De relatie tussen een sterk performantie systeem en duidelijkheid

UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
De relatie tussen een sterk performantie
systeem en duidelijkheid: de rol van
Perceived System Knowledge als mediator
Een kwantitatief onderzoek in de Vlaamse uitzendsector.
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
Levi Haegebaert
onder leiding van
Prof. Dr. Adelien Decramer
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Naam student: Levi Haegebaert
Samenvatting
Aan de hand van verschillende hypothesen zal deze studie nagaan welke invloeden de duidelijkheid
van een Employee Performance Management Systeem in de uitzendsector bepalen. Het percipiëren
van duidelijkheid in het EPM-systeem wordt hier gezien als het hebben van inzicht en wordt mede
gedefinieerd aan de hand van de goal setting theorie. Performantie systemen kunnen op deze
manier efficiënter benut worden in een organisatie. Gezien de wending die de uitzendsector maakt
naar een partnership met haar klanten, moeten medewerkers hierin het verschil bieden tegenover
de concurrentie. Hiervoor is een duidelijk EPM-systeem noodzakelijk. In dit onderzoek werden twee
determinanten onderzocht die een mogelijke invloed kunnen uitoefenen. Enerzijds worden de
kenmerken van een ‘sterk’ performantie systeem onderzocht, bestaande uit distinctiveness,
consistency en consensus. Anderzijds wordt het effect van Perceived System Knowledge (PSK)
onderzocht op duidelijkheid. Dit laatste effect wordt gebruikt als mediator om het effect tussen een
‘sterk’ EPM-systeem en duidelijkheid te helpen verklaren. Het wordt onderverdeeld in kennis die een
medewerker heeft over de inhoud en kennis over de processen van het EPM-systeem. De drie
hypothesen werden onderzocht aan de hand van een data-analyse die bestond uit gegevens van 574
uitzendconsulten in Vlaanderen. De resultaten liggen deels in lijn met de verwachtingen. Wanneer
leidinggevenden zorgen voor een consistent EPM-systeem, waarbij zij eveneens een consensus
vormen met hun medewerkers, zullen deze laatste dit systeem duidelijker percipiëren. Deze relatie
wordt partieel gemedieerd door PSK. Uitzendconsulenten die ervaren dat ze over meer inhoudelijke
kennis van het EPM-systeem beschikken, zullen meer inzicht hebben in dit systeem. Opmerkelijk is
dat er geen significante relatie kan worden gevonden tussen distinctiveness en duidelijkheid.
Uitgaande van deze bevindingen, geven we aanbevelingen die voor een nieuwe insteek kunnen
zorgen bij het ontwikkelen en toepassen van EPM-systemen.
Sleutelwoorden: Employee Performance Management Systemen, Performance Management
Strength, Perceived System Knowledge
I
Voorwoord
Deze masterproef vormt een einde van een leerrijke vijfjarige schoolcarrière waarin ik een Bachelor
Bedrijfsmanagement en Master Handelswetenschappen heb behaald. In deze opleiding heb ik veel
theoretische kennis maar ook praktijk kennis opgedaan. Door steeds mijn perspectief breed te
houden ben ik tot de vaststelling gekomen dat Human Resource Management interesse en passie bij
mij opwekt.
Dit onderzoek draagt dan ook bij tot dit vakgebied. Het was een zeer boeiende en leerrijke ervaring
waar ik tot nieuwe inzichten ben gekomen. Natuurlijk zou dit onderzoek niet tot stand zijn gekomen
zonder de hulp van enkele mensen. Daarom wil ik via deze weg gebruik maken om deze personen te
bedanken.
Vooraleerst gaat mijn dank uit naar mijn promotor en docent Adelien Decramer die mij steeds
constructieve en opbouwende feedback gaf.
Tevens wil ik Thomas Van Waeyenberg, assistent aan de Universiteit Gent bedanken voor het steeds
uitgebreid beantwoorden van mijn vragen en voor de hulp bij de verwerking en analyse van de data
in SPSS.
Verder wil ik mijn vriendin bedanken voor haar steun en raad die zij mij gaf gedurende het volledige
traject van mijn opleiding. Tot slot gaat mijn dank uit naar een goede vriend voor het kritisch nalezen
van mijn masterproef.
Levi Haegebaert
Gent, mei 2015
II
Inhoudsopgave
Samenvatting........................................................................................................................................ I
Voorwoord .......................................................................................................................................... II
Figuren en tabellen............................................................................................................................. IV
1
Inleiding ....................................................................................................................................... 1
2
Literatuur ..................................................................................................................................... 5
2.1
Wat is het belang van een performantie management systeem? ........................................... 5
2.2
Welke rol speelt ‘duidelijkheid’ in een performantie management? ...................................... 8
2.3
Welke relatie kunnen we verwachten tussen een sterk performantie systeem en
duidelijkheid? ..................................................................................................................................... 10
2.4
3
4
5
Welke invloed heeft Perceived System Knowledge op bovenstaande relatie? ..................... 14
Methode .................................................................................................................................... 17
3.1
Steekproef en procedure: ...................................................................................................... 17
3.2
Afhankelijke variabele ............................................................................................................ 18
3.3
Onafhankelijke variabele ........................................................................................................ 18
3.4
Controle variabelen ................................................................................................................ 19
Resultaten ................................................................................................................................. 21
4.1
Correlatie ................................................................................................................................ 21
4.2
Lineaire regressieanalyse ....................................................................................................... 22
Discussie .................................................................................................................................... 29
5.1
Bevindingen ............................................................................................................................ 29
5.2
Limieten en verder onderzoek ............................................................................................... 32
6
Conclusie ................................................................................................................................... 35
7
Bibliografie .................................................................................................................................. V
III
Figuren en tabellen
FIGUUR 1: HET MULTILEVEL PERFORMANTIE MANAGEMENT ..................................................................................... 7
FIGUUR 2: KENMERKEN VAN EEN STERK PERFORMANTIE SYSTEEM ........................................................................... 12
FIGUUR 3: ONDERZOEKSMODEL......................................................................................................................... 15
TABEL 1: CORRELATIETABEL .............................................................................................................................. 26
TABEL 2: LINEAIRE REGRESSIEANALYSE ................................................................................................................ 27
IV
1 Inleiding
In dit onderzoek wordt de nadruk gelegd op de verschillende onderdelen van een Employee
Performantie Management Systeem (EPM-systeem) binnen de Vlaamse uitzendsector. Er wordt
nagegaan of deze een invloed kunnen hebben op de duidelijkheid die een werknemer heeft omtrent het
EPM-systeem. Meer specifiek gaan we na wat de relatie is tussen enerzijds een sterk Employee
Performantie Management Systeem en anderzijds de gepercipieerde kennis die een werknemer heeft
omtrent het EPM-systeem op de duidelijkheid die een medewerker heeft over dit systeem. Deze studie
ontwikkelt een model en test deze vervolgens om op die manier de relaties bloot te leggen.
In de jaren 90 waren bedrijven op zoek naar meer flexibiliteit en goedkopere arbeidskrachten. Tijdelijke
arbeidscontracten boden hier een oplossing voor. Zo verdienen tijdelijke werknemers minder, hebben
ze minder kans op extralegale voordelen en werken ze in slechtere omstandigheden in vergelijking met
werknemers met vaste contracten (De Cuyper, Isaksson, & De Witte, 2005). Tevens beschikken zij over
een geringe ontslagbescherming, wat voor de werkgever een voordeel biedt in tijden van economische
onzekerheid. Door een economische trend van steeds meer tijdelijke tewerkstelling in Europa, steeg het
aantal tijdelijke contracten. Zo verdubbelde het percentage van tijdelijke contracten van 5% in 1994
naar 10% in 1999 (De Cuyper et al., 2005). In 2014 steeg dit aantal naar 11,67% (De Prez, 2015). In deze
markt speelt de uitzendsector een centrale rol. Als gevolg daarvan hebben uitzendbureaus aanzienlijk
kunnen meegenieten van de groeiende markt, waardoor hun winsten groeiden. In 2006 steeg de omzet
van de totale uitzendsector in België nog met 15,2% (Muyldermans, 2007). Een gevolg van de groeiende
markt was een groeiende concurrentie van nieuwe interimkantoren. Een tweede en actuelere uitdaging
voor de uitzendbranche is de opkomst van online recruitment en flexwerk zoals zzp’ers (zelfstandigen
zonder personeel) (Akkerman, 2014). In de competitieve markt, waar uitzendkantoren zich de dag van
vandaag in bevinden, zijn HRM-praktijken de oplossing om te overleven. Meer specifiek kan er gekeken
worden naar Employee Performantie Management Systemen die zorg dragen voor een meer efficiënte
en effectieve inzet van hun werknemers. Het helpt doelstellingen te behalen door persoonlijke doelen te
aligneren met organisationele doelen (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011). Door gebruik te maken van
dergelijke HRM-praktijken stijgt de performantie minimum met 30% à 40%. Turnover en arbeidsverzuim
zijn eveneens lager (Graham, 2004). Omwille van deze achterliggende reden werd er gekozen om de
studie uit te voeren bij twaalf verschillende uitzendkantoren in Vlaanderen.
Performantie management bestaat uit een scala van activiteiten, gericht op het verhogen van de
performantie van werknemers. Het is gebaseerd op het idee om werknemers te motiveren (DeNisi &
Pritchard, 2006). Daardoor is er veel interesse in de relatie tussen HRM en de performantie in een
organisatie. Het is reeds duidelijk dat HRM-praktijken de performantie verhogen, alleen is het nog niet
1
helemaal zeker via welke mechanismen dit juist gebeurt (Wright & Gardner, 2000). Verschillende studies
verwijzen naar ‘the black box’, omdat onderzoekers nog niet weten hoe deze effecten met elkaar
interageren (Campos & Pina, 2004; Wright & Gardner, 2000). Ons onderzoek legt de nadruk op
Employee Performance Management systemen, wat een onderdeel vormt van Performance
Management. EPM-systemen leiden tot verschillende resultaten zoals job satisfactie, motivatie en
betrokkenheid. Wat uiteindelijk weer voor een positief effect zorgt op de performantie van een
organisatie (Boselie, Dietz, & Boon, 2005).
Deze EPM-systemen bestaan uit drie delen: het opstellen, opvolgen en evalueren van doelen (Decramer,
Smolders, Vanderstraeten, & Christiaens, 2012). Harris (1988) beweert dat wanneer een werknemer zijn
evaluatiesysteem beter verstaat, dit een effect heeft op zijn gedrag i.v.m. dit systeem. Een positief
gedrag of reactie van een medewerker omtrent het EPM-systeem, verhoogt de tevredenheid en
commitment (Williams & Levy, 1992). Percepties en reacties van medewerkers zijn niet de enige
doorslaggevende effecten voor een effectief performantie systeem. Momenteel heerst er nog zeer veel
onvrede over performantie systemen bij medewerkers omdat er nog al te vaak evaluatiesystemen
gelinkt worden aan performantie systemen. Anseel (2015) concludeerde dat 90% van de medewerkers
en de leidinggeven de evaluatiesystemen niet succesvol vinden. Hij benadrukt dat medewerkers meer
inzicht moeten krijgen in de doelstellingen en verwachtingen. Hierbij is constructieve en eveneens
permanente feedback van cruciaal belang (Anseel, 2015). Dit kunnen we onderbrengen onder de
noemer van een performantie management systeem (Aguinis et al., 2011).
