Organogram Organisatie Project GMK

Samen op luisteren
Van mono- naar multimeldkamer
Moduleopdracht Strategie, management en organisatie
A.J.W. van Ginkel
Cursistnummer 4324330
24 februari 2012
NCOI Opleidingsgroep
HBO Leergang Bedrijfskunde, vervolg OLL
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
Docent: Wim de Jong
1
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ........................................................................................................................................................ 2
1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 3
2. Leeswijzer............................................................................................................................................................ 4
3. Situatieanalyse .................................................................................................................................................... 4
3.1 Missie en Visie ............................................................................................................................................... 4
3.2 Externe analyse ............................................................................................................................................. 4
3.3 Interne analyse .............................................................................................................................................. 5
7S-model McKinsey.......................................................................................................................................... 5
SWOT............................................................................................................................................................... 6
4. Huidige situatie(IST) ............................................................................................................................................ 6
4.1 Situatievariabelen........................................................................................................................................... 7
4.2 Veranderstrategie........................................................................................................................................... 7
Berenschot ........................................................................................................................................................ 7
De Caluwé ........................................................................................................................................................ 8
5. Gewenste situatie (SOLL).................................................................................................................................... 8
6. Interventies .......................................................................................................................................................... 8
7. Implementatie en Evaluatie ................................................................................................................................. 8
8. Reflectie............................................................................................................................................................... 9
9.Geraadpleegde literatuur .................................................................................................................................... 10
Bijlage .................................................................................................................................................................... 10
Organogram Organisatie Project GMK .............................................................................................................. 10
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
2
1. Inleiding
Rampen en crises houden zich niet aan organisatiegrenzen. Landelijke onderzoeken1 tonen aan dat de huidige
kwaliteit van rampen- en incidentbestrijding verbetering behoeft, vooral wat betreft informatie-uitwisseling tussen
de disciplines. Het ontbreekt aan een goede informatiestructuur tussen de organisaties en dat leidt tot een gebrek
aan multidisciplinair samengestelde beelden. De meldkamers van hulpverleningsinstanties als politie, brandweer
en ambulance, heeft hierbij een belangrijke positie als cruciaal informatieknooppunt in de veiligheidsketen.
Meldkamers in Nederland zijn volop in beweging. In Amsterdam-Amstelland bevinden de meldkamers van politie,
brandweer en ambulancezorg zich, als één van de laatste in Nederland, nog op verschillende locaties. Dit is niet
bevorderlijk voor de snelle, onderlinge uitwisseling van informatie.
In veel regio’s zijn de meldkamers van politie, brandweer en ambulancezorg fysiek samengevoegd. De
werkprocessen zijn echter nog fysiek gescheiden. Dit heeft een aantal nadelen op het gebied van
burgertevredenheid, capaciteit op de meldkamers (geen onderlinge uitwisseling mogelijk), het vormen van een
totaalbeeld van een incident, geen fall back mogelijkheid door verschillende werkwijzen en werkprocessen. Het
vormen van een gecolokeerde meldkamer gaat in de regio Amsterdam Amstelland door het in gebruik nemen van
een gemeenschappelijke meldkamer aan het einde van 2012 plaatsvinden. Hierdoor zullen de hierboven
genoemde werkprocessen onder één dak worden uitgevoerd.
Al in 2005 is er een landelijke visie ontwikkeld voor de werkwijze van de gemeenschappelijke meldkamers,
waarbij een scheiding wordt gemaakt tussen multidisciplinaire aanname van meldingen en monodisciplinaire
uitgifte. De gemeenschappelijke meldkamer van de politie en brandweer Amsterdam Amstelland wil als eerste in
Nederland op deze manier gaan werken. De meldkamer ambulancezorg Amsterdam gaat eveneens deel
uitmaken van de gemeenschappelijke meldkamer, maar zal niet participeren in de multidisciplinaire aanname. De
meldkamer ambulancezorg Amsterdam valt daarom buiten de scope van dit veranderplan.
Door de korpsleidingen van politie en brandweer is op basis van een vooronderzoek naar de haalbaarheid van
een Gemeenschappelijke Meldkamer voor politie en brandweer(GMK pb), in september 2010 besloten een
project te initiëren om de meldkamer van de brandweer te integreren in de meldkamer van de politie.
