkt aanwezig zijn binnen de organisatie en daarnaast ook matig ontwikkeld zijn.
Hierdoor kan niet in dezelfde mate als bij structuur gebruik worden gemaakt van de
hefboomfunctie van de bestaande systemen. Als gevolg hiervan moet dus toch ook op zoek
worden gegaan naar toevoegingen en uitbreidingen op de bestaande systemen. Als eerste
worden de in het literatuuronderzoek en de bij de bezochte organisaties geïdentificeerde
systemen “onder de loep” genomen.
In de onderstaande tabel wordt, tamelijk heftig generaliserend, onder de in het literatuuronderzoek in kaart gebrachte systemen een schifting aangebracht ten aanzien van de
toepasbaarheid voor impliciete kennis.
Systemen
Systeem
Kennisinformatie
Expertsystemen
Case based reasoning
Kennisplattegrond
Patronen herkennen
Meester, gezel, leerling
Mentoring
Best practice
Kennisbeurzen/ themadagen
Jobrotation
Werkomgeving
Knowledge transfer center
Algemeen kenmerk
Gericht op gecodificeerde expliciete kennis
Expliciete kennis en poging impliciete kennis te codificeren
Expliciete kennis in modellen en protocollen
Gericht op impliciete en expliciete kennis
Niet de kennis, maar de kennisdragers vinden is belangrijk
Gericht op bijzondere impliciete kennis, daardoor beperkte
toepassingsmogelijkheden
Gericht op impliciete kennis
Action learning
Gericht op impliciete kennis
Action learning
Gericht op impliciete kennis
Explicitering mogelijk
Gericht op impliciete kennis
Geschikt binnen netwerk of marktorganisaties
Gericht op impliciete kennis
Leidt tot organisatorische kenniscreatie
Gericht op impliciete kennis
Action learning
Gericht op impliciete en expliciete kennis
Integratie van diverse kennismanagement instrumenten
Geschikt?
NEE
NEE
NEE
JA
JA
JA
JA
JA
JA
JA
JA
JA
Tabel 12
De volgende stap is de in beginsel als geschikt aangemerkte systemen nader op de
praktische toepasbaarheid en haalbaarheid te beoordelen. Hierin worden de uitkomsten van
de uitgevoerde analyse, met name de wensen van de gebruikers, betrokken.
•
Kennisplattegrond
Een kennisplattegrond (ook wel kenniskaart -atlas of -Gouden Gids genoemd) is een
hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf
geen kennis maar het wijst, op een gestructureerde wijze, de weg naar:
• mensen met kennis,
• documenten, zoals syllabi, handleidingen en procedurebeschrijvingen,
• databestanden.
(zie ook LO Blz. 33-34).
Dit instrument omvat dus zowel de impliciete (mensen met kennis) als de expliciete kennis
(documenten en data). Met name het verwijzen naar mensen met kennis werd door de
gebruikers in het veldonderzoek nadrukkelijk als wens aangegeven.
100
De kennisplattegrond is een instrument, dat het beste werkt als mensen en ICT worden
verbonden. Daarom moet het deel van de kennisplattegrond, dat betrekking heeft op de
impliciete kennis, ook gekoppeld worden aan het bestaande kennissysteem, dat zoals
bekend, expliciete kennis bevat. Daar ontmoeten we dan wel een belangrijk probleem,
namelijk het feit dat het gebruik van het huidige kennissysteem door een aantal vooral
technische problemen, nog geen hoge vlucht heeft genomen. Het laat zich echter aanzien
dat de twee grootste hinderpalen in het gebruik van dit systeem binnen niet al te lange tijd
zijn opgelost. De installatie van het kennissysteem, via de Cd-rom, binnen de netwerken van
de deelnemers lukt steeds meer en beter. Van de toegang via internet op de infosite van het
PIV kan worden vastgesteld dat dit een probleem is, dat zich vanzelf oplost. Bij het
toenemend gebruik van internet zullen verzekeraars op enig moment medewerkers het
(afgeschermde) gebruik van internet wel moeten toestaan.
Een belangrijk praktisch probleem doet zich voor bij het aantal van ca. 500 18, van 52
verschillende verzekeraars afkomstige, potentiële kandidaten voor opname in de kennisplattegrond. Terwijl het al moeilijk genoeg is om binnen één bedrijf de in aanmerking
komende personen te bewegen de benodigde informatie te leveren voor opname in de
kennisplattegrond en dit ook nog eens actueel te houden, wordt dit binnen een netwerkorganisatie als het PIV al snel een “heidense klus”. In dit kader is het voorbeeld van de
Division Insurance and Social Security van Cap Gemini zeer illustratief. Men heeft er daar
toe over moeten gaan om van medewerkers, die geen informatie leverden, in de kennisplattegrond te vermelden, dat deze medewerkers kennelijk oninteressant waren, vanwege
het feit dat zij niets te melden hadden! Dit leidde naast de nodige consternatie tot een zeer
snelle oplossing van het probleem.
Toch liggen er mogelijkheden om binnen het PIV te komen tot een kennisplattegrond, die
verwijst naar mensen met kennis. De sleutel tot de oplossing ligt hierbij in de beperking. Alle
mensen zijn uniek en waardevol, maar dat wil nog niet zeggen dat het zinvol is hen allemaal
op te nemen in de kennisplattegrond. Een zinvolle kennisplattegrond wordt bereikt door zich
te beperken tot de “sleutelfiguren” onder de verschillende deelnemers. Daarnaast wordt een
verbinding gelegd met de in 4.4.2.b uitgewerkte rapportages, waarin projectgroepsleden
aangeven op welke aspecten van het uitgevoerde project zij aangesproken kunnen worden.
Hierdoor kan relatief snel een behoorlijke kennisplattegrond ontstaan. In de literatuur wordt
aangegeven om het kennisgebied vooral niet te nauw te nemen (onder andere ook
vermelden van hobby’s etc.). In het geval van het PIV is het echter beter dat men (zeker in
aanvang) zich beperkt tot de meest relevante informatie. Deze heeft betrekking op de
algemene persoonsgegevens, de functie binnen de eigen organisatie en eventueel binnen
het PIV en hoe men het snelst en gemakkelijkst met de betreffende persoon in contact komt.
Een probleem van geheel andere aard is het feit dat een kennisplattegrond voldoet aan de
definitie van bestand in de zin van art. 1. c van de komende Wet Bescherming
Persoonsgegevens. Het opstellen, het onderhoud en de bekendmaking van een plattegrond
valt geheel binnen de reikwijdte van de wet. Omdat er sprake zal zijn van geautomatiseerde
verwerking, zijn de wettelijke vereisten zwaar. Het belang bij het bestaan van een
plattegrond heeft echter een voldoende rechtvaardiging. De personen, die opgenomen
worden, zullen daarvoor wel persoonlijk en uitdrukkelijk toestemming moeten verlenen.
Om aan het begrip “sleutelfiguren” concreet invulling te geven is aan de vier leden van de
begeleidingscommissie en aan de voorzitter van de Raad van Advies gevraagd hiervoor
kernbegrippen te formuleren. De uitkomsten zijn opgenomen in de onderstaande tabel.
18
In de analyse is vastgesteld dat ongeveer 500 van de 1000 personen die bij verzekeraars actief betrokken zijn bij
personenschade zich bezig houden met de complexe gevallen, waarvoor impliciete kennis van groot belang is.
101
Kenmerken sleutelfiguren
Algemene kenmerken
Ervaring met bijzondere
schadegevallen, zoals bijvoorbeeld
treinbotsingen
Specifieke kennis bezitten op
gedefinieerde gebieden zoals b.v.
whiplash en RSI (muisarm)
Belangstelling hebben voor
ontwikkeling specifieke/bijzondere
gebieden
Minimaal 5 jaar ervaring
Dagelijks bezig met
personenschade
Openstaan voor kennisdeling
Vaardigheden
Goede mondelinge en schriftelijke
uitdrukkingsvaardigheden
Randvoorwaarden
Maakt gebruik van moderne
communicatiemiddelen
Didactisch vermogen
Gemakkelijk en snel virtueel en
werkelijk traceerbaar
Analytisch vermogen
Houdt vakliteratuur bij
Kan gemakkelijk met mensen
omgaan
Leervermogen
Reageert snel
Tabel 13
Door het aantal personen, dat wordt opgenomen in de kennisplattegrond te beperken,
bereikt men in de zijlijn nog een ander belangrijk punt. Davenport en Prusak (1998) wijzen op
het feit dat mensen de informatie en kennis, die tot hen komen, voor een groot deel
beoordelen op basis van degene van wie het afkomstig is, oftewel de status van de persoon.
Door hiermee bij het selecteren van de personen, die opgenomen worden in de kennisplattegrond rekening te houden, wordt een extra voorwaarde geschapen voor het gebruik
van de kennisplattegrond. Het geheel overziende wordt een (voorlopige) beperking gelegd bij
50 tot maximaal 75 personen voor opname in de kennisplattegrond. Nadat de kennisplattegrond in gebruik is gesteld en het gebruik hiervan meer ingang vindt, kan het aantal
opgenomen personen geleidelijk worden uitgebreid.
Een bijzonder punt van aandacht is de actualiteit van de in een kennisplattegrond opgenomen informatie en de beantwoording van vragen bij afwezigheid van de betreffende
personen.
Ten aanzien van de actualiteit is in 4.4.2.b (werken in projectgroepen) al aangegeven hoe dit
geregeld wordt voor de expliciete kennis i.c. de rapportages. Ten aanzien van het onderdeel,
dat verwijst naar mensen met kennis, wordt dit opgelost:
• door de opname van een uiterste houdbaarheidsdatum. Omstreeks het verstrijken van
deze datum moet de opgenomen persoon aangeven wat er is veranderd,
• doordat de kenniskaart steeds inherent gemuteerd wordt door een nieuwe deelname van
personen, zowel voor- als achteraf, aan projecten.
Een goede vervanging bij afwezigheid van in de kennisplattegrond opgenomen personen is
van groot belang. Immers als de vraagsteller lang moet wachten op een antwoord of in het
geheel geen antwoord krijgt, zal de lust om een volgende keer gebruik te maken van het
systeem snel vergaan. Een oplossing hiervoor kan worden gevonden door in het zoekmenu
aan te geven dat dit systeem uitsluitend verwijst naar mensen. Van het protocolleren van
meldingen van langdurige afwezigheid van opgenomen personen aan het PIV wordt
afgezien. Het uitvoeren daarvan levert ten opzichte van de noodzakelijke inspanningen te
weinig praktisch nut. Met de in de kennisplattegrond opgenomen personen worden duidelijke
afspraken gemaakt over hoe en binnen welke tijd zij reageren op een vraag of doorverwijzen
en hoe zij bij langdurige afwezigheid in de eigen organisatie opvang hebben geregeld.
Binnen het huidige kennisinformatiesysteem is een moderator benoemd die het berichtenverkeer actief volgt. Als vragen niet snel beantwoord worden of er opmerkingen zijn, die een
reactie van het PIV nodig maken, zorgt hij voor behandeling. Verder besteedt hij aandacht
aan privacyaspecten van verzekerden, slachtoffers en de individuele belangen van de PIV
deelnemers. Door deze functie uit te breiden tot de kennisplattegrond worden twee
belangrijke zaken bereikt. Op de eerste plaats is er een bewaking c.q. signaleringsfunctie op
het snel reageren en op de tweede plaats kan de moderator door het structureel volgen van
102
het vraag- en antwoordspel zekere patronen vastleggen. Hierop
ingegaan.
wordt hieronder verder
“Kennis is iets weten of weten waar het te vinden is” (Samuel Johnson 1709-1784)
•
Patronen van impliciete kennis herkennen.
Door het structureel volgen van vragen en antwoorden of het vaststellen van het gebrek aan
antwoord kan blijken dat sommige problemen/vragen van steeds terugkerende aard zijn.
Door deze patronen vast te leggen, kan men ook komen tot een bepaalde vorm of een
bepaald niveau van het codificeren van impliciete kennis. Dit instrument heeft een directe
relatie met de hiervoor behandelde kennisplattegrond. Deze zal eerst verder tot ontwikkeling
moeten komen en vooral een brede toepassing moeten vinden, voordat men de patronen
kan gaan herkennen.
•
Meester -gezel -leerling & mentoring
Omdat deze twee instrumenten sterk op elkaar lijken en in de praktijk door elkaar worden
gebruikt, worden ze hier ook gezamenlijk behandeld.
Een oude, maar uiterst doeltreffende manier om impliciete kennis over te dragen, is het
koppelen van medewerkers aan de “meesters”. De medewerkers zien en ervaren hoe de
“meester” het kenniswerk uitvoert en kunnen dit door kopiëren c.q. imitereren zich eigen
maken. De EVA- component wordt real time, on line gemuteerd door mee te werken in
meester –gezel –leerling relaties (Weggeman 1997). Binnen de leer van de kennisconversie wordt
dit aangeduid als socialisatie (zie ook Lo Blz. 18-19).
De meester –gezel –leerling relatie krijgt een zeer belangrijke plaats in de projectgroepen
nieuwe stijl, waarin het “jonge talent” (de gezellen), samen met de “meesters,” projecten
uitvoeren. Zij vormen gezamenlijk een kleine, tijdelijke, lerende organisatie. Ook Kessels
(1996) wijst op het belang van het creëren van krachtige leeromgevingen bij het creëren en
verspreiden van (impliciete) kennis. Het instrument van meester –gezel –leerling relaties
vormt ook een oplossingsrichting voor het probleem van de onvoldoende beschikbaarheid
van personen met kennis. Weggemans (1997) wijst op het feit dat een afhoudende socialisatie
attitude op termijn leidt tot een kwaliteitsprobleem, omdat de nieuwe seniors over minder
relevante kennis dan hun voorgangers beschikken, hetgeen een gevaar vormt voor de
continuïteit van de organisatie (PIV en de individuele deelnemers). Hiertoe moeten de
huidige “meesters” zo goed mogelijk verdeeld worden over de diverse projecten. De
veranderde taak van de Raad van Advies geeft hiertoe ook mogelijkheden. De thans daarin
opgenomen experts worden van véél grotere toegevoegde waarde als zij, nadat zij uit deze
raad zijn getreden, hun activiteiten concentreren op het vervullen van de “meesterrol” binnen
de projectteams.
Het PIV kan dit instrument ook gebruiken bij het rekruteren van personen bij de deelnemers
c.q. bij het overtuigen van de deelnemers meer personen beschikbaar te stellen voor het PIV
werk. Zij biedt de betreffende personen en hun organisaties een krachtige en efficiënte
leeromgeving aan waardoor dit talent zich sneller ontwikkelt en een versnelling in de kennisopbouw ondergaat.
Het verschil tussen het “meester -gezel -leerling” en “mentoring” systeem is gelegen in het
feit dat bij het eerste de “meester” meekijkt en meewerkt met de gezel en dat bij het tweede,
voordat iets wordt uitgevoerd, een toetsing door de mentor plaatsvindt.
“ Hoe technischer de maatschappij , hoe menselijker de ondernemingen moeten worden- om zo het verschil te maken ” (Dany
Jacobs).
103
•
Kennisbeurzen/ themadagen
Kennisbeurzen en themadagen vinden binnen het PIV plaats in de vorm van thema/studiebijeenkomsten. Uit de analyse is gebleken dat de studiebijeenkomsten door de medewerkers
van de PIV deelnemers zeer gewaardeerd worden, maar dat deze bijeenkomsten in de
afgelopen periode wat op de achtergrond zijn geraakt en de deelname is teruggelopen (zie ook
Blz.84). Het activeren van dit instrument kan in beginsel zeer snel plaatsvinden, waarmee ook
een positief signaal naar de deelnemers en hun medewerkers wordt gegeven. Hierbij moet
de huidige beperking van deelname tot één persoon per PIV deelnemer worden losgelaten.
De verdere verspreiding van impliciete kennis wordt binnen dit instrument gestimuleerd door
de binnen de nieuwe opzet van de projectgroepen liggende verplichting tot het verzorgen
van presentaties. In de daarop volgende discussies wordt, naast een gedachtewisseling over
het thema, ook een laagdrempelige uitwisseling van praktijkaanpakken (best practice)
bereikt. Hierdoor ontstaat een kennisspiraal, omdat mensen niet alleen kennis uitwisselen en
externaliseren maar ook elkaar leren kennen. Een belangrijk uitgangspunt bij deze bijeenkomsten is om voldoende tijd te reserveren voor informeel contact en discussies, waardoor
personen hun persoonlijke kennisplattegronden kunnen vormen.
•
Jobrotation
Binnen jobrotation wisselen personen gestructureerd steeds van team of project. Door deze
mobiliteit gaat kennis vloeien door de organisatie (zie ook LO Blz.36). Toepassing zou plaats
kunnen vinden door personen, die al eerder met elkaar in een projectteam hebben
gefunctioneerd, bij volgende projecten te scheiden. Dit betrekkelijk eenvoudige en efficiënte
instrument kan, gezien de huidige bezettingsproblematiek, voorlopig slechts mondjesmaat
worden ingezet.
•
Best practice
Dit systeem krijgt vorm doordat collega’s/vakgenoten elkaar regelmatig gestructureerd
informeren over praktijkervaringen, projecten en incidenten. Men geeft hieraan een waarde
en formuleert belangrijke categorieën en principes. Het is daarmee een instrument waarmee
impliciete kennis (gedeeltelijk) kan worden geëxpliciteerd (zie ook LO blz.35).
Het toepassen van dit systeem leidt tot het formuleren van een aantal richtlijnen, waarmee
de dagelijkse praktijk tegemoet kan worden getreden. Het belang en de werking van dit
instrument kan het beste worden uitgelegd met een voorbeeld.
In de schadeafwikkeling van personenschade kampen verzekeraars i.c. hun medewerkers
met het zogenaamde bruto-netto traject. Zonder verder op de details in te gaan, heeft dit te
maken met het berekenen van een vergoeding voor verlies van inkomsten en het verlies van
arbeidscapaciteit. Hierop zijn ook weer verschillende fiscale en andere regelingen van
invloed, zoals pensioenpremies. Iedere keer moet hier het “wiel opnieuw worden
uitgevonden”, terwijl in een groot aantal situaties de problematiek hetzelfde is. Dit soort
problematieken worden in de projectgroepen nieuwe stijl onderzocht. Men gaat na hoe
mensen in de praktijk het probleem oplossen (impliciete kennis) en formuleert daaruit een
richtlijn (expliciete kennis). Deze richtlijnen worden, net als bij de andere projectresultaten,
ondergebracht in het kennissysteem met een link naar de kennisplattegrond.
Binnen dit instrument worden een aantal aanbevelingen, uit het literatuur- en veldonderzoek,
voldaan. Er wordt een evenwicht bereikt tussen impliciete en expliciete kennis en er komt
een koppeling tot stand met het succes van de organisatie, omdat praktische tools voor het
dagelijks gebruik worden ontwikkeld. Met dit laatste wordt ook voldaan aan de wens van de
gebruikers om vóóral praktische toepassingen.
104
•
Werkomgeving
De werkomgeving blijkt een belangrijke factor te vormen voor het uitvoeren van kenniswerk
(zie ook LO blz. 36). Binnen het PIV is dit echter niet relevant, omdat de personen, die deel
uitmaken van het PIV werk, dit doen naast hun normale functie en omdat zij als regel op
verschillende plaatsen in het land bij verschillende deelnemers bijeenkomen.
•
Knowledge transfer center
In een knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van verschillende kennismanagementsystemen. Het is gericht op zowel de expliciete als de impliciete kennis en is als
regel te vinden binnen zeer kennisintensieve organisaties. Van belang is dat de organisatie
al een flinke (positieve) historie heeft, wat betreft de ontwikkeling van kennismanagement .
Organisaties waar knowledge transfer centers actief en succesvol zijn, zijn als regel door
stap voor stap de bestaande structuren en systemen etc. te ontwikkelen en uit te breiden hier
naar toe gegroeid (zie ook Lo Blz 36). Een goed voorbeeld hiervan is Pink Elephant.
Als kennisinstituut zou het PIV in potentie de mogelijkheid in zich moeten bergen om uit te
groeien of zich te transformeren tot een knowledge transfer center ten behoeve van de
deelnemende verzekeraars. Dit zou ook aansluiten bij de in 4.3.3.b (strategie) geschetste
rudimentaire gedachtegang over de plaats en functie van het PIV over drie tot vijf jaar.
De inrichting van een knowledge transfer center heeft een aantal belangrijke consequenties.
Het is kostbaar, zowel in de opbouw als bij het in stand houden, omdat met name
gespecialiseerde medewerkers nodig zijn. Daarnaast moeten de diverse reeds bestaande
structuren en instrumenten stevig ontwikkeld zijn, wil de noodzaak überhaupt ontstaan aan
een integratie hiervan binnen een dergelijk center. Dit is binnen het PIV nog niet het geval,
terwijl het elementaire onderdeel impliciete kennis voor een knowledge transfer center nog
tot ontwikkeling moet komen. Daarnaast strookt de ontwikkeling van het PIV tot een dergelijk
center voorlopig niet met de in het veldonderzoek geconstateerde wensen van de gebruikers
en deelnemers. Als oplossing voor het bereiken van de doelstelling van dit project is de
vorming van een knowledge transfer center dan ook vooralsnog te hoog gegrepen. Het is
verstandig eerst nog de nodige stappen te zetten in de ontwikkeling van het PIV en de
vorming van of transformatie naar een dergelijk center in de toekomst nader te overwegen.
•
Selectie en keuze
Nu de diverse systemen aan een nader onderzoek zijn onderworpen, wordt op basis hiervan
een nieuwe selectie gemaakt. Hierbij wordt uitgegaan van de vraag:
• Levert het systeem, met inachtneming van de wensen van de gebruikers en de relevante
aanbevelingen uit het literatuuronderzoek, binnen drie jaar zelfstandig of in combinatie
met andere, een concrete bijdrage aan de doelstelling?
Voor de periode van drie jaar is gekozen, omdat het per einde 2000 op te stellen strategisch
plan van de organisatie een periode zal bestrijken van drie jaar.
Systeem
Kennisplattegrond
Patronen herkennen
Meester, gezel, leerling/ Mentoring
Best practice
Kennisbeurzen/thema (studie)dagen
Jobrotation
Werkomgeving
Knowledge transfer center
Nadere selectie van systemen
Zelfstandig
Bijdrage
JA
JA
JA
JA
JA
Zeer beperkt
NEE
NEE
NEE
NEE
NEE
NEE
NEE
NEE
In combinatie
JA
JA
JA
JA
JA
JA
Tabel 14
105
De geselecteerde systemen, inclusief de reeds in de organisatie bestaande systemen,
blijken geen van alle “op eigen kracht” de doelstelling bereikbaar te maken. Hieruit volgt
logischerwijze dat er geen keuze kan worden gemaakt uit één van de geselecteerde
systemen.
Er wordt dan ook voor gekozen om de geselecteerde systemen met de beschreven
toepassingen in combinatie in te zetten.
4.4.3
Totaal beeld van de oplossingsrichting
De motivatie voor de gemaakte keuzes is in belangrijke mate reeds verwoord in de bovenstaande behandeling. Als gevolg hiervan wordt onderstaand volstaan met een korte
motivatie c.q. toelichting.
Op de eerste plaats kan worden vastgesteld dat de aanpassingen binnen de structuur en de
systemen elkaar in hoge mate beïnvloeden en versterken. Het totaal pakket van aanpassingen in deze variabelen, samen met de introductie van het kennisactiviteitenplan
binnen de strategie, moeten leiden tot het gewenste resultaat. Hiermee wordt ook de
aanbeveling uit het literatuuronderzoek gestaafd, namelijk dat men, afhankelijk van wat men
wil bereiken en de specifieke omstandigheden, onderdelen of combinaties van onderdelen
van de verschillende methoden en technieken moet gebruiken, omdat geen enkele methode
of techniek zelfstandig voldoet.
4.4.3.a Strategie
Een inpassing van de aandacht voor impliciete kennis in de strategie wordt bereikt door het
jaarlijks opstellen van een kennisactiviteitenplan. In dit plan komen de verhoudingen tussen
de impliciete en de expliciete kennis, de accenten, gebieden en probleemvelden, waarop
men deze wil inzetten, aan de orde. Hierdoor krijgt de organisatie een meer gestructureerd
beeld wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar activiteiten op afstemmen.
4.4.3.b Structuur
De kern van de aanpassing ligt in het uitbreiden van het aantal projecten en een verandering
in de bezetting van de projectteams. De andere aanpassingen zijn bedoeld om dit mogelijk te
maken en de structuur te verhelderen. De organisatie krijgt, door het uitvoeren van de
bovenvermelde aanpassingen in de structuur, uiteindelijk ook meer het karakter van de
hypertekst structuur (zie ook Lo Blz.31), dat overigens nu ook al in enige mate het geval is. De
staf van het PIV vormt samen met de commissies de middelste laag, die van de
bureaucratie. De projectteams, waarvan de leden afkomstig zijn van de verschillende
deelnemende verzekeraars, vormen de bovenste laag. Zij combineren hun projectwerk met
hun normale werkzaamheden binnen hun eigen organisatie. De onderste laag is
vertegenwoordigd in de basisgedachte achter het PIV en de wijze waarop zij de resultaten
distribueert.
4.4.3.c Systemen
Aan het uitgangspunt om de bestaande systemen als basis te nemen moest toch, omdat
deze ten aanzien van de impliciete kennis in zeer beperkt mate in de organisatie ontwikkeld
zijn, uitbreiding worden gegeven. Dit heeft geleid tot de selectie en keuze van de
onderstaande vier systemen:
• ontwikkelen kennisplattegrond ten aanzien van mensen met kennis, in aanvulling op het
bestaande kennisinformatiesysteem,
• introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen,
106
• uitwerken best practice praktijken in projectgroepen,
• activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten,
die in combinatie met elkaar worden ingezet. Het geselecteerde systeem van het herkennen
van patronen van kennis kan pas in een latere fase worden ingezet, omdat deze afhankelijk
is van de ontwikkeling van de kennisplattegrond.
4.4.3.d Andere organisatievariabelen
Als een afgeleide van de hierboven beschreven oplossingsrichting ontstaan ook wijzigingen
in de andere organisatievariabelen. Deze worden onderstaand beknopt aangegeven.
• De, als enigszins gesloten en soms wat elitair ervaren, cultuur van de organisatie wordt
opengebroken doordat veel meer personen actief betrokken worden bij het PIV werk.
Hierdoor zal er ook een betere coördinatie ten aanzien van wensen en uitkomsten
worden bereikt met de gebruikers.
• Een ander wervings- en selectiebeleid (personeel) zorgt voor een ondersteuning van de
oplossingsrichting en zal het soms wat incestueus ervaren imago van de organisatie in
positieve zin ombuigen.
• Veranderingen in de managementstijl, zowel ten aanzien van de directeur, als de Raad
van Advies en de voorzitters van de projectgroepen, zal leiden tot een strakkere aanpak
van zaken.
4.4.3.e Koppeling aan mogelijke ontwikkelingrichtingen van het PIV
In 4.3.3.b, strategie, zijn drie, weliswaar rudimentaire, ontwikkelingsrichtingen geschetst voor
het PIV. Doordat de, binnen dit project, gekozen oplossingsrichting de bestaande structuur
en systemen als hefboom gebruiken voor een verdere ontwikkeling van het PIV, staat deze
oplossingsrichting de geschetste ontwikkelingsrichtingen niet in de weg. Dit geldt ook voor
het kennisactiviteitenplan binnen de strategie. Het geheel maakt de organisatie, om de
toekomstige ontwikkeling tegemoet te treden, aanzienlijk robuuster.
