Samenvatting Corporate Communicatie

Samenvatting Corporate Communicatie
Sabine Roelofsen 2011
Boek: Organizational Communication – Approaches and Processes 4th Edition
Auteur: Katherine Miller
Consulting = entering into system to stop the progression of some destructive
human process and to improve the ability of the organization to function
 A two-way interaction process of seeking, giving, and receiving help aimed at aiding
a person, group or organization mobilizing internal and external resources to deal
with problem confrontations and change efforts.
 Consultants are improvisers. Based on the uncertain situation faced by both the
client and consultant, clients hire consultants to create clear images of themselves,
which also implies the need to create clear images of the consultant. Consultants
help clients reduce uncertainty by translating an uncertain situation into a clear and
manageable situation.
Onderdeel A Founding approaches
De Approaches in onderdeel A zijn voorschrijvende theorieën
- Classical approaches
 Human relations approaches
 Human resources approaches
Onderdeel B Contemporary Approaches
- system, critical, cultural
Onderdeel B bevat approaches die zijn samengesteld om organisatiecommunicatie te
begrijpen en te verklaren. De Approaches in onderdeel B zijn beschrijvende of
verklarende theorieën. Deze benaderingen kunnen worden gebruikt om ons begrip
van organisaties te versterken, zijn het geleid door classical, human relations of
human recourses principles.

PART A FOUNDING APPROACHES
Chapter 1 Classical Approaches
Classical Approaches zien een organisatie als een machine: machine metafoor. Een aantal
aspecten van de machine-metafoor zijn specialisatie, standaardisatie, voorspelbaarheid.
Henri Fayol’s Theory of Classical Management
Ging vooral in op wat (‘what’) managers zouden moeten doen en hoe (‘how’) managers dat
zouden moeten doen.
De vijf elementen van what zijn:
- plannen
- organiseren (vanuit human resources opzicht, kijkend naar de werknemers)
- commanderen (werknemers taken geven om doelen van de organisatie te behalen)
- coördinatie
- controle
Het how van managers is in vier categorieën in te delen:
- Principles of Organizational Structure
Verticale hiërarchie, één supervisor geeft taken door aan werknemer, werknemers
met dezelfde taken onder één en dezelfde supervisor plaatsen, weinig
gespecialiseerde taken, aangewezen plaats voor iedere werknemer en taak in de
organisatie, managers moeten een beperkte groep werknemers onder zich hebben
- Principles of Organizational Power
Centraal management heeft controle over beslissingen en activiteiten werknemers,
autoriteit en verantwoordelijkheid, alle werknemers moeten zich houden aan de
regels binnen de organisatie
- Principles of Organizational Reward
Beloning werknemers (hoogte salaris) moet in verhouding staan met het werk,
werknemers moeten goed behandeld worden, werk moet de mogelijkheid bieden
werknemers optimaal te laten presteren
- Principles of Organizational Attitude
Individuen moeten altijd eerst kijken naar de organisatiedoelen voordat ze naar
hun eigen doelen kijken, managers moeten de prestaties van werknemers bekijken
en beoordelen in het belang van de organisatie, geen meningsverschillen binnen de
organisatorische rangen
Max Weber’s Theory of Bureaucracy
Weber’s theory wordt de ‘ideal type’ theorie genoemd.
Weber geloofde dat bureaucratische organisaties zouden gaan domineren vanwege hun
technische superioriteit. Een bureaucratie was volgens Weber een gesloten systeem dat
weinig invloed van buitenaf toeliet. Het bevat de aspecten duidelijk gedefinieerde hiërarchie,
arbeidsverdeling en centralisatie. Weber vond regels erg belangrijk voor het functioneren
van een organisatie.
Het belangrijkste uit Weber’s theorie is het functioneren van autoriteiten. Autoriteit is
hierion gebaseerd op:
- traditionele autoriteit: van traditie uit autoriteit, zoals de koningin of in familiebedrijf krijgt de zoon de leiding, ondanks dat iemand anders geschikter zou zijn
- charismatische autoriteit: de personaliteit van een individu zorgt ervoor dat hij
aanhang aantrekt en daarmee interacteert en daarmee de leiding naar zich toe kan
trekken
- redelijke wettelijke autoriteit: de kracht zit hem niet in de individu, maar in de
aspecten van kennis e.d., de regels waaraan hij kan voldoen.
De laatste komt volgens Weber het meest voor in de bureaucratie.
Frederick Taylor’s Theory of Scientific Management
Taylor maakte zich zorgen over een aantal werkwijzen binnen veel bedrijven.
Allereerst leerden nieuwkomers vaak van ervaren werknemers. Als de ervaren werknemers
echter niet efficiënt en effectief werkten, zouden de nieuwkomers dat ook niet gaan doen.
Ook was Taylor niet tevreden met het ‘stuksalaris’, waarbij werknemers betaalt kregen per
geproduceerd product en niet per uur.
Vier principes uit Taylor’s theorie:
- er is maar één beste manier om iedere taak uit te voeren
Time and motion studies, Taylor keek naar zoveel mogelijk verschillende manier
om een taak te doen en koos uiteindelijk de beste; de manier waarop zo efficiënt
mogelijk gewerkt werd
- goede selectie van werknemers
- goede training van werknemers
- inherent verschil tussen werknemers en managers
werknemers het best voor arbeid, managers voor denkwerk, planning en
administratie
Communicatie in de classical approaches
- communicatie alleen werk gerelateerd
- verticale communicatie, naar beneden
- geschreven communicatie (bijv. brieven i.p.v. een gesprek)
- formeel
Classical approaches werken hedendaags nog steeds door in de samenleving. Grootste voor
beeld is het leger, waar ook een duidelijk gestructureerde samenstelling en hiërarchie te
zien is.
Chapter 2 Human Relations Approaches
De classical approach hadden weinig aandacht voor de individuele behoeften en sociale
interactie van werknemers. De Human Relations Approach komt daar een stokje voor
steken, met name na de Hawthorne studies.
Human Relations metafoor van een familie, werknemers worden als individuen bekeken en
niet als een machine. Relaties staan centraal bij het begrijpen van het functioneren van een
organisatie.
Bij Hawthorne studies wordt gekeken naar de invloed van verandering in de
werkomgeving op de productiviteit van werknemers. De vier belangrijkste onderdelen:
- Illumination Studies
Invloed van licht op werknemers
- The Relay Assembly Test Room Studies
6 vrouwen in een callcenter, doordat het een sociale groep was die extra aandacht
kreeg van de managers gingen de vrouwen harder werken
- The Interview Program
Interviews waaruit bleek dat productiviteit niet te maken had met moeilijkheid maar
met emotionaliteit
- The Bank Wiring Room Studies
Sociale groepsdruk zorgde ervoor dat de bankwerknemers op een bepaald niveau
bleven werken
Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs Theory
Volgens Maslow hebben mensen een aantal basis behoeften nodig.
1: Physiological : eten/drinken om in leven te blijven
2: Safety: veiligheid
3: Affiliation: relaties
4: Esteem: werk (intern: je werk leuk vinden, waarderen extern: geld)
5: Self-acutalization: zelfontplooiing, creativiteit in je werk kunnen leggen
Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory
Volgens Herzberg is er een samenspel van motivatie factoren die iemands werk bevredigd
en blij maken en hygiëne factoren die ervoor zorgen dat een persoon niet ongelukkig of
onbevredigd raakt door zijn werk. De motivatie factoren kunnen gezien worden als
uitdagend werk, verantwoordelijkheid en kans op promotie. De hygiëne factoren als een
schone werkplaats, een goed salaris en een goede supervisor.
McGregor’s Theory X and Theory Y
Theory X gaat van het negatieve uit. Een manager moet hard en streng optreden om hun
ongemotiveerde werknemers aan het werk te houden. Theory Y gaat van het positieve uit.
Een manager moet de werknemers steunen in hun motivatie om hun talenten te
ontwikkelen tijdens het werk.
Communicatie in de Human Relations
- Maintenance communicatie: sociale communicatie, en daarbij ook werkgerelateerd
- Horizontaal en verticaal
- Face-to-face
- Informeel
Ook Human Relations zijn nu nog goed terug te zien. Het doel van een baan is om de
hogere-orde behoeften van werknemers te bevredigen (Maslow, esteem en self
actualization). Er is niet meer zoveel specifiek, geroutineerd werk.
Chapter 3 Human Recourses Approaches
Human Resources is een samenvoeging van Classical en Human Relations. Ze zien in dat er
individuele inspanning verzet moet worden om organisatiedoelen te behalen, maar ook dat
werknemers gevoelens hebben. Daarnaast geven de human resources er nog een extra
draai aan. Ze leggen de klemtoon op de cognitieve bijdragen die werknemers doen met hun
gedachten en ideeën.
Het verschil met de classical is dat ze vooral anders naar werknemers kijken, ze zien ze als
bijdrage van zowel mentale als fysieke arbeid. Het verschil met de human relations is dat ze
gezien worden als onderdelen die kunnen bijdragen aan de organisatie doelen met hun
ideeën voor beter functioneren in de werkomgeving.
Human Resources zijn wat ‘huiverig’ richting Human Relations, omdat er zo weinig bewijzen
zijn van de dingen die zij zeggen. De link tussen blije mensen en daarmee meer
productiviteit is bijvoorbeeld niet hard te bewijzen. Iemand die niet bevredigd wordt bij zijn
werk, kan toch wel hard werken.
Blake and Mouton’s Managerial Grid
Managerial Grid wordt ook wel Leadership Grid genoemd. De Managerial Grid is
ontwikkeld als hulpmiddel voor het trainen van managers in leiderschap wat voor versterkte
organisatorische effectiviteit en efficiency moet zorgen en de bevrediging en creativiteit van
individuele werknemers moet versterken.
Ze gaan uit van de gedachte dat een manager aandacht moet hebben voor de mensen en
voor de productie. Een manager kon op de people-production schaal bekijken waar hij het
meest naar neigde. Zo ontstaan er vijf managementtypes:
- Impoverished management: weinig aandacht voor mensen, weinig voor productie
- Country Club management: veel aandacht voor mensen, weinig voor productie
- Authority-compliance: weinig aandacht voor mensen, veel voor productie
- Team management: veel aandacht voor mensen, veel voor productie
- Middle-of-the-road management: balans tussen mensen en productie zonder te
ver te gaan in het streven naar een doel
Likert’s System IV
Volgens Likert zijn er een aantal vormen van organisaties die meer of minder effectief zijn in
het bevredigen van organisatie- en individuele doelen.
- System 1 the exploitive authoritative organization: bedreigingen en angst,
benedenwaartse en onnauwkeurige informatie, orders enzovoorts: de slechtste
vormen van classical en scientific management.