In de projectaanpak is gekozen om de samenwerking tussen politie en brandweer op verschillende niveaus van
beide organisaties vorm te geven. Het eindresultaat van de gemeenschappelijke meldkamer voor politie en
brandweer wordt behaald via de volgende op te leveren producten2:
Geïmplementeerde werkwijze
Ingerichte technische infrastructuur
Ingerichte informatievoorziening
Ingericht beheer
Opgeleide medewerkers
In dienst getreden medewerkers
Geïnformeerde betrokkenen
Getekende samenwerkingsovereenkomst
Geteste gemeenschappelijke meldkamer
Ik ben als projectcoördinator werkzaam binnen het project GMKpb en verantwoordelijk voor de deelprojecten
genoemd onder 5, 6 en 7.
Een organogram van de projectorganisatie is als bijlage opgenomen.
1
2
Rapport van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Rampenbestrijding op Orde, dd maart 2010
Het project wordt gemanaged volgens de Prince2-methodiek (standaard bij de Politie).
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
3
2. Leeswijzer
In hoofdstuk 3 beschrijf ik de missie en visie van zowel de politie als de brandweer Amsterdam-Amstelland.
Gevolgd door een externe en interne analyse van beide organisaties.
Hoofdstuk 4 gaat over de huidige situatie beschreven aan de hand van de situatievariabelen van Otto(2002). Ook
in hoofdstuk 4 zijn de toegepaste veranderstrategieën beschreven. In hoofdstuk 5 wordt de toekomstige,
gewenste situatie beschreven.
Hoofdstuk 6 beschrijft de interventies die nodig zijn om de gewenste situatie te realiseren. In hoofdstuk 7 wordt de
implementatie en evaluatie beschreven.
3. Situatieanalyse
3.1 Missie en Visie
De missie van de Nederlandse politie, zoals deze omschreven is in Politie in Ontwikkeling, is: Waakzaam en
dienstbaar staat de politie voor de waarden van de rechtsstaat 3. De politie wil inhoud geven aan de visie door, nu
en in de toekomst, samenwerkingsgericht en resultaatgericht te zijn, een brede samenhangende taakuitvoering te
vervullen en zich ondergeschikt mèt gezag te tonen. Politiemensen moeten zo effectief mogelijk kunnen werken
en er moet een sterke positionering zijn in de maatschappelijke, bestuurlijke en operationele invloedssfeer. Er
moeten duidelijke afspraken gemaakt worden met ketenpartners over de gezamenlijke aanpak van
bepaalde onderwerpen4.
De missie van de brandweer Amsterdam-Amstelland(BAA) is het leveren van een bijdrage aan de
veiligheid in de regio door het minimaliseren van de risico’s en de sociale en economische kosten van
brand en andere incidenten.
Om dit te realiseren (visie), richt de brandweer Amsterdam-Amstelland zich op drie gebieden:
preventie, repressie en crisisbeheersing en rampenbestrijding 5. Vooral met dit laatste stuurt de BAA op
risicobewustzijn en zelfredzaamheid van de burger waarbij zij optreedt als netwerkorganisatie.
Het samenvoegen van de meldkamers van politie en brandweer ligt in het verlengde van de missie en visie van
beide organisaties en het in 2005 verschenen Visiedocument Meldkamers. Door het vormen van een
gemeenschappelijke meldkamer zijn de disciplines beter voorbereid om multidisciplinair op te treden in rampenen crisissituaties. Over de afhandeling van reguliere meldingen, die het grootste deel van het werk in de
meldkamer vormen, moeten goede afspraken gemaakt worden omdat deze de basis vormen voor het opschalen
in crisissituaties.
3.2 Externe analyse
Zoals in de inleiding beschreven is de belangrijkste aanleiding om tot deze verandering te komen gelegen in
politiek-juridische oorzaken. Wetgeving verplicht om minimaal tot een gecolokeerde meldkamer te komen. Als
daarbij de overige factoren van DESTEP worden nagelopen, kun je de volgende constateringen doen:
Politiek juridisch: De noodzaak tot veranderen is op basis van wetgeving6 voorgeschreven; het bestuur van de
Veiligheidsregio heeft de beschikking over een gemeenschappelijke meldkamer ten behoeve van de
brandweertaak, de geneeskundige hulpverlening, het ambulancevervoer en de politietaak. De politieke aandacht
gaat vooral uit naar de mate waarin de disciplines voorbereid zijn op het multidisciplinair optreden in rampen- en
crisissituaties
Economisch: De huidige economische crisis gaat aan politie en brandweer niet ongemerkt voorbij. Net als veel
andere organisaties worden ook zij getroffen door bezuinigingsmaatregelen.