4.4.3.f Bonsai
Wanneer men de gekozen oplossingsrichting zou willen typeren, dan zou ik daar de
metafoor van de bonsai voor willen gebruiken. Bij een bonsai wordt de aandacht getrokken
door het fraaie stelsel van de takken en de kruin. Maar die takken en kruin hebben, in
vergelijking met het gehele stelsel van wortels, maar een zeer beperkte verzorging nodig.
Een á twee keer per jaar snoeien is als regel voldoende. Waar het om gaat, is het wortelstelsel, de bemesting en goede aarde. Deze hebben dagelijks verzorging nodig en daar haalt
de bonsai ook zijn voeding en levenskracht vandaan.
De in dit hoofdstuk uitgewerkte oplossingsrichtingen richten zich op de basis. Er wordt een
wortelstelsel gevormd, waardoor de kennis van mensen gaat vloeien. De oplossingen zijn
relatief simpel. Geen high tech oplossingen of organisatorische “hoogstandjes”, maar een
verbreding van de basis, eenvoudige instrumenten om te weten te komen waar (impliciete)
kennis te vinden is, leersituaties creëren, ontmoetingsplaatsen activeren én aanbrengen van
eenvoudige en logische koppelingen tussen de verschillende onderdelen.
“Een bonsai is een kunst met een tijdloze klasse. Een bonsai is nooit af - hij verandert met de seizoenen en wordt rijper en
mooier in de loop van de jaren” (Harry Tomlinson 1991)
107
4.4.4
Terugkoppeling naar aandachtspunten uit het literatuur- en veldonderzoek
Nu voor het eerste deel van de doelstelling van dit project een oplossingsrichting is
uitgewerkt, wordt deze nog eens getoetst aan de aanbevelingen uit het literatuuronderzoek
en de geformuleerde verwachtingen en voorwaarden uit het veldonderzoek. Op diverse
plaatsen is bij het beschrijven van onderdelen reeds een verwijzing gemaakt naar de
relevante aanbeveling uit het literatuuronderzoek of veldonderzoek. Onderstaand wordt een
beknopt totaal overzicht geboden.
Aandachtspunten vanuit
veldonderzoek
Voldaan
Hoe en waar
Impliciete kennis vooral eenvoudig
toegankelijk maken
JA
Meer overleg met collega’s in
collegiale overlegstructuur
Tot stand brengen instrument dat
verwijst naar mensen met kennis
Meer aandacht voor kennisbehoefte
van de feitelijke gebruiker op de
werkvloer
Reciprociteit
JA
Door aanpassingen in de structuur, meer in projectgroepen
werken. Koppelingen aanbrengen naar kennissysteem van
projectresultaten en labels naar mensen
Door herstart van themadagen en studiebijeenkomsten
JA
Introductie kennisplattegrond dat verwijst naar mensen
JA
Verbreding van de participatie in het PIV werk. Opnemen
jong talent. Introductie kennisactiviteitenplan
JA
Praktische oplossingen
Toegevoegde waarde voor “delende”
deelnemer
JA
JA
Door aanpassingen in het organisatiemodel ontstaat een
meer kennis delende organisatie
Best practice toepassingen
Is af te leiden van het bovenstaande. Beschikbare
kennisbestand wordt expansief uitgebreid
Tabel 15
Aandachtspunten vanuit
literatuur
Voldaan
Hoe en waar
Waarde van kennis ligt in de som
van impliciete en expliciete kennis
JA
Impliciete kennis is ongrijpbaar. Het
gaat om de dragers ervan
ICT gebruiken om te faciliteren
JA
Flowbenadering, faciliteren van leerprocessen en toegespitste structuur
en systemen centraal stellen
Verkorte kennisspiraal
Nadruk op (toekomstige) I en de T
professional
JA
Opstellen strategisch kennisplan
JA
In het bijzonder krijgt deze vorm in het kennisactiviteitenplan
de rapportering vanuit de projectgroepen en best practice
praktijken, waarbij een koppeling wordt aangebracht naar
het kennisinformatiesysteem
Deze is in kaart gebracht door de kennisplattegrond en de
veranderde opzet van de projectgroepen
Aanbrengen koppelingen van gecodificeerde impliciete
kennis naar de kennisplattegrond in het kennisinformatiesysteem. Gebruik moderne communicatiemiddelen
Leerprocessen binnen projectteams en themabijeenkomsten,
structuur nadruk op projectgroepen systemen kennisplattegrond, best practice praktijken en thema/studiedagen
Binnen projectgroepen en thema/studiedagen
Andere bezetting van de Raad van Advies. Andere
samenstelling bezetting projectgroepen en aantrekken van
“jong talent”
Binnen de strategie als een jaarlijks kennisactiviteitenplan
Monitoren van prestaties van de
organisatie
JA
JA
JA
JA
Kennisactiviteitenplan geeft hiervoor aanknopingspunten
door vergelijking te maken tussen de voorgenomen en de
uiteindelijk in gang gezette en gerealiseerde activiteiten.
Hierbij worden tevens de activiteiten betrokken, die zijn
108
Aansluiting op bestaande structuren
Rekening houden met de marktfunctie
JA
JA
Werken in projecten & bureaucratie
voor ondersteunende/routinematige
activiteiten
Uitgaan van onderdelen of
combinaties van onderdelen binnen
systemen
JA
Integratie in knowledge transfer
center
Accent op managen menselijke
talenten
Outputspecificaties vaststellen en
controle
Opleidingen integreren in
werksituatie
JA
NEE
JA
gestart of uitgevoerd als gevolg van plotselinge actualiteiten.
Ontwikkelen van praktische tools als uitvloeisel van best
practice praktijken
Centraal uitgangspunt binnen de gekozen oplossingsrichting
Door personen toegang te geven aan het PIV werk verkrijgen
ze kennis, zowel persoonlijk als voor de thuisorganisatie
Naast dat partijen elkaar iets te bieden moeten hebben,
moeten zij elkaar ook kennen. Deze twee zaken worden
bereikt door verbreding van participatie personen en
deelnemers in de projectgroepen en het activeren van de
studiebijeenkomsten.
Scherpe scheiding tussen commissies voor ondersteunende
routinematige activiteiten en projectgroepen
De gekozen oplossingsrichting is hierop gericht. Ook bij
structuur bleek dat de oplossing moet worden gevonden in
de combinatie van verschillende aanpassingen.
Oplossing (voorlopig) te hoog gegrepen
JA
Systeem en structuur aanpassingen zijn primair gericht op de
menselijke factor
Binnen kennisactiviteitenplan en projectmanagement
JA
Action learning in projectgroepen
Tabel 16
4.4.5
Evaluatie
Onderstaand wordt in het kort stilgestaan bij het in deze fase van de uitvoering van het
project bereikte resultaat en de wijze waarop dit tot stand is gekomen.
De bestaande, uit het literatuuronderzoek en de bij de bezochte organisaties
geïdentificeerde, structuren en systemen zijn onderzocht op relevantie en haalbaarheid en
daarin zijn keuzes gemaakt voor de oplossingsrichting. Hierbij is ook aansluiting gezocht bij
de uit het literatuuronderzoek en veldonderzoek gegenereerde relevante aandachtspunten
voor het uitvoeren van het project. Ook in deze fase is er steeds aandacht geweest voor het
creëren en in stand houden van draagvlak voor het uitvoeren van het project. Bij het zoeken
naar een oplossingsrichting is er voortgebouwd op de eerder plaatsgevonden gesprekken
met de begeleidings-commissie. Daarnaast heeft er een terugkoppeling van de
oplossingsrichting naar een aantal leden hiervan plaatsgevonden en hebben zij belangrijke
input gegeven voor het vaststellen van de kenmerken van de “sleutelfiguren”. Op een aantal
punten van de oplossingsrichting bleek wederzijds enige toelichting en nadere verduidelijking
noodzakelijk. Met name hoe men invulling kan geven aan het kennisactiviteitenplan en de
kennis-plattegrond leverde enige discussie op. Nadat op deze punten duidelijkheid was
verkregen, is de gekozen oplossingsrichting door de opdrachtgever geaccepteerd. Hoe de
gewenste veranderingen vorm krijgen, tevens het tweede deel van de doelstelling, wordt in
4.5 uitgewerkt.
109
4.5 Implementatie, het doorvoeren van de verandering
4.5.1
Inleiding
In dit onderdeel wordt het tweede deel van de doelstelling van het project uitgewerkt: Het
onderzoeken hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het beste vorm
kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd.
4.5.2
Stappenplan?
Veranderingen kunnen ruw weg in twee groepen worden verdeeld. Als eerste veranderingen
die je overkomen, die niet te vermijden zijn, zoals de mens die gedurende zijn leven
verandert. Als tweede de geplande en bedoelde verandering, van een gedefinieerde
bestaande naar een gedefinieerde nieuwe situatie. Hierbij worden bewust activiteiten
ondernomen om aan de verandering vorm te geven ofwel: het veranderingsproces wordt
gemanaged. Om het veranderingsproces te kunnen begrijpen, volgen en sturen, hebben we
een kompas nodig die ons oriënteert, waar we ons bevinden en die ons handelen richting
geeft. Voor die oriëntatie en richtingsbepaling worden, met name voor ingrijpende en/of
langdurige veranderingsprocessen, vaak stappenplannen gemaakt (zie ook Lo Blz. 54-56).
Er is echter ook een stroming die de weg van de bestaande- naar de gewenste situatie niet
zo zeer in stappen verdeelt, maar die dit proces primair overlaat aan de effectiviteit van het
bewust maken van medewerkers van de noodzaak tot verandering en een beroep doet op
de eigen verantwoordelijkheid van hen. Deze aanpak wordt wel een “ad hoc” of “trail and
error” aanpak genoemd. Net als voor zoveel andere oplossingen is voor beide aanpakken
veel te zeggen en af te dingen. Voor dit project wordt echter gekozen voor een benadering
via een stappenplan. Hieraan liggen de volgende redenen ten grondslag:
•
•
•
•
Er is sprake van een langdurig en ingrijpend veranderingstraject. Hierop kom ik later in
dit onderdeel nog terug.
De verandering vindt plaats in een organisatie waarbij de focus van de in de organisatie
actieve personen primair gericht is op de vakinhoudelijke materie op het gebied van
personenschade en aanzienlijk minder op management. Door de natuurlijke drang van
kenniswerkers naar dat kenniswerk dreigt het doorvoeren van de verandering het al snel
af te leggen bij het uitvoeren van dat kenniswerk. Hierdoor ligt het gevaar van
geleidelijke verzanding, het op de lange baan schuiven en het vervolgens mislukken van
de verandering levensgroot op de loer.
Door de bijzondere organisatievorm waarbij de organisatie slechts kan beschikken over
een uiterst kleine staf zal met name de directeur zijn aandacht moeten verdelen over tal
van zaken, waaronder het uitvoeren van het veranderingsproces. Een uitbreiding van de
staf voor het doorvoeren van de verandering ligt niet in de lijn der verwachting, evenmin
dat een interim manager wordt aangesteld voor de uitvoering van de verandering. Eén
van de uitgangspunten van de PIV organisatie is juist de vaste staf zo klein mogelijk te
houden.
In de onlangs uitgevoerde organisatieanalyse is vast komen te staan dat het dominante
coördinatiemechanisme, dat ervoor zorgt dat personen weten welke taken zij in de
organisatie moeten verrichten, de onderlinge afstemming betreft. Daarbij is tevens
vastgesteld dat daardoor een hoge mate van consensus wordt bereikt over het beleid op
het gebied van personenschade etc. Bij het uitvoeren van de verandering staat
consensus niet op de eerste plaats. Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) zeggen hierover
“Consensus is de dood in de pot van veranderingen. Vernieuwingen hebben nu eenmaal
de eigenschap dat ze afwijkend zijn. Ze staan dus altijd ter discussie” .
110
Om de organisatie ten aanzien van de verandering “bij de les te houden” is een stappenplan
een uiterst nuttig instrument. Het vormt een soort veranderingscatechismus die de
organisatie een duidelijke afgebakende weg wijst. Bij een ad hoc aanpak dreigt, gezien de
bijzondere kenmerken van de organisatie, de verandering onder te sneeuwen bij het
uitvoeren van het kenniswerk en/of te verzanden door het huidige consensusmodel
(onderlinge afstemming). Met dit laatste wordt niet gezegd dat het bereiken van draagvlak
voor de verandering niet belangrijk is. Hierop wordt in 4.5.4 nog teruggekomen.
“Plan adhaid. It wasn’t raining when Noach built the ark” (Richard Cushing)
Er blijkt een grote mate van overeenstemming te zijn tussen de door de diverse auteurs
uitgewerkte stappenplannen. Alle modellen hebben een diagnose en/of een orïerentatiefase,
een keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie en een uitvoerings- en consolidatiefase. De werkelijke verschillen liggen in de keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie.
Voordat deze echter bepaald kan worden, is het goed doorlopen van de voorafgaande fasen
van het stappenplan van buitengewoon groot belang. De uitkomsten hiervan leiden in
belangrijke mate tot de keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie. Bij het uitvoeren
van dit onderdeel van het project worden de onderstaande fasen onderscheiden.
Oriëntatie
Diagnose Selectie
strategie
Interventiep
lan
Interventies
Figuur 14
•
•
•
•
•
Oriëntatiefase: Hierin wordt aandacht besteed aan bewustwording en het ontwikkelen
van draagvlak voor en gedurende het uitvoeren van het veranderingsproces.
Diagnosefase: Hierin wordt op grond van de antwoorden op een zestal vragen een kader
geschapen op basis waarvan in de volgende fase een keuze kan worden gemaakt voor
een bepaalde veranderingsstrategie.
Keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie(ën).
Maken van een interventieplan: Hierin worden de te ondernemen interventies
gesegmenteerd totdat er iets consistents en haalbaars ontstaat.
Interventies: Hierin worden de geplande interventies feitelijk uitgevoerd.
Deze fase kan niet in dit verslag worden uitgewerkt. Enerzijds is dit het gevolg van het
feit dat het uitvoeren van de beoogde verandering een lange doorlooptijd in beslag zal
nemen en anderzijds van het feit dat student slechts voor een korte duur aan de
organisatie verbonden is.
Op deze plaats wordt nog eens gewezen op het belang van een goede communicatie in het
veranderingsproces. Een veranderingsproces is meer dan wat ook een dialoog tussen de
betrokkenen; een proces waarin men met elkaar een nieuwe werkelijkheid creëert, zowel in
de hoofden als in de handen, in denken en doen. Hierbij is praten geen vrijblijvende
bezigheid. Communicatie draagt de verandering in alle fasen van het proces.
“In communicatie ben je vaak zo veel misverstanden aan het oplossen dat het oorspronkelijke doel verloren dreigt te gaan”
(Wesseling 2000)
4.5.3
De veranderorganisatie
Voordat een aanvang wordt genomen met de diagnosefase moet eerst worden stilgestaan bij
het inrichten van een veranderingsorganisatie. Het is van belang dit nu te doen omdat de
111
wijze waarop de veranderaar(s) tegen de verandering aankijken samen met de diagnose
mede de keuze bepaalt van de veranderingsstrategie.
Al eerder is aan de orde gekomen dat het uitbreiden van de staf of het aanstellen van een
interim manager voor het uitvoeren van de verandering niet direct voor de hand ligt.
Daarnaast wijst Abrahamson (2000) erop dat “net zoals een lichaam eerder vreemde dan
eigen organen zal afstoten, heeft ook een organisatie meer moeite met het inpassen van
geïmporteerde onderdelen”. De kracht van de verandering neemt toe als dit door de eigen
organisatie kan worden uitgevoerd, maar in veel gevallen is dat vanwege de urgentie of
omvang van de gewenste verandering niet mogelijk. Omdat de beoogde verandering een
verbetering cq een uitbreiding van het bestaande kennissysteem betreft, betekent dit dat in
principe het doorvoeren van de verandering naast de normale uitoefening van de taken
plaatsvindt. Hierbij zullen, gezien de kleine vaste personele bezetting van het PIV,
gedurende een langere periode door personen verschillende rollen noodzakelijkerwijs
moeten worden gecombineerd. Deze rollen kunnen onderling conflictueus zijn en het is
daarom verstandig over de rollen ook duidelijkheid te verschaffen. Hoe duidelijker men de
rollen omschrijft en daaraan vorm geeft, des te minder lopen de veranderaar(s) de kans
onder te gaan in het moeras van tegengestelde belangen of stuk te lopen op overspannen
verwachtingen ten aanzien van de verandering (zie ook Lo Blz. 53-54).
Door De Boer (1999) worden vier rollen in het veranderingsproces onderscheiden: Die van de
sponsor, de verandermanager, de managers en de medewerkers. Een ieder heeft een
aparte rol in het verandertraject. De Caluwé en Vermaak (1999) breiden het aantal rollen uit tot
zeven. Gezien de omvang van de organisatie wordt in dit project het aantal rollen beperkt
gehouden tot die van de sponsor, de verandermanager en de medewerkers. Deze worden
hieronder uitgewerkt.
4.5.3.a De sponsor
De sponsorrol wordt ingenomen door het bestuur van het PIV. Deze zal vanuit haar positie
de verandering moeten steunen en legitimeren. Zij treedt ook op als (formele) opdrachtgever
van de verandermanager. De voortgang van de verandering wordt een vast agendapunt op
de agenda van het bestuur. Als aanspreekpunt voor de verandermanager binnen het bestuur
treden de voorzitter en vice-voorzitter op. Een van de zogenaamde veranderingscondities is
het tonen van commitment van de topleiding bij de verandering (zie ook Lo Blz.48-51) door het
geven van steun, het vertonen van voorbeeldgedrag en het nemen van besluiten. Concreet
betekent dit voor het bestuur, dat naast het bovenstaande, zij zich niet langer bezig houdt
met vakinhoudelijke vraagstukken in haar vergaderingen en daarmee een voorbeeldgedrag
vertoont.
4.5.3.b De verandermanager
De taak van de verandermanager is ervoor te zorgen dat de verandering van de grond komt,
uitgevoerd wordt en verder gemonitored wordt op voortgang/realisatie. Deze rol zal worden
ingenomen door de directeur van het PIV. Deze kenmerkt zich als een gedreven en
geroutineerde netwerker, die vaak tegenstrijdige belangen aan elkaar weet te vlechten. Het
uitvoeren van de gewenste verandering vereist echter ook andere vaardigheden. Daarom is
het naast ondersteuning vanuit het bestuur zeer aanbevelenswaardig hem te laten
ondersteunen door een externe deskundige, die de rol van counselor inneemt. De directeur
is thans ook lid van enige commissies en projectgroepen. Om rolconflict te voorkomen dient
de directeur hieruit terug te treden. Om rolonduidelijkheid en roloverload te voorkomen
ontvangt de directeur van het bestuur een zogenaamde “managementletter”. Hierin wordt in
hoofdlijnen aangegeven wat, binnen een gedefinieerde periode, zijn taken zijn en waarbij
een evenwichtige verhouding wordt aangegeven tussen de algemene- en de veranderingstaken. Het wordt daarmee ook voor iedereen duidelijk dat er een verschuiving plaatsvindt in
112
het aandachtsgebied van de directeur en dat als gevolg daarvan ook minder aandacht door
hem kan worden gegeven aan zijn aanvankelijke aandachtsgebieden. Met het belasten van
de directeur als veranderaar wordt ook aan een belangrijke aanbeveling uit het literatuuronderzoek tegemoet gekomen n.l. om de verantwoordelijkheid voor het veranderresultaat in
de lijnorganisatie te houden.
4.5.3.c Medewerkers
Hierbij gaat men er vanuit dat medewerkers de gewenste wijziging overnemen. Dat gebeurt
niet zomaar. Vanuit het literatuuronderzoek (zie ook Lo Blz. 64-65) zijn vier veranderingscondities
geselecteerd, die in dit verband ook van groot belang zijn t.w.:
• commitment (top) management,
• begrip voor psychologische processen,
• communicatie,
• aandacht voor de lange en korte termijn successen.
Het zal met name de directeur/verandermanager zijn, die aan deze veranderingscondities
invulling zal moeten geven. Zijn eerder genoemde kwaliteit als “netwerker” zal hem hierbij
goed van pas komen.
Bij de behandeling van de oplossingsrichting is ervoor gekozen om binnen de projectgroepen
nieuwe stijl geroutineerde of talentvolle projectleiders aan te stellen. Deze projectleiders
denken actief mee met de verandering, brengen hun ervaringen in en vertonen
voorbeeldgedrag. Zij overleggen als groep periodiek met de directeur/verandermanager over
het verloop van de verandering in de praktijk en over het verloop van de projecten in
algemene zin.
“Samenwerking komt eerder tot stand door een gemeenschappelijk doel dan door de wens tot samenwerking” (E.B. Beelers).
4.5.4
Uitvoering stappenplan
4.5.4.a Oriëntatiefase
Oriëntatie De oriëntatiefase van het project bestaat uit twee onderdelen, t.w:
• bewustwording van de noodzaak tot veranderen, en
• het funderen van draagvlak voor het uitvoeren van de verandering.
•
Bewustwording
De organisatie is zich zeer bewust van de noodzaak tot het geven van aandacht aan het
onderwerp van deze dissertation. Men staat kort voor een periode waarin het functioneren
van de organisatie, vanaf de oprichting begin 1998, zal worden geëvalueerd en een nieuw
strategisch plan zal worden opgesteld. In dat kader wordt het uitvoeren van dit project door
het Bestuur, de directeur en de Raad van Advies van het PIV gezien als een belangrijk
ingrediënt voor het vormen van een nieuwe strategie.
•
Draagvlakontwikkeling
Met het doorlopen van deze fase is bewust al eerder in het project een aanvang genomen.
De reden hiertoe en de ondernomen activiteiten zijn beschreven in 4.2.2 waarnaar
kortheidshalve wordt verwezen. Bij het uitvoeren van de onderdelen analyse (4.3) en keuze
en selectie van de oplossingsrichting (4.4) is nauw samengewerkt met een begeleidings-
113
commissie en zijn de resultaten steeds teruggekoppeld naar de opdrachtgever. Door deze
aanpak is het project duidelijk iets geworden van de organisatie. Het uitvoeren van de
verandering, nadat de student de organisatie weer verlaten heeft, zal hierdoor aanzienlijk
beter zijn gewaarborgd.
4.5.4.b Diagnosefase
Oriëntatie Diagnose Een diagnose bevat een systematische verzameling informatie, die relevant is voor de
verandering. De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt dan
ook in in hoge mate af van de diagnoseuitkomsten. Het wordt als een beroepsrisico van
veranderaars beschouwd om deze fase achterwege te laten en gelijk met een plan van
aanpak of veranderstrategie te starten. Het investeren in deze fase vertaalt zich terug door
een solide en robuuste aanpak van het verdere veranderingsproces (zie ook LO Blz. 56-57).
Voor het stellen van de diagnose is gebruikt gemaakt van de door De Caluwé en Vermaak
(1999) geformuleerde basisvragen. Dit zijn:
• De diagnose: hoe ziet de situatie eruit?
• De uitkomst: wat moet er veranderen?
• Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige?
• Is er sprake van blokkades of weerstand of van energie?
• Kunnen en willen de veranderaars dit?
• Is het haalbaar? En realiseerbaar?
De eerste twee vragen vatten de diagnose, die is vastgesteld in de analyse (4.3) en de
oplossingsrichting (4.4) nog eens samen. De andere vier kijken vooruit.
•
Uitkomsten diagnose
•
Hoe ziet de situatie eruit?
Deze vraag betreft een karakterisering van de huidige situatie: waar staat men in de
ontwikkeling en hoe ziet de organisatie eruit, hoe groot en hoe zwaar is het probleem en wat
is de beleefde urgentie?
In 4.3 is de bestaande situatie vanuit twee invalshoeken, t.w. de wensen van de deelnemers
en de huidige koppeling van kennis aan het organisatiemodel, geanalyseerd. In 4.3.4 zijn de
onderzoeksresultaten samengevat, waarnaar kortheidshalve wordt verwezen. Onderstaand
wordt volstaan met het noemen van de belangrijkste kernpunten.
• Er blijkt een duidelijke behoefte aan het toegankelijk maken en delen van impliciete
kennis als uitbreiding op het huidige kennisinformatiesysteem.
• De toegang tot en het delen van impliciete kennis wordt in toenemende mate beschouwd
als een cruciale succesfactor in dát deel van het schadepakket waar de grootste
financiële risico’s voor verzekeraars liggen.
• De rol van het PIV ten aanzien van impliciete kennis lijkt duidelijk te liggen in de
ontwikkeling en het instand houden van een infrastructuur waar partijen elkaar vinden.
• Binnen het organisatiemodel liggen de belangrijkste aanknopingspunten in de strategie,
de structuur en de systemen.
114
•
Wat moet er veranderen?
Deze vraag richt zich, met het oog op de te bereiken uitkomsten van de verandering, op de
in te zetten middelen. De gewenste uitkomst is verwoord in de doelstelling van het project (zie
2.3). De oplossingsrichting om deze doelstelling bereikbaar te maken is uitgewerkt in 4.4. Een
totaal beeld van de oplossingsrichting wordt gegeven in 4.4.3 waarnaar kortheidshalve wordt
verwezen. Onderstaand wordt volstaan met het noemen van de belangrijkste kernpunten.
• Een inpassing van de aandacht voor impliciete kennis in de strategie wordt bereikt door
het jaarlijks opstellen van een kennisactiveitenplan.
• De kern van de aanpassing binnen de structuur ligt in het uitbreiden van het aantal
projecten en een verandering in de bezetting van de projectteams.
• Binnen systemen zijn de onderstaande vier systemen geselecteerd:
• ontwikkelen kennisplattegrond ten aanzien van mensen met kennis in aanvulling op
het bestaande kennisinformatiesysteem,
• introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen,
• uitwerken best practice praktijken in projectgroepen,
• activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten.
•
Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige?
Deze vraag heeft betrekking op hoe groot en ingrijpend het verschil eigenlijk is tussen de
gewenste en de huidige situatie. Veel auteurs maken hierbij het onderscheid in de diepgang
en de reikwijdte van veranderingen. Dit vertaalt zich meestal naar een tweedeling tussen
verbeteren en vernieuwen. Het belang van deze vraag is dat het antwoord hierop de te
kiezen veranderstrategie vaak al een beetje typeert. De kernmerken van verbeteren en
vernieuwen zijn samengevat in de onderstaande tabel.
Verbeteren
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Onderhoud- probleemoplossing
Synergiebevordering
Stapsgewijs, incrementeel, evolutie
Voortdurend, overal, iedereen
Eerste ordeoplossingen
Meer van hetzelfde
Het kan altijd beter
Vaak preventief
Vaak langzaam
Vernieuwen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovatie, creatie
Transitie, transformatie
Schoksgewijs, revolutie
Even, plaatselijk, enkele
Tweede ordeoplossingen
Niet beter, maar anders
Zo kan het niet langer, zo kan het ook
Vaak curatief
Vaak snel
Tabel 17 Bron: Leren veranderen
Het is ook mogelijk om een nog verfijndere indeling te maken. Bekman (1998) maakt binnen
de categorie verbeteren een tweedeling tussen onderhoudsvragen, die betrekking hebben op
continue vernieuwingsinitiatieven en probleemoplossingen, die betrekking hebben op
vastgelopen zaken. Duidelijk is dat binnen het PIV de nadruk ligt op het verbeteren, door
Bekman getypeerd als onderhoudsvraag, waarbij het kenmerk innovatie van vernieuwen ook
een belangrijke rol speelt. In de doelstelling van het project is dit ook al aangegeven “moet
leiden tot de evolutie van….”