- System 2 the benevolent(welwillende) authoritative organization: economische en
ego beloningen, weinig communicatie, beslissingen bij de top, enzovoorts: lijkt op
systeem 1, maar heeft niet het explicite doel werknemers uit te buiten.
- System 3 the consultativ organization: beslissingen nog wel aan de top, maar eerst
inspraak van werknemers. Er wordt om ieders mening gevraagd, veel communicatie.
- System 4 a participative organization: Heel anders, iedere werknemer van de
organisatie doet mee met het maken van beslissingen. Veel communicatie,
werknemers krijgen bevrediging van een grote hoeveelheid behoeften.
Likert stelt voor ‘linking pins’ in te stellen, dat zijn werknemers die deelnemen in
verschillende werkgroepen en zo de communicatie en de verspreiding van informatie
binnen de organisatie te verbreden en daarmee de productiviteit te verhogen.
Ouchi’s Theory Z
Ouchi heeft het contrast tussen Amerikaanse en Japanse organisaties bekijken. Hij zegt
niet dat Amerika de manier van Japan moet overnemen, maar zet theorie Z op om een
aantal principes die overgenomen kunnen worden van Japen te kunnen gebruiken bij
Westerse organisaties. Theorie Z principes benadrukken het belang van het ontwikkelen
en bijbrengen van de human resources in een organisatie.
Communicatie in de human resources
- werk gerelateerd, sociaal en innovatief (nieuwe ideeen in de organisatie)
- alle richtingen, zowel verticaal als horizontaal, op het team gebaseerd
- alle kanalen
- zowel informeel als formeel, maar voornamelijk informeel
De Human Resources zijn nu vooral heel goed te zien in de organisaties waar veel aan
teambuilding wordt gedaan. Team management en werknemersinvloed die ervoor
zorgen dat werknemers zich verbonden voelen met de organisatie en die ervoor zorgen
dat werknemers al hun capaciteiten kunnen gebruiken binnen de organisatie.
Pfeffer heeft een tabel opgesteld met zeven gebruiken voor een succesvolle organisatie:
1: Employment Security: veiligheid van het hebben van een baan
2: Selective Hiring: werknemers kiezen die goed bij de organisatie passen
3: Self-Managed Teams and Decentralization: werknemers kunnen in teams informatie
doorspelen en betere oplossingen creëren
4: Comparatively High and Contingent Compensation: Bijkomende compensaties
verbinden prestatieresultaten met kritische beloningen
5: Extensive Training: belangrijke werknemers hebben training nodig om problemen op
de werkplaats te ontdekken en om innovatieve oplossingen te geven
6: Reduction of Status Differences: Meer gelijkheid zorgt voor waardering
7: Sharing Information: Werknemers moeten informatie krijgen over hun eigen baan en
de prestaties van de organisatie als geheel
Chapter 4 Systems Approaches
De machine metafoor krijgt een tegenhanger: de organisme metafoor. Organisaties zijn
geen zelfvoorzienende, onafhankelijke machines, maar complex organismen die op elkaar
en op hun omgeving moeten inwerken om te overleven.
Een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen/componenten die met elkaar moeten
interacteren om goed te kunnen functioneren. Er zijn drie begrippen die de
systeemcomponenten karakteriseren:
- Hierarchical Ordering
Een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen, hiërarchisch geordend in
systemen, subsystemen, subsubsystemen. Hiërarchisch betekent hier niet zoals bij
de classical approach in ‘rangen/standen’, maar echt de opbouw van een organisatie
als geheel.
- Interdependence
Het functioneren van een component steunt op het functioneren van een ander
component. In organisaties zijn componenten ook afhankelijk van elkaar. Ze vormen
samen een systeem.
- Permeability (doordringbaarheid)
Een derde karakteristiek van systeem componenten is dat ze doordringbare grenzen
(permeable boundaries) hebben die toestaan om informatie en materialen in en uit
te vloeien. Een bedrijf moet bijvoorbeeld open zijn naar zijn klanten toe om
vertrouwen te winnen en daarmee de klant voor zich te winnen. Een systeem is open
naar zijn omgeving en systeem componenten zijn open naar elkaar.
Systeem processen worden gekarakteriseerd door input-throughput-output. Via de
permeable boundaries komt informatie binnen, daar wordt mee gewerkt, en vervolgens is er
weer output naar de omgeving. Exchange (ruil met de omgeving) en feedback (het min of
meer kritisch bekijken van het throughput proces) zijn daarbij belangrijke woorden. Er
bestaat negative/corrective/deviation-reducing feedback: een manager wijst zijn werknemer
erop dat hij iets fout doet, zodat hij er wat aan kan doen en de organisatie weer optimaal
kan functioneren. Er bestaat ook positiv/growth/deviation-amplifying feedback: een
manager merkt dat er een verandering nodig is om de organisatie weer beter te laten
organiseren. In tegenstelling tot negatieve feedback vindt er hier echt een verandering in de
situatie plaats, bij negatieve feedback wordt de situatie hersteld.
De ‘mogelijkheden’ van een systeem:
- holism: een systeem is meer dan de som der delen: door interactie los je meer
problemen op en heb je meer verschillende ideeën
- equifinality: er is meer dan één manier om met in een systeem tot een oplossing te
komen. Er zijn veel mogelijkheden en waartoe je het doel kunt bereiken
- Negative entropy: Entropy is de neiging van een systeem om zich af te sluiten voor
zijn omgeving. Negatieve entropy is dus het kenmerk dat een systeem open is voor
zijn omgeving. Dit kan door informatiestromen uit te wisselen met de omgeving.
- Requisite Variety: als een systeem open is en veel complexiteit binnen het systeem
heeft, dan kan hij ook beter de complexiteit van de omgeving verwerken.
Cybernetic Systems Theory
Cybernetics gaat om de processen waardoor fysieke, natuurlijke en organisatorische
systemen heen moeten boksen om hun systeemdoelen te bereiken.
Een cybernetic system bestaat uit verschillende componenten die in relatie staan met
elkaar. Zij hebben gezamenlijk een system goal: het doel van het systeem (bijv. menselijk
lichaam wil altijd bepaalde temperatuur behouden). Het systeem gebruikt een aantal
‘mechanisms’ om dit doel te bereiken. Als de mechanisms niet doen wat het systeem wil,
dan wordt er feedback naar het controlecomponent gestuurd.
Karl Weick’s Theory of Organizing
Centraal in de theorie van Weick staat het idee dat organisaties bestaan in een omgeving.
Het is niet alleen een fysieke omgeving, maar ook een informatie omgeving. Mensen in een
organisatie maken min of meer zelf hun omgeving en bepalen welke informatie er in en uit
hun organisatie gaat. Ieder persoon doet dit op zijn eigen manier. Het belangrijkste doel in
zijn theorie is het verminderen van onduidelijkheden. Informatie kan op veel verschillende
manieren geïnterpreteerd worden, waardoor onduidelijkheid kan ontstaan. Werknemers
kunnen gebruik maken van assembly rules, procedures die via een bepaald patroon
uitgevoerd worden om onduidelijkheden te vermijden. Daarnaast kunnen communication
cycles gebruikt worden in het geval dat er veel equivocality(dubbelzinnigheid)heerst. Door
middel van communicatie kunnen ideeën geopperd worden en kan daar op gereageerd
worden.
Als assembly rules of communication cycles effectief zijn gebleken, stelt Weick voor een
‘retention process’ op te stellen, waarin de regels en cycli vastgelegd worden voor de
toekomst.
‘New Science’ Systems Theory
Deze approach ziet in dat organisaties van tegenwoordig complex zijn en niet allemaal
makkelijk onder dezelfde beschrijving vallen. Deze approach ziet de complexe situaties,
fluctuerende informatie en de innovaties die zie voor kunnen doen als een systeem ‘op de
rand van chaos’ is. Deze approach gaat uit van het principe ‘chaos’. Belangrijke punten voor
communicatie in een organisatie :
- het belang van relaties in organisaties
- het belang van participatie in organisatie processen
- het waarderen van veranderingen en onstabiliteit in een organisatie
- de noodzaak om open te zijn naar de informatie omgeving
Drie methoden om een systeem organisatie te bestuderen:
- Network Analysis: het creëren en analyseren van ‘mappen’ van relaties. Relaties
staan centraal in de netwerk analyse, omdat ze de natuur van de communicatie
connecties tussen mensen, groepen en organisaties omvatten. Je kunt de
karakteristieken van het netwerk bekijken. Ook kun je met een net van networklinks bekijken welke mensen het dichtst bij elkaar staan en wie er allemaal met
elkaar verbonden zijn. Er kan ook gekeken worden naar de rollen van mensen in het
-
-
netwerk. Mensen kunnen als brug dienen naar anderen. Je kunt dus kijken naar de
‘properties of networks’, ‘properties of network links’ en ‘network roles’.
Modeling Techniques
Communicatie wordt bekeken aan de hand van gedrag. De processen van gedrag
kunnen verklaringen geven voor communicatieprocessen. Aan de hand van causale
modellen of time-series analysis kan bijvoorbeeld gekeken worden hoe het proces tot
besluitvorming plaatsvindt.
Case Analysis
Door te observeren, interviews te houden, het archief door te spitten enzovoorts kan
een onderzoeker meer te weten komen over de oorzaken waar bepaald gedrag van
een organisatie vandaan komt.
Chapter 5 Cultural Approaches
Bij deze approach worden organisaties gezien als culturen (metafoor). Cultuur kan
bekeken als iets wat een organisatie heeft, of als iets wat een organisatie is.
Deal and Kennedy’s ‘Strong Cultures’
Volgens Deal en Kennedy kan een sterke cultuur zorgen voor een succesvolle
organisatie. Vier componenten van een sterke cultuur:
- values: waarden, een organisatie moet bepaalde waarden hebben
- heroes: ‘helden’ die de waarden van een organisatie versterken. (bijv Bill Gates bij
Microsoft)
- rites and rituals: rituelen, ‘ceremonies’ waarbij een organisatie haar waarden viert,
bijvoorbeeld een personeelsuitje is ieder jaar weer een ritueel.
- Cultural network: communicatiesysteem waardoor culturele waarden een plek
innemen en aangepast en verbeterd worden.