Een employee performantie management systeem houdt in dat de medewerker wordt opgevolgd en dat
hij duidelijk weet wat van hem verwacht wordt. Daarnaast ondersteunt de organisatie hem bij het
behalen van zijn persoonlijke doelen, die in lijn liggen met de organisatiedoelstellingen. De
doelstellingen zijn m.aw. strategisch congruent. Als gevolg daarvan krijgen medewerkers een beter
inzicht in hun eigen sterktes en zwaktes (Aguinis et al., 2011). Een goed ontworpen performantie
systeem waar duidelijk heerst vermindert de perverse effecten van een evaluatiesysteem (Aguinis,
2011). Voorbeelden van perverse effecten zijn het verminderen van motivatie en zelfvertrouwen,
medewerkers die voortijdig opstappen, het beschadigen van relaties etc. (Aguinis, 2011). Wanneer
teammembers over meer duidelijkheid beschikken omtrent hun doelen en processen heeft dit eveneens
een positief effect op de performantie van teammembers en hun Organizational Citizenship behavior
(OCB) (Hu & Liden, 2011). Een Zweedse studie bevestigt dat duidelijkere taken ook een positief effect
hebben op het welzijn van de medewerkers. Het welzijn vermindert de stress en onzekerheden
(Hansson & Anderzen, 2009). Volgens Wright (2004) vinden werknemers performantie management
systemen bruikbaarder wanneer ze specifiek, gefocust, gepland en beter voorbereid zijn en wanneer ze
meer betrokkenheid en controle hebben over het proces. Verantwoordelijken die deze systemen
2
afnemen, legden dan weer meer de nadruk op strategische problemen zoals welke prioriteiten in hun
perceptie leiden tot een ideaal performantie systeem. Bijgevolg is het belangrijk dat een performantie
systeem duidelijkheid biedt naar de werknemer over wat er van hem verwacht wordt en waarvoor hij
beloond wordt.
Bowen en Ostroff (2004) hebben een model ontwikkeld waarbij ze ‘the black box’ trachten te verklaren.
Zij stellen dat een organisatie beter presteert wanneer er een ‘sterk performantie systeem
geïmplementeerd’ is. Mede dankzij de attributietheorie (Kelley, 1967, 1973) ontwikkelden ze drie
categorieën die cruciaal zijn voor een sterk performantie systeem: het onderscheidend vermogen van
een EPM-systeem (distinctiveness), de consistentie (consistency) en de gecreëerde consensus rond de
belanghebbenden (Bowen & Ostroff, 2004). Dit onderzoek gebruikt de theorie van Bowen en Ostroff om
duidelijkheid van het Employee Performantie Management Systeem te verklaren. HRM-managers zullen
op deze manier een beter inzicht verwerven in welke kenmerken een prioritair karakter moeten krijgen
voor het ontwikkelen van een ‘duidelijk’ EPM-systeem.
Naast een sterk performantie systeem kan kennis over dit systeem ook een belangrijke invloed spelen
op duidelijkheid. Evaluaties zijn een belangrijk onderdeel van performantie systemen waar nog steeds
veel ontevredenheid over bestaat (Meyer, 1991). Een domein waar reeds veel onderzoek is naar gedaan
(Williams & Levy, 2004). Een studie toont aan dat wanneer werknemers een grotere kennis hebben over
hun evaluatiesysteem, dit positief gerelateerd is met hun individuele performantie (Williams & Levy,
1992). Het is alleen nog niet duidelijk via welk mechanismen de performantie wordt verhoogd (e.g. the
black box). Dit onderzoek maakt gebruik van de theorie van Williams en Levy om na te gaan of kennis
van het EPM-systeem een invloed kan hebben op ‘duidelijkheid’. Hiervoor zullen we enerzijds op zoek
gaan naar een rechtstreeks verband en anderzijds kennis die een medewerker heeft over het EPMsysteem gebruiken als een mediator.
Het eerste hoofdstuk van mijn literatuuronderzoek zal het belang van een performantie management
systeem bespreken in een organisatie. Daarna wordt besproken welke rol duidelijkheid hierin kan
spelen. Het derde hoofdstuk behandelt de relatie tussen een sterk performantie management systeem
en duidelijkheid. Daaruit volgt de eerste hypothese. Ten slotte zal het vierde hoofdstuk de relatie met
kennis die een medewerker heeft over het EPM-systeem en duidelijkheid worden toegelicht. Daaruit
volgen twee hypothesen die verder onderzocht zullen worden aan de hand van de verzamelde data uit
de uitzendsector. Na de omkadering van de literatuur zal in het twee luik de methodiek besproken
worden. Daaruit volgt een luik met de resultaten waar de hypothesen bevestigd of ontkracht zullen
worden. Tot slot volgt een discussie aangevuld met implicaties en aanbevelingen voor toekomstig
onderzoek, om als besluit tot een conclusie te komen van het onderzoek.
3
2 Literatuur
2.1 Wat is het belang van een performantie management systeem?
De uitzendsector ondervindt structurele veranderingen in de markt door een groeiende concurrentie en
een veranderende markt sinds de recessie. De markt groeit met nieuwe uitzendbureaus die steeds meer
inspelen op een niche markt en op die manier marktaandeel wegkapen van bestaande uitzendbureaus.
Als uitzendkantoor is het belangrijk om zich te kunnen blijven onderscheiden van de concurrentie.
Nieuwe producten of technieken bieden geen aanzienlijk onderscheid meer, daar ze sneller worden
opgemerkt en overgenomen door de concurrentie. De rol van uitzendbureaus verschuift langzaamaan
van het enkel en alleen aanbieden van personeel naar een leverancier die kwaliteitsvolle HR
dienstverleningen aanbiedt (Ward, 2004). Hiervoor ontwikkelen ze nieuwe bedrijfsmodellen waar ze
hun deskundigheid zullen aanbieden om zo een oplossing te beiden voor problemen van de klant. Op
die manier kan een partnership gecreëerd worden tussen beide partijen voor het behalen van betere
resultaten. Volgens Aguinis (2008) moeten medewerkers hierin het verschil bieden: “organizations with
motivated and talented employees offering outstanding service to customers are likely to pull ahead of
the competition, even if the products offered are similar to those offered by the competitors”. Aguinis
(Aguinis, 2011, p. 13) vermeldt dat een employee performance management systeem een sleutelrol
speelt in deze context aangezien dit hun talent en motivatie kan aligneren met de
organisatiedoelstellingen en zo een strategisch voordeel kan opleveren. Nog al te vaak worden
performantie management systemen verkeerd geïmplementeerd of onderbenut waardoor ze het
tegenovergestelde effect creëren. Dit resulteert in burn-outs, job ontevredenheid, het beschadigen van
relaties of een verhoogde personeelsverloop (Brown & Benson, 2005).
De laatste jaren is er een verschuiving ontstaan van evaluatie systemen naar performantie
management. Een evaluatie is slechts een onderdeel van performantie management. Daarbij komen de
werkgever en werknemer overeen welke doelen de werknemer wil realiseren. Deze doelen kunnen
zowel resultaten als houdingen bevatten. Tevens zorgt een wel ontworpen performantie systeem ervoor
dat de activiteiten van een werknemer overeenstemmen met de doelen van de organisatie, met andere
woorden dat beide partijen op één zelfde lijn zitten, ook wel verticale alineëring genoemd. Ten slotte is
het ook een proces dat onophoudend is en volgens Aguinis (2013, p. 2): “a continuous process of
identifying, measuring and developing the employee performance of individuals and teams and aligning
employee performance with the strategic goals of the organisation”. Het is er dus op gericht om
werknemers aan te sturen naar specifieke resultaten binnen de organisatie. Het continu karakter valt
hier in op, wat inhoudt dat er permanent nieuwe doelen opgesteld worden en evaluaties en feedback
plaatsvinden (Aguinis et al., 2011).
5
Het doel van performantie management is het maximaliseren van de organisationele performantie. Een
wel ontworpen performantie systeem brengt tal van voordelen met zich mee voor zowel de
werknemers, werkgevers als de organisatie in zijn geheel. Performantie management zorgt voor een
communicatietool tussen werkgever en werknemer. Het leidt tot een grotere verstandhouding van de
cultuur in de organisatie (Aguinis et al., 2011). Werknemers kunnen hun sterktes maximaliseren en hun
zwaktes minimaliseren. Managers daarentegen krijgen meer inzicht in hun ondergeschikten, maar
versterken ook hun eigen competenties. Ten slotte genieten organisaties van een verhoogde
betrokkenheid en zorgen deze systemen voor duidelijkere doelen bij zowel werkgever als werknemer
(Aguinis et al., 2011). Dit zijn maar enkele voordelen waardoor een organisatie beter zal presteren.
Aguinis et al. (2011) heeft vervolgens een lijst opgesteld met 15 kenmerken voor een ideaal
performantie management systeem. Eén kenmerk daarvan is specifiek zijn. Dit wil zeggen dat er een
concrete en gedetailleerde leidraad aanwezig moet zijn over wat er verwacht wordt van beide partijen
en hoe ze aan deze verwachtingen kunnen voldoen. Een ander kenmerk is dat het systeem open moet
zijn naar al zijn gebruikers. Dat houdt in dat er een open communicatie moet zijn in beide richtingen en
dat de performantie standaarden klaar en duidelijk zijn (Aguinis et al., 2011). Uit beide kenmerken kan
afgeleid worden dat er duidelijkheid moet zijn omtrent een performantie systeem. Dit brengt ons tot
onze afhankelijke variabele ‘duidelijkheid’.
Het vakgebied performantie management legt de nadruk op meerdere niveaus binnen de organisatie
(Molleman & Timmerman, 2003). De verschillende performantie cycli in een organisatie zijn (zie figuur
1): het niveau van de organisatie, het niveau van de onderliggende afdelingen en diensten en het
individuele medewerkersniveau (Decramer & Vanderstraeten, 2012). Het laatste niveau is specifiek
gericht is op het aansturen van werknemers om de organisatiedoelstellingen te helpen realiseren (e.g.
Boswell, 2006). Employee performance management speelt een steeds grotere rol binnen organisaties
(Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). Verschillende onderzoekers (Aguinis & Pierce, 2008; den
Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004; Decramer et al., 2012) zien het dan ook als een hoeksteen van HRM.
Het heeft als doel om de individuele performantie te maximaliseren door HRM-praktijken zoals planning
en evaluatie op elkaar af te stemmen (den Hartog et al., 2004).
6
Figuur 1: Het multilevel performantie management
7
2.2 Welke rol speelt ‘duidelijkheid’ in een performantie management?
Uit het vorig hoofdstuk kunnen we concluderen dat een employee performantie management
systeem binnen de organisatie noodzakelijk is voor betere prestaties, zowel op individueel als
organisationeel vlak. Het volstaat niet om een EPM-systeem dat bewezen heeft succesvol te zijn in
een organisatie, zomaar over te nemen en vervolgens te implementeren in de eigen organisatie
(Markus, 2004). Het is een proces van wikken en wegen en constant aanpassen om op die manier
een correcte en eerlijke implementatie te verzekeren. Een eerste belangrijke stap voor een
succesvolle implementatie is zorgen voor duidelijke waarden en een duidelijke strategie (Markus,
2004). Onderzoek heeft uitgewezen dat wanneer een evaluatiesysteem complexer wordt, dit
negatief gerelateerd is aan de tevredenheid van werknemers tegenover zijn evaluatie (Giles &
Mossholder, 1990). Dit toont aan dat een overzichtelijk en duidelijk performantie systeem positieve
reacties opwekt bij een werknemer.