Sociaal maatschappelijk: Veiligheid in zowel de repressieve als preventieve vorm, behoort tot de kerntaak van
beide organisaties. De politie en brandweer zijn verantwoordelijk voor het vertrouwen dat de maatschappij in hen
3
Politie in Ontwikkeling 2005
www.politie.nl
5 www.jaarverslagbrandweeraa.nl
6 Artikel 35 Wet op de Veiligheidsregio’s 2010
4
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
4
heeft. Een groter vertrouwen van de burgers in beide organisaties, vergroot het gevoel van veiligheid. Als de
klanttevredenheid groter wordt, neemt het vertrouwen, dat beïnvloed wordt door het snel, vakkundig en respectvol
beantwoorden aan de vraag van de burger, toe.
Technologisch: Ontwikkelingen op technologisch gebied maken het voor de burger mogelijk de meldkamer op
meerder manieren te bereiken. Waar het vroeger alleen telefonisch mogelijk was om een melding te doen,
gebeurt dit nu ook via email en social media. Andersom wordt er ook door de meldkamer gebruik gemaakt van
technologische middelen ter verkrijging van informatie om efficiënt mensen of middelen in te kunnen zetten ter
vergroting van de veiligheid.
De factoren ecologisch en demografie acht ik in het kader van dit veranderplan niet relevant.
3.3 Interne analyse
7S-model McKinsey
Het beschrijven van de huidige situatie binnen de meldkamers van politie en brandweer geschiedt aan de hand
van het 7-S model van McKinsey. Voor dit model is gekozen, omdat het een goed inzicht geeft, op welk vlak het
beste de veranderingen het meest kansrijk ingezet kunnen worden. Vervolgens is op de basis van de uit het 7smodel verkregen informatie, met behulp van een SWOT analyse, een techniek voor de analyse van een bedrijf of
product op basis van Strengths, Weaknesses, Opportunities, en Threats, een sterkte/zwakte analyse gemaakt
Deze bronnen en analyses geven samen een goed beeld van de krachten en knelpunten met betrekking tot het
veranderingsproces.
Afb. 1 : 7S-model van McKinsey.
Strategie: Er wordt van buiten naar binnen gekeken, de tevredenheid van de burger is van belang. Deze
tevredenheid wordt vertaald in de snelheid waarmee de telefoon wordt beantwoord en de hulpverleningseenheid
ter plaatse is. Het veranderen van de strategie door beide meldkamers, onder één dak, gezamenlijk het
meldkamerproces uit te laten voeren heeft tot doel dezelfde informatie, gelijktijdig te delen waardoor de
inzetsnelheid, veiligheid en, in het verlengde daarvan, de burgertevredenheid vergroot wordt. Het samenvoegen
van beide meldkamers en het grotendeels gezamenlijk uitvoeren van de bedrijfsprocessen levert financieel
voordeel en capaciteitswinst op.
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
5
Structuur: Er is thans sprake van twee meldkamers op verschillende locaties. De medewerkers van deze
meldkamers zijn in dienst bij verschillende organisaties; politie en brandweer. De interne klanten van beide zijn
verschillend georganiseerd.
Systemen De manier om met de eenheden op straat te communiceren is via de mobilofoon, het C2000 systeem.
Bij de politie en brandweermeldkamer is er verschil tussen de wijze waarop meldingen via dit systeem worden
doorgegeven. Bij de politiemeldkamer is de aanname van meldingen gescheiden van het uitgeven aan de
eenheden op straat. Bij de brandweermeldkamer wordt de aanname en de uitgifte van de melding door dezelfde
persoon gedaan. Hiervoor gebruikt men naast C2000 ook het zogenaamde alarmeringssysteem waarmee de
brandweermensen in de kazernes worden opgeroepen. Daarnaast wordt er voor het toevoegen van informatie
aan meldingen gebruik gemaakt van informatiesystemen.
