Organisatie van innovatie, innovatie van organisatie : de

Organisatie van innovatie, innovatie van organisatie : de
matrix als stimulans voor vernieuwing
Buitenhuis, C.H.
DOI:
10.6100/IR112428
Gepubliceerd: 01/01/1977
Document Version
Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record
Please check the document version of this publication:
• A submitted manuscript is the author's version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences
between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the
author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.
• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.
Link to publication
Citation for published version (APA):
Buitenhuis, C. H. (1977). Organisatie van innovatie, innovatie van organisatie : de matrix als stimulans voor
vernieuwing Eindhoven: Technische Hogeschool Eindhoven DOI: 10.6100/IR112428
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners
and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.
• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.
• You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal ?
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately
and investigate your claim.
Download date: 18. Jul. 2017
ORGANISATIE VAN INNOVATIE
INNOVATIE VAN ORGANISATIE
DE MATRIX ALS STIMULANS VOOR VERNIEUWING
C.H. BUITENHUIS
ORGANISATIE VAN INNOVATIE
INNOVATIE VAN ORGANISATIE
DE MATRIX ALS STIMULANS VOOR VERNIEUWING
C.H. BUITENHUIS
ORGANISATIE VAN INNOVATIE
INNOVATIE VAN ORGANISATIE
DE MATRIX ALS STIMULANS VOOR VERNIEUWING
PROEFSCHRIFT
ter verkrijging van de graad van doctor in de technische weten·
schappen aan de Technische Hogeschool Eindhoven, op gezag
van de rector magnificus, prof.dr P. van der Leeden, voor een
commissie aangewezen door hef college van dekanen in het
openbaar te verdedigen op vrijdag 14 januari 1977 te 16.00 uur.
DOOR
CORNELIUS HERMAN BUITENHUIS
GEBOREN TE NEW YORK
DIT PROEFSCHRIFT IS GOEDGEKEURD
DOOR DE PROMOTOREN
PROF.OR H. FEITSMA
EN
PROF.OR J.J.J. VAN DIJCK
Aan May T oya voor onze gesprekken
op de grenzen van leven en wereld.
INHOUD
11
INLEIDING
DEEL 1 DE
HET ONDERZOEK
21
1.
LITERATUUR OVER INNOVATIE EN ORGANISATIE
1.1 Het begrip innovatie
1.2 Cybernetische beschouwingen
1.3 lntergroepsrelaties
1.4 Organisatiestructuur
1.5 Conclusie
22
22
26
29
38
44
2.
HERDEFINIËRING VAN DE RESEARCH VANUIT ORGAN ISA Tl EGEZICHTSPUNT
2.1 Inleiding
2.2 De betekenis van de organisatie van de research voor het
vinden van een organisatie-matrixmodel voor innovátie
2.2.1 De matrix-organisatievorm binnen de research
2.2.2 De matrix van activiteiten tussen research en
omgeving
2.3 Het matrixkader waarbinnen de wetenschappelijke
onderzoeker werkt: horizontale verbanden
2.4 De totale organisaüe van de uitvoering van wetenschappelijk onderzoek: verticale verbanden
2.5 Evaluatie en overdracht naar de omgeving
3.
VOORBEREIDING VAN
UITGANGSPUNTEN, HYPOTHESEN, MATERIAAL EN
WERKWIJZE BIJ HET ONDERZOEK
3.1 Uitgangspunten
3.2 Werkhypothesen
3.3 Materiaal en werkwijze bij het onderzoek
45
45
46
47
49
50
51
53
56
56
57
58
7
DEEL 11 HET ONDERZOEK: EEN DRIETAL CASE-STUDIES
4.
5.
8
HET ONDERZOEK NAAR DE LEVENSVATBAARHEID
VAN MAGNETISCHE BLIBBLES (CASE 1)
4.1 Processen, produkten en systemen in een analytisch
matrixbeeld
·
4.1.1 Achtergronden en knelpunten
4.1.2 Het matrixbeeld van processen, produkten en
systemen
4.2 Een vergelijkend toekomstonderzoek voor geheugens
voortbrengende technologieën; een objectiverende
evaluatie
4.2.1 Het gebied en het evaluatieraamwerk
4.2.2 Het resultaat en de begrenzing van het antwoord
4.2.3 Conclusie
4.3 Interacties tussen representanten van belangen
4.3.1 De belanghebbenden en de opbouw van het
besluitvormingsproces
4.3.2 Het resultaat en de begrenzing
4.3.3 Conclusie
4.4 Brugvorming naar een participatief ontwikkelproces
4.4.1 Ontwikkeling van de functiegedachte
4.4.2 Een gidsproject
4.4.3 Conclusie
4.5 Evaluatie
DE ORGANISATIE VAN DE ONTWIKKELING EN PRODLIKTIE VAN GEINTEGREERDE SCHAKELINGEN
(CASE 2)
5.1 Typering van de situatie
5.1.1 Produkt- en procesbeschrijving
5.1.2 Analyse: de gelijktijdigheid van processen en de
matrix als basisvorm voor de beschrijving van de
besluitvorming
5.2 Projectverloop in de functionele organisatie
5.2.1 De functionele organisatie
5.2.2 Het projectverloop
5.2.3 Functies en dysfuncties van het projectverloop
in de functionele organisatie
5.3 Het vastlopen van de projectorganisatie op onduidelijk
gedefinieerde besluitclusters
5.3.1 Van coördinatie naar integratie
61
62
62
62
63
65
65
66
69
69
69
71 ·
73
74
74
75
76
77
81
81
81
84
86
86
88
91
92
92
5.3.2
Gewenste en ongewenste effecten van de stuurgroep
5.4 Twee voorbeelden
5.4.1 Ontwikkeling van een nieuwe proceslijn
5.4.2 De integratie van informatiesystemen
5.5 Evaluatie
6.
7.
DE TOEPASSING VAN MODULAIRE BOUWELEMENTEN
IN APPARATEN EN DE INVLOED DAARVAN OP DE
SERVICE-ORGANISATIE (CASE 3)
6.1 De produkt- en procesbeschrijving van een service-situatie
6.1.1 De probleemverschijnselen
6.1.2 Produkt-, procesbeschrijving van service
6.1.3 Relaties met de marketing en de ontwikkeling
6.1.4 De matrixbeschrijving van service als analytisch
beeld
6.2 De functionele organisatievorm en zijn beperkingen
6.2.1 Standaards en planning ten behoeve van de
decentralisatie en het verkrijgen van flexibele
reacties
6.2.2 Effectiviteitsvragen voortvloeiend uit de beperkingen van de functionele organisatie
6.3 Probleemoplossende groepen en informatiemodellen
6.3.1 Directe confrontaties en zoekgroepen
6.3.2 Modellen
6.3.3 Consolidatie van de onderzoekresultaten
6.3 .3 .1 De operationele beheersprocessen in de
technische sector
6.3.3.2 De effectiviteit van het antwoord op
omgevingssignalen
6.4 Spontaan ontstane besluitclusters in en buiten de matrixorganisatie
6.4.1 Een operationeel voorbeeld van een regelingsmodel
6.4.2 De mogelijkheid van sprongsgewijze veranderingen
6.4.3 Service en consumentisme
6.5 Evaluatie
ANALYSEVANDERESULTATEN
94
95
95
97
97
100
100
100
101
103
104
105
105
106
107
107
109
112
112
113
114
114
115
115
118
121
9
DEEL 111 CONCLUSIES
8.
MANAGEMENT VAN INNOVATIE DOOR MANAGEMENTINTERVENTI E
8.1 Het spiraalmodel als middel tot verklaring en beheersing
van innovatieprocessen
8.2 De ontwikkeling van de matrixorganisatie
8.3 Managementinterventie
127
128
129
138
146
BEGRIPPENLIJST
153
TER VERANTWOORDING
155
SUMMARY
157
LITERATUURLIJST
159
10
INLEIDING
De ruimtevaartprojecten van de jaren zestig hebben de stoot gegeven tot een
heroriëntatie ten aanzien van het ontwikkelen van grote organisaties. Zij
hebben door mobilisering op nationale schaal een aantal noviteiten met betrekking tot samenwerkingsvormen en beheersmethoden opgeleverd. Bestudering van de bedrijven welke aan deze projecten deelnamen en literatuurstudie hebben ons aanleiding gegeven de organisatieproblematiek van de
innovatie voor bepaalde procestypen opnieuw te definiëren en van daaruit
nieuwe gedachten te ontwikkelen.
Allereerst kon op de klassieke terreinen van de organisatie - planning, kwaliteitsbeheersing en kostenbeheersing - dank zij de ruimtevaart vooruitgang
worden geboekt.
Op planninggebied zijn netwerkschema's ontwikkeld waarbij niet de beheersing van de afzonderlijke activiteiten op de voorgrond staat, maar het inzicht
in de samenhang 1 ). Daarbij valt dan de aandacht op knooppunten van activiteiten en kritieke paden voor de voortgangsbeheersing.
Op het gebied van kwaliteitsbeheersing hebben betrouwbaarheidsonderzoeken
aanleiding gegeven tot de ontwikkeling van een stelsel waardoor de functies
van deelsystemen in het groter geheel getoetst konden worden. Zo werd de
duurproeftechniek verder ontwikkeld. De keuze tussen een betrouwbare conventionele oplossing en een aantrekkelijke, doch minder betrouwbare, nieuwe
veelbelovende technologie dwingt tot heroriëntatie op het gebied van betrouwbaarheidsonderzoek. Voor een apparaat kunnen bijvoorbeeld in
parallelle ontwikkeling alternatieve onderdelen gemaakt worden zodat in de
testfase gekozen kan worden. Op deze wijze kan de prestatie verhoogd en het
risico verminderd worden.
Op het gebied van kostenbeheersing tenslotte hebben het stelsel van concurrerende aanbiedingen en het daarop aansluitende stelsel van planning en
budgetcontrole een stimulans betekend om evaluatie-methodieken te ontwikkelen voor optimaal gebruik van kapitaal in grote en langdurige ontwikkelingsprojecten. Het afstemmen van diverse doelstellingen en het toewijzen van
schaarse middelen hebben als methode ook toepassing gevonden bij hetvaststellen van stadsontwikkelingsplannen. Het beschouwen van de levensduur van
produkten en het daarmee verbonden gebruik van cash~flow-methoden zijn
eveneens een uitvloeisel van de ruimtevaartprojecten.
1
)
P.H. Bosboom, De veranderende plaats van de leidinggevende arbeid in de onderneming,
in de lustrumbundel van de NEH: De veranderde plaats van de arbeid in de samenleving,
Rotterdam, 1963, pag. 75.
11
Op grote schaal zijn deze nieuwe organisatiebeheersingsmethoden voor bestaande taken overgenomen door industrie en overheid.
De nieuw-ontwikkelde samenwerkingsvormen bij innovatieprojecten, waarbij
de dynamiek leidt tot nieuwe taken, geven ons aanleiding tot verder onderzoek. Wellicht zijn het sociaal-culturele factoren, eerder dan technische en
economische factoren, die een eigen karakter hebben gegeven aan de nieuwe
samenwerkingsvormen en s~ijlen van leiderschap.
In de studie van Sayles en Chandler 2 ) wordt aangegeven, dat deze samenwerkingsvormen moeilijker overdraagbaar zijn dan genoemde organisatiebeheersingsmethoden. De auteurs vermelden, dat in het Europese ruimtevaartproject
ELDO (European Launch Development Organization) de samenwerking van
groepen over de landsgrenzen heen zich beperkt tot coördinatie, doch zich
niet uitstrekt tot integratie. De oorzaak hiervan moet volgens hen gezocht
worden in de neiging tot het laten overheersen van nationale autonomie. De
relaties tussen deze landen worden gekenmerkt door de beheerstechnische
coördinatievragen. Het innovatie-potentieel wordt hierdoor onvoldoende gebruikt. Het is dit verschijnsel dat misverstanden oproept over de betekenis
van projectorganisaties bij nieuwe ontwikkelingen.
Met betrekking tot grote innovatieprojecten geldt naar mijn mening het volgende:
Opdeling in autonome projecten en coördinatie van deze deelprojecten lost
het samenwerkingsprobleem slechts gedeeltelijk op. Ontwikkeling van nieuwe
inzichten kan pas door integratie van groepen tot stand komen. Dan pas kan
het potentieel voor innovatie optimaal gebruikt worden. Voor integratie is
nodig dat confrontaties, penetraties en evaluaties plaatshebben om wederzijdse
wenselijkheden en mogelijkheden te ontdekken.
De studie van Sayles en Chandler toont aan, dat door overlappende taakstructuren integratie tot stand kan komen 3 ). Bij deze integratie kunnen
nieuwe functies in de organisatie ontstaan.
Eén van deze nieuwe functies is het institutioneel management4 ).
De integratiefunctie die het institutioneel management op een bepaald gebied
verricht komt tot uitdrukking bij interventies*). Met kenriis van de specifieke
situatie en de omgeving wordt een integratie tot stand gebracht waardoor
nieuwe wegen kunnen worden ingeslagen.
L.R. Sayles en M.K. Chandler, Managing Large Systems. Organisations for the future.
Harper and Row, New York, 1971.
3
) L.R. Sayles en M.K. Chandler, idem pag. 251 en pag. 298.
4
) L.R. Sayles en M.K. Chandler, idem t.a.p. 188: ''We use the term instltutional management to refer to high level line managers and their supporting staffs responsible for the
operations of a given organization as distinct from project or functional managers, who
have more specialized responsibilities."
*) Zie begrippenlijst.
12
Kenmerkend is hier dat de activiteiten van de innovatie vanuit een andere
gezichtshoek worden bezien en dat daarna de verrichtingen in een ander
verband gebracht worden. De integratiefunctie onderscheidt zich van de
arbitragefunctie. Immers bij deze laatste vindt selectie plaats op basis van
toepassing van bestaande in plaats van nieuwe criteria. Niet altijd is een dergelijke functie noodzakelijk voor het tot stand komen van integratie. Zo zal
de wetenschappelijke werker die bepaalde metingen op de maan wil uitvoeren, er rekening mee moetén houden dat de systeemtechnici slechts een beperkte ruimte ter beschikking kunnen stellen voor zijn apparatuur in de capsule. Wijzigingen in de uitvoering kunnen evenwel aanleiding geven tot herzieningen en daaruit voortvloeiende onderhandelingen. Twee tijdschema's
ontmoeten elkaar op één of meer kruispunten: het tijdschema van de vluchtvoorbereiding en het tijdschema voor hypothesevorming en wetenschappelijke
proeven. De betrokken groepen zullen derhalve elkaars potentieel vanuit deze
ontmoetingen moeten exploreren om vervolgens el kaars voorwaarden te
accepteren.
De besturing van de technologie-ontwikkeling in de industrie gestimuleerd
door de ruimtevaart heeft meer aandacht gekregen. Recente ontwikkelingen
in de op professionele markten gerichte industrie waar de ontwikkeltijden
een veelvoud zijn van die in de industrie voor consumentenprodukten
hebben ertoe geleid dat:
a. naast aandacht voor het rendement van investeringen in produktiemiddelen
ook aandacht gegeven wordt aan het rendement van kapitaal dat in kennis
geïnvesteerd is;
b. consequenties van . beslissingen over een langere tijd bezien wor.den.
J. K. Galbraith heeft in The new industrial state laten zien hoe de voorbereidingstijd voor het lanceren van een produkt op de markt langer is geworden 5 ).
Omvang en risico van de voorbereidingsactiviteiten welke aan de marktintroductie vooraf gaan zijn aanzienlijk toegenomen. Wanneer een organisatie•
adviseur zijn aandacht verplaatst van het produceren naar het ontwikkelen,
wordt hij met een aantal verschillen geconfronteerd. Terwijl het produceren
sterk door een aantal opvolgende activiteiten wordt bepaald, wordt het ontwikkelen voor een groot deel bepaald door het·samen denken in een sterk
interacterend proces. Vaak wordt meer dan de helft van de ontwikkelingstijd
aan communicatie besteed. Daarbij wordt het optreden van het management
in de ontwikkeling vaak ervaren als het onnodig interveniëren in zichzelf
voortstuwende activiteiten. In de fabricage-afdeling daarentegen ervaart men
interventie - zeker bij het helpen oplossen van verstoringen - vaak als stimulerend. In het fabricageproces vraagt dan ook de ontwikkeling van ontplooiingskansen van mensen meer aandacht.
Het verkopen vertoont meer de kenmerken van zowel het produceren als
ontwikkelen. Stimulering, afremming en bijsturing wisselen elkaar af. Het
actiegerichte karakter in de verkoop is dermate persoonsgebonden, dat
J.K. Galbraith, The new industrial state, H. Hamilton, London, 1967.
13
verkooporganisaties in grote ondernemingen vaak gekenmerkt worden door
het ontbreken van relatiepatronen in vaste structuren. Van Doorn kenschetst
ze als structuu rarm 6 ). 1n de door ons te behandelen voorbeelden wordt een
intensieve samenwerking tussen de functies die belast zijn met ontwikkeling,
produktie en verkoop, tot stand gebracht door een aantal technologische
factoren:
• miniaturisatie in de elektrotechniek, waardoor de ontwikkeling van grote
en complexe systemen mogelijk is geworden;
• de vervanging van arbeidsintensieve verbindingstechnieken (solderen) door
chemische processen, waarbij bedienings- en controlefuncties_ de taak van
de uitvoerende arbeid overnemen;
• de imperfectie van nieuwe technologieën en de snelle opvolging van deze,
waardoor met onzekerheden rekening gehouden moet worden;
• het grote aanbod van concurrerende technologieën, waardoor de afnemer
bij de functie-ontwikkeling een grotere selectievere rol gaat spelen 7 ).
De snelle aanpassing van de organisatie aan deze nieuwe ontwikkelingen
vraagt om het scheppen van een innovatieklimaat. Daarbij zal vooral de ontwikkeling van de onderlinge relaties tussen groepen grote aandacht vragen.
De omgeving van de onderneming verandert mede onder invloed van de door
de technologie opgeroepen nieuwe mogelijkheden. Het veranderende sociale
klimaat doet bij gebruikers de behoefte ontstaan om meer bij de doelstellingsformulering van activiteiten betrokken te raken. Het werken voor een chef
zal steeds meer plaats maken voor het willen werken voor een gezamenlijk
ontwikkelde doelstelling. De toegenomen onzekerheid bij de toepassing van
nieuwe technologieën leidt ook tot een sterkere behoefte aan doelstellingsformulering, Daarbij zullen bepaalde initiatieven van de leiding nodig zijn.
Op zijn beurt zal een duidelijke doelstélling de aanvaarding van leiding gemakkelijker maken.
De studie van Sayles en Chandler over de ruimtevaartorganisatie signaleert
een aantal verschijnselen met betrekking tot samenwerking en conflict. Zij
was voor ons aanleiding enige vragen te formuleren die wij bij onderzoek van
de eigen praktijk konden gebruiken.
Karakteristiek voor de organisatie van de ruimtevaart is volgens Sayles en
Chandler een fasering van activiteiten, waarbij terug- en voorwaartskoppeling
van signalen interacties oproept.
De planning van de gefaseerde activiteiten blijkt onvoldoende te zijn voor een
goede regeling van de samenwerking. Onvoorziene problemen doen een groot
aantal zich herhalende processen ontstaan tussen groepen. De formele informatie wordt aangevuld met informele persoonlijke communicatie. Bijsturen
of stoppen van projecten komt onnodig laat tot stand. Er is geen optimaal
J.A.A. van Doorn, Met man en macht, Boom, Meppel, 1933, pag. 16 en pag. 82-95.
J~A. Morton, Organizing for innovation. A system approach to technica! management.
McGraw-Hill, New York, 1971.
14
gebruik van de aanwezige kennis. Bestaande informatiekanalen blijken onvol·
doende in staat tijdig nieuwe signalen over te brengen.
Sayles en Chandler stellen, dat overlappende structuren ertoe leiden dat men
als het ware over elkaars schouders heen kan kijken op het tekenbord. De
interacties .die hieruit voortkomen leiden tot wijzigingen in initiatiefname.
Een balans moet dan daarbij gezocht worden tussen autonomie en gedeelde
verantwoordelijkheid. De ontwikkeling van de liaisonfunctionaris in organi·
saties wijst erop, dat coördinatie en integratie niet tot stand kunnen komen
door de bestaande 1ij n- en staforganen of projectgroepen. Een toename van
de liaisonactiviteiten kan de vraag doen rijzen of daardoor niet onzekerheid
en conflict eerder toe dan af zullen nemen. Het kan nodig zijn dat een ander
dan de liaisonfunctionaris nieuwe verantwoordelijkheden stelt.
De planning welke wordt voorbereid door een projectbureau speelt volgens
Sayles en Chandler een belangrijke rol bij het coördineren en sturen van pro·
jecten. Het toewijzen van middelen, het selecteren van activiteiten en het
vaststellen van mogelijke belanghebbenden worden hierbij als belangrijke fac·
toren onderkend. De hierop afgestemde rapportering houdt de organisatie op
zodanige wijze bijeen dat een bepaald ritme ontstaat waardoor de afzonder1ijke activiteiten harmonieus samengevoegd worden. Toch zijn genoemde
procedures maar ten dele effectief voor de coördinatie ten aanzien van de
doelstellingen. Bij onvoorziene problemen blijft de planningvoortgangscon·
trole - met PERT (Program Evaluation and Review Technique) bijvoorbeeld
sterk achter bij de acties. De automatische gegevensverwerking levert veelal
niet meer dan de top van de ijsberg.
Het is daarom noodzakelijk dat de problemen zichtbaar gemaakt worden die
de organisatie niet aanpakt of verwerkt. De creatie van overlegmedia zal daar·
bij een rol kunnen vervullen naast de projectbureaus voor de planning.
De projectorganisatie maakt het volgens Sayles en Chandler mogelijk om des·
kundigen samen te brengen ter realisering van een bepaalde opdracht in een
bepaalde tijd. De projectleider speelt een rol in de externe relaties ten op·
zichte van het project door bijvoorbeeld het mobiliseren van ondersteunende
hulp uit functionele afdelingen.
Persoonlijke relaties hebben echter minder invloed wanneer projecten op
grote schaal worden uitgevoerd. Integratie kan dan bevorderd worden door
projectleiders, die coördinatie en integratie tussen de ontwikkelafdelingen en
de vertegenwoordigers van de gebruikers tot stand brengen. Rapportering aan
een gemeenschappelijk manager van deze projectleiders kan de integratie op
een hoger niveau van probleembehandeling bevorderen.
De projectgroepen, die voortkomen uit de functionele afdelingen, dragen bij
aan studies en activiteiten op het gebied van ontwikkeling, fabricage en tests.
Het matrix*)-karakter van de organisatie vertoont dan zijn duale vorm wan·
neer projectgroepsleden zowel aan hun functionele chef als aan hun projectleider rapporteren.
15
Naast deze twee categorieën managers treedt de reeds genoemde institutionele manager*) nog als een derde categorie manager op. Het hoofd van een centrum waar een aantal activiteiten zijn gebundeld maakt bijvoorbeeld deel uit
van deze laatste categorie. De ondersteunende beheers- en stafafdelingen rapporteren aan deze laatste, zodat de projecten en functionele afdelingen zich
volledig op hun specialisme kunnen richten. De institutionele managers vervullen een belangrijke rol bij het tot stand komen van integratie tussen groepen. Zij hebben tot taak blokkeringen en conflicten te voorkomen, zodat zij
zich niet te laat gesteld zien tegenover gefixeerde standpunten. Wij zouden
het volgende aan de gedachtengang van Sayles en Chandler willen toevoegen.
Zoals in de klassieke organisatie-opvatting taakdelegatie van een lijnmanager
aan bijvoorbeeld een "assistant to" plaatsvindt om in onvoorziene probleemsituaties op te kunnen treden, zo kan een integrator als institutioneel manager
in onvoorziene situaties optreden. De taakdelegaties hebben echter een verschillend karakter. De "assistant to" zal verstoringen helpen oplossen in een
organisatie die opgebouwd is rondom de produktvoortbrenging. Hij zal dan,
afhankelijk van de probleemstellingen, de betrokken functionele organen inschakelen. Het omgekeerde is het geval wanneer de betrokken produktafnemers worden ingeschakeld bij een verstoring in een functionele (bijv. bewerkingsgerichte) organisatie. De institutionele manager als integrator zal zijn
taakdelegatie aanwenden in situaties waar functionele afdelingen, projectgroepen en coördinerende instanties in hun onderlinge relaties op problemen
stuiten. De integrator kan dan nieuwe gezichtspunten openen, nieuwe normen
aanleggen of nieuwe relaties helpen vormen. Dit leidt dan tot een integratie
waardoor de ontwikkeling in een nieuwe richting kan gaan verlopen. Het institutionele karakter van deze managementfunctie wordt bepaald door de
integratie van de doelstellingen vanuit de organisatie als geheel. De integratie
welke uit de relaties tussen de groepen tijdens de ontwikkeling plaatsvindt,
is karakteristiek voor dit type organisatie.
De samenwerking van vele onafhankelijke organisaties vraagt een structuur
welke Sayles en Chandler bepaald zien door doelstellingsformulering en
relatievorming beide. In het begin zal de uitwerking van de opdracht plaatsvinden met een sterk naar buiten gerichte orgariisatie-opstelling. Naarmate
het project voortschrijdt zullen de routinebeslissingen gaan domineren. De
onzekerheden zijn dan afgenomen en per groep zal een sterke identificatie
van zijn leden ontwikkeld worden waarbij de afzonderlijk verrichte prestaties dit identificatieproces zullen versterken.
Voor het naast elkaar ontstaan van onderling verschillende organisatievormen
kunnen een viertal basisuitgangspunten genoemd worden 8 ).
1. De structuur gebaseerd op de stadia van activiteiten, zoals:
- fundamentele research
- toegepaste research
- produktontwikkeling
8) L.R. Sayles en M.K. Chandler, idem t.a.p. 165. .
16
- operaties {lancering etc.)
- gebruikers.
2. De structuur gebaseerd op de technologie, zoals:
- aeronautica
- lancering
- ruim te vaart
- ondersteunende technologie (elektrotechniek etc.).
3. De structuur gebaseerd op gebruik of doel, zoals:
- bemande ruimtevlucht-programma's
- wetenschappelijk georiënteerde programma's
- toepassings-georiënteerde programma's (bijv. meteorologie en communicatie).
4. De structuur gebaseerd op de institutionele affiliatie (in de tekst genoemd
"homes", door ons te vertalen als thuishavens}, bijvoorbeeld:
- centrum A
- centrum B, etc.
Bij bedrijven kan men de eerstgenoemde structuur als ketenstructuur van
volgtijdige activiteiten herkennen. Deze keten wordt namelijk gevormd door
procesgerichte ontwikkeling, de produktdivisies en de geografisch gedecentraliseerde verkooporganisaties. De hiervan afgeleide hiërarchering, welke een
volgtijdig gekoppelde activiteitenstructuur veronderstelt, is evenwel niet de
dominante structuur in de ruimtevaartgeworden. De technologiegroeperingen
zoals in rubriek 2 vermeld en de op gebruiksdoelen gerichte structuur van
rubriek 3 hebben een meer dominante rol gespeeld. Dat wil zeggen, dat
technologie voor een deel van middel tot doel is geworden. Technologieontwikkeling immers is noodzakelijk ter verwezenlijking van de vluchten,
maar daarnaast is technologie-ontwikkeling van betekenis buiten de ruimtevaart en daardoor als stuwende kracht een doel in zichzelf geworden. De
onder 4 genoemde centra, waar uitvoerende activiteiten verricht werden,
werken voor meerdere opdrachtgevers. Zij zijn voor een groot deel niet
exclusief aan één programma gebonden. Rapportering van deze centra aan
het topmanagement doet een matrixvorm van organisatie ontstaan: doelstellingen wisselen, terwijl de geaccumuleerde kennis en ervaring in meerdere
richtingen aangewend kunnen worden.