Geïnspireerd op Tang en Sarsfield-Baldwin (1996), definiëren we duidelijkheid als het hebben van
inzicht in het performantie systeem. Meer specifiek gaat dit over het weten van welke prestaties
geëvalueerd worden en aan welke acties deze gekoppeld zijn. Bowen en Ostroff (2004) definiëren
duidelijkheid dan weer als informatie die gemakkelijk te verstaan is, wat op zijn beurt bijdraagt tot
wat zij definiëren als een ‘sterk organisationeel klimaat’. Wanneer de duidelijkheid verhoogt, kunnen
ook performantie verwachtingen duidelijker opgesteld worden (Yun & Takeuchi, 2007). Als gevolg
hiervan wordt het performantie systeem in zijn geheel efficiënter. Een belangrijke kanttekening moet
hier wel bij gemaakt worden: wanneer taken duidelijker worden, vermindert dit het niveau van
zelfpromotie bij performantie georiënteerde werknemers (Molleman, Emans, & Turusbekova, 2012).
Bij niet-performantie georiënteerde werknemers heeft de duidelijkheid van een taak geen effect. Dit
komt omdat taken die duidelijker opgesteld worden, werknemers minder vrijheid ervaren over de
uitvoering hiervan. Iedereen, ook meer performante werknemers, moeten hun opdracht op
eenzelfde manier uitwerken (Molleman et al., 2012). Werknemers die tevens het nut inzien van een
performantie systeem en weten wat van hen verwacht wordt, m.a.w. dat ze het performantie
systeem goed begrijpen, vertonen een hogere jobsatisfactie en organisational commitment en
participeren meer in de onderneming (Bednall, Sanders, & Runhaar, 2014). Eveneens is het
beïnvloeden van de motivatie van de werknemer om te presteren afhankelijk van hoe goed hij het
performantie systeem begrijpt en interpreteert (Liao, Toya, Lepak, & Hong, 2009).
De goal-setting theorie (Locke & Latham, 1990) dient als een goed startpunt om inzicht te krijgen in
het begrip duidelijkheid. Deze theorie suggereert dat doelen duidelijk en verstaanbaar opgesteld
dienen te worden om ambiguïteit te voorkomen. Dit zou kunnen leiden tot een verminderde
performantie en motivatie voor zowel het individu als het team (Locke & Latham, 1990). Meer dan
8
60% van de werknemers vindt dat hun performantie systeem onvoldoende eerlijke feedback gaf en
geen duidelijke doelen vooropstelt (Pulakos, 2004). Ook het ontbreken van duidelijke doelen tijdens
vergaderingen wordt aanzien als problematisch (Bang, Fuglesang, Ovesen, & Eilertsen, 2010). De
bevinding was dat het opstellen van duidelijke doelen de effectiviteit van een team verhoogt. Een
andere studie bewees dan weer dat het hebben van duidelijke doelen, zowel de waargenomen
voordelen van effectiviteit als efficiëntie verhoogden (Ahmad & Rehman, 2011). Als resultaat werd in
het onderzoek geconcludeerd dat het beschikken over duidelijke doelen een sterke impact heeft op
de globale effectiviteit van de organisatie. Ten slotte creëert een gebrek aan duidelijkheid en
objectiviteit van de criteria die gebruikt worden om de performantie van werknemers te meten, role
ambiguity, verwarring en frustratie bij werknemers (Anastasios, Panagiotis, & Leda, 2011).
Naast de vraag ‘welke’ informatie voorzien wordt voor werknemers, zou de focus meer moeten
worden gelegd op ‘hoe’ de informatie wordt voorgesteld (Tang & Sarsfield-Baldwin, 1996). Iedere
werknemer kan namelijk een verschillende interpretatie geven aan dezelfde informatie. In het
volgende deel bespreken we om deze reden welke kenmerken hierop een effect kunnen hebben om
op die manier de duidelijkheid van het EPM-systeem naar medewerkers te verhogen.
9
2.3 Welke relatie kunnen we verwachten tussen een sterk performantie systeem en
duidelijkheid?
Veel praktijken en houdingen van HRM en performantie zijn aan elkaar gelinkt. Alleen is het nog lang
niet duidelijk via welke mechanismen deze gelinkt zijn. Dit wordt ook wel ‘the black box’ genoemd.
Enkele jaren geleden hebben Bowen en Ostroff (2004) een nieuw model ontwikkeld dat ‘the black
box’ van HRM deels moet helpen verklaren. Hun model legt uit hoe een HRM-systeem effectief
ontwikkeld en beheerd kan worden. Om daartoe te komen, onderscheiden Bowen en Ostroff (2004)
twee verschillende maar gerelateerde benaderingen die de relaties tussen een HRM-systeem en de
performantie in een organisatie moeten verklaren. Enerzijds is er de inhoudelijke benadering die
refereert naar de individuele praktijken die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken. Anders
geformuleerd bestudeert het de directe relaties tussen HR-systemen en organisationele
performantie. Het is voornamelijk gefocust op een effectief HRM-systeem bestaande uit solide HRMpraktijken die bijdragen tot de strategie van de organisatie (Seongsu & Jinhwan, 2013). Deze
benadering verklaart echter niet waarom dergelijke HRM-praktijken verschillende uitkomsten
weergeven. Anderzijds is er de procesbenadering, dit bestudeert de kenmerken van een HRMsysteem dat signalen uitstuurt naar de werknemers waardoor ze een gedeelde mening creëren over
“het gewenste en gepaste antwoord en een collectief gevoel krijgen van wat van hen verwacht
wordt” (Bowen & Ostroff, 2004; Campos & Pina, 2004). Op die manier kan een organisationeel doel
bereikt worden. In lijn met deze laatste benadering ligt een ‘sterk’ performantie systeem dat
refereert naar de percepties werknemers hebben inzake duidelijke boodschappen. Het verklaart de
verschillende percepties en waarom die verschillen er zijn. De theorie achter hun model is gebaseerd
op de psychologische attributietheorie (Kelley, 1967, 1973). De attributietheorie verklaart de
motieven en oorzaken van het waargenomen menselijk gedrag, bijvoorbeeld waarom mensen een
specifieke reactie vertonen op gebeurtenissen die hen overkomen. De attributie kan enerzijds
ontstaan door personen en anderzijds door gebeurtenissen of situaties.
Hierop gebaseerd definieerden Bowen en Ostroff negen verschillende metakenmerken van een
HRM-systeem die worden onderverdeeld in drie hoofdcategorieën: Distinctiveness, Consistency en
Consensus. Wanneer deze drie kenmerken aanwezig zijn, dragen deze bij tot een sterk klimaat wat
inhoudt dat er een gedeelde mening of perceptie is over het systeem. De auteurs veronderstellen dat
een sterk klimaat geassocieerd is met een hoge performantie in een organisatie. Hoewel onderzoek
naar de effecten van een sterk performantie systeem schaar is, zijn er wel al enkele effecten
bestudeerd. Bowen en Ostroff (2004) ondervonden zelf dat hun model leidt tot percepties van
fairness. Daarnaast wordt een effectief HR-beleid, gedefinieerd als HR-activiteiten die bijdragen tot
de realisatie van de strategische doelen in een organisatie, bevordert doormiddel van een sterk
10
performantie systeem te implementeren (Seongsu & Jinhwan, 2013). Tevens wijst onderzoek uit dat
een sterk performantie systeem een rechtstreeks, maar weliswaar klein effect heeft op de
performantie van een organisatie (Campos & Pina, 2004). Dit komt omdat er nog vele andere
factoren ook een invloed kunnen uitoefenen op de performantie van een organisatie. Tot slot is er in
de literatuur ook een positief verband gevonden tussen distinctiveness en consistency op affectieve
commitment in de organisatie. Consensus had geen invloed op deze relatie (Sanders, Dorenbosch, &
de Reuver, 2008). Dit brengt, naar de organisatie toe, een positief emotioneel gedrag met zich mee
waardoor de werknemer meer betrokken is (Sanders et al., 2008). Een effect hiervan is job
performance (Cohen, 2000). Uit deze assumpties kan afgeleid worden dat een sterk performantie
systeem bijdraagt tot het verhogen van de algemene performantie binnen een organisatie.
Een sterk performantie systeem, ontwikkeld door Bowen en Ostroff (2004) omvat drie hoofd
kenmerken: distinctiveness, consistency en consensus. Distinctiveness wordt ook wel omschreven als
de relevantie van het HRM-systeem en zal doorheen dit onderzoek op die manier verwoord worden.
Het legt de klemtoon op het opwekken van interesse en aandacht bij de betrokkenen (Bowen &
Ostroff, 2004). Het is opgebouwd uit vier kenmerken; het zichtbaar zijn van de praktijken, het
begrijpen van de inhoud van de praktijken, de geldigheid van de autoriteit die de praktijken oplegt en
de relevantie van de praktijken omtrent persoonlijke en organisationele doelen. In vergelijking met
de andere kenmerken vertoont dit laatste de grootste invloed. Wanneer relevantie niet aanwezig is,
speelt geldigheid van autoriteit dan weer de grootste rol (Bowen & Ostroff, 2004). Consistentie
betekent dat de boodschap iedere keer evenwichtig overkomt bij de verschillende ontvangers.
Consistentie bestaat uit de volgende drie kenmerken: zorgen voor voldoende bijdragen geassocieerd
aan performantie, valide praktijken en consistente HRM boodschappen. Als laatste zorgt consensus
voor een overeenstemming onder de werknemers op vlak van de beoogde doelen opgesteld door
het HRM-systeem. Het is samengesteld uit twee metakenmerken; rechtvaardigheid omtrent het
performantie systeem en het hebben van een akkoord tussen HRM besluitmakers (Bowen & Ostroff,
2004). De kenmerken en metakenmerken worden nog eens weergegeven in figuur 2.
11
Visibility
Ligitimacy
Distinctiveness
Authority
Understandability
Relevance
Instrumentality
Strong HRM
System
Validity
Difference in
perception
Consistent HRM
messages
Internal
consistency
Agreement
among HRM
decison senders
Stability
Consistency
Consensus
Fairness of the
HRM system
Figuur 2: Kenmerken van een sterk performantie systeem
Wanneer een hoge score wordt vertoond op deze drie factoren zal er een sterk performantie
systeem aanwezig zijn in de organisatie. Dit ligt aan de basis van een sterk organisationeel klimaat,
wat voor een goed implementatieproces zorgt van een HR-beleid (Bowen & Ostroff, 2004). Een
‘sterk’ klimaat houdt in dat boodschappen die een organisatie uitstuurt naar zijn stakeholders
duidelijk, ondubbelzinnig en consistent zijn (Bowen & Ostroff, 2004). Dit resulteert in gelijke
meningen en percepties over het systeem of beleid. Dit kan de organisatie volgens Bowen en Ostroff
(2004) het best aanpakken door het volgende te doen: “send signals to employees that allow them to
understand the desired and appropriate responses and form a strong climate, i.e. a collective sense
of what is expected”. De vraag die wij ons hierbij stellen is of werknemers het als een duidelijker
12
performantie systeem percipiëren, wanneer een sterk HRM-systeem duidelijke en begrijpbare
boodschappen uitstuurt. Of zal dit geen invloed hebben op het inzicht dat een werknemer heeft over
zijn performantie systeem? Het is een assumptie van Bowen en Ostroff die nog niet onderzocht is
geweest. Deze onderzoeksvraag zal de rode draad zijn doorheen dit onderzoek.
Een sterk performantie systeem ondersteunt dus een sterk klimaat binnen de organisatie. Zoals
hierboven reeds besproken werd zijn de boodschappen die een organisatie met een sterk klimaat
uitstuurt naar zijn stakeholders duidelijk, ondubbelzinnig en consistent (Bowen & Ostroff, 2004).