•
Is er sprake van weerstand of blokkades
Deze vraag heeft te maken met het al dan niet aanwezig zijn van blokkades en weerstand
tegen of juist energie voor de beoogde verandering. Uit het gehouden veldonderzoek bleek
duidelijk dat er binnen de organisatie veel energie is om de verandering door te voeren. Ook
de uiterst constructieve medewerking die werd ondervonden bij de uitvoering van dit project
getuigt hiervan.
115
Aan de andere kant is er wel enige weerstand te bemerken om mensen te vragen zich te
concentreren op één of twee projectgroepen of om de Raad van Advies te verlaten. Men
wijst hierbij op de grote verdienste die de betreffende personen hebben gehad in de eerste
jaren van bestaan van het PIV. Alhoewel men de noodzaak van deze maatregel inziet en er
ook binnen het bestuur op gehamerd wordt om meer rationeel om te gaan met de personele
inzet is men aan de andere kant bevreesd dat dit leidt tot afhaakgedrag van de betrokken
personen. Bij het uitvoeren van het veranderingsproces zal dan ook veel aandacht moeten
worden besteed aan de veranderingsconditie: begrip voor psychologische processen (zie ook
Lo Blz.48). “De in het verleden behaalde resultaten geven geen garantie voor de toekomst”
•
Kunnen en willen de veranderaars dit?
Deze vraag betreft de betrokken veranderaars zelf. De uitkomsten van de analyse (4.3) en het
vaststellen van de oplossingsrichting (4.4) zijn besproken met de begeleidingscommissie en
met de directeur en door hen akkoord bevonden. Daarnaast zijn de resultaten door de
student gepresenteerd in een vergadering van het bestuur, dat zich kon vinden in de
conclusies en oplossingsrichting. Door het bestuur en directeur wordt groot belang gehecht
aan een veranderingsstrategie waarin duidelijke stappen worden gezet, maar waarbij het
migratiepad, met name ten aanzien van de structuuraanpassingen, wordt verdeeld in
kleinere stappen. Het geheel overziende kan de vraag:” Kunnen en willen veranderaars dit?”
positief worden beantwoord.
•
Is het haalbaar en realiseerbaar?
Deze laatste vraag vat de antwoorden van de voorgaande vijf samen in de afweging “kan
het?” Het geheel overziende kan hierop een positief antwoord worden gegeven. Voor de
realisatie van de verandering blijken de onderstaande veranderingscondities het meest van
belang.
• Commitment topmanagement. Steun directeur en vasthouden aan de uitgangspunten
van de verandering.
• Begrip voor psychologische processen. Voor personen aan wie gevraagd andere
activiteiten uit te voeren en/of die de participatie in het aantal projectgroepen moeten
beperken.
• Communicatie. Omdat het gebrek hieraan als een van de belangrijkste oorzaken wordt
beschouwd van het mislukken van veranderingsprocessen. Doordat de betrokken
personen PIV activiteiten naast hun normale werk verrichten, leidt slechte of onvolledige
communicatie eerder tot afhaakgedrag.
• Aandacht voor de korte en de lange termijn successen. De doelen op de langere termijn
moeten binnen het interventieplan worden vertaald naar tussenresultaten. Een viertal
verankerpunten voor een succesvol resultaat, op zowel de korte als de lange termijn, zijn:
• realiseren van structurele veranderingen,
• realiseren van korte termijn successen,
• verbeteren van het bestaande,
• incorporeren van nieuwe ontwikkelingen.
4.5.4.c Keuze veranderstrategie
Oriëntatie Diagnose Selectie
strategie
De verschillende in het literatuuronderzoek beschreven veranderingsstrategieën vertonen
sterke overeenkomsten en overlap in de beschrijvingen (zie ook Lo Blz. 66). De ene benadering
legt bijvoorbeeld sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de
116
mate van planbaarheid van de verandering of de rol van de veranderaar. In het door De
Caluwé en Vermaak (1999) beschreven concept van het zogenaamde kleurendrukdenken
worden de verschillende, door andere auteurs beschreven, benaderingen geïntegreerd in vijf
manieren van denken over veranderen. Doordat het concept van kleurdrukdenken het totale
veranderingsproces beslaat, wordt dit concept gekozen voor de verdere uitvoering van het
project.
Onderstaand zal, mede op basis van de antwoorden verkregen in de voorgaande (diagnose)
fase, een afweging worden gemaakt tussen de verschillende basis kleurendrukken.
Uiteindelijk zal dit leiden tot een keuze voor een dominante basiskleur, die de beste
ingrediënten bevat voor de veranderingsstrategie van het PIV. Daarnaast zal worden
beoordeeld in hoeverre de andere kleurdrukken gebruikt kunnen worden voor
ondersteunende interventies. De specifieke eigenschappen van elke kleurdruk, en de
combinatiemogelijkheden zijn uitgebreid beschreven in het literatuuronderzoek (Blz.58-62). Om
niet in herhalingen te vervallen wordt daarnaar verwezen en wordt op deze plaats volstaan
met een korte typering van iedere kleurdruk.
•
Kleur bekennen
•
Geeldrukdenken
Soort veranderingsproces
Dingen en mensen veranderen, als je….
•
belangen bij elkaar kunt brengen
•
ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen
•
win-winsituaties kunt creëren/coalities vormen, de voordelen laten zien van bepaalde
opvattingen
•
de neuzen kunt richten
Soort veranderingsproces
•
•
•
uitkomst is lastig te voorspellen omdat deze afhankelijk is van (mogelijk wisselende) macht
en invloed van groepen/partijen
moeilijk te structureren en te plannen
gepositioneerd binnen een organisatie of tussen organisaties (meerdere partijen)
Focus van de
veranderaar(s)
•
rekening houden met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren
Ideaal
•
Valkuil
•
dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien, collectieve effecten willen nastreven en
het eens willen en kunnen worden
loose-loose effecten (machtstrijd) en luchtfietserij (doelen en middelen/inspanningen zijn
niet met elkaar in overeenstemming
Tabel 18
Binnen de geeldrukbenadering vinden er onderhandelingen plaats om de veranderdoelen en
de aanpak vast te stellen. Deze zijn inmiddels vastgesteld, waarbij gebruik is gemaakt van
een gele aanpak. In samenwerking met een begeleidingscommissie is een analyse gemaakt
van de wensen van de deelnemers, de huidige koppeling van kennis aan de organisatie in
kaart gebracht en is een geaccepteerde oplossingsrichting uitgewerkt. Bij de feitelijke
uitvoering van de oplossingsrichting komt het erop aan overzicht, duidelijkheid en
doelgerichtheid te bewaren. Hiervoor is deze aanpak minder geschikt omdat binnen deze
aanpak steeds alles “uitonderhandeld” moet worden.
Deze aanpak is echter wel zeer geschikt als ondersteunende interventie bij het opnieuw
inrichten van de personele bezetting van Raad van Advies en projectgroepen. Hiermee wordt
de gesignaleerde weerstand verminderd en wordt aandacht gegeven aan de psychologische
processen.
Conclusie: geeldrukdenken heeft al plaatsgevonden tijdens de startfase van het proces en is
als kleurdruk minder geschikt voor het verdere verloop van het veranderingsproces. Deze
benadering is wel geschikt voor de ondersteunende interventies.
117
•
Blauwdrukdenken
Soort veranderingsproces
Dingen en mensen veranderen, als je….
•
van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert
•
een goed stappenplan maakt van A naar B
•
de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt
•
alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst
•
de complexiteit zo veel mogelijk reduceert
Soort veranderingsproces
•
•
rationeel van tevoren beredeneren wanneer de verandering klaar is en dit is haalbaar en
realiseerbaar
beheersen, plannen en voortgang bewaken
Focus van de
veranderaar(s)
•
plan en organiseer eerst, doe het zoveel mogelijk onafhankelijk van individuele opvattingen
en voorkeuren van mensen en hou de afgesproken uitkomst steeds voor ogen
Ideaal
Valkuil
•
•
alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand komen
onvoldoende rekening houden met irrationele aspecten waardoor weerstand ontstaat en
ongeduld en haast waardoor mensen zich niet betrokken voelen bij het resultaat
Tabel 19
Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van
veranderingen. Hierdoor richt blauwdrukdenken zich op de harde aspecten van de
organisatie: stategie, structuur en systemen. Dit zijn ook juist de aspecten die het onderwerp
van de verandering zijn binnen het PIV. Een aanpak via een stappenplan geeft, mede gezien
de bijzondere organisatievorm van het PIV en de persoon en taak van de directeurveranderaar, de noodzakelijke duidelijkheid, sturing en bewaking van de voortgang. Deze
aanpak sluit ook aan bij de wens van het bestuur en de directeur-veranderaar om het
veranderingsproces gefaseerd uit te voeren (zie: Kunnen en willen veranderaars dit Blz. 112).
Conclusie: Blauwdrukdenken is geschikt als veranderingsstrategie.
•
Rooddrukdenken
Dingen en mensen
veranderen, als je
Dingen en mensen veranderen, als je….
•
mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen
•
het voor mensen aangenaam maken
•
geavanceerde HRM- instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren etc.
•
mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven
Soort veranderingsproces
•
•
verandering kan wel vantevoren worden bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd,
omdat het teveel afhankekijk is van de interactie tussen de verandering en de “slachtoffers”
de gewenste uitkomst verandert tijdens het proces. Monitoring vindt plaats, maar bijsturen
kan zeer beperkt plaatsvinden. Afdwingen van verandering is beperkt mogelijk
Focus van de
veranderaar(s)
•
de factor mens speelt een belangrijke rol. Het gaat om de combinatie van de te bereiken
veranderingen en de mensen die het moeten doen
Ideaal
•
Valkuil
•
zoeken naar de juiste “fit” tussen mensen en instrumenten, tussen organisatie- en
individuele doelen, de juiste middelen om mensen te prikkelen
gebrek aan “harde” uitkomsten. Miskent de macht in organisaties zowel top-down als bottum
up
Tabel 20
Bij rooddrukdenken wordt er vanuit gegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen
als je de juiste human resource management instrumenten inzet en deze op de juiste manier
worden gebruikt. Het is daarmee een strategie die zich met name richt op de “zachte”
aspecten van de organisatie, waarbij een verleidingsstrategie wordt gevolgd en straf en
lokmiddelen worden gebruikt. Enerzijds ziet de verandering op de “harde” aspecten van de
organisatie en anderzijds zijn er door de bijzondere organisatievorm van het PIV té weinig
aanknopingspunten om via rooddrukdenken de verandering door te voeren.
Conclusie: rooddrukdenken is niet geschikt als veranderingsstrategie
118
•
Groendrukdenken
Dingen en mensen
veranderen, als je
Dingen en mensen veranderen, als je….
•
ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen / eigen tekortkomingen
•
leersituaties kunt creëren
Soort veranderingsproces
•
•
veranderingsproces is sterk afhankelijk van de mate en aard van leren van mensen,
effectiviteit van leerprocessen. Uitkomst laat zich moeilijk voorspellen
kost veel tijd, het is aanleren en afleren en vallen en opstaan
Focus van de
veranderaar(s)
•
mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar, teneinde permanent lerende
groepen te krijgen
Ideaal
•
Valkuil
•
de lerende organisatie, waarin alles te leren is en waarin intentioneel leren bewust wordt
toegepast
in sommige situaties willen mensen niet leren
Tabel 21
Bij groendrukdenken liggen de begrippen veranderen en leren dicht tegen elkaar aan.
Aangestuurd wordt op veranderingen in het gedrag ofwel een cultuurverandering. De
organisatie moet leren werken conform de bedoelingen van de vernieuwing. De waarde van
deze aanpak is gelegen in de vorm van ondersteunende aanpak nadat de structuur en
systemen in de organisatie zijn verankerd om mensen hiermee te leren werken.
Conclusie: groendrukdenken is niet geschikt als veranderingsstrategie
•
Witdrukdenken
Dingen en mensen
veranderen, als je
Dingen en mensen veranderen, als je….
•
uitgaat van de wil en wens en de “natuurlijke weg” van de mens zelf, betekenis toevoegt
•
de eigen energie van mensen de ruimte biedt
•
dynamiek / complexiteit wilt zien en kunt duiden
•
eventuele blokkade wegneemt en conflicten optimaliseert
•
symbolen en rituelen gebruikt
Soort veranderingsproces
•
•
een visie van geplande verandering past slecht bij dit denken: planning, sturing,
management zijn in zekere zin irrelevante begrippen
verandering is niet te beheersen, kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden
Focus van de
veranderaar(s)
•
goed waarnemen van wat er in beweging is en verandering is, dingen los maken,
dynamiseren en verwijderen van blokkades
Ideaal
•
•
spontane evolutie en positieve houding t.a.v. conflict en crisis
onoordeelkundig laten gaan van het proces en onvoldoende zicht hebben op de “echte”
crisis waardoor patronen niet worden herkend
Valkuil
Tabel 22
Het achterliggende idee bij deze kleur is dat alles vanzelf verandert en dat verandering een
permanent proces is. Veranderen wordt hier beschouwd als het losmaken van energie. De
uitkomst is nauwelijks te voorspellen en verandering wordt overgelaten aan de invulling die
mensen hieraan geven. Al eerder is vastgesteld dat juist een duidelijke richting en bereiken
van (fase) resultaten belangrijk zijn bij het doorvoeren van de verandering binnen het PIV.
•
Conclusie: de witdrukbenadering is niet geschikt als veranderingsstrategie.
•
Kleur kiezen
Gekozen wordt voor blauwdrukdenken als dominante veranderingsstrategie in combinatie
met geeldrukdenken als belangrijke ondersteunende strategie. De motivatie hiervoor is in
119
belangrijke mate al bij de behandeling van de verschillende manieren van kleurdrukdenken
aangegeven.
Op zich kan het blauwdrukdenken op gespannen voet staan met het ontwikkelen van, met
name impliciete, kennistoepassingen. Het impliceert het rationeel implementeren en het
uitvoeren van veranderingen. De Caluwé (1998) geeft aan dat blauwdrukdenken bij het
invoeren van kennismanagement dan ook vooral moet worden gezien bij het maken van
handboeken en ontwikkelen van informatiesystemen (expliciete kennis). Een geeldrukbenadering zou in dit verband hier dus meer voor de hand liggen. Er is echter sprake van
een oplossingsrichting die binnen een geeldrukbenadering is ontwikkeld en vorm gegeven is,
waarbij aanpassingen binnen de “harde” aspecten van het bestaande organisatiemodel
moeten worden uitgevoerd. Daarnaast moet duidelijk en doelgericht gewerkt worden. De
Caluwé (1998) geeft óók aan dat blauwe aanpakken vaak gele opvolgen om werkprocessen,
organisatie, inspanningen en projecten te definiëren, hetgeen aansluit op de
oplossingsrichting van dit project. De gele aanpak zal hierbij echter een zeer belangrijke
ondersteunde strategie vormen, teneinde met personen en deelnemers hun plaats en functie
vast te stellen. Hiermee wordt de gesignaleerde weerstand verminderd en wordt aandacht
gegeven aan de psychologische processen.
Door daarnaast het proces in kleine duidelijke en afgeronde stappen te verdelen is het
behoud van loyaliteit, betrokkenheid van de betrokken personen en van de collectieve
ambitie beter gewaarborgd. Het migratiepad mag daarbij, met name door de gele
ondersteuningsstrategie, niet ontaarden in een managementversie van de processie in
Echternach (twee stappen vooruit een achteruit).
4.5.5
Interventieplan
Oriëntatie Diagnose Selectie
strategie
Interventiep
lan
In het interventieplan worden de veranderingsactiviteiten in kaart gebracht en gepland. De
feitelijke beschrijving van de activiteiten heeft reeds plaatsgevonden in de onderdelen
oplossingsrichting (4.4.3) en inrichting veranderingsorganisatie (4.5.3), waarnaar kortheidshalve
wordt verwezen. Een interventieplan behoort een integraal, consistent, haalbaar en relevant
plan te zijn. Integraal: omdat alle stappen en elementen van tevoren en in hun samenhang
zijn doordacht. Consistent vanwege het feit dat alle elementen in het plan hetzelfde stelsel
van heldere uitkomsten steunen. Het moet haalbaar zijn ofwel voldoen aan de randvoorwaarden van stuurbaarheid en uitvoerbaarheid en tenslotte moet het aantoonbaar bijdragen
aan de beoogde uitkomsten van het veranderingsproces.
In een interventieplan onstaat een samenspel van interventies. Onder een interventie wordt
verstaan: één of meer geplande veranderingsactiviteiten die erop zijn gericht de effectiviteit
van een organisatie te vergroten. De zes bestanddelen die voor elke interventie van belang
zijn: historie, uitkomsten, fasen, actoren en communicatie (zie ook Lo Blz.63-64). Bij het uitwerken
van het interventieplan zal ik mij (vanwege de omvang van het project) beperken tot het
benoemen van de interventies en hierin een ordening (fasering) aanbrengen. Hierbij wordt
voortgebouwd op de uitkomsten van de diagnose (4.5.4.b) en de inrichting van de
veranderingsorganisatie (4.5.3). De ordening van interventies vindt plaats op basis van de vier
verankerpunten voor het bereiken van korte en lange termijn successen. Hieraan is
toegevoegd het opzetten van de veranderorganisatie.
Binnen elke interventie zijn ook weer interventies te onderscheiden, die zorgen dat de
“hoofdinterventie” tot stand komt. Dit wordt wel eens het zogenaamde “Droste-effect”
120
genoemd. In het interventieplan beperk ik mij, met name om het overzicht te bewaren, tot
deze hoofdinterventies. Dit betekent concreet dat bijvoorbeeld bij de kennisplattegrond de
selectie van de “sleutelfiguren” en het aanstellen van een moderator als een interventie
binnen de hoofdinterventie wordt gezien.
Onderstaand worden de interventies opgenomen in een tabel. Hierdoor onstaat een compact
overzicht van de te ondernemen activiteiten waarbij tevens wordt aangegeven wie de
eindverantwoordelijken en de actoren zijn. Het gehele tijdpad zal, met uitzondering van het
terugdringen van de dubbele participaties in de gremia, een jaar in beslag nemen. Het
interventieplan is afgestemd met de opdrachtgever (die tevens optreedt als secretaris van
het bestuur) en de begeleidingscommissie.
Activiteiten veranderorganisatie
Verantwoordelijk
Actoren
Benodigde
tijd
Deadline
3 maanden
n.v.t
2 maanden
31.12.2000
31.12.2000
28.02.2001
1 maand
1 dag
31.12.2000
20.01.2001
permanent
n.v.t
permanent
n.v.t
Benodigde
tijd
Deadline
12
maanden
3 maanden
31.12.2001
2 jaar
31.12.2002
3 maanden
31.03.2001
3 maanden
31.03.2001
Actoren
Benodigde
tijd
Deadline
Directeur
Projectgroepen
4 maanden
01.05.2001
Directeur
Projectgroep
kennissysteem
4 maanden
01.05.2000
Directeur
Projectgroepen &
commissie
opleidingen
5 maanden
01.06.2000
Besluitvorming
Benoemen aanspreekpunten in bestuur
Selectie en aanstellen counselor voor
directeur
Opstellen managementletter
Introductie in de organisatie van verandering
door middel van bijeenkomst
Communicatie binnen gehele organisatie
Bestuur
Bestuur
Bestuur
Bestuur
Bestuur
Bestuur & directeur
Bestuur
Directeur
Overleg projectleiders en
commissievoorzitters met directeur
Directeur
Bestuur & directeur
Bestuur, directeur en
betrokkenen
Directeur en
voorzitters&projectleiders
Genoemde personen
Directeur
Tabel 23
Activiteiten structurele
veranderingen
Verantwoordelijk
Herschikking bezetting Raad van Advies
Directeur
Terugtreden directeur uit commissies en
projectgroepen
Terugdringen dubbele participaties
Directeur
Verhouding commissies en projectgroepen
Directeur
Starten van aantal projecten met een
personele bezetting nieuwe stijl
Directeur
Directeur
Actoren
Directeur & Raad
van Advies
Directeur
Directeur &
betrokkenen
Directeur en
voorzitters & projectleiders
Directeur & Raad
van Advies
31.03.2001
Tabel 24
Activiteiten korte termijn successen
Nieuwe projecten waaronder best practice
projecten, die zorgen voor presentatie
themabijeenkomst
Inrichten kennisplattegrond, verwijzen naar
mensen met kennis en koppeling aanbrengen met bestaande kennisinformatiesysteem
Organiseren van themabijeenkomsten
waarbij uitkomst nieuwe (best practice)
projecten wordt gepresenteerd
Verantwoordelijk
Tabel 25
121
Activiteiten verbeteren bestaande
Lopende projecten evalueren en nagaan of
opdeling mogelijk is
Bestaande projectgroepen voorzien van
projectplan
Introduceren format rapportering resultaten
projectgroepen
Verantwoordelijk
Directeur
Projectleiders
Projectleiders
Actoren
Directeur &
projectleiders
Directeur & projectleiders
Directeur &
projectleiders
Benodigde
tijd
Deadline
1 maand
01.12.2000
2 maanden
31.01.2001
1 maand
31.01.2000
Benodigde
tijd
Deadline
Tabel 26
Activiteiten nieuwe ontwikkelingen
Verantwoordelijk
Actoren
Introductie en opstellen kennis
activiteitenplan
Directeur
Directeur & Raad
van Advies
Introduceren meester –gezel – leerling relaties
Projectleiders
Directeur &
projectleiders
Best practice projecten introduceren
Directeur
Directeur & Raad
van Advies
Elk jaar
voor het
terugkerend eerst
31.03.2001
Bij start
n.v.t
nieuwe
projecten
n.v.t
01.05.2000
Tabel 27
4.5.6
Borging
De consequente uitvoering van het stappenplan (blauwdrukdenken) zorgt vanuit de
systematiek ook voor de borging van de bereikte resultaten. De stap van de huidige situatie
naar de gewenste situatie wordt niet in één keer gemaakt, maar via een aantal gedefinieerde
tussenstappen. Na iedere tussenstap belandt men in een nieuwe stabiele omgeving om van
daaruit een volgende stap te nemen. Ieder bereikt gedefinieerd punt dient dus enerzijds als
verankerpunt voor de bereikte veranderingen en anderzijds als startpunt voor een nieuw deel
van de veranderingen. Daarbij ontstaan steeds nieuwe, stabiele en herkenbare
tussensituaties, waarbij proces, bemanning, besturing en systemen met elkaar in evenwicht
zijn. Ook Van Dee, Opheij en Van de Steeg (1996) wijzen op het nut van een dergelijke
benadering. Zij stellen dat door het aangeven van veranderplatforms (de stappen) de
resultaten en successen ook daadwerkelijk gevoeld worden door een organisatie.
4.5.7
Terugkoppeling naar aandachtspunten uit het literatuuronderzoek
Nu ook voor het tweede deel van de doelstelling van dit project een oplossingsrichting is
uitgewerkt wordt deze nog getoetst aan de aanbevelingen uit het literatuuronderzoek.
Aandachtspunt
Voldaan
Hoe en waar
Aanpak via stappenplan zorgt voor
overzicht, structuur en borging
Uitvoering bewustwording,
draagvlak, diagnose en
verandercondities zijn van cruciaal
belang
JA
Weerstand
JA
Veranderingsorganisatie zorgt voor
duidelijkheid over de rollen en
verantwoordelijkheid bij
lijnmanagement
JA
Door keuze blauwdrukdenken als veranderstrategie en
uitwerking in interventieplan
•
Bewustwording was al aanwezig
•
Draagvlak bereikt door intensieve communicatie, instellen
van begeleidingsgroep, terugkoppelen van resultaten
•
Diagnose opgenomen in stappenplan en resultaten
vertaald in strategie en interventieplan
•
Veranderingscondities zijn vertaald in strategie en
interventieplan
Door geeldrukdenken een belangrijke plaats te geven als
ondersteunende strategie. Door een wat langere periode te
nemen om stapsgewijs de problematiek, welke weerstand
oproept, tegemoet te treden
•
Veranderingsorganisatie opgezet
•
Directeur is verantwoordelijk voor uitvoeren verandering
JA
122
Kies een veranderstrategie die
aansluit bij diagnose
JA
Interventieplan maakt duidelijk wat
er staat te gebeuren en vormt een
richtsnoer
JA
Keuze voor blauwdrukstrategie met geeldruk als
ondersteunende strategie is rechtstreeks afkomstig uit
diagnose en opzet veranderorganisatie
Interventieplan is opgesteld waarbij een koppeling is gemaakt
naar de inrichting van de veranderorganisatie en de doelen op
de korte en lange termijn
Tabel 28
4.5.8
Kosten en opbrengsten
In 2.10 is reeds aangegeven dat de kosten van het project tot de implementatiefase als
gering werden ingeschat. Nu een goed beeld is verkregen van de oplossingsrichting en de
implementatie wordt hierbij opnieuw stilgestaan.
Ten aanzien van de kosten kan worden vastgesteld dat deze in het bijzonder liggen in de
uitbreiding van het huidige kennisinformatiesysteem met de kennisplattegrond van personen
met kennis. Dit moet door een externe partij worden uitgevoerd. Deze kosten worden
gebudgetteerd voor € 12.000 voor de uitbreiding en € 7.500 per jaar voor het doorvoeren van
wijzigingen en uitbreidingen. Het verzamelen, selecteren etc. van informatie over de
betreffende personen gebeurt in eigen regie van het PIV. Hiervoor wordt eenmalig € 2.500
voor gebudgetteerd.
De opbrengsten laten zich moeilijk in geld vertalen. Dit is overigens niet uniek voor het PIV.
Ook in het literatuuronderzoek is vastgesteld dat dit een algemeen probleem vormt (zie ook Lo
Blz. 26). Een mogelijkheid tot schatting kan worden gevonden in enerzijds het verminderen van
het aantal noodzakelijke adviezen van advocaten en anderzijds een verdere beheersing van
de schadelast. Door de begeleidingscommissie wordt geschat dat, bij het doorvoeren van de
oplossingsrichting én het voeren van een krachtige lobby vanuit het PIV voor het gebruik de
PIV diensten een besparing voor de PIV deelnemers mogelijk is van minimaal gemiddelde
financiële bijdrage van de deelnemer. Afhankelijk van de marktpositie van deelnemers ligt de
financiële bijdrage aan het PIV tussen de € 4.500 en € 34.000. Daarnaast wordt, onder
dezelfde randvoorvaarden als hierboven aangegeven, geschat dat bij een loonsom van
€ 45 300.000 een productiviteitsstijging bereikbaar moet zijn van 1% ofwel € 453 000. Als
laatste kan worden genoemd dat binnen het percentage opleidingskosten van gemiddeld
5% van de loonsom van de individuele deelnemers er meer ruimte beschikbaar komt voor
met name het jong talent omdat voor deze groep binnen het PIV in een belangrijke
opleidingsbehoefte wordt voorzien.
Het PIV beschikt jaarlijk over een budget van ruim € 740.000. Door de gekozen oplossingsrichting wordt het mogelijk om binnen dit budget tegemoet te komen aan de wensen van de
deelnemers van het PIV .Daarmee verzekert het PIV zich van haar bestaansrecht als
kennisinstituut van verzekeraars.
