Hoe krijg je de gebruiker centraal?

Hoe krijg je de gebruiker centraal?
Hoe krijg je de gebruiker centraal? luidde de titel van mijn scriptieonderzoek in het kader van de Master of
Public Information Management (MPIM). De gebruiker centraal is een onderwerp dat de laatste tijd steeds
meer onder de aandacht komt dankzij het initiatief Gebruiker Centraal en de Digicommissaris Bas
Eenhoorn. Een manier om gebruikers centraal te stellen bij het ontwikkelen van digitale
overheidsdiensten voor burgers is het toepassen van usabilitymethoden. Usability is zowel een
kwaliteitseigenschap van een gebruikersinterface als een verzamelnaam voor methoden om de
gebruiksvriendelijkheid van een product te verbeteren gedurende het ontwerpen en ontwikkelen. In dit
artikel worden de belangrijkste conclusies uit het onderzoek beschreven. Ook volgen een aantal adviezen
om usability in overheidsorganisaties hoger op de agenda te krijgen.
Digitale dienstverlening
Verschillende overheidsorganisaties passen usabilitymethoden toe bij het ontwikkelen van digitale
diensten. De mate waarin ze worden toegepast loopt sterk uiteen. Organisaties hebben verschillende
niveaus van volwassenheid als het om usability gaat. Kennelijk is de ene organisatie beter in staat dan de
andere om het onderdeel te maken van het ontwikkelproces. Het doel van het onderzoek was het vinden
van een verklaring voor deze verschillen. Welke factoren hebben tot gevolg dat usabilitymethoden sterk
verankerd raken in een organisatie en zijn ontwikkelprocessen? En, welke factoren vormen hierop een
rem? De hoofdvraag van het onderzoek luidde: Welke factoren beïnvloeden de mate van implementatie
van usabilitymethoden bij het ontwikkelen van digitale diensten voor burgers door
uitvoeringsorganisaties?
Factoren
Op basis van een literatuuronderzoek en interviews bij vier uitvoeringsorganisaties die in meer of mindere
mate usabilitymethoden toepassen is een groot aantal factoren in kaart gebracht. Ze zijn te verdelen in
zes categorieën: organisatiedoelen, organisatiecultuur, organisatiestructuur, medewerkers, externe
beïnvloeding en behaalde resultaten. In figuur 1 staan deze factoren opgesomd. Hieronder worden ze
nader toegelicht.
pagina
1/5
Figuur 1: factoren met invloed op de mate van implementatie
van usabilitymethoden bij uitvoeringsorganisaties
Organisatiedoelen
Uitvoeringsorganisaties hebben te maken met wet- en regelgeving, beleid, belangen en politieke
prioriteiten die in hoge mate de doelen van de organisatie bepalen. Dit heeft een weerslag op de
ontwikkeling van digitale diensten. Denk bijvoorbeeld aan het automatiseren van wet- en regelgeving,
politieke communicatiedoelen en de specifieke wensen van opdrachtgevers en financiers van diensten.
Deze doelen kunnen in de weg staan van de wensen, eisen en het gebruiksgemak van burgers. De mate
van spanning tussen organisatiedoelen en gebruikerswensen is een factor die beïnvloedt in hoeverre de
toepassing van usabilitymethoden van belang geacht wordt. Daarnaast heeft ook prioritering invloed. Als
sprake is van een lage prioritering, kan het effect zijn dat usability items in een ontwikkelproject
ondergesneeuwd raken door andere zaken als techniek en informatiebeveiliging.
pagina
2/5
Organisatiecultuur
Elke organisatie kent een unieke eigen organisatiecultuur. Deze bepaalt mede de geldende informele
regels, normen en waarden, opvattingen en conventies binnen de organisatie. Organisatiecultuur is van
invloed op de ontwerpomgeving (design environment) en de ontwikkelbenadering (engineering approach)
in een organisatie. Deze kunnen gunstig en ongunstig zijn voor usability. Relevante factoren die in sterke
mate voortkomen uit organisatiecultuur zijn: de opvattingen over kwaliteit en professionaliteit, focus op de
gebruiker, de attitude en management support ten aanzien van usability.
Wanneer kwaliteit sterk gevoeld wordt in termen van tevredenheid van gebruikers, vormt dit een stimulans.
