De hype voorbij? - Het Instituut Fysieke Veiligheid

De hype voorbij?
De zin en onzin van het competentiegericht
opleiden en oefenen van crisisfunctionarissen
Afstudeerscriptie in het kader van de opleiding
Master of Crisis and Disaster Management (MCDM)
Angela Loeffen
Maart 2010
Voorwoord
Deze scriptie is tot stand gekomen als individuele afstudeeropdracht in het kader van de
opleiding Master of Crisis and Disaster Management (MCDM), leergang 11,
Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV).
Het schrijven van deze scriptie, en het benodigde onderzoek daarvoor, heeft mij in de
gelegenheid gesteld een onderwerp dat me na aan het hart ligt, de competenties van
crisisfunctionarissen en de ontwikkeling daarvan, verder uit te diepen. Mogelijk kunnen
geïnteresseerde veiligheidsregio‟s met de conclusies en aanbevelingen hun voordeel
doen.
Met dank aan mijn begeleider gedurende het schrijfproces, dr. Menno van Duin, decaan.
Angela Loeffen
Maart 2010
Samenvatting
Is competentiegericht opleiden en oefenen nu daadwerkelijk de manier om de
crisisfunctionarissen1 beter voorbereid te laten zijn op hun taak? Wat zijn de laatste
inzichten van onderwijskundigen, of van de doelgroep zelf? Welke ervaringen zijn er al?
Met welk resultaat? En als het antwoord (deels) ja is: hoe implementeer je dat dan?
Welke valkuilen zijn er? Hoe verhoudt zich dat tot traditionele oefensystemen? Welke
stappen zou je moeten zetten? Hoe multidisciplinair kan of moet dat? Wie is daar
uiteindelijk verantwoordelijk voor: de diensten zelf of de veiligheidsregio‟s?
Met deze vragen is de theoretische en praktische verkenning binnen deze scriptie
begonnen, met als einddoel het beantwoorden van de hoofdvraag:
Welke bijdrage kan een competentiegerichte benadering leveren aan de ontwikkeling van
leden van een multidisciplinair crisisteam, en hoe kan dit geïmplementeerd worden
binnen een (multidisciplinair) systeem van werven – selecteren – opleiden – oefenen –
evalueren en beoordelen?
De theoretische onderbouwing van deze scriptie is gebaseerd op literatuuronderzoek.
Hierbij is gebruik gemaakt van bekende naslagwerken op het gebied van human resource
management en opleidingskunde.
Voor het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van twee informatiebronnen.
De Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) onderzoekt al geruime tijd de stand
van zaken met betrekking tot de opleiding en geoefendheid van functionarissen
werkzaam in de crisisbeheersing. Hoewel zij niet specifiek vragen naar de ontwikkeling
van competenties doen zij wel uitspraken over de kwaliteit van deze functionarissen en
daarmee van de crisisbeheersing.
Om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen is een enquête uitgezet onder
de verantwoordelijken voor multidisciplinair opleiden en oefenen van alle 25
veiligheidsregio‟s.
1
Alle functionarissen met een rol in de multidisciplinaire opschalingsprocedure GRIP (Gecoördineerde Regionale
Incidentbestrijdings Procedure: landelijke afspraak over de opschaling van incident- en rampenbestrijding voor
professionele hulpverleningsdiensten brandweer, politie, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen
(GHOR) en gemeenten)
Uit de vergelijking tussen de gegevens verkregen uit theoretisch en praktisch onderzoek
zijn conclusies en aanbevelingen voortgekomen, resulterend in de beantwoording van de
eerder genoemde hoofdvraag.
Welk antwoord is er nu te geven op de hoofdvraag?
Competentiemanagement wordt in toenemende mate gebruikt om grip te krijgen op de
ontwikkeling van crisisfunctionarissen, en daarmee op de kwaliteit van de
crisisorganisatie. Ontwikkelingen binnen de wetgeving (wet op de veiligheidsregio's)
en de toetsingsactiviteiten van de Inspectie OOV stimuleren dit.
Uit de theoretische verkenningen blijkt veelal dezelfde conclusie; wetenschappelijk bewijs
ontbreekt maar de meerwaarde wordt wel ervaren. Aangegeven wordt dat
bewustwording (welke competenties beheerst de werknemer en past dat bij de
organisatie) en concretisering van verwachtingen een rol speelt. Critici geven onder meer
aan dat de implementatie uit meerdere fasen bestaat en wel afgerond en continue
onderhouden moet worden. Het is geen “snelle oplossing”. Bovendien is de meerwaarde
moeilijk concreet meetbaar te maken.
Praktijkonderzoek geeft aan dat hulpdiensten en veiligheidsregio's zich richten op de
kundigheid en vaardigheid van crisisfunctionarissen. Daarbij blijkt dat respondenten 2
zicht hebben op de randvoorwaardelijke aspecten van een competentiegerichte
benadering. Juist de human resource aspecten als selectie en beoordeling worden als
positieve mogelijkheden genoemd. Men zoekt naar mogelijkheden om opleiden en
oefenen veel meer als integrale onderdelen van het totale HRM (Human Resource
Management) systeem te zien.
Respondenten geven aan behoefte te hebben aan een praktische leidraad ter
ondersteuning van implementatie, met daarbij de mogelijkheid om fasering te kunnen
aanbrengen in tempo en doelgroep. Een dergelijke praktische leidraad is in de literatuur
en uit best practices te vinden. Tevens blijkt uit praktijkonderzoek dat competentieprofielen al worden gebruikt voor het vaststellen van oefendoelen. Verdere implementatie
is nodig op het gebied van stimuleren en meten van ontwikkeling.
2
De verantwoordelijken voor multidisciplinair opleiden en oefenen in de veiligheidsregio‟s, die gereageerd
hebben op de verstuurde enquête.
Een competentiegerichte benadering blijkt dus al ingezet te worden als hulpmiddel om de
ontwikkeling van crisisfunctionarissen beter vorm te geven. Hoewel de wetenschap geen
bewijs levert voor de effectiviteit van competentiemanagement blijkt uit verschillende
onderzoeken in het bedrijfsleven dat de meerwaarde ervan wel wordt ervaren. Ook
respondenten uit het praktijkonderzoek onder veiligheidsregio‟s geven dit aan.
De meerwaarde wordt dan vooral gevonden in het concretiseren van benodigde kennis en
kunde, de formulering van opleidings- en oefendoelen, ontwikkelactiviteiten hierop af
kunnen stemmen en middels registratie ontwikkeling te kunnen aantonen.
De Inspectie OOV toetst het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen.
Uit het onderzoek blijkt dat wel wordt geoefend (en een klein beetje opgeleid) maar dat
de effecten daarvan niet goed in kaart te brengen zijn. Vooruitlopend op het in kaart
brengen van de effecten zijn de opleidings- en oefeninspanningen überhaupt niet goed
inzichtelijk. Registratie is in ieder geval niet op orde. Competentiemanagement biedt de
mogelijkheid concrete observatiecriteria van gedrag te benoemen waardoor niet alleen
kwantitatieve (aantal oefeningen per jaar etcetera), maar ook kwalitatieve gegevens
geregistreerd kunnen worden.
Bovenstaande aspecten worden genoemd door ervaringsdeskundigen en gebruikers van
de methode als antwoord op de vraag „welke bijdrage kan een competentiegerichte
benadering leveren aan de ontwikkeling van crisisfunctionarissen‟. Wetenschappelijke
onderbouwing, en daarmee concrete onderzoeksgegevens, met betrekking tot deze
ervaren meerwaarde kan echter vooralsnog niet gegeven worden.
Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
Inhoudsopgave
1
Inleiding
1
2
Methodiek
3
3
De competentiegerichte benadering
5
3.1 Het ontstaan van competentiedenken
5
3.2 Competentiemanagement versus organisatieverandering
6
3.3 Competentiemanagement versus personeelsmanagement
7
3.4 Praktische vertaling
9
3.5 Competentiegericht opleiden en oefenen
12
4
Recente inzichten, wetenschappelijk onderbouwd?
16
5
Context
21
5.1 Relevante wetgeving
21
6
5.1.1 Kwaliteitseisen veiligheidsregio‟s
22
5.1.2 En de politie?
24
5.2 Omgevingsfactoren
25
5.3 Definities
26
Huidige en gewenste situatie
28
6.1 Onderzoeksmethode
28
6.2 Onderzoek multidisciplinair opleiden en oefenen IOOV
29
6.3 Onderzoek competentiegericht opleiden en oefenen
veiligheidsregio‟s
7
32
Conclusies en aanbevelingen
41
7.1 Conclusies en beantwoording van de hoofdvraag
42
7.2 Aanbevelingen en kritische succesfactoren
48
Literatuurlijst
1. Inleiding
Competentiemanagement wordt steeds vaker als tool gebruikt voor het (zich laten)
ontwikkelen van mensen, zowel in het onderwijs als het bedrijfsleven. Ook binnen de
veiligheidsregio‟s zijn aanzetten gedaan om competentiegericht opleiden en oefenen
verder te implementeren. In de, inmiddels vastgestelde, Wet op de Veiligheidsregio‟s
worden kwaliteitseisen gesteld aan het opleiden en oefenen van crisisfunctionarissen 3,
en aan de kwaliteiten van de oefenorganisatie. Daarnaast zijn de basis- en
functiegerichte opleidingen van de betrokken functionarissen steeds meer gebaseerd op
competentiegericht onderwijs. Veel diensten (vooral binnen politie en defensie) hebben in
meer of mindere mate competentiemanagement ingevoerd.
Recente aanbevelingen van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) geven de
noodzaak aan van het registreren van (oefen)activiteiten en van de ontwikkeling van
crisisfunctionarissen. Om dit te kunnen registreren moet vastgelegd zijn wat precies
gemeten wordt en hoe dat gedaan wordt.
Competentiegericht opleiden en oefenen wordt als hulpmiddel ingezet om te kunnen
voldoen aan deze eisen. Ondanks het feit dat het succes van dit hulpmiddel niet
wetenschappelijk aangetoond is, wordt het op steeds grotere schaal toegepast. Daarbij
wordt steeds meer duidelijk dat de implementatie van een competentiegericht systeem
alleen succesvol kan zijn als het hele Human Resource Management systeem van werven
tot en met beoordelen integraal meegenomen wordt. Naar mijn weten is dit nog niet op
die wijze gedaan.
Er zijn wel een aantal landelijke en bovenregionale ontwikkelingen geweest. In 2004
werd het programma “Samen werken aan oefenen” opgezet door de directie crisisbeheersing van het ministerie van BZK naar aanleiding van twee conferenties over de
verdere ontwikkeling van multidisciplinair oefenen in Nederland. Hieruit voortgekomen
zijn zowel het project Normenboek multidisciplinair opleiden en oefenen als het project
Multidisciplinair Digitaal Portfolio.
3
Alle functionarissen met een rol in de multidisciplinaire opschalingsprocedure GRIP (Gecoördineerde Regionale
Incidentbestrijdings Procedure: landelijke afspraak over de opschaling van incident- en rampenbestrijding voor
professionele hulpverleningsdiensten brandweer, politie, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen
(GHOR) en gemeenten)
1
Het project Normenboek heeft geresulteerd in wat bekend staat als het „blauwe boekje‟,
formeel het werkboek Competentiegericht oefenen. Hierin zijn competentieprofielen voor
drie rollen (voorzitter-adviseur-ondersteuner) van drie crisisteams (Beleidsteam Operationeel team – Commando team Plaats Incident) beschreven. Volgend hierop
hebben de veiligheidsregio‟s Zuid-Holland Zuid, Twente en Rotterdam-Rijnmond een
multidisciplinair portfolio ontwikkeld. Binnen dit project, waarvan het eindrapport
„Competenties in kaart‟ verschenen is, zijn pilots gehouden met individuele waarneming
en feedback tijdens oefeningen. In het eindrapport zijn duidelijke aanbevelingen gedaan
om competentiegericht oefenen verder te implementeren.
Is competentiegericht opleiden en oefenen nu daadwerkelijk de manier om de crisisfunctionarissen beter voorbereid te laten zijn op hun taak? Wat zijn de laatste inzichten
van onderwijskundigen, of van de doelgroep zelf? Welke ervaringen zijn er al? Met welk
resultaat? En als het antwoord (deels) ja is: hoe implementeer je dat dan? Welke
valkuilen zijn er? Hoe verhoudt zich dat tot traditionele oefensystemen? Welke stappen
zou je moeten zetten? Hoe multidisciplinair kan of moet dat? Wie is daar uiteindelijk
verantwoordelijk voor: de diensten zelf of de veiligheidsregio‟s?
Deze scriptie beoogt antwoord te geven op deze vragen en is gebaseerd op de volgende
hoofdvraag:
Welke bijdrage kan een competentiegerichte benadering leveren aan de ontwikkeling van
leden van een multidisciplinair crisisteam, en hoe kan dit geïmplementeerd worden
binnen een (multidisciplinair) systeem van werven – selecteren – opleiden – oefenen –
evalueren en beoordelen?
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de manier van informatievergaring en de
gekozen onderzoeksmethode teneinde de hoofdvraag te beantwoorden.
2
2. Methodiek
Teneinde de hoofdvraag te kunnen beantwoorden worden achtereenvolgens de volgende
deelvragen beantwoord:
-
wat is een competentiegerichte benadering, hoe verhoudt competentiegericht
opleiden en oefenen zich tot competentiemanagement en welke
wetenschappelijke onderbouwing is er te geven;
-
wat is de achterliggende relevante wetgeving;
-
binnen welke context wordt de hoofdvraag geplaatst;
-
wat is de huidige en gewenste situatie binnen de veiligheidsregio‟s;
-
welke conclusies kunnen getrokken worden uit de vergelijking tussen de theorie,
de huidige en de gewenste situatie?
De theoretische onderbouwing van deze scriptie is gebaseerd op literatuuronderzoek.
Hierbij is gebruik gemaakt van bekende naslagwerken op het gebied van human resource
management en opleidingskunde. Voor de weergave van huidige inzichten en
wetenschappelijke onderbouwing is dankbaar gebruik gemaakt van artikelen uit het
tijdschrift voor HRM (deel 3, 2009). Specifieke informatie vindt u in de literatuurlijst.
Voor het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van twee informatiebronnen. De Inspectie
Openbare Orde en Veiligheid onderzoekt al geruime tijd de stand van zaken met
betrekking tot de opleiding en geoefendheid van functionarissen werkzaam in de
crisisbeheersing. Hoewel zij niet specifiek vragen naar de ontwikkeling van competenties,
doen zij wel uitspraken over de kwaliteit van deze functionarissen en daarmee van de
crisisbeheersing.
Om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen is een enquête uitgezet onder
de verantwoordelijken voor multidisciplinair opleiden en oefenen van alle 25
veiligheidsregio‟s. Om de gebruiksvriendelijkheid te verhogen is gekozen voor een
digitale enquête. Om de enquête van de inspectie niet te herhalen gaat de door mij
uitgezette vragenlijst specifiek over het competentiegericht ontwikkelen van crisisfunctionarissen.
3
Natuurlijk kent deze vorm van onderzoek ook beperkingen. Het is bijvoorbeeld niet
mogelijk door te vragen op bepaalde antwoorden bij de geënquêteerden, waardoor meer
informatie verkregen had kunnen worden. Dit was wel mogelijk geweest bij bijvoorbeeld
het interview als onderzoeksmiddel. Gezien de praktische bezwaren bij het afnemen van
interviews (25 regio‟s met hun geografische spreiding) is deze beperking geaccepteerd.
In het volgende hoofdstuk wordt toegelicht wat een competentiegerichte benadering
inhoudt gevolgd door de meest recente inzichten en wetenschappelijk onderbouwing.
Vervolgens worden de kaders gegeven door de relevante wetgeving en de context te
schetsen. Na de beschrijving van de resultaten van het praktijkonderzoek sluit de scriptie
af met de formulering van conclusies en aanbevelingen.
4
3. De competentiegerichte benadering
Over competenties in zijn algemeenheid is veel geschreven en wordt vooral veel gezegd.
Dit hoofdstuk geeft een beknopte theoretische onderbouwing van het onderwerp, waarna
de relatie wordt gelegd met competentiemanagement en personeelsmanagement.
Vervolgens worden op basis van recente publicaties en artikelen de huidige inzichten,
zowel positief als negatief, erbij gevoegd. De theorie in dit hoofdstuk is gebaseerd op
Bergenhenegouwen e.a., 2002, pagina 93-97, Kluijtmans red., 2001 en het tijdschrift
voor HRM, deel 3, 2009.
3.1 Het ontstaan van competentiedenken
De interesse voor competentiebeheer is volgens Baissier (2002) op de voorgrond
gekomen in het begin van de jaren 90. Werknemers kregen meer autonomie, waren de
spil in de lerende organisatie en moesten zich voortdurend flexibel opstellen om aan de
snel wisselende omstandigheden te voldoen. Naast hun kennis, vaardigheden en ervaring
wordt ook gekeken naar attitude, gedrag en bijdrage aan de bedrijfsresultaten.
Naast competenties zoals bereidheid tot veranderen en samenwerken worden
leercapaciteit, initiatief, inzet, verantwoordelijkheid, creativiteit en communicatievaardigheid ook belangrijk. In deze context evolueert het personeelsbeleid van losse
Human Resource Managementactiviteiten tot een belangrijke schakel in de bedrijfsstrategie. Managers wegen prestaties af, analyseren het aanwezige en mogelijke
potentieel van werknemers en sturen op competenties om de organisatie te versterken
en de strategie te ondersteunen. Het behouden en ontwikkelen van competenties van
werknemers wordt steeds belangrijker en werknemers worden gezien als de kracht
achter de draaiende economie (Baisier, 2002).
Bij het ontstaan van competentiemanagement worden twee verschillende benaderingen
onderscheiden: namelijk de individuele en de organisatorische benadering. De individuele
benadering kan verder opgedeeld worden in de UK benadering en de US benadering.
5
De UK benadering is er op gericht het vaardigheidsniveau van de werknemer te
stimuleren (Van Beirendonck, 2001). Deze stroming is functiegericht, wat wil zeggen dat
naar de noodzakelijk te vervullen taken en het verwachte gedrag van medewerkers in
concrete situaties gekeken wordt. De focus ligt dus meer op de prestaties van de
werknemer.
In de US benadering echter wordt de nadruk gelegd op de rol van het management in
het realiseren van een competitief voordeel. De American Management Association gaf
de opdracht om onderzoek te doen naar de eigenschappen en karakteristieken die
succesvolle managers onderscheiden van gemiddelde managers. Ze kwamen tot de
conclusie dat niet één bepaalde factor het onderscheid maakt tussen succesvolle en
minder succesvolle managers, maar wel een ruime waaier aan eigenschappen.
Het betrof zowel persoonlijke eigenschappen, ervaring, motieven, als andere kenmerken.
In tegenstelling tot de UK benadering wordt hier naar de vaardigheden gekeken die het
verschil maken in presteren. De UK benadering kijkt meer naar de basisvaardigheden
nodig om een functie te vervullen (Van Beirendonck, 2004).
In tegenstelling tot de individuele benadering wordt bij de organisatorische benadering
competentiemanagement bekeken vanuit de organisatie. Er wordt dus niet gesproken
over individuele competenties maar over de competenties die organisaties nodig hebben
om te groeien. Hiervoor wordt de term kerncompetenties gebruikt. Het begrip kerncompetenties wordt verder uitgewerkt in paragraaf 3.2.
3.2 Competentiemanagement versus organisatieverandering
Veel organisaties zijn continu bezig om hun interne bedrijfsvoering af te stemmen op de
steeds veranderende omgeving. Ze gaan daarbij uit van hun sterke punten, hun
marktpositie en van datgene dat hen onderscheidt van anderen; de kerncompetenties
van de organisatie dus. Competentiemanagement komt voort uit de wens de
kerncompetenties van de organisatie te koppelen aan de competenties van de
medewerkers. Immers, de kennis en vaardigheden van die medewerkers bepalen voor
een groot deel de resultaten van de organisatie. Wanneer men er in slaagt een optimale
afstemming te krijgen tussen de organisatiedoelstellingen en de belangen en motieven
van de individuele medewerker zullen beide hierbij gebaat zijn en elkaar versterken.
6
De vakbekwaamheid en motivatie van medewerkers zijn van essentieel belang voor de
realisatie van de organisatiedoelen.
Kerncompetenties van ondernemingen zijn te beschouwen als de meest kenmerkende
eigenschap waardoor organisaties succesvol en onderscheidend zijn. Bekende
voorbeelden hiervan zijn de Japanse auto-industrie die staat voor een gunstige
verhouding tussen prijs en kwaliteit en McDonald's wiens snelheid en type service overal
ter wereld duidelijk herkenbaar zijn.
Bij kerncompetenties zijn twee aspecten te onderscheiden:

zij vormen de organisatorische context waarin medewerkers hun persoonlijke
kwaliteiten en capaciteiten inzetten en ontwikkelen tot voor de organisatie
belangrijke competenties en;

zij stellen de normen en richtlijnen waaraan moet worden voldaan om succesvol in
de organisatie te kunnen blijven werken.
Tegelijkertijd echter worden de kerncompetenties gerealiseerd door de persoonlijke
competenties van iedere afzonderlijke medewerker. Organisatieveranderingen vragen
eigen verantwoordelijkheid en creativiteit van de werknemers. Tevens is het “bindende
element”, het gemeenschappelijke wij-gevoel een belangrijke factor. Deze
gemeenschappelijke visie zal ook betrekking moeten hebben op het personeel- en
loopbaanbeleid van de medewerkers. De bron van verantwoordelijkheid en creativiteit
ligt immers bij de werknemers. Het bedrijf zal condities en faciliteiten moeten scheppen
voor ontwikkeling en sturing van medewerkers. Competentiemanagement wordt door
steeds meer organisaties ingezet als hulpmiddel voor deze ontwikkeling en sturing.
3.3 Competentiemanagement versus personeelsmanagement
Voor de vertaling van competentiemanagement naar personeelsmanagement is het
belangrijk niet alleen te kijken naar de zichtbare kundigheid en vaardigheid van
medewerkers maar ook naar de dieperliggende drijfveren en kwaliteiten. Deze
dieperliggende drijfveren worden ook aangeduid als de fundamenten van individuele
competenties. Denk hierbij aan waarden, normen en motivatie.
7
Bovenstaande wordt ook wel in een ijsbergfiguur weergegeven:
Leerbaarheid
Belangrijkheid
Hoog
Laag
Laag
Hoog
Figuur 1. IJsbergmodel van Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema, 1998.
De ijsberg bevat vier horizontale lagen. Van boven naar beneden bezien zijn de
competenties minder leerbaar, maar wel belangrijker.
De eerste laag, de top van de ijsberg, zijn de vakkennis en vaardigheden: deze
competenties zijn kenmerkend voor het vak en noodzakelijk voor de uitoefening van het
beroep. Vakkennis en vaardigheden worden meestal geleerd in beroepsopleidingen, en
vastgelegd in diploma‟s en certificaten.
De tweede laag zijn toepasbare beroepsvaardigheden als sociale en communicatieve
vaardigheden, technische vaardigheden en beroepsmatige inzichten. Deze intermediaire
vaardigheden zijn belangrijk voor de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van de
medewerker.
De derde competentielaag bestaat uit de waarden en normen, de ethiek en de moraal
van de persoon zelf en van de organisatie of het bedrijf waartoe de persoon zichzelf
rekent. De persoon in kwestie heeft de waarden en normen verinnerlijkt op basis van zijn
of haar eigen inzichten, ervaringen en opleidingen.
8
De vierde competentielaag, de basis van de ijsberg, bestaat uit de dieperliggende
kenmerken als zelfconcept, motieven, inzet, gedrevenheid en overtuigingskracht.
Ze zijn onzichtbaar en moeilijk meetbaar, maar voor het handelen in een specifieke
situatie zijn ze vaak wel bepalend.
De ijsbergstructuur maakt duidelijk dat naarmate je meer bij de onderste laag komt, het
moeilijker wordt om de competentie te leren én om boven water te krijgen dat die
competentie aanwezig is. De bovenste laag, de makkelijk meetbare en leerbare kennis, is
niet meer dan het zichtbare topje van de ijsberg. De onderste laag is het moeilijkst
leerbaar, maar daarentegen zijn zaken als zelfconcept, motieven, inzet,
gedrevenheid en overtuigingskracht wel bepalend voor het handelen van een individu.
Een organisatie heeft er belang bij die competenties te kennen.
Een grotere nadruk op de ontwikkeling van individuele competenties betekent een groter
beroep op de inzet, flexibiliteit en motivatie van medewerkers. Dit staat in veel gevallen
haaks op de traditionele organisatieprincipes die zijn gebaseerd op een hiërarchisch
stelsel van vastliggende functies en taakstellingen. Een alternatief voor een strakke
werkverdeling op basis van taakstellingen is de competentiegerichte benadering. Dit
vraagt echter wel om een andere invulling van de human resource management functie
(werving en selectie, ontwikkeling en training, beoordeling en beloning).
3.4 Praktische vertaling
Hoe ziet competentiemanagement er nu in de praktijk uit. Voor een praktische
vertaalslag wordt in deze paragraaf een stappenmodel voor invoering beschreven.
Dit stappenmodel is tot stand gekomen na bestudering van literatuur op het gebied van
opleidingskunde en Human Resource Management.
Fase 1: Bepalen van de competenties.
Het klinkt vanzelfsprekend en dat is het ook: om aan de kerncompetenties van een
organisatie te kunnen bijdragen moet bepaald worden welke individuele competenties
hieraan bijdragen. Dit resulteert in een competentiewoordenboek4.
4
De verzameling van competenties die samen het gedrag beschrijven dat is vereist om de ambities van de
organisatie te realiseren (Kluytmans, red., 2001, pagina 481).
9
Om tot dit woordenboek te komen wordt meestal een combinatie van informatiebronnen
gebruikt:
-
selectie- of beoordelingscriteria die de organisatie al gebruikt en die de
organisatieambities weerspiegelen;
-
individuele- en groepsinterviews waarbij functieanalyse- en competentiescans
gebruikt kunnen worden;
-
eventueel interviews met belangrijke klanten of andere belanghebbenden.
Belangrijk is dat de gekozen competenties ontwikkelbaar zijn en daadwerkelijk
onderscheidend moeten zijn voor succesvol functioneren. Wanneer deze criteria strikt
worden gehanteerd kan het aantal competenties beperkt blijven tot vijf á tien. Het
woordenboek geeft een overzicht van die competenties die nodig zijn om de doelen van
de organisatie te realiseren. Daarmee is het de basis om voor een specifieke
functiegroep, of specifieke rol, een competentieprofiel te bepalen. In dit profiel worden
over het algemeen 5 tot 10 competenties opgenomen, aangevuld met gedragscriteria.
Deze criteria bieden het handvat om de competentie concreet te kunnen waarnemen en
beoordelen. Voor het draagvlak onder medewerkers is het essentieel deze te betrekken
bij de totstandkoming van het profiel. Op die manier is het niet “opgelegd” maar zelf als
niveau bepaald. Tot slot kunnen niveaus aangegeven worden, zodat bijvoorbeeld een
onderscheid tussen junior- en senior functies gemaakt kan worden.
Fase 2: Inschatten van talenten
In deze fase wordt een inschatting gemaakt van het huidige competentieniveau van de
medewerker, waarna deze afgezet kan worden tegen het vastgestelde profiel. Dit kan
vanuit het perspectief van zowel de organisatie (wat hebben we nodig), als die van de
medewerker (wat zijn mijn sterke punten en hoe kan ik me ontwikkelen) bezien worden.
De inschatting kan op meerdere momenten gedaan worden: bij de werving en selectie
van nieuwe medewerkers (waarbij puur van selectie of van benodigde ontwikkeling
uitgegaan kan worden) en tijdens functionerings- of beoordelingsmomenten.
Fase 3: Ontwikkelen van talenten
Ontwikkeling richt zich op het verkleinen van het gat tussen het competentieprofiel en de
inschatting van talenten. Hier worden veelal Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP) voor
gebruikt. Er zijn veel formats beschikbaar.
10
Belangrijk is dat:
-
geformuleerde doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch,
Tijdgebonden) zijn geformuleerd zodat hier ook daadwerkelijk op gestuurd kan
worden;
-
afspraken tweezijdig zijn: de werknemer heeft verplichtingen maar de werkgever,
voornamelijk in randvoorwaardelijke zin, ook;
-
afspraken over tijdsplanning en tussentijdse beoordeling zijn gemaakt.
Nog belangrijker is echter dat het ontwikkelplan samen met de medewerker gemaakt
wordt zodat er wederzijds overeenstemming bestaat over de ontwikkeldoelen.
Welke ontwikkelmogelijkheden mogelijk zijn wordt verder besproken in paragraaf 3.4,
competentiegericht opleiden en oefenen, pagina 13).
Fase 4: Beoordelen van competenties
In veel organisaties wordt de medewerker beoordeeld op wat hij doet, en hoeveel dat
oplevert. Mogelijk komt ook het “hoe” aan bod. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een
targetsysteem: de verkoper wordt beoordeeld op de vraag of hij het quotum van X
verkochte producten behaald heeft. Om te kunnen beoordelen welke vaardigheden nodig
zijn om succesvol te kunnen verkopen kan een competentieprofiel gebruikt worden. Een
beoordeling van de vaardigheden geeft automatisch een beeld van de (te verwachten)
output van een medewerker. Tegelijkertijd kan het competentieprofiel gebruikt worden
om het niveau van de vaardigheden vast te stellen en een eventueel ontwikkelplan op te
stellen. Om een competentiebeoordeling te kunnen doen is het noodzakelijk dat
competentiemanagement in alle fasen van het Human Resource Management systeem
(werven en selecteren – trainen en ontwikkelen – beoordelen en belonen)
geïmplementeerd is.
Fase 5: Belonen van talenten en talentontwikkeling
Traditionele beoordelingssystemen zijn gericht op het wat en hoeveel. De verkoper in het
voorbeeld kan (extra) beloond worden voor het feit dat hij zijn quotum heeft behaald
(de prestatiebeloning). Moeilijker wordt het om te beoordelen in hoeverre hij de
benodigde vaardigheden heeft ontwikkeld. Je zou kunnen zeggen dat het eindresultaat
het enige zichtbare deel is maar dat zou geen recht doen aan de ontwikkeling die een
medewerker mogelijk doorgemaakt heeft. Door binnen een ontwikkelplan meetbare
doelen te formuleren, en competenties te specificeren met meetbaar gedrag, kan ook
aan de ontwikkeling van vaardigheden een beloning gekoppeld worden.
11
Met andere woorden: als onderdeel van competentiemanagement kan ook een
beloningssysteem gehanteerd worden voor de manier waarop vaardigheden ingezet
worden en in welke mate deze zijn ontwikkeld in een bepaalde periode.
Tot slot van deze paragraaf een aantal kritische succesfactoren:
-
Het lijkt aannemelijk dat implementatie van competentiemanagement invloed
heeft op de manier van samenwerken (ook tussen leidinggevende en
medewerkers) binnen de organisatie. Elkaar aanspreken op concreet en
waarneembaar gedrag is vaak nieuw. Het vraagt vaardigheden als coaching en
onderling vertrouwen. Het is goed om te beseffen dat het hier ook om
verandermanagement gaat.
-
Aandacht is nodig voor de balans tussen control en ontwikkeling. Competentiemanagement kan voor beide ingezet worden maar dit moet wel in balans zijn dus:
én sturen op gedrag én werken aan ontwikkeling.
-
Het proces is minstens zo belangrijk als de inhoud. Een competentieprofiel krijgt
alleen betekenis als er mee gewerkt gaat worden. Het draagvlak wordt vergroot
als medewerkers betrokken worden bij de ontwikkelingen. Het proces zou een
afspiegeling moeten zijn van hoe men als organisatie wil (samen)werken.
3.5 Competentiegericht opleiden en oefenen
In de voorgaande paragrafen is een theoretische onderbouwing van het begrip
competentiemanagement beschreven. Deze theorie vormt de eerste aanzet tot het
beantwoorden van de hoofdvraag. De hoofdvraag van de scriptie richt zich op een
competentiegerichte benadering van de ontwikkeling van crisisfunctionarissen in een
multidisciplinair team. In de nu volgende paragraaf wordt de theorie, voornamelijk het
onderdeel “ontwikkelen van talenten”, verder toegespitst op “competentiegericht
opleiden en oefenen” teneinde dichter bij de beantwoording van de hoofdvraag te komen.
Om competentiegericht opleiden en oefenen te introduceren een praktijkvoorbeeld:
De Officier van Dienst-Geneeskundig is verantwoordelijk voor de coördinatie van de
hulpverleningsprocessen op een plaats incident. Ook geeft hij leiding aan de
geneeskundige hulpverleners ter plaatse en vertegenwoordigt hij zijn processen in het
multidisciplinair overleg. Je zou kunnen zeggen dat zijn taak coördineren en leiding
geven is, met als doel adequate en efficiënte patiëntenbehandeling.
12
Maar hoe ziet dit er dan uit?
Het antwoord op deze vraag is over het algemeen vastgelegd in een functieprofiel. Hierin
staat onder andere dat hij kennis moet hebben van de processen, dat hij het werk van de