Hierdoor ontstaan er gelijklopende meningen en percepties. Sterker nog, Bowen en Ostroff (2004)
zeggen dat een hoge score op distinctiveness, consistency en consensus zou moeten leiden tot een
hogere duidelijkheid van interpretatie voor de werknemer. Gebaseerd op deze assumpties wordt
volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 1: Wanneer medewerkers een hoge score van distinctiveness, consistency en consensus
ervaren over hun Employee Performantie Management Systeem zullen zij meer duidelijkheid
verkrijgen over het EPM-systeem in hun organisatie.
13
2.4 Welke invloed heeft Perceived System Knowledge op bovenstaande relatie?
Zoals in voorgaand hoofdstuk reeds werd besproken, is het voor een organisatie belangrijk om
doelen voorop te stellen (e.g. Boswell, 2006). Op die manier kan de gehele organisatie eenzelfde visie
nastreven. Voor medewerkers is het namelijk niet alleen van groot belang om te weten welke doelen
ze dienen na te streven maar ook wat voor beloningen en waarderingen zij zullen ontvangen en
waarop zij geëvalueerd zullen worden. Bij dit evaluatieproces hebben Williams en Levy (1992, 1998)
een belangrijke bouwsteen geïdentificeerd. De auteurs (1992) hebben hiervoor een schaal
ontwikkeld van elf items die ‘Perceived System Knowledge’ (PSK) meet. Het betreft hoeveel kennis
een individu heeft over zijn performantie systeem op vlak van standaarden, criteria, objectieven en
algemene processen. Een belangrijke opmerking hierbij is dat het gaat om de perceptie van kennis en
niet om een objectieve meting hiervan. Williams en Levy (1998) redeneren vanuit het standpunt dat
wanneer een werknemer de perceptie heeft het performantie systeem goed te begrijpen, dit een
invloed heeft op hoe hij de organisatie in zijn geheel of enkel t.o.v. zijn performantie systeem
aanschouwt.
Er is weinig onderzoek gedaan naar de effecten van Perceived System Knowledge. Aanvankelijk werd
verondersteld dat PSK een significant modererend effect heeft op enerzijds de relatie van
zelfevaluatie en anderzijds de evaluatie door leidinggevenden op job performantie (Williams & Levy,
1992). Wanneer evaluaties bij werknemers en hun leidinggevenden worden afgenomen over hun
prestaties, zijn de resultaten meer overeenstemmend wanneer werknemers meer kennis hadden
over hun evaluatiesysteem. Als gevolg vertonen zij een hogere tevredenheid en betrokkenheid en
zullen zij sneller akkoord gaan met de uitspraken en resultaten van leidinggevenden (Williams &
Levy, 1992). Wanneer deze denkwijze doorgetrokken wordt, zou het hebben van een grotere
consensus, moeten leiden tot een hogere score van kennis. Een tweede onderzoek van Williams en
Levy (1998) toonde aan dat medewerkers die een hogere score van PSK vertoonden, hogere job
satisfactie, hogere affectieve commitment, hogere percepties van procedurele justice en een hogere
tevredenheid toonden naar het evaluatiesysteem, onafhankelijk van hun performantie score die ze
toegewezen kregen. Tot slot zijn percepties over een evaluatiesysteem onafhankelijk van het niveau
dat een personeelslid heeft in de organisatie. De reacties van een medewerker over het evaluatie
worden enkel beïnvloed door de kennis die hij of zij hierover heeft (Williams & Levy, 2000).
Om onze volgende hypothese te staven, kan een verband aangetoond worden met procedural
justice. Volgens Tang en Sarsfield-Baldwin (1996) valt duidelijkheid onder de noemer van procedural
justice. Het verwijst naar de fairness van de procedures. Het is gerelateerd aan de middelen om het
opgestelde einddoel te bekomen (Anastasios et al., 2011). Omtrent procedural justice is al heel wat
onderzoek gedaan. Er zijn sterke relaties gevonden met job satisfactie, organisationele
14
betrokkenheid, vertrouwen, evaluatie van autoriteit, OCB, job withdrawal, negatieve reacties en ten
slotte performance (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001). Zoals hierboven reeds vermeld, is
kennis inzake het performantie systeem ook gerelateerd aan procedural justice. Daarnaast worden
zowel duidelijkheid als kennis geassocieerd met een hogere tevredenheid van het performantie
management systeem (Tang & Sarsfield-Baldwin, 1996; Williams & Levy, 1998). Duidelijkheid en
kennis over het EPM-systeem vertonen dus gelijkaardige uitkomsten, wat kan leiden tot een
positieve relatie. Om tot slot de hypothese te verstevigen, veronderstellen Williams en Levy (1992)
dat waargenomen kennis over een EPM-systeem een aanzienlijkere impact moet hebben op
dienstverlenende organisaties dan op productiebedrijven. Dit sluit aan bij ons onderzoek dat gedaan
werd in de uitzendsector.
Hypothese 2: Wanneer medewerkers ervaren dat zij over meer kennis omtrent de inhoud en
algemene processen van het Employee Performantie Management Systeem beschikken, zullen zij
meer duidelijkheid verkrijgen over dit EPM-systeem in de organisatie.
Figuur 3: onderzoeksmodel
Daarnaast zal kennis van een performantie systeem ook een mediërende rol spelen op hypothese 1.
Een sterk klimaat binnen de organisatie, bestaande uit distinctiveness, consistency en consensus,
leidt namelijk tot collectieve meningen en opvattingen. Boodschappen over het performantiebeleid
komen duidelijker en ondubbelzinnig over bij werknemers. Als gevolg hiervan zijn werknemers
sterker betrokken bij het performantie systeem en wordt er verondersteld dat werknemers een
hogere kennis van dit systeem vertonen. Die kennis is omwille van het sterke klimaat hetzelfde bij
iedere medewerker. Alle werknemers van eenzelfde organisatie zullen baat hebben bij deze
verhoogde kennis, omdat dit zal leiden tot een hogere duidelijkheid bij werknemers. Perceived
System Knowledge moet het daarom mogelijk maken om als een mediërend effect te kunnen
inspelen op de relatie tussen een sterk performantie systeem en duidelijkheid. Aangezien het
15
aanvaardbaar is dat niet enkel kennis over het performantie systeem een invloed kan hebben op de
relatie tussen een sterk performantie systeem en duidelijkheid, verwachten we een partiële
mediatie.
Hypothese 3: De relatie tussen een sterk Employee Performantie Management Systeem en
duidelijkheid wordt gemedieerd door kennis over de inhoud en door kennis van de algemene
processen van het EPM-systeem.
16
3 Methode
3.1 Steekproef en procedure:
Dit onderzoek heeft als doel meer inzicht te verwerven in welke kenmerken van een Employee
Performantie Management Systeem een impact hebben op de duidelijkheid van het systeem. Het
onderzoek beperkt zich tot twee kenmerken, namelijk een sterk performantie systeem en het
hebben van kennis over het performantie systeem. Daarnaast zal ook het mediërende effect van
kennis van het performantie systeem bestudeerd worden. In totaal hebben 15 studenten
meegewerkt aan dit project. Iedere student kreeg een provincie toegewezen met twee
uitzendbedrijven die bevraagd werden. De kantoorverantwoordelijken werden afzonderlijk
gecontacteerd via e-mail of telefoon om een afspraak vast te leggen. Vervolgens overhandigden wij
persoonlijk een papieren enquête aan iedere uitzendconsulent, bij wie we de toelating gekregen
hebben. Op die manier werd anonimiteit en vertrouwelijkheid verzekerd, waardoor sociaal
wenselijke antwoorden of andere afwijkende resultaten gereduceerd werden tot een minimum. In
de vijf provincies in Vlaanderen hebben in totaal twaalf verschillende uitzendbedrijven deelgenomen
aan ons onderzoek. We hebben enerzijds deze sector gekozen omwille van zijn sterke prestaties
binnen de bedrijfswereld en anderzijds zijn sterke focus op performantie management. De bevraging
gebeurde aan de hand van gestructureerde enquêtes en polste naar het performantie management
in de betreffende organisaties. Tenzij anders vermeld, konden respondenten hun score uitbrengen
via een zevenpunten Likertschaal, lopende van 1 = ‘helemaal oneens’ tot 7 = ‘helemaal eens’. Het
laatste deel van de vragenlijst bevraagde de persoonlijke gegevens van de respondent. We kunnen
spreken over een betrouwbare vragenlijst daar de cronbach α varieert van 0,74 tot 0,92. Dit is boven
de drempel van 0,70 (Field, 2009). De verzameling van gegevens gebeurde in de periode van 10
november 2014 tot en met 15 december 2014.
In totaal werden 574 ingevulde enquêtes succesvol terug ingeleverd (response rate: 54%). De dataset
bevatte 494 (85.9%) vrouwen en 81 (14.1%) mannen met een gemiddelde tewerkstelling van 3 jaar
en 10 maanden in de sector (SD = 4.47). De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedraagt 28
jaar (SD = 6.03), met een minimum van 18 jaar en een maximum van 54 jaar. Twee derde van de
uitzendconsulenten (71%) behaalde een diploma hoger niet – universitair onderwijs of universitair
onderwijs. Tot slot is er ook gepeild naar het type van contract, waaruit bleek dat 493 (85.9%)
respondenten voltijds in de organisatie werken. Het softwareprogramma IBM SPSS werd gebruikt om
onze data te verwerken.
17
3.2 Afhankelijke variabele
De afhankelijke variabele clarity werd gemeten aan de hand van drie items (cronbach α = 0.86)
ontwikkeld door Tang en Sarsfield-Baldwin (1996). Deze drie stellingen polsten naar de perceptie van
werknemers inzake duidelijkheid over het Employee Performantie Management Systeem. Met
andere woorden is dit een subjectieve opvatting van wat de werknemer denkt te weten over het
EPM-systeem. Een voorbeeldstelling uit de enquête is: “Toen ik werd aangenomen was het duidelijk
dat mijn prestaties periodiek geëvalueerd zouden worden”.
3.3 Onafhankelijke variabele
Om de eerste onafhankelijke variabele, een sterk employee performantie management systeem, te
meten, gebruikten we een schaal bestaande uit 16 items (Bednall et al., 2014) die oorspronkelijk
afkomstig zijn van een schaal bestaande uit 68 items (De Winne, Delmotte, & Sels, 2012). De 16 items
behandelen ieder facet van distinctiveness, consistency en consensus (Bowen & Ostroff, 2004). Deze
drie schalen, berekend door de gemiddelden ervan te nemen, werden vervolgens de basis van een
sterk employee performantie systeem.
Distinctiveness werd gemeten door 6 items (cronbach α = 0.91). Een voorbeeld hiervan is: “Het is
duidelijk voor mijn leidinggevende welke taken behoren tot de planning, opvolging en evaluatie van
medewerkers en welke niet”. Consistency werd ook gemeten aan de hand van 6-items (cronbach α =
0.92). Een voorbeeldstelling uit de enquête is: “In deze organisatie is er een duidelijke
overeenstemming tussen de woorden en daden van leidinggevenden”. Ten slotte konden de
uitzendconsulenten antwoorden op 4-items (cronbach α = 0.79) om de Consensus na te gaan van hun
performantie systeem.
Perceived System Knowledge werd bevraagd aan de hand van een bestaande vragenlijst. Deze is
ontwikkeld door Williams en Levy (1992) en meet hoe uitgebreid een werknemer de belangrijke
aspecten van zijn performantie systeem begrijpt, dit vanuit zijn eigen perceptie. De 11 items zijn
opgedeeld in twee delen. Het eerste deel meet de kennis die een werknemer heeft over de
objectieven en criteria van zijn performantie systeem en omvat 8 items (cronbach α = 0.91). Een
voorbeeldstelling is: “Ik begrijp het performantie management systeem dat gebruikt wordt binnen
deze organisatie”. Het tweede deel bestaat uit 3 items (cronbach α = 0.74) en meet de algemene
kennis die een werknemer heeft over de processen die gehanteerd worden in het performantie
systeem. Eén van de drie stellingen was: “De procedures betreffende het performance management
systeem worden over het algemeen niet begrepen door de medewerkers”. Deze vraag werd
bovendien omgekeerd gescoord.