Op dit punt komen wij tot de onderkenning van een typerende probleemstelling, welke ons naar een nieuwe organisatievorm doet zoeken.
Die organisaties die technologieën ontwikkelen en centra uitrusten die
meerdere functies kunnen vervullen ten behoeve van verschil/ende toepassingen en afnemers, vragen een structuur waarbij functie- en technologie-ontwikkeling elkaar wederzijds stimuleren. Economische schaaloverwegingen stimuleren daarbij tevens het zoeken naar meer toepassingen. Gebruiksfuncties
worden dan niet meer gebundeld in één produkt of technologieën in één
produktlijn.
17
Zo'n structuur zal de organisatie sterk op de omgeving doen richten en de relatie met de markt wijzigen. Voorheen was het belangrijk de markt zo te bewerken, dat de organisatie grote series kon afzetten. Het bewerken van markten om met grotere series te produceren is niet meer relevant. Nu gaat het
erom, dat de organisatie in staat is om functies op zoveel mogelijk terreinen
te vervullf'.n met dezelfde basistechnologieën en organisatiestructuren;
Een organisatie als Collins Radio Ine. heeft door deelname aan de ruimtevaart een aantal
opvallende wijzigingen ondergaan. De hoofdactiviteiten van het bedrijf richten zich op de
markt voor de radiobesturing. Sinds de grondlegging van het bedrijf door admiraal Byrd die bij zijn poolreizen van een eigen radioverbindingsstelsel gebruik maakte - heeft radiobesturing voor vliegtuigen en later voor de ruimtevaart een grote rol gespeeld. Het open
systeem-karakter van het bedrijf komt tot uiting door het feit, dat nauwelijks afscherming
plaatsvindt door eigen patenten of exclusieve distributiekanalen. Klanten kunnen voor de
uitvoering van hun ontwerpen liebruik maken van een aantal processen. Het bedrijf kan
blijkens zijn ontwerphandboek ) en zijn leveringscondities voor mu!tilayers•) (welke tot
functie hebben de verbindingen van elektronische componenten tot stand te brengen), de
individuele klantenontwerpen in 6 weken leveren of in 1 week, maar dan voor het vijfvoudige van de prijs. De invloed van de grootte van de bestelserie op de prijs is daarbij
nauwelijks van belang. In dit geval wordt niet een produkt uit een catalogus aangeboden,
maar een proces met een ontwerphandboek. De klant ontwerpt binnen de grenzen van de
procesmogelijkheden. Zijn ontwerp wordt vertaald in bewerkingsinstructies voor apparatuur welke door de computer gestuurd wordt. Deze instructies zijn dan intussen uit het
ontwerp vertaald door een minicomputer. Deze minicomputer beschikt voor dit proces
over de stuurinstructies welke als schakelcircuits zijn opgenomen in zogenaamde LSlblokken (Large Scale lntegration). De snelle invoering van onder meer deze LSl-technologie, de aanpassing van de organisatie en het toegangelijk maken van het systeem voor vele
afnemers, zijn bepalend geweest voor het succes. Niet de omvang van de produktie is
maatgevend voor de economie van de schaalgrootte, maar de toepassingsmogelijkheden
van kennis en technologische processen.
Deze beschouwing over de ruimtevaart· heeft ons duidelijk gemaakt dat er
wezenlijke veranderingen in een organisatie tot stand moeten komen willen •
innovaties van technologieën en functies in een systeem levensvatbaarheid
verkrijgen. Het verbinden van activiteiten verdient dan aandacht. Het verbinden is dan meer dan alleen alloceren en coördineren van deeltaken. In het
bijzonder het verbinden van activiteiten uit verschillende structuren verdient
aandacht. Het zal in de praktijkgevallen blijken dat de functionele organisatie
en de project-organisatie teveel beperkingen vertonen voor een aantal organisatorische vraagstukken die innovaties met zich meebrengen. Nadat men
zich deze beperkingen is gaan realiseren is de matrixorganisatie als duale
structuurvorm in een aantal varianten ontwikkeld. Organisaties blijken dan
toegankelijk te worden voor nieuwe ontwikkelingen en deze ook te stimuleren.
Vergelijkende studies van innovatieprocessen kunnen meer opleveren dan
methoden en procedures voor besturing.
Customer manual series no. 523-0761724-20181 R, Collins Radio Company, Cedar
Rapids, 1owa.
•) Meervoudig gelaagde bedrukte bedrading.
18
Teveel is bij studie van Amerikaanse bedrijven door Europeanen op dit
laatste gelet 10 ) en te weinigaandacht is gegeven aan het spel, de speelruimten
en de spelregels alsmede de verzakelijking van argumenten 11 ).
Wij willen ons in deze studie allereerst tot doel stellen een aantal innovatieprocessen te analyseren en te karakteriseren aan de hand van procesmodellen.
Vervolgens willen wij matrixstructuurmodellen confronteren met procesmodellen teneinde te onderzoeken welke combinaties de meeste levensvatbaarheid hebben in bepaalde situaties. Eerst dan is het mogelijk om te onderzoeken op welke wijze het management kan bijdragen dit tot stand te brengen
(hoofdstuk 8).
Als voorbereiding tot het onderzoek (deel 1) bespreken wij in hoofdstuk 1
enige literatuur over innovatie. Aan de orde komt de organisatie om onzekerheid te beheersen waarbij vooral de literatuur over cybernetica van belang is,
vervolgens machtsvraagstukken bij groepsvorming en tenslotte de structurering. In hoofdstuk 2 bestuderen wij de organisatie van de research voor zover
deze deel uitmaakt van de innovatie. De structuur die voortkomt uit de organisatie van disciplines en techniek enerzijds en de organisatie naar doelstellingen en programma's anderzijds bieden aanknopingspunten voor herkenning
van de duale matrixvorm. De sterkte en zwakte van deze organisatievorm helpen ons in eerste instantie bij het formuleren van een aantal werkhypothesen
voor ons onderzoek. In hoofdstuk 3 kiezen wij de uitgangspunten, werkhypothesen en werkwijze bij het onderzoek.
Het onderzoek (deel 11) bestaat uit drie cases die min of meer representatief
zijn voor de innovatiefasen van conceptualisering tot massaproduktie. In
hoofdstuk 4 behandelen wij de case van het levensvatbaarheidsonderzoek van '
magnetische bubbles. Hoofdstuk 5 handelt over de organisatie van de ontwikkeling en produktie van geïntegreerde schakelingen. In hoofdstuk 6 wordt
de toepassing van modulaire bouwelementen in apparaten vanuit het serviceaspect behandeld. Hoofdstuk 7 geeft een analyse van de resultaten.
Tenslotte worden in hoofdstuk 8 (deel 111) de conclusies getrokken over de
betekenis van de matrixorganisatie voor innovatie.
Begrippen die in onze beschouwing van de innovatie een bepaalde betekenis
kregen, hebben wij zoveel mogelijk in de betrokken tekst verklaard. Voor
zover deze en ook andere begrippen
die naar onze indruk toelichting behoeven om misverstand te voorkomen - elders in de tekst gebruikt zijn,
hebben wij die met*) aangeduid en in de begrippenlijst opgenomen.
10
)
11 )
L.W. Steele, lnnovation in big business, Elsevier North Holland publishing, New York,
1975.
J. MacDonald, The game of business, Double day and Company Ine" New York, 1975.
19
20
DEEL 1
DE VOORBEREIDING VAN HET ONDERZOEK
21
HOOFDSTUK 1
LITERATUUR
OVER
INNOVATIE EN ORGANISATIE
In dit hoofdstuk willen wij enige literatuur behandelen die relevant geacht
kan worden voor onze case-studies.
In de eerste plaats (1.1) halen wij enige met innovatie in verband staande begrippen en gedachten aan. Wij beperken ons tot de op wetenschap gebaseerde
innovatie voor zover die zich richt op de functie-ontwikkeling in complexe
gebruikerssystemen. Daar wij onzekerheid, informatie en macht als typerende
elementen zien bij processen, die leiden tot eigen vormen van succesvolle
organisaties voor innovaties, willen wij daar onze bijzondere aandacht aan
geven.
De elementen onzekerheid en informatie spelen bij cybernetische beschouwingen van de sturing van innovatieprocessen een belangrijke rol (1.2). De
wjjze waarop informatie verwerkt wordt, bepaalt in belangrijke mate de vorm
van complexe organisaties. Wij refereren aan schrijvers die de wisselwerking
tussen informatie en organisatie bestudeerd hebben.
1nformatieprocessen versterken intergroepsrelaties {1.3 ). Daarbij kan informatie onzekerheid vergroten of verkleinen. In beide gevallen leidt schaarste
namelijk aan informatie of aan middelen om de onzekerheden op te lossen
- tot machtsvorming. Wisselende schaarsteverhoudingen geven echter een
dynamiek aan zoek- en onderhandelingsprocessen. De hiermee gepaard
gaande ontwikkelingen van groepsrelaties en conflicten leiden tot structuurveranderingen zoals die zich onder meer in de vliegtuigindustrie en in pro-_
jecten van automatische gegevensverwerking manifesteerden.
Tenslotte biedt een theorie van de schaalvergroting de mogelijkheid om aan
te tonen dat bij bepaalde omvang en complexiteit de technologiegroepen en
gebruikersgroepen beide de organisatie onder druk tot innovatie kunnen
brengen. Het zijn niet langer de interne krachten die bijdragen aan enkelvoudige groei, doch vooral de externe krachten die de zogenaamde systeemorganisatie doen ontstaan.
1.1 HET BEGRIP INNOVATIE
Schon maakt in zijn boek Technology and Change onderscheid tussen de inventie of uitvinding (invention) en de innovatie of invoering van nieuwigheden
(innovation). De inventie heeft betrekking op het ontstaan van nieuwe technologieën. Onder technologie wordt daarbij iedere techniek, elk gereedschap,
produkt of proces, of natuurkundig instrument of voortbrengsel begrepen
22
dat de menselijke mogelijkheden vergroot. Onder innovatie wordt verstaan
het proces waarbij de inventie ten algemene nutte bruikbaar wordt gemaakt
en de verspreiding (diffusion) van het gebruik plaatsvindt, nadat in eerste instantie het nut ervan gebleken is.
Tijdens de ontwikkeling van het innovatieproces kan bij het optreden van
problemen .van wetenschappelijke bijdragen gebruik gemaakt worden 1 ). Het
zijn deze op de wetenschap (science) gebaseerde innovaties die wij voor onze
studie als onderzoekterrein hebben gekozen.
Schon maakt voorts onderscheid tussen uitvinding en ontdekking (invention
en discovery). Bij uitvindingen denkt men aan het maken van gereedschappen
·en produkten {bijvoorbeeld de lamp van Edison). ·Bij ontdekkingen denkt
men aan de verklaring van fysische verschijnselen door natuurwetten, die
door de wetenschap methodisch toegepast kunnen worden. Uitvindingen gebaseerd op experimenten steunen veelal op de ontdekkingen van wetten. Het
totale proces van maken en ontdekken noemt Schon dan de inventie. Op zijn
beurt maakt de inventie weer deel uit van het totale innovatieproces. Het
moment van ingebruikneming van een nieuwe inventie voor produkt of proces
is veelal niet duidelijk te markeren.
Bij de ontwikkeling van technologische processen omvat de innovatie ook de
ontwikkeling van de behoeften van gebruikers. Volgens Mansfield en Wagner
kan een te grote scheiding van deze twee functies als belangrijke oorzaak gezien worden van het mislukken van vele projecten 2 ). Het management van de
innovatie, volgens genoemde auteurs één van de hoofdfuncties van de onderneming, vindt zijn uitgangspunt niet in kwantitatieve voorspellingen.
Onzekerheden moeten in risico's omgezet worden, waarbij inzicht in de voorwaarden voor falen of succes binnen aanvaardbare grenzen essentieel is. Met
de mythe van rationaliteit moet daarbij áfgerekend worden.
Abernathy and Townsend gaan in hun artikel Technology, productivity and
process change 3 ) nog verder door te stellen, dat niet wetenschap en technologie de beheersende factoren zijn voor het slagen van innovatie, maar de inspanning die het management richt op het proces inclusief behoefte-ontwikkeling, dat deze resultaten absorberen moet.
Allison kent in The Research and Development Game 4 ) een belangrijke rol
toe aan de betekenis van laterale relaties voor de informatieverwerking.
Van Dijck werkt dit verder uit door te stellen, dat de informatieverwerking
zich systematisch ontwikkelt binnen het geheel van d'e corporate planning.
) D.A. Schon, Technology and Change: The impact of invention and innovation on American social and ec;onomic development, DelacorJ:e Pri:iss, New York, 1967, pag. 1 e.v.
2
) E. Mansfield en S. Wagner, Organizational and Strategie Factors Associated with Probabilities of Success in lndustrial R&D, in the Journal of Business, 1975, pag. 179-198.
3
) W.J. Abernathy en P.L. Townsend, Technology, productivity and process change in
Technological forecasting and social change 7, 1975, pag. 379-396.
4
) D. Allison ed., The Research and Development Game, MIT Press, 1969, pag. 68 e.v.
23
Languish en anderen in Wealth from knowledge constateren in hun analyse
van innovaties in Engeland, dat "machines are more predictable than substance"5 ). Bij chemische procesontwikkeling komt de marketing functie dan
ook in een betrekkelijk late fase aan de orde.
De eerder genoemde Morton, voormalig vice-president van het Bell laboratorium, omschrijft technologische innovatie als "the process of perception or
generation of relevant science and its transformation into new and improved
products and services for which people are willing to pay" 6 ). Hij onderscheidt
daarbij proces en organisatie. Bij het proces is sprake van functies en ideeën,
terwijl de organisatie een systeem is van onderdelen en mensen die de functies
individueel en in samenwerking vervullen. Morton, wiens ideeën sterk beïnvloed zijn door de ontwikkeling van Telstar als een systeem van telecommunicatie, dat via aardsatellieten uitgevoerd wordt, legt nadruk op de koppeling
van subprocessen door toepassing van de systeemmethode. In de hierna volgende figuur zijn de vier subprocessen in onderlinge relatie weergegeven.
\
FORMULATION OF
REQUIREMENTSPROBLEM
STATEMENT
ANALYSISMODELING,
DESIGN THEORY
SYNTHESISSTRUCTUAES
AND PROCESSES
INSTRUMENTATION, .
MEASUREMENT
AND TEST
Fig. 1. The parts and couplings of the systems method1}.
In alle subprocessen kunnen ideeën ontstaan en behoeften geformuleerd worden. Daarbij is één van de belangrijkste taken van het management de beoordeling van de relevantie van de ideeën.
5
6
7
)
)
)
24
J.
Languish ed., Wealth from knowledge; a study of innovation in industry New York
MacMillan, 1972, pag. 50.
'
'
J.A. Morton, idem t.a.p. 4.
J.A. Morton, idem t.a.p. 20.
Morton, die de zogenaamde "Maxwell Demon"-rol vervulde bij de ontwikkeling van de transistor en de magnetische bubbles, zorgde dat het systeem kon
groeien, door de ideeën te toetsen op hun zinvolheid voor het geheel. In het
voorwoord wordt deze "Maxwell Demon"-rol in een metafoor beschreven.
"A century ago, the great and whimsical James Clerk Maxwell proposed
a way to beat the Second Law. Maxwell did it with a demon. lmagine, he
said, an intelligent creatur~ small enough to see molecules, a sort of tiny
demon. And imagine the demon as the custodian of a gate between two
tanks of gas at equal temperature and pressure. By opening and closing the
gate at the right time, the demon allows the swifter molecules to pass in one
direction and the slower molecules to pass in the other. One tank gets hot
and the other cools down. And the available energy - the difference in temperature between one tank and the other
increases! That Demon has
busted the Second La w !" 8 ).
Shapero onderscheidt een drietal overlappende subprocessen: de generatie,
de transformatie en de diffusie van ideeën. Het management van het innovatieproces is dan: "the conscious, deliberate, intelligent manipulation of
resources and conditions to achieve and con trol the type, quality and quantity
of innovation desired" 9 ).
Rothwell 10 ) verbijzondert in verband met innovatie het ondernemerschap.
In grote bedrijven moet er een projectmanager zijn voor de ontwikkeling van
nieuwe markten (de "intra corporate" ondernemer), die ruimte krijgt om
nieuwe programma's te ontwikkelen. De achterliggende gedachte is, dat de
voordelen van de flexibiliteit van het kleine bedrijf - dat in de V.S. een grote
bijdrage aan nieuwe ontwikkelingen in de eerste groeifase geeft
en de beschikbaarheid van kennis van het grote bedrijf aldus worden gecombineerd.
Bell 11 ) haalt Schumpeter aan die pessimistisch was over innovatie in verband
met dreigende bureaucratisering in ondernemingen, maar optimistisch omdat
"technological possibilities are an uncharted sea ..... there is no reason to
expect slackening of the rate of output through exhaustion of technological
possibilities" 12 ). Bell vult deze uitspraak aan door-te stellen, dat de afgelopen
decennia een systematisch samengaan in organisaties zich ontwikkeld heeft
tussen wetenschap en innovatieprocessen.
J.A. Morton, idem t.a.p. vii.
A. Shapero, Management of lnnovation. The role of cornmunication in the 6th International TNO conference Organizing for innovation, March 1973, t.a.p. 27.
R. Rothwell, Frorn lnvention to New Business via the New Venture Approach, in
Management in Action 6, 68 nr. 10.
11
) D. Bell, The coming of post industrial society, Heineman London, 1974, t.a.p. 197.
12
.
) j. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, New York, 1950.
10
)
25
1.2 CYBERNETISCHE BESCHOUWINGEN
Als het juist is dat de sturende invloed van informatie een belangrijkere rol
speelt bij innovatie dan de fiattering door het management - zoals Allison opmerkte
dan is inzicht in de wijze waarop de informatie verwerkt kan worden van belang. Galbraith verklaart variaties in vormen van organisatie als een
gevolg van de diverse strategieën welke een organisatie kiest ter adaptatie aan
de informatieverwerkingsbehoeften 13 ). Hij behandelt deze variaties voor de
opeenvolgende stadia van meer complex wordende organisaties. Naarmate gezag niet enkelvoudig af te leiden is van het produkt of van regionale afdelingen of van programma's of functionele groepen, zal de complexiteit toenemen
en de informatie-uitwisseling meer langs laterale verbindingslijnen gaan lopen.
De informatie-behoefte neemt toe naarmate de in- en output diversiteit toeneemt en de ingewikkeldheid van de prestatievaststelling. In dit verband
noemt Galbraith achtereenvolgens maatregelen die de informatiebehoefte
doen verminderen en de capaciteit van de informatieverwerking vergroten.
Vermindering van behoefte aan verwerking van informatie wordt volgens hem
op twee manieren bereikt:
a. door het creëren van reservebronnen of buffers.
Een lagere bezettingsgraad van een machinefabriek kan tot betrouwbare
levertijden leiden, daarmee tot een afnemend aantal contacten, daarmee
tot afname van de informatiebehoefte.
b. door vorming van organisatie-eenheden met eigen voorzieningen.
Het bij elkaar brengen van specialisten en hun apparatuur kan een groot
deel van de communicatieproblemen tussen afdelingen voorkomen.
Voor vergroting van de verwerkingscapaciteit van de organisatie met betrekking tot informatie denkt Galbraith aan de volgende twee strategieën.
1. Uitrusting met verticale informatiesystemen.
Door automatisering van het informatiesysteem zal het aantal uitzonderingsgevallen, dat gerapporteerd dient te worden naar een hiërarchisch
hoger niveau in de organisatie kunnen verminderen langs een viertal wegen:
• aanpassing van de periodiciteit van de informatieverwerking aan de
mate van onzekerheid en het gewicht van de beslissing;
• aanpassing van de omvang van het g~gevensbestand aan de mate van de
onderlinge afhankelijkheid van organisatie-eenheden;
• door de mate van formalisering van informatiestromen te regelen, zullen
uitzonderingsgevallen minder extra aandacht vragen;
• door de mate waarin alternatieve oplossingen voorgesorteerd worden,
kan specifieke behandeling achterwege blijven.
2. Het scheppen van laterale - niet-hiërarch-ische - relaties tussen afdelingen
met problemen van toenemende graad van complexiteit en onzekerheid.
J.R.Galbraith, Designing complex organizations, Addison·Wesley PublishingCompany,
Reading Mass" 1973.
26
Hierbij valt te denken aan:
• direct contact tussen managers die met hetzelfde probleem te maken
hebben;
• vorming van liaison-rollen {bijvoorbeeld een gedelegeerd technoloog in
de fabricage);
• creatie van taakgroepen, samengesteld uit leden van een aantal afdelingen, die een gezamenlijk probleem oplossen en de oplossingen implementeren (bijvoorbeeld een taakgroep voor de introductie van een nieuw
produkt of proces);
• vorming van teams voor het vinden van oplossingen van frequent voorkomende problemen op bepaalde gebieden (bijvoorbeeld een kwaliteitsteam).
In het kader van de laterale verbindingen wijst Galbraith op een belangrijke studie van Lawrenceen Lorsch 14 ). Volgens deze auteurs zijn gezagsrelaties tussen
teams mogelijk. Verder is een optimaal gebruik van interne informatie nodig
naast externe informatie van teamleden door relaties met professionele groepen wanneer belangrijke ontwikkelingen plaatsvinden. Deelname van teamleden aan de organisatie van trainingscursussen en prestatie-evaluatie op de
betrokken probleemgebieden behoren eveneens tot de mogelijke uitvloeisels.
1n de hierboven gegeven voorbeelden van integrerende activiteiten tussen afdelingen kan de machtsfactor volgens Galbraith een dusdanig belangrijke rol
spelen, dat managementfuncties nodig zijn om integratie tot stand te brengen.
Een nieuwe verdeling van macht moet dus de kwaliteit van de besluiten verhogen. Deze herverdeling wordt mogelijk gemaakt door:
• vorming van integratorrollen.
De material manager heeft bijvoorbeéld een integrerende rol tussen de afdelingen te behartigen. Door deze rol wordt geïnterfereerd in de afdelingsactiviteiten, om zo door gezamenlijke besluitvorming tot een voor de totale
organisatie beter resultaat van de planning te komen. De productmanager
- die het commerciële aspect moet kunnen vertalen in technische termen en de projectmanager die projectdoelen afdelingsbijdrage verbindt 15 )
zijn eveneens voorbeelden van integratorrollen, gebaseerd op specifieke
kennis en informatie, echter zonder dat daaraan uitvoerende taken verbonden zijn. Typerend zijn de situaties waarin iemand in een afdeling een
interessant idee heeft, maar waar de afdelingschef niet in staat is het idee
op de juiste plaats te laten ontwikkelen: een integrator kan echter wel
toegang tot informatie hebben, waardoor nuttige contacten en vertrouwensrelaties tot stand gebracht kunnen worden zonder dat daar een dringend karakter aan gegeven wordt.
15 )
P.R. Lawrence en J.W. Lorsch, Organization and Environment, Harvard Business
School. Boston Mass., 1967, hoofdstuk 6.
Zie J.R. Galbraith, idem pag. 99, waarin hij stelt dat het systeem van PERT-kostenbewaking een informatiesysteem is dat niet binnen één budgetsysteem functioneert,
maar project- en afdelingsbelangen verbindt.
27
• vorming van management dat zich tot taak stelt bruggen tussen groepen te
ontwikkelen.
De deskundigheid van de manager in een integratorrol kan te beperkt zijn
om hieraan gezag te ontlenen bij de gezamenlijke besluitvorming. In dat
geval kan de manager in een verbindingsrol een beslissende invloed hebben
bij het tot stand komen van bijvoorbeeld budgetten van afdelingen met
een sterk afhankelijke .input-output-relatie. Deze manager treedt dan
tevens verbindend op in de besluitvorming van deze afdelingen naar het
hiërarchisch niveau dat de budgetten goedkeurt. Naarmate deze manager
eerder deelneemt aan het besluitvormingsproces voordat formele procedures beginnen is hij meer in staat zijn verbindende rol te vervullen door
alternatieve oplossingen te suggereren.
• de vorming van matrixorganisaties voor het optimaal gebruik van specialisaties in geihtegreerde programma's.
Een sub-projectmanager kan rapporteren aan twee chefs: aan de projectmanager die verantwoordelijk is voor het uiteindelijk resultaat en aan het
hoofd van de specialistische afdeling welke een belangrijke bijdrage aan
het project levert en welke door de sub-projectmanager wordt vertegenwoordigd. Convergentie tussen individuele doelen en organisatiedoelen
wordt aldus tot stand gebracht zonder dat noodzakelijk onderhandelingsposities worden ingenomen en negatieve conflicten ontstaan.
Lawrence en Lorsch geven in hun eerder genoemde studie het voorbeeld van
de plastic-industrie waarbij de bedrijven met een op de omgeving georiënteerde organisatie met laterale verbindingen het meest succesvol waren.
Hierdoor kon binnen geihtegreerde programma's gewerkt worden, terwijl
voor de taakuitvoering de meest adequate specialistische bijdrage gegeven
kon worden.
Daarbij zal het ontwikkelingsproces onvoorspelbare situaties oproepen. De
projectmanager tracht - bijvoorbeeld bij de ruimtevaartprojecten
de
uitvoering van het werk binnen de limieten te houden van kosten, tijd en
contract-specificaties. De chefs van de laboratoria trachten daartegenover
hun hulpbronnen volledig te bezetten, lange-termijn-doeleinden na te streven
en interessante prestaties te leveren.
Het machtsevenwicht tussen beide categorieën leiders wordt nu bepaald door
de keuze van de vertegenwoordigende medewerker, het informatiesysteem,
de initiëring en de goedkeuring vanplanning en voortgangscontrole, de financiële controle en de vaststelling van formele gezagsrelaties.
De sub-projectmanager zal nu binnen de mogelijkheden van deelbaarheid
en omvang van het werk trachten een onafhankelijke positie te verwerven
door de volledige beschikking over alle specialismen binnen zijn groep te
verkrijgen -en daarmee de mogelijkheid te openen om aan één chef in de
hiërarchie te rapporteren.
Een tweetal vragen willen wij ten aanzien van de hier geschetste ontwikkeling
stellen:
·
28
1. Op welke plaats in de organisatie is het wenselijk een kruispuntsituatie te
doen ontstaan waarin een functionaris moet rapporteren naar twee categorieën leiders?
2. Welke omstandigheden kunnen het evenwicht tussen de posities van de
twee leiders helpen bevorderen, zonder dat een drang bij hen ontstaat tot
het aantrekken van middelen (personeel en apparatuur) met de daaraan
verbonden consequenties. tot disfunctionele schaqlvergroting?
Beide vragen zullen bij onze nadere uitwerking van de matrixorganisatie aan
de orde komen.
Morton 16 ) merkt op dat innovatieprocessen ertoe leiden dat organisaties hun
doel, inhoud en structuur zodanig aanpassen dat men tot systeemontwikkelingsconcepten komt welke analogieën vertonen met de evolutieprocessen
in de biologie. Men kan dan niet ·langer uitsluitend van terugkoppeling van
signalen spreken. Deze informatieverwerking zal de structuur namelijk niet
ongewijzigd laten. jantsch 17 ) zegt dat wanneer van voorwaartse koppeling
van informatie sprake is, men met typische sociale processen te maken krijgt.
Het zelforganiserend karakter wordt versterkt door de daarbij optredende
ontwikkeling van de betekenis welke gehecht wordt aan normen en waarden.
Deze kunnen als sociaal-dynamische factoren interactie tussen groepen doen
ontstaan welke om een nieuwe structurering vragen.