hulpverleners ter plaatse moet aansturen en coördineren en dat hij de inzet achteraf
moet kunnen evalueren. Hij moet kunnen loggen, plotten en registreren. Hiervoor moet
hij zich een beeld kunnen vormen, kunnen oordelen en besluiten kunnen nemen. Welke
vaardigheden heeft hij dan nodig om dit te kunnen doen? Deze staan beschreven in het
competentieprofiel. Hij moet bijvoorbeeld over de vaardigheden overtuigings-kracht,
besluitvaardigheid, communiceren, samenwerken, plannen en organiseren beschikken.
De competenties zijn uitgewerkt met gedragscriteria. Deze zijn beschreven in concreet
waarneembaar gedrag dat te observeren valt. Het is bijvoorbeeld erg lastig om te
onderbouwen of en hoe iemand besluitvaardig is. Zonder criteria kan elke waarnemer dat
aan de hand van zijn persoonlijke ideeën daarbij beoordelen. Hoewel beoordelen altijd
een subjectieve component zal hebben is de ruimte voor eigen interpretatie klein(er). In
onderstaande tabel een voorbeeld.
Besluitvaardigheid
Hakt met de beschikbare informatie knopen door
Neemt besluiten tijdig
Neemt en communiceert beslissingen
Communiceert de gronden voor besluiten
Draait besluiten terug als nieuwe informatie dit nodig maakt
Speelt een beslissing tijdig door naar anderen
In een profiel kunnen de criteria binnen een organisatiespecifieke context nog
specifieker gemaakt worden.
Er zijn allerlei vormen voor ontwikkeling beschikbaar. Binnen de opleidingskundige
literatuur wordt dit uitgebreid beschreven. Het reikt voor deze scriptie te ver om deze
op te nemen. Wel worden een aantal opleidings- en oefenvormen (beschreven door
Kluijtmans red., 2001, pagina 485) genoemd die van toepassing zijn binnen de
context van deze scriptie.
13
-
Zelfstudie: vaak binnen schriftelijk opleidingen (ook steeds meer binnen Elearning programma‟s) en veelal gericht op het vergaren van kennis, theorie.
-
Training: vaak een combinatie tussen theorie en inoefenen, gericht op
vaardigheden. De vaardigheid oefenen middels casuïstiek, directe feedback en
nogmaals uitvoeren.
-
Virtueel oefenen: omgevingsaspecten realistisch verbeelden in een
computerprogramma. Tijdens het uitvoeren van handelingen van de beoefende
kan de situatie in het programma worden aangepast door de begeleider.
Hierdoor kan actie/reactie oftewel oorzaak/gevolg als extra dimensie
toegevoegd worden aan het leerrendement.
-
Langerlopende trajecten als opleidingen, management development trajecten
etcetera.
-
Stage/intercollegiale toetsing: leren van elkaar, ervaring opdoen bij andere
afdelingen of meer ervaren collega‟s. Ook wel “learning on the job” genoemd.
-
Intervisie: in groepsverband problemen of vraagstukken onder begeleiding
onderzoeken en oplossingen formuleren. Hier zijn methodieken voor
beschikbaar.
-
(Realistische) oefeningen aan de hand van scenario‟s.
Opleidings- en oefenvormen zijn in principe hulpmiddelen om tot ontwikkeling van
vaardigheden, competenties te komen. Een essentiële component van ontwikkeling is
echter begeleiding, oftewel coaching. De deelnemer zal feedback moeten krijgen op de
vaardigheden die getoond zijn en geholpen moeten worden om deze verder te
ontwikkelen.
Dit “helpen” kan op meerdere manieren:
-
Bij de meeste competentieprofielen zijn ontwikkeltips beschikbaar (veelal
beschikbaar gesteld door adviesbureaus die bij de ontwikkeling van
competentieprofielen ondersteunen);
-
Er kan een „expert-coach‟ ingezet worden. Daarbij wordt feedback gegeven als:
„ik zie‟, „ik stel vast‟, „ik stel voor dat‟;
-
Een helper-coach gebruikt termen als; „wat heb je al gedaan?‟, „welke
informatie heb je?‟, „welke opties zijn er?‟, 'hoe ga je nu verder?‟.
14
Bij competentieontwikkeling horen vragen als:
-
Welke competenties wil je ontwikkelen? Op welke gedragscriteria wil je
specifiek feedback hebben?
-
Waarom wil je deze competentie ontwikkelen? Wat wil je ermee bereiken? Wat
moet beter, efficiënter, aangenamer verlopen?
-
In welke mate past deze competentieontwikkeling bij je eigen interesses, in je
eigen loopbaanplan?
-
Wie vervult met betrekking tot deze competentie een voorbeeldrol? Kun je dit
rolmodel observeren?
-
In welke concrete werksituatie (eventueel nagebootst in een training of
oefening) kan deze competentie beoefend worden?
Tot zover deze schets van het begrip competentiegericht opleiden en oefenen.
Dit gehele hoofdstuk is gebaseerd op theorie (bronvermelding heeft reeds in de
teksten plaatsgevonden) die al enkele jaren oud is en nog steeds wordt gebruikt.
Er zijn de afgelopen jaren meerdere artikelen verschenen van onderwijskundigen,
organisatiekundigen en ervaringsdeskundigen met uiteenlopende meningen over het
onderwerp. In het nu volgende hoofdstuk wordt aan de hand van deze artikelen een
aantal meningen geschetst waarna getracht zal worden een hypothesis te formuleren
voor het vervolg van deze scriptie.
15
4. Recente inzichten, wetenschappelijk onderbouwd?
Uit het onderzoek Trendvraag naar Arbeid 2008 (OSA, 2009) komt naar voren dat het
gebruik van competentiemanagement in meer dan 25% van de 2900 onderzochte
organisaties wordt toegepast. Bij de overheid gebruikt zelfs twee derde deel
competentiemanagement, gevolgd door de sector onderwijs met meer dan 50%. Er is
sprake van een duidelijke toename ten opzichte van voorgaande jaren. In veel Cao's is
competentiemanagement expliciet opgenomen als onderdeel van het Human Resource
Management beleid. Wat levert competentiemanagement nu op? Wat zijn de
bedenkingen? Levert het een succesvolle bijdrage? Onderstaand hoofdstuk is gebaseerd
op artikelen en editorials uit het tijdschrift voor HRM, deel 3, 2009. Verdere bronvermelding vindt plaats in de tekst en in de literatuurbijlage van genoemde artikelen.
Wat levert competentiemanagement nu op?
In hoeverre levert het invoeren van competentiemanagement meetbare resultaten op?
Wat zijn de feitelijke effecten? Breman en Bruinsma (2006) laten met onderzoek zien dat
er zeer beperkte empirische ondersteuning is voor de relatie tussen competenties en
prestaties. Zij stellen dat competentieontwikkeling niet per definitie tot prestatie leidt,
maar prestatie wel kan verklaren. Middelkoop e.a. (2008) vonden in een onderzoek bij
zestien organisaties dat leidinggevenden en human resource managers het idee hadden
dat competentiemanagement bijdroeg aan de performance, maar zij konden niet
aangeven hoe dat effect dan tot stand komt. Kampermann en Korsten (2007) komen in
hun onderzoek bij Nederlandse gemeenten tot de conclusie dat het enthousiasme bij het
concept in de praktijk duidelijk voelbaar is hoewel meetbare resultaten niet duidelijk te
benoemen zijn.
Ook het onderzoek van de Kenniskring HRM van de Avans hogescholen (2008) richtte
zich op de vraag naar effecten. Bij elf zakelijke dienstverleners werden managers, HR
professionals en OR leden geïnterviewd. Uit het onderzoek blijkt dat competentiemanagement duidelijkheid schept in verwachtingen. Het wordt de medewerker
duidelijk(er) wat van hem wordt verwacht ten aanzien van gedrag in het werk, de te
leveren prestaties en de mogelijkheden tot ontwikkeling. Ook het proces van
bewustwording speelt een rol, waar gaat de organisatie heen en wil de medewerker dat
ook?
16
Opnieuw blijkt dat de meerderheid van de respondenten ervan overtuigd is dat
performance- en ontwikkelingsbeleid erop vooruit is gegaan. Opnieuw is het moeilijk aan
te geven hoe die relatie dan precies verloopt. De conclusie van Kampermann, Kluijtmans
en Semeijn (2009) is dat uit het (tot op heden schaarse) empirische onderzoek blijkt dat
in de ogen van management en HR professionals competentiemanagement een positief
effect heeft, maar dat het nog lastig is om deze effecten te herleiden tot competentiemanagement. De causale keten is ondoorzichtig en bovendien gaat de implementatie van
competentiemanagement vaak gepaard met andere verandertrajecten in de organisatie.
Wat zijn de bedenkingen?
Kampermann, Kluijtmans en Semeijn (2009) noemen een vijftal theoretische
bedenkingen bij competentiemanagement.
1. De vertaling van kerncompetenties naar individuele competenties is moeilijk. Het
presteren van een organisatie is in principe systeemafhankelijk en daarmee niet
te herleiden naar “losse” vaardigheden. Dat maakt de beoogde verticale koppeling
(strategische koppeling van kerncompetenties aan individuele competenties)
moeilijk zo niet onmogelijk.
2. In het verlengde van punt 1: het probleem van het tijdsperspectief. De
ontwikkeltijd van competenties overtreft mogelijk de houdbaarheid van de
strategie.
3. Vooral door de koppeling aan strategie wordt competentiemanagement vaak topdown geïmplementeerd. Het risico hierbij is dat het onvoldoende aansluit bij de
primaire processen waardoor draagvlak op de werkvloer wordt gemist.
4. Competentiemanagement wordt vaak gezien als alternatief voor starre
functiewaarderingsystemen. De huidige gangbare werkwijze om profielen te
voorzien van criteria en normeringen kan snel leiden tot een systeem waarbij de
flexibiliteitsvoordelen weer verdwijnen.
5. Door het ontwikkelperspectief van competentieprofielen gaat men er vanuit dat
deze zonder meer op medewerkers gelegd kunnen worden. Dat gaat soms tegen
de natuurlijke aanleg van mensen in. Risico daarbij is dat onevenredige energie in
het ontwikkelen van nauwelijks ontwikkelbare competenties van die persoon
wordt gestopt.
De Lange (2009) heeft samen met de Kenniskring HRN van Avans hogescholen om
dezelfde reden onderzoek gedaan maar komt tot andere conclusies. Zij vonden veel
minder problemen met de koppeling tussen strategisch beleid en personeelsbeleid.
17
De Lange (2009) noemt een aantal voorbeelden van bedrijven die succesvol
competentiemanagement ingezet hebben om een cultuurverandering te bewerkstelligen
om daarmee nieuwe strategische doelstellingen te behalen.
Toch succesvol?
Hoe kan het dat competentiemanagement zo populair is terwijl de wetenschap dat succes
niet kan verklaren? Van der Heijden (2009) stelt een aantal kanttekeningen bij die
vraagstelling.
1. Gebrek aan zelfreflectie aan de kant van de wetenschap? Als wetenschappers het
niet kunnen verklaren, hoe kan men dan vinden dat het werkt?
2. Het eeuwige “gehannes” over definities. Wetenschappelijk bezien is de definitie
discussie terecht, er zijn er legio in omloop. Het moet wel eerst duidelijk zijn waar
het over gaat, voordat het goed onderzocht kan worden. In de praktijk speelt de
definitievraag veel minder. Als de organisatie eenmaal gekozen heeft voor een
insteek dan is de definitievraag daarmee beantwoord. Competenties zijn dan wat
men afsprak dat ze zijn.
3. Overwaardering van verticale integratie. De strategie van een organisatie wijzigt
niet voortdurend in sterke mate. Natuurlijk moet iedere organisatie periodiek zijn
strategie bijstellen (de markt verandert, de concurrentie zit niet stil, etcetera)
maar echt fundamentele strategische wijzigingen zijn er niet vaak. Het argument
dat de ontwikkeltijd van competenties de strategie overstijgt is daarmee niet
terecht.
4. Het belang van de dialoog. De waarde van competentiemanagement ligt voor een
groot deel in de dialoog tussen medewerker en manager. Competenties bieden
een taal om te praten over ontwikkeling en prestaties.
Vooralsnog is in dit hoofdstuk de wetenschappelijk verbazing over het ogenschijnlijke
succes van competentiemanagement besproken. Een vijftal theoretische bedenkingen en
een reactie daarop is aan bod geweest. Tot slot heeft Van Beirendonck (2009) een
tweetal motivaties op een rijtje gezet waarmee de populariteit van competentiemanagement mogelijk verklaard kan worden.
18
Het succes heeft volgens Van Beirendonck (2009) te maken met:
1. het gebruik van heldere en toegankelijke terminologie in het beschrijven van
menselijke eigenschappen;
2. de top-down benadering en het logisch redeneren: van visie en missie naar
strategie – naar functies en resultaten – naar gewenste, aanwezige en te
ontwikkelen competenties – naar evaluatie.
Wetenschappelijk onderzoek zou zich mogelijk meer kunnen richten op de vraag hoe