18
3.4 Controle variabelen
Om voor een accurater onderzoek te zorgen, werden verschillende controlevariabelen mee
opgenomen. Door controlevariabelen op te nemen in de analyse kan het effect toegewezen worden
aan de onafhankelijke variabelen. Deze worden dus constant gehouden in het onderzoek. In de
vragenlijst werd gepeild naar het geslacht, leeftijd, aantal jaren werkervaring in de organisatie en de
uitzendsector, het type van contract en hun hoogst behaalde diploma. Drie variabelen werden
gedoceerd als een dummy variabele: geslacht (0 = man, 1 = vrouw), type van contract (0 = voltijds, 1
= deeltijds) en diploma (0 = geen hoger diploma, 1 = hoger diploma). Leeftijd en aantal jaren
werkervaring werden ingegeven als jaren. In dit onderzoek zullen vier controle variabelen
opgenomen worden in de correlatietabel, namelijk geslacht, anciënniteit sector, contracttype en
hoogste behaalde diploma. In de regressie analyse is de controle variabele geslacht weggelaten
omdat de studie voor 85,9% bestond uit vrouwen en quasi geen significante correlatie vormde met
de afhankelijke en onafhankelijke variabele in de correlatietabel. Daarnaast hebben leeftijd en
anciënniteit in de organisatie en sector dezelfde onderliggende basis. Deze basis is tijd, die zorgt voor
multicollineariteit. Doorheen het onderzoek zullen deze variabelen bijdragen tot de interpretatie van
de resultaten. Zo zou het kunnen dat respondenten met een voltijds contract een hogere kennis van
het EPM-systeem vertonen. Naarmate werknemers meer uren in de organisatie tewerkgesteld zijn,
bestaat de mogelijkheid dat zij meer verantwoordelijkheid hebben en meer betrokken zijn bij de
operaties en handelingen van de organisatie.
19
4 Resultaten
De bespreking van de correlaties vormt het eerste deel van de resultaten. Nadien wordt een lineaire
regressieanalyse uitgevoerd en volgt een analyse en bespreking van de resultaten. De resultaten
worden weergegeven in tabel 1 en 2.
4.1 Correlatie
Een correlatie geeft aan wanneer er een samenhang is tussen twee variabelen (Field, 2009). De
sterkte van deze samenhang wordt beschreven met een correlatiecoëfficiënt. In tabel 1 worden de
correlatiecoëfficiënten , gemiddelden en standaarddeviaties aan de hand van Pearson en bijhorende
significantiewaarde van alle variabelen in dit onderzoek weergegeven.
De resultaten tonen aan dat alle onafhankelijke variabelen positief en significant correleren met
duidelijkheid. De variabelen vertonen echter geen problemen van multicollineariteit aangezien deze
correlaties zich onder 0,8 bevinden (Franke, 2010). We zien dat alle kenmerken van een sterk EPMsysteem, namelijk Distinctiveness (0,378**), Consistency (0,514**) en Consensus (0,494**) positief
gerelateerd zijn aan duidelijkheid. Het lijkt erop dat consistentie en consensus een betere voorspeller
zijn voor duidelijkheid dan distinctiveness. Verder kunnen we concluderen dat de drie kenmerken
samenhangend zijn, wat aansluit bij de bevindingen van Bowen en Ostroff (2004). Consistentie en
consensus vertonen hierbij de hoogste correlatie (0,757**). Daarnaast vinden we in tabel 2 reeds een
eerste indicatie voor hypothese 2. Duidelijkheid correleert, in vergelijking met alle andere variabelen,
het sterkst met kennis die een medewerker heeft over de inhoud (0,573**) van zijn EPM-systeem.
Kennis over de processen (0,186**) van het EPM-systeem correleert dan weer het zwakst met
duidelijkheid.
De afhankelijke variabele duidelijkheid vertoont significante correlaties met de controle variabelen
anciënniteit sector (-0,096*) en contracttype (-0,097*). Het is een significante correlatie wanneer een
werknemer meerdere jaren ervaring heeft in de uitzendsector, hij of zij het performantie systeem als
minder duidelijk zal ervaren. Daarnaast zien we dat er ook een negatief verband bestaat tussen
contracttype en duidelijkheid. Een medewerker die voltijds actief is in de organisatie zal het
performantie systeem duidelijker ervaren. Tussen anciënniteit sector en consensus (-0,141**) geldt
ook een negatief verband. Dit duidt op het feit dat medewerkers die langer actief zijn in de sector,
minder snel akkoord zijn met hun leidinggevenden omtrent het EPM-systeem. Medewerkers met een
hogere anciënniteit vertonen echter wel een betere perceptie van kennis over de processen
(0,114**) van het EPM-systeem.
21
4.2 Lineaire regressieanalyse
Na de weergave van de correlaties tussen de variabelen, zullen we nu trachten te verklaren hoe deze
relaties tot stand komen. Dit zal gebeuren aan de hand van een lineaire regressieanalyse. De
resultaten kunnen teruggevonden worden in tabel 2.
Dit onderzoek zal drie hypothesen onderzoeken. De eerste hypothese zal het directe effect nagaan
van een sterk performantie systeem op duidelijkheid. De relatie wordt onderzocht in model I. In
model II wordt de tweede hypothese geanalyseerd. Deze verklaart hoe kennis van zowel inhoud als
processen van een Employee Performantie Management systeem een invloed kunnen hebben op de
duidelijkheid die hij of zij percipieert. Ten slotte zal de derde hypothese onderzocht worden aan de
hand van model III. In dit model wordt de relatie tussen een sterk performantie systeem,
duidelijkheid en kennis van een EPM-systeem onderzocht. Om na te gaan of er sprake is van een
mediatie-effect wordt gebruik gemaakt van de vier stappen van Baron en Kenny (1986). Daarnaast
geeft model IV de relatie weer tussen de onafhankelijke variabele en de mediator, namelijk een sterk
performantie systeem en kennis omtrent de inhoud en performantie processen. De modellen zullen
nagaan of de hypothesen bevestigd of weerlegd kunnen worden.
Tabel 2 geeft verschillende waarden mee omtrent de onderzochte modellen. Deze dragen bij tot het
verkrijgen van een grondig inzicht in de relaties. Onderaan de tabel vinden we de F-waarde. Omdat
het verschil tussen varianties toevallig kan zijn, meet deze waarde hoe groot de kans op toeval is
(Field, 2009). Wanneer deze waarde stijgt zal de kans op toeval dalen. Uit tabel 2 kunnen we afleiden
dat de F-waarden hoog genoeg zijn om te constateren dat er quasi geen toevalligheid bestaat in de
onderzochte modellen. Tevens is af te lezen dat de kans op toeval kleiner is dan 0,001% wat onze
modellen uiterst significant maakt. De correlatiecoëfficiënt vertelt ons hoe goed het model correleert
met de afhankelijke variabele duidelijkheid. Daarnaast is het kwadraat van de correlatiecoëfficiënt de
determinatiecoëfficiënt die weergeeft hoeveel procent van de variantie van Y wordt verklaard door
de onafhankelijke variabelen (Field, 2009). Algemeen kunnen we besluiten dat hoe hoger R² is, hoe
beter het model aansluit bij de afhankelijke variabele. Daarnaast toetst adjusted R² de bijdrage van
bijkomende variabelen aan het model. Wanneer bijvoorbeeld een variabele wordt weggelaten uit het
model kan het gebeuren dat R² adjusted zal stijgen, in tegenstelling tot R² die steeds zal dalen (Field,
2009). Met behulp van de VIF-waarde kan tussen de variabelen multicollineariteit opgespoord
worden. Dit wil zeggen dat wanneer er twee variabelen sterk gecorreleerd zijn aan elkaar, er
eventueel overlapping kan ontstaan (Field, 2009). Als gevolg hiervan zal de betrouwbaarheid van het
model aangetast worden. Onderzoek toont aan dat deze waarde kleiner dan 10 moet zijn om
multicollineariteit te voorkomen (Field, 2009; O’brien, 2007). De hoge correlaties in tabel 1 gaven
22
reeds een indicatie aan voor mogelijke multicollineariteit. Na het analyseren van de VIF-waarde bij
alle variabelen kunnen we concluderen dat in dit onderzoek geen sprake is van multicollineariteit.
De eerste hypothese vertelt ons dat een sterk performantie systeem, bestaande uit Distinctiveness,
Consistency en Consensus gerelateerd is aan duidelijkheid. Om deze hypothese te toetsen zijn er drie
controlevariabelen toegevoegd aan het eerste model. Het model toont aan dat consistentie (0,454;
p<0,001) en consensus (0,306; p<0,001) een positief en significant effect hebben op duidelijkheid.
Distinctiveness, ook wel relevantie, heeft echter geen significante impact op de duidelijkheid die een
werknemer heeft over zijn EPM-systeem. Dit betekent dat we onze hypothese maar deels kunnen
bevestigen: Naarmate werknemers hun performantie systeem consistenter en met meer consensus
waarnemen, zal de duidelijkheid voor werknemers vergroten. We merken op dat de correlaties van
consistentie en consensus met distinctiveness 0,695 en 0,625 zijn, desondanks vertonen de
variabelen een VIF-waarde van 2,343. Daarnaast vertoont slechts één controlevariabele, namelijk
contracttype (-0,316; p<0,05) een relatie met duidelijkheid. De negatieve relatie verklaart waarom
een werknemer zijn EPM-systeem als minder duidelijk zal ervaren, wanneer hij of zij een deeltijds
contract heeft. Ten slotte verklaart het model 30% van de variantie in duidelijkheid (R² adj. 28,9%).
Model II zal nagaan of de tweede hypothese bevestigd of weerlegd kan worden. Deze hypothese
stelt dat kennis hebben van de processen en inhoud van het performantie systeem een invloed kan
hebben op de duidelijkheid hiervan. Onmiddellijk kunnen we zien dat het hebben van kennis omtrent
de inhoud (0,898; p<0,001) van het performantie systeem een significant en sterk verband vertoont
met duidelijkheid. We kunnen dus vaststellen dat een werknemer met meer inhoudelijke kennis over
het performantie systeem, dit systeem als duidelijker zal ervaren. Dit geldt echter niet voor kennis
inzake de processen van het systeem. Deze relatie is allereerst negatief en zwak, en is bovendien ook
niet significant. Net zoals bij de voorgaande hypothese kunnen we bijgevolg onze hypothese maar
deels bevestigen. Opnieuw kan multicollineariteit uitgesloten worden daar de VIF-waarden zich
tussen 1,061 en 1,523 bevinden (Field, 2009). We kunnen concluderen dat een medewerker die
kennis heeft over de inhoud van zijn EPM-systeem een hogere duidelijkheid van het EPM-systeem zal
vertonen. Wat betreft de controlevariabelen is enkel anciënniteit sector (-0,027; p<0,05) significant
voor de relatie tussen X en Y. Daarnaast wordt de totale variantie in duidelijkheid voor 34,6%
verklaard door de gepercipieerde kennis die een medewerker heeft over zijn performantie systeem
(R² adj. 34,1%).
Na het bespreken van de resultaten van voorgaande modellen, komen we tot de bespreking van de
mediatie. Een mediatie verklaart hoe en waarom bepaalde effecten voorkomen (Baron & Kenny,
1986). Dit onderzoeksopzet zal gebruik maken van de theorie ontwikkeld door Baron en Kenny
23
(1986) en gebeurt volgens drie stappen. Via een ANOVA-analyse zal de mediatie getest worden.