Peters and Waterman’s ‘Excellent Cultures’
Peters and Waterman onderzochten bij 62 succesvolle organisaties de cultuur. Aspecten
die de cultuur karakteriseerden en succesvol zouden kunnen zijn voor andere
organisaties hebben ze op een rijtje gezet:
1. A bias for Action: snel reageren en geen overbodige tijd besteden aan plannen en
analyseren
2. Close Relations to the Customer: beslissingen en acties nemen aan de hand van de
behoeften van klanten
3. Autonomy and Entrepreneurship: werknemers aanmoedigen risico’s te nemen in het
ontwikkelen van nieuwe ideeën
4. Productivity through People: aanmoedigen in de organisatie positieve en respectvolle
relaties te hebben tussen het management en werknemers
5. Hands On, Value Driven: werknemers en managers met hetzelfde idee van
productiviteit en performance
6. Stick to the Knitting: gefocust blijven op wat de organisatie het best kan en je daar
niet van af laten leiden
7. Simple Form, Lean Staff: uit de weg gaan van complexe structuren en divisies van
arbeid
8. Simultaneous Loose – Tight Properties: zowel gelijkheid van doel als diversiteit die
nodig is voor innovatie
Hedendaags wordt er meer van het principe uitgegaan dat cultuur maakt wat een
organisatie is, dan dat een organisatie een cultuur heeft. Vier benadering die daarbij naar
voren komen:
- Culture is complicated
Cultuur wordt op heel veel verschillende manieren bekeken. Een aantal lenzen die
daarbij gebruikt worden: rituelen, ceremonies, waarden, geloven, metaforen,
verhalen, communicatie regels, verhalen in de wandelgangen.
Culture is emergent (optredend, tevoorschijn komen)
Communicatie wordt gezien als een belangrijk onderdeel dat de cultuur vormt.
Communicatieve processen doen een organisatie cultuur ontstaan en veranderen in
de tijd.
- Culture is not unitary
Organisaties bestaan niet uit één cultuur. Er bestaan verschillende subculturen, die
niet altijd met elkaar in harmonie hoeven te zijn. Ze kunnen hun eigen ideeën en
idealen hebben.
- Culture is often ambiguous(dubbelzinnig)
Cultuur kun je vaak niet eens goed ontdekken in een organisatie. Wat is nou echt de
cultuur, of is die al weer verandert als je er eindelijk achter denkt te zijn?
Schein’s Model of Organizational Culture
Schein is geïnteresseerd in de invloed van leiderschap op de ontwikkeling van organisatie
cultuur. Zijn definitie van cultuur:
‘a pattern of shared basic assumptions that the Group learned as it solved its problems of
external adaptation and internal integration, that has worked well enough tob e considered
valid, and, therefore, tob e taught to new members as the correct way to perceive, think
and feeel in relation to those problems.’
Zijn definitie heeft tot kritiek geleid, omdat hij cultuur als een groepsfenomeen ziet, als
patroon van basis aannemingen, als ‘emergent en developmental’ en als een sociaal proces
waarbij de nieuwkomer nog ‘onbeschreven’ is.
Schein heeft cultuur ingedeeld in drie niveaus:
- Level 1 Artifacts
Mensen stralen hun cultuur uit in wat ze doen, hoe ze iets zeggen, maar het is
moeilijk om te begrijpen wat precies de betekenis is van de cultuur die ze uitstralen.
Daarvoor is level 2.
- Level 2 Espoused Values
Bij het tweede level gaat het om de ‘values’ van individuen en groepen. Values
geven aan welke voorkeuren mensen hebben en wat zou moeten gebeuren. De
waarden en gedrag kunnen elkaar echter tegenspreken.
- Level 3 Basic Assumptions
Het gaat hier om de basiswaarden die in alle culturen en subculturen van een
organisatie heersen. Mensen weten vaak niet eens goed dat ze er zijn, omdat ze zo
natuurlijk zijn geworden. Het gaat om dingen die ‘zijn zoals ze zijn’ en daar ‘altijd zo
gedaan worden’. Zes punten waar dat typisch voorkomt:
1. natuur van realiteit en waarheid
2. natuur van tijd
3. natuur van ruimte
4. natuur van de menselijke natuur
5. natuur van menselijke activiteiten
6. natuur van menselijke relaties
In deze basisassumpties komt naar voren hoe individuen naar de wereld kijken.
Schein heeft het Onion model gemaakt. Level 3 zit in het midden, met bijvoorbeeld de
kernassumptie verandering is goed, daar omheen zit level 2 met de waarde innovatie en
daar omheen level 3 met het gedrag, nieuwe ideeën, creativiteit, extra bonussen, enz.
-
De methode die gebruikt kan worden om cultuur in organisaties te onderzoeken is
‘ethnography’. De onderzoeker kijkt niet alleen rond in de organisatie, maar duikt er ook
helemaal in. Hij gaat bijv. bij Mc Donalds niet alleen rondlopen en kijken, maar zelf de
schort aantrekken en hamburgers bakken. Wat geprobeerd wordt is de afstand tussen de
onderzoeker en de te onderzoeken cultuur te verkleinen. Na het onderzoek kan de
ethnographer een ‘culturale tale’ naar buiten brengen. Het verhaal kan vier verschillende
wendingen aannemen:
1. realist tale: documentaire, objectief beeld van wat hij geobserveerd heeft
2. confessional tale: persoonlijk verhaal van hoe de ethnographer de cultuur ervaren
heeft
3. impressionist tale: het verhaal is opgeblazen en vervormd
4. critical tales: verhalen waarin de dieper liggende structuren van het functioneren van
een organisatie naar boven komen.
Chapter 6 Critical Approaches
De critical approaches nemen een radicaal frame aan door te veronderstellen dat
organisaties plekken van dominantie zijn. Verder zien ze theorie als een middel om
emancipatie voor individuen te verkrijgen van de dominante organisatie middelen en zien de
theorie gebruiker als personen die een actieve rol innemen bij het opzetten van
veranderingen in organisaties.
Karl Marx is één van de grote namen binnen de critical approaches. Hij zag in dat kritiek
voor verandering kon gaan zorgen in de oneerlijke verdelingen die er waren. De rol van
critici is om aan de aandacht te brengen dat er balans moet zijn in organisaties, sociale
klassen en groepen, enzovoorts.
‘Power’ is een belangrijk woord voor de critical approaches. Power zorgt voor controle en
dominantie. Drie approaches:
- Traditional approach: power beheerst mensen en groepen altijd
- Symbological approach: power is een product van communicatieve interacties en
relaties
- Radical-critical approach: power zit in de diepere structureren die relaties in het
organisatie leven produceren en reproduceren.
Er zijn verschillende manieren waarop mensen power kunnen hebben over anderen, enkele
voorbeelden: formal authority, control of scarce resources, control of boundaries, gender
and the management of gender relationships.
Marx was bezorgd om de manier waarop de capitalisten controle hadden over de modes en
manieren van productie in de werkplaats. De verstoorde balans kon een conflict gaan
creëren tussen werknemers en de bezitters.
Modes of production stond daarin centraal als het om economische condities ging, means of
production als het echt om het werkproces ging.
Critici in het communicatievakgebied hebben bediscussieerd dat power-relaties ge(re)
produceerd worden door onduidelijkheid in de organisatie. Verkeerde interpretatie kan
leiden tot een machtsverhouding.
Volgens de critical approaches leidt ideologie tot power en domination. Het leidt tot het
concept hegemonie: het proces waarin een dominante groep een andere groep leidt tot het
accepteren van de ‘rangschikking’ als norm. Ideologie leidt zo tot hegemonie, waarin
onderdrukking ontstaat. De volgende stap voor de critici is dan ook emancipatie.
Emancipation: ‘the liberation of people from unnecessarily restrictive traditions, ideologies,
assumptions, power relations, identity formations, and so forth, that inhibit or distort
opportunities for autonomy, clarification of genuine needs and wants, and thus greater and
lasting satisfaction’.
De rol van psychologen bij emancipatie is het verbreken van het idee onderliggend te zijn
en een niveau van zelfvertrouwen te bereiken. De rol van een critical theorist bij
emancipatie kan bestaan uit het uitzoeken van de sociale structuren en processen die geleid
hebben tot ideologische hegemonie. De organizational communication theorist moet kijken
naar mogelijkheden voor open communicatie over power en controle in de organisatie waar
ze werken.
A Theory of Concertive Control
Bij deze theorie gaat het erom te verklaren hoe power relaties verandert kunnen worden
naar relaties gebaseerd op teamverhouding en alternatieve vormen van organisaties. Drie
onderdelen zijn daarbij erg belangrijk:
- Control
Simple control: direct in de werkomgeving
Technological control: door technologische processen, zoals computers
Bureaucratic control: hiërarchische structuur (?)
- Identification
Een werknemer identificeert zich aan de waarden van de organisatie of de
werkgroep, werkt met in acht nemend de waarden.
- Discipline
Door communicatieve interactie ontwikkelen werkgroepen technieken om bedrag te
belonen of straffen dat tegen de waarden die de groep als belangrijk ziet ingaat of
zich er in mengt.
Feminist Theories of Organizational Communication
Er zijn organisaties waar het geslacht er toe doet. In de critical theories wordt het belang
van het aanzien van de vrouw benoemd, maar niet alle onderzoekers zijn van mening dat
het bij de critical theories hoort.
Er zijn verschillende soorten feminisme. De één wil de hele samenleving gelijk trekken zodat
man en vrouw in balans raakt, de ander kiest ervoor mannen en vrouwen organisaties te
hebben, weer een ander wil de mannen bewust maken van de mogelijkheden die er zijn als
vrouwen meer kansen krijgen.
Uit onderzoek van Clair bleek dat vrouwen vaak in een hegemonische relatie terecht zijn
gekomen. Ze hebben geaccepteerd dat het zo zou zijn dat vrouwen de ondergeschikte partij
zijn.
De meest gebruikte onderzoeksmethode bij de critical approaches is ‘ideology critique’: ‘how
specific interests fail to be realized owing partly to the inability of people to understand or
act on those interests.’
PART C ENDURING PROCESSES
In dit onderdeel gaat het om ‘what’ er gebeurt in de processen, ‘how’ en ‘why’.
Chapter 7 Assimilation Processes
Fred Jablin en zijn collega’s gebruiken de term assimilatie proces voor de blijvende
gedragsprocessen en cognitieve processen waardoor individuen zich bij een groep
aansluiten, ermee integreren en de groep weer verlaten.
Assimilatie heeft twee kanten. Aan de ene kant proberen organisaties individuen te
betrekken door formele en informele sociale processen, de socialization processes. Aan de
andere kant geven ze werknemers de kans sommige aspecten van de organisatie te
veranderen, waardoor hij zijn eigen behoeften, mogelijkheden en verlangens beter kan
vervullen, de individualization processes.
Het socialisatieproces kent een aantal fases:
- Anticipatory socialization: socialisatie voordat iemand bij een organisatie komt. In dit
deel leert de werknemer wat over het werk in het algemeen, over een specifieke
taak/beroep en over een specifieke organisatie. ‘Wat wil ik worden, wat wil ik gaan
doen.’
- Encounter: de werknemer komt in de organisatie en moet oude patronen en waarden
laten vallen en de verwachtingen van de organisatie aannemen.
- Metamorphosis: de fase waarin het socialisatieproces ‘completed’ is. De nieuwkomer
is geaccepteerd als een insider van de organisatie.