competentiemanagement het beste tot zijn recht kan komen, hoe perspectieven van
leidinggevenden op elkaar afgestemd kunnen worden en welke rol HR managers hierbij
spelen. Fundamenteel onderzoek naar de waarde van competentiemanagement wordt
hiermee niet overbodig maar vervult een andere rol. Het kan de meer praktijkgerichte
benadering ondersteunen en tegelijkertijd het kritische tegenwicht bieden, terwijl de
waarde van het concept niet langer ter discussie gesteld hoeft te worden. Het gaat dan
niet langer over of het waarde heeft, maar meer welke waarde, wanneer en onder welke
omstandigheden (Kampermann, Kluijtmans en Semeijn, 2009).
Resumerend: Over de zin en onzin van competentiegericht ontwikkelen is veel
geschreven. Wat daarbij opvalt is dat de inhoud van deze artikelen veelal op hetzelfde
neerkomt. Men heeft niet zozeer kritiek op de ideeën achter de competentiegerichte
benadering. Vooral vanuit organisatiekundige en personeelstechnische invalshoek worden
de ontwikkeling van vaardigheden, afgestemd op de kerncompetenties van een
organisatie onderschreven. Ook onderwijskundig gezien wordt veel meerwaarde gezien in
de mogelijkheden die competentiegericht ontwikkelen biedt om de transfer tussen theorie
en praktijk te bevorderen. Kritiek is er vooral op de onderliggende motivatie voor de
keuze voor competentiemanagement. Tegenstanders vinden dat het vaak als oneigenlijk
middel wordt gebruikt om organisatieproblemen op te lossen die niets met de kwaliteiten
van medewerkers van doen hebben. Ook geven zij aan dat het onvoldoende onderbouwd
als structuuroplossing ingezet wordt omdat het nu eenmaal een hype is (of was), en dat
competentieontwikkeling slecht meetbaar is. Tot slot geven zij aan dat organisaties de
hype omarmen zonder te beseffen dat de implementatie uit meerdere fasen bestaat en
wel afgerond en continue onderhouden moet worden. Het is geen “snelle oplossing”.
19
Voor mijzelf bevestigt dit onderzoek de zin en meerwaarde van een competentiegerichte
benadering. Ik ben het eens met Korthagen (2004) die stelt dat het implementeren van
competentiegericht opleiden (en binnen de context van dit stuk oefenen) een betere
transfer biedt tussen theorie en praktijk omdat kennis en vaardigheden aan elkaar
worden gekoppeld. Bovendien kan door de inzet van gedragscriteria specifiek individueel
gecoacht worden met de mogelijkheid tot registratie van ontwikkeling op langere termijn.
Er is, in ieder geval binnen de wereld van de veiligheidsregio‟s, veel aandacht voor
plannen, procedures en verantwoordelijkheden.
Ik ben er van overtuigd dat de effectiviteit en efficiëntie in de crisisbeheersing, of in elke
andere organisatie, voor een deel wordt bepaald door de individuele vaardigheden van
mensen. Het wordt tijd dat we elkaar hierop, volgens de hiervoor geldende regels, gaan
aanspreken.
Dit neemt niet weg dat de genoemde theoretische bedenkingen van Kampermann,
Kluijtmans en Semeijn (2009) waardevol zijn en meegenomen zouden moeten worden
als mogelijke valkuil in het implementatieproces. Vooral de punten met betrekking tot
het zover uitwerken en structureren dat de flexibiliteit verloren gaat, en het niet zonder
meer profielen op mensen leggen zonder te kijken of zij die ontwikkelmogelijkheden wel
hebben, vind ik daarbij herkenbaar. Dit doet geen afbreuk aan de competentiegerichte
benadering met zijn mogelijkheden op zich. Mijns inziens biedt competentieontwikkeling
in alle fasen van het human resource proces stevige handvatten om de ontwikkeling van
medewerkers handen en voeten te geven, en daarmee in hoge mate bij te dragen aan de
resultaten van de organisatie.
20
5. Context
Opleiden, oefenen, competentiemanagement: termen die veelomvattend zijn en op
velerlei manieren uitgelegd kunnen worden. Om deze termen af te bakenen, en om te
beschrijven binnen welke omgevingsaspecten de hoofdvraag moet worden bezien, wordt
in dit hoofdstuk de context geschetst. Hiertoe wordt relevante wetgeving beschreven,
worden de omgevingsfactoren geschetst en definities gekozen voor gebruikte termen.
5.1 Relevante wetgeving
Wanneer het onderwerp gerelateerd is aan veiligheidsregio‟s komt men met betrekking
tot wetgeving uiteraard al snel uit op de Wet Veiligheidsregio‟s. Omdat de wet de
voorgaande betrokken wetten opheft, is het voor deze contextschets mijns inziens
voldoende om kort de achtergronden van deze wet te beschrijven. Daarnaast worden
enkele onderdelen relevant voor deze scriptie, de kwaliteitseisen voor veiligheidsregio‟s
en het besluit personeel veiligheidsregio‟s, nader besproken. Aangezien de
kwaliteitseisen middels een algemene maatregel van bestuur aan de veiligheidsregio‟s
opgelegd gaan worden, en opleiden en oefenen een belangrijke voorwaarde is om aan
deze eisen te voldoen, is dit relevant.
5
In een veiligheidsregio werken brandweer, geneeskundige diensten, politie en
gemeenten samen aan de hulpverlening aan de burger. Ook het optreden van andere
diensten en partners (bijvoorbeeld waterschappen, defensie) in samenwerking met de
hulpverleningsdiensten in geval van een ramp of een crisis wordt in een veiligheidsregio
geregeld. Eén van de prioriteiten van het kabinet is dat de rampenbestrijding en
crisisbeheersing vóór eind 2009 op orde is en dat er in 2010 professioneel
georganiseerde veiligheidsregio‟s zijn. Deze kwaliteitsverbetering wordt beoogd met het
wetsvoorstel Veiligheidsregio‟s. De wet is inmiddels door de Eerste en Tweede kamer
aangenomen. Het is nog niet bekend wanneer de inwerkingtreding zal zijn.
5
Bron: http://www.minbzk.nl/onderwerpen/veiligheid/veiligheidsregio's.
21
Het wetsvoorstel regelt de organisatie van de brandweerzorg, de rampenbestrijding en
crisisbeheersing op regionaal niveau en stelt kwaliteitseisen. Vooruitlopend daarop heeft
minister Ter Horst in 2007 en 2008 met negentien van de vijfentwintig veiligheidsregio‟s
afspraken gemaakt om deze kwaliteitsverbetering in gang te zetten en om te komen tot
regionaal georganiseerde brandweerorganisaties. De Inspectie Openbare Orde en
Veiligheid toetst het kwaliteitsniveau van veiligheidsregio‟s.
Nadere kwaliteitseisen komen in aparte besluiten. De Wet Veiligheidsregio‟s zal de
Brandweerwet 1985, de Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen
(Wghor) en de Wet rampen en zware ongevallen (Wrzo) vervangen.
6
Tijdens een ramp of crisis die meer dan één gemeente tegelijk treft, krijgt de voorzitter
van de veiligheidsregio het opperbevel over de hulpverleningsdiensten en de
bevoegdheid om knopen door te hakken in de regionale besluitvorming. De voorzitter
van de veiligheidsregio is de burgemeester in een regio die ook de korpsbeheerder van
de regiopolitie is. De Commissaris van de Koningin kan tijdens zo'n ramp aanwijzingen
geven aan de veiligheidsregio; niet in zijn of haar functie van provinciaal bestuurder,
maar als vertegenwoordiger van het rijk onder verantwoordelijkheid van de minister van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In de voorbereiding op rampen en crises
kunnen de commissarissen van de Koningin namens de minister aanwijzingen geven aan
de veiligheidsregio's als uit het toezicht door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid
blijkt dat een regio onvoldoende is voorbereid op een ramp.
5.1.1 Kwaliteitseisen veiligheidsregio’s
Onderstaande paragraaf is samengevat aan de hand van informatie op de website van
het ministerie van Binnenlandse Zaken 7.
De Ministerraad heeft ingestemd met het Besluit veiligheidsregio’s, waarin onder meer de
minimumeisen voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing en de opkomsttijden van
de brandweer staan. De besturen van de veiligheidsregio‟s mogen besluiten andere
opkomsttijden te hanteren op basis van het risicoprofiel van de regio en een afweging
van de kosten en baten. De opkomsttijd mag niet langer zijn dan 18 minuten.
6
7
Bron: persbericht ministerie van BZK, 23 april 2009.
http://www.minbzk.nl/onderwerpen/veiligheid/veiligheidsregio's
22
Verder zijn eisen vastgelegd over bijvoorbeeld de organisatie, de alarmering en het
informatiemanagement bij rampen en crises.
De Ministerraad heeft tevens ingestemd met het Besluit personeel veiligheidsregio’s.
Hierin staan de verschillende functies en daarbij horende taken en competenties.
Hiermee wordt een uniformiteit bereikt die nodig is voor goede interregionale bijstand en
bovenregionaal optreden. Met het vastleggen van basiskwaliteiten van het personeel zijn
ook de eigen veiligheid en de veiligheid van anderen gediend. Op 7 juli 2008 is het
ontwerp van het Besluit personeel veiligheidsregio‟s ter consultatie aangeboden aan de
veiligheidspartners, zoals het Veiligheidsberaad8. Daarna zet het wetgevingstraject zich
voort, wat uiteindelijk zal leiden tot inwerkingtreding begin 2010. Met het ontwerpbesluit
wil het Rijk de kwaliteit van het personeel normeren. Op grond van dit besluit kunnen bij
ministeriële regeling, per functie, de kerntaken en competenties voor het personeel
binnen de veiligheidsregio worden vastgelegd. Deze vormen feitelijk de basiseisen
waaraan het brandweer- en GHOR personeel en het multidisciplinaire personeel moet
voldoen. Tevens fungeren deze basiseisen als uitgangspunten voor het opleiden,
examineren, bijscholen en oefenen. Dit is noodzakelijk om voor het personeel helderheid
te creëren in de eisen waar ze per functie continue aan moeten voldoen. Daarnaast zijn
de basiseisen essentieel om de uniformiteit te bereiken die voorwaardelijk is voor
interregionale bijstand en bovenregionaal optreden.
Beide besluiten zijn gebaseerd op het wetsvoorstel Veiligheidsregio‟s, waarmee de
Tweede Kamer in april 2009 heeft ingestemd.
Resumerend: Binnen de wetgeving worden kwaliteitseisen gesteld aan brandweeren GHOR9 personeel. Veiligheidsregio's zullen hun opleidings- en oefenbeleid hierop af
moeten stemmen. Binnen dit kader worden, middels een ministeriële regeling,
kwalificatieprofielen voor alle brandweer-, GHOR- en multidisciplinaire functies
ontwikkeld. In deze profielen wordt een competentiematrix opgenomen. Er zal door de
regio‟s aangetoond moeten worden over welke competenties, en in welke mate, de
crisisfunctionarissen beschikken.
8
Het Veiligheidsberaad is 10 februari 2007 opgericht en wordt gevormd door de voorzitters van de Nederlandse
veiligheidsregio‟s. Zij fungeren als leidend bestuur in de ontwikkeling van de veiligheidsregio‟s en als
aanspreekpunt voor het Rijk op gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing
(bron: www.veiligheidsberaad.nl).
9
Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen.
23
5.1.2 En de politie?
Ondanks het feit dat de politie een van de vaste partners is bij rampenbestrijding en
crisisbeheersing maken zij (organisatorisch) geen onderdeel uit van de veiligheidsregio's,
en worden zij ook niet genoemd in de nieuwe wet. In 2005 is door het COT (instituut
voor veiligheids- en crisismanagement) een verkennend onderzoek gedaan naar de rol
van de politie binnen de veiligheidsregio's 10. Zij komen tot een samenwerking op de
volgende elementen:
-
Bestuurlijke integratie: een verplichte bestuurlijke samenwerking tussen het
hulpverleningsbestuur (brandweer en GHOR) en het regionaal college van de
politie om een gecoördineerde voorbereiding op gezamenlijk optreden in ramp- en
crisissituaties te bevorderen;
-
Gemeenschappelijke meldkamer: een steeds verder gaande samenwerking tussen
de huidige aparte meldkamers voor brandweer, politie en ambulancediensten;
-
Vorming regionaal veiligheidsbureau: een bureau dat bedoeld is om de ambtelijke
ondersteuning van het bestuur en management van de veiligheidsregio te
organiseren.
De politieorganisatie is geen onderdeel van de veiligheidsregio‟s en is niet als doelgroep
opgenomen in de Wet veiligheidsregio‟s. De politie is sterk gericht op sociale veiligheid.
Fysieke veiligheid is een relatief klein onderdeel van het takenpakket. Bovendien is
andere wetgeving van toepassing. Er wordt wel samengewerkt, en in veel regio‟s komt
dit juist naar voren binnen het multidisciplinair opleiden en oefenen. De politie sluit