Hierbij is belangrijk dat de regressies afzonderlijk uitgevoerd worden (Baron & Kenny, 1986). In de
eerste stap wordt de relatie tussen de onafhankelijke variabele getest met de afhankelijke variabele
(model I). De tweede stap moet aantonen dat er ook een significant verband bestaat tussen de
onafhankelijke variabele en de mediator om van een mediatie te kunnen spreken (model IV). Omdat
de mediator bestaat uit twee verschillende variabelen, enerzijds kennis omtrent de inhoud en
anderzijds kennis omtrent de processen, zal de mediatie tweemaal uitgevoerd worden. In de tweede
stap is dus kennis omtrent de performantie inhoud en processen de afhankelijke variabele. We zien
in model IV dat de drie kenmerken van een sterk EPM-systeem; Distinctiveness (0,199; p<0,001),
Consistency (0,322; p<0,001) en Consensus (0,149; p<0,001) een impact hebben op de kennis inzake
inhoud die een werknemer heeft. Verder kunnen we in model IV een positief effect blootleggen waar
medewerkers met een hogere anciënniteit in de sector, meer inhoudelijke kennis (0,025; p<0,001) en
proceskennis (0,038**) heeft over zijn of haar EPM-systeem. Via de globale F-toets (p<0,001) zien we
dat het model statistisch bruikbaar is waardoor het gebruikt kan worden als mediator. Betreffende
de tweede mediator is het effect minder groot. Slechts één kenmerk van een sterk performantie
systeem, namelijk consistentie (0,235; p<0,05), vertoont een significante invloed op de mediërende
variabele: kennis van de performantie processen. In dit model oefenen zowel anciënniteit in de
sector (0,038; p<0,05) als het hoogst behaalde diploma (0,235; p<0,05) een invloed uit op de kennis
van de performantie processen. Werknemers die hoger opgeleid zijn zullen bijgevolg meer kennis
hebben over de processen die gepaard gaan met hun EPM-systeem. Ondanks dat enkel consistentie
een verband toont met de mediator kunnen we uit de globale F-toets (p<0,001) afleiden dat het
model significant en bruikbaar is.
In de derde en laatste stap moet de mediator volgens Baron en Kenny (1986) de afhankelijke
verklaren (model III). Dit model zal de derde hypothese toetsen, namelijk het mediërende effect van
kennis over het performantie systeem op de relatie tussen een sterk performantie systeem en
duidelijkheid. Zoals hierboven reeds gezegd, is het model opgedeeld volgens twee mediators. Bij de
eerste mediator, inhoudelijke kennis, zien we dat consistentie (0,255; p=0,001), consensus (0,214;
p<0,001) en kennis over de inhoud (0,617; p<0,001) een positieve relatie vertonen met duidelijkheid.
Geen enkele controle variabele is hier significant. De F-waarde is in dit model significant en kan onze
hypothese, die stelt dat kennis over de inhoud van het performantie systeem een mediërend effect
heeft, bevestigen. Aan de R²-waarde kunnen we merken dat er een verschil ontstaat in variantie bij
duidelijkheid. Door toevoeging van inhoudelijke kennis over het performantie systeem wordt 39,3%
van de variantie verklaard door duidelijkheid (R² adj. 38,6%). Wanneer we dit vergelijken met de
rechtstreekse relatie in model I zien we een variantie van enkel 29,7% (R² adj. 28,9%). De tweede
24
mediator vertoont een gelijkaardig verhaal. Hier medieert duidelijkheid enkel met consistentie
(0,426; p<0,001). We zien wel een significant verband met consensus (0,316; p<0,001) en kennis over
de processen (0,118; p<0,05). Daarnaast zien we dat medewerkers met een vast contract (-0,307;
p<0,05) een hogere mate van duidelijkheid zullen ervaren. Na het opnemen van de mediator,
namelijk kennis over de processen van het EPM-systeem, bedraagt de variantie in duidelijkheid
30,7% (R² adj. 29,9%). Doordat onze modellen significant zijn, kan gezegd worden dat aan de drie
stappen van Baron en Kenny voldaan zijn.
Na het analyseren van de mediatie moet duidelijk worden of het gaat over een partiële of volledige
mediatie. Een volledige mediatie ontstaat wanneer de onafhankelijke variabele geen significant
verband vertoont of wanneer die een indirecte invloed uitoefent op de afhankelijke variabele
duidelijkheid wanneer de mediator inbegrepen zit in de regressieanalyse. Met andere woorden
verklaart de mediator volledig de relatie tussen X en Y. Een partiële mediatie ontstaat wanneer de
onafhankelijke variabele X zowel een directe als een indirecte invloed (via de mediator) uitoefent op
de afhankelijke variabele Y. Na het analyseren van de coëfficiënten in tabel II kan vastgesteld worden
dat na toevoeging van de eerste mediator, inhoudelijke kennis, in model III de coëfficiënten bijna de
helft in waarde zijn gedaald in vergelijking met de rechtstreekse relatie. Consistentie (0,255; p=0,001)
en consensus (0,214; p=0,001) zijn echter nog steeds significant wat wijst op een partiële mediatie
van kennis die een medewerker heeft over de inhoud van het EPM-systeem. Dit wil zeggen dat
duidelijkheid kan verklaart worden door het feit dat er meer kennis is over de inhoud als er
consistentie en een consensus aanwezig zijn. Naast dit wordt duidelijkheid eveneens verklaart door
consistentie aan de hand van kennis over de processen van het systeem. We merken dat de
coëfficiënt van de rechtstreekse relatie (0,454; p<0,001) hoger ligt dan na toevoeging van de
mediator (0,426; p<0,001). Dit wijst op een partiële mediatie. Binnen dit onderzoeksopzet kunnen we
concluderen dat kennis over de processen van het EPM-systeem, consensus niet medieert.
Uit onze opzet kunnen we besluiten dat slechts twee kenmerken van een sterk performantie
systeem, namelijk consistentie en consensus, bijdragen tot meer duidelijkheid (hypothese 1). De
duidelijkheid van een medewerker verhoogt echter het meest wanneer zij inhoudelijke kennis
vertonen over het Employee Performance Management systeem (hypothese 2). Tot slot kunnen we
stellen dat kennis over de inhoud van het performantie systeem deels de relatie tussen een sterk
performantie systeem en duidelijkheid medieert.
25
Tabel 1: correlatietabel
Variabelen
Gemiddelde
SD
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Duidelijkheid
4,91
1,38
2. Distinctiveness
5,58
0,93
0,378**
3. Consistency
5,23
1,02
0,514**
0,695**
4. Consensus
4,99
1,08
0,494**
0,625**
0,757**
5. Inhoud
5,42
0,92
0,573**
0,544**
0,620**
0,555**
6. Processen
4,67
1,24
0,186**
0,174**
0,191**
0,114**
0,427**
7. Geslacht
0,86
0,35
-0,008
0,064
-0,020
-0,049
0,048
0,096*
8. Anciënniteit
3,85
4,47
-0,097*
-0,107*
-0,074
-0,141**
0,030
0,114**
0,022
9. Contracttype
0,14
0,35
-0,096*
0,021
-0,007
-0,044
-0,013
0,033
0,092*
0,385**
10.Hoogste
0,71
0,45
-0,059
-0,062
-0,118**
-0,085*
-0,100*
0,063
-0,005
-0,001
9
sector
diploma
* p < 0,05
** p < 0,01
26
-0,028
Tabel 2: lineaire regressieanalyse: het effect van een sterk Employee Performance Management System en Perceived System Knowledge op Duidelijkheid
Duidelijkheid
Duidelijkheid
Duidelijkheid
Inhoud
Processen
Model I:
Model II:
Model III:
Model IV:
Model IV: PSK
Duidelijkheid en
Duidelijkheid en
Duidelijkheid, sterk EPM-systeem
PSK (inhoud) en een sterk
(processen) en een
een sterk EPM-
PSK
en PSK
EPM-systeem
sterk EPM-systeem
systeem
(Constante)
1,081*
Distinctiveness
-0,062
0,778*
1,853***
2,560***
-0,003
-0,126
-0,020
0,199***
0,142
Consistency
0,454***
0,255***
0,426***
0,322***
0,235**
Consensus
0,306***
0,214***
0,316***
0,149***
-0,083
Inhoud
0,455
0,898***
Processen
0,617***
-0,065
0,118**
Anciënniteit sector
-0,002
-0,027*
-0,018
-0,007
0,025***
0,038**
Contracttype
-0,316*
-0,207
-0,226
-0,307*
-0,146
-0,076
Hoogste diploma
-0,005
0,009
0,035
-0,033
-0,065
0,235*
N
574
574
574
574
574
574
F
39,898***
60,189***
52,432***
35,885***
72,160***
6,841***
R²
0,297
0,346
0,393
0,307
0,433
0,068
0,341
0,386
0,299
0,427
0,058
Adjusted R²
0,289
* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p ≤ 0,001
27
5 Discussie
Hieronder worden de resultaten van het onderzoek verder in kaart gebracht. De bevindingen worden
in vraag gesteld en de onderbouwing wordt onderzocht in de literatuur om op die manier een
grondige bespreking te kunnen geven. Nadien worden beperkingen van het onderzoek aangehaald
om tot slot nieuwe inzichten te geven voor verder onderzoek.
5.1 Bevindingen
Het doel van dit onderzoek was om na te gaan wat een Employee Performance Management
Systeem duidelijk maakt voor medewerkers in de uitzendsector. De twee onderzochte
determinanten die de duidelijkheid van het EPM-systeem moeten helpen verklaren zijn enerzijds de
kenmerken van een sterk performantie systeem en anderzijds de perceptie van kennis die een
medewerker heeft over zijn performantie systeem. Deze variabelen fungeerden als basis voor het
opstellen van de hypothesen en kwamen tot stand door een literatuurstudie. De algemene
onderzoeksvraag ging na of voorgaande variabelen een significante impact hebben op de
duidelijkheid die een werknemer ervaart over zijn performantie systeem. Op die manier draagt dit
onderzoek bij tot het verklaren van the ‘black box’ (Bowen & Ostroff, 2004). Tot slot werd
onderzocht of de relatie tussen de aanwezigheid van een sterk EPM-systeem in de organisatie en
duidelijkheid wordt gemedieerd door de kennis die een werknemer heeft over het systeem.
Zoals in de inleiding en literatuur reeds aangehaald, bevindt de uitzendsector zich in een
veranderende omgeving waar het kantoor zich meer als een partner zal gaan voorstellen. Volgens
Aguinis (2008) spelen medewerkers hierin een belangrijke rol omwille van het strategisch voordeel
dat zij kunnen opleveren door hun talent en motivatie te aligneren met de organisatiedoelstellingen
aan de hand van een goed EPM-systeem. Onze bevindingen kunnen leidinggevenden helpen bij het
implementeren van een duidelijk EPM-systeem. Uit de geanalyseerde data blijkt dat een aantal
determinanten hierop een effect kunnen hebben. Om in een organisatie duidelijke doelen naar de
medewerkers te sturen, is een sterk organisationeel klimaat nodig waar medewerkers eenzelfde
opvatting delen over wat belangrijk is en wat van hen verwacht wordt (Bowen & Ostroff, 2004). Om
een dergelijk klimaat te creëren is een HRM-systeem nodig dat aan drie kenmerken voldoet:
relevantie, consistentie en consensus. Hoewel consistentie en consensus een positieve impact
vertonen op duidelijkheid, zien we geen significante relatie tussen de relevantie en duidelijkheid over
het EPM-systeem. Met andere woorden, als een medewerker het EPM-systeem niet zichtbaar,
begrijpelijk, legitiem, autoriteitsvol of relevant vindt, heeft dit geen invloed op hoe duidelijk een
werknemer zijn EPM-systeem waarneemt. Verder is in deze studie niet onderzocht welke
subkenmerken van distinctiveness, weergegeven in figuur 2, al dan niet een effect hierop uitoefenen.