1.3 INTERGROEPSRELATIES
Onzekerheid en macht
In zijn studie Organisatie in verandering noemt Van Dijck " ... organisationele
innovatie als een proces dat sociaal bepaald is vanwege collectieve aspiraties,
collectieve processen van probleemoplossing en besluitvorming en verandering
van sociale situaties. Individuele creatieve actie en individuele assimilatie spelen hierin een grote rol, maar de produktie van ideeën en kennis geschiedt in
een sociaal systeem 'wetenschap' (macro gezien als professie, meso als bijvoorbeeld een research-subsysteem in een organisatie), terwijl ook de benutting van ideeën, kennis, vernieuwingsplanning in hoge mate afhankelijk is
van sociaal bepaalde aspiraties, belangen en houdingen" 18 ). Zijn studie toont
ook aan, dat het individuele genereren van ideeën in belangrijke mate sociaal
bepaald is.
•
16
)
17
)
18
)
R.A. Morton, idem pag. 14.
E. Jantsch, Forecasting and systems approach. A frame of reference, Management
Science, Augustus 1973, pag. 135 e.v.
J.J.J. van Dijck, Organisatie in verandering, Universitaire Pers, Rotterdam, 1972,
t.a.p. 134.
29
PettigrewL 9 ) legt in zijn longitudinaal onderzoek bij de ontwikkeling van een
automatiesysteem - een innovatie in een grootschalige organisatie
het
accent op de studie van communicatie en machtsvorming in de relaties tussen
groepen. Hij bekritiseert March en Simon 20 ) die te zeer het standpunt huldigen dat de organisatie besluiten neemt als een collectief, waarbij de besluitvorming plaatsvindt op basis van individueel psychologische kenmerken.
Termen als "bevredigende oplossingen" en "verhoging van aspiratieniveaus,
die zoekprocessen stimuleren" duiden erop. In de beschouwing van Pettigrew
spelen de beschikking over informatie en de mogelijkheid om deze te projecteren in de diverse activiteiten, alsmede de beschikking over middelen om
problemen op te lossen een belangrijke rol. Naarmate de problemen moeilijker zijn en de onderling gebruikte taal ontoereikend is voor een goede vertaling, des te sterker zal absorbering van de onzekerheid bij de informatiebron
plaatshebben. De sleutelfiguur in Pettigrews voorbeeld, het hoofd van de afdeling Management Services, is het meest op de hoogte van de nieuwe computerontwikkelingen en speelt dan ook een beslissende rol in de relaties met
directie, afdelingen en computerleveranciers. Doordat deze functionaris optreedt als vertaler van informatie, wordt de macht bij hem geconcentreerd
waardoor een labiliteit in de organisatie ontstaat. Het blijkt dat hij de uiteenlopende behoeften van de belanghebbenden niet compatibel kan maken.
Het verschijnsel reorganisatie treedt hierdoor veelvuldig op.
Naar onze mening heeft Pettigrew in de evaluatie van zijn voorbeeld onvoldoende aandacht besteed aan een onderzoek naar de mogelijkheden om zoekprocessen en besluitprocessen te ontwikkelen. juist waar concentratie van informatieverwerking tot instabiele situaties heeft geleid 21 ), zou men verwachten dat aangegeven werd hoe spreiding van beihvloedingsmogelijkheden bewerkstelligd zou kunnen worden. De snelheid van besluitvorming is volgens
ons ten koste gegaan van de betrouwbaarheid ten aanzien van de vertaling
van mogelijkheden op technisch gebied in wenselijkheden van de gebruikers.
Voor de verklaring van de machtsvorming in het voorbeeld van Pettigrew is het van belaRg
de studie van Hickson et al. te vermelden 22 ). Hij stelt dat de machtsvorming van een
afdeling of groep bepaald wordt door de mate waarin deze beschikt over alternatieve
oplossingen. Een technologische groep in de fabricage met de opdracht om nieuwe processen te starten en te onderhouden kan bijvoorbeeld door de unieke positie een grote
macht verwerven. De activiteiten van deze groep zijn namelijk in hoge mate verbonden
met die van vele andere groepen (centrality of workflow). Voorts wordt dit bevorderd
door de onzekerheid van het optreden van verstoringen en het vermogen van een dergelijke
groep om deze storingen te verhelpen (uncertainty of inputs en effectiveness of coping).
Tenslotte wordt de positie versterkt door de geringe kans dat anderen alternatieve oplos·
singen kunnen bieden (substitutability of activities).
'
19
A.M. Pettigrew, Polities of organizational decision-making, van Gorcum Ass" Tavistock, London, 1973.
20
) j.G. Marchen H.A. Simon, Organizations, Wiley, New York, 1958.
21
) Zie ook J.J .J. van Dijck, idem t.a.p. 220.
22
) D.J. Hickson, C.R. Hinings, C.A. Lee, R.E. Schneek en J.M. Pennings, A. Strategie
Contingencies' Theory of 1ntra-organizational Power, Adm. Science Quarterly,
Vol. 16, June 1971, 2, pag. 216-229.
)
30
In de verzamelde studies onder redactie van Lorsch en Lawrence 23 ) vergelijken Dutton en Walton onder het hoofd 1nterdepartmental conflict and
cooperation; Two contrasting studies, de produktie-verkooprelaties tussen
twee bedrijfsafdelingen van een onderneming op het gebied van deuren en
raamkozijnen. Deze studie geeft ons inzicht in het ontwikkelingsproces van
afdelingen met wederkerige relaties. Een stabiel verlopende ontwikkeling
vraagt om een gezamenlijke besluitvorming waarbij een effectief gebruik ge-·
maakt wordt van beschikbare informatie en geboden kansen.
Beide bedrijven zijn vergelijkbaar met betrekking tot produkt en markt. In
beide gevallen bevinden de fabriek en de afdeling verkoop zich in een symmetrische positie ten opzichte van elkaar, zodat ieder op zijn beurt een initiatief kan ontwikkelen. In het bedrijf Elgin staan produktie en verkoop in een
onderhandelingspositie tegenover elkaar in zaken waarbij beslist moet worden
over nieuwe orders en leverdata. Hoewel de onderhandelingen wel leiden tot
prestatieverhoging, treedt er nauwelijks vernieuwing op en zijn de acties beperkt tot de op korte termijn te bereiken resultaten. De partijen blijven op
formele afstand van elkaar en missen daardoor de kans om voldoende van
elkaars informatie gebruik te maken. De omstandigheden die tot deze ontwikkeling bijgedragen hebben, worden voornamelijk gezocht in de stijl van
leiding geven en de sterk specialistisch gerichte opstelling. In veel gevallen
wordt achteraf geconstateerd, dat de verkeerde orders geaccepteerd zijn.
In het bedrijf Bowie daarentegen heeft zich een ontwikkeling voorgedaan
waarbij de gezamenlijke probleemstelling een sterk accent gekregen heeft.
Informele contacten hebben geleid tot zoekprocessen, die op hun beurt weer
geleid hebben tot een vergroting van de bewegingsruimte voor beide partijen
en het ontstaan van nieuwe doelstellingen. De afdeling planning en de servicemanager blijken een centrale verbindende rol te hebben vervuld. De stijl van
leiding geven is gericht op het stimuleren van onderlinge contacten en de medewerkers zijn leergierig. De organisatie is minder specialistisch en heeft meer
ruimte, waardoor in tijden van lage bezetting gemakkelijk werk van elders
aangetrokken kan worden. De stabiliteit werd in beide bedrijven bevorderd,
doordat in onderlinge relatie een innoverend element zijn plaats vond. Door
de wederkerigheid, waarbij beide partijen de strategie van de ander aanvaardden, konden innovatie en stabiliteit samengaan. De probleem-oplossende processen hebben hier echter betrekking op korte-termijn-bijsturingen.
Onzekerheid en de structurering van leerprocessen
Voor de lange termijn wordt de structurering van leerprocessen van groot belang. Deze processen dragen pas feitelijk bij aan "organizational learning",
wanneer de organisatie besluit haar programma's gecoördineerde acties om
de nieuwe mogelijkheden te exploiteren
uit te breiden of te wijzigen als
J.W. Lorsch en P.R. Lawrence ed" Managing group and intergroup relations, lrwin
1nc., Homewood lllinois U.S.A" 1972.
31
gevolg van de verkregen leerresultaten 24 ). Daarbij ontkomt men veelal niet
aan structuuraanpassing door nieuwe differentiatie en integratie van taken.
Wij verwijzen hiervoor naar onze opmerkingen naar aanleiding van de evaluatie
van Pettigrews onderzoek alsook naar onze opmerkingen over de dynamiek
in grote projecten met lange doorlooptijden zoals die in de ruimtevaart
voorkomt.
Op lange termijn kunnen ll;erprocessen ·vastlopen in bureaucratische structuren, omdat stafafdelingen deze activiteiten tot hun specialisme gaan rekenen
of omdat tijdelijke activiteiten ten onrechte omgezet worden in permanente
functies. Het is daarom van belang deze processen vanuit een dynamische
gezichtshoek te bezien. Enerzijds moet het leren gestructureerd worden, omdat deze processen anders te langzaam verlopen, anderzijds dreigt door deze
structurering een bureaucratie te ontstaan, waardoor het leren tot stilstand
wordt gebracht. In dat geval kunnen theorie en werkelijkheid zich onafhankelijk van elkaar ontwikkelen. Van Dijck noemt de studie van Thompson 25 ),
die een aanknopingspunt biedt voor het vormen van een inzicht in dynamische verschijnselen: "Door veranderingen in taakomgevingèn en technologie
wijzigen zich de onzekerheidscondities, d.w.z. de mate en de bronnen, waardoor veranderingen in de machts- en conflict-netwerken rondom beslissingspunten in de organisatie opgeroepen worden. Thompson gaat er vanuit dat
organisaties in de tijd door verschillende samengestelde "dominante coalities"
bestuurd kunnen worden. Deze vormen zich via meer of minder intensieve
of open conflictprocessen die hij "politica! processes" noemt. Het "opkomen"
van professionele of specialistische elites kan een indicatie vormen voor verschuivingen in de voor een organisatie relevante onzekerheidsbronnen. Belangrijk is dat Thompson in navolging van Cyert en March het homogene
management-idee verlaat en in plaats daarvan een dominante meer of minder heterogeen samengestelde - coalitie veronderstelt, die op meer of minder
conflictuele wijze de strategie, de doelstellingen, de structuur en de middelenallocatie bepaalt" 26 ).
Thompson baseert zich bij zijn studie op een tweetal ook voor ons werk belangrijke uitgangspunten voor organisatievorming, en wel: de imperfecte
technologie en de onzekerheid over de omgeving. Wij gaan hier in het navolgende uitvoeriger op in.
Thompsons concept van de synthetische organisatie is voor eins onderzoek
van belang. Deze organisatievorm is als ad hoc organisatie te typeren. Al werkende ontstaat zij. Doel-middel selectie is voortdurend nodig. Een grote organisatie met veel kennis en veel omgevingsrelaties lijkt met betrekking tot
innovaties tot op zekere hoogte op een samenleving welke het hoofd tracht
te bieden aan een nationale ramp, zoals wij deze bijvoorbeeld hebben leren
kennen bifde watersnood van 1953:
24
)
25
)
26
)
32
j .G. Marchen H.A. Simon, idem pag. 170.
J.D. Thompson, Organisations in action, McGraw Hill, New York, 1967.
J.J .J. van Dijck, idem t.a.p. 221.
• er worden veel reddingspogingen geiSoleerd van elkaar ondernomen; er is
weinig coördinatie;
• er is aanbieding van onbruikbare hulp waarvoor een zo goed mogelijk emplooi gezocht moet worden;
• informatie om additionele hulp te verkrijgen begint te circuleren en
• een hoofdkwartier ontstaat met beperkt beschikbare leiders welke voor dit
type werk geschikt zijn.
·
Onzekerheidsvermindering door relatievorming
Het typerende van de hiergenoemde organisatievorming is naar onze mening
het feit, dat de structuur gevestigd moet worden, terwijl de werkzaamheden
voortgaan. Er kan geen inventarisatie vooraf gemaakt worden. Al doende
moet men leren. Gevestigde regels en communicatie-organen ontbreken. Het
kost tijd om het gehele probleemveld te leren kennen en daarbij ook inzicht
te hebben in beschikbare hulpbronnen. Informatie neemt' toe, prioriteiten
wisselen, communicatie is intensief.
De innovaties in een grote organistie vertonen een soortgelijk beeld. In tegenstelling met natuurrampen is er niet één grote onverwachte gebeurtenis maar
vele kleinere zowel aan de technische zijde als aan de omgevingszijde. Deze
gespreide bronnen en veelzijdige vraagverwachtingen vormen met elkaar een
complex interactiepatroon. De kosten van coördinatie zijn hoog en de efficiency is daarbij laag. De coördinatie tussen groepen welke steun van elkaar
zouden kunnen ondervinden is gering, terwijl het type leiding voor dit werk
schaars is. Een rationele organisatie zoekt daarom naar eenvoudige vormen
van organisatie.
Thompson stelt dat organisatiestructuren bepaald worden door de coördinatie-opgaven welke voortvloeien uit de interdependenties tussen de elementen.
Hij onderscheidt drie typen interdependenties in verband met de daarbij behorende oplossingen.
1. Bij samengevoegde interdependenties (pooled tnterdependence) zijn activiteiten gebundeld in een afdeling welke een homogeen proces voert. Standaardisatie is daarbij het minst kostbare coördinatiemiddel. Regels kunnen
universeel op alle elementen toegepast worden, omdat deze voor de organisatie gelijke eigenschappen bezitten.
In een stabiele omgeving blijken deze regels bovendien tijdsonafhankelijk.
Spanningen komen voort uit normafwijkingen en gebrek aan beheersing.
Een voorbeeld hiervan is een machinefabriek welke de mechanisch bewerkte onderdelen voor alle produktafdelingen levert. De financiële administratie als voorbeeld van een staforgaan kent eveneens vaste regels voor
coördinatie.
2. Bij volgtijdige interdependentie (sequentia! interdependence) bestaat een
relatie waarbij een afdeling de toelevering aan de ander verzorgt in een
33
keten van opvolging. De relatie tussen de organisatie-eenheden wordt door
plannen geregeld welke in tegenstelling tot de regels bij pooled interdependence niet ingangs- maar uitgangs-gericht zijn en bovendien met uitzondering van cyclische tijdschema's tijdsafhankelijk zijn. Aanpassing aan dynamische wijzigingen wordt met deze regeling opgelost. Spanningen komen
voort uit bestrijding van de onderbezetting. De produktlijn is van deze
situatie het bekende voorbeeld. Deze organisatievorm onderscheidt zich
van de functie of bewerkingsgerichte opstelling, die in de pooled interdependence situatie thuishoort.
3. Bij wederkerige interdependentie (reciprocal interdependence) bestaat een
relatie waarbij in voortdurende wederzijdse afstemming plannen worden
uitgevoerd. Een proeffabricage-afdeling kan met de produktie en de ontwikkeling in een reciproke relatie zijn om een produkt voor massaproduktie
geschikt te maken. Opgemerkt moet worden, dat het begrip reciprook een
wederzijds gelijke machtspositie inhoudt. In de situaties 1 en 2 hoeft dit
niet het geval te zijn.
In deze hiërarchische opklimming van situatie 1, 2 en 3 - naar toenemende
intensiteit van de relaties opgebouwd - nemen de coördinatiekosten toe.
Derhalve zal een rationele organisatie met betrekking tot vermindering van
de coördinatiekosten streven naar een organisatiestructuur met eenvoudige
relatiepatronen. Wij geven volledigheidshalve Thompsons proposities met
betrekking tot dit punt hieronder weer 27 ).
"Under norms of rationality, organizations group positions to minimize
coordination costs.
Organizations seek to place reciprocally interdependent positions tangent to
one another, in a common group which is (a} local and (b) conditionally
autonomous.
In the absence of reciprocal interdependence, organizations subject to rationality norms seek to place sequentially interdependent positions tangent to
one another, in a common group which is (a) localized and (b) conditionally
autonornous.
In the absence of reciprocal and sequentia! interdependence, organizations
subject to norms of rationality seek to group positions homogeneously to
facilitate coordination by standardization."
We komen derhalve voor de relatievorming tot de volgende conclusie:
Wanneer in processen situaties ontstaan waarbij onzekere gebeurtenissen optreden welke voor anderen consequenties dragen en dit wederzijds voorkomt,
dan zal men trachten de partners waarbij dit zeer intensief plaatsvindt in een
groep te laten samenwerken onder lokale en geconditioneerd autonome omstandigheden. Geconditioneerd, omdat plannen en regels de door de omgeving bepaalde beperkingen vormen.
J.D. Thompson, idem t.a.p. 57 en 58.
34
Deze teams ontstaan als "grass roots" 28 } in complexe organisaties als het
ware van onderop. Individuen staan hierbij vaak voor het dilemma zich te
conformeren aan regels of deze opzij te zetten. Door een te groot enthousiasme over de mogelijkheden van de nieuwe middelen kan een verschuiving van
doelstellingen optreden. Het is opvallend, dat bepaalde persoonlijkheden in
deze situatie gemotiveerd worden. De mogelijkheden komen voort uit technologieverandering of omgevingsverandering, waardoor een schaduw vooruit
geworpen wordt op de algemeen gevoelde behoefte tot reorganisatie door hergroepering via decentralisatie of hercentralisatie. Thompson constateert hierbij dat nog weinig literatuur over dit type wijziging bekend is. Groepen welke
op deze wijze ontstaan gaan een zekere structuur vormen door het afgrenzen
van taken. In de eerste plaats zullen zogenaamde eerste-orde-groepen gevormd
worden, zodanig dat per groep een aantal leden een samenwerking zal opbouwen die kritisch is voor het welslagen van de onderneming. De omvang van
een dergelijke groep kan zo groot worden, dat de communicatie op praktische
moeilijkheden zal stuiten. De communicatie tussen de leden neemt kwadratisch toe met de uitbreiding van de omvang. In dat geval zullen meer basisgroepen in een nevengeschikte verhouding tot elkaar staan. Wanneer deze
groepen in een wederkerig interdependente positie verkeren spreekt
Thompson van een "tangent position". Dat wil zeggen dat de groepen in
elkaar haken, zodat het produkt, het project of het idee overgedragen wordt
van de ene groep naar de andere. De tangent behoeft niet in te houden, dat
de ene groep in het verlengde van de andere werkt. De ene groep stelt een
probleem, de andere tracht oplossingen aan te bieden, waarna het probleem
opnieuw geconfronteerd wordt en vice versa. Wensen en mogelijkheden worden in afzonderlijke groepen bekeken, terwijl deze elkaar door wederzijdse
beihvloeding sturen. Voorts duidt het raakpunt erop, dat er geen overlapping
is, doordat groepen bijvoorbeeld gemèenschappelijke elementen bezitten.
Is dit wel het geval, dan spreekt Thompson van "inclusive clustering". lnclusive clustering leidt tot hiërarchievorming met een linking pin verbinding (zie
R. LikertL die de overlappende constructie ook een hechte vorm geeft. Naatmate groepen in mindere mate voor andere groepen onzekerheden teweegbrengen, worden zij aan die andere groepen bovengeschikt. De aspecten van
coördinatie kunnen dan door deze groepen behandeld worden. Daarnaast
krijgen deze groepen een conflict-regulerende functie. Thompson constateert,
dat in de praktijk de groepen hoger in de hiërarchie niet langer in reciprook
interdependente relatie zullen staan, maar in een volgtijdige of samengevoegde
interdependentie.
Onder grass roots wordt volgens A Dlctionary of Americanisms, The University of
Chicago Press 2nd ed. 19 56, verstaan:
1. People removed or somewhat isolated from a major politica! center:
.a. mining the soil immediately below the surface of the ground.
b. to get down to grass-roots, to get down to basic parts.
2. Attrib. Basic, fundamental, rustic colloq.
35
Omgevingsonzekerheid en benutting van technologische mogelijkheden vormen de achtergrond waartegen zich een organisatievorm ontwikkelt die voor
ons probleem van innovatie en structuurvorming interessant is. Wij willen dit
toelichten met een voorbeeld dat Thompson in zijn studie geeft, namelijk dat
van de organisatie-ontwikkeling van een medium bomb wing of the Strategie
Air Cornmand of the United States Air Force bij de operaties met B-50 vliegtuigen29 }.
third order level
pooled groupings
Director of material and Director of personnel
and comptroller for 3 squadrons
second order level
sequentia!
groupings
first order level
reciprocal
interdepend
groupings
Fig. 2. Voorbeeld van organisatievorming vanuit grass roots groepen
{medium bomb wing U.S. Air Force).
De grass root groepen worden gevormd door bemanningen van tien koppen
welke onder wisselende omstandigheden met betrekking tot hun omgeving,
hen zelf en hun materieel zeer direct en snel moeten opereren.
Het vliegtuigonderhoud vindt voor het direct noodzakelijke deel na iedere
vlucht plaats door de onderhoudsploeg welke hierbij direct contact heeft met
de hun toegewezen vliegtuigen en bemanningen. Er vindt telkens een overdracht plaats vice versa. Opname van onderhoudsmensen in de bemanningsploeg zou tot een te grote bemanningsomvang leiden.
De boordwerktuigkundige, zoals die in de beginjaren van de vliegerij optrad
voor kleine reparaties en montage van aangevoerde onderdelen, is in de loop
der tijd overgegaan van de bemanning naar de onderhoudsploeg als deel van
het grondpersoneel. Hier heeft zich dus een eerste structurering voltrokken.
De vergroting van de coördinatie-inspanning als gevolg van deze overgang,
roept vragen op van planning en standaardisatie. Deze coördinatie vindt
plaats op een hoger niveau - het bomb squadron -, dat voor een aantal bemanningen en ploegen de coördinatietaak vervult en er tevens zorg voor
draagt, dat het periodieke onderhoud plaatsvindt. Op een derde niveau
worden de betrekkelijk homogene taken ten behoeve van materieel- en
personeelvoorziening vervuld onder leiding van een tweetal directors. Hier is
de standaardisatie door regels het hoofdelement van coördinatie geworden.
J .D. Thompson, idem pag. 61-65. Wij hebben. dit voorbeeld in onze tekst geschematiseerd in figuur 2.
36
Verbindingsofficieren die geografisch gedecentraliseerd zijn, zorgen voor de
coördinatie via regels ten behoeve van het geheel. In het geval dat nieuwe
technische ontwikkelingen moeten worden ingevoerd, worden commissies
gevormd om dit voor te bereiden en te begeleiden.
Met betrekking tot het ontstaan en implementeren van vernieuwingen, als resultaat van
omgevingsuitdaging en technologie-ontwikkeling, is het van belang Thompsons voorbeeld
aan te vullen met de geschiedenis van de Amerikaanse reserve-generaal Gavin, die na de
oorlog leider is geworden van het organisatiebureau Arthur D. Little te Boston. Het verrassingselement in de Duitse blitzkrieg was een uitdaging en vroeg om een antwoord.
Generaal Gavin kreeg de middelen om een alternatief te ontwikkelen. In de Stille Zuidzee
werden proeven genomen met luchtlandingen van parachutisten en zweefvliegtuigen voor
vervoer van zwaar materieel. Na evaluatie werd tot oprichting van enige divisies besloten
die bij de landing in Italië, Frankrijk en Nederland een belangrijke rol hebben gespeeld.
Op de vraag van Gavin bij ontmoeting met de Russen in Berlijn of deze niet iets dergelijks
overwogen hadden, kreeg hij een bevestigend antwoord, doch zij voegden daaraan toe,
dat ze geen kans hadden gezien om in een dergelijke korte tijd als de Amerikanen enige
luchtlandingsdivisies op te richten. In de trits van uitdaging, ontwikkeling en strategie valt
het in dit voorbeeld op dat:
• omgeving en technologie beide telkens een eigen rol vervulden, waarbij door de top tot
gebiedsselectie werd besloten;
• er een gezamenlijk besluit van de beroepsstrategen enerzijds en de technisch-georiënteerden anderzijds was, en
• door proeven van teams een systeem van samenwerking werd ontwikkeld.
In grote complexe organisaties moet er een spanning tussen routine en
planning enerzijds en de noodzakelijke flexibiliteit anderzijds opgelost worden. Thompson geeft daarvoor een aantal mogelijkheden 30 ):
a. vorming van geconditioneerde lokaal autonome groepen die werken in een
eigen domein;
·
b. plaatsing van specialisten in homogene groepen als thuishaven, maar werkend in taakgroepen met operatioflele doelen en
c. het streven naar technologie-gerichte ontwikkelactiviteiten en op omgevingssegmenten gerichte activiteiten als afzonderlijk te onderkennen.
Hoewel de voor ons onderwerp zo belangrijke benadering van Thompson het
voordeel heeft dat de dynamiek van innovatieprocessen belicht wordt en
typen van interactiepatronen onderkend worden, krijgt de structuurvorming
relatief weinig aandacht. Het gaat hier om de vraag of er in de organisatie een
formalisering plaatsvindt die, zoals Van Dijck 31 ) stelt, resulteren zal in een
matrixorganisatie die slagvaardig en doelgericht de uitdaging tot innovatie
opneemt. Wij willen nagaan in hoeverre de literatuur hier nader informatie
over verschaft.
31
J.D. Thompson, idem pag. 75 e.v.
idem pag. 235-236.
J.J .J. van Dijck,
37
1.4 ORGANISATIESTRUCTUUR
Chandler komt in Strategy and Structure 32 ) na een onderzoek van een aantal
grote ondernemingen tot de conclusie dat de structuur een afgeleide is van de
gekozen strategie. Daartegenover moeten wij stellen, dat de beschikking over
een vaste structuur de zekerheid biedt, dat ontwikkelingen op gedisciplineerde en stabiele wijze plaatsvinden. Rhenman beschouwt in Organization
Theory for Long Range Planning 33 ) organisatieproblemen als resultante van
omgevingsveranderingen. Het marktmechanisme gaat er vanuit, dat het totale
belang ontstaat door optelling van afzonderlijke belangen, terwijl daartegenover in politieke omgevingen naar een nieuwe betekenis van waarden en normen gezocht wordt voor de samenleving als geheel. Voorschriften en verboden worden dan via de wet geregeld.
Een vermenging van beide doet zich bijvoorbeeld bij coöperaties voor. De
problemen bij de Nederlandse Coöp hebben laten zien, dat het samengaan
van marktcriteria en eigen normen en waarden op moeilijkheden stuit. Het
zogenaamde consonantie-principe van Rhenman geeft een hanteerbaar middel
om de levensvatbaarheid van de relaties tussen organisatie en omgeving te beoordelen. Consonantie treedt op wanneer twee systemen el kaar steunen en
onderhouden. Voor een viertal typen van machtsverhoudingen kan een eigen
strategievorming onderkend worden teneinde een consonantie te doen ontstaan. In deze strategie-ontwikkeling met de omgeving zullen machtsveranderingen tot structurele conflicten - te onderscheiden van operationele conflicten, die binnen de bestaande machtsverhoudingen opgelost kunnen worden - kunnen leiden.
Rhenman ziet Bennis' stelling, dat machtsegalisatie voorwaarde is voor structurele verandering door zijn vele onderzoekingen op dit gebied niet bevestigd.
In de praktijk blijkt wel, dat de structuurveranderingen door wijzigingen in
de externe relaties - van de onderneming als geheel of van de subsystemen
daarin - veelal gepaard gaan met een breuk in de machtsverhoudingen. Voor
een verklaring van deze -conflicten verwijst Rhenman naar een studie van
Normann 34 ), welke voor de onderzochte praktijk aantoont, dat een gebrek
aan consonantie tussen het referentiekader van het management en het kader
dat op dat moment nodig is om de situatie op te lossen, als oorzaak gezien
moet worden. Bij veranderingen in markten en technologieën zullen nieuwe
ideeën en normen ontwikkeld moeten worden.