immers wel aan binnen de GRIP structuur11. In elke veiligheidsregio is de politie, in meer
of mindere mate, betrokken bij zowel planvorming als opleiden en oefenen en neemt zij
actief deel aan oefenactiviteiten.
Tot slot worden de van oudsher door brandweerpersoneel ingevulde
Multidisciplinaire coördinatiefuncties (als leider COPI en operationeel leider) steeds vaker
opengesteld voor andere disciplines. Indien politiefunctionarissen een van deze rollen
vervullen vallen zij daarmee ook onder de kwaliteitseisen genoemd in het besluit
personeel veiligheidsregio‟s.
10
R.P. Bron e.a., 2005. Berusten en afwachten: de politie binnen de veiligheidsregio. Een verkennend
onderzoek naar de visie op en ervaring met de veranderende rol en taken van politieregio‟s bij de vorming van
veiligheidsregio‟s.
11
Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure. Opschalingstructuur waarin commando- en
coördinatievoering op verschillende niveaus beschreven is.
24
5.2 Omgevingsfactoren
In relatie tot het onderwerp competentiegericht opleiden en oefenen is het van belang
dat binnen de veiligheidsregio‟s diensten met totaal verschillende achtergronden
samenwerken. Brandweer en politie zijn van oudsher organisaties met eigen culturen die
niet veel van elkaar weten en niet gewend zijn samen te werken. De regionale GHOR
bureaus (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) zijn nog erg jong en
staan ver van de lange tradities binnen brandweer en politie. De gemeenten zijn nog
recenter aangesloten in de crisisbeheersing en hebben nog een inhaalslag te maken op
het gebied van kennis en ervaring van de crisisfunctionarissen. De cultuurverschillen zijn
groot. Dit heeft onder andere invloed op:
-
de mate waarin men gewend is aan het benoemen van competenties en dus
gedragsfactoren;
-
de mate waarin men gewend is feedback te geven en ontvangen op individueel
niveau;
-
de mate waarin men gewend is beoordeeld te worden;
-
de acceptatie van feedbackgevers en beoordelaars, vooral van belang binnen de
„rangen en standen‟ wereld van politie en brandweer;
-
de „jeugdige leeftijd‟ van de GHOR organisatie, waarin veelal nog geen
kwaliteitszorgsysteem met betrekking tot het GHOR personeel bestaat.
De groeiende rol van de gemeenten is een factor van belang. De betrokken
crisisfunctionarissen zijn veelal (nog) niet voorbereid op hun rol en taak binnen de
crisisbeheersing. Ook de andere diensten weten dit nog niet goed te plaatsen. Voor de
gemeenten en veiligheidsregio‟s is het erg complex samenwerkingsafspraken te maken.
Elke gemeente heeft immers zijn eigen lokaal bestuur maar moet samen met collegagemeenten één partner vormen voor de veiligheidsregio. Bovendien staan
randvoorwaardelijke, maar essentiële, zaken als dienstroosters en verbindingsmiddelen
nog in de kinderschoenen.
25
5.3 Definities
Ter afbakening een aantal definities:
-
Met betrokken diensten wordt bedoeld: brandweer, politie, GHOR, gemeenten.
-
Betrokken partners zijn allen beroepsmatig betrokken bij fysieke veiligheid, maar
anders dan de betrokken diensten zijn. Denk bijvoorbeeld aan defensie,
waterschappen, vitale infrastructuur bedrijven, overig bedrijfsleven.
-
Voor de opsomming van betrokken functionarissen worden de door de Inspectie
Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) benoemde sleutelfunctionarissen 12 gebruikt.
Met betrekking tot competentiemanagement zijn veel verschillende definities in gebruik.
Luken en Schokker (2002) benoemen een competentie als “ een vermogen dat kennis-,
houdings- en vaardigheidsaspecten omvat om in concrete taaksituaties doelen te
bereiken”. Competentiemanagement wordt door Kluytmans (red., 2001, pagina 472)
beschreven als “het continue, geïntegreerd afstemmen van strategische doelen vertaald
naar competenties met talenten van medewerkers”.
Juist omdat veel definities in omloop zijn heb ik gekozen voor definities die naar mijn
mening het best aansluiten bij het beeld dat de beschreven theorie schetst.
Competentie: Een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk, dat onderscheidend
bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan de realisatie van organisatiedoelen
(Kluytmans, red. 2001, pagina 472).
Competentiemanagement: het vaststellen van de benodigde individuele competenties en
het faciliteren van mogelijkheden via onder andere werkomstandigheden,
personeelsmanagement en opleiden om competenties bij medewerkers te ontwikkelen, te
mobiliseren en stimuleren (Sluys en Kluytmans, 1996).
12
Het gaat hierbij om de sleutelfunctionarissen die zijn vastgesteld in het Referentiekader GRIP:
COPI: Leider COPI - Officieren van Dienst Brandweer - GHOR - Politie – Voorlichter COPI
ROT: Operationeel leider - Staffunctionarissen Brandweer - GHOR - Politie – Gemeente - Voorlichter ROT
RBT: Burgemeester - (Hoofd)Officier van Justitie (wanneer relevant) - Lid BT Brandweer – GHOR – PolitieGemeente – Voorlichter BT
Meldkamer: Calamiteitencoördinator - Centralisten Brandweer – GHOR – Politie.
26
Kerncompetenties: een specifieke, onderscheidende bekwaamheid, voortkomend uit de
collectieve kennis, vaardigheden en houdingen binnen een organisatie
(Bergenhenegouwen e.a., 2002).
Competentieontwikkeling: het verwerven, toepassen, ontwikkelen en delen van kennis,
vaardigheden en ervaringen (Bergenhenegouwen e.a., 2002).
In de voorgaande hoofdstukken zijn de achtergronden die van belang zijn bij de
hoofdvraag geschetst. Er is een theoretisch kader uitgewerkt, aangevuld met recente
inzichten en meningen van wetenschappers en deskundigen. Er is kort beschreven welke
onderdelen van de nieuwe Wet Veiligheidsregio's van belang zijn. Deze wettelijke basis
geeft een belangrijke aanzet door kwaliteitseisen te stellen en de IOOV hierop te laten
toetsen. De omgevingsfactoren en culturen van de betrokken diensten zijn van belang
wanneer verder in deze scriptie gesproken wordt over implementatie. Tot slot worden uit
de vele mogelijkheden de definities gekozen die het best aansluiten bij de theorie en de
context van de hoofdvraag.
Om de hoofdvraag van deze scriptie te kunnen beantwoorden is het van belang de
huidige én de gewenste situatie binnen de veiligheidsregio‟s in kaart te brengen. Door de
theoretische basis te vergelijken met de praktijk kunnen conclusies en aanbevelingen
geformuleerd worden. In het vervolg van deze scriptie wordt , met behulp van gegevens
uit praktijkonderzoek, de huidige en gewenste situatie binnen een representatief aantal
veiligheidsregio‟s beschreven.
27
6. Huidige en gewenste situatie
De hoofdvraag van deze scriptie is gericht op de doelgroep: leden van een
multidisciplinair crisisteam. Om precies te zijn wordt met de scriptie gepoogd een
antwoord te geven op de vraag: “hoe kan een competentiegerichte benadering een
bijdrage leveren aan de ontwikkeling van deze functionarissen”. In de behandelde theorie
is uiteengezet wat een competentiegerichte benadering inhoudt en wat hier de voordelen
en de valkuilen bij zijn. In de komende hoofdstukken worden de resultaten van
onderzoek naar de huidige en de gewenste situatie binnen een representatief 13 aantal
veiligheidsregio‟s beschreven. Door vervolgens de theorie naast de huidige en gewenste
situatie te zetten kan de hoofdvraag beantwoord worden en kunnen eventuele
aanbevelingen gegeven worden.
6.1 Onderzoeksmethode
De benodigde gegevens zijn op twee manieren verkregen:
-
Informatie uit de gehouden metingen kwaliteit multidisciplinair opleiden en
oefenen van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid;
-
Informatie uit de door mijzelf gehouden enquête onder de 25 veiligheidsregio‟s.
Beide onderzoeken maken gebruik van een enquête als onderzoeksmethode.
De Inspectie OOV heeft in de periode mei 2008 tot eind 2009 de kwaliteit van de
voorbereiding op de rampenbestrijding in beeld gebracht. Dit project staat bekend als
Rampenbestrijding op Orde. Onderdeel van dit project was een onderzoek naar het
Multidisciplinair Opleiden en Oefenen. De (voorlopige) resultaten van dit onderzoek van
de Inspectie OOV zijn beschreven in paragraaf 6.2.
Mijn bedoeling was veel informatie te verzamelen, zowel kwantitatieve als kwalitatieve
gegevens, bij alle veiligheidsregio‟s. Het onderzoek van de inspectie richt zich
voornamelijk op kwantitatieve gegevens, bijvoorbeeld: “hoeveel functionarissen hebben
opleiding X afgerond?”.
11
Van de 25 aangeschreven veiligheidsregio's zijn 14 ingevulde enquêtes geretourneerd. Dit is een respons van
56%.
28
Mijn aanvullende enquête richt zich op de mate waarin een competentiegerichte
benadering nu toegepast wordt en wat de gewenste situatie met betrekking tot
competentiegericht opleiden en oefenen voor de geënquêteerden zou zijn.
Hierbij zijn een aantal vragen kwantitatief van aard (bijvoorbeeld: “voor welke functies is
een competentieprofiel beschikbaar”) en een aantal kwalitatief van aard (bijvoorbeeld:
“wat vindt u in het algemeen van de kwaliteit van de crisisfunctionarissen”). Daarbij
wordt geaccepteerd dat een aantal vragen om een subjectief antwoord vragen. Het gaat
om het beeld van de verantwoordelijken voor het opleidings- en oefenbeleid in de
veiligheidsregio's.
Uit de theoretische verkenning blijkt dat competentiemanagement al in veel organisaties
wordt toegepast. Ook bij veel veiligheidsregio‟s wordt in ieder geval het opleiden en
oefenen veelal op basis van competentieprofielen ingericht. De enquêtevragen borduren
hier op voort. Dat wil zeggen dat niet zozeer gevraagd wordt naar de keuze voor
competentiegericht opleiden en oefenen maar naar organisatorische zaken als “welke
profielen worden gehanteerd en hoe zijn verantwoordelijkheden verdeeld”.
Op basis van de resultaten van dit theoretische en praktische onderzoek kunnen
vervolgens aanbevelingen gedaan worden gericht op de huidige stand van zaken binnen
de veiligheidsregio‟s. De uitkomsten van de door mij uitgezette enquête ziet u in
paragraaf 6.3. Meer toelichting op de onderzoeksmethode heeft u kunnen lezen in
hoofdstuk 2, Methodiek, pagina 3.
6.2 Onderzoek multidisciplinair opleiden en oefenen IOOV
Voor de informatie in deze paragraaf is gebruik gemaakt van de website van de Inspectie
voor Openbare Orde en Veiligheid14.
De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft de doelstelling
uitgesproken om eind 2009 te komen tot een adequate en kwalitatief op orde zijnde
voorbereiding op de rampenbestrijding door de veiligheidsregio‟s. De Inspectie OOV is
verantwoordelijk voor de toetsing in de veiligheidsregio‟s en rapporteert daarover aan de
minister. De Inspectie OOV brengt in de periode mei 2008 tot eind 2009 de kwaliteit van
de voorbereiding op de rampenbestrijding in beeld, beter bekend als Rampenbestrijding
op Orde.
14
http://www.ioov.nl/onderwerpen/rampenbestrijding/rampenbestrijding.
29
Dit wordt gedaan met het project RADAR en een tweetal thematische onderzoeken: het
onderzoek Risicoprofiel en Bovenregionale Samenwerking en het onderzoek
Multidisciplinair Opleiden en Oefenen. In deze scriptie wordt alleen het onderzoek
multidisciplinair opleiden en oefenen besproken. Aanleiding voor het project zijn de
ambities die de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) met
betrekking tot de rampenbestrijding heeft geformuleerd. In 2010 is de
rampenbestrijding op orde (een 7+). Dit betekent voor de Inspectie Openbare Orde en
Veiligheid (Inspectie OOV) dat de minister eind 2009 moet worden geïnformeerd over de
mate waarin de veiligheidsregio‟s hieraan voldoen. Om de vorderingen van de
veiligheidsregio‟s in beeld te brengen is medio 2008 op basis van de huidige wet- en
regelgeving (Wet rampen en zware ongevallen en Arbeidsomstandighedenwet) een
nulmeting gehouden. Vervolgens is medio 2009 een vervolgmeting gehouden. Eind 2010
moet de minister worden geïnformeerd over de mate waarin de veiligheidsregio‟s voldoen
aan de eisen uit de Wet veiligheidsregio‟s en het Besluit veiligheidsregio‟s.
In de onderzoeksrapportages wordt per veiligheidsregio weergegeven:

De mate van multidisciplinaire geschooldheid en geoefendheid van de
sleutelfunctionarissen op het gebied van rampenbestrijding;

De mate waarin de multidisciplinaire rampenoefeningen kwalitatief en kwantitatief
voldoen aan de basisvereisten uit het convenant;

De kwaliteit van het multidisciplinaire opleidingsplan en het multidisciplinaire
oefenplan op het gebied van rampenbestrijding (inclusief het
functionarissenvolgsysteem).
Inmiddels is een tussenrapportage d.d. januari 2009 beschikbaar. Deze wordt hier
samengevat15. De definitieve rapportage wordt in 2010 verwacht.
Het “onderzoek multidisciplinair opleiden en oefenen‟ heeft uitgewezen dat het stelsel dat
de regio‟s op dat gebied hanteren nog niet optimaal functioneert. De meeste regio‟s
moeten nog een fors aantal onderwerpen uitwerken in hun opleidings- en
oefen(beleids)plan, sommige regio‟s moeten de gemeenten (alsnog) betrekken bij de
planvorming en bijna de helft van de regio‟s moet hun plan nog bestuurlijk vaststellen.
15
http://www.minbzk.nl/actueel/publicaties?ActItmIdt=117075.
30
De regio‟s hebben de Inspectie OOV over de basisopleiding, bijscholing en geoefendheid
van de sleutelfunctionarissen van de rampenbestrijdingsorganisatie nog onvoldoende
informatie kunnen verstrekken. Bijna alle regio‟s hebben de afgelopen twee jaar
grootschalig multidisciplinair geoefend (of soortgelijke inzetten gepleegd). Deze
oefeningen zijn echter in een aantal regio‟s niet volledig geëvalueerd.
Een belangrijk knelpunt is dat de regio‟s onvoldoende gevolg geven aan de uitkomsten
van evaluaties door deze niet te verwerken in een daarvoor geschikt registratiesysteem
(bijvoorbeeld een kwaliteitszorgsysteem). Ook het vastleggen van oefenervaringen van
de verschillende sleutelfunctionarissen gebeurt onvoldoende. In algemene zin heeft de
Inspectie OOV vastgesteld dat alle veiligheidsregio‟s hun administratie ten aanzien van
het oefenen en opleiden op orde moeten brengen.
De Inspectie OOV heeft in het verleden bij herhaling gesignaleerd dat de
informatiehuishouding van de regio‟s een knelpunt vormt. Om op dit punt de
noodzakelijke verbeterslag te maken, lijkt (meer) bestuurlijke aandacht nodig.
Gezien de aard van de geconstateerde tekortkomingen gaat de Inspectie OOV ervan uit
dat de regio‟s in staat zijn de kwaliteit van hun stelsel van multidisciplinair opleiden en
oefenen nog in 2009 op voldoende niveau te krijgen.
De systematische doorlichtingen van de regio‟s door de Inspectie OOV hebben
uitgewezen dat nog steeds sprake is van knelpunten. Met name op het punt van
informatiemanagement moet nog veel gebeuren. Daarnaast baart het tempo waarin de
regio‟s verbeterplannen implementeren de Inspectie OOV zorgen. De regio‟s zullen op
korte termijn de nodige inspanningen moeten plegen om de rampenbestrijding eind 2009
op orde te hebben en te voldoen aan de basisvereisten. Tegelijkertijd neemt de Inspectie
OOV waar dat de gemeenten momenteel een forse inhaalslag maken. De gemeentelijke
crisisbeheersingsstructuur wordt verstevigd doordat de borging van gemeentelijke
processen steeds meer plaatsvindt op regionale basis. Uit deze ontwikkeling blijkt dat op
relatief korte termijn aanzienlijke vooruitgang kan worden geboekt. De Inspectie OOV
acht ook de regio‟s ertoe in staat dit jaar nog aanzienlijke vooruitgang te boeken bij het
op orde krijgen van de rampenbestrijding.
31
Hoofdlijn uit deze rapportage is voor mij de indruk dat de regio‟s niet goed kunnen laten
zien wat het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen is. Er wordt wel
geoefend (en een klein beetje opgeleid) maar wat daar de effecten van zijn is niet goed
in kaart te brengen. Vooruitlopend op het in kaart brengen van de effecten zijn de
opleidings- en oefeninspanningen überhaupt niet goed inzichtelijk. Registratie is in ieder
geval niet op orde. De inspectie OOV vraagt helaas niet specifiek naar de
competentieontwikkeling van crisisfunctionarissen, hoewel het besluit personeel
veiligheidsregio’s dit wel als één van de uitgangspunten hanteert. De enquête die ik zelf
heb opgesteld richt zich juist specifiek op de competentieontwikkeling. In de volgende
paragraaf vindt u de resultaten.
6.3 Enquête competentiegericht opleiden en oefenen veiligheidsregio’s
De enquête voor de veiligheidsregio‟s bestaat uit 17 zowel gesloten als open vragen, gaat
over zowel de huidige als de gewenste situatie en is gericht aan de verantwoordelijken
voor multidisciplinair opleiden en oefenen in de veiligheidsregio‟s. Er zijn 25 enquêtes
digitaal verstuurd waarvan er 14 zijn geretourneerd. Dit is een respons van 56%. In de
inleiding van de enquête is aan de respondenten toegelicht om welke functionarissen het
gaat.
Huidige situatie:
1. Zijn voor de genoemde functionarissen kwalificatieprofielen (functieprofiel +
competentieprofiel) opgesteld?
Ja
Nee
Voorzitter beleidsteam
50%
50%
Adviseurs beleidsteam
50%
50%
Operationeel leider
71.4%
28.5%
Leider COPI
64.2%
35.5 %
Adviseurs ROT en COPI
78.5%
21.4%
Ondersteuners ROT en COPI
57.1%
42.8%
Voor de functionarissen op operationeel/tactisch niveau zijn veelal profielen vastgesteld.
32
2. Zijn de kwalificatieprofielen, voor zover aanwezig, mono- of multidisciplinair
ontwikkeld?
Monodisciplinair ontwikkeld
Multidisciplinair ontwikkeld
57.1%
42.8%
Iets meer dan de helft van de profielen is monodisciplinair ontwikkeld. Dat betekent dat
deze profielen per discipline zijn ontwikkeld en niet per definitie dezelfde competenties
kennen als de andere disciplines. Zij werken echter wel samen in dezelfde
multidisciplinaire teams.
3. Zijn de kwalificatieprofielen, voor zover aanwezig, op management- of
bestuurlijk niveau vastgesteld?
Ja, op bestuurlijk niveau
0%
Ja, op management niveau
33.3%
Nee
66.6%
Over het algemeen zijn de profielen, voor zover aanwezig, niet vastgesteld door
leidinggevenden of bestuurders. Dit wekt de indruk dat kwalificatieprofielen niet
opgenomen zijn in (bestuurlijke) beleidsplannen, dit in tegenstelling tot kwantitatieve
eisen als aantal oefeningen per jaar etcetera.
4. In welke mate zijn de functionarissen monodisciplinair opgeleid voor de
crisisfunctie waar ze voor ingezet worden?
Niet
0%
Matig
0.9%
Voldoende
45.4%
Goed
36.3%
33
5. In welke mate zijn de functionarissen multidisciplinair opgeleid voor de
crisisfunctie waar ze voor ingezet worden?
Niet
0%
Matig
18.1%
Voldoende
63.6%
Goed
18.1%
Het is positief om te zien dat verreweg de meeste functionarissen zijn opgeleid voor de
crisisfunctie waar ze voor ingezet worden.
6. Kent u het normenboek multidisciplinair opleiden en oefenen (het blauwe boekje,
hierin staan competentieprofielen voor alle genoemde crisisfunctionarissen)?
Ja
92.8%
Nee
7.1%
7. Wordt dit normenboek in uw organisatie gebruikt ten behoeve van het opleiden
en oefenen?
Open vraag:
Het wordt beperkt gebruikt. Respondenten geven aan dat het vooral wordt gebruikt bij de
vaststelling en formulering van oefendoelen. Zoals het antwoord op vraag 6 aangeeft is het
boekje wel algemeen bekend. Respondenten geven aan dat het boekje de basis is voor verdere
implementatieplannen gericht op beleid. Door allerlei prioritering als bijvoorbeeld de oprichting
van de veiligheidsregio's komen deze implementaties nog niet van de grond. Een enkeling geeft
aan de profielen in het boekje niet alleen te gebruiken maar zelfs uitgebreid te hebben met
onder andere kenniscompetenties, en deze als actief te gebruiken voor de ontwikkeling van
beleid.
34
8. Wanneer we er vanuit gaan dat het personeelssysteem bestaat uit de onderdelen
werven – selecteren – opleiden – oefenen – evalueren en beoordelen: welke van
deze onderdelen zijn in uw regio een monodisciplinaire verantwoordelijkheid?
werven
78.5%
selecteren
78.7%
opleiden
71.4%
oefenen
42.8%
evalueren
57.1%
beoordelen
50%
9. En welke onderdelen zijn een multidisciplinaire verantwoordelijkheid?
werven
0%
selecteren
0%
opleiden
21.4%
oefenen
64.2%
evalueren
71.4%
beoordelen
21.4%
De onderdelen werven, selecteren en opleiden worden duidelijk gezien als een
monodisciplinaire verantwoordelijkheid. Dit klopt ook met de praktijk. Leden van de
crisisteams worden aangedragen door de hulpdiensten zelf. In enkele regio's is te zien
dat de steeds meer “ontkleurde” functies als bijvoorbeeld operationeel leider in zijn
geheel, dus ook de werving en selectie daarvan, wordt overgedragen aan de
veiligheidsregio. De verantwoordelijkheid voor oefenen en evalueren wordt toebedeeld
aan de veiligheidsregio. Het beoordelen van crisisfunctionarissen wordt nog zeer summier
gedaan. Over wiens verantwoordelijkheid dit is, is de uitslag ook minder duidelijk maar
de respondenten neigen naar het antwoord monodisciplinair.
35
10. Heeft competentieontwikkeling een plaats binnen één van deze onderdelen?
Open vraag:
Het algemene antwoord is nee. Echter er worden meerdere voorbeelden genoemd die
aangeven dat ontwikkelingen gaande zijn in de regio's:

GHOR Nederland heeft kwalificatiedossiers voor alle crisisfunctionarissen vastgesteld
en bijbehorende opleidingen zijn ontwikkeld door de GHOR academie. Deze dossiers
en opleidingen wordt steeds meer in beleidsplannen opgenomen;

Op waarnemingsformulieren en tijdens feedbackgesprekken worden competenties
steeds meer opgenomen;

Met teamcompetenties wordt al langer gewerkt tijdens de vaststelling van
oefendoelen en de evaluatie daarvan.
Tot slot geven meerdere respondenten aan verdere implementatieplannen te hebben in
2010.
11. Leeft er een beeld onder de doelgroep met betrekking tot competentiegericht
opleiden en oefenen? Zo ja, is dit positief of negatief gekleurd?
Open vraag:
De respondenten geven aan dat het onderwerp algemeen bekend is en dat er beelden leven.
Wat die beelden zijn is dienstafhankelijk (en natuurlijk individueel afhankelijk) maar is over
het algemeen wel positief gekleurd. De doelgroep geeft aan dat meer gekeken zou moeten
worden naar individuele ontwikkeling en toetsing en beoordeling van functionarissen in die
specifieke rol. Respondenten geven wel aan dat wanneer de fase van individuele feedback
aangebroken is dit als bedreigend wordt ervaren.
12. Belangrijke voorwaarde voor competentiegericht ontwikkelen is het volgen en
registreren van die ontwikkeling. Heeft u de beschikking over een multidisciplinair
functionarissenvolgsysteem?
Ja
64.2%
Nee
35.7%
36
13. Zo ja, registreert u daarbij kwalitatieve gegevens (platte cijfers als zijnde
aanwezigheid bij oefeningen etcetera)?
Ja
50%
Nee
21.4%
n.v.t.
28.5%
14. Zo ja, registreert u daarbij kwantitatieve gegevens (resultaten van activiteiten als
zijnde individuele feedback etcetera)?
Ja
21.4%
Nee
50%
n.v.t.
28.5%
15. Wanneer u geen multidisciplinair functionarissenvolgsysteem heeft, is dit wel
gewenst?
Ja
78.5%
Nee
21.4%
Ongeveer tweederde van de respondenten heeft de beschikking over een
functionarissenvolgsysteem. Daarbij worden veelal kwalitatieve gegevens geregistreerd.
Dit gaat vooral om aanwezigheid bij oefeningen, aantal oefeningen per jaar, welke
opleidingen zijn gevolgd etcetera. De resultaten van deze activiteiten, welke feedback is
gegeven, in welke mate de oefendoelen zijn behaald, is feedback van eerdere oefeningen
meegenomen en de kwantitatieve gegevens worden in mindere mate geregistreerd. Op
zich is dit niet opvallend, het volgen van competentieontwikkeling is over het algemeen
niet geïmplementeerd en kan dus ook niet geregistreerd worden.
37
Gewenste situatie:
16. Vindt u dat de kwaliteit van crisisfunctionarissen over het algemeen verbetering
behoeft?
Open vraag:
Het algemene antwoord is ja. De volgende toelichting wordt gegeven:

Voor alle niveaus dient een kwaliteitsslag gemaakt te worden door multidisciplinaire
kwalificatieprofielen vast te stellen en aan de hand hiervan op te leiden, trainen en
oefenen;

Monodisciplinair zit het wel goed, multidisciplinaire samenwerking en wie gaat waar
over verdient nog wel aandacht;

Er is nog veel winst te behalen in het ontkleuren van de functies leider copi en
operationeel leider. Nu lopen mono- en multidisciplinaire zaken nog teveel door
elkaar bij deze functionarissen;

Er zijn grote verschillen in de bekwaamheid van burgemeesters (vaak een mix van
bestuurder, beslisser, burgervader maar geen crisismanager);

De multidisciplinaire teams zijn niet voldoende op elkaar afgestemd;

De scheidslijn tussen operationele, tactische en strategische zaken is voor alle
functionarissen moeilijk;

Omdat de incidentie laag is blijft regelmatig trainen en oefenen noodzakelijk, taken
staan te ver van mensen af;

Er bestaan geen multidisciplinaire opleidingen voor leider copi en operationeel leider.
38
17. Heeft u het idee dat een competentiegericht systeem een bijdrage kan leveren
aan de kwaliteit van crisisfunctionarissen?
Open vraag:
Het algemene antwoord is ja. De volgende toelichting wordt gegeven:

Ja, mits aan een aantal voorwaarden is voldaan. Men noemt daarbij zaken als werven
en scholen op competenties. Wanneer implementatie op alle onderdelen plaatsvindt
wordt kwaliteitsverbetering bijna unaniem verwacht;

Een andere genoemde voorwaarde is de beschikking hebben over gekwalificeerde
waarnemers / evaluatoren;

De OTO organisatie moet ook professionaliseren (hier wordt zowel de organisatie van
oefeningen als de waarnemers bedoeld);

De kwaliteit van crisisfunctionarissen kan zeker beter ontwikkeld worden, de
organisatie is echter nog niet zover;

De doelgroep is groot en het aantal gekwalificeerde oefenleiders en waarnemers
klein....;

Kennisaspect niet vergeten en baseren op eigen verantwoordelijkheid van de
functionaris;

Dan wel vervolg aan geven: dus ook beoordelen en daar consequenties aan
verbinden.
Een tweetal respondenten ziet geen meerwaarde met de motivatie:

Competentiegericht opleiden en oefenen is een doel op zich geworden;