29
Bowen en Ostroff (2004) vermelden in hun onderzoek dat distinctiveness een doorslaggevende rol
speelt in een sterk HRM-systeem. Een lage waarde hiervan draagt bij tot een zwak klimaat waar veel
onduidelijkheid heerst (Bowen & Ostroff, 2004). Dit resultaat ging tegen onze verwachtingen in.
Allereerst kunnen we multicollineariteit tussen de drie kenmerken uitsluiten. Een verklaring kan
gevonden worden bij de stelling “Distinctiveness drives up attention” (Bowen & Ostroff, 2004).
Sanders et al (2008) verwijzen eveneens naar de relevantie van het systeem wanneer gesproken
wordt over distinctiveness. De nadruk wordt gelegd op hoe merkbaar het systeem is voor een
medewerker. Hierbij moeten de doelenstellingen van medewerkers voorzien in zowel de eigen
behoeften als de organisationele doelstellingen (Bowen & Ostroff, 2004). Een medewerker kan
weten welke incentives hij ontvangt en bij welke doelstellingen hij realiseert, maar dit leidt niet tot
een beter inzicht van het gehele EPM-systeem. We vinden deze onderbouwing terug in model IV
waar distinctiveness een positief significant verband vertoont met inhoudelijke kennis van het EPMsysteem. Daarnaast tonen de correlaties van tabel 1 aan dat consistentie en consensus sterk
samenhangende variabelen zijn. Hoewel dit effect bevestigd wordt in de literatuur, zijn deze
variabelen toch verschillend (Bowen & Ostroff, 2004; Gomes, Coelho, Correia, & Cunha, 2010).
Bowen en Ostroff (2004) duiden hiermee aan dat de aanwezigheid van een hoge consistentie in het
EPM-systeem, er op duidt dat er hoogstwaarschijnlijk ook een consensus aanwezig zal zijn tussen de
medewerkers en leidinggevenden.
De tweede hypothese in dit onderzoek kan opnieuw deels bevestigd worden. Wanneer een
werknemer beschikt over kennis van de inhoud van het EPM-systeem, zal dit een sterke impact
hebben op de duidelijkheid die hij of zij percipieert. In tegenstelling tot proces kennis van het
systeem wat een negatief en zwak verband vertoont met duidelijkheid. Weliswaar is dit geen
significante relatie. Een verklaring kan worden gevonden bij de relatie met consistentie (model IV).
Medewerkers hebben meer kennis omtrent de processen van het EPM-systeem, wanneer
leidinggevenden HR-praktijken op dezelfde manier implementeren zoals zij deze beoogd hadden. Een
voorbeeld hiervan kan zijn dat leidinggevenden teamwerk promoten maar gelijktijdig individuele
performantie belonen. Vervolgens wordt gepercipieerde kennis opgenomen als mediator in model
IV. Om een beter inzicht te verwerven in de mediërende relatie is een opsplitsing gemaakt tussen
enerzijds kennis over de inhoud en anderzijds kennis over de processen. De verhoging in variantie
van model I (Adj. R² 28,9%) naar model IV (Adj. R² 38,6%), waar inhoudelijke kennis als mediator is
opgenomen, onderlijnt het belang van het mediërend effect. Echter gaat dit over een partiële
mediatie omdat het effect van de eerste hypothese voor de helft vervalt. Verder geldt het mediatieeffect niet voor relevantie. Na toevoeging van de mediator vertoont deze een sterkere en negatieve
relatie met duidelijkheid. Weliswaar is dit verband opnieuw niet significant. We zien namelijk dat
30
consistentie en consensus leiden tot een verhoogde duidelijkheid van het EPM-systeem (model I).
Een verklaring kan worden gevonden bij het feit dat medewerkers die een consensus vormen met
hun leidinggevende en consistentie opmerken in het systeem, meer inhoudelijke kennis over het
EPM-systeem zullen vertonen. Onze bevinding kan ondersteund worden door de studies van
Williams en Levy (1992, 1998). Zij tonen aan dat medewerkers met meer kennis over het EPMsysteem, sneller geneigd zijn om akkoord te gaan met de evaluaties die zij krijgen van hun
leidinggevenden, ook wanneer er grote discrepanties zijn tussen beide evaluaties. Dit wijst op een
vorm van consensus die medewerkers en leidinggevende hebben over het EPM-systeem. Door
middel van de opsplitsing van de mediator is er een samenhang merkbaar tussen consistency en het
hebben van kennis over de processen. Medewerkers die hun EPM-systeem als consistent gaan
percipiëren, zullen naderhand de processen van dit systeem beter begrijpen. Uit Model II kunnen we
afleiden dat dit laatste geen significant verband vertoont met duidelijkheid. Bij het opnemen als
mediator blijkt het omgekeerde.
Deze resultaten kunnen voor een nieuwe insteek zorgen bij het toepassen van een Employee
Performance Management Systeem in de uitzendsector. Gezien de sterk veranderende omgeving
waar de sector zich in bevindt, kan het voor uitzendbedrijven belangrijk zijn om een goed EPMsysteem te ontwikkelen, zodat medewerkers zich meer betrokken en gemotiveerd voelen (Boselie et
al., 2005). Dit onderzoek heeft aangetoond welke kenmerken bijdragen tot een duidelijk EPMsysteem. We stellen vast dat een ‘sterk’ performantie systeem deels bijdraagt tot een verhoogde
duidelijkheid. Consistentie blijkt hierbij de grootste verklaarder en kan men realiseren door andere
beloningen stelselmatig aan te bieden aan medewerkers. Hoewel dit gegeven, bevestigt de literatuur
dat zonder een consensus dit effect hoogstwaarschijnlijk wegvalt. Consensus behoort tevens tot een
cruciaal kenmerk van een sterk performantie systeem in turbulente tijden, terwijl distinctiveness en
consistentie belangrijk zijn voor de dagelijkse functionering van een organisatie (De Winne et al.,
2012). Het is dus belangrijk dat er voldoende gecommuniceerd wordt met de uitzendconsulenten.
Eveneens kan het HR-departement distinctiveness verhogen door bijvoorbeeld een klaardere HRvisie te creëren, waarbij de persoonlijke doelen in lijn liggen met de organisatiedoelstellingen (Bowen
& Ostroff, 2004). Een tweede belangrijke factor waar leidinggevenden op moeten letten is dat
medewerkers over voldoende kennis moeten beschikken van het EPM-systeem. Naast het positieve
effect op duidelijkheid zorgt dit voor een verhoogde aanvaarding van het EPM-systeem en meer
betrokkenheid en tevredenheid over hun job. Bovendien percipiëren ze het als een eerlijker
evaluatiesysteem (Williams & Levy, 2000). Het is daarom interessant om te onderzoeken welke
effecten een invloed kunnen hebben op de gepercipieerde kennis van het EPM-systeem (Williams &
31
Levy, 2000). Er wordt gesuggereerd dat voldoende training en blootstelling aan dit systeem een
impact zou hebben (Williams & Levy, 1992).
5.2 Limieten en verder onderzoek
Er zijn verschillende beperkingen gekoppeld aan dit onderzoek. De verzamelde data is afgenomen in
één type van sector, wat de generaliseerbaarheid van de resultaten naar andere organisaties uitsluit.
De uitzendsector kan aanzien worden als een volatiele markt, waar prestaties van uiterst belang zijn
en waar het autoritair karakter van de leidinggevende de perceptie van een sterk EPM-systeem kan
beïnvloeden. De tweede beperking is een gevaar voor de interne validiteit van het onderzoek. De
data is cross-sectioneel afgenomen wat gevolgtrekkingen van een causale oorzaak uitsluit. De beste
manier om te gaan onderzoeken of een sterk EPM-systeem of gepercipieerde kennis over het EPMsysteem een invloed uitoefent op de duidelijkheid die een medewerker heeft, is door een
longitudinaal onderzoek. Hierbij kunnen we het effect onderzoeken op duidelijkheid van enerzijds
voor en anderzijds na de implementatie van beide variabelen. Verder zijn de enquêtes afgenomen
door middel van zelfrapportering. Dit doet vragen rijzen over de constructvaliditeit van het
onderzoek. Bowen en Ostroff (2004) geven nog mee dat het creëren van een sterk performantie
systeem, in een organisatie die gefocust is op productie, eenvoudiger implementeerbaar is, daar het
gewenste resultaat duidelijker gespecifieerd kan worden. Om die reden kunnen de percepties van
medewerkers in de uitzendsector verschillend zijn van percepties in productiebedrijven. Tot slot
werd gepercipieerde kennis over het EPM-systeem gemeten in plaats van de werkelijke kennis die
een medewerker heeft. Williams en Levy (2000) geven aan dat dit niet problematisch is zolang
gepercipieerde en werkelijke kennis aan elkaar gerelateerd zijn. Niettegenstaande hebben deze
opmerkingen een eerst beeld gecreëerd hoe duidelijkheid over een EPM-systeem in een organisatie
ontstaat.
Voortbouwend op de opmerking van Bowen en Ostroff (2004), kan toekomstig onderzoek nagaan
wat het effect is van een sterk EPM-systeem op duidelijkheid in een productiebedrijf. Hierbij moet
men meer stakeholders betrekken. Naast medewerkers kunnen ook HR-managers en
leidinggevenden betrokken worden. Onderzoek toont aan dat zij verschillende percepties hebben
over het performantie systeem (Wright, 2004). Tevens zijn er naast een sterk performantie systeem
en kennis die een medewerker heeft over zijn EPM-systeem, nog tal van andere determinanten die
kunnen inspelen op de duidelijkheid die een medewerker heeft. Het verkrijgen van feedback kan hier
bijvoorbeeld een belangrijke rol in spelen, daar dit reeds een positieve impact heeft op goal clarity
(Sawyer, 1992). Daarnaast is er een verschuiving ontstaan waar Human Resource Management
verantwoordelijkheden worden doorgeschoven naar lijnmanagers (Keegan, Huemann, & Turner,
32
2012). Omdat deze trend zowel waargenomen werd in de uitzendsector als in andere organisaties, is
het interessant om na te gaan welke impact dit heeft op de relaties, onderzocht in dit onderzoek.
Tot slot lag de focus van dit onderzoek op duidelijkheid van een EPM-systeem, wat een mogelijke
indicatie is voor organisationele performantie. Toekomstig onderzoek moet nagaan wat de verdere
effecten van duidelijkheid over het EPM-systeem zijn bij medewerkers. Dit kan een belangrijk aspect
vormen voor het management van een organisatie.
33
6
Conclusie
Duidelijkheid wordt verondersteld een belangrijke factor voor organisationele performantie te zijn.
Dit onderzoek toont aan dat er enkele factoren zijn die de gepercipieerde duidelijkheid van een
medewerker over zijn Employee Performance Management Systeem kunnen verhogen. Meer
bepaald zijn er positieve verbanden aangetoond tussen een ‘sterk’ EPM-systeem en de kennis die
een medewerker vertoont over het EPM-systeem (Perceived System Knowledge) met duidelijkheid.
De resultaten dragen bij tot het ontplooien van een duidelijk EPM-systeem binnen de uitzendsector.
