Het geheim van agile organisaties

Het geheim van agile organisaties
Business analytics en agility gaan hand in hand.
Prof.dr. Gijs van Bussel
Ralph Jacobs
Ir. Marijn Tielemans
We leven en ondernemen in een dynamische, verbonden en onvoorspelbare wereld.
Technologische vernieuwingen creëren nieuwe aanbieders en verkorten de levenscycli van
organisaties, producten en functies. Hoe spelen organisaties hier goed op in? Een belangrijke
succesfactor is dat organisaties meer agile worden, ofwel meer beweeglijk. Agile organisaties zijn
in staat om met de ervaring die ze hebben opgedaan, actief te anticiperen op nu nog onbekende
veranderingen. Hiermee kunnen ze concurrentievoordeel behalen. Hoe vergroot je als organisatie
de agility? En wat is de rol van HR, gezien het strategisch belang van human capital?
De toekomst van organisaties valt vaak niet te voorspellen
Gun uzelf eens een moment om tien jaar terug te gaan in de tijd. Bedenk eens rustig hoe onze omgeving
sindsdien is veranderd. Onze levenswijze, onze digitale omgeving, de media, het transport, het gebruik
van grondstoffen, de gezondheidszorg, ons werk: alles ziet er anders uit, heeft een andere inhoud of
functie gekregen of een nieuw aanzien.
Werpen we een blik naar onze toekomst, dan merken we dat het vrijwel onmogelijk is om te voorspellen
wat deze ons zal brengen. Eigenlijk is er maar één ding waar we zeker van kunnen zijn: de snelheid
waarmee veranderingen plaatsvinden in onze directe omgeving en daarbuiten, zal blijven toenemen.
Wat voor ons als individuen geldt, geldt ook voor organisaties. Voor hen gaan de veranderingen zelfs zo
snel, dat hun bestaansrecht van de ene op de andere dag in het geding kan zijn. Zo loopt de levenscyclus
(of zo je wilt: de houdbaarheidsdatum) van organisaties snel terug. Was de gemiddelde beursgenoteerde
Amerikaanse onderneming in 1920 nog 67 jaar in business, volgens een onderzoek van van Richard
Forster en Sarah Kaplan van Yale Universityi wordt de gemiddelde Fortune 500-onderneming
tegenwoordig niet ouder dan twaalf tot vijftien jaar. De afvallers verliezen hun zelfstandigheid door een
fusie of overname of moeten de deuren sluiten bij gebrek aan toekomstperspectief.
Gemiddelde lengte van de levenscyclus van Amerikaanse bedrijven
In minder dan een eeuw tijd hebben ondernemingen hun levensverwachting dus met ruim vijftig jaar
zien afnemen.
Maar niet alleen de houdbaarheidsdatum van organisaties loopt terug. Ook functies zijn aan versnelde
erosie onderhevig. Volgens Forster en Kaplan zal de helft van de huidige functies over dertig jaar niet
meer in dezelfde vorm bestaan. De oorzaken zijn duidelijk, zoals ook aangegeven in het rapport van het
UWV inzake administratieve beroepenii: verregaande automatisering maakt veel routinewerk en minder
geschoolde arbeid overbodig en uitbesteding vraagt om een heroriëntatie op de eigen werkzaamheden.
Daarbij zien we de entree van digital natives op de arbeidsmarkt, de generatie die is opgegroeid met
digitale toepassingen. Dit zorgt voor een verdringingseffect en een inflatie van de functie-eisen. Aan de
andere kant zorgen dezelfde ontwikkelingen ervoor dat er veel nieuwe functies bijkomen, zoals cloud
integration specialist, certified ethical hacker, digital privacy analyst of cyber security specialist. Per
saldo zou het zo maar kunnen dat het aantal functies per organisatie hetzelfde blijft, maar dat de inhoud
ervan over tien, vijftien jaar compleet anders is dan wat we nu kennen.
Als derde is er nog de snelle terugloop van de levenscyclus van producten en diensten. De
terugverdientijd van de ontwikkel- en productiekosten is de afgelopen jaren sterk teruggelopen. Kon een
investering vroeger in vijf tot tien jaar worden terugverdiend, met de huidige ontwikkelsnelheid van
concurrerende producten en diensten, het kannibaliserende effect van een zeer doorzichtige markt en een
circulaire economie op de loer, ligt deze periode volgens waarnemers nu op twee, maximaal drie jaar.