Twee stijlen van leiderschap zijn volgens Rhenman bij organisatieverandering
typerend: leiderschap gebaseerd op een gedetailleerde visie en leiderschap
gebaseerd op het vermogen om relaties tussen personen te wijzigen . Het
laatste type leiderschap brengt een werkwijze mee die meer tijd zal vragen,
doch meer aan het lerend vermogen van de organisatie zal bijdragen.
32
33
34
)
)
)
38
A.D. Chandler, Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge Mass. 1962.
E. Rhenman, Organization Theory for Long Range Planning, John Wiley and Sons,
London, 1973.
E. Rhenman, idem pag. 160. Deze studie van Normann was bij het verschijnen van
Rhenmans boek nog niet gepubliceerd.
Galbraith komt in zijn eerder genoemde studie Designing Complex Organizations tot de conclusie dat uit ervaringen onder meer in de ruimtevaartprojecten blijkt dat de werking van externe krachten op deze organisaties tot
structuuraanpassingen heeft geleid 35 ). De hieruit voortvloeiende taakonzekerheid heeft mede tot de ontwikkeling van matrixorganisaties bijgedragen.
In zijn studie worden twee voorbeelden genoemd om deze ontwikkeling te
beschrijven.
De Boeing 747 werd aanvankelijk vanuit een sterk functioneel opgestelde organisatie ontwikkeld. De specialistische bijdragen van de ontwerpafdelingen,
inkoop, fabricage en kwaliteitscontrole waren bepalend voor het voldoen aan
de overeengekomen specificaties met de luchtvaartmaatschappijen. De
coördinatieproblemen tussen afdelingen konden opgelost worden door de
afdeling planning onder supervisie van de programma-manager. Toen echter
de concurrentie in de luchtvaart de leidende positie van Boeing in 1966-1967
bedreigde, bleek de organisatie onvoldoende coördinatie tot stand te kunnen
brengen om de doorlooptijd te bekorten. De programma-manager beschikte
niet over voldoende gedetailleerde en actuele informatie. Taakgroepen werden
nu gecreëerd die het bedrijf ingingen om informatie te verzamelen en in overleg met de afdelingsleiding prioriteiten te stellen voortkomend uit de volgtijdige afhankelijkheid van activiteiten. De relaties tussen produktontwerpen fabricageprocesgroepen werden verbeterd door de instelling van liaisonfuncties. De beïnvloeding van het produktiebelang in de ontwerpfase en het
regelen van volgtijdigheidsproblemen werden aldus mogelijk gemaakt. Tenslotte werden permanente coördinerende afdelingen opgericht waarin een
aantal activiteiten werden ondergebracht.
De eerder genoemde functionele afdelingen werden op hun beurt gecoördineerd door de afdelingen voor produktontwerp, programma-management waaraan tevens de wijzigingscommissie en het afdelingshoofd voor het informatiesysteem rapporteerden - en voor wat de operaties betreft de afdelingen
inkoop, fabricage en kwaliteitscontrole. De volgtijdigheid van de werkstroomactiviteiten wordt in deze coördinatie weerspiegeld. Door vorming van een
verticaal informatiesysteem werd tevens voorzien in de behoefte aan geselecteerde en tijdige informatie voor de verantwoordelijke hiërarchische niveaus.
De economisch technologische voorsprong van Boeing op zijn concurrenten
is voor een deel aan deze organisatievernieuwing te danken. Figuur 3 laat het
diagram zien, dat Galbraith gebruikt om te demonstreren hoe een functionele organisatie onder druk der omstandigheden zich ontwikkelt tot een
produktorganisatie door het creëren van een aantal tijdelijke en permanente
functies. Precies in het midden van beide extreme situaties kan men spreken
van de matrixorganisatie: voor belangrijke beslissingen oefenen de functionele en pràduktgroepen evenveel invloed uit.
35
)
J .R. Galbraith, idem pag. 118 e.v.
39
î
PACJOUCT INFLUENCE IN OECISION MAKING
RELATIVE
'"'l'"'
PROOUCT ORGANIZATION
MATA IX ORGANIZATION
FUNCTIONAL ORGANIZATION
1
A. ·...,.__ FUNCTIONAL AUTHORITY STRUCTUAE --è>
1
:«-- OUAl ~1-<- PROOUCT AUTHOR ITY STRUCTURE _.:.......;..1'
AUTHORITY
·
14--~ PROOUCT TASK FORCES .~:~ FUNCTIONAL TASK FOACES__,,.i
B.
I<-- PROOUCT TEAMS-··--è>! -
FUNCTIONAL TEAMS---~ 1
1~ PROOUCT MANAGERS _____,.I <-- FUNCTIONAL MANAGERS --7-I
!<--PRODUCT OEPARTMENTS
C.
:;
--;.I< FUNCTIONAL OEPAATMENTs7:
.'
;
i
1-<-- FUNCTIONAL REPOATING--:>-! <-·- OUAL INFORMATION AND REPORTING ..._..._.,,.[*-PRODUCT
AEPORTING --3>-
SYSTEM
·
SYSTEM
SYSTEM
Fig. 3. De matrixorganisatie als tussenoplossing
tussen de functionele en de produkt/project-organisatie 36).
Een omgekeerde beweging is eveneens denkbaar. Een projectgerichte organisatie kan onder druk van omstandigheden gedwongen worden de functionele
verantwoordelijkheden te gaan versterken. Het voorbeeld van een computerafdeling laat dit zien. Projectgroepen blijken wel binnen de overeengekomen
tijd en kosten de afspraken na te kunnen komen, doch achteraf komt aan het
licht dat dit ten koste is gegaan van de kwaliteit van het afgeleverde werk.
Daarenboven worden de lange-termijn-belangen met betrekking tot de ontwikkeling van de projectmedewerkers door roofbouw ten behoeve van het
korte-termijn-belang van projecten verwaarloosd. Dit wordt nog versterkt,
doordat uit evaluaties blijkt 37 ), dat projectmedewerkers een grote onzekerheid hebben ten aanzien van hun toekomst. Een ook in onze praktijk geconstateerd hoog verloop van projectmedewerkers ten opzichte van het verloop
van niet-projectmedewerkers moet als negatief resultaat van veel projectwerk
gezien worden. Ditzelfde geldt voor het hoge verloop van productmanagers.
De opvatting 38 ), dat de projectstructuur motiverend werkt omdat kennis,
macht en bestuur bijeengebracht worden, mag wel voor researchinstituten
gelden, doch zeker niet altijd voor industriële organisaties. Wij betwijfelen of
daar de aantrekkelijkheden opwegen tegen de negatieve gevoelens die ontstaan door de bestaansonzekerheid. De professionele medewerker - buiten
de researchafdelingen - voelt zich vaak afhankelijk van onzekere toekomstige
gebeurtenissen en de daaruit voortvloeiende wisselingen in vraag naar kennis
en ervaring. Onder invloed van de klachten van de projectmedewerkers van de
8
3 )
40
J.R. Galbraith, idem t.a.p. 114.
C. Reeser, Some potential human problems of the project form of organization, in
Academy of Management Journal Dec. 1969, pag. 459-467.
J.J.J. van Dijck, idem pag. 97.
1
computerafdeling in het gegeven voorbeeld worden twee afdelingen als thuishavens (home bases) gecreëerd voor respectievelijk de programmeurs en de
systeemanalysten. Lange-termijn-aspecten van vakontwikkeling en korte-termijn-aspecten van projectvoortgang konden nu door project- en afdelingsmanagers gezamenlijk bezien worden, alvorens over de inzet van medewerkers
werd besloten.
Evenals in het voorbeeld bij Boeing zijn nu voor de projectmedewerkers dubbele verantwoordingsplichten ontstaan: voor de kennisgebieden en voor de
projecten. De voorwaarden voor een evenwichtige ontwikkeling dienen evenwel nog nader te worden onderzocht. Nagegaan moet worden op welke wijze
de extra kosten van de matrixorganisatie, ontstaan door het creëren van meer
functies en teams, verantwoord worden door bijdragen aan de resultaten.
Een positief resultaat mag verwacht worden als het belang van een functionele
en dat van produktgerichte opstelling even zwaar wegen. Wegen zij niet even
zwaar, dan kan een eenvoudige organisatie met lagere coördinatiekosten werken39 ). Ten aanzien van de structuur ziet Thompson een opdeling in tweeën:
een gesloten deel, dat op een rationeel technische kern georiënteerd is (rational
technical-core) en een deel, dat open op het grensgebied met de omgeving georiënteerd is (boundary spanning activities). Deze twee zullen in de aanvang
een wederkerige relatie onderhouden, maar in het verdere verloop van het
innovatieproces grotendeels in elkaars verlengde gaan opereren, waarbij de
planning een onderlinge afstemming bewerkstelligt.
Shull en judd komen in hun artikel over Matrix organizations and control
systems40 ) niet tot twee, maar tot vier typen taakeenheden met een uiteenlopend karakter van gesloten en open opstelling. Deze vier typen taakeenheden
vormen de matrix voor complexe organisatievormen. In hun artikel werken zij
uiteenlopende beheersingssystemen voor deze vier taakgroepen uit (zie tabel 1).
-
Typering AutonomieExterne beheersing gericht op:
Taakeenheden - Afhankelijkheid
1 Financiën
Personeel
1. 'Routine'
1nvoering van routine- Centraal beheer
Totaal financieel
oplossingen
beheer
2. 'Engineered' Niet-repeterende proDe lijn specificeert de Partiële onderhanblemen voor specialisbehoefte aan stafspe- d!'lling over begrenlisten
cialisten
zingen
3. 'Craft'
Repeterende problemen De leider van de taak- Projectonderhandedie door vakmanschap eenheid heeft de beling
opgelost moeten worden, langrijkste stem
Unieke en niet-repete- , Selectie door het ma- Partiële beheersing
4 'Houcl"k
agnostic)' rende problemen die
1 nagement, waarbij de
i waarbij de specificeom creatieve oplos·
groebssamenstelling /ring van het resultaat
singen vragen
van elang is
..
moeilijk is
1
Tabèl 1. Het beheer over typen taakeenheden in de matrixorganisatie 41 ).
41
)
J .D. Thompson, idem pag. 57.
F.A. Shui! en R.J. Judd, Matrix organizations and control systems, International
Management Review, 1971 nr. 6, pag. 65-74.
F.A. Shull en R.J. Judd, idem pag. 72.
41
Bij de beheersing van de taakeenheden speelt de beoordelingstermijn een rol
omdat de activiteiten vanaf 'routine' tot 'heuristic' zich telkens over langere
perioden uitstrekken. Wanneer de mate van bepaaldheid van de procesvoorwaarden hoog is, kan de taakstelling gericht worden op interne efficiency. Bij
lage bepaaldheid is slechts stimulering van de innovatie door aanmoediging
en het ter beschikking stellen van middelen die naar individueel inzicht gebruikt kunnen worden op zijn plaats.
Schaalgrootte in verband met de organisatiestructuur.
Uit ervaring is gebleken, dat de gebieden die de aandacht van management
hebben, in verband met een mogelijke interventie, niet altijd dezelfde zijn.
De aandacht verschuift. Dit hangt samen met de groei van de organisatie,
waarbij het innovatieproces een aantal fasen doorloopt. Abernathy en
Townsend 42 ) onderscheiden in dit verband de volgende fasen:
a. De ongecoördineerde fase, met als kenmerken:
• Het explorerend karakter van activiteiten om nieuwe functies te zoeken
voor nog niet geëxploiteerde nieuwe technologieën. Complexiteit wordt
nog vermeden. Eenvoudige technologieën zijn bestemd voor eenvoudige
toepassingen en enkelvoudige behoeften.
• Een turbulente omgeving ten gevolge van concurrenten welke met nieuwe produktversies uitkomen. De markt in deze fase kunnen wij typeren
als monopolistische concurrentie.
• Een produkt dat in zijn eerste basisvorm het resultaat is van samenwerking tussen innovatiegroep en externe afnemer. Functie-ontwikkeling
en technologie-ontwikkeling hebbén hun eerste compromis gevonden.
• Door managementinterventie*)' zal een applicatiegebied gekozen worden en zullen relaties met een afnemer in een gidsrol ontwikkeld worden. Er zal daarbij op toegezien moeten worden, dat door vertaling van
wensen in mogelijkheden en omgekeerd, gebruiksaanwendingen gevonden worden.
'
• Door managementinterventie zal een organische organisatievorm ontstaan, waarbij doelstellingsontwikkeling en bijdragen op een directe
wijze tot stand komen. De taakverdelingen zullen zich voortdurend aanpassen. Een dergelijke op de omgeving gerichte organisatie zal toegankelijk zijn door bijvoorbeeld het optreden van een regelend team voor ontwikkeling van fabricage en applicatie. Dit team kan collegiaal verantwoordelijkheden aanvaarden en onderling regelingen afspreken om de
omgeving tegemoet te treden 43 ). Het management zal derhalve als team
tussen de buitenwereld met flexibele eisen-en de binnenwereld met een
rationele werkwijze nieuwe richtingen moeten stimuleren.
W.J. Abernathy en P.L. Townsend, idem pag. 379-396.
T. Burns en G.M. Stalker, The management of innovation, Tavistock, London, 1961.
42
b. De gesegmenteerde fase, met als kenmerken:
• Produktie-onderdelen die een eigen produktiviteitsplan uitvoeren.
• Het exploiterend karakter. De concurrentie zal zich op prijsverlaging
concentreren, waarbij een aantal partners uit de markt gestoten wordt
(shake outs).
In deze fase ontstaat door differentiatie en integratie een uitbreiding van
de produktiefaciliteiten vanuit een produktontwerp waarvan nu de belangrijkste specificaties vastliggen. De aandacht verschuift nu naar factoren als
materiaal, technologie, arbeid en schaalgrootte. Deze zijn van invloed op
de prijs, waarbij standaardisatie tot prijsverlaging kan leiden. Opdat de
afzonderlijke produktiesegmenten zich in autonomie kunnen ontwikkelen
om tot grotere efficiency bij te dragen, zijn nodig:
a. Standaardisatie ter ontkoppeling van produkt- en procesontwikkeling.
Abernathy en T ownsend geven het voorbeeld van de gloeilamp. Maatstandaardisatie van de hals van de glasballon maakte het mogelijk dat
produkt en proces zich onafhankelijk van elkaar konden ontwikkelen.
Bij een minimale beperking van varianten in ballonvormen, kon de
procesmechanisatie binnen een lange-termijn-plan zich ontwikkelen.
Een minimum aan beperking van produktvariëteiten geeft een maximum
aan vrijheid voor procesontwikkeling. Met vele voorbeelden zoals de lengte van de TL-buis en de 14 verbindingspennen voor IC's, is deze reeks
voort te zetten.
b. Standaardisatie in materiaalspecificatie, machines en procesvoorschriften.
Zij versnellen leerprocessen en verminderen verstoringen. Zij maken tenslotte resultaatmeting per afdeling mogelijk.
c. Tolerantiegrenzen in kwaliteit, voorraden en planningen. Ze geven ruimte om efficiency te ontwikkelen. Daarnaast weet men voor het betrokken processegment, dat, wanneer grensoverschrijding plaatsvindt, een
activiteit ondernomen moet worden om de gevolgen voor andere segmenten zoveel mogelijk te beperken. Op deze wijze kunnen zoveel
mogelijk procesactiviteiten zich onafhankelijk van elkaar ontwikkelen.
d. Standaardisatie door de ontwikkeling van problèemoplossende modellen.
Deze levert tenslotte een bijdrage aan de ontwikkeling van meer autonome segmenten. Het is in dit verband dat Abernathy en Townsend
constateren, dat wetenschappelijke hulp in produktieprocessen pas mogelijk wordt wanneer de aandacht aan de probleemdefiniëring gegeven
wordt.
Het management zal zich in deze fase in het bijzonder moeten richten op:
a. De selectie van produkttypen.
b. De ontkoppeling door standaardisatie en planning. !
c. Het stimuleren van autonome produktiviteitsinnovatie.
d. Het formuleren van problemen van afnemers zodanig dat research- en
developmentgroepen ingeschakeld kunnen worden.
43
c. De systeemfase, met als kenmerken:
• Dusdanig sterke relaties tussen processen, produkten en onderdelen dat
wijzigingen ten gevolge van technologievernieuwingen vèrstrekkende invloed hebben 44 ).
• Hechte relaties en hoge betrouwbaarheidseisen maken de toegankelijkheid voor nieuwe technologie-ontwikkeling moeilijk.
• Door managementinterventie kan de toegankelijkheid bevorderd worden
door standaardisatievoorwaarden in een vroege fase zodanig op te stellen, datvervangingvan delen in processen en produkten later, bij nieuwe
produktversies, mogelijk wordt (compatibiliteit).
• Door managementinterventie kunnen randvoorwaarden gesteld worden
aan de bedrijfszekerheid bij vervanging van onderdelen ter verbetering
van systemen 45 ).
Het management zal zich in de systeemfase moeten richten op:
• De zoek-taak en gidsprojecten die innoverende reacties stimuleren.
• De informatieverzamelende organen. Deze moeten een permanente
functie vervullen.
• De innovatie en synthese die leiden tot nieuwe concepten en in sommige
gevallen ook tot nieuwe functies en organisatievormen.
1.5 CONCLUSIE
De organisatie van de innovatie wordt in sterke mate door onzekerheid beheerst. Zowel de niet-volledig technische beheersing als de onzekerheid over
de reactie van de omgeving op nieuwe functiemogelijkheden veroorzaken organisatievraagstukken. In de eerste fasen van de innovatie kan de wederkerige
afhankelijkheid van groepen tot gemeenschappelijke activiteiten leiden. Bij
grotere omvang van de innovatie kunnen machtsvormingen en conflicten de
innovatie belemmeren.
Informatieprocessen, tezamen met de structurering van de groepsrelatie, kunnen het innovatieproces positief beïnvloeden. lntegratorrollen van managers
zijn daarbij onmisbaar om nieuwe verbindingen tot stand te brengen en bestaande verbindingen te onderhouden. Bij innovaties van grote omvang zal
een structuurverandering niet te vermijden zijn.
De verlegging van accenten kan ertoe leiden dat de verantwoordelijkheden
meer binnen de functionele organisatie respectievelijk meer binnen de
project/produkt-organisatie ontwikkeld moeten worden. De individuele onzekerheid voor projectmedewerkers blijkt daarbij problemen te geven.
45
)
44
E. Harvey, Technology and the structure of organizations, American Sociological
Review, April l968, pag. 247-259.
T.A. Wise, IBM's $ billion gamble en The rocky road to the marketplace, Fortune,
October-November 1966.
HOOFDSTUK 2
HERDEFINIËRING VAN DE RESEARCH
VANUIT ORGANISATIEGEZICHTSPUNTEN
2.1
INLEIDING
In een tijd waarin de betekenis van de wetenschap voor de samenleving in
discussie staat, is het van belang om na te gaan of en in hoeverre de huidige
organisatievorm van de industriële research onder invloed daarvan zal
evolueren.
Er zijn twee belangrijke vraagstukken aan de orde.
De toepassing van wetenschappelijk onderzoek leidt meer en meer tot onverwachte en deels ongewenste resultaten. Bijsturing wordt dan noodzakelijk, of
beter gezegd, experimenten dienen in een zo vroeg mogelijk stadium uitgevoerd te worden om gevolgen te voorzien. Een tweede vraagstuk is, dat in de
modèrne samenleving onder invloed van een voortgaand democratiseringsproces, het accent verschuift van wat mogelijk is naar wat wenselijk is. Consumentengroepen en overheid wensen meer ontwikkeling te zien van zaken die
men wil en minder óntwikkeling van wat men kan. Zo zijn in het laatste
decennium vragen opgekomen op het gebied van energievoorziening, verkeer
en milieubeheer. Deze sectoren doen een beroep op wetenschappelijke bijdragen teneinde met nieuwe benaderingen tot bevredigender oplossingen te
komen. Een deel van de research wordt hierdoor ingevoegd in een proces dat
deel uitmaakt van wat men tegenwoordig het innovatieproces noemt.
De interesse voor de organisatorische zijde van de research wordt gestimuleerd
door het unieke ervaringsmateriaal dat de industriële research voor het denken over organisatie te bieden heeft. Onzekerheden worden enerzijds door
research verminderd, maar anderzijds er ook door opgeroepen. Deze hebben
een grote invloed op de organisatievorming. Dergelijke invloeden doen zich
meer en meer ook voor andere delen van het bedrijf gelden waar onzekerheden ten aanzien van technologie en omgeving steeds sterker worden. Deze
laatste organisaties kunnen daarom van de research-organisatie leren. Wij
denken daarbij vooral aan het herhaaldelijk zoeken, evalueren en richting
kiezen.
Deze processen kunnen slechts zinvol verlopen wanneer men een minimaal
noodzakelijke consensus bereikt ten behoeve van de voortgang. Dit onder
dynamischè omstandigheden verlopende proces kan leerzaam materiaal
bieden voor de op produkten en systemen gerichte organisaties.
Als voorlopige werkhypothese stellen wij, dat het ondernemen een verbindende rol dient te vervullen tussen wetenschap en samenleving. Het
45
ondernemen hier dan te definiëren als het zoeken van nieuwe combinaties
van kennis en middelen waaruit nieuwe produkten en systemen voor de
samenleving voortkomen.
Zowel de resultaten van de research, als de wensen van de samenleving
komen voor de onderneming anders naar voren dan in vroegere tijden. De
research levert zijn resultaten niet meer alleen in de vorm van verhandelbare
patenten. De kosten en de omvang van projectorganisaties in de research maken selectie en sturing in een vroeger stadium noodzakelijk. Daartegenover
worden vele van de samenlevingswensen niet via markten alleen, maar tevens
via de overheid kenbaar gemaakt. De
- vanwege hun collectieve karakter
sturende functie van de onderneming blijft echter onder deze gewijzigde condities gehandhaafd. Voor activiteiten waarvan de resultaten ver in de toekomst manifest worden zal het persoonlijk ondernemerschap noodzakelijk
blijven om risico's en winstkansen af te wegen. De processen waaruit de
signalen voor de ondernemingsbeslissing voortkomen, zullen evenwel nieuwe
structuren vertonen binnen een geheel dat onder het door ons reeds eerder
gedefinieerd begrip innovatie valt.
2.2 DE BETEKENIS VAN DE ORGANISATIE VAN DE RESEARCH
VOOR HET VINDEN VAN EEN ORGANISATIE-MATRIXMODEL
VOOR INNOVATIE
Om twee redenen is een studie van de órganisatie van de research vanuit de
innovatieproblematiek van belang. '
In de eerste plaats vertoont de research-organisatie vele kenmerken van de
matrixorganisatie. Wanneer nu de research in veel gevallen betrokken raakt in
het gehele proces van innovatie in een bedrijf, dan zullen ook de bedrijfsonderdelen buiten de research met deze vorm van organisatie geconfronteerd
worden. De produktie-organisaties en de commerciële organisaties kennen tot
nu toe eigenlijk alleen de lijn-staf-structuur en de projectstructuur als hoofdvormen.
In de tweede plaats ontwikkelen zich vanuit de research, op een aantal gebieden, activiteiten welke tot meer directe en intensievere contacten met de
overige bedrijfsonderdelen en met de maatschappij leiden. Deze contacten leveren organisatorische aanzetten tot samenwerkingsvormen welke kenmerken
van een matrixorganisatiestructuur vertonen.
Voor een inzicht in de ontwikkeling van organisatievormen waarin innovatie
zich beter ontwikkelen kan, biedt een studie-opzet vanuit de research een
aantal mogelijkheden, hoewel rekening gehouden moet worden met de hieraan verbonden eenzijdigheid. Een aantal aanbevelingen voor de organisatie
als geheel mag evenwel hieruit verwacht worden.
46
2.2.1 De matrixorganisatievorm binnen de research
In eerste instantie kan een aantal kenmerken worden genoemd waarop de
matrixvorm in de research zich onderscheidt van de gesloten vormen van
functionele en projectorganisatie. Een eerste kenmerk van de matrix in de
research is de dubbele verantwoordingsplicht. Er zijn de functionarissen die
verantwoordelijk zijn voor de programma's ten aanzien van hun effect voor
het bedrijf en er zijn de functionarissen die verantwoordelijkheid dragen ten
aanzien van de wetenschappelijke uitgangspunten en probleembehandeling.
Veelal representeren directie en wetenschappelijke adviseurs deze respectieve
verantwoordelijkheden naar buiten en naar binnen. Voor de eerste hiërarchie
zal het benoemingselement een rol spelen, bij de tweede leidt selectie tot erkenning van een primus inter pares. De eerste hiërarchie zal bij prioriteitenvaststelling een aantal voorwaarden en criteria laten gelden. Hantering van de
criteria zal ten aanzien van de researchprojecten vragen doen rijzen als:
• hoe groot zijn de verwachte economische en sociale levenscycli?
• wat is de omvang en de mogelijke realiseerbaarheid van projecten?
• wie zijn de mogelijke belanghebbenden met hun behoeften en gewenste
functies?
• wat is de rangorde in verband met substitutie van bestaande oplossingen
en de relaties met andere projecten?
Daarnaast roepen te verwachten risico's· onder meer vragen op met betrekking tot:
• de kans op succes;
• de tijdsduur;
• de beschikbare capaciteit;
• de opbrengstpercentages;
• de aanlooptijd.
In de organisatie vormt de formulering van de doelstellingen een belangrijke
voorwaarde voor de integratie van activiteiten. Zowel nutdoelstellingen als
kennisdoelstellingen kunnen vanuit de twee genoemde hiërarchieën geihte·
greerd worden. Door participatie van de betrokkenèn kan de noodzakelijke
eenheid van doelstelling ontstaan, waardoor de veranderingen op een breed
vlak gedragen worden. Hoe beter de doelstellingen worden gedefinieerd, hoe
gemakkelijker leiderschap en specialisatie aanvaard worden.
Een aantal verschijnselen in de activiteiten welke de onderlinge relaties in de
research betreffen, duidt op wat ik een "matrix-cultuur" wil noemen:
- een fundamenteel geloof in het nut van kruisbestuiving.
Als gevolg hiervan is er een actief beleid op gebieden zoals van job-rotatie,
voordrachten, publikaties, congresdeelname; literatuur, documentatiesystemen en hulpvaardigheid bij de informatieverlening.
erkenning van het nut van leerprocessen voor kennisvermeerdering met de
daarbij behorende gezamenlijke meningsvortningen over conclusies. Dit
komt onder meer tot uiting in documentaties en evaluaties.
47
het vermogen om vanuit werksituaties zelf de zaken te organiseren door:
• een zekere vrijheid bij het deelnemen aan groepen, met daarbij het bewust ontwikkelen van een eigen loopbaan;
• een groepsomvang die beperkt blijft tot 10 à 15 man;
• themaformulering als resultaat van leren uit eigen ervaring; .
• vormen van overleg;
• een open instelling naar de omgeving voor wat de wetenschappelijke
wereld betreft en - wel eens in mindere mate - naar de belanghebbenden in het eigen bedrijf 1 ).
Een dergelijke organisatie - in zijn klassieke vorm volgens J.D. Thompson 2 )
bepaald door de onzekerheden van binnenuit meer dan door de uitdagingen
van buitenaf- wordt door de ethos van de academische cultuur sterk bepaald.
R.K. Merton 3 ) omschrijft dit in de volgende vier institutionele codes:
universalisme onder meer tot uiting komend in grensoverschrijdingen waarbij onpersoonlijke criteria gesteld worden en ieder met talent toegang heeft;
- gemeenschappelijk bezit van immateriële goederen, tot uiting komend in
het niet primair toekennen van persoonlijke rechten, maar het verlenen van
erkenning voor de bijdrage aan het gemeenschappelijk fonds van kennis;
belangeloosheid als kenmerk van het gedrag van wetenschapsmensen;
georganiseerd scepticisme als een onbevooroordeelde onderzoekersinstelling.