Wanneer kwaliteit eerder beleefd wordt in termen van bijvoorbeeld efficiency, dan is dit een remming. Als
het belang van het centraal stellen van gebruikers door de hele organisatie heen gevoeld wordt, is dit een
sterke stimulans voor de toepassing van usabilitymethoden bij dienstontwikkeling. Een ander gevolg van de
cultuur kan juist zijn dat een organisatie in hoge mate een technische focus heeft. Dit heeft als gevolg dat
gebruikers - en daarmee het toepassen van usabilitymethoden - niet van belang worden geacht of een
‘blinde vlek’ voor de organisatie zijn. Ook lijn- en projectmanagers zijn van invloed omdat ze kunnen zorgen
voor toewijzing van capaciteit, financiën en het creëren van draagvlak op bestuurlijk niveau voor het
toepassen van usabilitymethoden. Bij een lage prioritering wordt usability eerder als ‘nice to have’ in plaats
van ‘need to have’ beschouwd. Het werkt remmend wanneer usability negatieve associaties oproept in de
organisatie. Bijvoorbeeld uit angst voor vertraging van projecten als gevolg van ‘extra werk’.
Organisatiestructuur
Naast cultuuraspecten hebben organisaties ook een formele inrichting. Deze komt tot uitdrukking in de
organisatiestructuur. Bijvoorbeeld de opdeling in verschillende divisies en afdelingen; de
verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van medewerkers; en het geheel aan vastgestelde
werkprocessen en methoden en de financiële stromen binnen de organisatie. Organisatiestructuur kan
een remming of stimulans vormen voor het succesvol kunnen toepassen van usabilitymethoden bij
ontwikkeling van digitale diensten. Een aspect is de mate de methoden formeel verankert zijn in de
werkwijze bij ontwikkelprojecten. Dat bepaalt of usability ‘gewoon moet’ of dat het afhangt van de
welwillendheid of persoonlijke interesse van projectleiders of medewerkers. In dat laatste geval is de kans
groot dat usability onder druk van een naderende deadline sterk zal dalen in de prioritering in een project.
Ook het simpele feit dat de usabilityspecialisten en de softwareontwikkelaars in een organisatie ver van
elkaar af staan, doordat ze geen deel uitmaken van eenzelfde divisie of afdeling, is ook al een remmende
factor. De aansluiting tussen usabilitymethoden en softwareontwikkelmethoden is een uitdaging waar elke
onderzochte uitvoeringsorganisatie mee kampt. Opvallend is dat dit zowel geldt voor organisaties die met
een iteratieve als organisaties die met een watervalmethoden werken. Ze geven aan moeite te hebben de
cycli van het usabilitytesten en softwareontwikkeling goed op elkaar aan te laten sluiten. Kennelijk is het
niet mogelijk om te spreken van een ideale softwareontwikkelmethodiek voor usability, maar is het per
definitie een leerproces in een organisatie.
Een laatste belangrijke geïdentificeerde factor die samenhangt met organisatiestructuur is de mate waarin
er sprake is van een ‘gunstige’ interne financiering. Wanneer usabilitywerkzaamheden gefinancierd
worden op basis van een vast bedrag per jaar, kan het niet flexibel meegroeien met een toenemende
behoefte aan usabilityspecialisten in ontwikkelprojecten. Hierdoor ontstaan capaciteitsproblemen
aan de kant van de usabilityspecialisten, wat een belangrijke remming vormt. Een hogere mate van
implementatie binnen organisaties zal worden bereikt wanneer financiering gekoppeld is aan - en
dus mee kan groeien met - de omvang van de gehele ontwikkelportefeuille.
pagina
3/5
Medewerkers
Doorgaans worden de eerste stappen op het terrein van usability binnen organisaties gezet door
gepassioneerde en gedreven professionals. Niet managers of directeuren, maar inhoudelijk specialisten
nemen het voortouw. Binnen elk van de onderzochte uitvoeringsorganisatie is het toepassen van
usabilitymethoden een bottum-up beweging geweest. Dit begint vaak met experimenteren, en ontwikkelt
zich richting een roep om structurele toepassing in de organisatie. Een groot effect hierbij gaat uit van de
mate waarin zogenaamde ‘doorbraakmomenten’ worden benut. Een doorbraakmoment voor verandering
is bijvoorbeeld de (tijdelijke) beschikbaarheid van extra financiële middelen of de introductie van nieuwe
IT-technologieën. Dit zijn kansen die een organisatie kan aangrijpen om het toepassen van
usabilitymethoden hoog op de agenda te krijgen en een ‘doorbraak’ voor de implementatie van deze
methoden binnen dienstontwikkeling te forceren.
Een factor die voor de hand ligt zijn de competenties van medewerkers. Naarmate medewerkers,
managers en opdrachtgevers over meer kennis en kunde op het gebied van usability beschikken, is dat
een stimulans voor het toepassen van usabilitymethoden. Specialisten kunnen de kennis en kunde van
hun omgeving beïnvloeden wanneer zij over goede communicatieve- en onderhandelingsvaardigheden
beschikken. Daarbij zijn ook competenties op het gebied van samenwerking onder usabilityspecialisten
en softwareontwikkelaars bevorderlijk voor het oppakken van de resultaten uit usabilitytesten in
ontwikkelprojecten.