Een vierde factor is een belangwekkende toekomstontwikkeling: de verandering in werkritme in de
westerse wereld. De manier waarop we ons werkzame leven inrichten begint steeds meer te knellen
onder druk van de individualisering en de eis van instromende generaties om meer zelf hun (werk)tijden
te kunnen indelen.
Agile organisaties hebben de toekomst
Organisaties blijken vaak complexe netwerken waarvan de toekomst zich moeilijk laat voorspellen.
Maar complex is iets anders dan gecompliceerd. Complexe systemen bestaan uit elementen die nauw
met elkaar zijn verbonden en die elkaars gedrag wederzijds beïnvloeden. Kenmerkend is dat uit deze
interacties spontaan eigenschappen ontstaan (emerging properties) die niet eenduidig zijn te herleiden
naar de individuele elementen. Met andere woorden: het geheel is meer dan de som der delen.
Uit de complexiteitstheorie valt misschien te verklaren waarom veel organisaties slechts mondjesmaat in
staat zijn hun strategische doelen te bereiken. Op basis van traditionele managementbenaderingen
proberen managers in een complex systeem vaak met lineaire interventies, reorganisaties en transities te
komen tot een gewenste uitkomst.
Wij leven en ondernemen in een dynamische, verbonden, complexe en dus volgens de
complexiteitstheorie onvoorspelbare wereld. Volgens dr. Roland Kupersiii blijkt uit de complexiteitsleer
voor management dat de toekomst van organisaties zich niet laat voorspellen maar als het ware uit
zichzelf ontstaat.
Volgens Kupers blijkt vooral ‘resilience’ in complexe systemen een dominante succesfactor te zijn.
Resilience betekent veerkrachtig of terugverend. Wij spreken echter liever niet over ‘resilient
organisaties’, maar over ‘agile’ organisaties’. ‘Agility’ (beweeglijkheid) is meer adaptief, anticiperend
en prospectief, terwijl ‘resilience’ (veerkracht) meer retrospectief en reactief is (terug naar de
oorspronkelijke toestand). ‘Agility’, stamt van het Latijnse ‘agilis’, wat behendig of actief betekent. Het
is een term die onder ander in de software ontwikkeling gepopulariseerd is door het "Manifesto for
Agile Software Development"iv.
Agile organisaties hebben volgens ons de toekomst. Agile organisaties schikken zich naar telkens weer
veranderende omstandigheden, zijn in staat te anticiperen op de gewijzigde dynamiek en kunnen
daardoor duurzaam voordeel behalen ten opzichte van hun concurrenten. Maar als volgens de
complexiteitstheorie de toekomst als het ware uit zichzelf ontstaat en lineaire interventies vaak onzeker
en onvoldoende effectief zijn, is ‘niets doen’ dan de enige optie om de agility van een organisatie als een
emergente eigenschap spontaan te laten ontstaan?
Een laissez-faire benadering gaat volgens ons ook niet werken Complexe organisaties hebben een
bepaalde set aan regels nodig (in de complexiteitstheorie fitnesscriteria genoemd) om succesvol te
kunnen opereren.
Aan de hand hiervan weten alle elementen van het systeem (lees: de medewerkers) of zij in interactie
met anderen een juiste bijdrage hebben geleverd aan het gewenste resultaat.
Een dergelijke manier van managen van complexe organisaties is een belangrijke factor om de agility te
vergroten. Met ons zogeheten Propeller-model kunnen organisaties hiervoor de juiste context creëren.
Het Propeller-model voor het vergroten van agility in organisaties
Het Propeller-model biedt een raamwerk en is gericht op het in beweging krijgen van organisaties door
een continue strategische dialoog in combinatie met agile talentmanagement. Deze versterken elkaar en
hebben als doel om iedereen in de organisatie te alignen met de strategie en de organisatie klaar voor de
toekomst te maken. De verschillende onderdelen zijn in onderlinge samenhang gepositioneerd op de
vierbladsschroef.
Propeller-model met vierbladsschroef
De vierbladsschroef bevat de volgende zes kenmerken van de agile organisatie. De nummering komt
overeen met de nummering in de schroef:
1. Agile organisaties formuleren wat ze willen zijn en hoe ze dat willen bereiken.
Agile organisaties hebben een heldere purpose en missie en hebben een duidelijke en overdraagbare
strategie om te realiseren wat ze willen bereiken. Ze gebruiken principles en kernwaardes, die door hun
leiders en managers worden voorgeleefd om hun medewerkers richting te geven. Agile organisaties
maken hun ambitie overdraagbaar waardoor iedere medewerker zich bewust is van waar de organisatie
uiteindelijk naar toe wil (“de noorderster”) en zijn bijdrage hieraan kan bepalen.
