Werknemer in de toekomst: resultaten focusgroepen

Werknemer in de
toekomst: resultaten
rondetafelgesprekken
Modern HR-beleid – terugkoppeling deelnemers 28 juni
2013
Agenda
•
•
•
•
•
Kadering en opzet onderzoek
Onderzoeksvragen en methode
Respons
Resultaten
Vervolg
Kadering onderzoek
• ViA
• Modern HR-beleid
• Leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid
• Werknemer in de toekomst
• Start: juli 2012
• Fase 1: literatuurstudie
• Fase 2: rondetafelgesprekken
• Fase 3: vertaling naar HR-beleid
• Doel:
• Bijdrage regeerakkoord 2014
• Lange termijnvisie op HR voor Vlaamse overheid
• Profilering op de arbeidsmarkt
Opzet: een future-proof HRbeleid
• Zowel vanuit HR-literatuur, als vanuit de media bestookt met
ideeën over generatie Y, over generatieconflicten en
fundamenteel ‘andere’ werknemer.
• Waarheidsgehalte?
• Hoe kan Vlaamse overheid HR-beleid afstemmen op trends en
verwachtingen?
Onderzoeksvragen
• Welke arbeidsmarktevoluties tegen 2020?
• Bestaat ‘de nieuwe werknemer’?
• Theoretisch vs. empirisch
• Welke verwachtingen hebben werknemers t.o.v. hun
werk/werkgever tegen 2020?
• Indien bruikbaar concept: werknemers indelen a.d.h.v. generaties
• Vraagt de organisatie zelf om een nieuw type werknemer?
• Welke competenties?
• Welke verwachtingen heeft de organisatie t.o.v. werknemers?
Stand van zaken
• RQ 1: beantwoord via literatuurstudie
• RQ 2: beantwoord via literatuurstudie
• Theoretisch: ja
• Empirisch: (eerder) neen
• RQ 3: beantwoord via rondetafelgesprekken (zie verder)
• Generatieconcept blijkt niet bruikbaar (conclusie literatuurstudie)
• RQ 4: wordt beantwoord via werksessie met middenkader en
eventueel topkader (te plannen)
Methode
• Rondetafelgesprekken: oproep via Koepelsite, intranetsites en
sociale media
• Zelfselectie – leeftijd, niveau en entiteit gevraagd
• Ideaal: 6 à 9 deelnemers per sessie (ca. 100 deelnemers)
• 10 sessies van telkens 2 uur onder de middag in Brussel
• Helft gemengd, helft naar leeftijd samengesteld
• Onder leiding van masterproefstudenten:
• Anneleen Cosijn (KULeuven, Master Overheidsmanagement en –
Beleid)
• Lieze Stassen (Ugent, Master Arbeids- en Organisatiepsychologie)
• Alle sessies op band opgenomen
Respons
• Onverwacht groot!
• Onderscheid tussen oorspronkelijke respons en uiteindelijke
deelname:
• Oorspronkelijk: 133 inschrijvingen + 15 extra
• Onderrepresentatie personeelsleden niveau C en D
• Extra actie ondernomen
• Geslacht: quasi gelijk
• Leeftijd: goede spreiding – iets minder jongeren
• Uit volledige Vlaamse overheid
• Uiteindelijk: 79 deelnemers voor 9 sessies
• 1 gemengde sessie geannuleerd wegens hevige sneeuwval
• Geen disproportionele uitval
Resultaten
• Aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever:
• Onderzoek Insites Consulting (5 clusters)  welke zijn voor u de
twee meest aantrekkelijke aspecten van de Vlaamse overheid?
Aantrekkelijkheid van de
Vlaamse overheid als werkgever
Organisatiecultuur
Werkomgeving
Product- en
organisatiesterktes
Verloning en
andere voordelen
Werk-privé
balans
Kwaliteitsproducten/diensten
Goede betaler
Flexibele werkuren
Carrière uitbouwen
Maatschappelijk belang
Variatie aan functies
Internationale omgeving
Teamwork
Competent management
Heldere objectieven
Goed bereikbaar
Technologisch voorop
Erkenning
Innovatief
Extralegale voordelen
Deeltijds werken
Groot bedrijf
Jobautonomie
Prestigieus
Goede pensioenregeling
Aantrekkelijke
Stabiel bedrijf
Uitdagend werk
Financieel gezond
Prestatietoelagen
vakantieregelingen
Transparant bedrijf
Interessant werk
Aantrekkelijk merk
Kinderopvang
Werkzekerheid
Visie op de toekomst
Open communicatie
Ethisch bedrijf
Verschil maken
Veel opleidingen
Telewerk
Resultaten
Resultaten
• Resultaten volgens cluster:
•
•
•
•
•
1. Werk-privé balans (37%)
2. Werkomgeving (35%)
3. Organisatiecultuur (17%)
4. Verloning en andere voordelen (8%)
5. Product- en organisatiesterktes
17%
37%
35%
8%
3%
Resultaten
• Resultaten volgens specifieke troeven
•
•
•
•
1. Interessant werk (11%)
2. Maatschappelijk belang (10%)
2. Werk-privé balans algemeen (10%)
3. Werkzekerheid (8%)
• Respondenten willen interessant werk, dat bijdraagt aan het
maatschappelijk belang en een verschil kan maken.