Sleutelvaardigheden: Medewerkers van de meldkamers hebben een verschillende (opleiding)achtergrond maar
zijn beiden goed in dienstverlening en actiegericht optreden. Zij zijn gericht op samenwerking om het beoogde
doel; het pakken van de boef of het blussen van de brand, te realiseren. Het personeel is vakbekwaam en
kennisoverdracht aan minder ervaren collega’s vindt plaats door ervaren medewerkers.
Staf: Binnen zowel politie als brandweer is een personeelsafdeling aanwezig waar voldoende aandacht wordt
besteed aan HRM. De competenties van de medewerkers zijn beschreven en dit geldt ook voor de rechtspositie.
Er zijn verschillen tussen de wijze waarop de rechtspositie is vormgegeven.
Stijl van management: De wijze waarop beide organisaties aangestuurd worden is hiërarchisch. Er is een aantal
management lagen tussen topmanagement en de uitvoerende laag. De communicatie over het uit te voeren
beleid passeert deze lagen voordat het de uitvoerende laag bereikt. De taakinhoud van de leidinggevenden is bij
politie en brandweer verschillend vormgegeven. Bij de brandweer is de leidinggevende tevens meewerkend aan
het primaire proces, terwijl de leidinggevende bij de politie dit proces coördineert zonder er in de uitvoering aan
deel te nemen.
Significante waarden Zowel politie als brandweer heeft als hoofdtaak te zorgen voor een veilige leefomgeving
voor burgers. Beide organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling om hier nog beter in te worden. Er heerst een
groot gevoel van gemeenschappelijkheid, deze is intern, op het eigen onderdeel gericht, waardoor het risico
ontstaat dat kansen om samen te werken met andere partners in de veiligheidsketen niet worden opgepakt.
SWOT
Positief
Negatief
Intern
Sterktes:
Politie is de grootste partner, wil tot veranderen is groot
Bereidheid bij politie tot leidinggeven aan de GMK is
groot
Brandweer is inhoudelijk gemotiveerd en betrokken bij
de verandering
Zwaktes:
Brandweer is niet veranderingsbereid
Verschillende rechtsposities
Verschillende culturen
Politie onderschat consequenties
samenvoegen
Extern
Kansen:
Opgelegd door wetgeving
Veiligheidsregio
Efficiency slag
Bedreigingen:
Schaalvergroting
Invloed NP op inrichting GMK
Toevoegen ambulancemeldkamer
4. Huidige situatie(IST)
De politie en brandweermeldkamers maken deel uit van de politie en brandweer organisatie. Deze meldkamers
zijn op twee locaties gevestigd en de positie van de medewerkers is ongelijk. Op personeelsgebied betreft het de
onderdelen rechtspositie, opleiding en cultuur.
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
6
4.1 Situatievariabelen
Eind 2012 gaan de meldkamermedewerkers van de politie en brandweer samen naar de Gemeenschappelijk
Meldkamer pb die op dit moment gebouwd wordt, Hierdoor is een aantal veranderingen met betrekking van een
professionele inzetbaarheid van beide groepen medewerkers noodzakelijk. Om antwoord te krijgen op de vragen
wat er veranderd moet worden, gebruik ik de situatievariabelen van Otto(2000).
De situatievariabelen zijn:
Tijdsdruk: De ingebruikname van de GMK is vastgesteld op 15 december 2012. Dit betekent dat de
voorgenomen veranderingen voor die tijd gerealiseerd moeten zijn.
Escalatie: Wanneer de voorgenomen veranderingen niet tijdig worden afgerond heeft dit gevolgen voor de
uitvoering van enkele onderdelen van het meldkamerproces. Tevens kan hierdoor de motivatie van de
medewerkers aanzienlijk afnemen.
Machtsverschil: De brandweer meldkamer houdt op te bestaan en de medewerkers komen in dienst bij de
politie. Hierdoor is de machtspositie van de politie anders dan die van de brandweer.
Functieafhankelijkheid: Betrokken medewerkers zijn voor de uitoefening van hun werk grotendeels van elkaar
afhankelijk. De werkzaamheden overlappen elkaar en men maakt gebruik van dezelfde systemen en ruimte.
Aanwezige regelgeving: Aan de voorgenomen verandering, het samenvoegen van politie en brandweer
meldkamer, ligt een samenwerkingsovereenkomst ten grondslag. Alle relevante factoren met betrekking tot
financiën, huisvesting en personeel zijn hierin beschreven. Daarnaast is er het Project GMK waarin alle
onderwerpen met betrekking tot de overgang van medewerkers naar de GMK zijn beschreven en ondergebracht
in deelprojecten.