Weet u of uw medewerkers voldoende kennis hebben van de strategie? Een manier om hier achter te
komen is om dit te meten door medewerkers. Door het strategiebewustzijn te kwantificeren kan worden
geïdentificeerd tot waar de deze is doorgedrongen.
Alleen als een medewerker de strategie begrijpt kan hij of zij de eigen bijdrage hieraan vaststellen. Om
dit te realiseren maken agile organisaties hun ambitie overdraagbaar door het condenseren van
omvangrijke en ingewikkelde strategische plannen naar enkele essentiële boodschappen. Daarin wordt
antwoord gegeven op vragen zoals: Waarom bestaan we, wie willen we zijn, welke bijdrage willen we
leveren aan onze omgeving, waar willen we naar toe en hoe komen we daar? Deze boodschappen
worden onder meer overgebracht met gebruik van symbolen, tekeningen en korte filmpjes. Die worden
gebruikt als start van een continue strategische dialoog (op basis van twee richtingsverkeer: top-down en
bottom-up) in verschillende sessies, zowel fysiek als online. Met als resultaat dat het bewustzijn van
medewerkers aanzienlijk wordt vergroot (te meten door pulse metingen).
2. Agile organisaties meten continu hun vaardigheden en ontwikkelen deze verder.
Agile organisaties hebben dus een duidelijk en overdraagbaar strategisch plan en een hoog strategisch
bewustzijn onder medewerkers. Maar er is nog een belangrijke randvoorwaarde. De organisatie moet
over de juiste vaardigheden beschikken om de strategie te kunnen uitvoeren. Agile organisatie meten
deze vaardigheden onder haar medewerkers en verbeteren deze continue.
Zoals je ook van een medewerker een competentieprofiel kunt maken kun je ook een profiel maken van
de vaardigheden van een organisatie. Organisatievaardigheden moeten we overigens niet verwarren met
de competenties van een individuele werknemer (zoals communiceren met impact, oordeelsvorming of
commercieel denken en handelen).
Uit onderzoek van MeyerMonitor zijn 186 potentiële organisatievaardigheden naar voren gekomen en
door middel van statistische technieken terug gebracht tot 39 onafhankelijke vaardigheden die
geclusterd zijn in 7 dimensies: kwaliteit van de organisatie, cultuur van de organisatie, imago van de
organisatie, kwaliteit van de direct leidinggevende, persoonlijke ‘empowerment’, en persoonlijke
ontwikkeling en beloning. Elke dimensie bestaat dus uit specifieke vaardigheden. Zo bestaat de
dimensie kwaliteit van de organisatie uit vaardigheden als het vermogen om te innoveren, het bestaan
van een duidelijke visie of het hebben van een klantgerichte organisatiestructuur.
U kunt zich voorstellen dat er sprake is van een maximale agility als een organisatie volledig beschikt
over alle 39 vaardigheden. In de praktijk is er echter nog nooit een organisatie geweest waarin iedere
medewerker heeft aangegeven dat de organisatie alle vaardigheden bezit. Het is ook niet nodig en zelfs
niet wenselijk dat een organisatie volledig beschikt over alle 39 vaardigheden omdat zij niet allen even
relevant zijn voor de strategie uitvoering. Het is wel belangrijk om te weten in hoeverre de beschikbare
vaardigheden in voldoende mate aanwezig zijn om de strategie te kunnen uitvoeren. Met andere
woorden: het aanwezige vaardighedenprofiel moet ‘matchen’ met het voor de strategie uitvoering
gewenste vaardighedenprofiel.
Om een verschil tussen aanwezige en gewenste profiel te kunnen vaststellen kun je onder medewerkers
de veranderingsdrang meten door hen de vaardigheden op twee niveaus te laten scoren: het aanwezige
niveau en het gewenste niveau.
Agile organisaties meten hun vaardigheden en prioriteren welke verbeterd moeten worden met het oog
de strategie-uitvoering. Zij communiceren intensief over de uitkomsten van de metingen en de ingezette
verbeteringsacties. Met als resultaat dat iedereen in de organisatie ‘aligned’ is: Alle
organisatieonderdelen en de medewerkers weten welke vaardigheden verbeterd moeten worden en met
welke prioriteit.