• Werk-privé balans algemeen werd heel vaak vernoemd, maar
werkzekerheid, flexibele uren, aantrekkelijke vakantieregeling ook
afzonderlijk vaak genoemd
• Verloning en andere voordelen: niet van primair belang, maar wel
belangrijk. Is een en/en-verhaal.
Resultaten
• Verschillen tussen leeftijdscategorieën?
• Geen opvallende verschillen tussen jongere en oudere
respondenten, tenzij:
• Jongere: interessant werk, werkzekerheid, verschil maken en werkprivé balans algemeen
• Oudere: interessant werk en verschil maken
• Besluit aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever?
• Voornamelijk intrinsieke redenen: zinvol bijdragen aan het
maatschappelijk en algemeen belang (public service motivation)
+ inhoud moet interessant en uitdagend zijn. Variatie aan functies
laat toe hieraan te voldoen.
• Werk-privé heel belangrijk
Resultaten
• Welke aspecten vinden mensen belangrijk aan hun
job/werkgever?
• Vier A’s van kwaliteit van de arbeid
•
•
•
•
Arbeidsinhoud
Arbeidsomstandigheden
Arbeidsvoorwaarden
Arbeidsverhoudingen
Resultaten
• Arbeidsinhoud
• Autonomie
•
•
•
•
Hoe organiseer ik mijn werk? Hoe pak ik een taak aan?
Gebonden aan functie, grootte van de entiteit, persoon
Teken van vertrouwen
Belangrijke voorwaarde: richting meegeven en inhoudelijk
voldoende loslaten
• Afdelings- en entiteitsoverschrijdende samenwerking
• Waardevol, en soms noodzakelijk
• Geremd door sterk opgesplitste structuur na BBB (° eigenbelang voor
entiteiten) en door onderlinge spanningen bijvoorbeeld tussen
afdelingshoofden of tussen agentschap – departement
• Taakstructuur
• SMART gedefinieerd, voor het overige wel autonomie
Resultaten
• Arbeidsinhoud
• Werkdruk
• ° aansturing  leidinggevenden
• ° geen aanpassing takenpakket bij aanpassing prestatieregime
• Cultuurverschuiving: meer en meer wordt impliciet of expliciet
verwacht dat medewerkers buiten de vaste werktijdregeling
bereikbaar en / of aan het werk zijn
• Advies?
• Stijl van leidinggeven: rol van de coach (zie verder)
• Autonomie en samenwerking
• Aandacht voor de werkdruk (link Welzijn)
• Cultuurverschuiving: grenzen aan het Het Nieuwe Werken?
• Meer aandacht voor talent management
Resultaten
• Arbeidsomstandigheden
• Landschapsbureaus vs. individueel
• Indeling van het “landschap” sterk verschillend (zowel binnen
entiteiten, als binnen gebouwen,…)
• Voordelen:
• interactie met collega’s
• sociale contacten
• op de hoogte van elkaars werk
• Nadelen:
• lawaai, gebrek aan concentratie
• Gebrek aan concentratie- en goed geïsoleerde vergaderruimtes
• Vaak te weinig werkplekken, ook al is er veel afwezigheid
• Verwachting respondenten:
• Keuzemogelijkheid, rekening houden met diversiteit tussen collega’s
• Correcte berekening toegewezen aantal werkplekken
Resultaten
• Arbeidsomstandigheden
• Telewerken
• Groot pluspunt
• Wildgroei aan mogelijkheden binnen de entiteit en tussen de
entiteiten
• Frequentie, afspraken, voor wie wel en niet, structureel vs. occasioneel,
omkadering, sanctiemechanisme, …
• Vaak geïsoleerd gegeven
• Verwachting respondenten:
• Uniformiteit
• Deel uitmaken van de cultuur ≈ focus op resultaten, controle van de
prestaties op een telewerkdag?