Een verschil in opvattingen en instelling tussen wetenschapsmensen in de
research en beleidsfunctionarissen in de divisie kan problemen doen ontstaan
wanneer programma's vastgesteld moeten worden of resultaten van onderzoek overgedragen moeten worden. In het verleden hebben een aantal oorzaken van economische aard de afgeslotenheid van de researchafdelingen bevorderd. Ik wil in dit verband het volgende noemen:
- De grote mutanten in het wetenschappelijk bestand die tot nieuwe winstgevende produkten en processen hebben geleid 4 ), gaven de research vrijheid en afgeslotenheid. Deze werden verondersteld de voorwaarden te vormen voor succes.
Zelfs in situaties waar dit aanvankelijk moeilijkheden gaf, kon een systeem
binnen de eigen organisatie ontwikkeld worden om de voorzienbare gevolgen te onderzoeken. Zo werden de eerste proefuitzendingen van televisie in
2
)
3
)
4
)
48
W.G. Bennis, Changing Organizations, McGraw Hill, New York, 1966, pag. 46-60:
"The spirit of inquiry as a model for organization ... " "The spirit of inquiry, a look
of truth recentlessly pursued, that ultimately creates the objectivity and intelligent
action associated with science." (pag. 48}.
J.D. Thompson, idem pag. 4.
S.B. Barne·s ed" Sociology of Science, Penguin Books Hamondsworth England, 1972,
pag. 21 ·44.
Schumpeter hanteert in het eerder genoemde Capitalism, Socialism and Democracy het
begrip creati~e destructie. Hiermee wordt o.m. bedoeld dat de winsten op produkten gebruikt worden om nieuwe ontwikkelingen te financieren teneinde de bestaande produkten door betere te vervangen.! n terne financiering schept een vorm van onafhan ke 1ij khe id.
Eindhoven onder auspiciën van het Natuurkundig Laboratorium uitgevoerd.
De duidelijke gerichtheid van de produktdivisies op produkten met lange
levensduur, zodat nieuwe ontwikkelingen niet direct onder tijdsdruk stonden.
- Het zien van de research als 'sinking fund', waardoor toerekening aan produkten en processen achterwege blijft. Langs deze weg beschikt men dan
niet over middelen voor de efficiency-bepaling.
De kostendekking van projecten door instanties buiten het bedrijf - zoals
voor defensie 1 ruimtevaart en "marché d'étude" die bijdragen tot de versterking van de autonomie in de research.
- De schaarste aan wetenschappelijke onderzoekers, die ertoe leidde dat een
exploratief klimaat ontwikkeld werd om met de universiteit te concurreren.
2.2.2 De matrix van activiteiten tussen research en omgeving
De laatste jaren is een veranderend relatienetwerk aan het ontstaan voor een
aantal researchgebieden. Enige externe factoren zijn er oorzaak van dat een
aantal researchactiviteiten onder gewijzigde condities wordt uitgevoerd. Als
veranderde condities zijn te noemen:
minder baanbrekende innovaties 5 );
- minder vraag naar wetenschappelijke onderzoekers door bedrijven, waardoor een selectiever en planmatiger beleid ontstaat;
- meer ontwikkeling in de professionele produktgebieden, waardoor meer
gespecificeerde vragen komen van de afnemers van systemen;
plotselinge schaarste aan energie, grondstoffen en voedsel;
de kortere levensduur van technologieën waardoor de samenwerking tussen
research en produktdivisies intensiever wordt;
- de formulering van de eisen van de samenleving ten aanzien van de veiligheid, het milieu en het consumentisme 6 );
- de veranderende relatie tussen wetenschap en technologie met de toenemende betekenis van apparatuur voor meten, rekenen en regelen leidt tot
het ontstaan van een circulair proces tussen wetenschappelijk onderzoek en
techniekontwikkeling. Dit proces wordt ook wel wetenschap-techniekspiraal genoemd 7 ).
6
7
)
)
H.B.G. Casimir, Technology for the future, in De Ingenieur, jrg. 86, nr. 20, pag. 378382.
a. Technology: Processes of Assessment and Choice, Report of the National Academy
of Sciences, July 1969, for the Committee on Science and Astronautics of the U.S.
House of Representatives.
b. A study of Technology Assessment, Report of the Committee on public engineering
policy. National Academy of Engineering.
H.B.G. Casimir, The ominous spiral, Studium Generale 24 ( l 974). Zie ook 8.1.
49
2.3 HET MATRIXKADER WAARBINNEN DE WETENSCHAPPELIJKE
ONDERZOEKER WERKT: HORIZONTALE VERBANDEN
De wetenschappelijke werker handelt vanuit het geloof in een systeem van
conceptie en uitgangspunten waardoor hij met zijn collega's binnen relatienetwerken tot wetenschapsontwikkeling kan komen. Ervaringen kunnen door
dit netwerk verwerkt worden. Dit netwerk is voor de onderzoeker niet noodzakelijkerwijs beperkt tot één discipline. Hij maakt gebruik van uitspraken
uit andere disciplines dan wel van de consensus van meningen welke daarbinnen bestaan: "Of the work he utilizes no scientist personálly checks more
than a small fraction. Scientific work speeds up· through recognition of
reputable sources. Without it the consequent gain in rel iability would be
mini mal " 8 ). Dit relatienetwerk omvat het stelsel van theoretische opvattingen
of het paradigma 9 ). De ervaringen welke nu via dit netwerk verwerkt worden
kunnen aanleiding geven tot evaluaties van opvattingen van anderen en wijzigingen in de eigen opvattingen.
De innovatie is vooral voortgebracht door kruisbestuiving van ideeën tussen
de verschillende disciplines waardoor in nieuwe gebieden ontdekkingen gedaan
zijn. Dit soort innovaties vraagt om een vloeiende organisatie waarbinnen de
contacten
noodzakelijk voor de kruisbestuiving
kunnen ontstaan. Concurrentie en coalities zijn verschijnselen in een dergelijke organisatie, die erop
kunnen duiden dat samenwerking en selectie van levensvatbare projecten
zich, zonder problemen die tot ingrijpen dwingen, kunnen ontwikkelen. Het
groeiproces dat hieruit ontstaat wordt door Mulkay als volgt omschreven:
"At least a minimal diversity of roles appears to promote scientific innovation.
We have seen evidence for this in Ben-David's large-scale study of the relationship between scientific productivity and an open, competitive research
structure; in his examination of how theoretica! innovation in fields such as
bacteriology benefits from role-duality; and in the study by Barber and Fox
of the low level mechanics of innovation. We can, therefore, now summarize
our tentative conclusions as to the nature of "generation process" along the
following lines. All research is structured by existlng paradigms or, in the
pre-paradigm situation, by existing research findings. Within certain (deductive) disciplines in which there exist clearly defined problems, science generates in course of time sufficient anomalies to necessitate radical innovations
and consequent redefinition of disciplinary problems. While normal science
may be carried on quite effectively within centralized organizations, scientific
innovation is facilitated by a fluid social structure which brings divergent
frames of reference together. A great deal of the rapid expansion of modern
science has been due, not so much to the accumulation of systematica_lly
related knowledge within established areas, as to the more or less accidental
discovery of new areas of ignorance.
S.B. Barnes ed., idem t.a.p. 297.
J.S. Kuhn, De structuur van wetenschappelijke revoluties, Boom, Meppel, 1972, pag.297.
50
This kind of growth is particularly fast partly because there exist no trained
and committed specialists to resist innovation in the new specialists and
partly because paradigm from related areas can often be fruitfully applied.
The actual genesis of new ideas tends to be associated with some form of
cross-fertilization of ideas both at the level of detailed research and at the
level of disciplinary paradigms. Within modern science cross-fertilization
occurs primarily when individual researchers occupy dual or multiple roles
related to their research. The relationship between innovation and occupation
of dual roles exists because the established paradigm operates as a norm, i.e.,
it provides a frame of reference which guides intellectual perfomance and a
standard for judging the legitimacy of research findings. Differing research
roles provide divergentguides for intellectual activity and distinct judgements
as to which findings are legitimate. lnnovations occurs as the divergent
cognitive frameworks are merged in some kind of synthesis." 10 )
Een aantal conclusies ten aanzien van kenmerkende elementen voor een
matrixvorm van organisatie kunnen nu uit de hier beschreven ontwikkeling
getrokken worden.
1. Daar waar kruisbestuiving nuttig wordt geacht om vernieuwing van ideeën
te bevorderen, kan een zelfwerkend systeem ontstaan. Een dergelijke cultuur bevordert de persoonlijke inzet en het zelfstandig opereren van teams.
Dit wordt mede bevorderd door formulering van doe/stellingen en wisselend initiatief van de betrokkenen.
2. In een vloeiende sociale structuur is het noodzakelijk dat door de deelnemers verschillende rollen vervuld worden als onderzoeker, leraar of groepsleider. In deze posities moeten zij hypothesen toetsen, resultaten uitleggen
en in groepsverband gedachten helpen vertalen. Immers, wanneer men gedwongen wordt zich te realiseren dat verschillende referentiekaders bestaan, wordt communicatie bevorderd en kan kruisbestuiving plaatsvinden.
3. Gezag berust meer op kennis en kunde dan op formeel organisatorische
autorisatie.
2.4 DE TOTALE ORGANISATIE VAN DE UITVOERING VAN WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK: VERTICALE VERBANDEN
Complexiteit van de relaties tussen groepsactiviteiten kan één van de redenen
zijn om een hiërarchie van hoofddoelen en afgeleide doelen vast te stellen.
Het verdelen en verbinden van taken en functies wordt daarmee vereenvoudigd. 1n deze hiërarchie treft men vanuit organisatiekundig oogpunt veelal
drie niveaus aan: het niveau waarop door sturing richting aan de activiteiten
wordt gegeven; het besturingsniveau dat verantwoordelijk is voor het scheppen
M. Mulkay, Cultural growth in Science, in S.B. Barnes ed., idem pp. 140 en 141.
Cursiveringen in het citaat zijn van ons.
51
van condities en middelen; het uitvoeringsniveau dat verantwoordelijk is voor
het optimaal gebruik der middelen.
·
Richtingbepaling op het stuurniveau komt bij de research voor een groot deel
tot stand uit relaties met een tweetal categorieën van omgevingselementen:
de wetenschappelijke wereld geeft impulsen van richtingbepaling en de
produkt/systeemgroepen beihvloeden de programma's. De doeleinden van
kennis en nut brengen eigen waardeopvattingen met zich mee met een weerspiegeling van beide in de hiërarchering in de organisatie {2.2'.1) en leidend
tot een gezamenlijke programmabepaling welke kenmerkend is voor de eerder
genoemde matrixcultuur. Bij deze programmabepaling is er nog een derde
kracht met een eigen hiërarchievorming van onderop die leidt tot vragen als:
bij wie kan ik met mijn idee terecht en waar zijn faciliteiten 11 ). Deze autonome ontwikkelingen van binnenuit werden als resultaat van een bondgenootschap gezien tussen wetenschap en technologie 12 }.
Het scheppen van condities als bestuurlijke taak betreft grotendeels de personele en materiële voorzieningen. Behalve het circulaire relatiepatroon tussen
de wetenschappelijke groepen en de groepen die technologische middelen
verschaffen is er op dit punt weinig verschil met andere organisaties. Wel is er
een tendens waarneembaar dat de beschikbaarheid van kostbare apparatuur
tot centralisatie leidt 13 ).
Zo wordt op internationale coöperatieve basis door CERN (Centre Européen de Recherche
Nucléaire) in Génève de specialisatie in het onderzoek rondom de procesuitvoering door
middel van de apparatuur ontwikkeld. Bij dergelijke projecten vragen risico's, kosten en
applicatie om een rol van de ov.erheid. De organisatievraagstukken bij dergelijke projecten
worden opgeroepen omdat voorbereidende en uitvoerende activiteiten moeilijk te onderscheiden zijn. De investeringsbeslissing die tussen voorbereiding en uitvoering moet vallen
wordt bemoeilijkt door de vele onzekerheden. Het bezint eer gij begint wordt in dergelijke
gevallen omgekeerd in begint eer gij bezint. De flexibiliteit van de organisatie die voor de
terugkoppeling van informatie nodig is, biedt problemen.
De beheersing van de uitvoering zal zich vaak maar in beperkte mate richten op de efficiency. De eis van volledige benutting van middelen zal achtergesteld worden bij eisen van
korte doorlooptijden en informaties die nodig zijn voor effectieve afstemming van doel en
middelen.
Een aantal conclusies ten aanzien van kenmerkende elementen voor een
matrixvorm van organisatie kunnen uit de hiervoor beschreven ontwikkeling
getrokken worden:
1. De doelstelling van de research als deel van de innovatie die zich tweeledig
richt op kennis- en nuts-vermeerdering leidt ook tot een tweeledige hiërarchering van de organisatie in doelstelling en waardebepaling.
2. Voorbereiding en uitvoering van innovatieprojecten zijn moeilijk te scheiden. De betekenis van technologische kennis en apparatuur is dusdanig
dat in ae researchfase van omkeerbare processen sprake is in sommige
Zie de grass root groepen van Thompson: 1.3.
Zie voor beschrijving van het spiraalmechanisme: 8.1.
Zie het Process Capability Laboratory van Bell Lab.: 8.1.b.
52
gevallen leidend tot circulaire of spiraalprocessen.
3. Verspreiding van de kennis omtrent gebruiksmogelijkheden van nieuwe
instrumenten - ontwikkeld binnen de research
zal om intermediaire
functies vragen. Aan nieuwe technologische ontwikkelingen wordt meestal
minder bekendheid gegeven dan aan wetenschappelijke ontwikkelingen.
2.5 EVALUATIE EN OVERDRACHT NAAR DE OMGEVING
Door evaluatie worden kennis en inzicht veranderd en verdiept en kunnen
ook andere projecten beihvloed worden. Bij de overdracht van de research
naar groepen die op applicatie of processen, produkten en systemen gericht
zijn, kunnen overdrachtsprocessen ontstaan. Concurrentie-overwegingen en
aantoonbare economische levensvatbaarheid kunnen de overdracht echter
aanzienlijk versnellen en weerstanden tegen applicatie wegnemen. Vragen
met betrekking tot onzekerheden zijn dan minder dringend en men voelt
zich gedrongen in "de startblokken" te gaan.
De volgende onzekerheidsgebieden, waardoor overdracht belemmerd kan
worden, zijn te onderkennen:
Technisch.
Wanneer er problemen ontstaan omtrent de reproduceerbaarheid in het
produkt, dat wil zeggen dat de uitkomsten van proeven om het produkt
voort te brengen zich in een breed spreidingsveld bevinden, kunnen in de
produktdivisies twee soorten weerstand ontstaan. De beschikbare kennis en
middelen kunnen daar te beperkt zijn om deze problemen op te lossen.
De research welke over meer middelen beschikt zal dan de overdracht
beter kunnen uitstellen. Voorts kan de tijd welke nodig is om de problemen op te lossen te lang zijn voor de produktdivisie, zodat produktiemiddelen te lang verliesgevend benut worden.
b. Organisatorisch.
Wanneer het produkt, systeem of proces moeilijk indeelbaar is in een produktdivisie, kunnen problemen ontstaan.
c. Economisch.
De vraag naar het produkt kan moeilijk voorspelbaar zijn. Voor produkten
die indeelbaar zijn en vergelijkbaar met bestaande produkttypen, zal dit
minder gelden.
d. Maatschappelijk.
Waardebepaling kan overdrachtsproblemen opleveren in een maatschappelijk kader. Een actueel voorbeeld is het vraagstuk van fluor in het drinkwater. Daarbij is er niet een verschil in de wetenschappelijke oordelen.
Er is een verschil in de afweging van ethische waarden, waarbij het gaat om
de vraag van wie en in welke mate de gezondheid verbeterd wordt, en wie,
en in welke mate schade zou ondervinden mede door aantasting van de
privacy.
a.
53
In alle vier gebieden kunnen weerstanden ontstaan bij de overdracht van
researchresultaten. Voor opheffing van deze weerstanden zal een structurering van de samenwerking noodzakelijk zijn. Vroeger toen research meer een
universalistisch karakter had, gaf spreiding, al dan niet met steun van applicatieresearch weinig problemen. Over de waarde van de resultaten bestond consensus, voor zover deze begrijpelijk waren en bovendien het economisch nut
ervan evident was. Nu is het bereiken van consensus moeilijker. In dat geval
wordt dan vaak één persoon de drager van de doelstellingen en nieteen groep.
Deze persoon moet bekwaam zijn om het project over de drempels te dragen.
Bij overdracht van de researchresultaten zullen de relaties die rond het project
ontstaan waren, minder hecht worden. Er zullen contacten verloren gaan. In
dit stadium is het belangrijk dat vragen van belanghebbenden en deskundigen
dan volledig gespecificeerd worden.
Kanalisering van deze vragen via de hiërarchische structuur van de directie
naar de afdelingen en projectgroepen blijkt ondanks goede planning en evaluatie een onvoldoende oplossing te bieden. Tijdens de uitvoering kunnen
onvoorziene effecten optreden. Er ontstaat dan een situatie zoals in de
ruimtevaartprojecten bekend is. Daar kunnen in principe honderd man tot
het laatste moment voor de lancering de "countdown" tegenhouden als enig
onderdeel niet goed blijkt te functioneren 14 ). De vluchtleiding bepaalt bij
een storing de consequenties voor het programma; daarnaast trachten één of
meer van de honderd bedrijfsvertegenwoordigers de fout op te sporen en
een oplossing aan te bieden. In dergelijke situaties kan een matrixtype van
organisatie ontstaan, want:
• onderzoek en projecten verlopen binnen twee oriëntaties van verantwoordelijkheid, die voor de kennisbijdrage en die voor het programmaresultaat;
• de omgeving ontwikkelt zijn vragen en doelstellingen tijdens het proces en
projecteert zich als zodanig in de drganisatie.
Alternatieve samenwerkingsstructuren in het matrixverband van de research
kunnen gewenst zijn. In verband met het innovatieproces noemen wij overlappende structuren, circulaire samenwerkingsproèessen en gidsprojecten.
Overlappende structuren
Een groot aantal researchprogramma's zal als resultaat van overleg tussen de
research en de produktdivisies tot stand komen.
In de uitvoering zullen deze programma's een nadere specificering vragen en
vervolgens leiden tot nieuw overleg. Door gebruikmaking van gezamenlijke
faciliteiten zullen deze vragen van reproduceerbaarheid onder meer gemakkelijker worden opgelost. Gezamenlijke projecten en vergaderingen kunnen als
overlappende structuren eveneens een effectieve integratie bewerkstelligen.
L.R. Sayles en M.K. Chandler, idem pag. 211.
54
Circulaire samenwerkingsprocessen
De wetenschap-technologie-spiraal, welke eerder genoemd werd kan ook betrekking hebben op de produktontwikkeling. Nadat nieuwe mogelijkheden in
de research geëxploreerd werden, zullen in de exploitatiefase van de produktontwikkeling, wanneer deze mogelijkheden tot nieuwe produkten leiden,
vragen opgeroepen kunnen worden, die weer door de research beantwoord
moeten worden. Aandacht hiervan leidt tot processen van terug- of voorwaartskoppeling.
Gidsprojecten (pilot projects)
Het gidsproject komt voort uit een leerbehoefte. Zoals de steekproef in de
kwaliteitscontrole een goedkope en snelle methode is om een beeld van de
totale kwaliteit te krijgen, zo is het gidsproject een snel en goedkoop middel
om de gebruiksfuncties in een toepassingsveld van de research te bestuderen.
De toepassing is bij een dergelijke project gericht op een klein gebied wat
representatief is voor een groter gebied. Deze projecten bezitten daardoor
een sturende waarde en onderscheiden zich daarmee van andere typen projecten. Gidsprojecten kan men ook beheerste experimenten noemen, omdat
zij een functie vervullen bij het besluitvormingsproces van de research.
Daarbij kunnen diegenen betrokken worden, die belang hebben bij de toetsing.
Gidsprojecten moeten inzicht geven in de samenhang van doelen en middelen,
opdat gekozen kan worden. Bij de selectie van doelen en middelen kunnen
de hiervoor genoemde criteria gehanteerd worden: de reproduceerbaarheid,
de organisatorische indeelbaarheid, de marktresponse en de maatschappelijke
waarde. Per criterium zullen geïnteresseerden gemobiliseerd kunnen worden,
zodat deze een deel van de verantwoordelijkheid in het experiment kunnen
dragen. Gegeven deze criteria zullen verschillende groepen of individuen verantwoordelijkheid dragen in het experiment. De evaluatie van het experiment
in zijn totaliteit blijft voorbehouden aan de ondernemersfunctie zoals wij in
het begin van dit hoofdstuk opmerkten.
Vanuit de research zijn verschillende gidsprojecten als voorbeeld bekend. De
eerste opzet van zwart-wit televisie-uitzendingen werd nog geheel binnen de
organisatie van het Laboratorium uitgevoerd. Nu zijn er evenwel voorbeelden,
dat experimenten met groepen buiten het Laboratorium worden uitgevoerd.
Zo worden de mogelijkheden van de beeldtelefonie gezamenlijk met de
P.T.T. onderzocht.
55
HOOFDSTUK3
UITGANGSPUNTEN, HYPOTHESEN, MATERIAAL
EN WERKWIJZE BIJ HET ONDERZOEK
3.1
UITGANGSPUNTEN
In het verdere onderzoek willen wij van een matrixorganisatie voor innovatie
spreken wanneer we de volgende elementen aantreffen:
a. Er is een duale structuur die gevormd wordt uit twee deelstructuren van
activiteiten met een eigen hiërarchisch ordenend principe. Men streeft naar
zekere gebalanceerde interacties om de nodige dynamiek aan de innovatie
te geven.
b. De groepen uit de deelstructuren zijn onder meer voor de richtingsbepaling
van de activiteiten - tot uiting komend bijvoorbeeld bij de doel/middelselectie - op elkaar aangewezen.
c. Er is een groot vermogen tot zelfregulatie en aanpassing van deze groepen
wanneer kansen zich daartoe voordoen en onzekerheden optreden.
In situaties waarin het nut van een nieuwe vinding evident is, is er aan interactie tussen research en gebruikersgroepen geen behoefte. Er is sprake van
een technologiepush die tot een reeks volgtijdige gekoppelde activiteiten
leidt. Een ingewikkelde matrixorganisatie is onnodig.
Projectorganisaties in de bouw vertonen kenmerken van een pull-proces wanneer de eisen van de afnemer dusdanig zijn dat de keuze en het gebruik van
de middelen volledig aan het project ondergeschikt gemaakt worden, zodat
ook hier de ingewikkelde matrixstructuur geen functie heeft. Toch zou het
wel denkbaar zijn dat in de sector van civiele werken bijvoorbeeld een
baggerbedrijf een matrixvorm van organisatie ontwikkelt. De concentratie
van het beheer over materieel enerzijds en van het projectbeheer per regio
anderzijds zou ertoe kunnen leiden dat voor speciale opdrachten nieuw materieel ontwikkeld wordt. Uit de interacties van beide deelorganisaties gestimuleerd door concentraties ontstaan uit fusies waardoor verdergaande
differentiatie in materieel mogelijk wordt - kunnen innovaties ontstaan 1 ).
Wij noemden reeds positieve kanten van de matrixvorm. Open communicatie
doet het innovatief vermogen toenemen. Het leren op individueel- en groepsniveau kan in sterke mate bijdragen tot motivatie alsmede tot het vergroten
van het onèlerhandelingsvermogen met belanghebbenden in de omgeving van
de organisatie.
1
)
P.C. Hobbins, Moving towards the systems-oriented organization, European business,
January 1970, pag. 9-18.
56
Er zijn echter ook zwakke punten waarneembaar zoals:
• De mobilisering van krachten in projectactiviteiten kan slechts in een
korte tijdspanne opgebracht worden. Overbrenging van leerervaring van
individuen en groepen naar andere projecten en plaatsing van deelactiviteiten in een grotere totaliteit van innovatieprocessen leveren moeilijkheden
op. Blijkbaar is het nodig processen en structuren te ontwikkelen die koppelingen tot stand brengen om het innovatief vermogen van de organisatie
te vergroten.
• Door het verschijnsel dat vele activiteiten parallel aan elkaar verlopen zonder voldoende met elkaar in verband gebracht te worden, treft men aan
dat selectief vermogen in een matrixorganisatie te zwak is om activiteiten
te stoppen of juist te stimuleren. Te lange doorlooptijden ontstaan vaak ,
door onvoldoende sturende informatie.
• Het geringe opnamevermogen van specialisten in de functionele organisatie
van die projectresultaten die van belang kunnen zijn voor toekomstige
i nnovatie-ontwi k kei i ngen.
Hantering van eerder genoemde criteria bij projectoverdracht uit de researchfase (2.5) zou een deel van de ongewenste situaties kunnen voorkomen.
3.2 WERKHYPOTHESEN
Gezien de zwakten van de matrixorganisatie en de mogelijkheid tot verbetering daarvan, zouden wij de volgende werkhypothesen willen stellen en
onderzoeken.
1. Inzicht in het bestaan van en de aard van relaties tussen groepen levert een
mogelijkheid om - met externe en interne efficiency als criteria - de
negatieve en positieve effecten van samenwerkingscondities te bestuderen
en deze in de besluitvorming, aangaande de te kiezen richting van innovatie,
te verdisconteren.
2. De integratie van de activiteiten van de te onderscheiden groepen zal door
een interactie tot stand moeten komen.
Overschrijding van kritische begrenzingen welke de innovatievoortgang ondervindt door een groep, zal mogelijkheden tot benutting voor andere
groepen openen.
3. Een bepaalde vorm van managementinterventie*) zal veelal de sleutel kun-
nen leveren tot een effectieve innovatie.
Door interventie zullen impasse en instabiliteit voorkomen kunnen worden.
4. Projectgroepen moeten gezien worden als een afgeleide uit organisaties
van afdelingen die meer permanent op elkaar betrokken zijn.
57
3.3 MATERIAAL EN WERKWIJZE BIJ HET ONDERZOEK
Het materiaal voor ons onderzoek ontlenen wij aan een drietal gebieden
waarin wij werkten aan organisatieprojecten:
a. Een onderzoek naar de levensvatbaarheid van magnetische bubbles, voor
het vervullen van geheugenfuncties.
b. De ontwikkeling van geïi1tegreerde schakelingen als project, waarbij de
evolutie van proceseigenschappen en functiemogelijkheden voor bouwelementen aanleiding gaf tot organisatiewijziging.
c. De toepassing van modulaire bouwelementen in apparatuur als antwoord
op de vraag naar apparaten met hogere bedrijfszekerheid en betere serviceverlening.
Alle drie projecten zijn representatief voor de innovatieproblematiek waar
het de technologie en functie-ontwikkeling in hun wisselwerking betreft. Zij
zijn bovendien representatief voor de diverse stadia van conceptualisering van
basisprodukt tot de uiteindelijke groei naar een gediversifieerde voortbrenging op grote schaal. De multi-functionaliteit - als kernprobleem in onze inleiding genoemd treedt in al deze drie gebieden op, aangezien van aangeboden processen met functiemogelijkheden in diverse produkttoepassingen
sprake is en niet van enkelvoudige produkten welke in één basisontwerp de
bundelingen van functies representeren.
De vergelijkbaarheid van de organisatie-ontwikkeling in de betrokken gebieden hebben wij mogelijk gemaakt door de hantering van een raster voor historische beschrijving. Daarbij is onder meer met Galbraiths 2 ) ontstaanspatroon
voor de matrixvorm rekening gehouden, alsmede met Van Dijcks patroon van
opvolgende conflict- en intergratie-fasenl).
fase 1: de ontoereikendheid van de traditionele functionele organisatie, respectievelijk de projectorganisatie voor de innovatie;
fase 2: de interventie door management waarbij de directe confrontatie met
de omgeving tot een positief conflict leidt;
fase 3: de zoekprocessen naar de wisselwerking varî de organisatie met de
omgeving, waarbij cybernetische processen een rol spelen;
fase 4: confrontatie van het management met de resultaten van de zoekprocessen; deze leiden tot interventtes die nieuwe intergroepsrelaties
doen ontstaan;
fase 5: de zoekprocessen naar en integratie in nieuwe structuren.