“De grootste fout van de mens is dat hij zo vaak wil oosten op plaatsen waar niet gezaaid is” (Mahatma Gandhi).
4.5.9
Evaluatie
Uitgewerkt is hoe de implementatie van de gekozen oplossingsrichting kan worden
uitgevoerd. Doordat de uitvoering hiervan een lange periode in beslag zal nemen en gezien
het feit dat de student slechts voor een korte tijd aan de organisatie is verbonden was het
niet mogelijk te beschrijven hoe de implementatie heeft plaatsgevonden.
Door middel van het doorlopen van een stappenplan is vanuit een oriëntatiefase stapsgewijs
toegewerkt naar het opstellen van een interventieplan. De eerste fase van het veranderingsproces namelijk, het vestigen van bewustwording van de noodzaak tot verandering en het
creëren van draagvlak, was al bij het begin van het project gestart. Mede door het stellen van
123
zes basisvragen zijn antwoorden gevonden voor de veranderingsdiagnose. Deze diagnose
heeft in hoge mate de keuze van de veranderingsstrategie beïnvloed. Vanuit de diverse in
het literatuuronderzoek geidentificieerde veranderingsstrategieën is een keuze gemaakt voor
het zogenaamde kleurendrukdenken. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat deze manier
het totale veranderingsproces beslaat. Nadat de verschillende kleurdrukken zijn beoordeeld
is de uiteindelijke keuze gevallen op het zogenaamde blauwdrukdenken als dominante
veranderingsstrategie met geeldrukdenken als ondersteunende veranderings-strategie.
Nadat de veranderingsorganisatie is beschreven is een interventieplan opgesteld, welke een
periode beslaat van een jaar. De gekozen veranderingsstrategie en het interventieplan zijn
besproken met de begeleidingscommissie en door de opdrachtgever geaccepteerd.
5.
Afsluiting
5.1
Bereikt resultaat (wat is er klaar als het klaar is)
Deze dissertation gaat over kennis- én verandermanagement. Het behandelt de vragen:
• in hoeverre impliciete kennis van medewerkers kan worden toegevoegd aan het huidige
op expliciete kennis gefocuste kennissysteem,
• wat de rol van de organisatie zou kunnen zijn bij het ontsluiten en delen van impliciete
kennis,
• hoe het beste de verandering vorm gegeven kan worden.
Het geheel moet uiteindelijk leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een
meer omvattend kennismanagement, waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken.
Hiertoe is als eerste een uitgebreid literatuuronderzoek uitgevoerd, dat zich heeft gericht op
het verkrijgen van een diepgaande kennis op het gebied van kennis- en verandermanagement. Dit onderzoek vormde een stevige ondersteuning voor het uitvoeren van het
Master’s Project. Uit het literatuuronderzoek zijn analyses gemaakt en aanbevelingen voor
het uitvoeren van het Master’s Project gegenereerd.
Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement, is deze binnen het Master’s Project in de praktijk toegepast. Als
eerste is aandacht besteed aan de bewustwording van de noodzaak voor de uitvoering van
het project en het creëren en behouden van draagvlak. Dit heeft onder andere vorm
gekregen door het geven van presentaties, zowel bij de start van het project als tussentijds,
binnen de diverse gremia van het PIV en het vormen van een begeleidingscommissie.
Daarna is een onderzoek uitgevoerd om de feitelijke behoeften van de deelnemers en de rol,
die men ziet voor het PIV in het aanbieden van impliciete kennis, duidelijk te krijgen. Tevens
is onderzocht hoe de huidige koppeling van kennis vorm heeft gekregen in het
organisatiemodel van het PIV. Op basis van dit onderzoek kon worden vastgesteld dat de
oplossing van de probleemstelling mogelijk is. Ten aanzien van de oplossingsrichting bleken
de belangrijkste aanknopingspunten, mede gezien de bijzondere organisatievorm, te liggen
binnen de strategie, structuur en systemen van de organisatie.
De verschillende mogelijkheden zijn op relevantie en haalbaarheid onderzocht en hierin zijn
keuzes gemaakt. De kern van de gekozen oplossingsrichting is gelegen in:
• Strategie
Het introduceren van een jaarlijks kennisactiviteitenplan. In dit plan komen de
verhoudingen tussen de impliciete en de expliciete kennis, de accenten, gebieden en
probleemvelden waarop men deze wil inzetten aan de orde. Hierdoor krijgt de organisatie
een meer gestructureerd beeld van wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar
activiteiten op afstemmen.
124
Structuur
Het uitbreiden van het aantal projecten en een verandering in de bezetting van de
projectteams.
• Systemen
• ontwikkelen kennisplattegrond ten aanzien van mensen met kennis in aanvulling op
het bestaande kennisinformatiesysteem,
• introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen,
• uitwerken best practice praktijken in projectgroepen,
• activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten.
Het geselecteerde systeem van het herkennen van patronen van kennis kan pas in een
latere fase worden ingezet, omdat deze afhankelijk is van de ontwikkeling van de
kennisplattegrond.
Vastgesteld is dat de verschillende onderdelen van de oplossingsrichting elkaar in hoge
mate beïnvloeden en versterken, het totaal pakket moet leiden tot het gewenste resultaat.
Hiermee worden ook een conclusie en aanbeveling uit het literatuuronderzoek gestaafd,
namelijk dat men, afhankelijk van wat men wil bereiken en de specifieke omstandigheden,
onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende methoden en technieken
moet gebruiken, omdat geen enkele methode of techniek zelfstandig voldoet. De uitgewerkte
onderdelen van de oplossingsrichting zijn relatief simpel. Geen high tech oplossingen of
organisatorische “hoogstandjes”, maar een verbreding van de personele basis, eenvoudige
instrumenten om te weten te komen waar (impliciete) kennis te vinden is, leersituaties
creëren, ontmoetingsplaatsen activeren én het aanbrengen van eenvoudige en logische
koppelingen tussen de verschillende onderdelen.
•
“Gekozen doelen mogen de middelen niet overstijgen”. (Prins Maurits 1567-1625)
Vervolgens is onderzocht en uitgewerkt hoe aan de verandering van de huidige naar de
nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. Dit
heeft plaatsgevonden aan de hand van een stappenplan, waarin de onderstaande stappen
zijn doorlopen:
• Oriëntatiefase: Hierin is aandacht besteed aan de bewustwording en het ontwikkelen van
draagvlak voor en gedurende het uitvoeren van het veranderingsproces.
• Diagnosefase: Hierin is, op grond van de antwoorden op een zestal vragen, een kader
geschapen op basis waarvan in de volgende fase een keuze is gemaakt voor een
bepaalde veranderingsstrategie.
• Keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie(ën).
• Maken van een interventieplan: Hierin zijn de veranderingsactiviteiten in kaart gebracht
en gepland, en verantwoordelijken en actoren benoemd.
Tussen de oriëntatie- en de diagnosefase is stilgestaan bij het opzetten van een
veranderingsorganisatie. Hierin wordt duidelijk wie wat doet in het veranderingsproces en
wie verantwoordelijk is. Hiermee wordt ook een brug geslagen over de drie valkuilen uit de
organisatietheorie n.l: de rolonduidelijkheid, roloverload en rolconflict.
Vanuit de diverse in het literatuuronderzoek geïdentificeerde veranderingsstrategieën is een
keuze gemaakt voor het concept van het zogenaamde kleurendrukdenken. Deze keuze is
gebaseerd op het feit dat dit concept het totale veranderingsproces beslaat. Nadat de
verschillende kleurdrukken zijn beoordeeld, is de uiteindelijke keuze gevallen op het
zogenaamde blauwdrukdenken als dominante veranderingsstrategie met geeldrukdenken als
ondersteunende veranderingsstrategie. Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel
ontwerpen en implementeren van veranderingen. De gele aanpak zal hierbij echter een zeer
belangrijke ondersteunende strategie vormen om weerstanden te verminderen en aandacht
te geven aan de psychologische processen. Als laatste is een interventieplan, opgesteld
welke een periode beslaat van een jaar. In de verschillende onderdelen van het Master’s
125
Project is steeds teruggekoppeld naar de uit het literatuuronderzoek gegenereerde
aandachtspunten.
Door de aard van de organisatie en mijn plaats daarin heeft het Master’s Project een
misschien wat meer dan gemiddeld conceptueel karakter. Door de keuze van de
oplossingsrichting is praktische invoering toch snel mogelijk. Daarnaast worden belangrijke
kostenbesparingen mogelijk en kan het PIV haar dienstverlening aan de deelnemers een
nieuwe dimensie geven.
Over de gekozen oplossingsrichting, de wijze waarop het veranderproces vorm gegeven
wordt en het interventieplan is overeenstemming bereikt met de begeleidingscommissie en
een en ander is door de opdrachtgever geaccepteerd. Hiermee kan worden vastgesteld dat
de doelstelling van deze dissertation is bereikt.
5.2
Reflectie op het uitvoeren van de dissertation
Student was slechts voor de duur van het uitvoeren van de dissertation verbonden aan de
organisatie. Hierdoor kon niet worden terug gevallen op eigen ruime ervaringen binnen de
organisatie. Dit maakte dat, bij het uitvoeren van de onderzoeksfase binnen het Master’s
Project, hij zich heeft moeten opstellen als waarnemer en katalysator van meningen en
feiten, verkregen uit interviews, gesprekken etc. Aan de andere kant leverde deze positie op
dat met een open blik naar de organisatie, probleem- en doelstelling gekeken kon worden.
Door deze positie is de student niet in de gelegenheid zelf direct betrokken te zijn bij de
feitelijke uitvoering van het implementatieplan. Een stimulerende factor bij het uitvoeren van
de dissertation opdracht was de bijzonder constructieve en plezierige medewerking van de
opdrachtgever, de leden van de begeleidings- commissie en de staf van het PIV.
J.L.H. Vorst
Leiden oktober 2000
126
Bijlage 1
Gebruikte en geraadpleegde literatuur
Boeken
•
Baarda, D.B. & M.P.M. de Goede. “Basisboek Methoden en Technieken”. Stenfert
Kroese, 1997.
•
Boekhoff, T. & D. Dekker. & W. Ligthart. & H. Vinkenburg. & A. Volz. “Kennis, een
factor om te managen”. Twijnstra Gudde, 2000.
•
Boekhoff, T. “Managen van kennis”. Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997.
•
Boer, C. den. “Woorden én daden”. Twijnstra Gudde, 1999.
•
Bos R. ten & M.A.J.W. van der Ham. “De Manager Leer en Praktijkboek, deel 1 en 2”.
De Tijdstroom, 1994.
•
Boyett, J. & J. Boyett. “De Goeroe gids”. Thema, 1999.
•
Bijl, J. & E. van den Honert. & Ch. Stam. & P. Verver. “Managementwijzer
Kennismanagement”. De Baak, 1999.
•
Caluwé, L. de. & H. Vermaak. “Leren veranderen”. Samson, 1999.
•
Cap Gemini. “Markttrends Kennismanagement” ,1999.
•
Cuyvers, G. “Succesvol veranderen”. Uitgeverij Lannoo, 1999.
•
Davenport, T.H. & L. Prusak. “Kennismanagement in de praktijk”. Uitgeverij
Contact,1998.
•
Dee, G. van & W. Opheij & M. van de Steeg. “Tussen wens en werkelijkheid”. Uitgeverij
Contact, 1996.
•
Douma, S. “Ondernemingsstrategie”. Kluwer Bedrijfsinformatie, 1996.
•
Goldman, S. & D. Hoogenboom. “De waardebepaling van kennis in ondernemingen”.
Addison Wesley Longman Nederland BV, 1998.
•
Hamel, G. & C.K. Prahalad. “De strijd om de toekomst”. Scriptum Management, 1995.
•
Jacobs, D. “Het Kennisoffensief”. Samson, 1999.
•
Kaplan, R.S. & D.P. Norton. “Op kop met de balanced scorecard”. Uitgeverij Contact,
1998.
•
Kessels, J.W.M. “Het Corporate Curriculum”. Rijks Universiteit Leiden, 1996.
•
Kotter, J.P. “Leiderschap bij verandering”. Academic Service, 1998
127
•
Kor, R. “Werken aan projecten”. Kluwer, 1999.
•
Machiavelli, N. “De Heerser”. Atheneum-Polak en Van Gennep, Amsterdam, 1976.
•
Nonaka, I. & H. Takeuchi. “De kenniscreërende onderneming”. Scriptum Management,
1997.
•
Senge, P. “Door het oog van de naald”. Opgenomen in “Rethinking the future”. Thema,
1998.
•
Sun Tzu. “De kunst van het oorlogvoeren” (The Art of Warfare). Kosmos- Z&K Uitgevers,
1999.
•
Tapscott, D. “De digitale economie”. Scriptum Management, 1996.
•
Triam Kennismanagement. “Handleiding positiebepaling en verbetering
Kennismanagement”, 2000.
•
Torremans, H.M.P. “Prestatie-indicatoren voor integraal procesmanagement”. Kluwer,
1998.
•
Quin, R. R. “Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf”. Academic Service,
1997.
•
Quinn, J.B. “De intelligente onderneming”. Academic Service (management briefing),
1996.
•
Vorst, J.L.H. “Trefwoordenregister & Informatie projectaanpak”. ALP verslag, 2000.
•
Vorst, J.L.H. “Organisatieanalyse Stichting Personenschade Instituut van Verzekeraars”.
Projectverslag, 2000.
•
Weggeman, M. “Kennismanagement de praktijk”. Scriptum Management, 2000.
•
Weggeman, M. “Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve
ondernemingen”. Scriptum Management, 1997.
•
Werkman, R.A. “Effectief veranderen”. De Baak Management Centrum VNO-NCW, 2000.
Artikelen
•
Abrahamson, E. ”Managers kritischer over veranderingen”. NRC Handelsblad,
12.08.2000.
•
Aken, T. van. “Return on thinking, over het bevorderen van kennisproductiviteit”.
Management Informatie, 1998.
•
Bos, R. Ten. & D.J. Gerdzen. “Action Learning: Een moderne visie op management
development”. Action Learning Business School Caribbean, 1994.
128
•
Caluwé, L, de. “Denken over verandering in kleuren”. Magazine Opleidingsmanagement,
augustus 1998.
•
Cann, G. van. “Kennis verdient plaats op bedrijfsbalans”. Financieel Dagblad,
16.03.2000.
•
Choo, C.W. “De kennisorganisatie: Een procesmodel voor het managen van kennis”.
Management Informatie, 1998.
•
Drucker, P. “Denken over de 21 ste eeuw”. NRC Handelsblad, 24.12.1999.
•
Dzinkowski, R. “Het meten en management van intellectueel kapitaal: Een inleiding”. FMSelect, 2000.
•
Evers, H. & D. van der Meer. “(her)Ontwerpen van processen”. Studiemateriaal BSN
Nederland bij core course operations management.
•
Fahey, L. & L. Prusak. “Kennismanagement: De elf grootste hoofdzonden”. PEM, 1998/5.
•
Fijlstra, R. & H. Wullings. “Ondernemen met gevoel. Hoe persoonlijke en organisatieontwikkeling elkaar kunnen versterken”. Scriptum Management - studiemateriaal BSN
Nederland.
•
Goudoever, B. van. “Kennis en competenies”. Management Informatie, 1998.
•
Gouillart, F.J. & J. Kelly. “Organisatie-transformatie. Vernieuwde kader, structuren,
krachten en mensen”. Scriptum Management –studiemateriaal BSN Nederland.
•
Jansen, W. & H.P.M. Jäger. & G.C.A. Steenbakker. “Kennismanagement en
organisatie-ontwerp: omgaan met complexiteit en veranderlijkheid”. Management
Informatie, 1998.
•
Karman, C. “In opkomst: kennisbeleid in organisaties”. w.w.w christine.nl, 1993.
•
Kessels, J.W.M. “Tweedehands kennis”. Magazine Opleidingsmanagement. Nr 1, 1996.
•
Kuiper, A.P. & J.H. Klunder. “Methoden en technieken voor het toepassen van
kennismanagement”. Management Informatie, 1998.
•
Mastenbroek, W. “Hoe Verandermanagement verandering blokkeert”. Holland Business
Publications, 1997.
•
Ruitenbeek, J & J. van Schijndel. “Succesvol veranderen zonder stappenplan”. Holland
Management Review nummer 72, 2000.
•
Stam, Ch. D. “Kennismanagement: Het weten van meten”. E- kennis.nl, 1999.
•
Vlaming, H. “De Geallieerden. Netwerkorganisaties delen kennis en kosten”.
Management Team, 23.04.1999.
•
Vlietman, M. & D. Dekker. & M. Heskes, & A. Sterk. “De kennisatlas: een brug tussen
onszelf en onze kennis”. Bedrijfskundig Vakblad. Februari, 2000.
129
•
Weggeman, M. & T. Boekhoff. “Kenniswerkers en kennismanagement”. Holland
Management Review. Nr. 42, 1995.
•
Automatiseringsgids. “Bij het beheren van kennis speelt de computer slechts een bijrol”.
1997.
•
FEM / De Week. “Tokyo, I’m on my way”. 29.04.2000.
•
NRC Handelsblad. “Patroonbetrapper: nieuwe software kan zelfstandig analyseren”.
02.09.2000.
•
Pink Elephant. Jaarverslag 1998.
130
Project Monograph
From knowledge system to knowledge management
131
Table of contents
Page
1.
Introduction
1
2.
Subject of the dissertation
1
3.
3.1
Design and execution of the dissertation
Cohesion between the research of the literature and the Master’s Project
1
1
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
Execution of the research of literature
The notions data, information and knowledge etc.
The aim and content of knowledge management etc.
How knowledge management can be coupled with the organization model
Change management
1
1
2
3
6
5
5.1
5.2
5.3
Execution of the Master’s Project
Analysis
Solution directions
Implementation
1.
Introduction
7
7
9
11
The Insurer’s Institute on Personal Injury Claims (Personenschade Instituut van
Verzekeraars, PIV) was founded in 1998 by insurers in order to gather and develop
knowledge in the field of personal injury claims.
Meanwhile nearly all Dutch liability insurers are involved in the organization as participants.
The organization has as the distinguishing feature, that it has an extremely small staff and
that it makes use of about 40 professional experts from the roundabout 50 participating
insurance companies who take part in the various bodies and projects.
At the moment the execution of the organization’s tasks leans heavily on providing codified
knowledge, which has been realized through the application of modern ICT Instruments. It is
very important for the organization and its participants that the present level of obtaining and
spreading knowledge will come to include the tacit personalized knowledge, which hasn’t
come to fruition in the organization
2.
Subject of the dissertation
This dissertation deals with knowledge and change management. It addresses the questions:
• in how far can tacit knowledge of employees be added to the existing knowledge system,
which is focused on codified knowledge;
• what could be the organization’s role in the development and sharing of tacit knowledge;
• what is the best way to give form to the change?
The whole must eventually lead the evolution of the present knowledge system to a more
comprehensive knowledge management, which will be actively used by the participants.
132
3.
Design and execution of the dissertation
3.1
Cohesion between the research of the literature and the Master’s Project
In the research of the literature theories on knowledge management and change know-how
have been gathered and examined as to their relevancy and this generated a number of the
most important points of attention for the execution of the Master’s Project. After having
obtained a broad and profound insight in knowledge and change management in the course
of the research of the literature, this was applied in practice during the Master’s Project. In
the execution of the Master’s Project a link was made with the concept of working in projects.
4.
Execution of the research of literature
4.1
The notions data, information and knowledge etc.
The problem, but also the challenge, in knowledge management starts with the notion
knowledge, more specifically with what knowledge is and what the differences are in notions
like data and information. Data is an assembly of particulars or facts, which on their own
don’t signify something.
These data gain significance if people interpret them or attach meaning to them; then data
becomes information.
Information becomes knowledge if people add something to it, like for example their
experience or insight. The difference between information and knowledge is sometimes
described as the difference between knowing something and being able to do something.
Especially information and knowledge are often mixed up. The most important reason to
make a clear distinction is that you may expect different results from both and that the way
you handle the results differ. Information in itself has no value. It only obtains value when
someone decides to do something with it. Because of the rapid development of information
technology the economical value of information decreases rapidly. Investment in this
technology produces increasingly less advantage as this technology becomes cheaper and
cheaper and its possession gives less and less distinguishing influence.
The value of knowledge lies in the assembly of information, with what people add to it.
Weggeman (1997-2000) makes this clear in his definition of knowledge.
“Knowledge is a personal ability, which must be seen as the product of the information,
the experience, skills and attitude, of which someone disposes of at a certain moment:
K=F(I.ESA)”.
As a matter of fact there are many other definitions of knowledge. The big value of this
definition however lies in the fact that it makes the components of knowledge, Information
and Experience, Skills and Attitude crystal clear. Besides that the result of the interaction
between the components is clear, namely the creation of value, which arises out of this. The I
component is also known as codified knowledge and the ESA component is designated as
tacit or personalized knowledge.
The greatest value lies in tacit knowledge as the possession of it makes people and
organizations unique and therefore valuable. It is a challenge to make this knowledge
accessible, to develop, maintain and share it. The necessary instruments for the
development and maintenance etc. of knowledge and information are different in essence. In
this respect information is very dependent on the ICT applications and possibilities, which are
used. With tacit knowledge ICT (only) plays a facilitating part, for example by offering e-mail,
groupware, internet, intranet, videoconferences etc.
133
4.2
The aim and content of knowledge management etc.
There exist two basic approaches for the content and form of knowledge management, i.e.
the stock and the flow approach. The stock approach aims at the codified knowledge and the
flow at tacit knowledge. The application of one of these approaches depends on what you
want to achieve. Combined they lead to the intellectual capital of the organization, together
with the relational capital that flows forth from the interaction between the two.
Knowledge management is founded on the crucial point of departure; the knowledge is
created by the interaction between codified and tacit knowledge. This interaction comes
about in different ways. If it takes place in a logical order we speak of a knowledge spiral.
The value of knowledge increases here in accordance with the improvement of the
connection with the next step in the knowledge conversion.
There is much scepticism with regard to the question if insurers may be counted among the
so-called knowledge intensive organizations. This is especially directed at the subject of
private insurances. What is disregarded, is that in private insurance the same heavy cases
can occur as in corporate insurance. It is clear that in a great number of areas insurance
business must certainly be considered as a very knowledge intensive industrial branch. One
of the proofs for this is the creation of the knowledge institute PIV.
The group of knowledge workers, which includes professionals as well, can be split up in
routine like, innovative and broadly oriented professionals. The first function more as in a
bureaucracy. The I and T profs are the ones who are always searching for new knowledge
and challenges. Though the R profs are very valuable in the organization, it is the I and T
profs, who represent the biggest value in a knowledge intensive organization. I profs often
regard the T-profile as ideal. The meaning of the T-profile is a combination of a specialization
together with a broad orientation.
Between the concept of knowledge management and that of the learning organization there
are important connections, which amplify and fortify one another. Learning is for instance an
important part in the creation of knowledge and the infrastructure of knowledge management
sees to it that what is learned is spread in the organization. As a consequence working in
teams, which holds such an important place in the learning organization, will have to be
integrated as much as possible in knowledge management. After a Business Redesign
Process knowledge management is useful to make an inventory of the remaining knowledge
and to ascertain what is needed as knowledge.
4.3
How knowledge management can be coupled with the organization model.
The integration of knowledge management must take place in the combination of
organization variables. It is true that Davenport and Prusak (1998) advised to use the existing
systems and structures as a leverage for introducing and further building up knowledge
management, but that doesn’t negate the fact that the other organization variables are of
importance too. In the analysis hereunder the stress is on strategy, structure, systems and
culture with a view to the special nature of the organization.
•
Strategy
A collective ambition (the will to achieve something together) sees to a close involvement
between employee and organization. It helps people in making a fitting choice of organization
or is a means to evaluate their loyalty to the organization periodically.
Knowledge management is expensive. It is not without reason that this statement is the first
of the ten principles, which Davenport formulated on knowledge management. As a
134
consequence the top management of an organization poses the correct question: “What will
be the profit for us, or what will be our savings”. The answer to this is often difficult to give.
Possibilities are:
• Anecdote management: telling stories on results achieved;
• Skandia model and navigator: this appears to be only applicable for tacit knowledge;
• Performance management (balanced score card): though this instrument is in principle
filled with a combination of financial and non-financial indicators, it can also be used to
monitor (exclusively) non-financial achievements.
In a strategic knowledge chart strategy is the basis for making a comparison between the
present and desired knowledge. This can reflect upon both codified as tacit knowledge and
their combination. The steps, which are necessary to fill in the established lacunae or to
realize the desires, must be developed.
Accompanying this a strategic knowledge chart gives an organization direction and clarity as
to what may be expected from her in the field of knowledge management.
The chain of knowledge value, which is connected to this instrument, indicates the effect that
knowledge increases in value as it passes the chain. It has a highly conceptual character. In
any case for the time being, it appears in many instances to limit itself to charting the present
and desired knowledge in an organization and consequently connecting these two
Further to the above it can be ascertained that integrating knowledge management in an
organization, which has, neither feels the need for it, will be a certain failure. Besides this the
introduction of knowledge management is a long-term investment. It is therefore more
practical to start a knowledge management initiative on a small scale and let it fit into existing
systems and structures, to show results and on the resulting basis, to enlarge the knowledge
management.
•
Structure
The bureaucracy, which is aimed at standardizing personal behavior as much as possible, is
especially suited for activities, which have a certain routine like character. For areas in which
you can make do with explicit (codified) knowledge, bureaucracy is in principle a good
possibility for structure. For tacit knowledge it is not suitable. Knowledge as a rule doesn’t
follow the way of an organization chart.
Flexibility and task oriented cooperation characterizes working in projects. Through working
together at solving or handling problems much, especially tacit, knowledge is generated.
Working in projects therefore is a very efficient and effective organization instrument to
create and spread knowledge.
The top down approach is suitable for codified and the bottom up approach for tacit
knowledge applications. They a number of inherent disadvantages. In the top down approach
for instance, it is presupposed that knowledge comes from the top, because of this a
connection with daily practice often isn’t realized. A bottom up approach often solves this but
in this approach one often gets lost in an endless deliberation and agreement circus and
loses the connection with the strategic goals. The solution can be found in a middle up down
approach. In the center of both approaches, where the horizontal and vertical information
streams in an organization come together, there is the middle management as a strategic
junction. This middle management acts as Nonaka and Takeuchi (1997) formulate it “as a
bridge between the visionary ideals of the top and the often chaotic reality of the industry with
which the persons on the work floor will be confronted”.
The hypertext structure combines the bureaucracy for the more routine like aspects with a
project-team in which the knowledge creating activities take place. The fuzzy structure, of
135
which persons can be more or less a party to, sets out form the informally grown work
situations and isn’t very transparent.
•
Systems
In knowledge information and expert systems it is tried to codify tacit knowledge as much as
possible besides codified knowledge and to adopt it in the system. Particularly expert
systems aim at this. A knowledge information system may properly speaking only be called
such if references to people with knowledge have been adopted in it, otherwise it is only an
information system. In general both systems don’t suffice by themselves in a knowledge
intensive organization as both systems are mainly aimed at codified knowledge.
Case based reasoning is an expert system, which is used for the support of mainly service
procedures. It lowers the level of the desired knowledge with employees, who still take
decisions themselves. It is a system which undergoes a big evolution but can only be applied
with more standardized questions and problems.