De punten hierboven gaan vooral over het ‘when’ van socialisatie, maar het ‘what’ is ook
erg belangrijk. Volgens Louis moeten er twee klassen van informatie vergaard worden
tijdens het socialisatie proces: ‘role-related information’ en ‘information about the
organizational culture’.
Er zijn verschillende communicatieprocessen tijdens het proces van assimilatie:
- The Employment Interview
Screening interview/gesprek waarin in de anticipatory fase al veel over de misschien
toekomstige werknemer bekend wordt. Het interview heeft drie basisfuncties:
potentiële medewerkers spotten, meer uitvinden over de organisatie, een eerste
begin voor socialisatie.
* The Interview as a Recruiting and Screening Tool
Binnenhalen en screenen van potentiele werknemers. Informatie vergaeren op een
gestructureerde manier, directe vragen, verschillende soorten vragen bij
verschillende werknemers en verschillende bedrijven.
* The Interview as an Information-Gathering Tool
Alvast een glimp opvangen van mogelijke nieuwe werknemers. Alvast impressies
opdoen.
* The Interview as a Tool for Socialization
Alvast een reeel beeld geven van wat de baan in zou gaan houden. Belangstellenden
zouden dan niet teleurgesteld raken als later zou blijken dat de baan niet was wat ze
er van verwachten.
- Newcomer Information-Seeking Tactics
Nieuwkomers gaan op zoek naar informatie om hun plek (in de encounter fase) te
ontdekken en te verkrijgen. Daarvoor hebben ze een aantal tactieken (tabel p. 156):
* Overt questions: newcomer solicits information by asking direct questions of
information targets
* Indirect questions: newcomer solicits information by asking noninterrogative
questions or by hinting
* Third parties: newcomer solicits information by asking a secondary source rather
than a primary source (liever collega dan een supervisor)
* Testing limits: newcomer solicits information by breaking or deviating from
organizational rules and observing reactions
* Disguising conversations: newcomer solicits information by disguising the
information-seeking attempt as a natural part of the conversation
* Observing: Newcomer solicits information by watching behavir in salient situations
* Surveillance: Newcomer solicits information by making sense of past observed
behavior.
- Role-Development Processes
Het Leader Membership Exchange model verdeelt de ‘role development’ in 3 fases:
* Role-taking Phase: werknemer wordt beoordeeld op zijn talenten en motivaties
* Role-Making Phase: supervisor en werknemer wisselen informatie uit over het
verdere verloop van de rol
* Role-Routinization Phase: uit de eerste twee fases wordt duidelijk hoe de rol eruit
gaat zien.
In Group: veel vertrouwen, positief
Out-Group: weinig vertrouwen, negatief
Werknemers komen bij een organisatie binnen, maar kunnen/moeten met allerlei
verschillende redenen de organisatie ook verlaten. Het verlaten van een organisatie is net
als het binnenkomen een proces. Het heeft invloed op degenen die de organisatie verlaten,
maar ook op degenen die nog in de organisatie blijven. Het heeft invloed op de familie van
mensen die bij een organisatie weg gaan/vooral moeten. Communicatie speelt een
belangrijke rol bij dat proces.
De approaches in het Assimilatie proces (tabel blz. 164):
- Classical Approaches: Assimilation seen as a way to ensure that employees are
properly trained for maximum effectiveness and efficiency. Research might evaluate
training programs or consider realistic recruitment as a means of reducing the
inefficiencies of employee turnover.
- Human Relations: Assimilation seen as a way to maximize the possibility that
employees will be highly satisfied organizational members. Research might evaluate
the extent to which socialization practices help employees satisfy higher order needs.
- Human Resources: Assimilation seen as a way to maximize the contribution
employees can make to the organization. Research might consider the extent to
which socialization practices empower employees or the extent to which selection
processes ‘choose’ recruits who can contribute to organizational goals.
- Systems Approaches: Assimilation seen as a boundary transition between the
outside and the inside of the system. Research might consider the effect of boundary
permeability on this process, or the role of communication networks on the
adaptation of newcomers.
- Cultural Approaches: Assimilation seen as a process through which newcomers
come to understand the assumptions, values, and norms of the new organizational
culture. Research might consider the strategies individuals use to make sense of the
new culture or differences in socialization practices within different organizational
cultures.
- Critical Approaches: Assimilation seen as a process through which organizational
owners and managers develop and maintain hegemonic relationships with
employees. Reserach might consider how socialization tactics serve as instruments of
unobtrusive control or process of emancipation through individualization.
Chapter 8 Decision Making Processes
Er moeten veel beslissingen gemaakt worden, door individuen en door organisaties. De helft
van de beslissingen die in organisaties gemaakt worden mislukken vanwege weinig gebruik
van beslissingstactieken door managers en problemen bij de communicatie.
In klassieke theorieën van organisatie gedrag worden beslissingen gemaakt via een
volkomen rationeel en logisch proces. Er is een probleem, daar moet een oplossing voor
komen, er komen een aantal opties, die worden geëvalueerd en daar komen een aantal
beslissingen uit.
Nutt noemt het de ‘normativ method’ van het nemen van beslissingen. Er zijn vijf fases:
formulation, concept development, detailing, evaluation en implementation.
Het bovenstaande proces wordt door March en Simon het ‘optimizing model’ genoemd.
Besluitnemers willen op zoek naar bijna de beste oplossing voor het organisatieprobleem.
March en Simon vinden het realistischer te kijken naar het ‘satisfying process’, waarin
niet naar de beste oplossing gezocht wordt, maar naar een oplossing die op dat moment
voldoende is voor de situatie. Het is niet altijd mogelijke ideële rationele oplossingen te
vinden. Beslissers zijn gebonden aan ‘bounded rationality’: ze zijn gebonden aan cognitieve
en praktische aspecten van het organisatieleven. Een groot deel van de beslissingen die
worden genomen kan toegeschreven worden aan het ‘intuitive process’: beslissingen
moeten vaak snel genomen worden zonder de kans te hebben eerst informatie te vergaren
en er over te discussiëren Carbage can. ‘Least effort’ Mensen zijn nauwelijks rationeel en
hanteren bij hun ‘decision making’ een strategie van Minimizing. ‘Elimination by Aspects’.
Mensen zoeken niet alle informatie over een onderwerp en vergelijken alles tegelijk
Managers maken ‘analogical’ beslissingen: ze kijken naar wat in het verleden gewerkt
heeft.
Fisher zette een model op voor het nemen van beslissingen in kleine groepen. Er zijn vier
fases: orientation, conflict, emergence (consensus), reinforcement.
Typologie van beslissingen in kleine groepen Poole: Multiple sequence model:
- 23% Unitary sequence path: groep interactie volgt meestal het patrooon van
orientatie, conflict, enz.
- 47% Complex cyclic path: groep interactie bestaande uit meerdere probleemoplossing cycli
- 30% Solution-oriented path: groep interactie ging niet over probleem definitie of
analyse
Veel beslissingen worden gemaakt aan de hand van groupthink:
‘a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive ingroup, when the members’ striving for unanimity overrides their motivation to realistically
appraise alternative courses of action’.
Er zijn een aantal symptomen van ‘groupthink’:
- Illusion of invulnerability onkwetsbaarheid(niks kan mis gaan binnen de groep)
- Illusion of morality moraal(krachten/waarden van de groep zijn boven normaal)
- Stereotyping (anderen buiten de groep zijn onacceptabel)
- Self-censorship censuur (aanpassen van de mening aan de groep?)
- Illusion of unanimity unanimiteit (zeggen dat de groep gelijk heeft, terwijl je er zelf
over kunt twijfelen)
- Direct pressure on dissidents druk op andere mening(ervoor zorgen dat groepsleden
allemaal op dezelfde manier denken en zich op dezelfde manier gedragen)
- Reliance on self-appointed mind guards (groep beschermen tegen informatie van
buitenaf)
Er zijn studies gedaan naar de invloed van deelname bij het nemen van beslissingen. Er is
vooral gekeken naar werkbevrediging. Er zijn een aantal modellen opgesteld over PDM,
werkbevrediging en productiviteit bij deelname in het proces van beslissen.
- The affective Model
Dit model is gebaseerd op werk van onderzoekers uit de HR. Meer deelname in het
beslisproces zorgt voor meer bevrediging en hogere productie.
- The Cognitive Model
Dit model is gebaseerd op werk van onderzoekers uit de HRec. Meer deelname in het
beslisproces zorgt voor een betere informatie doorstroom ‘up- en downwards’.
Invloed in het beslisproces kan op verschillende manieren. De laatste tijd zijn onderzoekers
vooral benieuwd naar ‘workplace democracy’, waarin de individuele behoeften en ideeën
van werknemers een plaats in kunnen nemen. Er wordt zo rekening gehouden met vele
stakeholders.
De approaches in het Decison Making Proces
- Classical: Decision making is seen as a rational and logical process. Emphasis is
placed on procedures through which decision makers can reach an optimal solution
as efficiently as possible.
- Human Relations: Participation in the decision-making process is seen as an
avenue for the satisfaction of workers’ higher-order needs (esteem needs and selfactualization needs). Satisfied workers will then be more productive.
- Human Resources: Participation in the decision-making process is seen as an
avenue for eliciting valuable information from employees and for ensuring effective
implementation of organizational decisions.
- Systems: Decision making is seen as a complex process involving multiple and
varied stages. Participants in decision making are seen as interdependent and
embedded within larger organizational systems (Kennismanagementsysteem).
- Cultural: Decision making is seen as a set of practices that reflect and constitute
organizational values and assumptions. Conflicts in decision making are seen as
possible indications of different values within organizational subcultures.
-
Critical: Decision making is seen as a process through which management can exert
control over employees. When employees participate in decion making, they accept
the decision premises of the organization and contribute to hegemonic relationships
in the organization.
Chapter 9 Conflict Management Processes
Een eenduidige omschrijving voor een conflict is moeilijk te maken. Putnam en Poole
hebben een definitie opgezet die toch aan veel componenten van conflicten in organisaties
voldoet: ‘the interaction of interdependent people who perceive opposition of goals, aims,
and values, and who see the other party as potentially interfering with the realization of
these goals. De drie ‘I’s van conflicten zijn hier uit te halen: incompatible goals,
interdependence en interaction.
Ongelijke doelen kunnen zorgen voor conflicten tussen mensen. Dat komt pas voor als ze
ook afhankelijk van elkaar zijn/met elkaar samen moeten werken.
Interactie, misschien makkelijker gezegd gewoon communicatie, brengt conflictsituaties,
maar helpt ze ook weer oplossen.
De meeste aandacht is in onderzoek naar inter-persoonlijke conflicten gegaan. Het kan
echter ook in de vorm van intergroup conflict en interorganizational conflict voorkomen.
Onverenigbare doelen zijn alleen een probleem als de leden (doelstellers) van elkaar
afhankelijk zijn
- Intergroup: conflict binnen de organisatie, bijvoorbeeld twee afdelingen die het niet
met elkaar eens zijn.