De periode van waarnemingen en evaluaties strekken zich in alle gevallen
over ongeveer vijf jaar uit. In deze vijf jaren vallen de ontwikkelingen voorafgaande aan de organisatie-opdrachten en de organisatie-opdrachten zelf.
Ook de periode van beëindiging van de opdracht werd, in verband met het
J.R. Galbraith, idem pag. 118 e.v.
j.J.J. van Dijck, idem pag. 191.
58
effect van de verandering in het onderzoek, meegenomen. De gesprekken en
het documentatiemateriaal over deze perioden vulden ons onderzoek aan.
Anders dan bjj geschiedkundig onderzoek in het algemeen, was het hier mogelijk de betrokkenen achteraf naar hun mening te vragen. Een dergelijke
lange periode is noodzakelijk om vooral alle relevante zoek- en leerprocessen
en de daaruit voortvloeiende gedragsveranderingen in een begrijpelijk verband
te beschrijven. De methode van participerende observatie door ons toegepast,
was noodzakelijk om achtergronden en waarde-oordelen volledig te kunnen
waarderen. Wij menen dat het afstand nemen in de tijd - de projecten zijn
enkele jaren geleden afgesloten - bijgedragen heeft aan de objectivering.
59
60
DEEL Il
HET ONDERZOEK: EEN DRIETAL CASE-STUDIES
61
HOOFDSTUK 4
HET ONDERZOEK NAAR DE LEVENSVATBAARHEID
VAN MAGNETISCHE BLIBBLES (CASE 1)
4.1
PROCESSEN, PRODUKTEN EN SYSTEMEN IN EEN ANALYTISCH
MATRIXBEELD
4.1.1 Achtergronden en knelpunten
In een toenemend aantal gebieden ontstaat ongerustheid over een effectieve
aansluiting van de activiteiten van de op technologieën gerichte researchgroepen, de groepen voor de bouwelementen en de grote gebruikerssystemen
(verkeer, ziekenzorg).
Bij ieder van de genoemde aansluitingen kunnen problemen optreden welke
reeds in een eerder stadium onderkend hadden kunnen worden. Door effectief overleg, dan wel door een experiment, zouden nadelige gevolgen voorkomen of beperkt gebleven zijn. Het is echter zo dat niet alleen relevante informaties tussen de groepen niet of niet tijdig worden uitgewisseld, maar ook
dat de taalbegrippen en de daarbij behorende referentiekaders voor de besturing ontbreken. Uit een aantal gevallen blijkt bijvoorbeeld dat ontwikkelprojecten reeds één à twee jaar eerder gestopt hadden kunnen worden als de
relevante informatie ter plaatse van de besluitvorming ter beschikking zou
zijn geweest. Voorts vergt het aanpassen van taken om sociale en technischeconomische redenen veel tijd. Het omgekeerde doet zich voor wanneer kansen laat ontdekt worden, waardoor een geforceerde groei - om de groeikansen niet aan een ander te laten - tot een weinig doordachte organisatie
van grote schaal leidt.
Naar onze mening zijn de volgende verklaringen te geven voor de gebrekkige
aansluitingen:
a. Het nog steeds grote aanbod van betere en goedkopere technologieën,
waardoor nieuwe produkten aangeboden worden welke gedeeltelijk concurreren met de reeds bestaande produkten. Het concurrentiebeeld is complex, omdat niet sprake is van enkelvoudige substitutie van het ene produkt door het andere, maar omdat tevens nieuwe toepassingsgebieden ontdekt worden. De afnemer ontdekt binnen zijn systeemontwikkeling deze
toepassingsmogelijkheden waaruit de zogenaamde gebruikersinnovaties ontstaan. Ontwikkelingsinnovaties en gebruikersinnovaties worden afwisselend
62
als duwend en trekkend onderkend 1 ). Organisatie van de innovatie vraagt
derhalve om een toenemende samenwerking van ontwikkeling in meerdere
gebieden.
b. De expanderende markt voor elektronica, die dermate aantrekkelijk is, dat
een groeiend aantal concurrenten aan de markt deeineemt 2 ). 1nformatie
over ieders positie is moeilijk toegankelijk, waardoor zowel het tijdstip van
het lanceren, de prijs, de performance en de capaciteits-tekorten en -overschotten aanleiding geven tot een labiele markt.
c. De afstand tussen basisontwikkeling en toepassing, die groot is door de
voorbereidingstijd van twee à vijf jaar en de diversiteit van activiteiten
zoals materiaalvoortbrenging, bouwelementenproduktie, bouw van apparatuur en bouw van systemen. Veelal belemmert de geografische spreiding
van organisaties een doelmatige integratie.
d. De ontwikkeling van de nieuwe techniek en de daarmee gepaard gaande
miniaturisatie die ertoe geleid hebben, dat verhoudingsgewijs de ontwikkelkosten een steeds groter aandeel
in sommige gevallen 20 à 30% in de
toegevoegde waarde hebben.
Investeringen in ontwikkeling vragen een doordachte strategie met voortdurend kritische afweging van risico's.
4.1.2 Het matrixbeeld van processen, produkten en systemen
a. Gebruiksfunctie en technologie-ontwikkeling.
Produkten uit nieuwe technologische processen kunnen in principe dezelfde hoofdfuncties verrichten als de conventionele produkten. Door andere
eigenschappen ontstaan bovendien eén aantal positief of negatief te waarderen nevenfuncties voor bepaaldé toepassingen. Al de waarden van deze
functies tellen uiteindelijk mee bij de prijsvergelijking.
Een voorbeeld vindt men bij de verbindingsfunctie in metaalconstructies. Van oudsher
bieden klinknagels en bouten in veel constructies een meèhanische oplossing. Vóór de
oorlog heeft de lastechniek in de scheepsbouw een alternatieve verbindingsfunctie geboden. De Nederlandse onderzeeboten welke gelast waren, bleken in de wereldoorlog
beter bestand tegen vervorming bij dieptebomaanvallen dan constructies met klinkverbindingen. Een verdere ontwikkeling van de lastechniek heeft in de automobielbouw
geleid tot het elektronisch sturen van lasstaven met een aanzienlijke kostenbesparing
en hogere bedrijfszekerheid. Tenslotte heeft het lijmen van metalen in de vliegtuigbouw vanwege verdergaande kwaliteitsverbetering ingang gevonden.
Verdeling van de researchinspanning over al deze gebieden zal slechts dan optimaal
zijn, wanneer de toekomstige functieverrichting in de diverse sectoren aan een onderzoek wordt onderworpen. 1n tijdsperspectief geeft figuur 4 daarvan een beeld.
H. Baudet, Consumenten en innovaties, Maandtijdschrift voor Economie, 38e jrg.
2
nrs. 11 en 12, pag. 562-593 en 612-639.
)
Rapport A.D. Little Ine., The cylindrical domain technology, jan. 12, 1972, nr.
L720101.
63
De functiewaarden van soorten vertonen een constante groei. De verrichting van deze
functies geschiedt evenwel door elkaar gedeeltelijk vervangende technologieën. Dat wil
zeggen, er ontstaat zowel een uitbreiding van constructiemogelijkheden in nieuwe
gebieden als een gedeeltelijke vervanging van de reeds bestaande.
lijmen
functie-î
waarden
lassen
mechanisch verbinden
---1
tijd
Fig. 4. De toename van functiewaarden van metaalverbindingen.
b. Fasen in de innovatie in verband met besluitvorming.
De volgende fasen in de besluitvorming van een innovatieproces zijn te
onderkennen. 1n verband met het te behandelen voorbeeld is in het bijzonder gedacht aan technologische innovaties voor geheugenfuncties in informatiesystemen.
1. De besluitvorming voor alloc~tie van researchcapaciteiten met betrekking tot de vaststelling van de levensvatbaarheid ten opzichte van concurrerende technologieën. Kenmerkende activiteiten daarbij zijn:
a. het vinden van relaties tussen vooral nieuwe gebruiksfuncties enerzijds
en de eigenschappen van materialen, processen en produkten anderzijds;
b. de mogelijkheden van fabricagebeheersing;
c. het gebruik maken van het unieke en van de eenvoud van nieuwe processen, omdat daarin mogelijkheden liggen voor een gunstige verhouding tussen prijs en prestatie inclusief het verkrijgen van bedrijfszekerheidsgaranties.
2. De besluitvorming met betrekking tot het produktconcept voor de
fabricage. Kenmerkende activiteiten daarbij zijn:
a. het geschikt maken voor massaproduktie;
b. de selectie van speciale applicatiefuncties, markten en bepaalde afnemers als bruggehoofden voor verdere groei;
c. rentabiliteitsevaluatie;
d. planning.
3. De besluitvorming met betrekking tot de commercialisatie.
Kenmerkende activiteiten daarbij zijn:
a. De uitbreiding van applicatiefuncties door voorlichting en experimenten, waarbij de gebruikersinnovatie een grote rol speelt;
b. de prijsverlaging door schaaleffecten in produktie en verkoop.
64
Deze drie besluitvormingsprocessen overlappen elkaar gedeeltelijk. Daarbij
is sprake van onderlinge competitie. Wie zal de specificaties vaststellen, de
aanbieder of de vrager?
Deze competitie is ook weer beperkt, daar iedere groepering zijn eigen cri·
teria van succes hanteert en daarbij afhankelijk is van anderen.
research--7 kennis leidend tot beheersing van
verschijnselen
produktie ~ voldoen aan prijs/prestatie
r---4
configuratiesysteem
rentabiliteit
functie/ prijs
>------+effectiviteit van
alle functies
gebru ikersexploitatie - 4 mens-systeem
j
Fig. 5. De onderlinge concurrentie en samenwerking in verband met de succescrlteda
van de diverse bij de innovatie betrokken groepen.
De vragen die opgeroepen worden zijn:
• hoe worden de juiste relaties gevonden?
•hoe ontwikkelt zich het leer- en selectieproces?
•hoe vinden penetraties plaats?
Voor grote organisaties, waarbij van vele specialismen gebruik gemaakt
moet worden, is een doordachte structurering van de samenwerking nodig,
alsmede een sturing van de ontwikkeling binnen de gevormde specialistische groepencombinaties.
4.2 EEN VERGELIJKEND TOEKOMSTONDERZOEK VOOR GEHEUGENS VOORTBRENGENDE TECHNOLOGIEËN; EEN OBJECTIVERENDE EVALUATIE.
4.2.1 Het gebied en het evaluatieraamwerk
Tot de massageheugens worden die geheugens gerekend waarvan de grootte
loopt van 108 tot 10 12 bits. Dit gebied werd als onderzoeksveld door de
65
researchdirectie gekozen voor een onderling vergelijkende waardering van een
vijftal alternatieve technologieën, namelijk: optische systemen, elektronenstraal-systemen, magnetisch-akoestische systemen, magnetische bubbles 3 ) en
geavanceerde schijvengeheugens.
Geheugens met behulp van één van deze vijf technologieën voortgebracht,
kunnen in principe toepassing vinden in automatie-systemen waarbij de geheugenfunctie belangrijk is en ook gescheiden van het systeem opgesteld kan
worden.
Teneinde tot meer selectieve en gerichte research-programma's te komen
werd voor drie evaluatie-momenten gevraagd de verwachting uit te spreken
voor de huidige "state of the art", voor over vier jaar en tenslotte voor over
de verder weg gelegen toekomst.
De kwantitatieve informatie die gevraagd werd had betrekking op de toepassing, op de procescondities en op de kosten per bit.
De evaluatie-aspecten betroffen:
a. de mate van overeenstemming tussen aangeboden en gevraagde functies;
b. de kans op realisatie;
c. de relaties met andere projecten;
d. het unieke karakter.
Ten aanzien van alle punten werden waarderingsuitspraken gevraagd, zodat
voor alle projecten een onderling vergelijkbare waardering kon worden ingevuld.
4.2.2 Het resultaat en de begrenzing van het antwoord
a. De mate van overeenstemming tussen aangeboden en gevraagde functies.
Het belang van de eigenschappen en functies werd in alle gevallen onderzocht en gewogen, zodat vastgesteld kon worden welke processen en
welke parameters daaruit het meest belovend zijn voor de betrokken toepassingen. Het bleek bijvoorbeeld belangrijk om fe weten wat de verhouding was tussen het gebruik van het geheugen voor opslag en het gebruik
van het geheugen voor het uitlezen.
3
)
66
F.A. de Jonge omschrijft magnetische bubbles als: "cylindervormige magnetische domeinen in dunne plaatjes ferromagnetisch .materiaal met een voorkeursrichting voor
de magnetisatie loodrecht op het oppervlak. Zij kunnen naar believen gecreëerd er:i vernietigd worden, ze kunnen getransporteerd worden in het kristalplaatje en hun aanwezigheid kan gedetecteerd worden. Deze eigenschappen maken het mogelijk bubbles
voor geheugens te gebruiken". Diss. 1975, t.a.p. 41.
J.A. Morton, idem, onderkent het grote belang van d.e bubbles door te stellen, dat de
produktiekosten een laag niveau zullen kunnen bereiken, omdat slechts een gering aantal processtappen ondernomen hoeft te worden om het resultaat te bereiken. Bij de
concurrerende l.C.'s zijn een 100 - 200 processtappen nodig om de structuur van het
materiaal te veranderen. Bij bubbles wordt met een homogeen materiaal gewerkt, waarbij het magnetisch draaiveld de gewenste functies tot stand brengt.
In deze categorie van evaluatie valt ook de kostprijsverwachting. De prijs
van informatiesystemen wordt namelijk voor een belangrijk deel bepaald
door de kosten van geheugens.
b. De kans op realisatie.
Voor deze evaluatie is de vraag naar de mogelijkheden van fabricagebeheersing van belang. Het al of niet reeds kennen van de orincioes van de beheersing is bepalend voor het afwegen van de risico's. Voorts dient voor de
onderlinge vergelijkbaarheid van de technologieën onderscheid gemaakt te
worden tussen de deelfuncties in de systemen waarvoor verschillende oplossingen ter beschikking staan, zoals:
- geheugenopslagmateriaal in verband met materiaalkennis;
de selectie-mechanismen voor het bereiken van de geheugencel;
- de detectie in verband met de omzetting van signalen in binaire code
zowel bij het lezen als bij het schrijven;
- het samenvoegingssysteem waarin de functies tot een geheel worden gevormd.
Een inzicht in de technische realiseerbaarheid maakt een evaluatie van de
risico's voor de kostprijsverwachting per bit mogelijk, daar hierbij materialen, proceswjjze en omvang van de ontwikkelinspanning in het geding zijn.
De termijn van de realisatie is, zoals reeds vermeld, een expliciet vraagpunt,
daar de kostprijs mede een functie is van de tijdsfactor. 1n de eerste plaats
is het niveau van de rente over het geihvesteerd vermogen in materiële en
immateriële activa in de kostprijs een functie van de tijd. Vervolgens zullen
resultaten van nieuwe technologieën, waarmee een lagere kostprijs per bit
gerealiseerd wordt, vergeleken moeten worden met de resultaten van de
reeds bestaande technologieën. Doordat de ervaring met de reeds bestaande technologieën toeneemt zal de efficiency verbeterd worden en zal de
kostprijs kunnen dalen. Een vertraging van de marktintroductie van nieuwe
technologische ontwikkelingen, zal om die reden verlies opleveren. Immers:
de concurrentiepositie met reeds bestaande technologieën verslechtert en
de rentekosten nemen toe.
c. De relaties met andere projecten.
De vermelde subsystemen onder b. bieden mogelijkheden om de relaties te
leggen met overige projecten. Deze deelsystemen zijn dusdanig in functietermen aan te geven, dat relatering mogelijk wordt.
Uit publikaties en persoonlijke contacten is wel bekend welke bedrijven
eveneens met de betrokken ontwikkelingen bezig zijn, doch er is nauwel!jks sprake van een beeld van de "state of the art". Marktintroductie van
magnetische bubbles in 1975 wordt als datum genoemd. Inmiddels is deze
verwachting in werkelijkheid omgezet. De toekomstschattingen met betrekking tot het meest relevante gebied waarop de nieuwe vraag zich zal
ontwikkelen, lopen uiteen. Zo wordt door sommigen verwacht dat de zeer
grote gigabit-geheugens voor de toekomst interessanter zullen zijn dan de
geheugens voor 108 tot 10 12 bits.
67
d. Het unieke karakter.
Onder de diverse geheugentypen nemen de magnetische bubbles een bijzondere plaats in, omdat het verschijnsel van het sturen van magnetische
spots in een magnetisch draaiveld ten opzichte van andere typen oplossingen uniek is. Daarenboven is de bijzondere compactheid van constructie in
vergelijking met andere oplossingen een attractief aspect in verband met
de invloed op zowel de bedrijfszekerheid als de kosten. Typerend voor de
moeilijkheidsgraad van het functie-denken in innovaties is het historische
feit dat in de eerste onderzoekingen in het Natuurkundig Laboratorium van
Philips het verschijnsel als interessant fysisch fenomeen bestudeerd werd,
doch niemand van de onderzoekers gedacht heeft aan de toepassingsmogelijkheden als geheugenfunctie. Het Bell Laboratorium - onder leiding van
heeft later de research in het kader van
de eerder genoemde Morton 4 )
de geheugenapplicatie geplaatst.
De begrenzing van het resultaat
Het onderzoek was niet normatief en leidde niet tot vaststelling van kostprijzen en ontwikkeltijden. In het totale toepassingsgebied van 108 tot 101 7 bit
geheugens zijn de meest belovende technologieën door onderlinge vergelijking
op hun waarde onderzocht. Dit onderzoek was exploratief.
Deze vergelijking kon ontstaan, omdat zowel de uiteindelijke parameters om
de prestatie te meten als de functiecomponenten waaruit de systemen zijn
opgebouwd, tot deze vergelijkbaarheid konden bijdragen. Bij de ondervraging
kwamen de rangorden in de waardering ter sprake. Op deze wijze werden de
meest relevante projecten geselecteerd. De meest belovende en meest gewaardeerde elementen binnen de projecten zijn uit de selectie te voorschijn gekomen. Aldus werd een basis gelegd voor de toewijzing van de research-capaciteit. Dit is van grote betekenis, daar de research voor geheugentechnologieën,
bij een zeer sterk stijgende markt in de jaren zestig, tot een grote onderlinge
concurrentie heeft geleid, waarbij veel inspanning niet tot toepassing leidde.
Het totale onderzoek lijkt evenwichtig opgesteld te zijn. Zowel naar het vergelijkbare als naar het unieke, zowel naar internè technologische vooruitzichten als naar de externe toepassingsmogelijkheden, zowel naar het bestaande
als naar het nieuwe is gezocht. De begrenzing van het onderzoek kwam voort
uit de beperkte participatie van toekomstige belanghebbenden. Deze belanghebbenden konden slechts deelnemen voor zover de interviews en de enquêtes
die vanuit de research waren opgesteld dit toelieten. Het gevaar is dan dat
nieuwe applicatiemogelijkheden of additionele wensen van de huidige gebruikers niet ter sprake komen.
Binnen de'gesloten lijn-staf organisatie wordt naar onze ervaring te snel aangenomen dat de eigen staforganen de omgevingsinformatie zelfstandig
kunnen transformeren ten dienste van de organisatie.
J.A. Morton, idem, pag. vii.
68
. In dit geval wordt de markt van geheugens don teveel gezien als een homogene markt voor produkten met een voste functie, waarbij de prijs en het
tijdstip van realisatie de belangrijkste variabelen zijn.
4.2.3 Conclusie
Het vergelijkend onderzoek heeft bijgedragen tot selectie van de relevante
projecten in de ontwikkeling van gegeven functies, waardoor attentie en
daarmee capaciteit selectief op de belangrijkste onderwerpen gericht konden
worden. Er blijft evenwel een tekort aan oriëntatie door een te onvolledig gebruik van de initiërende ideeën van de afnemer als toekomstig belanghebbende. Op een aantal wijzen zou dit tekort aangevuld kunnen worden. Dit zou
bijvoorbeeld kunnen plaatsvinden door onderzoek in gezamenlijke projecten
met produktdivisies of door proefapplicaties.
Enquêtes toegepast voor de oplossing van dit soort problemen, waarbij de
uitkomsten een grote spreiding vertonen, hebben een beperkt nut. Wanneer,
zoals in dit geval, van een open vraagstelling gebruik gemaakt wordt, kan het
voor de opstellers een te grote opgave worden om voldoende samenhang
tussen de antwoorden te vinden.
4.3 INTERACTIES TUSSEN
REPRESENTANTEN VAN BELANGEN
4.3.1 De belanghebbenden en de opbouw van het besluitvormingsproces
Vergeleken met de overige geheugentechnologieën zijn de magnetische.
bubbles het meest interessant. Derhalve is een diepergaande evaluatie op zijn
plaats:
a. beheerst men eenmaal de fysische eigenschappen van de materialen, dan is
het zeer eenvoudig het produkt als onderdeel van een geheugensysteem te
vervaardigen. Om deze reden wordt het ontwikkelproject door de research
en de produktdivisie gezamenlijk uitgevoerd.
b. door de unieke eigenschappen mag men verruiming van de functiewaarden
veronderstellen.
c. de hoge ontwikkelkosten, gepaard aan onzekerheden ten aanzien van de
technische beheersing en de kansen van de acceptatie door gebruikers
maken risico-analyse wenselijk.
Uit de voorlopige inventarisatie van de eigenschappen van bubbles en de
daaruit afgeleide vertaling naar de te verrichten functies bleek, dat een bepaald deel van de markt voor geheugens bij succesvolle ontwikkeling veroverd
zou kunnen worden. Voor de bepaling van de prijs als variabele voor de
marktverovering zijn van belang de schatting van de ontwikkelkosten en de
schatting van de kosten van procesbeheersing. Voorlopige schattingen met
69
betrekking tot het marktaandeel voor bubbles indiceerden een zeer beperkte
kans op het veroveren van een deel van de geheugenmarkt. Een kritisch
onderzoek met belanghebbenden leek daarom gewenst.
Als belanghebbenden werd, behalve de projectdeelnemers, de toekomstige
produktdivisie voor bouwelementen gezien. Dit betreft de ontwikkeling,
fabricage en verkoop. Daarnaast waren de systeemdeskundigen in de sectoren
van computers, telecommunicatie en procesregeling belanghebbe1nd.
Indien toekomstige gebruikers aan het besluitvormingsproces deelnemen, kan
men zich afvragen of deze zich wel een beeld kunnen vormen van het nieuwe
produkt. Immers, wanneer nog geen bruikbaar prototype beschikbaar is,
levert het aantal veronderstelde te verrichten functies een te hypothethische
basis op voor oordeelsvorming. Toch mag verwacht worden, dat het projecteren van wenselijkheden en mogelijkheden op de toekomst via de behandeling van een aantal te verwachten kritische probleemsituaties bij het ontwerp
en het gebruik van systemen waarin geheugens een functie verrichten, tot een
intensieve discussie zal leiden. Het eenrichtingsverkeer van de enquête en het
bilaterale kader van het interview worden vervangen door een multilaterale
communicatie met een hogere uitwisselingsintensiteit. De enquête welke de
studiegroep in de eerste fase gebruikte, werd vervangen door een gezamenlijk
te ontwikkelen besluitmodel. Het gezamenlijk gebruik van de bij de groep
aanwezige ervaringskennis, bij de opstelling van het besluitmodel, werd gestimuleerd door:
a. De selectie van kritische eisen, aan de hand van enige probleemgebieden
bij ontwerp en gebruik, door de genoemde drie systeemontwerpers.
b. Een enquête, opgesteld mede aan de hand van de gevonden kritische
punten.
c. Een confrontatiebijeenkomst waarbij volgens de zogenaamde Delphimethode de argumenten voor extreme standpunten besproken werden.
d. De gezamenlijke opstelling van een zogenaamde beslissingsboom 5 ), waarbij het mogelijk wordt om een aantal alternatieve ontwikkelingen voor de
toekomst onder bepaalde voorwaarden in te schatten.
Door relatering aan analoge situaties worden deze schattingen van uitkomsten zo min mogelijk van een enkel individueel oordeel afhankelijk.
Het principe van de beslissingsboom en de hantering daarvan vooi: het ondersteunen van
de besluitvorming willen wij in het kort aangeven.
Allereerst dient het patroon van de successievelijk te nemen besluiten vastgelegd te
worden.
De beslissingsboom geeft zowel de keuzemogelijkheden van acties weer als de daaropvolgende uitkomstmogelijkheden.
5)
70
H. Raiffä, Decision analysis, Addision-Wesley, Reading, Mass., 1968.
kans op:
produkt A
keuze uit:
kans op:
marktaandeel B1
BI
marktaandeel Bi'
1::------marktaandeel
produkt A'
keuze uit:
marktaandeel B2
,____ _ _ marktaandeel Bi
ontwikkelen
produkt A"
marktaandeel
B2
toppen
ontwikkelingstraject
produktie- en verkooptraject
Keuze uit mogelijke acties:
r==rc:
Kansverdeling van mogelijke uitkomsten:
Fig. 6. Bes/issingsboom voor het in de markt brengen van een nieuw produkt.
Na het opbouwen van de hokkenstructuur volgt het invullen van de informatie in de hokken. Deze informatie heeft betrekking op kansen en uitkomsten behorende bij de kansen.
Vanwege de eenmaligheid der gebeurtenissen zijn deze gegevens te karakteriseren als subjectief en conditioneel; ook bezitten deze gegevens een waarschijnlijkheidskarakter. Een
discussie met deskundigen hierover zal derhalve niet zozeer over de cijferuitkomsten dienen te handelen, als wel over de condities waaronder deze zich zullen manifesteren. De
objectivering vindt dan plaats via een groepsovereenstemming over de condities en de
daarmee verbonden veronderstelde analoge betrekkingen met soortgelijke voorbeelden.
De waardering der diverse kansverdelingen - inclusief de uitgangspositie - zal door herleiding van de waarden van de uiteindelijk te bereiken eindtoestand ontstaan via de daarheen
voerende optimale weg. Terugwaarts rekenend zal men via eind( tussen) waarden en vermenigvuldigend met kansen de waarden in de voorafgaande posities kunnen bepalen. Bij
alternatieve uitkomsten zullen de waarden van deze uitkomsten erbij geteld worden om
de waarde in de uitgangspositie te berekenen.
Voor de waardering is men niet gebonden aan de conventionele methoden van produktiefuncties, kostenstructuur en opbrengsten. Winstmarges en marktomzetten kunnen als voorlopige uitgangspunten voldoende zijn, wanneer kosten en prijsniveau moeilijk te schatten
zijn.
e. De invulling van de waarschijnlijkheden voor het ontstaan van alternatieve
situaties en de daarbij behorende kosten en opbrengsten, aan de hand van
overeengt'\komen mogelijke condities en schattingen.
4.3.2 Het resultaat en de Legrenzing
Het sterke proces-technische en interne karakter van het eerste vergelijkend
evaluatieonderzoek is nu aangevuld met een beeld waarbij de gebruikers de externe overwegingen van prijs, prestatie en betrouwbaarheid naar voren brengen.
71
Het interne karakter van het eerste onderzoek kwam voort uit het doel,
namelijk een onderlinge kansafweging van de alternatieve technologieën.
Hierbij werden de prestaties gemeten met behulp van een nagenoeg a priori
gegeven reeks parameters. Het externe karakter van het onderzoek met de
beslissingsboom, waarbij de gebruiksprestaties en applicaties een belangrijke
rol spelen, komt voort uit de unieke eigenschappen van magnetische bubbles.
