Uit Bulletin Medezeggenschap nr

Uit Bulletin Medezeggenschap nr. 4, september 2002
Taak- en functiedifferentiatie in het onderwijs
Hoewel de doelstelling van het onderwijs vrijwel onveranderd blijft wisselen de taken die binnen
de school moeten worden verricht in een steeds sneller tempo. Scholen bevinden zich in een
stroomversnelling vanwege politieke en maatschappelijke eisen. Daarnaast hebben ook degenen
die bij het onderwijskundig proces betrokken zijn andere wensen en verwachtingen dan zo'n 20
jaar geleden.
Het taak- en functiebeleid biedt scholen instrumenten om op deze ontwikkelingen in te spelen en
om sturing te geven aan de toekomst van de school. Door bijvoorbeeld de taaktoedeling mede te
gebruiken als middel voor de ontwikkeling van nieuwe competenties bij het personeel. Of door
via het creëren van nieuwe functies gewenste veranderingen te bereiken, bijvoorbeeld een
bezuiniging of een vermindering van het personeelstekort. Deze mogelijkheden kunnen echter
alleen goed worden benut als dit weloverwogen en in samenhang met het integrale
(personeels)beleid van de school gebeurt.
Taakdifferentiatie en functiedifferentiatie
De begrippen ‘taakdifferentiatie’ en ‘functiedifferentiatie’ worden in het onderwijs nogal eens
door elkaar gehaald. Dat komt ondermeer doordat in de praktijk van het onderwijs sommige
schooltaken, bijvoorbeeld het mentoraat of remedial teaching vaak als aparte functie (‘mentor’,
‘remedial teacher’) worden aangeduid. Daarom wordt hieronder tevens het verschil tussen beide
begrippen verduidelijkt:
Er is sprake van taakdifferentiatie als binnen de school werknemers die in eenzelfde functie zijn
benoemd/aangesteld een verschillend takenpakket krijgen toebedeeld. Bijvoorbeeld omdat
bepaalde taken jaarlijks rouleren, of omdat de directie bij de taaktoedeling rekening wil houden
met de competenties van de individuele werknemer. Bij taakdifferentiatie gaat het in beginsel om
die taken welke passen binnen de functiebeschrijving (in de huidige onderwijsregelgeving nog
vaak 'taakkarakteristiek' genoemd). Remedial teaching is bijvoorbeeld een taak die passend is
voor een groepsleerkracht basisonderwijs. Daarentegen is het zelfstandig verzorgen van onderwijs
geen passende taak voor onderwijsondersteunende functies, en is het hiërarchisch leidinggeven
een taak die thuishoort bij de directie en niet bij een docent. Gaat het echter om een tijdelijke
taakuitvoering, bijvoorbeeld bedoeld om ervaring op te kunnen doen in het kader van
loopbaanontwikkeling, dan hoeft dit niet te leiden tot een andere functie(beschrijving). Ook zal
niet elke nieuwe taak die bij een bestaande functie wordt ondergebracht een wijziging van de
functie tot gevolg hebben: taken verdwijnen en taken komen erbij terwijl de aard van de functie
hetzelfde kan blijven.
Bij functiedifferentiatie gaat het om een uitbreiding van soorten functies binnen het
functiebouwwerk van de school. Binnen zo'n nieuwe functie worden bestaande en/of nieuwe
taken samengebracht tot één takenpakket. Met het opnemen van de nieuwe functie in het
formatieplan wordt deze ingepast in het functiebouwwerk van de school.
Bij het creëren van nieuwe functies gaat het in eerste instantie eveneens om het taakbeleid van de
school: is het zinvol om bepaalde taken in een aparte functie onder te brengen, en wat betekent dat
voor de huidige taakverdeling? Op grond van die keuzes wordt er een functiebeschrijving
vastgesteld aan de hand waarvan de bijpassende inschaling wordt bepaald. Overigens zal het in de
praktijk vaak voorkomen dat de inhoud van een functie gedurende een reeks van jaren geleidelijk
maar ingrijpend is veranderd, of dat bepaalde functionarissen zodanig gegroeid zijn in hun functie
dat er in feite sprake is van een andere functie. In dat geval is een formalisering van die situatie
onontkoombaar.
De CAO’s bepalen welk functiebeschrijving- en waarderingssysteem door de werkgever moet
worden toegepast. Elk systeem omvat verschillende voorbeeldfuncties (referentiefuncties) met
bijbehorende inschaling. Als de school geen gebruik wenst te maken van zo’n voorbeeldfunctie
dan dient de nieuwe functie apart beschreven en gewaardeerd te worden.
Naar verwachting zullen voor de sectoren primair- en voortgezet onderwijs twee nieuw systemen
algemeen gaan gelden: Fuwa-PO en Fuwa-VO.
Is de functiebeschrijving en inschaling eenmaal vastgesteld dan kan er een definitief besluit worden
genomen over de formatie-omvang en het moment waarop de functie wordt ingevoerd. Bij dit laatste
kan de uitkomst van het functiewaarderingsproces een rol spelen. Want wat betekent de invoering van
de nieuwe functie(s) voor de bekostiging van de formatie op de langere termijn? Deze vragen betreffen
het (meerjaren)formatiebeleid en dus het (bestuurs)formatieplan van de school/scholen.