3. Agile organisaties trekken mensen aan die zich betrokken voelen bij hun purpose en creëren
commitment
Agile organisaties formuleren een duidelijke purpose, waarin zij hun intentie beschrijven om iets voor
anderen te betekenen. Neem het voorbeeld van de purpose van de Amerikaanse NASA: ‘To reach for
new heights and reveal the unknown so that what we do and learn will benefit all humankind’. Uit
onderzoek blijkt dat organisaties die een duidelijke purpose formuleren medewerkers aantrekken die in
hun werk zingeving en voldoening belangrijker vinden dan status en geld. Zij willen werken voor een
organisatie waarvan de cultuur aansluit bij hun persoonlijke waarden, en die hun betrokkenheid een
bredere grondslag geeft. Uit onderzoek blijkt tevens dat deze medewerkers het beste presteren.
Daarom meten agile organisaties permanent of zij dergelijke medewerkers in dienst hebben en of hun
purpose aansluit bij de persoonlijke waarden van hun medewerkers. Dit is bijvoorbeeld mogelijk door
medewerkers op drie indicatoren te laten scoren: retentie, tevredenheid en trots. De crux zit hem
natuurlijk niet in het meten van betrokkenheid maar in het verbeteren van de onderliggende drijfveren.
Agile organisaties brengen daarom de belangrijkste drijfveren van betrokkenheid in kaart brengen en
zetten daarop verbeteringsacties in gang.
4. Agile organisaties werken in teams.
Agile organisaties voeren hun strategische plannen uit door de inzet van teams. Dit is natuurlijk iets dat
we allemaal al weten. Door samen te werken in teams kun je veel meer bereiken dan door de inzet van
verschillende individuen. TEAM wordt soms niet voor niets gebruikt als afkorting voor ‘Together
Everyone Achieves More’. Zowel de medewerker zelf als de organisatie hebben baat bij teams. Als
medewerker leer je binnen een team van elkaar waardoor je jezelf ontwikkelt. Je ervaart aandacht,
respect en emotionele verbondenheid en het werken in teams geeft je het gevoel er werkelijk toe te doen.
Ook voor organisaties leidt de inzet van teams tot betere prestaties, zo blijkt uit verschillende
onderzoeken. Daarvoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen: Zo zijn organisaties met teams
flexibeler, leren effectiever door samenwerking en zijn innovatiever omdat ideeën vanuit verschillende
invalshoeken worden samengebracht.
Het belang van teams lijkt dus wel voldoende aangetoond maar hoe zet je die dan in voor de strategie
uitvoering. De Australische organisatie-adviseur Trina Lewis heeft onderzoek verricht naar de effectieve
inzet van teams en onderscheidt een aantal belangrijke kenmerken. Als eerste kenmerk geldt dat ieder
teamlid volledig is aligned: Dit is het geval als door een proces van cascaderen de organisatiedoelen zijn
uitgewerkt in een duidelijke set teamdoelen en performance indicatoren, die vervolgens – in onderling
teamoverleg - vertaald zijn naar individuele doelstellingen van de teamleden (en de onderlinge
afhankelijkheden).
Een tweede belangrijk kenmerk voor effectieve teams is dat er structurele duidelijkheid is omtrent hoe
zaken worden aangepakt, wat ieders rol hierin is en wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe de
progressie op het realiseren van doelen wordt gemeten. Tevens is duidelijk welke teamleden van elkaar
afhankelijk zijn en op welke wijze. Zo kan een productmanager voor een succesvolle en tijdige
introductie van een product in de markt afhankelijk zijn van de manager, die verantwoordelijk is voor
ontwikkeling.
Een derde belangrijk kenmerk kan worden aangeduid met “constructief gedrag”. Teamleden stellen
onderling vast welk gedrag specifiek voldoet aan de kernwaarden van het team of de organisatie en zijn
gecommitteerd om elkaar hierop feedback te geven en elkaar daarin te verbeteren. Dit blijkt in de
praktijk lastiger dan op papier. Feedback geven is in veel bedrijfsculturen niet gebruikelijk. Toch blijkt
uit dat het een van de belangrijkste drivers van de performance van medewerkers is. Voor organisaties
moet feedback geven dus wel een ‘way of living’ worden. Misschien gaan de nieuwe feedback apps ons
leven hierbij eenvoudiger maken. Hiermee kun je online van meerdere personen feedback verzamelen
over je eigen functioneren, welke je kunt delen met je teamleden.