A knowledge map is a means to chart the present knowledge in an organization. It doesn’t
contain knowledge itself. Nevertheless it points to knowledge in documents, files and
persons with knowledge in a structured way. The structure and use of knowledge charts
depend highly on ICT applications. The organization chart is a bad alternative for a
knowledge chart, it indicates the hierarchy and knowledge stands apart from it. If you follow
and analyze question and answer relations in a knowledge chart you can achieve a certain
extent of codification of tacit knowledge. The knowledge chart is a more advanced stage,
which must be used very intensively, otherwise there isn’t much to analyze.
Master, companion, pupil relations are old but extremely effective ways to hand over tacit
knowledge. Employees are linked with “masters” and see how they apply knowledge in
practice and can consequently copy this. An important difference with the knowledge chart,
mentioned before, lies in it that many employees can absorb and use knowledge in real time.
The most important difference with mentoring is found in the fact that in mentoring the pupil
can fall back on the mentor and that he compares important decisions to the standard.
In formulating best practices the way in which persons handle certain problems are
translated to guidelines and procedures. As a consequence it is an instrument to convert tacit
knowledge into codified knowledge. It can be used to fill knowledge information and expert
systems or, apart from that, to identify approaches for certain problems and to develop a
standard for it. There are also possibilities as an addition and further development of the
already mentioned master, companion, pupil relations in which masters develop best
practices in discussion-groups together with talented employees.
Knowledge markets and theme days can be held in a single organization but the most
practical application can be found when different organizations participate. The greatest profit
is achieved if enough room is left for persons to discuss and make contacts.
With job rotation persons are continually placed in different work situations as soon as they
have accumulated the relevant knowledge. Knowledge will consequently flow through an
organization but, because of the swift developments within nearly all knowledge areas, the
so-called half value time of knowledge forms a problem in this to an increasing degree.
Adapting the work situation to it can in a simple but effective way facilitate the application of
knowledge. This makes it one of the most basic forms of knowledge management.
In the knowledge transfer center an integration of the various knowledge management
systems is achieved. It is often a separate department or discipline, which provides service to
the line organization. A knowledge transfer center must be seen as a “breech block“ between
136
all previous knowledge management initiatives. I place the word “breech block“ between
quotes as the development of knowledge and knowledge management will never be finished.
In this sense the knowledge transfer center is a platform where knowledge management
initiatives are regrouped and developed further; where new instruments are added to the
existing ones and the combination is at the service of the user.
•
Culture
For a number of reasons the “knowledge is power” symptom, which means that people hoard
their knowledge in order to secure their function or status, appears to lose its importance.
People are being carried along in a culture of sharing knowledge in proportion with the
organization becoming more innovative and knowledge starting to play an ever-increasing
role. The existence of a powerful collective ambition (see also under strategy) has a fortifying
effect as the goals of person and organization are coming closer. Because of the increased
work mobility the “knowledge is power” symptom is reduced in a natural way as persons are
increasingly justifying their (temporary) presence in an organization with the question: How
long shall I be able to learn something here. Besides this, organizations are more and more
aware of how dangerous it is to let knowledge be locked up in a few people and are starting
to work on a culture of sharing knowledge.
It is of importance to see that there is a market for knowledge. People and organizations
seldom give away something without wanting something in return, which in their eyes will be
something valuable. An important success factor in the introduction of, or further extending
knowledge management, is involving employees. Let them give a clear output and,
especially, listen to them. This will above all bear fruit in the implementation phase, for no
one is against his own ideas.
•
Style of management
The red thread, which can be discovered, is that the classical content of management, of
planning, giving direction and controlling, doesn’t fit in knowledge intensive organizations. In
this kind of organizations more emphasis is put on leadership, facilitating and managing
human talents. Despite the freedom knowledge employees need to carry out their work
properly, it is clear that the management must indicate what output specifications must be
reached and must control its realization. This is particularly of importance to guarantee the
connection between knowledge work and the real need for this knowledge.
•
Personnel
Because of the special form of organization the aspect of competencies remained out of
consideration. Schooling for instance comes to the fore when dealing with spreading codified
knowledge. In this the situation of the place of work is very important. This means concretely
that schooling is very profitable if what has been learned can immediately be integrated in
the work situation, for instance through action learning practices, which externalize codified
knowledge.
4.4
Change management
In the combination of organization variables change management sees to the execution of
intended and planned changes. To this end the change conditions, among which the
chances of success to introduce, implement or create changes, must be optimized.
137
Change conditions have to do with the role of the (top) management and the employees, the
characteristics of the organization and communication and participation. In every change
process attention for the short- and long-term successes forms a success factor. In this four
points are of importance i.e. the:
•
•
•
•
realization of structural changes;
realization of short term success;
improvement of what already exists;
incorporation of new developments.
Opposition against changes is a normal phenomenon. It isn’t always negative it is namely
also a clear sign of it that something is happening, which is worth the trouble, that something
essential is involved. Having an insight in opposition processes and correctly estimating the
value of the symptoms, is very important in making a choice for a change strategy. There is a
clear relation between complying with the change conditions and the existence and content
of opposition. The better the change conditions are complied with, the less “bother” is had
from the opposition.
Setting up a change organization sees to it that the different roles in the change process
become clear. By setting up a change organization it is achieved that those involved will
know what is and what isn’t expected from them and disappointments by immoderate
expectations or ending up in conflicting interests can be prevented. It is clear that in the end
the responsibility for the success of the change lies with the line management.
By forming change processes two primary approaches can be distinguished: the dividing in
steps or phases approach and the ad hoc or trial and error approach. An approach through a
plan of steps has the advantage of transparency, the clear structure as well as the direction
and monitoring of the progress within the process.
The ad hoc approach presupposes that, especially in complex situations, a change process
cannot be planned as repeatedly new aspects present themselves, which must be taken into
account.
Many authors point to it that correctly passing through the understanding and diagnosis
phase is especially of crucial importance for the successful completion of the change stage.
Diagnosing the present situation helps in making clear what is actually the matter. It also
prevents that the wrong problem, or a situation that forms no problem, is addressed.
The choice for a certain strategy or combination of strategies highly depends on the results
of the diagnosis, the difference between the desired and the present, the existence of
opposition, the ideas on the change process and the preferences of the person(s) who will
the changes. Finally there is the question: Is the original plan feasible or “which other ways
lead to Rome”? The several (described) change strategies show strong resemblance and
overlap in the descriptions. In the concept of the so-called color print thinking, defined by De
Caluwé and Vermaak (1999), the various approaches, described by other authors, are
integrated in five ways of thinking about changes.
In an intervention scheme the planned change activities are described. A timeline is
provided. The means (money and man power) and the respective milestones are
determined. Furthermore it is settled how the provision of information will take place.
In most instances, especially from the onset, the intervention scheme will be adjusted as a
consequence of the experiences and the results. However, it is safe to have a good guideline
138
for the execution of the change course, as through it, in any case beforehand, the change
course has been thought over well and it will be clear to anyone what is to happen.
5.
Execution of the Master’s Project
5.1
Analysis
Research has been done through oral interviews among a group of 10 selected insurers and
an expert agency. The use of open questions was chosen. The exploring effect of this was
prominently seen as very important. An acceptable reliability was achieved by the selection
of a group of participants who form a cross section of the total group of participants. An
acceptable validity was achieved by the fact that the interviewer was independent of the PIV
and its participants.
The interviews were structured on the following themes:
• what are the specific expectations as to knowledge management and in how far is it
important to make a distinction between codified and tacit knowledge;
• what do people think of form and contents of the present PIV services;
• what is expected from the PIV in the (near) future;
• in how far does a willingness to share tacit knowledge exist and what is expected in
return?
Besides this, research has been done into the present linkage of knowledge to the
organization model. This took place through oral interviews too. The results of the
investigation have been worked out and summarized in a number of conclusions. Besides
the group referred to above, interviews have been carried out in a number of other
organizations, where knowledge management features prominently on the agenda.
It appeared clearly that there is much energy in the organization to effect the change. Much
attention was paid to forming and maintaining support. This was important as on the one
hand the student was (relatively) unknown in the world of handling personal injury claims and
on the other hand because the factual outcome of the project and the corresponding change
was difficult to foretell. Moreover the result depends to an important extent on the power and
influence of the parties involved. 52 different insurers are active in PIV in different degrees.
To realize sufficient support for the execution and maintenance of the project the concept of
yellow print thinking described by De Caluwé and Vermaak (2000) was used. In this strategy it
is presupposed that persons and organizations will only change if their own interests are
reckoned with or if you can seduce or force them to certain opinions. This resulted in the
activities summed up below:
• spreading the dissertation proposal, hold conversations with those involved, giving
presentations on the execution of the dissertation and interim results;
• forming a backing committee; the task of this committee was to help to think about the
execution of the project and to function as guides for the student in the world of personal
injury claims.
The analysis shows that the persons and participants involved have a need for making tacit
knowledge accessible and to share it in the context of the PIV. The access to and sharing of
tacit knowledge is considered to be a crucial factor for success in the part of the claims field
where the biggest financial risks for insurers are found. It was indicated that an average of
20% of the claims must be characterized as complex cases. This 20% incidentally is good for
about 80% of the claims charge in money. In handling this part of the claims field, possessing
and applying state of the art knowledge is essential for the claims handlers. As insurers are
increasingly dividing the process of claims handling into complex and process like settling,
the number of claims handlers for whom tacit knowledge is of importance, is reducing.
However, for this group of about 500 persons, tacit knowledge is of great importance.
139
The desires of the actual users are primarily aimed at realizing an (simple) infrastructure in
which tacit knowledge will be accessible and can be shared. Especially practical applications
and solutions are considered to be of importance, which will bring about an added value for
the “knowledge sharing” person and participant.
The PIV’s role, with regard to tacit knowledge, clearly seems to lie in the development and
maintenance of an infrastructure where the parties will find one another: in other words
creating a market and meeting place, taking care that it is rendered feasible and “seducing”
people to the exchange of knowledge. This assertion is also supported by Davenport, (1993)
who in his ten principles of knowledge management states in rule 5 that: ”knowledge
management profits more by charts than by models, more by markets than by hierarchies.”
For the PIV this means an approach completely different from the present approach of
codified knowledge. As to tacit knowledge the demand for knowledge services will have to be
elicited by offering those things the users will need and cannot resist.
By far the most important leads within the organization model lie in strategy, structure and
the systems, due to the fact that for the execution of its proper tasks the organization makes
use of a large number of assistants, who are active in the knowledge work and are
employees of the participating insurance companies.
•
•
•
5.2
The strategy is aimed at knowledge. In is the emphasis is on codified knowledge. It is the
intention to give tacit knowledge an explicit place when forming a new strategy at he end
of 2000. In this context this dissertation can be regarded as input for setting up a new
strategy.
The structure of the organization is in its basis suitable for the application of tacit
knowledge. The actual knowledge work is done in the Board of Advice, committees and
project-groups. In these bodies much tacit knowledge is created and exchanged. The
feedback to the users has not truly been realized.
The organization’s systems (instruments) are actually strongly focused at the application
of codified knowledge, but a number are also used, which are especially suitable for tacit
knowledge applications (lectures, newsgroups and conferences). It must be said about
these instruments that they have been put rather to the background in the previous years
and have missed attention and development because of, among other factors, the strong
emphasis n codified knowledge.
Solution directions
The different structures and systems identified in the research of literature and visits to the
organizations have been investigated as to relevancy and feasibility and in this choices have
been made in the direction of solutions. A linkage was sought as well with the relevant points
of attention for the execution of the project, which were generated during the research of
literature. In this phase attention was also continually present for the creation and
maintenance of support for the execution of the project.
It was ascertained that the adaptations within the structure and systems, influence and fortify
each other highly. Together with the introduction of the knowledge activities plan in the
strategy, the total package of adaptations in these variables must lead to the desired result.
This proves a recommendation from the research of literature, namely that, depending on the
specific situations, parts or combinations of parts of the different methods and techniques
must be used, as no single method or technique is sufficient on its own.
140
•
Strategy
Fitting the attention for tacit knowledge (together with codified knowledge) into the strategy is
achieved by drafting a knowledge activities plan each year. In this plan the relations between
tacit and codified knowledge, the accents, the areas and problem fields, where their
application is intended, are dealt with. This gives the organization a more structured view of
what is expected from her and enables her to fine-tune her activities. One of the
recommendations in the further development of knowledge management is that a clear
connection is to be made between the knowledge management initiatives and the
organization’s success. The yearly setting up of a knowledge activities plan provides a
simple possibility for this, namely the comparison between the intended and the eventually
realized points of the knowledge activities plan, together with the activities, which have been
undertaken as a reaction to situations, which have suddenly come to the fore. The translation
of the knowledge activities plan into concrete execution will become a subject for the
publicized annual report of the organization.
•
Structure
The core of the adaptation lies in extending the number of projects and a change in manning
the project-teams. From the yearly knowledge activities plan a number of projects will be
defined and project plans, linked with them, will be drafted.
In this the starting points are:
• That considerably more projects, than is now the case, will be executed. Large or heavy
knowledge areas (problems) will be divided in connecting and defined projects.
• In principle a project must be finished within the duration of the knowledge plan of which
it is a part (as a consequence 12 months as a maximum). However, it will be endeavored
to let them take no longer than 3 to 4 months.
• The manning of the project-teams will be kept small (maximally 3 to 4 persons) and will
be under the supervision of a project leader, who will actively take part in the project. In
recruiting and selecting the project managers the competence of project management of
the intended project leader will be emphatically looked for. The top expert will not (any
more) be the project leader as a rule.
• Project-teams will no longer consist of exclusively top experts. For instance “young
talent”, but with a reasonable experience in the field of personal injury claims, will be
invited to take part in the projects. This will provide an acceleration of the accumulation of
tacit knowledge and “time to competence” of this young talent, besides refreshing ideas
and spreading knowledge on the work floor. In fact the project-groups will be small,
temporary, learning organizations. This will lead to teamwork and solidifying of the
learning and knowledge organization (Sengé 1998).
From the above can only be deviated if the nature and kind of the problems to be dealt with
in the project demand this. Especially projects are thought of in this respect, which pertain to
or accompany scientific research. In the knowledge activities plan these exceptions will have
to be motivated, (this also as a break against possible flights into lengthy projects).
As a consequence of the execution of the above-mentioned changes in structure, the
organization will more than now obtain the character of a hypertext structure in the end.
•
Systems
The starting point to use the existing systems as a basis had to be enlarged as their
development in the organization was only very limited. This lead to the selection, choice and
development of the four systems hereunder:
141
development of the knowledge chart with regard to persons with knowledge in addition to
the existing knowledge information system;
• introduction of master, companion, pupil relations in the project-groups;
• development of best practices in project-groups;
• activating and enlargement of theme days and study conferences.
The selected system for recognizing knowledge patterns can only be introduced in a later
phase as this depends on the development of the knowledge chart.
•
The project teams will be obliged to record their findings in a report. Summaries of them will
be integrated in the knowledge system. The reports and summaries will consist of two parts.
In the first part the project’s result will be supplied, e.g. “what is the answer to the problem?”
This therefore forms codified knowledge. In the second part the realization of the project’s
result will be reported: who acted in what role or investigated what part of the problem and
who will be responsible. As a matter of fact a knowledge chart of the execution of the project
is created here.
In the knowledge activities plan a number of projects will be indicated, which will entail an
obligation for the project-group to hold a presentation besides the report treated above.
These presentations will form the subjects for the existing instrument of study conferences.
The members of the project-team will be present in the discussions, which will immediately
follow the presentation. This will cause a symbiosis of the codified and tacit knowledge
•
Other organization variables
As a consequence of the direction of the solutions described above, changes will come about
in other organization variables.
• The organization’s culture, which is sometimes experienced as closed and elite, will be
opened up as much more persons will be actively involved in PIV’s work. Through this a
better coordination with regard to the desires of and results for the users will be achieved.
• A different recruiting and selection policy (personnel) will see to a support for the solution
direction and will in a positive way modify the organization’s image, which is sometimes
experienced as incestuous.
• Changes in the style of management, regarding the managing director, Board of Advice
and leaders of the project-groups, will lead to a more stringent approach of affairs.
•
Bonsai
If you should wish a characterization of the chosen direction of solution, I would want to use
the metaphor of the bonsai for it. A bonsai attracts attention by its fine system of branches
and top. But in comparison with the complete system of roots, these branches and top only
need limited care. Pruning once or twice a year is sufficient as a rule. What is important is the
root system, fertilizing and good soil. These need daily care and this is where the bonsai gets
its nutrition and life force.
The detailed solution directions aim at the basis. A root system is formed through which
knowledge of persons will start to flow. The solutions are relatively simple. No high tech
solutions or organizational feats, but an enlargement of the basis, simple instruments to get
to know where tacit knowledge can be found, creating learning situations, activating meeting
places and applying simple and logical connections between the different parts.
5.3
Implementation
It has been worked out how the implementation of the chosen solution direction can be
carried out. As its execution will take a long period and as the student has been involved in
142
the organization only for a short time, it wasn’t possible to describe how the implementation
took place.
By means of slowly taking the steps of a plan, starting at a phase of orientation, the draft of
an intervention scheme was finally achieved. The following steps were taken:
• orientation phase: in this attention was paid to understanding and the development of
support for, and during, the execution of the change process;
• diagnosis phase: based on the answers to six questions a framework was created, which
will permit it to make a choice for a certain change strategy in the next phase;
• a choice was made for the strategies to be used;
• making an intervention scheme; in this the needed interventions were segmented until
something consistent and feasible was realized.
The first phase of the change process, creating support and understanding for the need to
change, had already started at the beginning of the project. For making a diagnosis the basic
questions formulated by De Caluwé and Vermaak (1999) were used. These are:
• the diagnosis: what does the situation look like;
• the result: what must change;
• what is the difference between what is desired and what is present;
• are there blockades or resistance; or is there energy;
•
can the changers do and want this;
• is it feasible and can it be realized?
The outcome of this diagnosis has highly influenced the change strategy. From the several
change strategies, identified in the research of literature a choice was made for the so-called
color print thinking. This choice was based on the fact that this method covers the complete
change process. After considering the different color prints, the final choice was made for the
so-called blue print thinking as the dominant change strategy, with yellow print thinking as a
supporting change strategy.
Blue print thinking is based on the rational design and implementation of changes. As a
consequence blue print thinking aims at the concrete aspects of the organization: strategy,
structure and systems. These are precisely the aspects, which are the subject of change
within the PIV. The yellow approach will however form an important supporting strategy in
order to establish the place and function of persons and participants. This will reduce the
observed opposition and stress the psychological processes.
After describing the change organization an intervention scheme, which covers a period of
one year was drafted. The change strategy and intervention scheme were discussed with the
backing committee and accepted by the principal.
J.L.H. Vorst
October 2000
143
Samenvatting voor algemeen overzicht
De dissertation gaat over kennis- én verandermanagement. Het behandelt de vragen:
• in hoeverre impliciete kennis van medewerkers kan worden toegevoegd aan het huidige
op expliciete kennis gefocuste kennissysteem,
• wat de rol van de organisatie zou kunnen zijn bij het ontsluiten en delen van impliciete
kennis,
• hoe het beste de verandering vorm gegeven kan worden.
Het geheel moet uiteindelijk leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een
meer omvattend kennismanagement.
Nadat in het literatuuronderzoek een brede en diepgaande kennis is verworven over kennisen verandermanagement, is deze binnen het Master’s Project in de praktijk toegepast. Als
eerste is aandacht besteed aan de bewustwording van de noodzaak voor de uitvoering van
het project en het creëren en behouden van draagvlak. Daarna is een onderzoek uitgevoerd
om de feitelijke behoeften van de deelnemers en de rol, die men ziet voor de in het
aanbieden van impliciete kennis, duidelijk te krijgen. Tevens is onderzocht hoe de huidige
koppeling van kennis vorm heeft gekregen in het organisatiemodel. Ten aanzien van de
oplossingsrichting bleken de belangrijkste aanknopingspunten, gezien de bijzondere
organisatievorm (netwerk), te liggen binnen de strategie, structuur en systemen van de
organisatie.
Vervolgens is onderzocht en uitgewerkt hoe aan de verandering van de huidige naar de
nieuwe situatie het beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd. Dit
heeft plaatsgevonden aan de hand van een stappenplan.
144
MBA Dissertation Abstract
Associate’s name:
Set:
Joop Vorst
MBA Insurance 1
Title:
From knowledge system to knowledge management
Date of submission: October 2000
Abstract:
Knowledge is something essentially different from data and information. When speaking
about knowledge systems and knowledge management the problem often crops up that you
will soon confuse this with, for instance, data mining and information systems. One of the
most important steps which have lead to the realization of knowledge economy, i.e. the
broad application of computerization / digitalizing (ICT), is partly responsible for this
confusion. However, ICT is only a supply channel and storing system for the exchange of
knowledge. It cannot create, store, share and apply knowledge on its own.It doesn’t
guarantee that people will use the offered data and information.
Besides the differences between data, information and knowledge, the distinction between
tacit and codified knowledge is very important. The most important value lies with tacit
knowledge as its possession makes people and organizations unique and therefore valuable.
It is a challenge to make tacit knowledge accessible, to develop, maintain and share it.
Besides an extensive research of the literature on the subjects of knowledge and change
management, this dissertation gives an answer to the questions:
• how and in how far can tacit knowledge be added to an existing knowledge system,
which is focused on codified knowledge;
• what could be the role of the organization in the development and sharing of tacit
knowledge;
• what is the best way to give form to the change?
The whole must eventually lead to the evolution of the present knowledge system to a more
comprehensive knowledge management, which will be actively used by the participants.
Keywords:
tacit knowledge, codified knowledge, knowledge management, change
management, insurance, personal injury claims
Associate’s contact-address: De Sitterlaan 141, 2313TM Leiden, the Netherlands
145
Samenvatting
1.
Inleiding
Deze samenvatting betreft een gecomprimeerde versie van een dissertation die diende als
de oplossing van de hieronder geformuleerde probleem- en doelstelling en als afstudeeropdracht ten behoeve van de MBA (Insurance) studie van de auteur aan de Business School
Nederland.
Het uitvoeren van het Master’s Project (hierna te noemen project) heeft plaatsgevonden in
de periode april tot begin oktober 2000.
Voor de lezers die niet bekend zijn met de organisatie(vorm) van het PIV is als bijlage 1 een
korte schets van de organisatie opgenomen. In bijlage 2 wordt, toegespitst op de praktijk van
de behandeling van personenschade een korte typering gegeven van impliciete kennis.
1.1
Handleiding bij het lezen van deze samenvatting
In dit hoofdstuk 1 komen de probleem- en doelstelling van het project en de koppeling
hiervan aan de strategie van de organisatie aan de orde.
Hoofdstuk 2 betreft de samenvatting van het Master’s Project. Als eerste worden de
resultaten van het uitgevoerde veldonderzoek en de onderzoeksresultaten naar de huidige
stand van kenniscreatie en verspreiding van kennis door het PIV gepresenteerd. Vervolgens
wordt een pakket van maatregelen beschreven voor de realisatie van het eerste deel van de
doelstelling van het project. Als laatste wordt erbij stilgestaan hoe de keuze in de praktijk
kan worden uitgevoerd.
Hoofdstuk 4 betreft een samenvatting van het literatuuronderzoek. Dit hoofdstuk kan in het
kader van deze samenvatting (eventueel) worden beschouwd als een bijlage. Lezers worden
opgeroepen aan deze bijlage aandacht te besteden, omdat hierdoor een bredere visie op het
onderwerp wordt verkregen.
“Niets is zo praktisch als een goede theorie. Slechts wie weet wat hij zoekt, is in staat gegevens te selecteren en informatie te
ordenen” (Kurt Lewin)
1.2
Probleemstelling
De organisatie staat voor de vraag hoe en in hoeverre de impliciete kennis van de
medewerkers van de PIV deelnemers kan worden toegevoegd aan het huidige op expliciete
kennis gefocuste kennissysteem en wat haar rol zou kunnen zijn in het onsluiten en delen
van impliciete kennis.
1.3
Doelstelling (wat is er klaar als het klaar is)
De doelstelling van het Master’s Project kent twee dimensies:
• Het ontwikkelen van een structuur en instrumenten en waarin (ook) de impliciete
(persoonsgebonden) kennis van medewerkers van de PIV deelnemers toegankelijk wordt
en gedeeld kan worden.
146
Het onderzoeken hoe aan de verandering van de huidige naar de nieuwe situatie het
beste vorm kan worden gegeven en hoe dit kan worden uitgevoerd.
Het geheel moet leiden tot de evolutie van het huidige kennissysteem naar een meer
omvattend kennismanagement waarvan de deelnemers actief gebruik gaan maken.
•
1.4
Koppeling van de probleem- en doelstelling aan de strategie
In het businessplan van het PIV wordt aangegeven dat binnen het kennissysteem relevante
informatie:
• verzameld en geordend wordt,
• gegevens snel en efficiënt tussen de deelnemers van het PIV worden uitgewisseld, en
• wordt gereageerd op actuele ontwikkelingen en dat het zoeken naar de gewenste
informatie snel en soepel kan verlopen.
Dit systeem is reeds enige tijd operationeel.
Voor het PIV en haar deelnemers, is het van groot belang dat het huidige niveau van
kennisvergaring en verspreiding wordt uitgebreid. Hiervoor zijn een aantal redenen aan te
wijzen, zoals:
• de deelnemende bedrijven, commissie- en projectgroepleden moeten zien dat de
ontwikkeling van de dienstverlening van het PIV zich continue ontwikkelt,
• men het huidige niveau van informatievoorziening, zowel wat betreft inhoud als ICT
instrumentarium, onder controle heeft. Men is dus toe aan een volgende stap,
• de ontwikkelingen binnen de branche wijzen op een zich versterkende rol van
outscoursing. Dit maakt dat het PIV een strategische keuze moet maken over haar
toekomstige ontwikkeling,
• men erkent en aanvaardt dat de belangrijkste bron van kennis, de impliciete,
persoonsgebonden kennis, nog niet binnen het PIV tot ontwikkeling is gekomen. Het is
de nadrukkelijke wens, als volgende stap in de ontwikkeling van het PIV, dit manco op te
heffen,
• er eind 2000 een evaluatie plaatsvindt over het functioneren van het PIV.
1.5
Definitie kennismanagement
Er zijn veel definities in omloop over kennismanagement. In het kader van dit artikel wordt
onder kennismanagement verstaan: de verhoging van het rendement op de factor kennis
door de wijze waarop kennis wordt gecreëerd, vastgelegd, gedeeld en verspreid.
1.6
Noodzaak aandacht voor verandering
Over het algemeen blijkt dat men binnen organisaties véél meer aandacht heeft voor
beslissingen over de verandering dan voor het veranderingstraject. Het is echter niet alleen
het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt dat het succes van de verandering
uiteindelijk bepaalt.
1.7
Opdrachtgever
Op 15 mei 2000 werd op basis van het door BSN en de interne examinator goedgekeurde
dissertationvoorstel een formeel akkoord en een opdrachtbevestiging voor het uitvoeren van
het Master's Project verkregen van de opdrachtgever i.c. de directeur van het PIV.
1.8
Wat wordt verstaan onder personenschade?
Onder personenschade wordt verstaan: Letsel- en overlijdensschade van de één, waarvoor
een ander aansprakelijk is. Bekende voorbeelden van personenschade zijn verkeers- en
147
bedrijfsongevallen, beroepsziekten, medische
aansprakelijkheidsschaden met letsel.
beroepsaansprakelijkheid
en
product-
148
2.