Beschreven competenties zijn niet gericht op de crisissituatie maar op de dagelijkse
praktijk, alleen teamcompetenties zijn van belang.
Verreweg de meeste respondenten geven aan een noodzaak tot kwaliteitsverbetering te
zien en zien hierbij een rol weggelegd voor competentiegericht opleiden en oefenen. De
in de beschreven theorie al aangegeven randvoorwaarden worden veelal door de
respondenten zelf ook genoemd.
39
In dit hoofdstuk is de huidige situatie in veertien veiligheidsregio's met betrekking tot
competentiegericht opleiden en oefenen (paragraaf 6.3), alsmede de (voorlopige)
uitkomsten van het onderzoek van de inspectie OOV (paragraaf 6.2), beschreven.
Hoewel de twee onderzoeken een andere invalshoek hebben komen toch een aantal
uitkomsten overeen. Het gebrek aan registratie, en daarmee het onvermogen om aan te
tonen, wat het kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen en daarmee van de
crisisorganisatie is, komt het meest duidelijk als overeenkomst naar voren.
Tevens wordt duidelijk dat registratie pas plaats kan vinden als men de beschikking heeft
over meetbare gegevens. Het meetbaar maken van de kwaliteit van het handelen van
mensen in een bepaalde situatie is moeilijk. In verreweg de meeste regio's is het concept
competentiegericht ontwikkelen al gekozen als hulpmiddel om dit handelen meetbaar te
maken als basis voor verdere ontwikkeling. Er zijn een beperkt aantal kritische noten te
horen. Men zoekt actief naar hulpmiddelen om crisisfunctionarissen te helpen zich verder
te bekwamen, en de kwaliteit van de organisatie beter inzichtelijk te maken. Wanneer
aan de nodige randvoorwaarden wordt voldaan wordt een competentiegerichte
benadering als kans en effectief hulpmiddel gezien.
De voorafgaande theoretische en praktische verkenningen zijn erop gericht de
hoofdvraag te kunnen beantwoorden. In het volgende, en laatste, hoofdstuk wordt met
behulp van deze verkenningen de hoofdvraag beantwoord, aangevuld met aanbevelingen
gericht op de implementatie van een competentiegericht systeem van werven-selecterenopleiden-oefenen-evalueren en beoordelen.
40
7. Conclusies en aanbevelingen
Is competentiegericht opleiden en oefenen nu daadwerkelijk de manier om de
crisisfunctionarissen beter voorbereid te laten zijn op hun taak? Wat zijn de laatste
inzichten van onderwijskundigen, of van de doelgroep zelf? Welke ervaringen zijn er al?
Met welk resultaat?
En als het antwoord (deels) ja is: hoe implementeer je dat dan? Welke valkuilen zijn er?
Hoe verhoudt zich dat tot traditionele oefensystemen? Welke stappen zou je moeten
zetten? Hoe multidisciplinair kan of moet dat? Wie is daar uiteindelijk verantwoordelijk
voor: de diensten zelf of de veiligheidsregio‟s?
Met deze vragen is de theoretische en praktische verkenning binnen deze scriptie
begonnen, met als einddoel het beantwoorden van de hoofdvraag:
Welke bijdrage kan een competentiegerichte benadering leveren aan de ontwikkeling van
leden van een multidisciplinair crisisteam, en hoe kan dit geïmplementeerd worden
binnen een (multidisciplinair) systeem van werven – selecteren – opleiden – oefenen –
evalueren en beoordelen?
In dit hoofdstuk wordt de hoofdvraag beantwoord aan de hand van de nu volgende
conclusies.
41
7.1 Conclusies en beantwoording van de hoofdvraag
1. Competentiemanagement komt voort uit de wens de kerncompetenties van de
organisatie te koppelen aan de competenties van de medewerkers. Immers, de
kennis en vaardigheden van die medewerkers bepalen voor een groot deel de
resultaten van de organisatie. Wanneer men er in slaagt een optimale afstemming
te krijgen tussen de organisatiedoelstellingen en de belangen en motieven van de
individuele medewerker zullen beide hierbij gebaat zijn en elkaar versterken. De
vakbekwaamheid en motivatie van medewerkers zijn van essentieel belang voor de
realisatie van de organisatiedoelen (Bergenhenegouwen e.a., 2002, pag. 93-97).
Wanneer de resultaten van het praktijkonderzoek met deze definitie vergeleken
worden blijkt deze ook van toepassing op de doelgroep van deze scriptie.
Immers, men gebruikt competentiemanagement in toenemende mate om grip te
krijgen op de ontwikkeling van crisisfunctionarissen, en daarmee op de kwaliteit
van de crisisorganisatie. Ontwikkelingen binnen de wetgeving (Wet op de
veiligheidsregio's) en de toetsingsactiviteiten van de Inspectie OOV stimuleren dit.
2. Voor de vertaling van competentiemanagement naar personeelsmanagement is
het belangrijk niet alleen te kijken naar de zichtbare kundigheid en vaardigheid
van medewerkers maar ook naar de dieperliggende drijfveren en kwaliteiten. De
makkelijk meetbare en leerbare kennis is niet meer dan het zichtbare topje van
een ijsberg. Zaken als zelfconcept, motieven, inzet, gedrevenheid en
overtuigingskracht zijn bepalend voor het handelen van een individu. Een
organisatie heeft er belang bij die competenties te kennen en te ontwikkelen
(Bergenhenegouwen e.a., 2002, pagina 98).
Uit praktijkonderzoek blijkt dat hulpdiensten en veiligheidsregio's zich richten op
de kundigheid en vaardigheid van crisisfunctionarissen. Wanneer men nadenkt
over de meerwaarde van een competentiegerichte benadering noemt men ook
deze zaken als doelstelling. Tekenend is ook dat de enquête zoals de
Inspectie OOV die afgenomen heeft zich sterk richt op gevolgde opleidingen en
aantal bijgewoonde oefeningen. De door Bergenhenegouwen genoemde
dieperliggende drijfveren komen niet expliciet naar voren. Het is de vraag of
zaken als motivatie en inzet inherent zijn aan kundigheid en vaardigheid, en
daarmee automatisch onderdeel van een competentiegerichte benadering, of dat
dit los van elkaar gezien kan worden.
42
3. Een grotere nadruk op de ontwikkeling van individuele competenties betekent een
groter beroep op de inzet, de flexibiliteit en de motivatie van medewerkers. Dit
staat in veel gevallen haaks op de traditionele organisatieprincipes die zijn
gebaseerd op een hiërarchisch stelsel van vastliggende functies en taakstellingen.
Dit vraagt echter wel om een andere invulling van de human resource
management functie (werving en selectie, ontwikkeling en training, beoordeling
en beloning) binnen de organisatie.
Respondenten van het praktijkonderzoek geven duidelijk aan zicht te hebben op
de randvoorwaardelijke aspecten van een competentiegerichte benadering. Juist
de human resource aspecten als selectie en beoordeling worden genoemd. Dit
betekent dat personeelsmanagers betrokken moeten worden bij de implementatie
van beleid.
4. Vanuit een praktische vertaalslag is een stappenmodel als hulpmiddel ter
implementatie ontwikkeld:
– Fase 1. Bepalen van de competenties
– Fase 2. Inschatten van het huidige competentieniveau
– Fase 3. Ontwikkelen van competenties (opleiden, trainen, oefenen)
– Fase 4. Beoordelen van competenties
– Fase 5. Belonen van competenties of competentieontwikkeling
Respondenten geven aan behoefte te hebben aan een praktische leidraad ter
ondersteuning van implementatie, met daarbij de mogelijkheid om fasering te
kunnen aanbrengen in tempo en doelgroep. Een dergelijke praktische leidraad
in literatuur en uit best practices te vinden.
43
is
5. Er zijn meerdere opleidings- en oefenvormen te noemen die geschikt zijn voor
competentieontwikkeling. Genoemd worden:
– Zelfstudie
– Training
– Virtueel oefenen
– Langerlopende trajecten als opleidingen, management development trajecten
– Stage/intercollegiale toetsing
– Intervisie
– (Realistische) oefeningen aan de hand van scenario’s
(Bron: Kluytmans, red., 2001,pagina 485)
Meerdere van deze oefenvormen worden in de praktijk al gebruikt. Het is dus niet
zo dat “alles anders moet”. De respondenten geven aan dat competentieprofielen
al worden gebruikt voor het vaststellen van oefendoelen. Verdere implementatie is
nodig op het gebied van stimuleren en meten van ontwikkeling.
6. Uit het onderzoek Trendvraag naar Arbeid 2008 (OSA, 2009) komt naar voren dat
het gebruik van competentiemanagement in meer dan 25% van de 2900
onderzochte organisaties wordt toegepast. Bij de overheid gebruikt zelfs twee
derde deel competentiemanagement, gevolgd door de sector onderwijs met meer
dan 50%. Er is sprake van een duidelijke toename ten opzichte van voorgaande
jaren (Bron: Tijdschrift voor HRM, deel 3, 2009).
De ontwikkelingen binnen de veiligheidsregio's sluiten aan bij deze trend. Alle
respondenten geven aan competentiemanagement in meer of mindere mate een
plaats heeft binnen de organisatie, of heeft hier plannen toe.
7. In hoeverre levert het invoeren van competentiemanagement nu meetbare
resultaten op? Wat zijn de feitelijke effecten? Breman en Bruinsma (2006) laten
met onderzoek zien dat er zeer beperkte empirische ondersteuning is voor de
relatie tussen competenties en prestaties. Zij stellen dat competentieontwikkeling
niet per definitie tot prestatie leidt, maar prestatie wel kan verklaren.
Uit de overige theoretische verkenningen blijkt veelal dezelfde conclusie;
wetenschappelijk bewijs ontbreekt maar de meerwaarde wordt wel ervaren.
Aangegeven wordt dat bewustwording (welke competenties beheerst de
werknemer en past dat bij de organisatie) en concretisering van verwachtingen
een rol speelt.
44
Kritiek is er vooral op de onderliggende motivatie voor de keuze voor
competentiemanagement. Men vindt dat het vaak als oneigenlijk middel wordt
gebruikt om organisatieproblemen op te lossen die niets met de kwaliteiten van
medewerkers van doen hebben. Ook geven zij aan dat het onvoldoende
onderbouwd als structuuroplossing ingezet wordt omdat het nu eenmaal een hype
is (of was).
Tot slot wordt aangegeven dat aan dat organisaties de „hype‟ omarmen zonder te
beseffen dat de implementatie uit meerdere fasen bestaat en wel afgerond en
continue onderhouden moet worden. Het is geen “snelle oplossing”.
8. Binnen de wetgeving worden kwaliteitseisen gesteld aan brandweer- en GHOR
personeel. Veiligheidsregio's zullen hun opleidings- en oefenbeleid hierop af
moeten stemmen. Binnen dit kader worden, middels een ministeriële regeling,
kwalificatieprofielen voor alle brandweer-, GHOR- en multidisciplinaire functies
ontwikkeld. In deze profielen wordt een competentiematrix opgenomen. Er zal
door de regio’s aangetoond moeten worden over welke competenties, en in welke
mate, de crisisfunctionarissen beschikken.
(Bron:http://www.minbzk.nl/onderwerpen/veiligheid/veiligheidsregio's ).
De al aanwezige initiatieven op het gebied van competentiegericht ontwikkelen
worden duidelijk door de wetgeving ondersteund en gestimuleerd.
9. In relatie tot het onderwerp competentiegericht opleiden en oefenen is het van
belang dat binnen de veiligheidsregio‟s diensten met totaal verschillende
achtergronden samenwerken. Brandweer en politie zijn van oudsher organisaties
met eigen culturen die niet veel van elkaar weten en niet gewend zijn samen te
werken. De regionale GHOR bureaus (Geneeskundige Hulpverlening bij
Ongevallen en Rampen) zijn nog erg jong en staan ver van de lange tradities
binnen brandweer en politie. De gemeenten zijn nog recenter aangesloten in de
crisisbeheersing en hebben nog een inhaalslag te maken op het gebied van kennis
en ervaring van de crisisfunctionarissen. De cultuurverschillen zijn groot.
Cultuuraspecten zullen een belangrijk aandachtspunt binnen het bredere aspect
van verandermanagement moeten zijn.
45
10. De Inspectie OOV toetst het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen.
Uit het onderzoek blijkt dat wel wordt geoefend (en een klein beetje opgeleid)
maar dat de effecten daarvan niet goed in kaart te brengen zijn. Vooruitlopend op
het in kaart brengen van de effecten zijn de opleidings- en oefeninspanningen
überhaupt niet goed inzichtelijk. Registratie is in ieder geval niet op orde. De
inspectie OOV vraagt helaas niet specifiek naar de competentieontwikkeling van
crisisfunctionarissen, hoewel het besluit personeel veiligheidsregio’s dit wel als
één van de uitgangspunten hanteert.
Welk antwoord is er nu te geven op de hoofdvraag?
Competentiemanagement wordt in toenemende mate gebruikt om grip te krijgen op de
ontwikkeling van crisisfunctionarissen, en daarmee op de kwaliteit van de
crisisorganisatie. Ontwikkelingen binnen de wetgeving (Wet op de veiligheidsregio's) en
de toetsingsactiviteiten van de Inspectie OOV stimuleren dit. Uit de theoretische
verkenningen blijkt veelal dezelfde conclusie; wetenschappelijk bewijs ontbreekt maar de
meerwaarde wordt wel ervaren. Aangegeven wordt dat bewustwording (welke
competenties beheerst de werknemer en past dat bij de organisatie) en concretisering
van verwachtingen een rol speelt. Critici geven onder meer aan dat de implementatie uit
meerdere fasen bestaat en wel afgerond en continue onderhouden moet worden. Het is
geen “snelle oplossing”. Bovendien is de meerwaarde moeilijk concreet meetbaar te
maken.
Praktijkonderzoek geeft aan dat hulpdiensten en veiligheidsregio's zich richten op de
kundigheid en vaardigheid van crisisfunctionarissen. Daarbij blijkt dat respondenten zicht
hebben op de randvoorwaardelijke aspecten van een competentiegerichte benadering.
Juist de human resource aspecten als selectie en beoordeling worden als positieve
mogelijkheden genoemd. Men zoekt naar mogelijkheden om opleiden en oefenen veel
meer als integrale onderdelen van het totale HRM (Human Resource Management)
systeem te zien. Dit betekent dat personeelsmanagers betrokken moeten worden bij de
implementatie van beleid.
46
Respondenten geven aan behoefte te hebben aan een praktische leidraad ter
ondersteuning van implementatie, met daarbij de mogelijkheid om fasering te kunnen
aanbrengen in tempo en doelgroep. Een dergelijke praktische leidraad is in de literatuur
en uit best practices te vinden. Tevens blijkt uit praktijkonderzoek dat
competentieprofielen al worden gebruikt voor het vaststellen van oefendoelen. Verdere
implementatie is nodig op het gebied van stimuleren en meten van ontwikkeling.
Een competentiegerichte benadering blijkt dus al ingezet te worden als hulpmiddel om de
ontwikkeling van crisisfunctionarissen beter vorm te geven. Hoewel de wetenschap geen
bewijs levert voor de effectiviteit van competentiemanagement blijkt uit verschillende
onderzoeken in het bedrijfsleven (Trendvraag naar Arbeid 2008,OSA, 2009) dat de
meerwaarde ervan wel wordt ervaren. Ook respondenten uit het praktijkonderzoek onder
veiligheidsregio‟s geven dit aan. De meerwaarde wordt dan vooral gevonden in het
concretiseren van benodigde kennis en kunde, de formulering van opleidings- en
oefendoelen, ontwikkelactiviteiten hierop af kunnen stellen en middels registratie
ontwikkeling te kunnen aantonen.
De Inspectie OOV toetst het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen. Uit het
onderzoek blijkt dat wel wordt geoefend (en een klein beetje opgeleid) maar dat de
effecten daarvan niet goed in kaart te brengen. Vooruitlopend op het in kaart brengen
van de effecten zijn de opleidings- en oefeninspanningen überhaupt niet goed inzichtelijk.
Registratie is in ieder geval niet op orde. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid
concrete observatiecriteria van gedrag te benoemen waardoor niet alleen kwantitatieve
(aantal oefeningen per jaar etcetera), maar ook kwalitatieve gegevens geregistreerd
kunnen worden.
Bovenstaande aspecten worden genoemd door ervaringsdeskundigen en gebruikers van
de methode als antwoord op de vraag „welke bijdrage kan een competentiegerichte
benadering leveren aan de ontwikkeling van crisisfunctionarissen‟. Wetenschappelijk
onderbouwing, en daarmee concrete onderzoeksgegevens, met betrekking tot deze
ervaren meerwaarde kan echter vooralsnog niet gegeven worden.
47
7.2 Aanbevelingen en kritische succesfactoren

Om gestructureerd tot implementatie van een competentiegerichte benadering
voor de ontwikkeling van crisisfunctionarissen te komen kan een stappenplan
gehanteerd worden. Best practices zijn te vinden in het bedrijfsleven en bij
overheidsinstanties. Goed is om te beseffen dat het hier om een proces gaat, en
dat zowel principes van procesmanagement als van verandermanagement van
toepassing zijn.

Met het professionaliseren van functionarissen kan en mag de opleidings- en
oefenorganisatie niet achterblijven. Kwalificatiedossiers voor oefenleiders,
organisatoren, OTO functionarissen en dergelijke zullen dan ook ontwikkeld
moeten worden. Waarnemen en terugkoppelen op (individueel competentieniveau) is een vaardigheid die niet iedereen beheerst. Het is essentieel dat hier
gekwalificeerde mensen voor beschikbaar zijn.

Cultuurverschillen en vergaande multidisciplinaire samenwerking, in combinatie
met proces- en verandermanagementprincipes, vragen om een zorgvuldig
communicatietraject.

Medewerkers HRM/P&O zullen bij het implementatietraject betrokken moeten
worden om eventuele arbeidsrechtelijke vraagstukken te beoordelen. Dit geldt
mogelijk ook voor de OR. Het gaat hierbij vooral om de onderdelen werving,
selectie en beoordeling.
Tot slot van deze paragraaf, en deze scriptie, een aantal kritische succesfactoren:
-
Het lijkt aannemelijk dat implementatie van competentiemanagement invloed
heeft op de manier van samenwerken (ook tussen leidinggevende en
medewerkers) binnen de organisatie. Elkaar aanspreken op concreet en
waarneembaar gedrag is vaak nieuw. Het vraagt vaardigheden als coaching en
onderling vertrouwen.
-
Aandacht is nodig voor de balans tussen control (sturing en beoordeling) en
ontwikkeling. Competentiemanagement kan voor beide ingezet worden maar dit
moet wel in balans zijn dus: én sturen op gedrag én werken aan ontwikkeling.
48
-
Het proces is minstens zo belangrijk als de inhoud. Een competentieprofiel krijgt
alleen betekenis als er mee gewerkt gaat worden. Het draagvlak wordt vergroot
als medewerkers betrokken worden bij de ontwikkelingen. Het proces zou een
afspiegeling moeten zijn van hoe men als organisatie wil (samen)werken.
-
Competentiemanagement kan niet automatisch gebruikt worden als
functiewaarderingssysteem. Profielen voorzien van criteria en normeringen kan
hier snel toe leiden.
-
Leden van crisisteams zijn over het algemeen gewend om deel te nemen aan
oefeningen uit naam van hun functie, „ongeacht‟ hun prestatieniveau. Met het
meetbaar maken van dit functioneren wordt inherent ook zichtbaar wanneer niet
aan de eisen voldaan wordt. Dit zal een nieuwe dynamiek in het oefenen, in de
ontwikkelmogelijkheden van de leden, en tenslotte ook in de samenstelling van de
crisisteams teweeg kunnen brengen. Dit vraagt een open houding van de
betrokken organisaties.
49
Literatuurlijst
Baisier, L.
“Klare kijk op competentiemanagement”
Themanummer van De gids op maatschappelijk gebied,
September 2002.
Beirendonck, L. van
The essence is human competence, Leuven, 2001.
Beirendonck, L. van
Iedereen competent, Leuven, 2001.
Beirendonck, L. van
“Het toekomstige succes van competentiemanagement”,
commentaar op het artikel: Het onverklaarbare succes van
competentiemanagement, Tijdschrift voor HRM,
nummer 3, 2009.
Bergenhenegouwen, G.J., e.a.
Strategisch opleiden en leren in organisaties,
derde druk, Groningen/Houten, 2002.
Heijden, H. van der
“Competentiemanagement: de bijdrage aan de dialoog als
verklaring van het succes”, commentaar op het artikel: Het
onverklaarbare succes van competentiemanagement,
Tijdschrift voor HRM, nummer 3, 2009.
Kampermann, A., e.a.
“Het onverklaarbare succes van competentiemanagement”,
Tijdschrift voor HRM, nummer 3, 2009.
Kluytmans, F. (Red.)
Leerboek personeelsmanagement,
vierde druk, Groningen/Houten, 2001.
Korthagen, F.
“Zin en onzin van competentiegericht opleiden”
VELON Tijdschrift voor Lerarenopleiders,
jaargang 25, 2004.
Lange, W. de
“Onverklaard, maar niet onverklaarbaar”, commentaar op
het artikel: Het onverklaarbare succes van
competentiemanagement, Tijdschrift voor HRM,
nummer 3, 2009.
50
Lap, E.
“Wetenschappelijke verklaring minder interessant voor de
praktijk”, commentaar op het artikel: Het onverklaarbare
succes van competentiemanagement,
Tijdschrift voor HRM, nummer 3, 2009.
Luken, T. & Schokker, J.
“Zijn competenties meetbaar. Dilemma en uitweg bij het
werkbaar maken van het competentiebegrip”,
Methoden, technieken & analyses voor
Personeelsmanagement, 2008, 1.5.2.1-15.
51