Zoals in de inleiding vermeld is, bevindt de uitzendsector zich in turbulente tijden. Er vindt een
overschakeling plaats van het aanbieden van diensten naar een voltijds partnership met haar
klanten. Medewerkers moeten hierin het verschil maken in een opboksende concurrentiële strijd.
Het verduidelijken van het EPM-systeem naar uitzendconsulenten moet de performantie van iedere
medewerker verhogen. Leidinggevenden in de uitzendsector moeten er enerzijds voor zorgen dat de
effecten van het EPM-systeem steeds hetzelfde blijven, ongeacht de tijd en voorwaarden. Anderzijds
is een goeie verstandhouding noodzakelijk tussen de leidinggevende en de uitzendconsulent om tot
een consensus te komen. Dit leidt op zijn beurt tot een verhoogde duidelijkheid. Een verklaring voor
deze positieve verbanden kan gevonden worden bij het feit dat medewerkers over meer kennis van
het EPM-systeem beschikken. Dit onderzoek vond namelijk dat Perceived System Knowledge een
partiële mediator is tussen een ‘sterk’ EPM-systeem en duidelijkheid. Dit geldt niet voor alle drie de
kenmerken.
Tot slot dragen de resultaten van het onderzoek bij tot het verklaren van the black box. Verder
onderzoek kan nagaan wat de precieze effecten van een ‘duidelijk’ Employee Performantie
Management Systeem zijn op de organisatie. Omdat dit onderzoek is gebaseerd op percepties van de
medewerker, kan toekomstig onderzoek nagaan of er verschillen bestaan tussen percepties van
leidinggevenden en medewerkers.
35
7 Bibliografie
Aguinis, H. (2008). Performance management (2nd ed.). Upper Saddle River: NJ: Pearson Prentice
Hall.
Aguinis, H. (2011). Performance Management. Edinburgh Business School: Prentice Hall.
Aguinis, H., & Pierce, C. A. (2008). Enhancing the relevance of organizational behavior by embracing
performance management research. Journal of organizational behavoir, 139-145.
Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance management–And why
we should love it. Business Horizons, 54 (6), 503-507.
Ahmad, M., & Rehman, H. (2011). Impact of goal clarity on perceived benefits of performance
measurement. African Journal of Business Management, 5 (6), 2135-2139.
Akkerman,
S.
(2014,
04).
Uitzendsector
groeit
in
2014.
Opgehaald
van
Rabobank:
https://www.rabobank.nl/images/rn_branchemotor_29640977.pdf
Anastasios, P., Panagiotis, P., & Leda, P. (2011). Organizational justice and employee satisfaction in
performance appraisal. Journal of European Industrial Training, 35 (8), 826-840.
Anseel,
F.
(2015,
04
8).
Schaf
evaluaties
af.
Opgehaald
van
Standaard:
http://www.standaard.be/cnt/dmf20150407_01618875
Bang, H., Fuglesang, S. L., Ovesen, M. R., & Eilertsen, D. E. (2010). Effectiveness in top management
group meetings: The role of goal clarity, focused communication, and learning behavior.
Scandinavian Journal of Psychology, 51 (3), 253-261.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social
Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of
Personality and Social Psychology, 51 (6), 1173-1182.
Bednall, T. C., Sanders, K., & Runhaar, P. (2014). Stimulating Informal Learning activities through
perceptions of performance appraisal quality and human resource management system
strenght: a two - wave study. Academy of Management Learning & Education, 13 (1), 46-61.
Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance
research. Human Resource Management Journal, 15 (3), 67-94.
Boswell, W. (2006). Aligning Employees with the Organization’s Strategic Objectives: Out of ‘Line of
Sight’, Out of Mind’. 1489–1511: International Journal of Human Resource Management.
V
Bowen, D., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of
“Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29 (2), 203-221.
Brown, M., & Benson, J. (2005). Managing to overload? Work overload and performance appraisal
processes. Group & Organization Management, 30 (1), 99-124.
Campos, R., & Pina, M. (2004). Impact of strategy, HRM Strength and HRM bundles on innovation
performance and organizational performance. Problems and Perspectives in Management, 7
(1), 57-69.
Cohen, A. (2000). The relationship between commitment forms and work outcomes: a comparison of
three models. Human relations, 53 (3), 387-417.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the
Millennieum: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal
of Applied Psychology, 86 (3), 425-445.
De Cuyper, N., Isaksson, K., & De Witte, H. (2005). Tijdelijke tewerkstelling in Europa: een
literatuuroverzicht. Leuven: Acco.
De Prez, K. (2015, 04 23). Werknemers houden vast aan job, werkgevers kiezen voor tijdelijke
contracten. Opgehaald van Securex: http://press.securex.be/werknemers-houden-vast-aanjob-werkgevers-kiezen-voor-tijdelijke-contracten
De Winne, S., Delmotte, J., & Sels, L. (2012). Towards an assessment of perceived HRM system
strength: scale development and validation. International Journal of Human Resource
Management, 23 (7), 1481-1506.
Decramer, A., & Vanderstraeten, A. (2012). Employee Performance management: naar een
geïntegreerd en strategisch Human Resource Management systeem. ACCOUNTANCY &
BEDRIJFSKUNDE, 32 (9), 2-8.
Decramer, A., Smolders, C., & Vanderstraeten, A. (2012). Employee performance management
culture and system features in higher education: Relationship with employee performance
management satisfaction. The International Journal of Human Rescource Management, 24
(2), 352-371.
Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A., & Christiaens, J. (2012). The Impact of Institutional
Pressures on Employee Performance Management Systems in Higher Education in the Low
Countries. British Journal of Management, 23 (1), 88-103.
VI
den Hartog, D., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance Management: A Model and Research
Agenda. APPLIED PSYCHOLOGY: AN INTERNATIONAL REVIEW, 53 (4), 556-569.
DeNisi, A. S., & Pritchard, R. D. (2006). Performance Appraisal, Performance Management and
Improving Individual Performance: A Motivational Framework. Management and
Organization Review, 2 (2), 253-277.
Field, A. (2009). DISCOVERING STATISTICS USING Spss: THIRD EDITION. London: SAGE.
Franke, G. R. (2010). Multicollinearity. Wiley International Encyclopedia of Marketing. 2.
Giles, W. F., & Mossholder, K. W. (1990). Employee Reactions to Contextual and Session Components
of Performance Appraisal, Journal of Applied Psychology, 75 (4), 371-377.
Gomes, J. F., Coelho, J. P., Correia, A., & Cunha, R. C. (2010). Development and validation of an
instrument measuring the strength of the human resource management system. Spatial and
Organizational Dynamics, 24-41.
Graham, J. (2004). Developing a performance based culture. THE JOURNAL FOR QUALITY &
PARTICIPATION, 27 (1), 4-8.
Hansson, A.-S., & Anderzen, I. (2009). Goal clarity as an instrument for improved organizational
wellbeing in the Church of Sweden. Work: A journal of Prevention, Assesment and
rehabilitation, 33 (1), 53-58.
Harris, C. (1988). A comparison of employee attitudes toward two performance appraisal systems.
Public Personnel Management, 17 (4), 443-456.
Hu, J., & Liden, R. C. (2011). Antecedents of Team Potency and Team Effectiveness: An Examination
of Goal and Process Clarity and Servant Leadership. Journal of Applied Psychology, 96 (4),
851-862.
Keegan, A., Huemann, M., & Turner, J. R. (2012). Beyond the line: exploring the HRM responsibilities
of line managers, project managers and the HRM department in four project-oriented
companies in the Netherlands, Austria, the UK and the USA. The International Journal of
Human Resource Management, 23 (15), 3085-3104.
Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. Nebraska symposium on motivation, 15,
129-238.
Kelley, H. H. (1973). The process of causal attribution. American Psychologist, 28 (2), 107-128.
VII
Liao, H., Toya, K., Lepak, D. P., & Hong, Y. (2009). Do They See Eye to Eye? Management and
Employee Perspectives of High-Performance Work Systems and Influence Processes on
Service Quality. Journal of Applied Psychology, 94 (2), 371-391.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting & Task Performance. Prentice Hall.
Markus, L. H. (2004). Performance Management - Problems and Potential. USA: Centranum Ltd.
Meyer, H. (1991). A solution to the performance appraisal feedback enigma. Academy of
Management Executive, 5 (1), 68-76.
Molleman, E., & Timmerman, H. (2003). Performance Management, when innovation and learning
become critical performance indicators. Personnel Review, 32 (1), 93-113.
Molleman, E., Emans, B., & Turusbekova, N. (2012). How to control self-promotion among
performance-oriented employees The roles of task clarity and personalized responsibility.
Personnel Review, 41 (1), 88-105.
Muyldermans, H. (2007, 05 8). Federgon Uitzendarbeid: Jaarverslag 2006. Opgehaald van Federgon:
http://www.federgon.be/persmediatheek/archief/persberichten/?tx_ttnews%5Bpointer%5D=26&tx_ttnews%5BbackPid%
5D=166&tx_ttnews%5Btt_news%5D=132&cHash=023da01002d9127bb2dd9c656ba64efa
O’brien, R. M. (2007). A Caution Regarding Rules of Thumb for Variance Inflation Factors. Quality &
Quantity, 41 (5), 673-690.
Pulakos, E. D. (2004). A roadmap for developing, implementing and evaluating performance
management systems. United States of America: SHRM Foundation.
Sanders, K., Dorenbosch, L., & de Reuver, R. (2008). The impact of individual and shared employee
perceptions of HRM on affective commitment: Considering climate strength. Personal
Review, 37 (4), 412-425.
Sawyer, J. E. (1992). Goal and Process Clarity: Specification of Multiple Constructs of Role Ambiguity
and a Structural Equation Model of Their Antecedents and Consequences. Journal of Applied
Psychology, 77 (2), 130-142.
Seongsu, K., & Jinhwan, J. (2013). The Relationship between HR System Strength and HR
Effectiveness. Korean Journal of Management, 21 (2), 37-73.
VIII
Tang, L.-P. T., & Sarsfield-Baldwin, L. (1996). Distributive and procedural justice as related to
satisfaction and commitment. S.A.M. Advanced Management Journal, 61 (3), 25-32.
Ward, K. (2004). Going global? Internationalization and diversification in the temporary staffing
industry. Journal of Economic Geography, 4 (3), 251-273.
Williams, J. R., & Levy, P. E. (1992). The effects of perceived system knowledge on the agreement
between self-ratings and supervisor ratings. Personnel Psychology, 45 (4), 835-847.
Williams, J. R., & Levy, P. E. (1998). The role of perceived system knowledge in predicting appraisal
reactions, job satisfaction, and organizational commitment. Journal of Organizational
Behavior, 19 (1), 53-65.
Williams, J. R., & Levy, P. E. (2000). Investigating Some Neglected Criteria: The Influence of
Organizational Level and Perceived System Knowledge on Appraisal Reactions. Journal of
Business and Psychology, 14 (3), 501-513.
Williams, J., & Levy, P. (2004). The social context of Performance Appraisal:A Review and Framework
for the Future. Journal of Management, 30 (6), 881–905.
Wright, P. M. (2004). Mapping cognitions to better understand attitudinal and behavioral. Journal of
Organizational Behavior, 25 (3), 339-374.
Wright, P. M., & Gardner, T. (2000). Theoretical and empirical challenges in studying: The HR
practice-firm performance relationship. Ithaca, N.Y.: Ithaca, N.Y.: Center for Advanced Human
Resource Studies, Cornell University.
Yun, S., & Takeuchi, R. (2007). Employee Self-Enhancement Motives and Job Performance Behaviors:
Investigating the Moderating Effects of Employee Role Ambiguity and Managerial
Perceptions of Employee Commitment. Journal of Applied Psychology, 92 (3), 745-756.
IX