De impact op het onderwijsproces
Taak- en functiedifferentiatie hangen niet alleen samen met het taak- en formatiebeleid. Een
verandering van de taaktoedeling en het invoeren van nieuwe functies heeft meestal ook consequenties
voor het onderwijsproces, en daarmee voor het onderwijskundig beleid van de school. Zo heeft
bijvoorbeeld het ministerie van OCenW onlangs het idee gelanceerd dat basisscholen kunnen kiezen
voor het werken met onderwijsteams waarbinnen een leraar samen met ondersteunend personeel
meerdere klassen verzorgt. Kiest een school hiervoor dan gaat het daarbij niet alleen om een andere
verdeling van taken, maar ook om een ingrijpende verandering van de inrichting van het
onderwijsproces. Zonder visie op het onderwijs en de manier waarop de school zijn doelen wil
bereiken, bijvoorbeeld voldoende begeleiding, coaching, effectief werkoverleg en (geld voor)
nascholing, is de kans groot dat de kwaliteit van het onderwijs op den duur verslechtert. En heeft de
school eenmaal via functiedifferentiatie een nieuw functiebouwwerk doorgevoerd dan zit men daar
jarenlang aan vast.
Bij het vaststellen van de visie van de school en de vormgeving van het onderwijsproces komt in het
primair- en voortgezet onderwijs ook het schoolplan om de hoek kijken: in het schoolplan wordt
immers de inrichting van het onderwijs beschreven en de manier waarop middelen en menskracht
worden ingezet om de kwaliteit van het onderwijs te waarborgen.
Samenhang met integraal personeelsbeleid
Bij taak- en functiedifferentiatie is het eveneens van belang te letten op de samenhang met het totale
personeelsbeleid. Binnen het integraal personeelsbeleid zijn taak- en functiebeleid bijvoorbeeld
belangrijke instrumenten om competenties (= combinatie van kennis, ervaring, vaardigheden,
persoonskenmerken en motivatie) van de individuele werknemer optimaal te benutten en verder te
laten ontwikkelen. Taakdifferentiatie kan bijvoorbeeld een middel zijn om werknemers ervaring te
laten opdoen met nieuwe taken. Tevens kunnen taak- en functiedifferentiatie worden ingezet om
loopbaanmogelijkheden te creëren waarbij de loopbaanwensen van de individuele werknemer een rol
kunnen gaan spelen.
Bij integraal personeelsbeleid gaat het om een samenhangend beleid gericht op het realiseren van de
doelen die de school zich voor de korte en langere termijn heeft gesteld. Het investeren in de
professionele ontwikkeling van werknemers waarbij rekening wordt gehouden met de mogelijkheden
en wensen van het individu vormt een essentieel kenmerk van dit beleid. Daarbij kan tevens worden
gedacht aan tijd voor begeleiding en coaching en aan taak- en functiegerichte scholing. Afspraken
tussen werknemer en werkgever over deze ‘investeringen’ worden vastgelegd in het persoonlijk
ontwikkelingsplan.
De positie van de (p)mr
Wil de mr optimale invloed en betrokkenheid bij een mogelijke verandering van het taak- en
functiebeleid dan doet de mr er verstandig aan tijdig bij de directie te informeren (informatierecht mr)
naar voornemens op dat gebied. Daarvoor is het nu een goed moment. In het najaar wordt immers de
grondslag gelegd voor het concept-bestuursformatieplan van het volgende schooljaar en het daarmee
samenhangende taakbeleid.
Blijkt de directie het voornemen te hebben over te gaan tot taak- of functiedifferentiatie dan kunnen er
voor de mr verschillende bevoegdheden aan de orde zijn. Bij taakdifferentiatie gaat het om het
taaktoedelingsbeleid, een aspect van het door de school te voeren taakbeleid, en daarmee een
instemmingsaangelegenheid voor de pmr. Hierbij gaat het niet om de individuele taaktoedeling, maar
om de beleidsuitgangspunten die bij het verdelen van taken door de schoolleiding gehanteerd zullen
worden. De invoering van nieuwe functie’s start bij het te voeren taakbeleid: de pmr kan er op letten of
er sprake is van een werkbaar takenpakket voor de nieuwe functie en hoe eventuele veranderingen in
het takenpakket van bestaande functies worden opgevangen. De mr heeft geen bijzondere bevoegdheid
bij de vaststelling van de salarisschaal: het gaat slechts om de uitkomst van het toegepaste
functiewaarderingssysteem. Wel kan deze uitkomst relevant zijn voor de vaststelling van de
formatieomvang en het moment waarop de functie daadwerkelijk wordt ingevoerd. Omdat dit
betrekking heeft op het (meerjaren)formatiebeleid heeft de pmr hierbij een instemmingsrecht.
Hebben de voornemens van de directie tevens tot gevolg dat het schoolplan moet worden gewijzigd,
bijvoorbeeld omdat er sprake is van een andere inrichting van het onderwijsproces, dan vereist deze
wijziging de instemming van de hele mr.