Tot slot is een effectief team ‘change agile’. Teams zijn op gericht op continue ontwikkeling en groei.
Hun ambitie is om te veranderen. Veranderen is dus een kans die wordt omarmd en geen bedreiging. De
conflicten die daardoor ontstaan worden niet uit de weg gegaan maar constructief opgelost. Iemand, die
de heikele punten aan de orde stelt wordt beschouwd als vooruitstrevend, niet als ruziemaker. Een
robuuste discussie die daarvoor nodig kan zijn, is een manier om als team een stap verder te komen.
Laten we nog eens kijken naar de complexiteitstheorie. Organisaties zijn volgens de
complexiteitstheorie vaak complexe systemen waarvan het geheel meer is dan de som der delen.
Daarom speelt interactie binnen en tussen teams volgens ons een belangrijke rol. De teamleden houden
elkaar “accountable” om te doen wat zij beloven. Zij ondersteunen elkaar en houden elkaar telkens
scherp door constructieve feedback. Teamleden zijn zelf verantwoordelijk voor het bijhouden van de
realisatie van hun targets, brengen dit in hun teamoverleg in, stellen waar nodig corrigerende acties voor
en roepen de hulp van anderen in.
Accountability is een begrip dat binnen teams centraal staat. Het betekent dat teamleden
verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van wat zij hebben beloofd. Het gaat over ‘ik doe het’ in plaats
van ‘ik zal kijken wat ik kan doen’. Een teamlid accepteert deze accountability alleen als hij ook de
bevoegdheid heeft om zijn belofte waar te maken en erop kan vertrouwen dat anderen hun bijdrage juist
en op tijd leveren. En vice versa natuurlijk, want teamleden zijn tenslotte van elkaar afhankelijk.
5. Agile organisaties identificeren en ontwikkelen agile medewerkers.
De complexiteitstheorie leert ons dat de toekomst van organisaties vaak niet valt te voorspellen. Noch is
het mogelijk om nu te bepalen welke vaardigheden een organisatie over zeg drie of vijf jaar nodig heeft.
Om klaar voor de toekomst te worden zijn organisaties afhankelijk van hun agile talenten. Maar hoe
kom je ze op het spoor en welke instrumenten kun je daarvoor het beste inzetten? Dit blijken lastige
vragen te zijn gezien het feit dat uit diverse onderzoeken blijkt dat organisaties niet goed in staat zijn
hun talent pijplijn te vullen.
Agile organisaties zijn hiervoor continu op zoek naar medewerkers met een zogenoemde hoge learning
agility. Naar analogie van Michael Lombardo en Robert Eichinger verstaan wij onder learning agility
het vermogen om te leren van opgedane ervaringen en hiermee effectief in te spelen op nieuwe situaties
en nu nog onbekende veranderingen. Daardoor kunnen medewerkers zich nieuwe vaardigheden snel en
eenvoudig eigen maken, die straks noodzakelijk blijken maar nu nog onbekend zijn. In ons learning agility model begint learning agility bij het individu zelf. Een medewerker met een hoge
learning agility moet intellectueel nieuwsgierig zijn, met verschillende oplossingen kunnen komen,
mentaal flexibel zijn en overzicht kunnen houden in complexe en ambigue situaties. Deze analytische
vaardigheden zijn als het ware de ‘motor’ van learning agility. Vervolgens beschikt een agile
medewerker over executie kracht. Hij of zij is in staat om nieuwe ideeën en oplossingen in praktijk te
brengen en daarmee resultaten te boeken in een complexe situatie die zich nooit eerder heeft
voorgedaan. Tot slot zijn agile medewerkers in ons model ‘people agile’. Hij of zij beschikt over
zelfkennis en over een aantal interpersoonlijke vaardigheden. waardoor hij of zij kan omgaan met een
diversiteit aan mensen en met conflictsituaties.
Model voor het vaststellen van Learning Agility (© Van Bussel, Tielemans, Warmerdam)
Deze dimensies lijken logische en herkenbare elementen van talent potentieel. Succesvol opereren in een
dynamische en steeds complexer wordende omgeving stelt hoge eisen aan analytische vaardigheden,
evenals aan het vermogen om ideeën succesvol tot uitvoering te brengen (executie kracht) in
samenwerking met de overige leden van het team (people agility).