Externe beïnvloeding
Naast de zaken die zich binnen organisaties afspelen, is invloed van buiten relevant voor de mate waarin
usabilitymethoden toegepast worden. De confrontatie met échte gebruikers van digitale diensten, vormt
een grote stimulans voor draagvlak. Managers en medewerkers die als observant deelnemen aan een
usabilityonderzoek - en daar echte eindgebruikers zien worstelen met digitale diensten - ervaren het vaak
als eye-opener voor het belang van usabilitytesten. Naast het zien van echte gebruikers heeft ook de
interactie met andere organisaties die al verder zijn met het toepassen van deze methoden effect. Goede
voorbeelden van buiten kunnen medewerkers en managers inspireren om zich in te zetten voor een
hogere status voor usability in de organisatie.
Behaalde resultaten
Een laatste factor die een positieve bijdrage heeft aan de mate waarin usabilitymethoden bij digitale
dienstontwikkeling toegepast worden hangt samen met de behaalde resultaten van een usabilityspecialist
of team in een organisatie. Als samenwerkingspartners positief zijn en de voordelen blijken, dan leidt dit
er toe dat men bij het volgende project ook weer aan tafel zit.
Conclusie
Waarom de ene uitvoeringsorganisatie succesvoller is dan de andere in het centraal stellen van de
gebruiker is van een groot aantal verschillende factoren afhankelijk. Deze factoren laten zich
samenvatten in 6 hoofdgroepen: organisatiedoelen, organisatiecultuur, organisatiestructuur,
medewerkers, externe beïnvloeding en behaalde resultaten. Op basis van de inzichten uit het onderzoek
volgen hieronder een aantal adviezen die kunnen bijdragen aan de verdere integratie van
usabilitymethoden in overheidsorganisaties die digitale diensten voor burgers ontwikkelen.
pagina
4/5
Ga voor kwaliteit!
Tijdens het onderzoek bleek uit de interviews dat veel usability voorstanders in de praktijk veel tijd en
energie steken in het zoeken naar een positieve business case voor het toepassen van de methoden bij
ontwikkeling van digitale diensten. Graag zouden ze door middel van cijfers willen aantonen dat het ook
echt zinvol is. Echter, uit het onderzoek kwam niet naar voren dat het kunnen maken van een positieve
business case ook echt een positief effect heeft gehad. In plaats van te focussen op de harde cijfermatige
kant, blijkt het veel succesvoller te zijn om de inspanningen te richten op het positief inspireren van
medewerkers en management: laat goede usability voorbeelden zien; confronteer beslissers met echte
gebruikers (want, zien = geloven); en koppel het thema in de discussie aan kwaliteit en professionaliteit,
in plaats van effectiviteit en efficiency. Usability gaat niet zo zeer om euro’s, het gaat om het leveren van
kwaliteit.
Zoek de verbinding!
Om usability hoger op de agenda te krijgen binnen de organisatie is het zaak niet alleen op specialisten te
richten. Belangrijk is om naast specialisten die heel veel van usability weten ook collega’s in het team te
hebben die met name goed zijn op het vlak van communiceren en onderhandelen. Dit om de verbinding
te kunnen leggen naar de rest van de organisatie. Het zijn de mensen die usability binnen de organisatie
‘verkopen’.
Lobby voor structurele financiering!
Usability wordt pas echt serieus in een organisatie als er structureel geld beschikbaar is voor het doen
van onderzoek en testen. En voor het kunnen realiseren van de resultaten die er uit komen. En dan niet
alleen één potje geld, maar een financiering die gekoppeld is aan de omvang van de
ontwikkelportefeuille. Neemt het aantal digitale diensten, en daarmee ontwikkelprojecten, toe? Dan moet
ook het budget voor usabilitywerk eveneens toenemen. Het alternatief is namelijk permanente
capaciteitsproblematiek onder de usabilitymensen.
Wees geduldig!
Behaalde resultaten uit het verleden bieden vertrouwen voor de toekomst. Naarmate een usabilityteam
langer werkzaam is in een organisatie, zal het meer resultaten van het werk kunnen laten zien. Een
positieve samenwerking leidt er toe dat men in het vervolg weer aan tafel zit. Usability hoger op de
agenda krijgen is simpelweg ook een kwestie van een lange adem.
Geschreven door Ester de Jong
pagina
5/5