Identificatie met de organisatie: De toekomstige GMK medewerkers zijn afkomstig uit verschillende
organisaties en hebben verschillende cultuurachtergronden. Bij de brandweer wordt er gewerkt in twee ploegen
(A en B-ploeg) in 24-uursdiensten, de onderlinge binding en afhankelijkheid groot is. Kenmerk hiervan is het
gezamenlijk met partners vieren van Sinterklaas, kerstmis en oud&nieuw. Brandweermensen uit de hele
organisatie zien elkaar als familie, de alarmcentrale wordt ervaren als huiskamer waar men samen koffie drinkt en
de maaltijden gebruikt. De politiecentralisten werken in 8- of 9-uurs dienstverbanden met steeds wisselende
collega’s en leidinggevenden. Zij hebben een aangegeven pauze waarin gegeten kan worden. En er wordt koffie
gedronken op de werkplek.
Reflectievermogen op het eigen(individueel en collectief) gedrag: Zowel bij politie als brandweermensen is
het reflectievermogen op hun eigen gedrag redelijk aanwezig terwijl het reflectievermogen op het collectieve
gedrag vrij groot is.
Beschikbare kennis en kunde: De politie- en brandweer centralisten hebben beroepsgerichte opleidingen
doorlopen, aangevuld met specifieke, op het werkproces binnen een meldkamer gerichte modules. De expertise
om de gewenste veranderingen te realiseren is grotendeels aanwezig binnen beide organisaties. Hiervoor wordt,
naast de projectmedewerkers, gebruik gemaakt van HRM medewerkers en opleidingsdeskundigen. Voor de
overdracht van specifieke kennis met betrekking tot meldkamersystemen wordt externe kennis ingehuurd.
4.2 Veranderstrategie
Berenschot
De visie van Berenschot geeft aan dat de politie en de brandweer zakelijke, resultaatgerichte, koude organisaties
zijn, waarbij de doelen op alle niveaus zijn voorgeschreven. Hierdoor blijft er weinig ruimte over voor individuele
inbreng. De samenvoeging van de meldkamers is een koude verandering, evenals de hieruit voortvloeiende, in dit
veranderplan beschreven, veranderingen. Immers voorgeschreven
door wet- en regelgeving en niet ontstaan vanuit de eigen ambitie
van de organisaties. De hierbij passende veranderstrategie is
interveniëren; de meldkamers moeten voor een vaststaande datum
zijn samengevoegd, de brandweermedewerkers moeten in dienst
komen bij de politie. De medewerkers van beide meldkamers zijn
door een goede opleiding in staat hun werkzaamheden op de
nieuwe meldkamer te verrichten.
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
7
De Caluwé
Vanuit de theorie van De Caluwé worden de veranderingen vanuit de volgende kleuren ingezet:
Blauwdruk denken:
Aan de verandering van twee aparte meldkamers voor politie en brandweer naar een gemeenschappelijke
meldkamer is onderzoek voorafgegaan naar wat de samenvoeging oplevert aan schaalvoordeel en
efficiencywinst. Uit de aanbevelingen die hieruit voortkwamen is een te volgen strategie met een daarbij
passende hoofdstructuur ontstaan. Vervolgens is er een projectorganisatie ingericht waarbij een projectleider de
deelprojecten aanstuurt.
Groendruk denken:
De medewerkers van beide meldkamers hebben verschillende cultuurachtergronden, competenties en
gewoonten. Om te voorkomen dat dit tot misverstanden en irritaties gaat leiden is het nodig deze te gebruiken en
productief te maken. Beide groepen kunnen van elkaar leren door een gezamenlijke opleiding en het overdragen
van sterke punten. Het communiceren van goede voorbeelden en successen is belangrijk net als het uitwisselen
van ervaringen met elkaar. Vooral van onderop moet veel tijd en energie worden gestoken in de toekomstige
samenwerking.