6. Agile organisaties creëren een leidende coalitie.
Het laatste fitness criterium voor agile organisaties hebben wij opgenomen in het centrum van ons
model: de aandrijfas van onze schroef. Organisaties kunnen alleen in beweging komen door een
zogenoemde leidende coalitie. Deze groep medewerkers bestaat vaak uit (top) management, key
medewerkers en high potentials. Zij zijn de ambassadeurs van de strategie executie en de katalysatoren
van agility en helpen de organisatie om de veranderingen verder in gang te zetten en te houden.
Deze zogenoemde ecologische leiders beseffen dat organisaties niet alleen van bovenaf kunnen worden
aangestuurd maar dat agility ontstaat uit het gedrag en de interactie tussen medewerkers. Het bedrijf is
wat de medewerkers doen.
De rol van HR bij agility
Ons propeller model biedt een raamwerk om de agility te vergroten en is gericht op het in beweging te
krijgen van organisaties. Veel CEO’s erkennen dat de mensen, of anders gezegd: het human capital van
hun bedrijf hiervoor belangrijk zijn. Zij realiseren zich dat een ‘agile workforce’ een noodzakelijke
voorwaarde is om succesvol te kunnen zijn. Daarbij is essentieel organisaties in staat zijn díe talenten te
identificeren die zich de gewenste vaardigheden snel eigen kunnen maken. Dit vaak zonder te weten aan
welke vaardigheden men straks behoefte zal hebben.
Gezien het vitaal strategisch belang agility en een agile workforce kan en moet HR hier bij uitstek een
prominente rol spelen. Allereerst door samen met lijnmanagers te zorgen voor volwassen en
samenhangende processen rondom alle elementen van het propeller model. Maar daar blijft het niet bij.
Nu de agility vaak bepalend is voor het duurzaam succes van een organisatie hebben CEO’s behoefte
aan inzicht in de kwaliteit en volwassenheid van alle processen rondom het Propeller model. Met dit
inzicht kunnen zij prioriteiten stellen en verbeteracties in gang zetten om de agility van hun organisatie
te vergroten.
Al geruime tijd vindt een discussie plaats over de strategische meerwaarde van de HR functie in
bedrijven. Wij stellen vast dat de positie en de kwaliteit van het functioneren van HR vaak niet in
verhouding staan tot het strategisch belang van human capital. Wij denken dat HR diverse
mogelijkheden heeft om haar positie als strategische partner te versterken. Om te beginnen door te
zorgen voor juiste en goed interpreteerbare informatie over de maturiteit van de processen rondom het
Propeller model. Want het krijgen van meer verantwoordelijkheid gaat nu eenmaal hand in hand met een
adequate rapportage over de eigen business.
Conclusie
De complexiteitsleer voor management leert ons organisaties vaak complexe systemen zijn waarvan de
toekomst onvoorspelbaar is. Het effect van lineaire interventies, reorganisaties en transities blijkt vaak
onzeker en onvoldoende effectief te zijn
Organisaties worden geconfronteerd met een meer dynamische en disruptieve omgeving. Daarom
moeten organisaties meer agile worden om succesvol te kunnen opereren. Alleen dan zijn ze in staat om
actief te anticiperen op alle veranderingen en kunnen ze hun wendbaarheid gebruiken om te overleven
en om er concurrentievoordeel mee te behalen.
Maar hoe verhoog je de agility van een organisatie en maak je maximaal gebruik van de kracht van
mensen? Dit blijken lastige vraagstukken te zijn. Agility is namelijk een eigenschap die spontaan
ontstaat uit de interacties tussen mensen binnen een organisatie. Met ons Propeller model willen we een
raamwerk bieden waarmee organisaties hiervoor de juiste context kunnen creëren voor hun
allerbelangrijkste eigenschap: agility. Alleen dan, is onze vaste overtuiging, sorteert een organisatie voor
op een duurzaam resultaat.
Gijs van Bussel is hoogleraar HRM, Nyenrode Business Universiteit
Ralph Jacobs is directeur van MeyerMonitor
Marijn Tielemans is HRM adviseur
i
Richard N. Forster and Sahah Kaplan, Creative Destruction: why companies that are built to last underperform
the market. April 2001
ii
Administratieve beroepen. Arbeidsmarkt beschrijving. UWV. Maart 2015
iii
Ronald Kupers. The Complexity frame for policy and management. Nyenrode Business Universiteit
2014
iv
Beedle, M., Bennekum, A. van, Cockburn, A. Cunningham W., Fowler, M., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries,
R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.C., Schwaber, K., Sutherland, J., Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile
Software Development, Available online at http://agilemanifesto.org.