De verruiming van de func~iewaarden brengt daarmee de gegeven reeks van
prestatie-parameters in discussie.
De verruiming van de functiewaarden kwam uit de discussies bij het opstellen
van de beslissingsboom door de volgende punten naar voren:
• Het begrip succes werd gedefinieerd als de stap welke een doorbraak op de
geheugenmarkt teweeg brengt en waarbij in ieder geval in eerste instantie
een redelijk deel van de markt veroverd kan worden. Deze verovering heeft
dan betrekking op de schijvengeheugens als deelmarkt.
• De verovering van de schijvenmarkt. zal belemmerd worden door de
systeemgebondenheid. Dit geldt bijvoorbeeld voor de vervangbare schijvenpakketten (replacable disk pacs).
• Het schijvensysteem bij tafelrekenmachines leent zich beter voor vervanging, daar de mechanische constructie bij grote spreiding van deze apparaten aanleiding geeft tot hoge onderhoudskosten. Deze zijn bij bubbles nagenoeg afwezig.
• Het belang van een leidende positie bij de marktintroductie onder meer
door de bepaling van de, systeemstandaardisatie en de prijzen - zal in hoge
mate afhankelijk zijn van additionele vindingen in de produktiefase. Aan
de hand van een analogie van voorbeelden uit het verleden werd daarmee
de eigen sterkte en zwakte ten opzichte van de concurrentie geschat.
• Het gebruik van bubbles als klein geheugen met weinig bits in telefoontoestellen om nummers met veel cijfers voor de gebruiker om te zetten in
een beperkt aantal cijfers, blijkt op moeilijkheden te stuiten door problemen bij de invoeging in een grotere systeemstandaardisatie.
Bij vaststelling van de boomstructuur bleek vereenvoudiging noodzakelijk,
waarbij steeds discutabel was of rechtstreekse schatting van een groter geheel
niet tot een beter resultaat leidt dan de op te Il ing van de schatting van kleinere
delen. De vereenvoudiging vond plaats door:
• weglating van bij nader inzien minder relevante takken;
• samenvoeging van samenhangende beslissingen c.q. gebeurtenissen;
• combinatie van gelijke vertakkingen in verschillende delen tot een gemeenschappelijke vertakking. Verschuivingen naar het begin van de boom kunnen aanvaardbaar zijn wanneer de totale uitkomst van meer belang is dan
de volgtijdigheid van gebeurtenissen.
Berekening van de verwachte rentabiliteit over een periode van vijf jaar leverde als eindresultaat een negatieve waarde. Ook dan wanneer de kansen op
verovering van een marktaandeel bij gerealiseerde prijs/prestatieverhouding
gunstiger beoordeeld werden dan het door de groep als gemiddeld geschatte,
72
werd voor de economische levensvatbaarheid geen voldoende basis gevonden.
Slechts wanneer de prijs, bijvoorbeeld door toepassing van goedkopere materialen, veel lager dan enkele 1/100 centen per bit zal worden is verovering
van een groter deel van de markt voor schijvengeheugens te verwachten.
Hierbij speelt het moment van marktintroductie een belangrijke rol. Wanneer
bestaande systemen 15% per jaar in prijs dalen, ten gevolge van het inleereffect in de levenscyclus v.an schijvengeheugens, zal bij introductie van een
nieuw systeem over vijf jaar de prijs lager moeten liggen dan de helft van de
huidige prijzen.
Uit deze overwegingen bleek, dat zowel de schaal
door de verhouding
marktaandeel/ontwikkelkosten
als de tijdsfactor door de voortschrijdende inleereffecten van huidige systemen op prijsverlaging - beschouwd kunnen worden als de voornaamste factoren die de markt voor bubbles ongunstig
beihvloeden. Hierbij werd aangenomen dat de geheugenmarkt voor dataverwerking in de genoemde drie applicatiegebieden volledig bekend was ten aanzien van de te stellen functiewaarden. De prijs op de introductiedatum van
het nieuwe systeem is derhalve de beslissende eindvariabele in het beslissingsmodel.
Buiten het beslissingsonderzoek was nog gebleven het punt van de functieverrichting in andere applicatiegebieden dan de drie reeds genoemde. Niet vervanging binnen het bestaande systeem, maar de met de gebruikers in ontwikkeling te nemen nieuwe systemen vormen dan een uitgangspunt. Binnen de
organisatie is dan een andere relatieopbouw nodig voor het vinden van samenwerkingsvormen. Het huidige marktsysteem biedt deze mogelijkheid echter
niet.
4.3.3 Conclusie
Meer dan in het eerste onderzoek werd de omgeving van de research in het
tweede onderzoek bij de evaluatie betrokken. De betrokkenheid van de afnemers van geheugens voor dataverwerking was evenwel nog beperkt gebleven, omdat slechts binnen substitutieruimte van de bestaande geheugenmarkt
werd nagegaan wat de mogelijkheden waren voor de nieuwe technologie.
De prijs/prestatie-verhouding was de bepalende grootheid naast het tijdstip
van marktintroductie.
_
_
De omgevingsverkenning strekte zich echter niet uit tot de mogelijke verruiming van functiewaarden. Deze verruiming zou verwacht mogen worden van
een proces dat zulke unieke eigenschappen vertoont, dat additionele functies
ontdekt zouden kunnen worden die tot marktcreatie leiden. De sterke vertegenwoordiging van technische deelnemers uit produktdivisies zou er oorzaak
van kunnen zijn dat meer vanuit bestaande dan vanuit mogelijk nieuwe produkten gedacht werd. Dit laatste mag verwacht worden van de samenwerking
tussen research- en marketing-functies, waarbij de laatsten de te vervullen gebruikersbehoeften projecteren op de alternatieve functiemogelijkheden
73
welke uit unieke technologieën voortkomen. Een ontwikkeling van functiebegrippen was noodzakelijk om marketing en research een gemeenschappelijk
referentiekader te bieden.
4.4 BRUGVORM 1NG NAAR EEN PARTICIPATIEF ONTWIKKELPROCES
4.4.1 Ontwikkeling van de functiegedachte
Ondanks de unieke eigenschappen van de magnetische bubbles leverde het
economisch onderzoek een negatief resultaat op. Men dient te zoeken naar
nieuwe, andere toepassingensmogelijkheden. Mogelijk liggen daar economisch
gezien gunstiger perspectieven. Dit houdt in dat niet langer de bestaande produkten als uitgangspunt genomen worden. Men moet nieuwe vertrekpunten
nemen en van daaruit specificaties formuleren en produktconcepten maken.
Helaas is het zo dat wanneer bestaande produkten succes opleveren, men
weinig ontvankelijk is voor introductie van nieuwe technologieën die tot
kwaliteitsverbetering of functieuitbreiding kunnen leiden. Men verwacht binnen de gegeven functies meer prestaties tegen veel lagere prijzen.
Voor een nieuwe benadering wordt aan een tweetal categorieën als vertekpunt gedacht: functies en gebruiksomgevingen.
Bij het denken in functies als abstracte categorieën kan men zich bepalen tot
geheugens en zich daarbij beperken tot die waarbij de informatieopslag in de
informatiedrager slechts eenmalig plaatsvindt. Het uitlezen kan dan betrekking hebben op het totaal Of op bepaalde selecties. Daarnaast speelt de frequentie van het gebruik een rol. Een• aantal produkten verrichten deze functies voor gegevens, geluid en beeld op verschillende wijzen, zoals: gedrukte
stukken, kaartsystemen, film, grammofoon- en video-plaat. Wanneer niet
alleen het uitlezen maar ook de vervanging door nieuwe informatie nodig is,
krijgt men voorbeelden als magneetbanden en kernge'heugens.
Ook directe relaties van geheugens met andere functies als detectie, beeldprojectie en mathematische verwerking kunnen in het functie-onderzoek
betrokken worden.
Voor het ontwikkelen van het functiedenken om te komen tot het ontdekken van nieuwe gebruiksbehoeften, noemt Gordon 6 ) het gebruik van synectische groepen, waarbij vertegenwoordigers uit diverse disciplines probleemoplossingen in spontaan ontwikkelde functietaal formuleren. De aanpak met
behulp van een synectische groep om daarmee de gebruiksmogelijkheden van
bubbles te onderzoeken werd voorlopig niet uitgevoerd.
W.J.J. Gordon, Synectics; the development of creative capacity, Harper and Low,
London, 1961.
74
De betrokkenheid bij de eigen probleemgebieden leidt tot een dusdanige
divergentie in concepties, dat reeds in de fase van onderkenning van een aantal gemeenschappelijke probleemgebieden overeenstemming niet te bereiken
is. Ervaring in dit project heeft geleerd, dat zowel het management als de staf
in de produktdivisies zozeer bij lopende problemen betrokken is, dat het denken in toekomstig in te nemen posities op de achtergrond raakt. Een studie
welke zich uitstrekt over een aantal studiedagen, waarbij een aantal deskundigen hun gezichtspunten presenteren aan het management, ontbreekt nog.
In dit geval kan men zich afvragen of niet een aantal breder ontwikkelden ter
beschikking zouden moeten komen. Dat zouden deskundigen moeten zijn
die niet voortkomen uit één discipline of één specialisme maar ervaring hebben met activiteiten van meer dan één afdeling. Deze zouden een voorlopig
functie/probleem-raamwerk kunnen ontwerpen, waarin het mogelijk zou zijn
een functietaal te ontwikkelen waardoor genoemd analogie-denken gestimuleerd zou worden.
4.4.2 Een gidsproject (pilot project)
In plaats van een benadering waarbij functiebegrippen vertrekpunten leveren
voor het vinden van bruggen tussen technologie-eigenschappen en produkttoepassingen, werd in deze fase gekozen voor studie van gebruikersomgevingen als vertrekpunt. Daarbij kan men die omgevingen kiezen waar vele actuele
en vele mogelijke wensen ten aanzien van geheugenopslag manifest zijn of
manifest kunnen worden. Gegeven de systemen waarin geheugens moeten
kunnen functioneren en de daarbij vereiste noodzaak van systeemstandaardisatie kan men uit een aantal niveaus van de georganiseerde samenleving kiezen: de overheid (informatiebanken op juridisch gebied), de ondernemingen
en instituten (de informatie uit bibliotheken) en het kantoor.
Uit dit overzicht blijkt, dat niet langer overwegend gedacht wordt aan opslag
voor databanken, maar aan opslag voor informatiebanken. Bij dit laatste
speelt de betekenisvorming door sleutelbegrippen een belangrijke rol voor
het aanbrengen van een verbindingsstelsel tussen de informatiebestanden.
De verwijsfunctie van de informatie in een zoekproces is van belang en niet
uitsluitend de informatieverschaffing binnen gesloten modellen. Daarnaast
dient ment te bedenken dat de informatie zich ook tot-geluid en beeld uitstrekt.
Aangezien het om een verkenning van gebruiksfuncties in een nieuwe ómgeving handelt, lijkt vooralsnog een proefgebied wenselijk waarbij de effecten
van een project binnen een redelijke termijn te overzien zijn. Een project op
een hoog niveau van organisatie waarbij de wederzijdse effecten tussen project en omgeving ten gevolge van de diversiteit van belangen tot complexiteit
aanleiding geven, valt niet aan te bevelen. Een aanpassing aan lokale omstandigheden verdient de voorkeur. Daarbij mag echter niet uit het oog verloren
worden, dat het project voldoende representatief moet zijn voor een wijdere
75
omgeving, zodat de resultaten betekenis hebben om toepassing op grote
schaal te rechtvaardigen. Dergelijke projecten, waaraan systeemontwikkelaars
en gebruikers deelnemen ten behoeve van een toekomstig wijder toepassingsgebied, werden door de minister van Economische Zaken 7 ) onlangs speerpuntprojecten genoemd. Het begrip "client pilot" in Frankrijk duidt erop,
dat de klant als loods op het schip aan boord komt zonder het stuur over te
nemen.
Deze overwegingen en het keuzeveld van ontwikkelprojecten deden besluiten
de keus te laten vallen op een kabeltelevisieproject. De opslag van beelden in
het geheugen van een televisieapparaat geeft de bezitter de gelegenheid een
keus te maken uit de programma's en deze af te spelen wanneer hij dit wenst.
De ontvangst via een centrale antenne op alle tijdstippen van de dag garandeert kwaliteit en verhoogt het keuze-assortiment ten opzichte van lokale
ontvangst via een particulier antennesysteem.
Het accent op het onderzoek naar nieuwe gebruiksfuncties blijkt uit het feit,
dat bij de keuze van bubblegeheugens, kwaliteit, compactheid en bedrijfszekerheid een belangrijker rol spelen dan andere overwegingen zoals de prijs
en realisatie-termijn voor industriële produktie. Deze laatste overwegingen
worden eerst op langere termijn van belang, nadat een completer beeld ont·
staan is met betrekking tot de dan manifest geworden behoefte ten aanzien
van gebruiksfuncties en pr~ferentieschalen.
4.4.3 Conclusie
In deze fase van het onderzoek verschoof het accent van substitutie van bestaande produkten naar gebruikersinnovaties. Dat wil zeggen dat niet langer
gezocht werd naar andere produkten met eenzelfde functieverrichting en een
gunstiger verhouding tussen prijs en prestatie. Het ging er nu om dat enerzijds ontdekt werd welke behoeften aan nuttigheid van plaats, tijd en vorm
onder de gebruikers leven en anderzijds deze behoefte manifest te maken,
zo mogelijk te creëren.
Innovatie is wezenlijk anders dan substitutie. De beihvloedingsmogelijkheden
van de omgeving gaan nu in het innovatieproces een zodanige rol spelen, dat
een interactief proces ontstaat. Het produkt, als de uiteindelijke verbinding
tussen onderneming en omgeving, moet het resultaat van dat innovatieproces
zijn.
Bij de keuze van een kabeltelevisie-installatie als proefproject kunnen een
aantal rationele vragen gesteld worden.
NRC Handelsblad, Juni 1975.
76
1n hoeverre:
• zullen verkregen resultaten representatief zijn?
• is de omvang niet te groot, zodat niet tijdig een terugkoppeling van informatie plaatsvindt?
• zijn particulieren en publieke belangen (vanwege de aan te leggen infrastructuur voor communicatie bijvoorbeeld) in evenwicht?
Aangenomen dat vraag en aanbod door rationele overwegingen in evenwicht
gebracht zullen worden, blijft er toch een beperking over die in het gekozen
besluitvormingsproces zelf gelegen is. Er ontstaat namelijk een vicieuze cirkel:
het project draagt bij tot het formuleren van het behoeftepatroon en moet
die behoeftè tegelijkertijd zelf vervullen. Het gevaar voor blikveldvernauwing
wordt daardoor groot. Andere even zinnige projecten, die andere behoeften
naar voren brengen, worden minder grondig bekeken en vaak niet tot een
voltooid voorstel ontwikkeld 8 ). Het overleg over een intern bepaald probleemgebied zou zo moeten worden gestructureerd, dat zoveel mogelijk verschillende benaderingen een kans krijgen. Bij projecten zoals in ons geval,
heeft de overheid een taak ten aanzien van het creëren van de infrastructuur.
Dan gaat de prioriteitsbepaling zowel met betrekking tot de lange als de
korte termijn een rol spelen. "Technology Assessment" is één van de middelen om tot belangenafweging te komen 9 ).
4.5 EV ALUA Tl E
Het onderzoek naar de levensvatbaarheid van magnetische bubbles heeft, in
de door ons beschouwde periode, een ontwikkeling doorgemaakt van een
intern technisch researchproject naar deelneming in een gebruikersinnovatieproject. 1n eerste instantie werd de toepassing slechts gezien als substitutie in
bestaande systemen. Deze maakt het mogelijk voorspellingen te doen ten
aanzien van de marktomvang. De produktmarkt tussen systemen en bouwelementen-leveranciers voor geheugens werd aanvankelijk als gegeven aangenomen in een stramien van onderling concurrerende technologieën voor
eenzelfde produktmarkt. In een latere onderzoeksfase werd een gebruiksomgeving als het gezin als vast uitgangspunt genomen, waarbij verschillende
componenten en technologieën niet als concurrerend maar als complementair
gezien werden. Het kiezen van nieuwe combinaties, die tot de ontdekking
van nieuwe gebruiksfuncties kunnen leiden, veroorzaakt hier de verruiming
van functiewaarden. Het gebruik maken van de informatiebehoeften in het
gezin biedt de speelruimte waarbinnen naar nieuwe combinaties van technologieën en functies gezocht kan worden.
8
)
9
)
Deze conclusies ontlenen wij aan interne evaluaties.
F. Heetman, Society and the assessment of technology, Organization for economie
cooperation and development, Paris, 1973.
77
Het ontwikkelingsverloop van de innovatie zouden we vanuit drie gezichtspunten willen bezien, teneinde daaruit conclusies te trekken voor de regulerende voorwaarden die aan de organisatie gesteld moeten worden om de
innovatie zo effectief mogelijk te doen verlopen.
a. Regeltechniek.
Vanuit dit gezichtspunt willen we de besluitvormingsprocessen zien als een
stelsel van cycli, opgebouwd uit informatiegeneratie-interpretatie en actie.
Bij innovatie-ontwikkelingen vormen zich clusters van informatie waaruit
lering getrokken wordt om nieuwe wegen in te slaan.
b. Inter- en intra-groepsdynamiek.
In het innovatiegebeuren nemen individuen en groepen deel aan het onderzoek en het experiment. Deze vertonen kenmerken als: afwisselend open
en gesloten zijn, beperkte actieduur, congruentie en discrongruentie, ontwikkeling van leerervaring.
c. Regulerende voorwaarden.
De combinatie van de twee bovengenoemde gezichtspunten vraagt om een
aantal regulerende voorwaarden. Déze zullen we behandelen in hoofdstuk 8.
~
1. Intern vergelijken- 2. Externe oordelen 3. Gidsproject als gede evaluatie van tech- over de levensvatbaar- conditioneerde interactie (1 +2)
Gezichtspunt van nologieën
heid van M.B.
a. Regeltechniek
Enquêtering en interviews om prestatie en
realiseerbaarheid
door vergelijking te
evalueren.
Toekomstprojectie
Onderzoek naar mogevan mogelijke gebeur- lijke functieverrichtintenissen en beslissin- gen in een gidsproject.
gen om kosten en
opbrengst te schatten
en te evalueren.
b. Intra- en intergroepsdynamiek
Objectieve meting
via staf-lijn-relatie.
Subjectieve conditio- Initiatie, uitvoering en
nele schattingen door evaluatie door deelnein hoofdzaak externe mers in het gidsproject.
belanghebbenden.
Allocatie van
research-capaciteit
ten behoeve van
lange-termijn-ont·
wikkeling.
Selectie door concurrentiebepal ing
binnen de markt
waarin substitutie
plaatsvindt.
Allocatie van
research- en ontwikkelcapaciteit door
research en produktdivisie samen.
Selectie door risicoanalyse binnen substitutiefuncties.
c. Regulerende
voorwaarden
c.1. Doel
c.2. Middel
Levensvatbaarheidsonderzoek van nieuwe
functietoepassingen.
Selectie van resultaten
voortkomend uit
nieuw ontdekte functies in het gidsproject.
Tabel 2. Evaluatie van de magnetische bubbles-case.
78
Met het schema wordt aangegeven dat een ontwikkeling heeft plaatsgehad
van een op interne concurrentie gebaseerde oriëntatie, via een externe oordeelsvorming naar een situatie waarbij met anderen in een complementair
verband van het gidsproject naar nieuwe functies gezocht wordt: van geifoleerde prestaties naar coöperatieve relaties. De informatiecycli, het groepsgebeuren en de leiding hebben hierbij een aantal wijzigingen ondergaan.
Tabel 2 representeert de relatievorming van diegenen die in wisselende positie
bewerken en bewerkt worden, met als resultaat de selectie van levensvatbare
gebruiksfuncties.
De ontsporingen die hierbij optreden kunnen conclusies opleveren met betrekking tot de reguleringsvoorwaarden welke minimaal geschapen zouden
moeten worden om de effectiviteit van de zelfzoekende systemen te verhogen. De volgende, in matrixorganisatie mogelijk voorkomende ontsporingen,
willen wij nagaan:
1. Implosie (dead loek, fight and flight, etc.).
De oriëntatie van een aantal groepen is naar binnen gericht. Er ontwikkelt
zich een defensieve houding, een zich afzetten, een waste of competition,
zodat er steeds minder sprake is van het opvangen van nieuwe omgevingssignalen waarop response zinvol zou zijn.
2. Explosie.
De onzekerheid en onenigheid zijn zodanig toegenomen, dat men Of de
markt ingaat om zich met minder riskante korte-termijn-zaken bezig te
houden àf zich concentreert op interessante deelproblemen (met vakgenoten) met verwachtingen op lange termijn.
3. Beleidsimpassen aan de top door verticale probleemopschuiving.
Veel voorstellen en problemen schuiven naar het hoogste niveau. Nieuwe
ontwikkelingen zijn echter niet in de staf-lijn-opdeling onder te brengen,
terwijl projectgroepen de lijn-staf-organisatie overwoekeren.
Oplossingen en keuze worden - veelal ten onrechte
van het topniveau
verwacht in plaats dat de problemen aangepakt worden via nieuwe differentiaties en integraties.
,
Toegepast op het onderhavige innovatieproces levert dit het volgende beeld op.
ad 1. Implosie.
Een aan zichzelf overgelaten ontwikkeling van research zal vaak de neiging hebben zich van de omgeving te distantiëren, totdat het daaraan
de parel kan tonen. Het onderzoeken van het substitutievoordeel binnen
bestaande markten komt voort uit een externe afzondering. Er is een te
gemakkelijke aanname van de gegeven toepassingen.
ad 2. Explosie.
De op bestaande produkten en markten georiënteerde produktdivisies
en de op fysische verschijnselen gerichte research ondervinden - behalve
als van substitutie sprake is - een aantal belemmeringen bij het gezamenlijk ontwikkelen en toepassen van innovaties.
79
De lange-termijn-informatie-cycli van de research tegenover de kortere
van de produktdivisies kunnen ertoe leiden dat samenwerkingen exploderen. In 4.3 was afbreking van een project na evaluatie een voorbeeld
hiervan. Het gezamenlijke kabeltelevisieproject in 4.4 was een voorbeeld
waarbij de tijdsfasen onderling wel werden afgestemd.
Uit de conclusies kon een toekomstbeeld gevormd worden. De segmentering van taken en d~ fasering van activiteiten is één van de managementtaken. Het is een taak van het management de korte-termijnsuccessen van groepen ondersteunend te doen zijn voor de langetermijn-resultaten en omgekeerd.
ad 3. Beleidsimpasse aan de top door probleemopschuiving.
Het overwoekerd worden van de lijn-staf-organisatie door projecten en
het ongeselecteerd ontstaan van initiatieven en processen kan leiden tot
impasses, omdat men binnen het lijn-staf-gedragspatroon de problemen
naar de top brengt. Dit gebeurt omdat op lagere niveaus onvoldoende
geselecteerd wordt en derhalve het hoogste niveau moet beslissen.
We zagen hoe in het onderhavige geval de directie geen keus gemaakt
heeft uit aangeboden alternatieven maar het gebruikersinnovatieproject
heeft gestimuleerd. Zo werden door nieuwe relaties nieuwe wegen voor
innovatie ontsloten.
80
HOOFDSTUK 5
DE ORGANISATIE VAN DE ONTWIKKELING EN
PRODUKTIE VAN GEINTEGREERDE SCHAKELINGEN
(CASE 2)
5.1
TYPERING VAN DE SITUATIE
5.1.1 Produkt- en procesbeschrijving
De ontwikkeling van de geihtegreerde schakeling (lntegrated Circuit) is ontstaan uit een verregaande specialisatie en samenwerking van fysici, chemici,
metallurgen, elektronici en anderen. l.C.'s worden, vanuit een siliciumbasis,
in een aantal cycli van fysisch-chemische opdampprocédés laagsgewijs opgebouwd. Het elektronisch circuit wordt in de lagen geëtst. In de figuren 7 en 8
is schematisch aangegeven op welke wijze de fotoprojectie met een masker
als raster voor de sturing van de belichting wordt uitgevoerd.
r·····1
•
Fig. 7. Elektronisch Circuit op een siliciumbasis van .±2 mm 2 •
0pdampen
fotoprojectie met
behulp van masker
foto lak
aanbrengen
Fig. 8. Een bewerkingscyclus voor het aanbrengen van een circuitdeel,
welke cyclus een aantal malen herhaald kan worden.
Het totale proces wordt in drie hoofdfasen opgesplitst: de moterioolproduktie
- het maken van silicium-staven van 99,99999% zuiverheid, die vervolgens
81
tot plakken gezaagd en gepolijst worden -; de diffusie voor het opdampen
van de circuits op de siliciumplakken en tenslotte de montage voor het maken
van de aansluitingen en de omhulling.
Op deze wijze kunnen circuits als afzonderlijk element gebruikt worden om
basisfuncties te vervullen (zoals gelijkrichten en versterken - zogenaamde
lineaire functies - voor T.V., radio etc.) en schakelfuncties voor logische bewerkingen (zoals vermenigvuldigen, optellen etc. in computers en stuurcircuits). l.C.'s onderscheiden zich van hun voorgangers, de' zogenaamde
discrete bouwelementen zoals halfgeleiders, omdat die laatste als losse onderdelen tot een circuit geschakeld kunnen worden." De ontwerper van een
apparaat heeft dan een vrije keus uit de als catalogusartikel aangeboden standaardelementen. De flexibiliteit door de catalogus geboden, wordt nu echter
voor een groot aantal gevallen opgeofferd vanwege de betere prijs/prestatieverhouding die de geihtegreerde schakelingen bieden. Dit noodzaakt evenwel
tot het tezamen brengen van de circuitontwerper en de procestechnoloog in
de ontwerpfase van de onderdelenfabricage teneinde een optimaal resultaat
te krijgen. De elektronische circuits worden immers als modules van een
groter systeem in één procesgang vervaardigd.
'
In het hierna volgende schema wordt een vergelijking weergegeven tussen
ontvangbuizen, halfgeleiders en l.C.'s om te laten uitkomen hoe specialisatie
en integratie zich in de opeenvolgende technologiegeneraties in toenemende
mate hebben geihtensiveerd. Tevens komt tot uiting dat de ontwikkelprocessen zich in een steeds korter tijdsverloop afspelen .
.... w
o<!l
>c
- w_,
1-
~ 3:
wo
z
1-
ll::
INTEGRATED ELECTRON!CS
~
17 YEARS
TRANSISTO,RS
J
Fig. 9. Kennisspecialisatle en kennisintegratie van diverse onderdelen-technologieën
{uit Morton, Organizing for lnnovation).
Duidelijk komt tot uiting, dat naast een volledige integratie van de organisaties
voor de voortbrenging van materiaal en onderdelen en vervolgens van de organisaties voor het ontwerpen van circuits en systemen, ook een gedeelteUjke
82
integratie plaatsvindt tussen de daaruit geihtegreerde groepen voor materiaal/
onderdelen (M+D) en circuit/systeem (C+S). Door gebrekkige samenwerking
kunnen mogelijkheden tot verbetering van elektronische functies onvolledig
benut blijven. Zo vindt men voorbeelden waarbij de onderdelenfabrikant zelf
meetinstrumenten gaat ontwikkelen en de systeemfabrikant zelf diffusieapparatuur voor l.C.-fabricage gaat aanschaffen. De systeemfabrikant kan nu
wel aangepaste ontwerpen maken, maar veelal met oudere technieken en
lagere opbrengsten dan bij integratie van partijen mogelijk zou zijn geweest.
lntegratienoodzaak bestaat niet alleen op grond van organisatorische overwegingen om wensen en mogelijkheden op elkaar af te stemmen, maar ook op
grond van technisch-economische overwegingen.