- Interorganizational: conflict tussen twee of meer organisaties.
Er zijn vijf fases die het conflict kent:
1. Latent conflict (de situatie is rijp voor een conflict omdat er afhankelijkheid en
mogelijk onverenigbaarheid bestaat tussen de partijen, samenwerken gaat nog)
2. Perceived conflict (een of meer partijen geloven dat er afhankelijkheid en
onverenigbaarheid bestaat)
3. Felt conflict (strategieën opzetten hoe om te gaan met het conflict en gissen naar
mogelijke uitkomsten die wel en niet acceptabel zijn)
4. Manifest conflict (cyclus waarin conflict escaleert en weer de-escaleert met ‘behulp’
van communicatie)
5. Conflict aftermath (een conflict is afgerond, maar kan zowel op korte als lange
termijn nog effecten hebben doordat de situatie na het conflict verandert is)
Thomas heeft het Managerial Grid opgezet, waarin een conflictsituatie bekeken wordt vanuit
‘concern for self’ en ‘concern for others’. Uit het web van de Conflict Styles Approach
komen de volgende mogelijkheden naar voren:
- Avoidance (low self, low others)
- Competition (high self, low others)
- Accomodation (low self, high others)
- Collaboration (high self, high others)
- Compromise (combinatie self en others)
Er is wel kritiek op de Conflict Styles Approach.
- elk individu heeft eigen manier van oplossen en kan zich aanpassen. Model laat geen
flexibiliteit of mogelijkheden zien.
- er kunnen andere dingen meespelen dan concern for self/others (politieke motieven?)
- non verbale en niet rationele communicatie wordt niet meegerekend
- rol van de organisatie komt nauwelijks aan bod
Er zijn verschillende manieren om met conflicten om te gaan:
dissent: in de groep gooien waar je mee zit, anderen bekend maken met ‘t conflict
bargaining: negeren en op je eigen manier doorgaan.
* formal activity (de regels van het negeren goed kennen, bijvoorbeeld als iemand
iets vervelend vind vervolgens een soortgelijk onderwerp inbrengen)
* vaak individuen die als representatief voor de rest van de groep gelden
* intergroup of interorganizational conflicts aanwakkeren
Er bestaat distributive bargaining en integrative bargaining. Ze verschillen in doelen,
onderwerpen en communicatieprocessen. Distributive gaat vooral om hun eigen
doelen te behalen en zo weinig mogelijk verlies te lijden. Integrative onderhandelen
gaat er vooral om voor beide partijen zoveel mogelijk doelen te behalen.
Soms kunnen twee partijen zelf niet uit het conflict komen en moet er een derde partij
ingeschakeld worden om het probleem op te lossen. De derde partij (vaak iemand van
hogere hand, manager) kan verschillende rollen innemen:
- Inquisitor (controleert het proces van probleem oplossen)
- Judge (controleert alleen de uitkomst van het probleem oplossen)
- Mediator/advisor (controleer het proces en de uitkomsten)
- Motivator (moedigt aan om het probleem op te lossen)
- Investigator (zet een aantal feiten op een rijtje om problemen aan te tonen)
- Restructurer (partij die autoriteit gebruikt om organisatie te herstructureren zodat
probleem opgelost wordt)
- Problem solver (partij die kijkt naar de onderliggende problemen van het conflict)
- Procedural marshal (partij die regels opstelt voor het oplossen van het conflict)
Soms wordt het conflict opgelost door een partij buiten de organisatie. Hij kan een aantal
tactieken gebruiken:
- directive tactics: aanbevelingen geven
- nondirective tactics: ervoor zorgen dat informatie beschermd wordt en
misverstanden oplossen
- procedural tactics: agenda en protocol opstellen voor conflict oplossing
- reflexive tactics: toon van de interactie op zich nemen door een rapport op te stellen
met de participanten, met humor, taalgebruik van beide kanten
Je zou denken dat mensen persoonlijk op hun eigen manier een conflict oplossen. Deze
stereotype gedachte speelt echter een kleine rol. Ook het geslacht doet er niet altijd toe.
Personaliteit en geslacht hebben weinig invloed op conflict management tactieken. Wat wel
invloed heeft is de manier waarop een persoon een conflict framed.
In tegenstelling tot persoonlijke factoren blijken relationele factoren tussen de
conflictpartijen wel impact te hebben op de conflict oplossingen. Belangrijke aspecten van
de relaties:
- power/hiërarchical position
- co-orientation (of ze het conflict op dezelfde manier zien)
* agreement: ze zien het conflict op dezelfde manier
* accuracy: ze zien het op conflict op een andere manier
* perceived agreement: hoe iemand denkt dat een ander het conflict ziet en hoe hij
het zelf ziet.
- Etnische- en rasculturen kunnen ook in rol spelen in conflict onderhandelingen.
-
De approaches in het Conflict Management Process
1. Classical: Conflict is viewd as a breakdown of communication. Conflict is managed
(often by third parties) to the extent that existence of conflict detracts from
organizational efficiency.
2. Human Relations: Conflict is viewed negatively as evidence of faulty relationships
among organizational members. Conflicting parties are encouraged to avoid conflicts
or compromise in order to return to harmonious work relations.
3. Human Resources: Conflict is viewed as a possible means for growth and
development in the organization. Conflicting parties are encouraged to collaborate on
solutions that will satisfy both parties and contribute to better future organizational
functioning.
4. Systems: Conflict is conceptualized as cycles of activities that can escalate and deescalate. Possibility for conflict varies with the interdependencies created through
communication network structure.
5. Cultural: Conflict stems from and can be revealed through differential metaphors
and value systems of individuals and groups. Organizational cultures vary in terms of
their level of conflict.
6. Critical: Superficial organizational conflicts reflect deeper imbalances of power based
on class structure, economics, or gender and are revealed and sustained through
organizational discourse.
Chapter 10 Change and leadership processes in organizations
Verandering (‘change’) behoort ook tot de voortdurende processen. Het is een voortdurend
proces binnen het organisatie leven, maar verschilt in impact. Een verandering kan groots
en levensveranderend zijn, soms is de verandering ook groot maar beter te managen, maar
meestal zijn veranderingen klein en gewoon een onderdeel van het organisatieleven.
Een organisatie die niet aan verandering doet, zal het niet lang volhouden. Verandering is
een proces dat voortdurend nodig is.
Er zijn modellen opgesteld voor veranderingsprocessen. Verandering kan op een natuurlijke
manier voorkomen, maar kan ook gepland zijn. Natuurlijke levensloop in een model: 
startfase  groeifase  rustige ‘oogst’ tijd (bedrijf is vaste waarde)  aftaaifase
Dan moet er gekeken worden naar de behoefte aan verandering en oplossingen, plannen
hoe de verandering doorgezet wordt, de verandering inzetten en ‘gebruiken’ op de
werkvloer. Citaat van More: ‘successful organizations are those that initiate change, respond
to change, plan change, and implement change as an ongoing way of life’. Er zijn een aantal
typische problemen die naar voren komen bij veranderingsprocessen in organisaties:
- lack of management support
- top managers forcing change
- inconsistent action by key managers
- unrealistic expectations
- lack of meaningful participation
- poor communication
- purpose of program was not clear
- responsibility for change not properly identified
Belangrijk daarbij zijn:
- management support: het management werkt niet altijd goed mee, vooral niet als van
buitenaf geconstateerd dat er verandering plaats moet vinden.
- ownership tension: verantwoordelijk voor zowel het probleem als de oplossing (?)
- resistence: werknemers binnen de organisatie die verandering tegengaan.
- uncertainty:werknemers voelen zich onzeker over de situatie, wat gebeurt er met de
verandering en wat voor invloed heeft dat op hun baan. Werknemers hebben nog liever
negatieve informatie dan geen informatie.
Belangrijk tijdens een proces is communicatie. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn.
Clampitt, DeKoch en Cashman hebben een aantal management strategieën opgezet voor
communicatie over verandering:
- Spray and Pray: managers overladen werknemers met informatie en hopen dat zij
dan zelf de relevante informatie eruit halen
- Tell and Sell: Het management haalt een aantal belangrijke dingen uit de organisatie
kwesties, vertelt die aan de werknemers en probeert hen voor de gekozen manier te
winnen
Underscore and Explore: Het management richt zich op een aantal fundamentele
kwesties in relatie tot succesvolle veranderingen en geeft werknemers daarna de
mogelijkheid creatief op zoek te gaan naar de verschillende mogelijkheden
- Identify and Reply: Het management luistert naar werknemers en zoekt uit wat voor
werknemers de belangrijkste belangen zijn en probeert daar op te reageren.
- Withhold and Uphold: Het management houdt zoveel mogelijk informatie achter en
als ze met vragen geconfronteerd worden houden ze de lijn strak en zeggen niks.
Underscore and Explore wordt gezien als de beste tactiek, Spray and Pray en Withhold and
Uphold als minst effectieve tactiek.
Leiderschap is erg belangrijk tijdens het veranderingsproces. Het management moet weten
wat er precies gaat gebeuren en dat overdragen naar de rest van de organisatie en
belanghebbenden.
Ongeplande verandering (organisatorische crisis)
3 fasen in organisatie crisis:
1. precrisis: leden kunnen nog werken aan voorbereiding/voorkomen van de crisis
2. crisis:er is een trigger waardoor het voortbestaan/reputatie van de organisatie bedreigd
wordt. Veel onzekerheid en mensen, zowel binnen als buiten, zijn bezig met het krijgen van
duidelijkheid.
3. postcrisis: communicatie richt zich op het bepalen van de verantwoordelijke, soms
excuses maken en systemen opzetten waardoor men volgende keer met deze crisis om kan
gaan.
• “Denial”
De organisatie stelt dat er geen sprake is van een crisis, en onderbouwt dit met
argumenten.
• “Attack the accuser”
De organisatie attaqueert de persoon of de organisatie die claimt dat er een crisis is. De
respons mag krachtig zijn (claim/geding!).
• “Scapegoat”
De organisatie beschuldigt iemand van buiten de organisatie van verantwoordelijkheid voor
de crisis.
• “Excuses aanbieden/verschoning
De organisatie tracht de eigen verantwoordelijkheid voor de ontstane situatie te verkleinen
(Geen intentie/geen controle).
• “Justification”
De organisatie accepteert de crisis, maar probeert de schade te minimaliseren
(benadrukken beperkte schade / eigen verantwoordelijkheid / eigen slachtofferschap).
• “Bolstering”
De organisatie probeert tegenwicht te bieden aan de negatieve crisispunten door positieve
punten te noemen (Stakeholders prijzen / benadrukken hoe ze voor stakeholders is
geweest).
• “Rebuild”
De organisatie tracht de schade te repareren en neemt stappen om herhaling te voorkomen.