Samenvatting van de uitvoering van het Masters Project
2.1
Onderzoek
Onderzoek is verricht door middel van mondelinge interviews onder een groep van 10
geselecteerde verzekeraars en een expertisebureau die voor een verzekeraar de
behandeling van personenschade heeft overgenomen. Gekozen is voor het gebruik van
open vragen. Voornamelijk het explorerende effect hiervan werd als zeer belangrijk gezien.
Een acceptabele betrouwbaarheid van het onderzoek werd bereikt door de selectie van een
groep deelnemers die een dwarsdoorsnede vormt van de totale groep deelnemers. Een
acceptabele validiteit werd bereikt door het feit dat de interviewer onafhankelijk is ten
opzichte van het PIV en haar deelnemers.
De interviews waren gestructureerd rond de onderstaande thema’s.
• Wat zijn de specifieke verwachtingen t.a.v. kennismanagement en in hoeverre is het van
belang daarin een onderscheid te maken tussen expliciete en impliciete kennis.
• Wat vindt men zowel qua vorm als inhoud van de huidige PIV diensten.
• Wat verwacht men in de (nabije) toekomst van het PIV.
• In hoeverre is men bereid impliciete kennis te delen en wat verwacht men ervoor terug.
Daarnaast is onderzoek verricht naar de huidige koppeling van kennis aan het huidige
organisatiemodel. Ook dit vond plaats via mondelinge interviews welke gedeeltelijk
“meegelift” zijn met de uitvoering van het Action Learing Project Informatie Management en
de organisatieanalyse, welke direct voor het uitvoeren van het project hebben
plaatsgevonden. Binnen de leer van kennismanagement is het hergebruik van kennis een
belangrijk onderdeel. In die zin is het gebruik van de uit deze twee projecten gegenereerde
kennis in dit project een toepassing van kennismanagement.
De uitkomsten van het onderzoek zijn uitgewerkt en samengevat in een aantal conclusies.
Buiten bovenbedoelde groep zijn ook binnen een aantal andere organisaties, waar
kennismanagement prominent op de agenda staat, interviews uitgevoerd.
2.1.1
Resultaten van het onderzoek
Bij verzekeraars waar de schadestroom wordt gesplitst op grond van het feit dat de
afwikkeling van de schade complex is of dat deze kan plaatsvinden in een procesmatige
aanpak, verschillen de verwachtingen ten aanzien van kennismanagement zeer nadrukkelijk.
Het belang om een onderscheid te maken tussen expliciete- en persoonsgebonden kennis
hangt hiermee ten zeerste samen. Dit betekent concreet dat:
• binnen de procesgerichte behandeling het accent ligt op de codificatie en het toepassen
van expliciete kennis (handleidingen, procesbeschrijvingen en data bases). Impliciete
kennis (de ervaringen met het proces) wordt hier vrijwel alleen ingezet ten behoeve van
het verfijnen van het proces,
• voor de complexe schadegevallen is impliciete kennis in toenemende mate een cruciale
succesfactor. Hier worden kennismanagement instrumenten primair ingezet voor het
lokaliseren, het gezamenlijk creëren, vasthouden en delen van vooral impliciete kennis.
Bij verzekeraars waar geen splitsing, zoals hierboven bedoeld, is doorgevoerd, hebben
schadebehandelaars over de gehele breedte van het pakket schadegevallen behoefte aan
de vakmatige expliciete en impliciete kennis. De verwachtingen van kennismanagement
liggen hier primair op het vlak van het ontsluiten en het delen van impliciete kennis om
daardoor de kwetsbaarheid op het personele vlak zoveel mogelijk te verminderen.
De verhouding standaard (procesmatige) versus complexe schadebehandeling is 80/20
waarbij de 20% complexe schaden ca. 80 % van de schadelast gemeten in geld uitmaakt.
149
Binnen verzekeraars, waar de schadestroom gesplitst wordt, is een tendens richting
toename procesmatige schade ten opzichte van de complexe schade waarneembaar.
Van kennismanagement wordt tevens verwacht dat dit een positieve invloed heeft op het
imago van (betrokken) verzekeraars.
De wensen van de feitelijke gebruikers richten zich primair op het tot stand komen van een
(eenvoudige) infrastructuur waarbinnen impliciete kennis toegankelijk en gedeeld kan
worden. Vóóral praktische toepassingen en oplossingen worden van belang geacht waarmee
ook een toegevoegde waarde voor de kennisdelende” persoon en deelnemer wordt bereikt.
Over het algemeen kan worden vastgesteld dat de uitvoering van de taak van het PIV
geconcentreerd is op het aanbieden van geëxpliciteerde kennis ofwel informatie! Het
bredere begrip kennis moet worden gezien als: een persoonlijk vermogen dat het product is
van de combinatie: informatie, ervaring, vaardigheden en attitude waarover iemand op een
bepaald moment beschikt. Kennis ontstaat door de bundeling van informatie (expliciete
kennis) met datgene wat de mens er aan toevoegt (persoonsgebonden kennis). Dit
impliceert dat informatie een grondstof voor kennis is en dat kennis fluctueert,
persoonsafhankelijk is, aan waarde kan toe- en afnemen en niet in machines of systemen
kan worden opgeslagen. Het is van groot belang een goed onderscheid te maken tussen
persoonsgebonden- en expliciete kennis. De grootste waarde ligt bij de persoonsgebonden
kennis, omdat het bezit daarvan mensen en organisaties uniek en dus waardevol maakt. Het
is de uitdaging om deze persoonsgebonden kennis toegankelijk te maken, te ontwikkelen,
vast te houden en te delen.
Het noodzakelijke instrumentarium voor het ontwikkelen van een kennissysteem en dat voor
een informatiesysteem verschillen wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld een informatiesysteem sterk
afhankelijk van de gebruikte ICT toepassingen/mogelijkheden. Bij een kennissysteem speelt
ICT (slechts) een faciliterende rol door bijvoorbeeld het aanbieden van e-mail, groupsware,
internet, intra- extranet, videoconferenties etc.
Desalniettemin wordt té vaak gedacht dat het installeren van een nieuw ICT instrument er
automatisch toe leidt dat mensen kennis gaan creëren, verspreiden en delen. Dit blijkt ook
het geval te zijn geweest binnen het PIV. Men illustreert dit bijvoorbeeld door de uitspraak
dat men “een fruitmand met kennis aanbiedt waar men uit kan halen wat men lekker vindt”.
ICT is slechts een toevoerkanaal en opslagsysteem voor uitwisseling van informatie. Zij kan
niet zelf kennis scheppen, opslaan, delen en toepassen. Het medium is hier niet de
boodschap, het medium garandeert ook niet dat mensen van de aangeboden informatie
gebruik maken, wat ook werd aangetoond in het behandelde trefwoordenproject.
“Zowel in de verslavingszorg als in de automatisering (ICT) spreekt men van gebruikers. Dit kan geen toeval zijn! ” (A.P.
Verhagen)
De rol van het PIV ten aanzien van impliciete kennis lijkt duidelijk te liggen in de ontwikkeling
en het standhouden van een infrastructuur waar partijen elkaar vinden: ofwel het creëren van
een markt- en uitwisselingsplaats, het zorgen dat het mogelijk wordt en het “verleiden” van
mensen tot kennisuitwisseling. Deze vaststelling wordt ook ondersteund door onder andere
Davenport (1993) die in zijn 10 principes van kennismanagement in regel 5 stelt dat:
“kennismanagement meer heeft aan plattegronden dan aan modellen, meer aan markten
dan aan hiërarchieën. Dit betekent voor het PIV een geheel andere benadering dan de
huidige benadering voor de expliciete kennis. Bij impliciete kennis zal men de vraag moeten
uitlokken door die dingen te bieden die de gebruikers nodig hebben en niet kunnen
weerstaan.
Vanwege het feit dat de organisatie voor haar eigenlijke taakuitoefening gebruik maakt van
een groot aantal medewerkers die vanuit de deelnemende verzekeringsmaatschappijen in
het kenniswerk participeren liggen binnen het organisatiemodel verreweg de belangrijkste
aanknopingspunten in de strategie, structuur en de systemen.
150
De strategie is gericht op kennis. Hierbij ligt de nadruk weliswaar op de expliciete kennis.
Bij het vormen van een per eind 2000 te vormen nieuwe strategie wil men de impliciete
kennis nadrukkelijk betrekken. In dat kader kan deze dissertation wordt beschouwd als
input voor het opstellen van een nieuwe strategie.
De structuur van de organisatie leent zich in de basis goed voor impliciete
kennistoepassingen. Het feitelijke kenniswerk wordt verricht binnen de raad van advies,
commissies en projectgroepen. Binnen deze gremia wordt veel impliciete kennis
gecreëerd en uitgewisseld. De koppeling hiervan naar gebruikers is nog niet echt tot
stand gekomen19
De systemen (instrumenten) van de organisatie zijn nu weliswaar sterk gefocused op de
toepassing van expliciete kennis maar er zijn er ook een aantal in gebruik die zich juist
bijzonder goed lenen voor impliciete kennis toepassingen (studiedagen, nieuwsgroepen
en conferenties). Van die instrumenten moet worden vastgesteld dat ze in de afgelopen
jaren, door onder andere de sterke concentratie op expliciete kennis, nogal op de
achtergrond zijn gedrukt, aandacht en ontwikkeling hebben gemist.
•
•
•
“Het heden van een organisatie is altijd een verbinding tussen het verleden en de toekomst.” (Ruitenbeek en Schijndel).
2.2
Oplossingsrichting
De verschillende uit het literatuuronderzoek en de bij de bezochte organisaties
geïdentificeerde structuren en systemen zijn onderzocht op relevantie en haalbaarheid en
daarin zijn keuzes gemaakt voor de oplossingsrichting. Hierbij is ook aansluiting gezocht bij
de uit het literatuuronderzoek gegenereerde relevante aandachtspunten voor het uitvoeren
van het project.
Vastgesteld is dat de aanpassingen binnen de structuur en de systemen elkaar in hoge mate
beïnvloeden en versterken. Het totaal pakket van aanpassingen in deze variabelen, samen
met de introductie het kennisactiviteitenplan binnen strategie, moeten leiden tot het
gewenste resultaat. Hiermee wordt ook de aanbeveling uit het literatuuronderzoek gestaafd,
namelijk dat men, afhankelijk van wat men wil bereiken en de specifieke omstandigheden,
onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende methoden en technieken
moet gebruiken, omdat geen enkele methode of techniek zelfstandig voldoet.
2.2.1
Strategie
Een inpassing van de aandacht voor impliciete kennis (samen met expliciete kennis) in de
strategie wordt bereikt door het jaarlijks opstellen van een kennisactiveitenplan. In dit plan
komen de verhoudingen tussen de impliciete en de expliciete kennis, de accenten, gebieden
en probleemvelden waarop men deze wil inzetten aan de orde. Hierdoor krijgt de organisatie
een meer gestructeerd beeld wat van haar wordt verwacht en kan zij hier haar activiteiten
hierop afstemmen. Eén van de aanbevelingen bij het (verder) ontwikkelen van
kennismanagement is dat er een duidelijke koppeling tot stand komt tussen de
kennismanagement initiatieven en het succes van de organisatie. Het jaarlijks op te stellen
kennisactiviteitenplan geeft hiervoor een eenvoudige mogelijkheid; namelijk de vergelijking
tussen de voorgenomen en uiteindelijk gerealiseerde punten van het kennisactiviteitenplan
plus de activiteiten die zijn ondernomen als reactie op plotselinge actuele situaties. De
vertaling van het kennisactiviteitenplan naar concrete uitvoering wordt een onderdeel van
het gepubliceerde jaarverslag van de organisatie.
De samenstellers van het kennisactiviteitenplan zijn de directeur en de raad van advies. Zij
brengen vanuit de markt de wensen en verlangens van de deelnemers in een forum (de raad
van advies), waarin deze worden getoetst op wenselijkheid, relevantie en haalbaarheid.
19
Hierbij wordt verwezen naar de samenvatting van de organisatieanalyse d.d. 31.08.2000
151
Hierdoor ontstaat een soort van “kennisbudget”. Op basis hiervan stelt de directeur het
uiteindelijke kennisactiviteitenplan op. Eventuele tussentijdse wijzigingen in of toevoegingen
aan dit plan worden door de raad van advies beoordeeld op relevantie, waarna de raad de
directeur adviseert al dan niet over te gaan tot het doorvoeren van de (tussentijdse) wijziging
of toevoeging.
“Als je niet weet waar je naar toe gaat, maakt de weg niet uit” (de Koran).
2.2.2
Structuur
De kern van de aanpassing ligt in het uitbreiden van het aantal projecten en een verandering
in de bezetting van de projectteams. Vanuit het jaarlijkse kennisactiteitenplan wordt een
aantal projecten gedefinieerd en daaraan verbonden projectplannen opgesteld.
Uitgangspunten hierbij zijn:
• Dat aanzienlijk meer projecten dan thans het geval is worden uitgevoerd. Grote of zware
kennisgebieden (problemen) worden opgedeeld in samenhangende en afgeronde
projecten.
• Een project moet, in beginsel, zijn afgerond binnen de duur van het kennisplan waarin
het is opgenomen. Dus maximaal 12 maanden. Er wordt echter naar gestreefd projecten
niet langer te laten duren dan 3 á 4 maanden.
• De bezetting van de projectteams wordt klein gehouden (maximaal 3 a 4 personen) en
staan onder leiding van een actief aan het project meewerkende projectleider. Bij de
werving en selectie van projectmanagers vanuit de deelnemers wordt nadrukkelijk
gekeken naar de competentie projectmanagement van de beoogde projectleider. De
topexpert is dus (niet langer) per definitie ook de projectleider.
• Projectteams bestaan niet langer meer uit uitsluitend de topexperts. Met name ook “jong
talent” wordt uitgenodigd om deel te nemen aan de projecten. Dit levert, naast
verfrissende ideeën en verspreiding van de kennis op de werkvloer, een versnelling op
van de opbouw van impliciete kennis en “time to competence” van dit jong talent. In feite
zijn de projectgroepen kleine, tijdelijke, lerende organisaties. Hiermee worden een
samenspel en een versterking van de lerende- en de kennisorganisatie bereikt (Senge 1998).
“Gebrek aan ervaring brengt jonge mensen tot prestaties die iemand met ervaring nooit voor elkaar zou krijgen” (Jean
Dutche 1914)
Van het bovenvermelde kan alleen worden afgeweken indien de aard en de soort van de te
behandelen problematiek binnen het project zich daar tegen verzet. Hierbij wordt in het
bijzonder gedacht aan projecten die wetenschappelijk onderzoek betreffen of begeleiden.
Binnen het kennisactiviteitenplan moeten deze uitzonderingen worden gemotiveerd worden
aangegeven. Dit mede als rem voor het mogelijk “vluchten” in langdurige projecten.
Een punt van aandacht is het probleem dat het voor de, met name middelgrote en kleinere,
deelnemers lastig is om uit de bestaande personele bezetting mensen gedeeltelijk vrij te
maken voor PIV werk. Het PIV kan dit probleem niet oplossen, maar er wel op anticiperen.
Enerzijds gebeurt dit door de duur van de projecten kort te houden, waardoor het tijdsbeslag
voor de betreffende personen en hun organisaties te overzien is. Daarnaast wordt een
duidelijk projectmanagement gevoerd en zal, afhankelijk van het project, veel projectwerk per
e-mail of andere moderne communicatiemiddelen kunnen plaatsvinden.
De projectteams krijgen de verplichting om hun bevindingen vast te leggen in een rapport.
Deze rapportages worden opgenomen in het kennissysteem. Omdat dit kennissysteem ook
aan bepaalde opslagcapaciteit is gebonden, worden, afhankelijk van hoe snel de nog
beschikbare capaciteit afneemt, na verloop van enige tijd alleen de meest recente rapporten
volledig en van de wat oudere rapporten samenvattingen opgenomen. Bij de samenvattingen wordt aangegeven waar en hoe men de volledige versie van de rapportage kan
verkrijgen. Daarmee wordt ook een overkill aan informatie voorkomen. In dit verband wordt
152
verwezen naar de informatieparadox van Prof. Van Cuilenborg20 “Gemiddeld verdubbelt om
de 7 jaar het aanbod aan informatie. Dit leidt voor niet weinig mensen tot een onhanteerbare
informatieoverrompeling. Voor deze mensen geldt de informatieparadox: meer informatie is
minder informatie”.
De rapporten c.q. samenvattingen bestaan uit twee onderdelen. Als eerste wordt opgenomen
een uitgewerkt projectresultaat oftewel “wat is het antwoord op de probleemstelling?”. Dit
vormt dus expliciete kennis. Als tweede wordt verslag gedaan van hoe het projectresultaat
tot stand is gekomen, wie welke rol heeft gespeeld c.q. welk onderdeel van de probleemstelling heeft onderzocht en op welke aspecten men kan worden aangesproken. In feite
ontstaat hier een kennisplattegrond van de uitvoering van het project. Een kennisplattegrond
geeft zelf geen kennis, maar verwijst naar mensen met kennis (impliciete kennis). Op de
kennisplattegrond wordt nog teruggekomen.
In het kennisactiviteitenplan worden een aantal projecten aangewezen, waarbij naast de
hierboven behandelde rapportage, de projectgroep de verplichting krijgt ook een presentatie
te houden. Deze presentaties vormen de onderwerpen voor het bestaande instrument van
de studiebijeenkomsten. De leden van het projectteam zijn vertegenwoordigd in de
discussies, die direct na afloop van de presentatie volgen. Hiermee onstaat ook een
symbiose van de expliciete en impliciete kennis.
2.2.3
Systemen
2.2.3.a Ontwikkelen kennisplattegrond
Een kennisplattegrond (ook wel kenniskaart -atlas of -Gouden Gids genoemd) is een
hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in kaart te brengen. Het bevat zelf
geen kennis maar het wijst, op een gestructureerde wijze naar de mensen met kennis en de
expliciete kennis (documenten en data). Met name het verwijzen naar mensen met kennis
werd door de gebruikers in het veldonderzoek nadrukkelijk als wens aangegeven.
Een belangrijk praktisch probleem doet zich voor bij het aantal van ca. 500 21, van 52
verschillende verzekeraars afkomstige, potentiële kandidaten voor opname in de kennisplattegrond. Terwijl het al moeilijk genoeg is om binnen één bedrijf de in aanmerking
komende personen te bewegen de benodigde informatie te leveren voor opname in de
kennisplattegrond en dit ook nog eens actueel te houden, wordt dit binnen een netwerkorganisatie als het PIV al snel een “heidense klus”.
Toch liggen er mogelijkheden om binnen het PIV te komen tot een kennisplattegrond, die
verwijst naar mensen met kennis. De sleutel tot de oplossing ligt hierbij in de beperking. Alle
mensen zijn uniek en waardevol, maar dat wil nog niet zeggen dat het zinvol is hen allemaal
op te nemen in de kennisplattegrond. Een zinvolle kennisplattegrond wordt bereikt door zich
te beperken tot de “sleutelfiguren” onder de verschillende deelnemers. Daarnaast wordt een
verbinding gelegd met de in 2.2.2 uitgewerkte rapportages, waarin projectgroepsleden
aangeven op welke aspecten van het uitgevoerde project zij aangesproken kunnen worden.
Hierdoor kan relatief snel een behoorlijke kennisplattegrond ontstaan.
Om aan het begrip “sleutelfiguren” concreet invulling te geven is aan de vier leden van de
begeleidingscommissie en aan de voorzitter van de raad van advies gevraagd hiervoor
kernbegrippen te formuleren. De uitkomsten zijn opgenomen in de onderstaande tabel.
20
21
Bijdrage aan het dagschrift dat de Universiteit van Amsterdam in 1997 uitgaf ter gelegenheid van haar 365-jarig bestaan.
In de analyse is vastgesteld dat ongeveer 500 van de 1000 personen die bij verzekeraars actief betrokken zijn bij
personenschade zich bezig houden met de complexe gevallen, waarvoor impliciete kennis van groot belang is.
153
Kenmerken sleutelfiguren
Algemene kenmerken
Ervaring met bijzondere
schadegevallen, zoals bijvoorbeeld
treinbotsingen
Specifieke kennis bezitten op
gedefinieerde gebieden zoals b.v.
whiplash en RSI (muisarm)
Belangstelling hebben voor
ontwikkeling specifieke/bijzondere
gebieden
Minimaal 5 jaar ervaring
Dagelijks bezig met
personenschade
Openstaan voor kennisdeling
Vaardigheden
Goede mondelinge en schriftelijke
uitdrukkingsvaardigheden
Randvoorwaarden
Maakt gebruik van moderne
communicatiemiddelen
Didactisch vermogen
Gemakkelijk en snel virtueel en
werkelijk traceerbaar
Analytisch vermogen
Houdt vakliteratuur bij
Kan gemakkelijk met mensen
omgaan
Leervermogen
Reageert snel
Tabel 1
Door het aantal personen, dat wordt opgenomen in de kennisplattegrond te beperken,
bereikt men in de zijlijn nog een ander belangrijk punt. Davenport en Prusak (1998) wijzen op
het feit dat mensen de informatie en kennis, die tot hen komen, voor een groot deel
beoordelen op basis van degene van wie het afkomstig is, oftewel de status van de persoon.
Door hiermee bij het selecteren van de personen, die opgenomen worden in de kennisplattegrond rekening te houden, wordt een extra voorwaarde geschapen voor het gebruik
van de kennisplattegrond. Het geheel overziende wordt een (voorlopige) beperking gelegd bij
50 tot maximaal 75 personen voor opname in de kennisplattegrond. Nadat de kennisplattegrond in gebruik is gesteld en het gebruik hiervan meer ingang vindt, kan het aantal
opgenomen personen geleidelijk worden uitgebreid.
Een bijzonder punt van aandacht is de actualiteit van de in een kennisplattegrond opgenomen informatie en de beantwoording van vragen bij afwezigheid van de betreffende
personen.
Ten aanzien van het onderdeel, dat verwijst naar mensen met kennis, wordt dit opgelost:
• door de opname van een uiterste houdbaarheidsdatum. Omstreeks het verstrijken van
deze datum moet de opgenomen persoon aangeven wat er is veranderd,
• doordat de kenniskaart steeds inherent gemuteerd wordt door een nieuwe deelname van
personen, zowel voor- als achteraf, aan projecten.
Een goede vervanging bij afwezigheid van in de kennisplattegrond opgenomen personen is
van groot belang. Immers als de vraagsteller lang moet wachten op een antwoord of in het
geheel geen antwoord krijgt, zal de lust om een volgende keer gebruik te maken van het
systeem snel vergaan. Een oplossing hiervoor kan worden gevonden door in het zoekmenu
aan te geven dat dit systeem uitsluitend verwijst naar mensen. Van het protocolleren van
meldingen van langdurige afwezigheid van opgenomen personen aan het PIV wordt
afgezien. Het uitvoeren daarvan levert ten opzichte van de noodzakelijke inspanningen te
weinig praktisch nut. Met de in de kennisplattegrond opgenomen personen worden duidelijke
afspraken gemaakt over hoe en binnen welke tijd zij reageren op een vraag of doorverwijzen
en hoe zij bij langdurige afwezigheid in de eigen organisatie opvang hebben geregeld.
Binnen het huidige kennisinformatiesysteem is een moderator benoemd die het berichtenverkeer actief volgt. Als vragen niet snel beantwoord worden of er opmerkingen zijn, die een
reactie van het PIV nodig maken, zorgt hij voor behandeling. Verder besteedt hij aandacht
aan privacyaspecten van verzekerden, slachtoffers en de individuele belangen van de PIV
deelnemers. Door deze functie uit te breiden tot de kennisplattegrond worden twee
belangrijke zaken bereikt. Op de eerste plaats is er een bewaking c.q. signaleringsfunctie op
het snel reageren en op de tweede plaats kan de moderator door het structureel volgen van
het vraag- en antwoordspel zekere patronen vastleggen.
“Kennis is iets weten of weten waar het te vinden is” (Samuel Johnson 1709-1784)
154
2.2.3.b Introduceren meester –gezel –leerling relaties binnen de projectgroepen.
Een oude, maar uiterst doeltreffende manier om persoonsgebonden kennis over te dragen,
is het koppelen van medewerkers aan de “meesters”. De medewerkers zien en ervaren hoe
de “meester” het kenniswerk uitvoert en kunnen dit door kopiëren c.q. imiteren zich eigen
maken. De meester –gezel –leerling relatie krijgt een zeer belangrijke plaats in de
projectgroepen nieuwe stijl, waarin het “jonge talent” (de gezellen), samen met de
“meesters,” projecten uitvoeren. Het geeft ook een antwoord op een ander gevaar. Een
afhoudende socialisatie attitude leidt namelijk op termijn tot een kwaliteitsprobleem, omdat
de nieuwe “meesters” over minder relevante kennis dan hun voorgangers beschikken,
hetgeen een gevaar vormt voor de continuïteit van de organisatie (PIV en de individuele
deelnemers). Hiertoe moeten de huidige “meesters” zo goed mogelijk verdeeld worden over
de diverse projecten. De veranderde taak van de raad van advies geeft hiertoe ook
mogelijkheden. De thans daarin opgenomen “meesters” worden van véél grotere
toegevoegde waarde als zij, nadat zij uit deze raad zijn getreden, hun activiteiten
concentreren op het vervullen van de “meesterrol” binnen de projectteams.
Het instrument van meester –gezel –leerling relaties vormt ook een oplossingsrichting voor
het probleem van de onvoldoende beschikbaarheid van personen met kennis. Het PIV kan
dit instrument gebruiken bij het rekruteren van personen bij de deelnemers c.q. bij het
overtuigen van de deelnemers om meer personen beschikbaar te stellen voor het PIV werk.
Zij biedt de betreffende personen en hun organisaties een krachtige en efficiënte
leeromgeving aan, waardoor dit talent zich sneller ontwikkelt en een versnelling in de
kennisopbouw ondergaat.
“ Hoe technischer de maatschappij , hoe menselijker de ondernemingen moeten worden- om zo het verschil te maken ” (Dany
Jacobs).
2.2.3.c Uitwerken best practice praktijken in projectgroepen
Het toepassen van dit systeem leidt tot het formuleren van een aantal richtlijnen, waarmee
de dagelijkse praktijk tegemoet kan worden getreden. Het belang en de werking van dit
instrument kan het beste worden uitgelegd met een voorbeeld. In de schadeafwikkeling van
personenschade kampen verzekeraars i.c. hun medewerkers met het zogenaamde brutonetto traject. Iedere keer moet hier “het wiel opnieuw worden uitgevonden”, terwijl in een
groot aantal situaties de problematiek hetzelfde is. Dit soort problematieken worden in de
projectgroepen nieuwe stijl onderzocht. Men gaat na hoe mensen in de praktijk het probleem
oplossen (persoonsgebonden kennis) en formuleert daaruit een richtlijn (expliciete kennis).
Deze richtlijnen worden, net als bij de andere projectresultaten, ondergebracht in het
kennissysteem met een link naar de kennisplattegrond.
2.2.3.d Activeren en uitbreiden van themadagen/studiebijeenkomsten
Uit het onderzoek is gebleken dat de studiebijeenkomsten door de medewerkers van de
PIV- deelnemers zeer gewaardeerd worden, maar dat deze bijeenkomsten in de afgelopen
periode wat op de achtergrond zijn geraakt. Daarnaast is omdat er, op een gegeven
moment, ook een beperking van deelname tot één persoon per deelnemer is doorgevoerd,
het aantal deelnemers gestaag afgenomen. Het activeren van dit instrument kan in beginsel
zeer snel plaatsvinden. Hierbij moet de huidige beperking van deelname tot één persoon per
PIV deelnemer worden losgelaten. In het kennisactiviteitenplan wordt een aantal projecten
aangewezen, waarbij, naast de hierboven behandelde rapportage, de projectgroep de
verplichting krijgt ook een presentatie te houden. Deze presentaties vormen de onderwerpen
voor het bestaande instrument van de studiebijeenkomsten.