Resultaten
• Arbeidsomstandigheden
• Advies?
• Meer keuzemogelijkheid (tussen landschaps- en individueel bureau)
• Voldoende overleg in voldoende vroeg stadium
• Audit van de ruimte:
• Voldoen deze aan de behoeften?
• Is de ruimteberekening nog actueel? (vb. telewerken, staatshervorming,
6% besparing,…)
• Uniformiteit in telewerken, minstens binnen een entiteit
• Omzendbrief Bourgeois “comply or explain”
• Binnen de entiteit: aandacht voor een gelijke toepassing in gelijke situaties
• Transparantie en communicatie
• Stijl van leidinggeven: rol van manager (zie verder)
• Sturen op resultaten
Resultaten
• Arbeidsvoorwaarden
• Mobiliteit & doorgroeimogelijkheden
• Mogelijkheden bestaan, maar in de praktijk moeilijk
• Verwachtingen respondenten:
• Beter gefaciliteerd mobiliteitsbeleid
• Top moet beter voorbeeld stellen
• Gebrek aan tussenniveaus
• Stap nu vaak te groot - “Iets” tussen adjunct van de directeur en
afdelingshoofd?
• Geen mogelijkheid om binnen een graad een verschil in
verantwoordelijkheid te valoriseren
• Mogelijkheid tot inhoudelijk doorgroeien, zonder leidinggevende functie
Resultaten
• Arbeidsvoorwaarden
• Verloning
• Hoogte, weggewerkte loonkloof privé: Tevreden
• Toepassing van prestatiemanagement: leidt tot frustraties
• Weinig geresponsabiliseerde lijnmanager
• Geen instrumenten om verschil in prestatieniveau te belonen / bestraffen
• Niveau diploma bepaalt niet altijd niveau presteren
• Heel transparant
• Voordeel: voorspelbaar – je weet hoeveel je over x tijd zal verdienen
• Nadeel: geen differentiatie – je gaat met elkaar vergelijken (‘slechte’
presteerders verdienen evenveel)
• Verwachtingen respondenten:
• Loskomen van diploma’s: competenties, verantwoordelijkheid,
taakinhoud, ervaring ≈ verloning o.b.v. functiezwaarte
• Objectiviteit – responsabilisering leidinggevende
• Automatisme loonevolutie eruit halen
Resultaten
• Arbeidsvoorwaarden
• Prestatieverloning
•
•
•
•
Tegemoetkoming aan frustraties (zie hierboven)
Normering? Meten?
Financiële beloning heeft kortetermijneffect
Enkel mogelijk als men zich “in de schijnwerpers” kan stellen, dus er
vallen functies uit de boot
• Cafetariaplan
• Eerder negatief: administratief ingewikkeld, vals gevoel van keuze
• Wel mogelijkheid om loonpakket af te stemmen op huidige
prioriteiten en levensfase
Resultaten
• Arbeidsvoorwaarden
• Werktijdregeling
• Prikklok afschaffen: voor- en tegenstanders
• Voorstanders:
• Om te kunnen recupereren
• Om aanwezigheid te bewijzen
• Om werktijd af te bakenen
• Tegenstanders
• Meet verkeerde (aanwezigheid i.p.v. resultaten)
• Sturen op resultaten
Resultaten
• Arbeidsvoorwaarden
• Statuut
• Waardevol  laat neutraliteit toe t.o.v. inmenging politiek
• Contractuele functies gebruiken waarvoor ze dienen
• Maar… aan modernisering toe:
• Ondermaatse prestaties moeten aangepakt kunnen worden zonder
hiervoor in een procedureslag terecht te komen
• Arbeidsvoorwaarden voor beide groepen naar elkaar toe laten groeien
(pensioen, schaalanciënniteit, ziektecontingent,…)
Resultaten
• Arbeidsvoorwaarden
• Advies?
• Loskomen van diploma’s ≈ ‘gelijk loon voor gelijk werk’ → verloning
o.b.v. functiezwaarte
• Opletten met prestatiebeloning (communicatie!)
• Automatisme loonevolutie schrappen
• Mobiliteit  gebrek aan loopbaanplanning en -ontwikkeling
• Doorgroeimogelijkheden / tussenniveaus  toepassing
functieniveaumatrix
• Rol leidinggevende: coach?