Rooddruk denken:
In deze strategie is een belangrijke rol voor de leidinggevenden bepaald. Hij moet de medewerkers ervan
overtuigen dat het samenvoegen van de meldkamers niet alleen voor de organisaties maar ook voor de
medewerkers voordelen met zich brengt. Hij laat zien dat goede samenwerking door het geven van aandacht en
het faciliteren van opleidingsmogelijkheden, taakverbreding en promotiekansen beloond wordt. Hij zorgt ervoor
dat de ongelijkheid in rechtspositie wordt omgebogen naar een voor de medewerkers passende vorm.
5. Gewenste situatie (SOLL)
Het doel is te komen tot het integreren van de meldkamer van de brandweer in een gemeenschappelijke
meldkamer voor brandweer en politie. Op dat moment treden de brandweercentralisten in dienst bij de Politie
Amsterdam-Amstelland. Dit heeft gevolgen voor onder andere de rechtspositie en de opleiding van zowel de
brandweer- als politiemedewerkers. Ook twee verschillende cultuurachtergronden komen door deze
samenvoeging samen.
6. Interventies
Om de effectiviteit en het goed functioneren van de GMK te vergroten zijn interventies van belang. Alle
medewerkers moeten over dezelfde, benodigde competenties beschikken. Hiertoe wordt een, ten behoeve van
de samenvoeging ontwikkelde, opleiding gevolgd, waarna medewerkers de opgedane leerstof, in de praktijk, met
de begeleiding van een coach oefenen en zich verder ontwikkelen tot het gewenste niveau. De verschillende
culturen en gewoonten van beide afdelingen kunnen de samenwerking binnen de GMK gaan frustreren. Deze
“heilige huisjes” moeten zichtbaar gemaakt worden om ze vervolgens bespreekbaar te maken en af te breken.
Om de onderlinge verhoudingen te verbeteren vinden er sociale activiteiten plaats. Medewerkers van beide
meldkamers hebben samen meegedaan aan een evenement met als doel om op en sportieve manier kennis met
elkaar te maken (Wheel of Energy) en nemen deel aan elkaars teambuilding dagen. Er is, bij sommigen,
weerstand tegen de voorgenomen samenvoeging. Er wordt aandacht aan de weerstand gegeven door
beschikbare informatie uit te wisselen tussen betrokkenen en leidinggevenden tijdens bijeenkomsten en wordt er
gecommuniceerd met behulp van email en nieuwsbrieven.
7. Implementatie en Evaluatie
Leiderschap speelt een belangrijke rol in het laten slagen van een voorgenomen verandering, het is belangrijk
een aantal stappen, in een vaste volgorde, te doorlopen. John P. Kotter(1998) heeft een theorie ontwikkeld
waarbij 8 stappen gezet moeten worden om tot een succesvol veranderingsproces te komen. Als deze stappen
niet of niet in de juiste volgorde worden gezet, of niet worden afgerond, faalt het veranderingsproces.
De 8 fasen zijn:
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
8
Urgentie: Door niet alle betrokkenen wordt de urgentie even sterk gevoeld. De politiemedewerkers verwachten
niet veel veranderingen, terwijl voor de brandweermedewerkers meer ingrijpende omstandigheden te verwachten
zijn. Er wordt bij voortduring aandacht besteed en uitleg gegeven over het verandertraject. Door gaandeweg
ingevoerde veranderingen wordt de noodzaak tot samenvoegen duidelijker.
Vorm een leidende coalitie: Vanuit het projectteam en de medewerkers worden door een aantal sleutelpersonen
coalities gevormd die leiding kunnen geven aan de op handen zijnde veranderingen. In deze coalities zitten
mensen uit diverse lagen van beide organisaties die in staat zijn vanuit hun kwaliteiten medewerkers mee te
krijgen in het veranderingsproces.
Ontwikkel een visie en strategie: Door de leidende coalitie worden heldere doelen geformuleerd
die bekend en herkenbaar zijn voor medewerkers. Zij voorkomen dat het veranderingstraject een ondoorzichtige
brij wordt.
De veranderingsvisie communiceren: Er wordt door betrokkenen open en eerlijk gecommuniceerd over de
veranderingen. Iedere zes weken is er voor medewerkers de gelegenheid om vragen te stellen en geïnformeerd
te worden over de veranderingen. Ook met behulp van email en andere media wordt, eventueel interactief
(weblog) informatie verspreid.