155
2.2.4
Bonsai
Wanneer ik de gekozen oplossingsrichting zou willen typeren, dan zou ik daar de metafoor
van de bonsai voor willen gebruiken. Bij een bonsai wordt de aandacht getrokken door het
fraaie stelsel van de takken en de kruin. Maar die takken en kruin hebben in vergelijking met
het gehele stelsel van wortels maar een zeer beperkte verzorging nodig. Een á twee keer per
jaar snoeien is als regel voldoende. Waar het om gaat, is het wortelstelsel, bemesting en
goede aarde. Deze hebben dagelijks verzorging nodig en daar haalt de bonsai ook zijn
voeding en levenskracht vandaan.
De uitgewerkte oplossingsrichtingen richten zich op de basis. Er wordt een wortelstelsel
gevormd, waardoor de kennis van mensen kan gaan vloeien. De oplossingen zijn relatief
simpel. Geen high tech oplossingen of organisatorische “hoogstandjes”, maar een
verbreding van de basis, eenvoudige instrumenten om te weten te komen waar kennis te
vinden is, leersituaties creëren, ontmoetingsplaatsen activeren én het aanbrengen van
eenvoudige en logische koppelingen tussen de verschillende onderdelen.
“Een bonsai is een kunst met een tijdloze klasse. Een bonsai is nooit af - hij verandert met de seizoenen en wordt rijper en
mooier in de loop van de jaren” (Harry Tomlinson 1991)
2.3
Implementatie
Uitgewerkt is hoe de implementatie van de gekozen oplossingsrichting kan worden
uitgevoerd. Door middel van het doorlopen van een stappenplan is vanuit een oriëntatiefase
stapsgewijs toegewerkt naar het opstellen van een interventieplan. Hierbij zijn de
onderstaande stappen doorlopen:
• Oriëntatiefase: Hierin is aandacht besteed aan bewustwording en het ontwikkelen van
draagvlak voor en gedurende het uitvoeren van het veranderingsproces.
• Diagnosefase: Hierin is op grond van de antwoorden op een zestal vragen een kader
geschapen op basis waarvan in de volgende fase een keuze kan worden gemaakt voor
een bepaalde veranderingsstrategie.
• Keuze van de te gebruiken veranderingsstrategie(ën).
• Maken van een interventieplan: Hierin worden de te ondernemen interventies
gesegmenteerd totdat er iets consistents en haalbaars ontstaat.
“Plan adhaid. It wasn’t raining when Noach built the ark” (Richard Cushing)
De eerste fase van het veranderingsproces, het vestigen van bewustwording van de
noodzaak tot verandering en het creëren van draagvlak, was al bij het begin van het project
gestart. Voor het stellen van de diagnose is gebruikt gemaakt van de door De Caluwé en
Vermaak ( 1999) geformuleerde basisvragen. Dit zijn:
• De diagnose: hoe ziet de situatie eruit?
• De uitkomst: wat moet er veranderen?
• Wat is het verschil tussen het gewenste en het huidige?
• Is er sprake van blokkades of weerstand; of van energie?
• Kunnen en willen de veranderaars dit?
• Is het haalbaar? En realiseerbaar?
Deze diagnose heeft in hoge mate de keuze van de veranderingsstrategie beïnvloed. Vanuit
de diverse in het literatuuronderzoek geidentificieerde veranderingsstrategieën is een keuze
gemaakt voor het zogenaamde kleurendrukdenken. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat
156
deze manier het totale veranderingsproces beslaat. Nadat de verschillende kleurdrukken zijn
beoordeeld is de uiteindelijke keuze gevallen op het zogenaamde blauwdrukdenken als
dominante veranderingsstrategie met geeldrukdenken als ondersteunende veranderingsstrategie.
Blauwdrukdenken
Soort veranderingsproces
Dingen en mensen veranderen, als je….
•
van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert
•
een goed stappenplan maakt van A naar B
•
de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt
•
alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst
•
de complexiteit zo veel mogelijk reduceert
Soort veranderingsproces
•
•
rationeel van tevoren beredeneren wanneer de verandering klaar is en dit is haalbaar en
realiseerbaar
beheersen, plannen en voortgang bewaken
Focus van de
veranderaar(s)
•
plan en organiseer eerst, doe het zoveel mogelijk onafhankelijk van individuele opvattingen
en voorkeuren van mensen en hou de afgesproken uitkomst steeds voor ogen
Ideaal
Valkuil
•
•
alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand komen
onvoldoende rekening houden met irrationele aspecten waardoor weerstand ontstaat en
ongeduld en haast waardoor mensen zich niet betrokken voelen bij het resultaat
Geeldrukdenken
Soort veranderingsproces
Dingen en mensen veranderen, als je….
•
belangen bij elkaar kunt brengen
•
ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen
•
win-winsituaties kunt creëren/coalities vormen, de voordelen laten zien van bepaalde
opvattingen
•
de neuzen kunt richten
Soort veranderingsproces
•
•
•
uitkomst is lastig te voorspellen omdat deze afhankelijk is van (mogelijk wisselende) macht
en invloed van groepen/partijen
moeilijk te structureren en te plannen
gepositioneerd binnen een organisatie of tussen organisaties (meerdere partijen)
Focus van de
veranderaar(s)
•
rekening houden met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren
Ideaal
•
Valkuil
•
dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien, collectieve effecten willen nastreven en
het eens willen en kunnen worden
loose-loose effecten (machtstrijd) en luchtfietserij (doelen en middelen/inspanningen zijn
niet met elkaar in overeenstemming
Op zich kan het blauwdrukdenken op gespannen voet staan met het ontwikkelen van, met
name impliciete, kennistoepassingen. Het impliceert het rationeel implementeren en het
uitvoeren van veranderingen. De Caluwé (1998) geeft aan dat blauwdrukdenken bij het
invoeren van kennismanagement dan ook vooral moet worden gezien bij het maken van
handboeken en ontwikkelen van informatiesystemen (expliciete kennis). Een geeldrukbenadering zou in dit verband hier dus meer voor de hand liggen. Er is echter sprake van
een oplossingsrichting die binnen een geeldrukbenadering is ontwikkeld en vorm gegeven is,
waarbij aanpassingen binnen de “harde” aspecten van het bestaande organisatiemodel
moeten worden uitgevoerd. Daarnaast moet duidelijk en doelgericht gewerkt worden. De
Caluwé (1998) geeft óók aan dat blauwe aanpakken vaak gele opvolgen om werkprocessen,
organisatie, inspanningen en projecten te definiëren, hetgeen aansluit op de
oplossingsrichting van dit project. De gele aanpak zal hierbij echter een zeer belangrijke
ondersteunde strategie vormen, teneinde met personen en deelnemers hun plaats en functie
vast te stellen. Hiermee wordt de gesignaleerde weerstand verminderd en wordt aandacht
gegeven aan de psychologische processen.
157
Door daarnaast het proces in kleine duidelijke en afgeronde stappen te verdelen is het
behoud van loyaliteit, betrokkenheid van de betrokken personen en van de collectieve
ambitie beter gewaarborgd. Het migratiepad mag daarbij, met name door de gele
ondersteuningsstrategie, niet ontaarden in een managementversie van de processie in
Echternach (twee stappen vooruit een achteruit).
Nadat de veranderingsorganisatie is beschreven is een interventieplan opgesteld welke een
periode beslaat van een jaar. Dit interventieplan is als bijlage 3 opgenomen.
2.4
Borging
De consequente uitvoering van het stappenplan (blauwdrukdenken) zorgt vanuit de
systematiek ook voor de borging van de bereikte resultaten. De stap van de huidige situatie
naar de gewenste situatie wordt niet in één keer gemaakt, maar via een aantal gedefinieerde
tussenstappen. Na iedere tussenstap belandt men in een nieuwe stabiele omgeving om van
daaruit een volgende stap te nemen. Ieder bereikt gedefinieerd punt dient dus enerzijds als
verankerpunt voor de bereikte veranderingen en anderzijds als startpunt voor een nieuw deel
van de veranderingen. Daarbij ontstaan steeds nieuwe, stabiele en herkenbare
tussensituaties, waarbij proces, bemanning, besturing en systemen met elkaar in evenwicht
zijn. Ook Van Dee, Opheij en Van de Steeg (1996) wijzen op het nut van een dergelijke
benadering. Zij stellen dat door het aangeven van veranderplatforms (de stappen) de
resultaten en successen ook daadwerkelijk gevoeld worden door een organisatie.
2.5
Kosten en opbrengsten
Ten aanzien van de kosten kan worden vastgesteld dat deze in het bijzonder liggen in de
uitbreiding van het huidige kennisinformatiesysteem met de kennisplattegrond van personen
met kennis. Dit moet door een externe partij worden uitgevoerd. Deze kosten worden
gebudgetteerd voor € 12.000 voor de uitbreiding en € 7.500 per jaar voor het doorvoeren van
wijzigingen en uitbreidingen. Het verzamelen, selecteren etc. van informatie over de
betreffende personen gebeurt in eigen regie van het PIV. Hiervoor wordt eenmalig € 2.500
voor gebudgetteerd.
De opbrengsten laten zich moeilijk in geld vertalen. Dit is overigens niet uniek voor het PIV.
Ook in het literatuuronderzoek is vastgesteld dat dit een algemeen probleem vormt. Een
mogelijkheid tot schatting kan worden gevonden in enerzijds het verminderen van het aantal
noodzakelijke adviezen van advocaten en anderzijds een verdere beheersing van de
schadelast. Door de begeleidingscommissie wordt geschat dat, bij het doorvoeren van de
oplossingsrichting én het voeren van een krachtige lobby vanuit het PIV voor het gebruik de
PIV diensten een besparing voor de PIV deelnemers mogelijk is van minimaal gemiddelde
financiële bijdrage van de deelnemer. Afhankelijk van de marktpositie van deelnemers ligt de
financiële bijdrage aan het PIV tussen de € 4.500 en € 34.000. Daarnaast wordt, onder
dezelfde randvoorvaarden als hierboven aangegeven, geschat dat bij een loonsom van
€ 45 300.000 een productiviteitsstijging bereikbaar moet zijn van 1% ofwel € 453 000. Als
laatste kan worden genoemd dat binnen het percentage opleidingskosten van gemiddeld
5% van de loonsom van de individuele deelnemers er meer ruimte beschikbaar komt voor
met name het jong talent omdat voor deze groep binnen het PIV in een belangrijke
opleidingsbehoefte wordt voorzien.
Het PIV beschikt jaarlijk over een budget van ruim € 740.000. Door de gekozen oplossingsrichting wordt het mogelijk om binnen dit budget tegemoet te komen aan de wensen van de
deelnemers van het PIV .Daarmee verzekert het PIV zich van haar bestaansrecht als
kennisinstituut van verzekeraars.
“De grootste fout van de mens is dat hij zo vaak wil oosten op plaatsen waar niet gezaaid is” (Mahatma Gandhi).
158
3.
Samenvatting van het literatuuronderzoek
3.1
Inleiding
In het literatuuronderzoek is een onderzoek gehouden dat heeft gericht op het verkrijgen van
een diepgaande kennis op het gebied van kennis- en verandermanagement. Het is
bedoeling dat een literatuuronderzoek een stevige theoretische ondersteuning biedt aan de
uitvoering van het Master’s Project waar de verworven kennis in de praktijk wordt toegepast.
“Er bestaat een wereld van ideeën en een wereld van de praktijk” (Matthey Arnold)
3.2
Structuur
Het verslag van het literatuuronderzoek is verdeeld in vier onderdelen. Na de behandeling
van de literatuur wordt elk onderdeel afgesloten met het aangeven van de meest relevante
aandachtspunten voor de uitvoering van het Master’s Project.
In 3.3 wordt stilgestaan bij de begrippen data, informatie en kennis (de betekenissen
daarvan en de verschillen daartussen), kennis en ICT en kennis als productiefactor. Hiermee
wordt een algemeen kader geschapen, waarop in de verdere hoofdstukken wordt
voortgebouwd.
In 3.4 wordt stilgestaan bij het doel en de inhoud van kennismanagement, de wijze waarop
kennisconversie kan plaatsvinden en wie er baat kunnen hebben bij kennismanagement.
Daarnaast komen de kennisintensieve organisatie, de kenniswerker, de vraag of
kennismanagement een project is aan de orde en wordt een vergelijking gemaakt met twee
andere moderne managementconcepten.
In 3.5 wordt vervolgens kennismanagement gekoppeld aan het organisatiemodel. Hierin
wordt aan de hand van de organisatievariabelen beschreven hoe kennismanagement aan de
verschillende variabelen “geklikt” kan worden.
In 3.6 komt aan de orde wat onder veranderen wordt verstaan: de verandercondities,
weerstand tegen veranderen, de veranderingsorganisatie, het veranderingsproces, de
verschillende strategieën en het maken van een keuze daaruit en het werkelijk doorvoeren
van verandering.
3.3
Kennis over kennis
Het probleem, maar ook juist de uitdaging, bij kennismanagement begint al bij het begrip
kennis. Meer specifiek wat kennis is en wat de verschillen zijn met begrippen als data en
informatie. Data zijn een verzameling gegevens of feiten die op zich nog niets vertellen.
Deze data krijgen betekenis als mensen ze interpreteren ofwel een betekenis geven, dan
worden de data informatie. Informatie wordt pas kennis als mensen er iets aan toevoegen,
zoals bijvoorbeeld hun ervaring en inzicht. Zo wil het lezen van een boek (informatie) over
metselen niet zeggen dat men ook kan metselen. Voor dit laatste is meer nodig, namelijk
kennis, zoals bijvoorbeeld het aanvoelen of de specie wel dik genoeg is, inzicht of wel het
beroemde “timmermansoog” en ervaring, het door vallen en opstaan weten hoe het moet.
Het verschil tussen informatie en kennis wordt ook wel eens aangeduid met het verschil
tussen iets wéten of iets ook kúnnen.
159
Met name informatie en kennis worden vaak door elkaar gehaald. De belangrijkste reden om
een juist onderscheid te maken is dat men van beide andere uitkomsten mag verwachten en
dat de wijze waarop men met die uitkomsten omgaat verschilt. Informatie heeft op zich geen
waarde, het krijgt pas waarde als iemand besluit er iets mee te doen of juist op basis hiervan
iets niet doet (bijvoorbeeld afzien van de koop van een concurrent). Door de snelle
ontwikkeling van de informatietechnologie neemt de economische waarde van informatie
snel af. Het investeren in deze technologie levert ook steeds minder een voorsprong op,
omdat deze technologie steeds goedkoper wordt en het bezit daarvan steeds minder een
onderscheidend vermogen oplevert. Het geheel leidt vaak tot een overstelpende hoeveelheid
informatie, waar men vaak geen raad meer mee weet.
De waarde van kennis ligt in de bundeling van informatie met datgene wat de mens er aan
toevoegt. Weggeman (1997-2000) maakt dit duidelijk met zijn definitie van kennis.
“Kennis is een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de
informatie, de ervaring, de vaardigheden en de attitude waarover iemand op een
bepaald moment beschikt: K=F (I.EVA)”.
Er zijn vanzelfsprekend veel meer definities van kennis. Men struikelt er als het ware over in
de literatuur. De grote waarde van deze definitie echter ligt in het feit dat het de
kenniscomponenten Informatie en Ervaring, Vaardigheiden en Attitude glashelder maakt.
Daarnaast wordt het gevolg van het samenspel tussen de componenten duidelijk, namelijk
de waardecreatie die hierdoor ontstaat. Het is dan ook deze definitie van kennis die in deze
dissertation verder gebruikt wordt. De I component wordt ook wel expliciete kennis en de
EVA component wordt aangeduid met impliciete of persoonsgebonden kennis.
De grootste waarde ligt bij de impliciete kennis, omdat het bezit daarvan mensen en
organisaties uniek en dus waardevol maakt. Het is een uitdaging om deze impliciete kennis
toegankelijk te maken, te ontwikkelen, vast te houden en te delen. Het noodzakelijke
instrumentarium voor het ontwikkelen en vasthouden etc. van kennis en dat van informatie
verschillen ook wezenlijk. Zo is bijvoorbeeld informatie sterk afhankelijk van de gebruikte ICT
toepassingen/mogelijkheden. Bij impliciete kennis speelt ICT (slechts) een faciliterende rol
door bijvoorbeeld het aanbieden van e-mail, groupsware, internet, intranet, videoconferenties
etc. ICT is slechts een toevoerkanaal en opslagsysteem voor uitwisseling van kennis. Zij kan
niet zelf kennis scheppen, opslaan, delen en toepassen. Het medium is hier niet de
boodschap, het medium garandeert zelfs niet dat mensen van de aangeboden gegevens en
informatie gebruik maken.
3.3.1
Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project.
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
De waarde van kennis ligt in de som van de expliciete en de impliciete kennis. Daarom
wordt bij de ontwikkeling van impliciete kennis in een evenwichtige verhouding
aansluiting gezocht bij expliciete kennis.
•
Impliciete kennis is zelf ongrijpbaar maar het gaat om de dragers ervan: de mensen.
Daarom zal dan ook aandacht worden besteed aan het in kaart brengen van deze
dragers en de methodes en technieken om hen te bewegen hun impliciete kennis te
delen met anderen.
•
De ontwikkeling van de impliciete kennis kan niet in een ICT systeem gestopt worden,
maar hooguit kan ICT gebruikt worden om kenniswerk te faciliteren.
160
“Take a decison about what you will understand as knowledge,with respect to your intensions (purposes) and for a special
range of time”. Stachowiak (1973).
3.4
Kennismanagement
Voor het inhoud en vorm geven aan kennismanagement bestaan twee basisbenaderingen,
de stock- en de flowbenadering. De stockbenadering richt zich op de expliciete kennis en de
flowbenadering op de impliciete kennis. De keuze van toepassing van één van deze
benaderingen hangt af wat men wil bereiken. Daarom kan niet gezegd worden dat de één
beter is dan de andere. Omdat in deze dissertation impliciete kennis centraal staat, is de
flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een toegespitste
structuur en systemen centraal staan, het meest geschikt voor de uitvoering van het Master’s
Project.
Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op het gebied van de expliciete kennis
(stockbenadering) bewaakt en verder ontwikkeld worden. Beide leiden namelijk in
combinatie, samen met het uit de interactie tussen deze twee voortvloeiende relationele
kapitaal, tot het intellectuele kapitaal van de organisatie. Hierbij vormt de expliciete kennis
het zogenaamde structurele kapitaal, dat als voorwaarde scheppend wordt gezien voor het
menselijke kapitaal (impliciete kennis). Het samengaan van deze drie vormen kapitaal schept
een organisatie die zó is afgestemd dat zij waarde i.c. kennis voor de deelnemers schept.
Kennismanagement stoelt op het cruciale uitgangspunt dat kennis wordt gecreëerd door de
interactie tussen de expliciete en impliciete kennis. Deze interactie verloopt op verschillende
manieren. Wanneer deze in een logische volgorde plaatsvindt, spreekt men van een
kennisspiraal. De conversie van kennis binnen de spiraal ontstaat als mensen kennis
uitwisselen (socialisatie) en vervolgens proberen deze kennis vast te leggen (externalisatie)
en te combineren met de verschillende bronnen van expliciete kennis en uiteindelijk
internaliseren door expliciete en impliciete kennis te integreren. De waarde van kennis wordt
hierbij groter naarmate de aansluiting op de volgende stap in de kennisconversie spiraal
beter is.
Ten aanzien van de vraag of verzekeraars gerekend mogen worden tot de zogenaamde
kennisintensieve organisaties bestaat nogal wat scepsis. In het bijzonder richt zich dat op het
onderdeel particuliere verzekeringen, die men meer als een arbeidsintensieve organisatie
ziet. Dit mag dan wel waar zijn voor de acceptatiekant, maar waar men hierbij dan wel aan
voorbij gaat, is dat aan de schadekant net zulke zware en/of complexe schadegevallen
kunnen voorkomen als bij bedrijfsmatige verzekeringen. Zo maakt het voor een persoon met
een dwarslaesie niets uit of deze is ontstaan door een aanrijding met een bedrijfs- of een
particuliere automobiel: het blijft even beroerd voor de betreffende persoon, kostbaar en
kennisintensief voor de verzekeraar om de schade af te wikkelen! Duidelijk is dat op tal van
gebieden de verzekeringsbranche zeer zeker moet worden aangemerkt als een zwaar
kennisintensieve bedrijfstak. Eén van de bewijzen hiervoor is de oprichting van het
kennisinstituut PIV, waarin vrijwel de gehele Nederlandse verzekeringsindustrie zich
verbonden heeft om kennis op het gebied van personenschade te bundelen en ten behoeve
van de markt te ontwikkelen.
De groep kenniswerkers, waaronder ook professionals worden verstaan, kunnen worden
gesplitst in routinematige- (R-prof’s), de innovatieve- (I-profs) en de breed georiënteerde
professionals (T prof’s). De eerst genoemden functioneren meer binnen de bureaucratie. De
I- en de T- Prof’s zijn degenen die steeds op zoek zijn naar nieuwe kennis en uitdagingen.
Zij vernieuwen zichzelf constant. Alhoewel de R- prof’s binnen de bedrijfsvoering waardevol
zijn, zijn het de I- en de T- prof’s, die de grootste waarde hebben binnen een
kennisintensieve organisatie.
161
Tussen het concept van kennismanagement en dat van de lerende organisatie bestaan
belangrijke aanknopingspunten, die elkaar aanvullen en verstevigen. Zo is leren een
belangrijk onderdeel van kenniscreatie en zorgt de infrastructuur van kennismanagement dat
het geleerde verspreidt wordt in de organisatie. Het werken in teams, dat zo’n belangrijke
plaats inneemt bij de lerende organisatie, zal dan ook zoveel mogelijk binnen
kennismanagement geïntegreerd moeten worden. Na een re-engineeringsproces is
kennismanagement zinvol om de overgebleven kennis te inventariseren en vast te stellen
wat men aan kennis nodig heeft. Tenslotte wordt er op gewezen dat kennismanagement niet
als een project moet worden beschouwd. Het is niet alleen een soort way of life maar eerder
een way to survive voor een kennisintensieve organisatie.
Het nastreven van marginale verbeteringen, terwijl de concurrentie de bedrijfstak zo ongeveer opnieuw uitvindt, is vergelijkbaar
met viool spelen terwijl Rome brandt (Gary Hamel).
3.4.1
Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
De flowbenadering, waarin het faciliteren van leerprocessen en het creëren van een
toegespitste structuur en systemen centraal staan, is het meest geschikt voor de
uitvoering van het Master’s Project. Daarbij moeten wel de eerder bereikte resultaten op
het gebied van de expliciete kennis (stockbenadering) bewaakt worden.
•
Bij het de opgang brengen van de kennisspiraal wordt, gezien de aard en functie van de
PIV organisatie waarbij personen vanuit verschillende deelnemers in steeds wisselende
verbanden met elkaar samenwerken, de nadruk gelegd op een “verkorte” kennisspiraal
van socialisatie en externalisatie van kennis.
•
Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen particuliere en bedrijfsmatige risico’s.
•
Bij het identificeren en selecteren van personen, die vanuit de deelnemers beschikbaar
worden gesteld voor het PIV werk, komen met name de I- en de T- professionals en
degenen die op weg zijn zich in die richting te ontwikkelen in aanmerking.
3.5
Koppeling van kennismanagement aan de organisatie
De integratie van kennismanagement moet plaats vinden binnen het geheel van de
organisatie. Weliswaar wordt door Davenport en Prusak (1998) aangeraden de bestaande
systemen en structuren als hefboom te gebruiken voor het introduceren en verder uitbouwen
van kennismanagement, maar dat neemt niet weg dat de andere organisatievariabelen ook
van belang zijn. Omdat deze variabelen nauw met elkaar samenhangen moet een meer
integraal beeld worden gekregen van waar kennismanagement aangrijpingsplaatsen vindt
binnen het geheel van de organisatievariabelen. In de onderstaande analyse worden de in
kaart gebrachte aangrijpingspunten beoordeeld op relevantie en toepassingsmogelijkheden
voor de uitvoering van het Master’s Project. Hierbij ligt, gezien het bijzondere karakter van de
organisatie de nadruk op strategie, structuur, systemen en cultuur.
3.5.1
Strategie
Een collectieve ambitie (het gezamenlijk iets tot stand willen brengen) zorgt voor een
persoonlijke betrokkenheid tussen medewerker en organisatie. Het helpt mensen bij het
maken van een passende organisatiekeuze of is een middel om hun loyaliteit aan de
organisatie periodiek te evalueren. Voor het uitvoeren van het Master’s Project vormt het
162
bestaan van een collectieve ambitie een belangrijke randvoorwaarde om de deelnemende
verzekeraars en de daarvan afkomstige kenniswerkers te motiveren tot het (blijvend) leveren
van een bijdrage.
Kennismanagement is een kostbare zaak. Niet voor niets is dit statement de eerste van de
10 principes die Davenport (1993) heeft geformuleerd rond kennismanagement. Hieruit volgt
dat de topleiding van een organisatie de terechte vraag stelt: “Wat levert het ons op of wat
bespaart het ons?” In het geval van het PIV zijn het de deelnemende verzekeraars die deze
vragen stellen. Het antwoord hierop is vaak lastig te geven.
• Anekdotemanagement: het vertellen van verhalen over de bereikte successen. Dit kan
hooguit gebruikt worden om kennismanagement initiatieven kracht bij te zetten en te
ondersteunen. Met recht geldt hier echter dat “praatjes (verhalen) geen gaatjes vullen”.
Met een verhaal alleen kom je als manager niet meer goed weg. Het is een uitermate
naïeve veronderstelling dat men alleen met het vertellen van verhalen het bestaansrecht
van kennismanagement binnen een organisatie kan aantonen. Aan de andere kant is het
wel zo dat, hoe de feitelijke gebruikers van de PIV diensten over het PIV spreken
belangrijk is voor het PIV, omdat dit het klimaat beïnvloed, waarin beslissingen omtrent
de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden genomen.
• Skandia model en navigator . Deze blijkt alleen toepasbaar te zijn voor de expliciete
kennis. Daarmee geeft dit instrument een onvoldoende beeld van de werkelijkheid. Het
idee om de ontwikkeling van kennis jaarlijks te verantwoorden in een bijlage bij het
jaarverslag wordt wel verder vastgehouden.
• Performancemanagement (balanced score card) geeft een gebalanceerd beeld van de
prestaties van de organisatie. Het is een instrument dat direct gekoppeld is aan de
strategische doelen van organisaties Alhoewel dit instrument in beginsel gevuld wordt
door een combinatie van financiële en niet financiële- indicatoren, kan dit ook gebruikt
worden om (uitsluitend) niet direct financiële prestaties te monitoren. Door het
ontwikkelen van specifieke performance indicatoren ontstaat een “dashboard”, waarop
kan worden afgelezen of de prestaties acceptabel zijn en/of bijsturing noodzakelijk is.
Een toepassing van dit instrument lijkt mij in de huidige fase van het bestaan van de
organisatie nogal ver gezocht.