• “Apology”
De organisatie meldt dat de organisatie de schuld voor de crisis volledig op zich neemt
(eventueel samen met een aanbod voor compensatie).
-
Er bestaan theorieën over leiderschap:
- trait theories: leiderschap daar wordt je mee geboren. Bepaalde eigenschappen
zorgen ervoor dat je een goede leider kunt zijn.
- Style theories: leiders kunnen een bepaalde stijl hebben waardoor ze meer of minder
effectieve leiders zijn.
- Contingency thorie: er is een match tussen de stijl van de leider en de situatie. Een
leider die bijvoorbeeld taakgericht is, zou effectief zijn in gestructureerde situaties
Transformational leadership model:
* transactional leaders: uitwisseling tussen leiders en volgers, de een doet dit, dan
doet de ander dat.
* transformational leaders: door communicatie bouwen ze een relatie met de volgers
die hen motiveert/helpt hun volledige potentieel te bereiken, en waardoor zowel de
leider als de volger kan veranderen.
Bij communicatie wordt gekeken naar wat er gezegd wordt tijdens een situatie van
verandering. De juiste dingen zeggen kan een crisis situatie voorkomen. Hoe
gecommuniceerd wordt is van nog groter belang. Framing is een belangrijk onderdeel van
communicatie. Een leider bepaalt hoe hij dingen gaat zeggen, hebben een duidelijk beeld
van wat ze willen zeggen, welke taal hij gaat gebruiken, enz.: hij ‘framed’ het. Tools die een
leider kan gebruiken bij framing zijn metaforen, jargon, contrasten, verhalen, verdraaiing
positief of negatief.
-
“Event characterized by high consequence, low probability,
ambiguity(dubbelzinnigheid) and decision-making time pressure”
Oorzaken crisis 3 clusters:
• Victim cluster
De organisatie is slachtoffer van de crisis net als de stakeholder, de organisatie treft
weinig blaam.
• Accidental cluster
De organisatie had niet de intentie om de crisis te veroorzaken, de toegeschreven
verantwoordelijkheid van de organiatie voor de crisis is gemiddeld.
• Preventable cluster
De organisatie is door eigen nalatigheid in de crisis terecht gekomen, de organisatie
treft volledige blaam.
De approaches in Change and Leadership Processes
- Classical: Change is viewd negatively, unless that change is carefully controlled by
management. Leadership is seen as tied exclusively to management and based on
defined traits and abilities that only managers have.
- Human Relations: Change is seen as a human process in which factors of
employee satisfaction are taken into account. Leaders are encouraged to emphasize
needs of workers to foster work satisfaction.
- Human Resources: Change is seen as a crucial step through which the organization
can harness the skills and abiliteis of employees. Employees are encouraged to
participate in the change process, and skills of leaders are adapted to specific
situation.
- Systems: Change might be viewed as part of a cybernetic system characterized by
positive and negative feedback or as an outcome of chaotic systems of complex
information.
- Cultural: Change practices are seen as reflections of organizational values and
assumptions. Effective change and effective leadership will depend on an
understanding of prevailing cultural and subcultural beliefs.
- Critical: Planned organizational change and leadership can be viewed as
mechanisms through which management establishes and maintains a relationship of
power and authority over employees. Truly democratic change, however, can
enhance employee voice in the organization.
PART D EMERGING PROCESSES
Dit deel gaat vooral om processen van de laatste jaren die veel invloed hebben/hebben
gehad op organisaties.
Chapter 11 Processes of emotion in the workplace
Lange tijd is er niet gekeken naar emoties op de werkplaats, maar alleen naar cognities die
meespeelden in alle processen. Onderzoekers beginnen te bevatten hoe belangrijk emoties
zijn in organisaties. In plaats van het principe bounded rationality (je kunt niet alle
beslissingen perfect rationeel maken omdat je te maken hebt met cognitieve en situationele
limieten) is er nu ook het principe bounded emotionality (emoties in de werkplaats die
zorgen voor nieuwe inzichten of beperkingen).
Arlie Hochschild kwam met de term emotional labor voor banen waarin van werknemers
verwacht wordt dat zij bepaalde gevoelens uiten om de verwachtingen van de rol in de
organisatie te bevredigen (bijv. zusters).
Er zijn ook mensen met banen die niet in zo’n rol zitten. Zij kunnen ook te maken hebben
met emoties, maar weten niet altijd hoe en of ze die kunnen uiten. Waldron heeft een
aantal aspecten van werkrelaties opgezet die kunnen zorgen voor potentiële
intense emoties in de organisatie:
- The tension between the public and private in work relationships: bijvoorbeeld
supervisor en werknemer zijn in het dagelijkse leven vrienden.
- Relational networks and emotional buzzing: roddels (negatief) kunnen in korte tijd
de emoties binnen een organisatie doen oplopen doordat overal relaties tussen
werknemers zijn waar via via het nieuws de ronde gaat.
- Conflicting allegiances: een individu moet beslissingen nemen tussen wat het beste
is voor zichzelf of wat het beste is voor de organisatie. Hierbij kunnen emoties hoog
oplopen.
- Emotional rights and obligations at work: een werknemer slaapt met de baas en zou
zich zo een weg hogerop gewerkt hebben. Emoties lopen hoog op binnen de rest van
de organisatie.
Er zijn verschillende ‘regels’ voor het uiten van emoties:
- express emotions in a professional way
- express emotions to improve situations
- express emotions to the right people
- express emotions to help individuals
- do not manage emotions for personal benefit to the detriment of others
- the expression of certain emotions is always inappropriate
Er zijn mensen die van nature emoties beter kunnen managen en ze beter kunnen
begrijpen. Dit heet emotional intelligence. Emotional intelligence kan ontwikkeld worden
door te trainen.
Emoties kunnen stres en burnouts veroorzaken. Het stresproces kan het best gezien worden
als een proces waarin sommige aspecten van de omgeving, ‘stressors’, een spanning op
een individu brengen, ‘burnouts’, wat kan leiden tot negativiteit zowel psychisch,
fysiek als voor de organisatie. Een burnout is een chronische conditie die het resultaat is
van dagelijkse werk stressors die hun tol eisen van werknemers. Een burnout bestaat uit
drie fases:
- emotional exhaustion: werknemers lijden onder emotionele uitputting, voelen zich
bijvoorbeeld gefrustreerd en willen niet meer naar hun werk
- lack of personal accomplisment : werknemers die zichzelf zien als waardeloze
nietsnutten
- depersonalization: zien anderen door een bril van negativiteit, verwachten het
ergste van anderen, hebben een hekel aan hen.
Drie meest voorkomende stressors op het werk zijn:
- workload: te veel werk en werk dat te moeilijk is
- role conflict: twee of meer rollen hebben die in botsing komen met elkaar
- role ambiguity: onzekerheid over de vereisten van een rol
Stressors kunnen ook van buiten de organisatie komen, zoals scheidingen, zwanger,
overlijden, verhuizen. De balans tussen werk en thuis is ook vaak moeilijk. Een burnout
komt vaak van verminderde bevrediging bij het werk. Ook komt het vaak door stressvolle
organisaties. Omzet is ook een stressfactor.
Communicatie kan ook een oorzaak zijn van een burnout. Teveel informatie, te weinig
informatie of te complexe informatie kan stressvol zijn voor een werknemer.
Emotional labor (emotioneel beroep) kan bijdragen aan een burnout: werknemers die
emoties moeten tonen voor hun baan kunnen psychologisch risico lopen, omdat ze moeten
acteren wat ze niet echt voelen
Er zijn twee soorten van medeleven met mensen:
- emotional contagion: affectieve respons waarbij de een gevoelens ondervind
parallel aan de gevoelens van een ander, meevoelen.
- empathic concern: affectieve respons waarbij de een gevoelens ondervind die niet
parallel zijn aan de gevoelens van een ander, voelen voor.
Empathic concern helpt een werknemer effectief te communiceren, emotional contagion
hindert effectieve interactie.
Hoe te handelen bij een burnout? Drinken en drugs gebruiken zijn ‘dysfunctional
options’. Er zijn drie types geïdentificeerd:
- problem-focused coping: direct met de oorzaken van de burnout omgaan.
- appraisal-focused coping: denkwijze op een stresssituatie veranderen.
- emotion-centered coping: omgaan met de negatieve gevolgen van een burnout.
Twee belangrijke communicatieve manieren om met een burnout om te gaan:
- participation in decision making: door mee te mogen beslissen kan het aantal
burnouts in een organisatie verlaagd worden. Dit komt doordat de stressors role
conflict en rol ambiguity hiermee verkleind worden.
- social support: sociale support kan ervoor zorgen dat kleine en grote stressors
minder voorkomen/minder invloed hebben op een werknemer.
Drie grote functies van social support:
* emotional support: iemand anders laten merken dat ze geliefd worden en dat er
voor hen gezorgd wordt.
* informational support: een ander voorzien van feiten en adviezen om te helpen.
* instrumental support: fysieke en materiele assistentie wat een individu helpt om te
gaan met stress en spanning.
De meest voorkomende bronnen waar hulp vandaan moet komen:
* support from supervisors (instrumentele en informationele hulp)
* support from co-workers (informationele en emotionele hulp)
* support from friends and family (emotionele en instrumentele hulp)
De approaches in the Emotion Process
- Classical: Emotions are not seen as an issue except to the extent that they lower
worker productivity. Working conditions of classical organizations are likely to cause
burnout, but burned-out employees will be replaced quickly.
- Human Relations: The only emotion considered is job satisfaction. Stress and
burnout are likely to be dealt with through provision of emotional support or other
means of boosting employee self-esteem.
- Human Resources: Emotions are rarely considered while rationally designing the
organization. Stress and burnout are likely to be dealt with through participative
decision making or structural changes designed to enhance employee control.
- Systems: Emotions are seen as sensemaking opportunities. Stress scholars might
consider the impact of communication network participation on stress and cybernetic
models of burnout control in the workplace.
-
Cultural: Expressed emotions are seen as one aspect of the values and assumptions
held by organizational members. Conditions that breed stress and burnout are
socially created through the interaction of organizational participants.
Critical: Emotions are seen as one indicator of strain in the relationship between
employees and owners in the organizational context. Goal of the critical researcher is
to educate workers to resist acceptance of conditions that create stress and burnout.
Chapter 12 Diversity processes
- Classical: Because diversity would limit the homogeneity of the workforce and
hence be distracting or detrimental to morale, diversity would be strongly
discouraged.
- Human Relations: Diversity would be neither encouraged nor discouraged.
Emphasis would be placed on meeting the needs of women and ethnic minoriteis,
even if those needs diverged from those of majority employees.
- Human Resources: Diversity would be encouraged because increased creativity
and new ideas would increase the competitive advantage of the organization.
Emphasis would be placed on maximizing the potential of women and minorities to
contribute to the goals of the organization.