Creëer draagvlak: Door alle betrokken bij het veranderingstraject te betrekken gaan zij de noodzaak van de
verandering zien. Ook degene die negatief reageren, krijgen een taak binnen het geheel, bijvoorbeeld het
verzorgen van (een deel van) de opleiding.
Korte termijn successen genereren: doordat medewerkers zich bewust worden van de noodzaak van de
verandering gaan zij proactief te werk door voorafgaand aan de definitieve samenvoeging de samenwerking met
de andere partij op te zoeken.
Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen: Na de ingebruikname van de GMK is er een
aantal evaluatiemomenten waarop de kwaliteit gemeten zal worden. Hier zal ook worden nagegaan of de inzet
van de medewerkers afgezet tegen de beschikbare capaciteit voldoende is voor het behalen van de vooraf
afgesproken resultaten.
Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur: Als het samenvoegen van de meldkamers een feit is, moet de
ingezette verandering zowel intern als binnen de directe omgeving van de GMK geborgd worden binnen de
politie- en brandweerorganisatie. Hiertoe worden zowel voor het politie- als het brandweerdeel medewerkers met
specifieke kennis aangetrokken. Zij zijn in staat enthousiast over de verandering te praten doordat zij direct
betrokken zijn bij zowel de GMK als bij de “achterban” van politie en brandweer.
8. Reflectie
In juli 2011 ben ik gestart als projectcoördinator bij het Project Gemeenschappelijke Meldkamer. Het was niet
makkelijk om over te stappen van de leiding van een wijkteam naar een projectorganisatie. Ik kwam in een
andere wereld terecht, zowel binnen mijn eigen organisatie, als ook in een andere organisatie; die van de
brandweer. De omgeving van het wijkteam was mij vertrouwd, het projectmatig werken met medewerkers uit de
politie en brandweerorganisatie, nieuw. Het samenvoegen van verschillende organisatieculturen wekt conflicten
op bij de betrokkenen. De betrokken partijen denken van elkaar dat de één negatieve invloed uitoefent op iets wat
de andere partij ter harte gaat. Toen ik in november 2011 mocht starten met de opleiding HBO Bedrijfskunde; de
module Strategie, organisatie en verandering, had dit niet beter getimed kunnen zijn. In deze module heb ik
geleerd hoe organisaties in elkaar zitten mijn nieuwsgierigheid naar de theorie waarop dit soort veranderingen
binnen organisaties gebaseerd zijn is beantwoord en naast de bij mij al aanwezige kennis heb ik nieuwe inzichten
gekregen. Veel van mijn vragen zijn beantwoord tijdens het doornemen van de lesstof en het schrijven aan dit
veranderplan. Het toepassen van modellen en strategieën helpt mij om de veranderingen in de juiste context en
volgorde te plaatsen. De theorie heeft mij geholpen in te zien dat veranderingen op verschillende wijzen kunnen
worden ingezet en op welke manier ik met de reacties van betrokkenen kan omgaan en deze kan beïnvloeden.
Maar wat het mij vooral gebracht heeft is begrip voor medewerkers in alle lagen van de organisaties en meer
zekerheid in mijn eigen handelen in dit hele veranderingsproces.
Audi et alteram pastem
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
9
(Wat je ziet wordt bepaald door hoe je kijkt)
9.Geraadpleegde literatuur
Léon de Caluwé en Hans Vermaak: Leren veranderen(2002) ISBN 9014061587
Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge: Gedrag in organisaties (2011) ISBN 9789043095174
J. Marcus en N. van Dam(2009) Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management
NCOI Reader, Strategie, organisatie en verandering
NCOI Online studiewijzer
www.politie.nl
www.brandweeraa.nl
www.fokkeensukke.nl
Bijlage
Organogram Organisatie Project GMK
Veiligheidsbestuur
en regionaal college
Stuurgroep
Informatiemanagement
Programmagroep
RPAA-BWAAGHOR
Projectleider GMK
Projectcoördinatoren
Projectsupport
Projectteam GMK
Projectteam
Informatievoorziening
Projectteam
Werkwijze
Projectteam
Opleidingen
Projectteam
beheer
Projectteam
Samenwerkingsovereenkomst
Module Strategie, Organisatie en Verandering
Veranderplan “Samen op luisteren”
Sandra van Ginkel
Projectteam
technische
infrastructuur
Projectteam
Personeel en
arbeidsvoorw. BW
Projectteam
Communicatie
10