In een strategisch kennisplan wordt vanuit de strategie een vergelijking gemaakt tussen de
aanwezige en de gewenste kennis. Dit kan betrekking hebben op zowel de expliciete als de
impliciete kennis en de combinatie daarvan. Vervolgens worden de stappen uitgewerkt, die
noodzakelijk zijn om de geconstateerde tekorten op te vullen of wensen te vervullen. Een
strategisch kennisplan geeft daarmee de organisatie richting en duidelijkheid wat op
kennismanagementgebied van haar verwacht wordt.
De aan dit instrument verbonden kenniswaardeketen duidt op het effect dat kennis bij het
doorlopen van de keten steeds meer waard wordt en heeft een hoog conceptueel karakter.
Het is echter maar zeer de vraag of men noodzakelijkerwijs de gehele kenniswaardeketen
steeds moet doorlopen en/of het toepassen hiervan verstandig en/of mogelijk is. De manier
van omgaan met kennis is namelijk ook afhankelijk van de soort organisatie en de situatie
waarin de organisatie zich bevindt (Jansen c.s. 1998).
In veel gevallen blijkt het, in ieder geval voorlopig, beter zich te beperken tot het in kaart
brengen van de aanwezige en de gewenste kennis in een organisatie en het vervolgens in
contact brengen van die twee.
In aansluiting op het bovenstaande kan worden vastgesteld dat het integraal introduceren
van een ingrijpend concept als dat van kennismanagement binnen een organisatie die de
behoefte daaraan niet heeft of voelt een verzekering tot mislukking is. Daarnaast is de
introductie van kennismanagement een lange termijn investering. Het is daarom praktischer
om een kennismanagement initiatief klein te beginnen en dit te laten aansluiten op reeds
bestaande systemen en structuren, resultaten te laten zien en op basis daarvan
kennismanagement verder uit te breiden.
163
3.5.2
Structuur
De bureaucratie, die erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk te
standaardiseren, is met name geschikt voor activiteiten, die een zeker routinematig karakter
hebben. Voor gebieden waar men toe kan met gecodificeerde (expliciete) kennis, is de
bureaucratie in beginsel een goede structuurmogelijkheid. Voor de impliciete kennis is zij niet
geschikt. Kennis volgt nu eenmaal niet de weg van het organogram van een organisatie.
Het werken in projecten kenmerkt zich door flexabiliteit en taakgerichte samenwerking. Door
met elkaar te werken aan oplossingen voor problemen of aan bepaalde aanpakken wordt
binnen de projectteams veel, vooral impliciete, kennis gegenereerd. Projectmatig werken is
daardoor een uiterst efficiënt en effectief organisatie-instrument voor het creëren en
verspreiden van kennis. Voorwaarden hierbij zijn wel dat een goed projectmanagement
wordt gevoerd en er een goede verspreiding van de gegenereerde impliciete kennis is
geregeld.
De top-down aanpak is geschikt voor expliciete- en de bottum-up aanpak voor impliciete
kennistoepassingen en kennen een aantal inherente nadelen. Zo wordt bijvoorbeeld binnen
de top-down aanpak verondersteld dat kennis vanaf de top komt, waardoor aansluiting op de
dagelijkse praktijk vaak niet tot stand komt. Een bottum-up aanpak lost dit vaak op maar
hierbij verliest men zichzelf vaak in een eindeloos overleg- en afstemmingscircus en raakt de
afstemming met de strategische doelen nogal eens verloren. De oplossing kan worden
gevonden in de middle-up-down aanpak. In het centrum van beide aanpakken, daar waar de
horizontale en de verticale informatiestromen binnen een organisatie bij elkaar komen,
bevindt zich het middenkader als strategisch knooppunt. Dit middenkader fungeert zoals
Nonaka en Takeuchi (1997) het formuleren “als brug tussen de visionaire idealen van de top
en de vaak chaotische werkelijkheid van het bedrijf waarmee de mensen op de werkvloer te
maken krijgen”. Het gebruik van deze structuur in een netwerkorganisatie zoals het PIV ligt
niet voor de hand, mede gezien de steeds wisselden personele bezetting.
De hypertext structuur combineert de bureaucratie, voor de uitvoering van de meer
routinematige aspecten, en projectteams waarin de kenniscreërende activiteiten
plaatsvinden. Voor de specifieke eigenschappen van beide wordt kortheidshalve verwezen
naar de voorgaande behandeling. Een hypertext structuur is daarmee efficiënt en flexibel.
De matrixstructuur, waarin de uitvoering van verschillende taken wordt gecombineerd, is niet
primair gericht op kennis. Daarmee is een verdere beschouwing van de matrixstructuur niet
relevant. De fuzzy structure, waarin personen gradueel lid kunnen zijn van meerdere
groepen (afdelingen of teams), gaat uit van de informeel gegroeide werksituaties en is weinig
doorzichtig. Binnen het PIV wordt er steeds naar gestreefd de bemanning van de
verschillende projectteams en commissies een afspiegeling te laten zijn van de Nederlandse
verzekeringsmarkt. Dit heeft juist een formele kant, waarmee het verder behandelen van de
fuzzy structure niet relevant is.
Het geheel overziende zijn, in het kader van het uitvoeren van het Master’s Project het
werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor de routinematige en
ondersteunde activiteiten, alsmede de hypertext organisatie het meest relevant.
3.5.3
Systemen
In kennisinformatie- en expertsystemen wordt, naast expliciete kennis, geprobeerd impliciete
kennis zoveel mogelijk te codificeren en op te nemen in het systeem. Met name het expertsysteem richt zich daarop. Een kennisinformatiesysteem mag eigenlijk pas zo genoemd
164
worden als er ook verwijzingen naar mensen met kennis in zijn opgenomen, anders is het
gewoon een informatiesysteem. In het algemeen volstaan beide systemen binnen een
kennisintensieve organisatie, met name omdat beide systemen in hoofdzaak op expliciete
kennis gericht zijn.
Case based reasoning is een expertsysteem, dat wordt gebruikt voor de ondersteuning bij
voornamelijk dienstverleningsprocessen. Het verlaagt het niveau van de gewenste kennis bij
medewerkers, die nog wel zelf beslissingen nemen. Het is een systeem, dat een grote
ontwikkeling doormaakt, maar vooralsnog alleen ingezet kan worden bij meer
standaardmatige vragen en problemen.
Een kennisplattegrond is een hulpmiddel om de aanwezige kennis van een organisatie in
kaart te brengen. Het bevat zelf geen kennis, maar het wijst, op een gestructureerde wijze
naar kennis in documenten en bestanden en naar mensen met kennis. Het is een systeem
dat over het algemeen snel operationeel kan zijn en direct een merkbare toegevoegde
waarde voor de kenniswerker oplevert. Hiermee kunnen de introductie en het gebruik van dit
systeem ook een belangrijke stap betekenen in de ontwikkeling van een kennisdelingscultuur
binnen organisaties. De inrichting en het gebruik van kennisplattegronden zijn in hoge mate
afhankelijk van ICT toepassingen. Het organogram van een organisatie is een slecht
alternatief voor de kennisplattegrond, het geeft namelijk de hiërarchie aan en kennis staat
daar los van.
Wanneer men vraag en antwoord relaties in de kennisplattegrond volgt en analyseert, kan
men komen tot een zekere mate van codificatie van impliciete kennis. Dit systeem betreft
eigenlijk een nadere uitwerking van de kennisplattegrond. De kennisplattegrond moet hierbij
zeer intensief moet worden gebruikt, anders valt er weinig te analyseren.
Een meester –gezel –leerling relatie is een oude maar uiterst effectieve manier om impliciete
kennis over te dragen. Medewerkers worden aan de “meesters” gekoppeld en zien hoe deze
het kenniswerk uitvoeren en kunnen dit vervolgens kopiëren. Een belangrijk verschil met de
hiervoor genoemde kennisplattegrond is gelegen in het feit dat medewerkers “real time”
kennis absorberen en kunnen gebruiken. De kennisplattegrond verwijst alleen maar naar
bronnen van kennis. Een voorwaarde van de meester –gezel –leerling relaties is echter dat
de meesters ook over voldoende didactische competenties beschikken, het ook leuk moeten
vinden en er de tijd voor moeten nemen. Vooral dit laatste is tegenwoordig, als gevolg van
de verhoogde werkdruk, nogal eens een probleem.
De kracht schuilt in de combinatie van beide systemen. Naarmate personen voortgang
boeken in de ontwikkeling van hun kennis zal de “meester” meer naar de achtergrond
verdwijnen en de kennisplattegrond op de voorgrond komen. Afhankelijk van welke kant de
persoon in kwestie zich ontwikkelt, routinematige of innovatieve professional, kan deze zelf
uitgroeien tot “meester”.
Mentoring lijkt sterk op de meester –gezel –leerling relatie. Het belangrijkste verschil is
gelegen in het feit dat bij mentoring de leerling voor advies kan terugvallen op de mentor en
dat deze belangrijke beslissingen vooraf toetst aan de standaard.
Bij het formuleren van best practices wordt de wijze, waarop personen bepaalde problemen
aanpakken, vertaald naar richtlijnen en procedures. Het is daarmee een instrument om
impliciete kennis te expliciteren. Het kan gebruikt worden om kennisinformatie- en
expertsystemen te vullen of los daarvan “aanvliegroutes” voor bepaalde problemen te
identificeren en een standaard daarvoor te ontwikkelen. Mogelijkheden zijn er ook als
toevoeging en verdere ontwikkeling van de hiervoor besproken meester –gezel –leerling
relaties, waarbij meesters in discussiegroepen samen met talentvolle medewerkers best
practices ontwikkelen.
Kennisbeurzen en themadagen kunnen wel binnen één organisatie worden gehouden, maar
de meest praktische toepassing wordt gevonden, wanneer verschillende organisaties
165
hieraan meedoen. Het grootste rendement wordt hierbij behaald als men voldoende ruimte
laat om mensen te laten discussïeren en contacten te laten leggen. In feite wordt binnen een
themadag kennis die in beperkte kring is ontwikkeld, breed uitgevent in de totale doelgroep.
Het is een effectief, maar aanzienlijk grofmaziger, instrument dan de hierboven besproken
instrumenten. Zo kan een deelnemer zijn persoonlijke kennisplattegrond verder uitbreiden,
maar deze uitbreiding blijft beperkt tot degenen, die men heeft gesproken.
Binnen jobrotation plaatst men personen steeds, als deze zich de relevante kennis eigen
hebben gemaakt, weer in een andere kennisomgeving. Kennis gaat hierdoor wel vloeien in
een organisatie, maar in toenemende mate vormt, door de snelle ontwikkelingen binnen
vrijwel alle kennisgebieden, de zogenaamde halfwaardetijd van kennis hierbij een probleem.
Daarnaast kan niemand op tal van kennisgebieden expert zijn en bij meer dan drie
kennisgebieden begint men ongeloofwaardig te worden. Jobrotation moet dan ook als een
aan de bovenstaande systemen complementair systeem worden beschouwd. Kenniswerk
kan op een eenvoudige, maar effectieve manier worden gefaciliteerd door de werkomgeving
hierop af te stemmen. Door het handig bij elkaar plaatsen van mensen met een verschillend
kennisniveau bereikt men haast vanzelf een kennisdeling. Het is daarmee één van de meest
basale vormen van kennismanagement.
In het knowledge transfer center wordt een integratie bereikt van de verschillende kennismanagementsystemen. Het is vaak een aparte afdeling of discipline, die diensten verleent
aan de lijnorganisatie. Een knowledge transfer center moet worden gezien als een “sluitstuk”
op alle voorafgaande kennismanagementinitiatieven. Ik plaats het woord “sluitstuk” tussen
aanhalingstekens, omdat ontwikkeling van kennis en kennismanagement nooit af is. In die
zin is het knowledge transfer center een platform waar bestaande kennismanagementinitiatieven worden gehergroepeerd en verder worden ontwikkeld, waar nieuwe instrumenten
aan de bestaande worden toegevoegd en het geheel gebundeld ten dienste staat van de
gebruiker.
3.5.4
Cultuur
Het “kennis is macht” symptoom, dat inhoudt dat mensen hun kennis oppotten om daarmee
hun functie en/of status veilig te stellen, blijkt om een aantal redenen in belang af te nemen.
Naarmate een organisatie innovatiever wordt en kennis een steeds grotere rol gaat spelen,
worden mensen meegezogen in een kennisdelingscultuur. Ook het bestaan van een
krachtige collectieve ambitie werkt hierbij versterkend, omdat de doelen van persoon en
organisatie dichter bij elkaar komen te liggen. Door de toegenomen arbeidsmobiliteit wordt
het “kennis is macht “symptoom op een natuurlijke manier gereduceerd, omdat personen
steeds meer hun (tijdelijke) aanwezigheid in een organisatie rechtvaardigen door de vraag :
“Hoelang kan ik hier wat leren?” Daarnaast gaan organisaties omdat zij steeds meer
beseffen hoe gevaarlijk het is om kennis opgesloten te laten in een paar mensen, werken
aan een kennisdelingscultuur. Het gevaar van dit symptoom steekt echter snel de kop
(weer)op in bedreigende situaties. Aangezien reorganisaties, overnames en fusies in de
verzekeringsindustrie tegenwoordig “schering en inslag zijn” is het zaak hiermee goed
rekening te houden.
Van belang is om in te zien dat er voor kennis ook een markt is. Mensen en organisaties
geven zelden iets weg zonder daarvoor iets terug te willen ontvangen, wat in hun ogen
waardevol is. Binnen een netwerkorganisatie, zoals bijvoorbeeld het PIV is dit een belangrijk
gegeven omdat de deelnemers ook concurrenten van elkaar zijn. Deelnemers en betrokken
personen zullen hun bijdrage altijd mede bepalen op het antwoord op de vraag: “wat word ik
er beter van?” Voor deelnemers zal dit bijvoorbeeld toegang zijn tot kennis, die men op eigen
kracht niet kan ontwikkelen en voor personen de mogelijkheid om zich verder te ontplooien
(en in sommige gevallen status te verwerven).
166
Een belangrijke succesfactor bij de introductie van of het verder uitbouwen van kennismanagement is het betrekken van de medewerkers. Laat ze een duidelijke input hebben en
luister vooral naar ze. Dit zal vooral zijn vruchten afwerpen bij de implementatiefase, want
niemand is tegen zijn eigen ideeën. Daar waar het starten van of zelfs het nadenken over
kennismanagement bedreigend is voor de “gevestigde orde” kan men gebruik maken van
een wat versluierend synoniem. Het grote gevaar hierbij is dat als mensen zich hiermee
bedrogen voelen het gebruik al snel een contra-productief effect krijgt. Binnen het PIV kan
men de zaken gewoon bij de naam noemen, omdat dit juist een organisatie is, die mede is
bestemd voor het managen van kennis.
3.5.5
Managementstijl
De rode draad, die in de literatuur valt te ontdekken is dat de klassieke inhoud van het
management van plannen, sturen en controleren niet past binnen kennisintensieve
organisaties. Er wordt in dit soort organisaties meer nadruk gelegd op het leiderschap, het
facililiteren en managen van menselijke talenten. De werkelijke invulling hiervan hangt af van
de benadering van kennismanagement, die men voorstaat. Zo zullen in stockachtige
omgevingen het faciliteren centraal staan, terwijl dit in een flowachtige en gecombineerde
omgeving aanzienlijk minder van belang is. Daar zal het managen van menselijke talenten
prioriteit hebben van de manager, omdat hier de mensen de dragers van kennis zijn.
Duidelijk is dat, ondanks de vrijheid die kenniswerkers nodig hebben om hun werk naar
behoren uit te voeren, het management moet aangeven welke outputspecificaties behaald
moeten worden en de realisatie hiervan moet controleren. Dit is met name van belang om de
aansluiting van het kenniswerk op de werkelijke behoeften van afnemers van die kennis te
waarborgen.
3.5.6
Personeel
Vanwege de bijzondere organisatievorm van de organisatie blijft het aspect competenties
buiten beschouwing.
Opleidingen komen met name aan de orde als het gaat over het verspreiden van expliciete
kennis. Hierbij is de situatie op de werkplek van groot belang. Concreet betekent dit dat
opleidingen fors renderen als het geleerde direct in de werksituatie kan worden geïntegreerd,
zoals bijvoorbeeld via action learning praktijken, waardoor de expliciete kennis wordt
geëxternaliseerd. Opleidingen blijken maar een uiterst kleine bijdrage te leveren aan het
functioneren van medewerkers waneer de werkomgeving er niet op is afgestemd om het
geleerde te ontvangen.
3.5.7
Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
Het opstellen van een strategisch kennisplan geeft richting bij de ontwikkeling van kennis
en kan daarnaast een eenvoudig en effectief instrument vormen om de prestaties van de
organisatie te monitoren. Anekdotemanagement wordt gebruikt om het klimaat, waarin
beslissingen omtrent de functie en het bestaansrecht van de organisatie worden
genomen, te beïnvloeden.
•
Begin een kennismanagement initiatief klein en laat dit aansluiten op reeds bestaande
structuren en instrumenten.
•
Hou rekening met de marktfunctie i.c. belangen van de deelnemers en betrokken
personen en betrek ze bij de ontwikkeling.
167
•
Van de structuren zijn het werken in projecten, gecombineerd met de bureaucratie voor
de routinematige en ondersteunde activiteiten, en de hypertextorganisatie het meest
relevant.
•
Ten aanzien van de systemen:
• Moeten onderdelen of combinaties van onderdelen van de verschillende systemen
worden gebruikt, omdat geen enkel systeem zelfstandig voldoet.
• Een integratie worden bereikt in een zogenaamde knowledge transfer center.
•
Binnen de kennisintensieve organisaties met een flow- of een gecombineerde aanpak
ligt het accent van de taak van het management in belangrijke mate op het managen
van menselijke talenten.
•
Voor het bereiken van rendement op opleidingen moeten deze worden geïntegreerd in
de werksituatie van de betrokken personen.
3.6
Verandermanagement
Over het algemeen blijkt dat men véél meer aandacht heeft voor beslissingen over de
verandering dan voor het veranderingstraject dat daar voor nodig is. Het is echter niet alleen
het WAT maar vooral het HOE veranderd wordt, dat het succes van de verandering
uiteindelijk bepaalt. Door deze ongelijk verdeelde aandacht ontstaan er gemakkelijk
problemen en belanden veel vernieuwingen en veranderingen al snel op de schroothoop.
Verandermanagement ziet, binnen het geheel van de organisatievariabelen, op de uitvoering
van bedoelde en geplande veranderingen. Hiervoor moeten de veranderingscondities,
waaronder de verandering met kans op succes, wordt doorgevoerd of reeds aanwezig zijn of
worden
geschapen. Bij veel veranderingen wordt nogal eens gekozen voor een
campagneachtige aanpak. Zo'n aanpak is te vergelijken met het aansteken van een krant.
Men heeft in korte tijd een hoop licht en warmte, maar het vuur is ook snel weer uit. Om het
vuur van de verandering brandende te houden is het dan ook van groot belang dat de
veranderingscondities gedurende het veranderingsproces in stand worden gehouden en dat
het vuur zo af en toe eens flink opgestookt wordt.
Veranderingscondities hebben te maken met de rol van het (top)management en van de
medewerkers, de kenmerken van de organisatie en communicatie en participatie. Hoewel
het voldoen aan alle individuele veranderingscondities van eminent belang is, zijn met het
oog op de uitvoering van het Master’s Project de onderstaande vier het meest relevant:
• commitment van (top) management,
• begrip voor psychologische processen,
• communicatie,
• aandacht voor korte en lange termijn successen.
Om het veranderingsproces geen speelbal van de wisselende politieke belangen te laten
worden, zijn met name commitment en communicatie belangrijk. Op de tweede plaats zijn
kenniswerkers van nature tamelijk eigenwijs en eigengereid. Toch moet met deze mensen
de verandering vorm worden gegeven. Daarom zijn begrip voor en het inspelen op deze
specifieke eigenschappen (psychologische processen) van doorslaggevend belang bij het
uitvoeren van het veranderings-proces. Aandacht voor de korte en lange termijn successen
vormt in ieder veranderingsproces een succesfactor. Hierbij zijn vier punten van belang t.w.
het:
• realiseren van structurele veranderingen,
• realiseren van korte termijn successen,
• verbeteren van het bestaande,
• incorporeren van nieuwe ontwikkelingen.
168
Weerstand tegen veranderingen is een normaal verschijnsel . Het is niet altijd negatief, het is
namelijk ook een duidelijk teken dat er iets aan de hand is wat de moeite waard is, dat iets
wezenlijks geraakt is. Het hebben van inzicht in de weerstandprocessen en het goed
inschatten van de waarde van de symptomen zijn belangrijk bij het maken van een keuze
voor een veranderstrategie. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het voldoen aan de
veranderings-condities en het bestaan en de inhoud van weerstand. Hoe beter voldaan
wordt aan de veranderingscondities, des te minder heeft men “last” van weerstand.
Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in het
veranderingsproces duidelijk worden. Door het opzetten van een veranderingsorganisatie
wordt bereikt dat betrokkenen weten wat wel en wat niet van hen wordt verwacht en kunnen
teleur-stellingen door overspannen verwachtingen of het verzeild raken in tegenstrijdige
belangen worden voorkomen. Het is met name van belang in situaties, waarin personen
actief betrokken zijn bij het in gang zetten en de uitvoering van een verandering naast hun
“normale” werkzaamheden. Alhoewel de rolbezetting en het aantal rollen binnen de
veranderings-organisatie kunnen verschillen, is het duidelijk dat uiteindelijk de
verantwoordelijkheid van het succes van de verandering ligt bij het lijnmanagement.
Bij het vorm geven aan veranderingsprocessen zijn twee primaire aanpakken te onderscheiden: de in stappen of fases ingedeelde aanpak en de ad hoc of trail and error aanpak.
Een aanpak via een stappenplan heeft het voordeel van de overzichtelijkheid, de duidelijke
structuur, alsmede de sturing en bewaking van de voortgang binnen het proces. Binnen deze
aanpak wordt ook op een eenvoudige manier voldaan aan de veranderingsconditie van het
bereiken van resultaten, op zowel de korte als lange termijn. Het afronden van een fase is
immers ook een duidelijk resultaat. Dit is niet of veel minder mogelijk binnen een ad hoc
aanpak. Ook daar zijn natuurlijk resultaten te vieren, maar omdat deze niet kunnen worden
teruggevoerd op een duidelijk voor aanvang van het veranderingsproces geschetst beeld,
staan deze resultaten al gauw geïsoleerd van het geheel. De ad hoc benadering gaat er
vanuit dat, men name in complexe situaties, een veranderingsproces niet te plannen is,
omdat zich steeds nieuwe zaken, waarmee rekening moet worden gehouden, aandienen. Dit
lijkt mij wat ver gezocht, immers ook binnen een stappenplan is hiermee goed rekening te
houden, bijvoorbeeld bij het afsluiten van een fase en starten van een nieuwe fase. Geen
enkel stappenplan mag zo star zijn dat met voorbijgaan aan alles het oorspronkelijke plan
blind wordt uitgevoerd en er geen ruimte is om te reageren op plotseling opdoemende
problemen. Het werken via een stappenplan zorgt tevens door het bereiken van steeds
nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de bereikte resultaten.
Veel auteurs wijzen erop, dat met name het goed doorlopen van de bewustwording en de
diagnosefase van cruciaal belang is voor het succesvol afronden van een veranderingstraject. Daarmee is niet gezegd dat de andere fases niet van belang zijn, maar het
verankeren van de gedachte dat er iets móet gebeuren en het goed diagnostiseren van de
bestaande situatie zijn randvoorwaarden, wil het veranderingstraject enige kans van slagen
hebben. Het diagnostiseren van de bestaande situatie helpt helder te krijgen wat er werkelijk
aan de hand is. Het voorkomt ook dat het verkeerde probleem of een situatie die geen
probleem vormt, wordt aangepakt.
De keuze voor een bepaalde strategie of combinatie van strategieën hangt in hoge mate af
van de diagnoseuitkomsten, het verschil tussen het gewenste en het huidige, het bestaan
van weerstand, de ideeën over het veranderproces en de voorkeur van de veranderaar(s).
Tenslotte de vraag: Is het oorspronkelijke plan haalbaar of welke “andere wegen leiden naar
Rome”? De verschillende (beschreven) veranderingsstrategieën vertonen sterke
overeenkomsten en overlap in de beschrijvingen. De ene benadering legt bijvoorbeeld
sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de mate van
planbaarheid van de verandering of de rol van de veranderaar. In het door De Caluwé en
Vermaak (1999) beschreven concept van het zogenaamde kleurendrukdenken worden de
169
verschillende door andere auteurs beschreven benaderingen geïntegreerd tot vijf manieren
van denken over veranderen. Het toepassen van verschillende kleuren binnen één
veranderingstraject is zeer goed mogelijk en is zelfs vaak gewenst. Hierbij zal wel een kleur
dominant zijn in het gehele proces en kunnen de andere kleuren worden gebruikt voor
ondersteunende interventies.
In een interventieplan worden de geplande veranderingsactiviteiten beschreven en voorzien
van een tijdslijn. Daarnaast wordt aangeven welke middelen
(geld en mankracht)
beschikbaar zijn, de te onderscheiden mijlpalen en hoe de informatievoorziening geregeld is.
Meestal zal, zeker in het begin, het interventieplan worden bijgesteld als gevolg van de
ervaringen en resultaten. De werkelijkheid bij veranderen is altijd dynamischer dan de beste
“ontwerper” van een interventieplan kan bedenken. Het is echter goed een goed gefundeerd
richtsnoer te hebben bij de uitvoering van het veranderingstraject omdat daarmee, in ieder
geval, van tevoren goed is nagedacht over de verandering en het voor iedereen duidelijk is
wat er staat te gebeuren.
3.6.1
Relevante aandachtspunten voor het Master’s Project
Uit de bovenstaande analyse kunnen de meest relevante aandachtspunten voor het
uitvoeren van het Master’s Project als volgt worden samengevat:
•
Een aanpak via een stappenplan zorgt voor overzichtelijkheid, een duidelijke structuur,
sturing en bewaking van de voortgang van het proces. Het zorgt tevens door het
bereiken van steeds nieuwe platformen, vanuit de systematiek, voor de borging van de
bereikte resultaten.
•
Het creëren van bewustwording en draagvlak binnen de organisatie, het uitvoeren van
een diagnosefase en het gedurende het veranderingsproces in stand houden van de
veranderingscondities, zijn van cruciaal belang voor het succesvol afronden van het
veranderingsproces. De vier meest relevante veranderingscondities zijn:
• commitment van (top) management,
• begrip voor psychologische processen,
• communicatie,
• aandacht voor korte en lange termijn successen.
•
Weerstand is een normaal bij het proces behorend fenomeen en met de wijze waarop
zich dit manifesteert moet rekening worden gehouden bij de keuze van de veranderingsstrategie.
•
Het opzetten van een veranderingsorganisatie zorgt ervoor dat de verschillende rollen in
het veranderingsproces duidelijk worden. De verantwoordelijkheid van het succes van de
verandering ligt bij het lijnmanagement.
•
Kies een veranderstrategie, die aansluit op de diagnose en het gewenste (fase) resultaat.
Hierbij moet één strategie dominant zijn, de andere zijn alleen voor ondersteunende
interventies.
•
Een interventieplan maakt dat het voor iedereen duidelijk is wat er staat te gebeuren en
vormt een richtsnoer voor de uitvoering van het veranderingsproces.
170