- Systems: Diversity would be seen as one important avenue for the organization to
adapt effectively to a turbulent global environment. Systems scholars might address
the integration of women and minorities into formal and informal communication
networks.
- Cultural: Diverse organizations would be seen as important places where
organizational culture intersects with national, ethnic, and gender-based culture.
Emphasis would be placed on the process through which the intersection of cultural
values is negotiated through communicative interaction.
- Critical: Diverse organizations would be seen as the arena in which subjugated
groups (women and people of color) must deal with the dominant class. Emphasis
would be placed on the ways in which interaction among members of various
cultures serves to perpetuate hegemonic relationships.
Chapter 13 Technological Processes
Communicatietechnologieen:
 electronische mail: het is een alomtegenwoordige vorm van organisatorische
communicatie dat gebruikt kan worden om dringende berichten te versturen naar beperkte
individuen, het uitzenden van informatie naar een grote organisatorische groep, om te
praten met medewerkers over het hele land of de hele wereld, of voor het herzien en
uitwisselen van complexe documenten.
 World Wide Web: het individu kan zo technische of beleidsinformatie verzamelen, voor
het checken van activiteiten van partners en concurrenten, checken van nieuws of voor
shoppen. De organisatie kan zo haar imago verspreiden, communiceren met klanten.
 Group Decision support systems (GDSSs): voor het stimuleren van het werk van teams
binnen een organisatie, bevordert het nemen van beslissingen, Er is soms ook gebleken dat
GDSS conflicten kan verminderen, en ook de kwaliteit van het nemen van beslissingen kan
verhogen.
Kenmerken van deze technologieën, waardoor ze zich onderscheiden:
- veel van deze technologieën zijn sneller dan door traditionele organisatorische
communicatiemedia.
- deze nieuwe technologieën laten het ook communicatie toe tussen geograaf verspreide
deelnemers.
- ze laten asynchrone communicatie toe (tussen individuen op verschillende tijden)
- nieuwe media veranderen ook vaak van de manier van het aanspreken van mensen.
- ook verschillen ze in termen van geheugen, opslag en het terughalen van informatie.
Welke factoren voorspellen de mate waarin verschillende media gebruik worden om
bepaalde taken in een organisatie te voltooien?
Markus (1990) zegt dat nieuwe technologieën niet wij geaccepteerd zullen zijn totdat er een
kritische massa van individuen zal zijn die de technologie gebruikt.
3 belangrijke kijken op factoren die het gebruik van organisatorische communicatiemedia
voorspellen:
- Media Richness Model: Daft en Lengel (1984,1986). Zij hebben dit ontworpen om zo het
begrip te creëren over de keuzes van leden van een organisatie over het gebruik van
communicatiemedia. Om dergelijke keuzes uit te leggen, hebben ze eerst gesuggereerd dat
organisatorische communicatietaken variëren in hun niveau van ambiguïteit. Ambiguiteit
verwijst naar het bestaan van conflicten en de verschillende interpretaties die mogelijk zijn
voor een bepaald aspect of ding.
Zij beweerden dat de verschillende beschikbare communicatiekanalen voor de manager
opvallend verschillen in hun bekwaamheid voor het overbrengen van informatie. Ze
gebruikten 4 criteria om de informatiedragende capaciteit van de media te onderscheiden:
1. de beschikbaarheid over directe feedback
2. het gebruik van verschillende cues
3. het gebruik van natuurlijke taal
4. de persoonlijke focus op het medium.
Communicatiekanalen die alle of veel kenmerken hebben, worden rijke media genoemd
(face-te-face).
Mangers zullen kiezen voor media die het beste past bij de ambiguïteit van de boodschap.
Managers zullen ook effectiever zijn als ze kiezen voor een medium dat een goede match is
bij de ambiguïteit van de taak at hand. Ook is er uit onderzoek gebleken dat managers die
media kiezen die de ambiguïteitrijkheid match hypothesis meer effectief zijn.
De effectiviteit van een team hangt af van het passen van de complexe taken aan face-toface besprekingen en gebaseerd zijn op email voor simpelere boodschappen.
- The Social Information Processing Model: Janet Fulk et al. Veronderstelden dat de
acceptatie van organisatorische technologieën meer uitgelegd kan worden door te kijken
naar de sociale omgeving van de organisatie. Ook beweren zij dat communicatie met
collega’s, supervisors, klanten en anderen invloed heeft op het mediagebruik. Een voorbeeld
hiervan is een academische afdeling die het gebruik van op web-gebaseerde curriculaire
aanbiedingen. Het individuele gebruik van Web-verhoogde instructies wordt ook beinvloed
door interacti met anderen in de afdeling.Deze benadeirng ziet het gebruik van
communicatietechnologie als een complexe functie van:
1. de objectieve kenmerken van de taak en de media.
2. vorige ervaringen en kennis.
3.individuele verschillen.
4.sociale informatie.
Omdat het model de objectieve kenmerken van taak en media als beïnvloeder van het
mediagebruik, kan het model gezien worden als een uitbreiding van de media richness
theory. Als ondersteuning van Het Social Information Processing Model, is gebleken dat
communicatiepatronen wél invloed hebben op het proces van acceptatie van technologie.
Contractor, Seibold en Heller (1996) hebben gevonden dat percepties van een GDSS
werden meer sterk beïnvloed door de houdingen van anderen dan bij demografische
kenmerken of systeemkenmerken.
Carlson en Zmud (1999) hebben gevonden dat waarnemingen van elektronische mail
werden beïnvloed door zowel de meningen van anderen en door de ervaring en kennis met
het systeem.
- Dual-Capacity Model: zegt dat communicatiemedia zijn niet gewoon simpel rijk of arm
zoals de media richness theorie. Dit model veronderstelt dat elke organisationeel medium is
in staat om 2 of meer berichten te dragen.
De eerste van deze is het data-carying capaciteit van media: het niveau waarin een
medium in staat is effectief en effiecient taak-gerelateerde data te vervoeren. Sitkin e.d.
(1992) zeggen dat de data-dragende capaciteit van een medium redelijk invariant is over
verschillende organisaties. Zij veronderstellen ook dat organisationele communicatiemedia
ook een symbol-carrying capaciteit hebben. Dit kan zich openbaar gemaakt worden op
verschillende manieren:
1. media kan meer of minder in staat zijn om de kernwaarden en veronderstellingen die de
cultuur van de organisatie vormen.
2. een communicatiemedium kan de status van symbool bereiken afgezien van the
daadwerkelijk boodschap die wordt overgedragen.
Volgens dit model, hangt de keuze van het communicatiekanaal af van zowel de datacarrying capaciteit en de symbol-carrying capaciteit van het medium.
Bron
Internet verandert organisaties door de ontwikkeling van websites van organisaties dat
functies hebben als pr, marketing enz.
Flanagin (2000) stelt 3 series van factoren die de adoptie en gebruik van websites
beïnvloeden:
-> eigenschappen van de organisatie
-> waargenomen voordelen van de technologie
-> sociale druk om de technologie te accepteren!
Flanagin heeft zijn model getest door het opmeten van managers (executives) bij 288
organisaties en hen te vragen over het gebruik van organisatorische websites en de
factoren die hun adoptie beïnvloeden. Hij vond dat sociale drukken erg belangrijk was in het
onderscheiden van mensen die wel en niet de technologie van Websites accepteren. Het
belangrijkste waarbij deze 2 groepen van elkaar onderscheidde konden worden, was de
institutionele druk (als organisatie gelooft dat andere organisaties in het bedrijfsleven een
website hebben, zijn zij sneller overtuigd om zelf ook een website te nemen.
Er lijkt een bandwagon (reclamewagen) effect te zijn bij de adoptie van nieuwe
technologieen. Speelde maar tijdelijk een rol in de adoptiecyclus.
Flanagin vond uiteindelijk dat de waarschijnlijkheid van de adoptie en ontwikkeling van
websitetechnologie meer afhankelijk was van factoren zoals het geloof over de voordelen
van de technologie en de logische geavanceerdheid van de organisatie.
De verschillende nieuwe technologieën hebben invloed op communicatie in organisaties.
Hierbij is het wel belangrijk dat technologieën niet de uitkomsten bepalen en de effecten
van elke communicatietechnologie afhankelijk zijn van de manier waarop het gebruikt of
toegeëigend wordt door de gebruikers.
Effecten van de origanisatorische communicatietechnologieen:
-> op de communicatie-inhoud: elektronische media belet de communicatie van sociale en
emotionele inhoud, vanwege veel van deze aanwijzingen vaak geassocieerd wordt met
dergelijke inhoud onmogelijk zijn. Socio-emotionele berichten sturen via technologische
kanalen zijn lastiger te interpreteren dan de berichten die face-to-face gestuur worden. Het
is ook mogelijk dat de afstand en de anonimiteit die wordt verschafd door veel
electronische media gebruikers zal leiden om meer beperkt te zijn in hun communicatie van
socio-emotionele berichten.
-> Communicatieschakeringen: nieuwe technologieën zorgen meer voor een toename van
de bestaande technologieën toenemen, dan dat ze ze vervangen. Hierdoor neemt de
hoeveelheid communicatie binnen organisaties die nieuwe technologieën adopteren toe.
Soms hebben weh et idee dat we verdrinken in data. Shenk (1977) schrijft over ‘data
smog’, dit kan het gevolg zijn van het belegeren met informatie van allerlei media.
Rice en Case (1983) hebben gevonden dat het elektronische boodschapsysteem verhoogt
de invloed van opwaartse communicatie in een organisatie. Huber (1984) vond dat
communicatiecontacten meer divers zijn met communicatietechnologie. Ook is er bewijs dat
computertechnologie leid tot grotere gelijkheid van participatie in groepsinteracties.
Één van de meest algemene effecten van communicatietechnologieën is de verhoging van
de onderscheiding van individuele kennis over de technologie.
-> organisatorische structuur: technologie laat communicatie toe op grote afstanden en in
asynchrone tijden. Hierdoor is het vaak niet nodig voor mensen die samenwerken op de
werkplek om op dezelfde plaats te zijn.
4 variaties van werkvariatie:
1. central office (zelfde tijd en plaats)
2. telework (werk volbracht op dezelfde tijd op een verschillende plaats).
3. flextime (zelfde plaats en verschillende tijd)
4. virtuele organisatie (verschillende tijden en plaatsen), ook wel protean places
(voortdurend veranderend), genoemd naar Proteus.
Cascio (2000) noemde voordelen van virtuele organisaties:
- verminderd onroerend goed uitgaven.
- Toegang tot wereldmarkten
- Omgevingsvoordelen
- Mogelijkheid tot verhogen van de productiviteit
- Verbeterde klantenservice
- Verhoogde winsten.