• Modernisering statuut
• ≈ Soepeler ontslagregeling
Resultaten
• Arbeidsverhoudingen
• Ideale leidinggevende?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vertrouwen en richting geven
Inhoudelijk expert laten zijn, zelf voldoende loslaten
Communicatie, inspraak, overleg
Beoordelen op prestaties en resultaten
Objectief
Optreden tegen wantoestanden
Aandacht voor diversiteit
Coachen
Besluitvaardigheid
Visie
Resultaten
• Arbeidsverhoudingen
• Koppeling tussen verwachtingen van respondenten (4 A’s) en
rollen leidinggevende (o.b.v. onderzoek Hondeghem & Ruebens,
2012)
• Onderzoek Hondeghem & Ruebens:
• Bevraging leiderschapspotentieel Vlaamse ambtenaren
• Met welke uitdagingen wordt de leider van vandaag
geconfronteerd en welke rollen dient hij op te nemen om hiermee
om te gaan?
• 2707 ambtenaren van niveau A1 en A2 bevraagd: zelfscoren van de
gedefinieerde competenties => welk leiderschapspotentieel is op
vandaag aanwezig?
• Door respondenten geformuleerde verwachtingen van
leidinggevende gekoppeld aan een competentie
Resultaten
Resultaten
• Coach
• Vertrouwen geven, zorgen voor vertrouwen tussen medewerkers,
vertrouwen krijgen om autonoom te werken
• Inhoudelijk loslaten, experten expert laten zijn
• Aandacht voor verdeling taken en verantwoordelijkheden, en
voor verschillen tussen mensen
• Goede communicatieve vaardigheden: beslissingen
communiceren en inspraak mogelijk maken
• Aandacht voor noden, bezorgdheden, ontwikkelkansen
• Manager
•
•
•
•
SMART definiëren van opdrachten
Sturen op resultaten
Voorbeeld stellen
Verantwoordelijkheid willen, durven en kunnen opnemen
Aanvullende opmerkingen
• Werk maken van imago VO! Trots van de ambtenaar –
werknemers als ambassadeur
• Soort wegwijs maken voor nieuwkomers: wat/wie is VO?
• Realisme en aantrekkelijkheid vacatureberichten (te
veeleisend?)
• Algemeen: belang van open communicatie
• Pleidooi voor talentenbeleid
• Teveel stimulansen om op pensioen te gaan?
• Almaar toenemende werkdruk
Conclusie werknemerszijde
Inzetten op:
• (vrijwaren van) Werk-privé balans
• Telewerk, verlofstelsels
• Loopbaanbeleid
• Horizontale & verticale mobiliteit meer mogelijk maken
• Beloning
• O.b.v. functiezwaarte
• Automatisme loonevolutie eruit
• Leiderschap: vooral coachende rol
• Imago, perceptie en proactieve communicatie
Vertaling naar
beleidsvoorstellen (insteek)
• Analyse HNW:
• Oorspronkelijke berekening vs. huidige bezetting
• Mogelijkheid tot telewerk vs. anders werken-omgeving (o.a.
akoestiek)
•
•
•
•
•
Telewerk
Opmaak vacatureberichten en functiebeschrijvingen
Beloning: o.b.v. functiezwaarte
Loopbaan
Link tussen performance management leidinggevenden en
mate van samenwerking over entiteitsgrenzen heen
• Communicatie & imago (branding en marketing)
• Cijfermatige analyse verloopintentie (jongeren vs. 50+)
Acties (reeds lopende)
• Projecten rond Leiderschap
• Ontwikkeling
• Selectie en potentieeldetectie
• Topkader
•
•
•
•
Project Beloningsbeleid
Project Loopbaanbeleid
Project Talentenbeleid en competentiemanagement
Omzendbrief telewerken
• Volg of verklaar-principe – veralgemeende toepassing
• Arbeidsmarktcommunicatie
Vervolg
• Dataverzameling:
• Werksessie 3D-netwerk
• Werksessie leidend ambtenaren (te plannen)
• Verspreiding resultaten:
• Presentatie/debatsessie op diverse overlegfora: HR-netwerk,
stuurgroep Modern HR, intervisie projectleiders, etc.
• Terugkoppeling deelnemers
• Publicatie
• Verwerking resultaten:
• Concrete vertaling naar beleidsvoorstellen: HR-netwerk rond bijdrage
regeerakkoord (koppeling PP) in oktober
• Regelmatige update?
• Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe –
[email protected]
• Projectsponsor: Anne Van Autreve (VAIS)
• Meer info: www.bestuurszaken.be/werknemer-in-detoekomst