Nadelen:
- opzet en behoudskosten kunnen formidabel zijn
- telewerkers voelen zich vaak geïsoleerd en uitgesloten van de organisatiecultuur
- kostenverschillen
Pearlson en Saunders (2001) hebben 3 belangrijke paradoxen die de moeilijkheden van
telewerk en de virtuele organisatie illustreren:
1. Verbeterde flexibileit en verbeterde structuur: telewerk vereist ook dat de manager
beter vasthoud aan schema’s en meetings, omdat chance encounters and informal
discussions do not occur.
2. grotere individualiteit en meer teamwerk: telewerkers zijn geisoleerd, maar er wordt ook
van hen verwacht dat ze het werk coordineren zodat het tot een hoger niveau komt.
3. Meer verantwoordelijkheid en grotere controle: de natuur van telewerk is dat taken
onafhankelijk bereikt kunnen worden. Managers zijn wel vaak bang om controle over
wekrnemers te verliezern die uit zicht zijn. Ook komen deze werknemers minder in
aanmerking voor promoties.
Approaches
-
-
-
-
Classical: Organization communication technology is seen as a tool that can be used
to enhance the efficiency of organizations by supplementing or replacing efforts of
human workers. Little concern is paid to other effects of technology.
Human Relations: Organizational communication technology is seen as a tool that
can free workers from mundane tasks and allow them to engage in activities that
satisfy higherorder needs. Emphasis is placed on technological impacts on worker
attitudes.
Human Resources: Organizational communication technology is seen as a tool that
could enhance organizational effectiveness when used in combination with human
workers. Decision-making technologies are particularly relevant to the extent that
they maximize the knowledge potential of employees.
Systems: Organizational communication technology is seen as a way to link
organizational subsystems and to link the organization with the environment. Special
attention is paid to the impact of technologies on communication networks and on
the unintended effects of technologies.
Cultural: Organizational communication technology is seen as a symbolic
manifestation of organizational culture and as a medium through which cultural
values are developed and communicated.
Critical: Organizational communication technology is seen as a means for repressing
workers through deskilling of jobs and control of information. Alternatively,
technologies could serve as channels for democratization by allowing more open
communication.
Chapter 14 The changing landscape of organizations
Sinds de industriële revolutie zijn organisaties gericht op rationaliteit, effectiviteit en
efficiency. Veel organisaties zijn dat tegenwoordig nog steeds, maar er is iets aan het
veranderen. Tegenwoordig is er sprake van een informatie revolutie of een postmodern era.
Globalisatie is een kenmerk van deze nieuwe tijd. Er zijn veel connecties tussen
maatschappijen, culturen en personen wereldwijd. Nieuwe landen doen het opeens goed in
de wereldeconomie. De wereldeconomie zit volgens Conrad en Poole (2002) als volgt in
elkaar: “De vrije markteconomie heeft genoeg zekerheid en balans in zich om te verzekeren
dat alle betrokkenen hun behoeften kunnen bevredigen”, deze aanname heet laisser-faire
capitalism. Globalisatie is voor een groot deel mogelijk gemaakt door de technologische
vernieuwingen. Zo is het eenvoudig en niet duur om het vliegtuig te pakken en maakt
internet communicatie mogelijk met de hele wereld voor weinig geld. Bedrijven zitten nu
niet meer in één land, maar in verschillende landen met verschillende culturen. Welke typen
(globale) organisaties er zijn valt te lezen op p.309, Table 14-1.
De effecten van globalisatie kunnen verschillend zijn. De ene beweert dat globalisatie enkel
positieve dingen brengt en mensen dichter bij elkaar brengt en liefde schept. Terwijl de
ander zegt dat globalisatie zorgt voor onrust en ondermijning van eigen identiteit. Op
organisationele communicatie heeft globalisatie meer effecten. Allereerst time and space
compression, je kunt overal op de wereld heen binnen zeer korte tijd, reistijd wordt korter
afstanden worden kleiner. Ten tweede, global consciousness and reflexivity, werk je in
multicultureel bedrijf, dan moet je aan de ene kant bewust zijn van de culturen om je heen
en aan de andere kant van je eigen waarden en gedrag. Dan de derde, disembeddedness,
gedrag en interactie worden door het kleiner worden van tijd en ruimte uit hun context
geplaatst. Zo kan iemand in het midden-oosten zich gedragen aan de hand van wat hij op
internet gelezen heeft in plaats van zich te houden aan de lokale normen.
Stohl (2001) heeft twee patronen opgesteld over hoe te kijken naar globalisatie in
organisationele communicatie. Allereerst convergence, bedrijven moeten zich aanpassen
aan de wereldwijde handel die gekenmerkt wordt door flexibiliteit, snelheid, kennis en
productie. Hier zijn strategieën voor, p.313, Table 14-2. Het tweede patroon is divergence.
Hier gaat hem om de verschillen over de wereld. Door de globalisatie komt er druk op alle
bedrijven, ook de kleine om zich aan te passen en mee te doen met de rest, terwijl ze dat
niet aankunnen of niet willen.
Identiteit wordt voor bedrijven tegenwoordig veel belangrijker dan voorheen. Het is
belangrijk om een merk te hebben dat wereldwijd bekend is. Veel fusies en overnames zijn
er geweest zodat mensen zich tegenwoordig vaak nog afvragen welk bedrijf nou bij wie
hoort. Organisaties willen volgens Heath (1994) tegenwoordig hun omgeving aanpassen
liever dan dat ze zichzelf aanpassen. Dat doen ze door hun aanwezigheid, door alles wat ze
zeggen en doen. Bedrijven maken positieve beelden van zichzelf. Cheney en Frenette
(1993) zeggen dat de invloedscyclus er als volgt uitziet: “corporation, public, policy
makers, corporation”. Medewerkers kunnen zelf ook voor een beeld van de organisatie
zorgen. Organisaties willen een goed imago hebben en doen daar alles voor. Bijvoorbeeld
door gebruik te maken van gebeurtenissen of door bepaalde zaken juist wel of niet
openbaar te maken. In tijden van crisis is het moeilijker om dit beeld op peil te houden,
maar ze doen het wel. Door middel van marketing, PR, advertenties en slim inspelen op
gebeurtenissen zetten organisaties het beeld dat men van hen heeft naar hun hand.
Tegenwoordig is de economie zich gaan richten op diensten, mensen consumeren
tegenwoordig dan ook meer diensten dan feitelijke producten. Het grootste deel van de 20e
eeuw was vliegen alleen weggelegd voor slechts een paar mensen. Tegenwoordig vliegt
iedereen. Dat heeft de kwaliteit van het vliegen, en dus van de dienst wel doen afnemen.
Dat is tekenend voor de dienstensector, die aan de ene kant niet te veel kosten wil maken
maar er toch voor wil zorgen dat de service voor de klant goed is. Die balans blijkt niet
altijd in orde te zijn. Bedrijven in de dienstensector kunnen namelijk in slechte tijden niet
minder gaan “produceren” zoals dat bij fabrieken wel het geval is. Er moet bezuinigd
worden, en dat gaat dan natuurlijk ten koste van de klant. Een ander punt is dat als mensen
geen goede service krijgen en deze wel verwachten dat ze dan ontevreden raken en niet
graag meer terug komen naar de organisatie. Nog een punt is dat service vaak samengaat
met emotional labor, een andere emotie voordoen dan dat je feitelijk hebt. Dit kan zorgen
voor stress en stress zorgt niet voor goede service. Ook wanneer er niet genoeg personeel
is kan het voorkomen dat het aanwezige personeel meer gaat doen om het werk af te
krijgen en daardoor slechter werk verricht.
Tegenwoordig is het met e-commerce moeilijk om service te verlenen en zo vaste klanten te
krijgen. Dit omdat het op die websites vaak om zelfservice gaat en er geen face-to-face
contact mogelijk is (Cross, 2000). De service die wel geboden kan worden via e-commerce
staat in table 14-3 op p. 319.
Vroeger was het zo dat de meeste mensen in hun leven slechts bij een of twee verschillende
bedrijven werken. Zo ontstond er een goede band tussen bedrijf en werknemer. De
toenmalige werknemer werd door Whyte (1956) The Organization Man genoemd.
Zo’n man zette de prioriteiten voor het bedrijf boven zijn eigen prioriteiten. In ruil daarvoor
zorgde het bedrijf voor zijn werknemers. Tegenwoordig is dat niet meer zo. Conrad en Poole
(2000) noemen de huidige werknemers Disposable Workers, oftewel
wegwerpwerknemers. Er zijn verschillende theorieën over deze nieuwe vorm. De ene zegt
dat het komt omdat er in het verleden beslissingen zijn genomen die nu lijden tot de
huidige situatie, met als reden dat het management geen werknemersparticipatie en
dergelijke wou instellen en toen maar koos voor deze vorm. Anderen zeggen dat het een
strategie is van werkgevers en organisaties om er voor te zorgen dat er minder uitgegeven
hoeft te worden aan loon en de macht van de werknemers te verkleinen met als doel
eigenbelang (Conrad en Poole, 1997).
Maar hoe kan de disposable worker nou ontstaan zijn? Allereerst, tegenwoordig zijn
werknemers veelal contingent. Zij zijn tijdelijke werknemers, dus zonder vast contract. Zij
maken deel uit van de huidige economie en zijn niet slechts invallers, maar er worden zelfs
speciaal banenvoor gecreëerd.
Ten tweede, veel mensen zijn gedwongen om tijdelijk te werk in verband met ontslag of
doen werk onder hun niveau, underemployment. Dit omdat er gewoon niet genoeg (vast)
werk op niveau is. Ten derde zijn er mensen die niet gedwongen worden om tijdelijk werk te
doen, maar ze doen het toch omdat ze niks voelen om een Organisation Man te zijn. Dit
omdat ze of bezig willen zijn met hun hobby dan met een echte baan of ze willen hun
vrijheid behouden en zich niet binden. Nog een reden is dat mensen tegenwoordig vaker
hun familie op de eerste plaats zetten en er daardoor niet veel tijd voor werk meer
overblijft. We zijn tegenwoordig dus part-time, onafhankelijk, freelancer of e-lancer. Wat
zijn de gevolgen van deze nieuwe economie?
Ten eerste verdienen tijdelijke werknemers minder. Ten tweede zorgen de bedrijven minder
voor hun werknemers, dit komt naar voren uit de gelden die naar de gezondheidszorg van
de werknemers gaat. Een werknemer voelt zich minder verbonden met het bedrijf. Dit heeft
gevolgen voor de persoonlijke en organisationele beslissingen en voor baantevredenheid en
de kans op het wisselen van baan. Omgekeerd is het voor werknemers ook duidelijk, de
tijdelijke banen vliegen er het eerst uit bij bezuinigingen. Voordeel van deze tijdelijke banen
is wel dat bedrijven veel te maken krijgen met een nieuwe wind en dus nieuwe ideeën en
invloeden (Conrad en Poole, 1997).