Een industrieel proces kan pas bevredigend ontwikkeld worden bij optimale
reductie van het aantal processtappen enerzijds en anderzijds bij optimale
standaardisatie van processen, waarbinnen grote combinaties Qemoakt kunnen worden uit batches die gelijke procesbehandelingen moeten ondergaan.
Zowel kosten als bedrijfszekerheid worden hierdoor gunstig beihvloed.
In het veld van toenemende specialisatie en integratie tekent zich in tijdsperspectief een duidelijke ontwikkelingsspiraal af. Casimir wijst
zoals wij
reeds eerder vermeldden - op het bestaan van deze ontwikkelingsspiraal,
wanneer hij de positieve wisselwerking aangeeft tussen wetenschappelijke
ontwikkeling en instrumentatie.
NE'fol J<NOWLEDGE
TOINTEGRATED
CIRCUITS AND
FUNCTIONAL DEVICES
THE BEAM
TRANSISTOR STRUCTURE
IJ)
.......__~,...~...,....~~ w
§
z
::c
u
~
,,,,
...,
~
~
/..;
",~"
~<{,
.
!'....:;,
~c.
~q.;
~\:;.'tl"'
Fig. 70. De spiraal van elektronische innovatie in cyc// van 5-10 jaar
(Uit Morton, Organlzing for lnnovation).
83
Doordat de techniek nauwkeuriger meetapparatuur ter beschikking stelt, kan
de wetenschap nieuwe gebieden ontdekken. Op haar beurt kan de wetenschap kennis verschaffen om nieuwe technologie te ontwikkelen en de interessante gebieden aanwijzen waarin de beschikking over nauwkeuriger meetapparatuur tot nieuwe ontdekkingen kan leiden. Morton laat een soortgelijke
ontwikkelingsspiraal zien voor de ontwikkeling van de vaste-stof-fysica in de
elektronica.
De spiraal die de beweging van de innovatie aan de gang houdt wisselt ook
hier tussen twee dimensies: kennis en technologie. Nieuwe mogelijkheden en
grenzen worden ontdekt en vervolgens gebruikt respectievelijk overschreden
als een noodzakelijke voorwaarde voor de dynamiek. De partners worden aldus behoed voor inertie en zelfgenoegzaamheid. De spiraal met betrekking
tot basiskennis en technologie die uit cycli van 5-10 jaar bestaat, herhaalt
zich in kortere cycli van circa vier jaar voor l.C.-processen en circuitsystemen
welke afgeleid zijn uit de basisprocessen.
marktsystemen
kwaliteit
type ontwikkeling
fabricageprocessen
Fig. 11. Proces- en typeontwikkeling met een levenscyclus van circa vier jaar.
Op Introductie van de basisprocessen volgen na twee tot vier jaar de produkt/everlngen.
Het proces van ontwerp tot eerste levering vergt een periode van één tot twee
jaar. Intensieve samenwerking is noodzakelijk om in de zeer korte periode
van vier jaar tot resultaat te komen.
5.1.2 Analyse: de gelijktijdigheid van processen en de matrix als basisvorm
voor de beschrijving van de besluitvorming
Ter afsluiting van deze paragraaf willen wij, na de produkt-proces-beschrijving, een analytisch abstract beeld ontwerpen van de hoofdprocessen.
Daarbij zal uitwerking in organisatorische elementen nog achterwege blijven,
omdat deze in de volgende paragrafen behandeld zullen worden.
84
De spiraalsgewijze ontwikkeling van de elektronische innovatie, door Morton
gegeven, laat zien dat voor de bedrijfstak als geheel zowel nieuwe basisprocessen als nieuwe elektronische systemen ontstaan. Per bedrijf staat men voor
de keus in welk basisproces voor een bepaalde periode de investeringen gedaan
moeten worden en welke elektronische systemen binnen de gegeven grenzen
en mogelijkheden daarin ontwikkeld dienen te worden. Overziet men enige
concurrerende firma's, dan valt uit hun keuze op te maken dat er een tendens
is om een technologie over te slaan, zodat er tijd ontstaat om de eenmaal gekozen technologie vollediger voor systeemontwikkeling te benutten dan mogelijk was geweest bij het volgen van iedere nieuwe technologie.
opeenvol~
basistechn
Philips
Texas
1nstruments
RCA
•
Hybride Technologie
Diode Transistor Logic
Transistor Transistor Logic
Metal..Oxyde-Semiconductor
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+=wel gekozen
- = niet gekozen
Tabel 3. Technologie-opvolging in een aantal bedrijven.
In elektronische systemen bestaat evenwel een dermate grote concurrentie
dat hier wel snel opeenvolgende ontwikkelingen gekozen worden, zij het dan
binnen een technologie die op een gegeven moment niet meer de optimale in
de markt is. Op deze wijze worden, over een periode van ongeveer acht jaar,
binnen één technologie een viertal systemen ontwikkeld. De in hoofdstuk 3
reeds genoemde overlapping van systeem- en technologiegroepen leidt tot
grote investeringen en nieuwe processen waaruit op enig moment nieuwe
offshoots als basisprodukten voortkomen. De hieruit ontstane schaalvergroting van het proces moet als een nieuwe stap gezien worden .in het leerproces
dat ontstaan is door de interactie van technologie en systeem. Het volgende
matrixbeeld ontstaat nu:
prod uktconcepten
ontwikkeling
elektronisch
systeem
- - - -:)>&.iviteiten van
1 innovaties
innovatieimpulsen
~---~------
procesontwikkeling
Fig. 12. Produktontwikke/ing als gevolg van de interactie: Proces." elektronisch systeem.
85
In het matrixbeeld ontwikkelen zich paraltel twee typen veranderingen: de
systeemopeenvolging in cycli van ongeveer twee jaar binnen één basisproces
(zie figuur 11) en de introductie van nieuwe basisprocessen vam buitenaf volgens Mortons spiraal (zie tabel 3 en figuur 10). Over de acht jaar waarin ongeveer de proces-systeem-spiraal verloopt, zijn de bijdragen uit beide groeperingen als gelijkwaardig te beschouwen.
In de verdere behandeling van ons l.C.-matrixbeeld zal nu de organisatorische
ontwikkeling gevolgd worden binnen één basis-technologie,• namelijk het
bipolaire TTL-proces. De ontwikkeling van nieuwe integrerende samenwer-
kingsvormen is naar ik meen evenzeer bepalend voor het succes als de mate
van deskundigheid van de proces- en systeemgroepen
5.2 PROJECTVERLOOP IN DE FUNCTIONELE ORGANISATIE
5.2.1 De functionele organisatie
Aanvankelijk werden de l.C.'s geprotluceerd in, wat Hijner noemt, een functionele organisatie 1 ). Daaronder wordt verstaan een organisatie waarin taken
van specialisten zijn uitgegroeid tot permanente functies: dit houdt in, dat in
zo'n organisatievorm kennis (van de specialisten) op peil moet blijven en ontwikkeld moet worden. Het ligt voor de hand dat voor massaproduktie (in de
technische betekenis van het woord), waar een redelijk lange levenscyclus per
produkt moet worden gehandhaafd, deze functionele organisatie aantrekkelijk geacht wordt. Men gaat ervan uit dat de beheersing van de kwaliteit in
zo'n organisatie groot is en dat de autonomie en de verantwoordelijkheid van
de verschillende functionarissen versterkt kunnen worden door de diverse
activiteiten in een volgtijdige reeks te doen verlopen. Maar zoals in paragraaf 1
duidelijk werd gemaakt, vindt er bij de produktie van l.C.'s voor een klant
een parallel verloop van activiteiten plaats. De systeemontwerper voor de
apparatenbouw werkt naast de type-ontwikkelaar in het l.C.-centrum. Er kan
lang niet altijd van volgtijdigheid sprake zijn daar bijvoorbeeld de beheersing
van de kwaliteit moeilijkheden geeft. Terugkoppelingen van negatieve resultaten leiden tot herziening van het ontwerp. Gezamenlijk overleg vooraf en
het delen van verantwoordelijkheid zijn hiervan het gevolg.
Voor het schematisch verloop van een project lijkt ons een presentatie als
matrix - bijvoorbeeld niet als PERT-schema, dat te zeer een volgtijdigheid
van activiteiten veronderstelt
. de aangewezen vorm. Hierdoor valt in
de presentatie meer de nadruk op de samenwerking in de knooppunten tussen
de betrokken afdelingen dan op de afzonderlijke taken. Immers zowel de onderdelenleverancier als de systeemafnemer hebben hun eigen evaluaties van
C. Hijner, Functionele taakverdeling in de fabricage, Stenfert Kroese, Leiden, 1947.
86
mogelijkheden omtrent de richtingbepaling van de ontwikkeling, zij het
beiden met wisselend belang casu quo beïnvloedingsmogelijkheid.
produktontwikkeling
massafabricage
fabricage,
kwaliteitslaboratorium
type-ontwi kkeling
fabricage 1e seri
type-ontwi kkeling, fabricage, kwal iteitslaboratorium en proeffabricage
acceptatie
voorle
proefserie
proeffabricag
type-ontwikkeling, proeffabricage en l==============zi. Jacceptatie
fabricagevoor proefvoorbereiding
fabricage
plankmodel als prototyp
type-ontwikkeling voor
acceptatie
elektronische
voor typecircuits
ontwikkeling+
budget
l.C.ontwikkeling
bO
c:
~=
B~
""::
~:?:
a. ....
a. c:
""0
mwamt1mz
E
t: .i:::J
BO
~~
"" ....
a.O
a...C
""..!::!
. ·-
bO
c
c: ïü
~~
systeemontwikkeling
~~
.....
""~
0. ....
0. c:
bO
~·~
""0
(!)
""""o.B
·-
.!!!
c: a. ""
""""
......c:
<1)
0 .;!
s
begin van wisselend initiatief of hoofdverantwoordelijkheid
Fig. 13. Het verloop van een l.C-type-ontwikkelingsproject
met betrekking tot de relaties tussen leverancier en afnemer.
De beschouwing vanuit projectontwikkeling in matrixverband vertoont enkele
kenmerken waarin deze verschilt van de functionele organisatie. Verschillende
factoren spelen hierbij een rol:
87
• Ontwikkelprocessen worden door afnemer en leverancier beiden ~eëva­
lueerd en beihvloed, omdat de uitkomsten onzeker zijn. Een scheiding van
de invloedssfeer van partners door 1000/o vastlegging van de specificaties in
een contract ontbreekt.
• De uitkomst van produktspecificaties, de opbrengsten, de bedrijfszekerheid
en de prijs worden met afnemende onzekerheid vastgesteld.
• De toerekening van succ~s en falen is niet altijd mogelijk ten gevolge van
de interacties tussen de bijdragen van ontwerper, van materiaalleverancier,
van procesontwikkelaar en van vakman in de fabricage.
• Het gelijktijdig verloop van processen wordt nog versterkt doordat tijdsdruk
(1-2 jaar ontwikkeltijd) vanwege concurrentie wordt uitgeoefend. Er wordt
daarom zoveel mogelijk parallel en overlappend gepland. Wordt bijvoorbeeld in een functionele organisatie voor bouwelementen geen produktie
gestart wanneer niet de opbrengst meer is dan 500/o van de input, hier zijn
percentages van 10 tot 200/o niet ongewoon.
• De schaalgrootte noodzaakt tot standaardisatie waardoor combinaties van
batches met gelijke procesbehandeling bereikt worden. Dit houdt echter
invoegingsrisico's in.
• Ter vermindering van risico's komen proeven op kleine schaal voor, alsmede gidsprojecten.
Het handhaven van het karakter van de functionele organisatie - nodig om
een grote organisatie niet tot een chaos te doen vervallen - is slechts mogelijk
zolang de toerekening van de afzonderlijke bijdragen in het eindresultaat is
terug te vinden. Daarvoor is een formele overdrachtsprocedure nodig. In
figuur 14 zijn de overdrachtsmomenten aangegeven. Scheiding van verantwoordelijkheden blijkt niet voor honderd procent mogelijk. Er zijn verschillende functionarissen bij de overdracht betrokken. Bovendien komen, zoals
gesteld, overlappingen van activiteiten voor. Teruggrijpen op projecten over
de besluitpunten heen wordt dan noodzakelijk. Uit het projectverloop, dat
wij nu zullen behandelen, zal blijken in hoeverre de functionele organisatie
aangepast dient te worden om aan de hier genoemde onzekerheden het hoofd
te bieden.
5.2.2 Het projectverloop
De projectorganisatie vertoont in ons voorbeeld geen duidelijke structuur. In
principe zijn de verantwoordelijkheden per fase zoveel mogelijk in handen van
één afdeling gelegd, welke dan ook als hoofdaannemer optreedt tegenover
andere afdelingen welke mede in deze fase betrokken zijn. Aangenomen wordt
dat éénhoofdige verantwoordelijkheid de besluitprocedure versnelt. Meervoudige evaluatie vindt slechts bij de officiële overdrachtspunten plaats. Daar de
samenhang van het project toch meer coördinatie vergde dan de besluitpunten
aangeven, werd tot aanstelling van projectleiders overgegaan, die met behulp
van veertiendaagse PERT-schema'scoördineerden dan wel op de vergaderingen
van het verantwoordelijke afdelingshoofd de problemen op tafel legden.
88
Daar werden dan de prioriteiten gesteld. Toch werd de coördinatie onvoldoende geacht, omdat doorlooptijden van twee jaar gezien de concurrentie
onacceptabel waren. Dat de positie van project en projectleider niet
altijd even duidelijk was, bleek onder meer uit de keuze van de verantwoorde! ij ke projectleider. Uit het oogpunt van het belang van fabricagebezetting
werd vaak een fabricageleider gekozen. Bij projecten met een ontwikkelkarakter voor proces- en klantenapplicatie werd een ontwikkelaar voor dit
werk vrijgemaakt.
De teamomvang was in alle gevallen beperkt. Binnen de bestaande functionele
organisatiestructuur streefde men naar een taakopdeling in het project waardoor uitvoering van de afzonderlijke taken binnen de eigen afdeling mogelijk
werd.
Een evaluatie door het onderzoeksteam van het projectverloop in de functionele organisatie vond plaats in interviews en vergaderingen. De organisatorische beslissingen die daarna werden genomen gaven weer dat nog sterk in het
functionele organisatie-concept werd gedacht.
Meningen. Iedere regel geeft één opmerking weer. De opmerkingen
Gewenste
zijn gemaakt naar aanleiding van vragen over de bestaande samenwerorganisatievorm*) king en suggesties voor verbeteringen.
p +
0
f
+
0
f +
m +
f f +
m+
f
+
p +
m +
p +
f
0
Projectleiders treden teveel op als projectvolgers.
Voorinformatie over de komst van nieuwe typen is gering.
Bij overdracht van typen aan de fabricage zou een tijdelijke projectgroep moeten optreden.
Informatieverschaffing buiten de formele kaders wordt unaniem als
onvoldoende beschouwd.
Gebrek aan uniforme werkmethoden.
Fabricage heeft te weinig stem in het programma van de technologi·
sc:he ontwikkelgroep.
Van boven wordt ingegrepen zonder kennis van zaken.
De lange termijnplanning (2 à 3 jaar) is basis voor de mechanisatie.
Complexiteit alleen is het probleem niet, maar de combinatie van
complexiteit, massafabricage en diversiteit.
Een duidelijke organisatie is voorwaarde voor het effectief functioneren in deze omvang.
·
Betrek de klant in het proces door vertegenwoordiging in het projectteam.
Een nieuw produkttype voor een bestaand proces moet de proeffabricage-afdeling overslaan en gezamenlijk door ontwikkelaar en fabrikant
in fabricage genomen worden. Ditzelfde geldt voor maskertypen.
Bredere projectformaties en daarmee samenhangende functieverwisselingen.
De goede technologen zitten achter hun bureau, ze zijn de administratieve hoek in gedreven, produceren voorschriften en zijn uit hun vak
gegroeid.
Er is noch in de fabriek noch in de ontwikkeling een verantwoordelijke
man. De fabrikant, die een dagtaak heeft aan de organisatorische taak,
is ook verantwoordelijk voor de procesvoering die hij moet voeren aan
de hand van niet industrieel verantwoorde voorschriften.
89
Gewenste
organisatievorm*) Meningen
f
m +
f
+
De ontwikkelaar van het proces verschuilt zich in geval van nood
achter zijn papieren voorschrift, dat niet nauwkeurig nageleefd zou
worden. Voordat het papieren voorschrift letterlijk wordt uitgevoerd,
wat industrieel niet mogelitk is, is geen ontwikkelsteun te krijgen.
In de vijflagige fabricagetop ontbreekt voldoende technische kennis
en die kan er met de huidige structuur ook niet komen, daar alle
functionarissen zo in het systeem van de organisatie zijn ingebed, dat
hun de tijd ontbreekt zich voldoende in de techniek te verdiepen.
Duidelijke omschrijving en toewijzing van lokale taken.
=
*) Aanduidingen door de auteur aangebracht: m = matrix-, p project- en f =functionele
organisatie. Een +duidt ons inziens op een impliciet positieve en een - op een impliciet
negatieve waardering voor de betrokken organisatievorm. Een 0 geeft aan dat van
voorkeur geen sprake is.
Tabel 4. Voorbeeld van enige evaluaties van afdelingshoofden,
projectleiders en-medewerkers.
Uit het overzicht is op te maken, dat er geen uitgesproken aanwijzingen te
vinden zijn voor een algemene voorkeur voor één van de drie organisatievormen. Een begrip over inhoud en betekenis van een matrixorganisatiestructuur blijkt nog nauwelijks aanwezig. Opmerkingen in de richting van
matrix zowel als projectorganisatie duiden op een behoefte aan overlappende
samenwerkingsvormen. Deze vormen van organisatie moeten behalve tot
coördinatie ook tot meer integratie leiden. Dat wil dan zeggen, dat activiteiten niet alleen samengebracht worden, doch dat ook inzichten door deze
samenwerking zullen veranderen.
Op basis van de evaluaties zijn onder meer de volgende organisatiebesluiten
genomen:
• Er komt een documentatiedistributie, waarbij rekening wordt gehouden
met de verantwoordelijkheden voor initiatief, medegoedkeuring, uitvoering en voorinformatie.
• Er zal een uitwisseling van afgevaardigden plaatsvinden naar vergaderingen.
• Computerprogramma's voor het testen van logica yan de systemen, proefopzetten en planning zullen verder worden uitgewerkt.
• Ontwerp-handboeken en procesvoorschriften zullen verbeterd worden.
• Er komt meer overlappende besluitvorming. Hiermede wordt het mogelijk
om consequenties van te verwachten onzekerheden en risico's in te schatten.
Bovendien worden daarbij reserves genoemd om aan de optredende eventualiteiten het hoofd te bieden.
• Besprekingen worden georganiseerd voor die gevallen waarvan dè verwachte
uitkomst onaanvaardbaar geacht wordt.
• Ordertypen worden onderscheiden die aanleiding geven tot afwijkende
procedures.
• Er moet meer standaardisatie plaatsvinden in de voorschriften, waardoor
de opsporing van foutenbronnen verbeterd en besluitprocedures versneld
kunne.n worden.
90
5.2.3 Functies en dysfuncties van het projectverloop in de functionele
organisatie
Hierboven werd aangegeven welke maatregelen genomen werden met de
intentie om het project binnen de functionele organisatie beter te doen verlopen. Over· het algemeen zullen deze maatregelen wel een positief effect
hebben, doch niet alle problemen oplossen. Het spreekt vanzelf dat dan
informele regelingen ontstaan met behulp waarvan men tekortkomingen
probeert op te heffen.
Maatregelen welke positieve effecten opleveren
7.
Standaardisatie
Informele regelingen om tekorten en negatieve effecten op te heffen
1.
Flexibiliteit
1.1 Procesvoorschriften vanwege
•de ontwikkeling van schaalgroottevoordelen
•een snelle besluitvorming door lokalisatie van verantwoordelijkheden
1.2 Informatie-distributie
1.3 Planningen bij mijlpalen die leiden tot
voorwaartskoppelingen waarvoor no~
dig zijn een
•centrale opstelling en
•beslissingen genomen door de lijn
1.4 Voorinformatie over ophanden werk
door aanstelling van gedelegeerden.
1.1 Ter plaatse afgesproken regelingen
•werken met pilotgroepen
•gemeenschappelijke verantwoordelijkheden
2.
2.
Technologische functies (engineering)
2.1 Lange-termijn-plan voor proefopzetten
om optimale procesvariabelen en ontwerpeisen te vinden.
2.2 Lange-termijn-ontwikkelingsplan voor
technologische bijdragen.
1.2 Ad hoc informatie-uitwisselingsgroepen
1.3 Onderhandelingen met terugkoppeling
tussen en over mijlpalen heen leidend
tot
•decentralisatie in de besluitvorming en
•coalitie-beslissingen
1.4 Gedelegeerden vergeten de belangen
van hun thuishaven. Projectgroepen
met een tijdelijke verbindingstaak zouden effectiever kunnen werken.
Gemeenschappelijke activiteiten
2.1 Gidsprojecten voor het vinden van samenhangen tussen de variabelen in het
proces.
2.2 Gemeenschappelijk gedeelde verantWO<?rdelijkheden en onderhandelingen.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Tabel 5. Maatregelen leidend tot verbetering van de projectorganisatie.
Uit het overzicht blijkt, dat de ontwikkeling en fabricage sterk op vernieuwing, onderhoud en beheer van processen zijn gericht. De vragen van afnemers ten aanzien van specificaties, bedrijfszekerheid, prijzen en korte doorlooptijden werden noch door de projectleiders noch door de uitspraken bij
mijlpalen voldoende beantwoord. In het kader van standaardisatie en
engineering zijn de maatregelen te beperkt gericht op de lokalisatie van problemen in de functionele afdelingen. Er wordt teveel verondersteld dat de
integratie kan plaatsvinden bij mijlpalen, welke de overgang markeren naar
een volgende afdeling. De coördinatie via PERT-rapportering, waarbij de
projectleider optreedt, gaat teveel uit van voorspelbaarheid van uitkomsten.
De pijlen in het PE RT-schema richten zich teveel op geschatte tijden en benodigde capaciteiten. Een analyse van de problemen in de knooppunten/
mijlpalen zou een ander beeld geven.
91
De integratie speelt een grotere rol dan in het functionele organisatieconcept
verondersteld wordt.
In het volgende willen wij nagaan op welke wijze om de begrenzihgen van de
functionele organisatie heen gewerkt wordt teneinde de integratieproblem'en
op te lossen.
5.3 HET VASTLOPEN VAN DE PROJECTORGANISATIE OP ONDUIDELIJK GEDEFINIEERDE BESLUITCLUSTERS
5.3.1 Van coördinatie naar integratie
In 5.2 hebben we laten zien op welke wijze de projectorganisatie in de functionele organisatie is opgenomen. Samenvattend laat deze invoeging zich als
volgt omschrijven:
a. Het project wordt door de klant - die een (sub)systeem wil realiseren gedefinieerd en vraagt als zodanig om een projectleider die de klant representeert bij de projectvoortgang. De leverancier biedt een proces aan - dat
wil zeggen geen produkt zoals men normaal in de massafabricage aantreft
- waarmee een bepa'alde reeks produkten gefabriceerd kan wor.den.
b. De leverancier streeft, vanwege het massa-karakter van het proces, naar zo
weinig mogelijk verstoring. Afspraken worden bij overdrachtspunten vastgelegd, terwijl vervolgens in plaats van een projectleider voor het gehele
traject meestal de afdelingschef van de overnemende groep als projectleider
wordt aangewezen. In de fabricage worden proces- en ordervoorschriften
zoveel mogelijk gescheiden om verantwoordelijkheden duidelijk te houden.
c. Gedefinieerde informatiesystemen moeten de voorspelbaarheid van het
projectverloop verhogen. Waar informatiesystemen tekort schieten treden
contactpersonen op, zoals gedelegeerden naar de voorafgaande projectfasen
dan wel chasseurs of overdrachtsgroepen om de voorinformatie te verzorgen. De informatie die na overdracht nog nodig is, wordt aangevuld door
technologische groepen, assistants to en dergelijke.
Na aanvaarding van klantenprojecten op deze wijze, bleek dat projectbeginselen in principe ook toegepast kunnen worden op andere terreinen. Vanuit
de functionele organisatie gezien werd een duidelijke behoefte gevoeld aan
verdergaande coördinatie door middel van projecten. Deze vindt plaats wanneer informatieverschaffing aan de organisatieafdelingen onvoldoende leidt
tot probleemoplossing in de betrokken afdelingen dan wel tot overmatig
overleg. Een vrijgemaakte projectleider, of een aangewezen afdelingschef,
kreeg na gezamenlijk overleg de bevoegdheid om binnen het gedèfinieerde
probleemgebied voor coördinatie te zorgen.
92
Enige
- een
- een
- een
kenmerkende projectbeginselen vinden wij in deze beslissingen terug:
gedefinieerde doelstelling
tijdelijke opdracht
toewijzing van medewerkers, middelen en informatie 2 }.
Uitbreiding van het aantal projecttypen vond plaats op het gebied van:
- middelenvernieuwing in.de procesbedding zoals bij de
• overgang van twee inch naar drie inch silicium plakken
• mechanisatie in de assemblage
• mechanisatie van het transport in ovens
• automatie voor gegevensverwerking.
- probleemoplossing zoals bij de
• proefopzetten ter verbetering van de opbrengst
• planningsystemen
• kostprijsverlaging van een produktfamilie.
Het is opvallend dat projecten waarbij uitsluitend sprake is van coördinatie,
weinig problemen geven bij invoeging in de functionele organisatie. Wanneer
evenwel bij projecten integratie het centrale probleem vormt, komen andere
organisatorische problemen aan het licht. Dit komt omdat bij integratie wijzigingen in inzichten en werkwijze van de samenwerkende afdelingen kunnen
optreden. Dit kan aanleiding geven tot weerstanden en spanningen doordat
belangen en beihvloediQgsmogelijkheden zich gaan wijzigen. Deze zaken
werden als zodanig niet door betrokkenen expliciet gesteld in de interviews.
De betrokkenen "verklaren" hun klachten als een tekort aan goede technieken. Leverbetrouwbaarheid kan door beheersinstanties beter geregeld worden.
Het centrale probleem zou door prioriteitsstellingen opgelost kunnen worden.
PERT-technieken en hiermee samenhangende procedures worden door ieder
als een objectief beheersingsmiddel aanvaard. De pijlen in het PERT-schema,
waarbij de tijdsduur aangegeven wordt, bieden het aangrijpingspunt voor een
oplossing.
Nadere studie bracht aan het licht, dat in de knooppunten van het PERTschema van belang zijn:
a. de samenwerking van meerdere disciplines.
b. de gelijktijdigheid van levering. Een procesvernieuwing kan de massaproduktie sterk verstoren, wanneer niet alle activiteiten op een bepaald overgangsmoment tot resultaat leiden.
c. de verantwoordelijkheid voor gemeenschappelijke risico's. Wanneer een
activiteit niet leidt tot de verwachte bijdrage, moet aanpassing in onderling
overleg plaatsvinden.
Ondanks de ontwikkeling van informatiesystemen en aanstelling van functionarissen die de vertaling en transformatie van informatie verzorgen en deze
Zie ook K.T.A. Halbertsma in J.A.A. van Doorn en C. Luscuere red., Projectorganisatie,
Universitaire Pers, Rotterdam, 1971, pag. 47.
93
soms bundelen in een projectgroep, kwam de samenwerking toch nog onvoldoende tot stand. Voor dit laatste is een duidelijkheid bij de inbreng in de
besluitvorming nodig die niet zonder meer tot stand komt in de ontmoetingen van functionarissen uit de functionele en projectorganisatie. Belangen en
machtsverschuivingen interfereren te sterk in dit proces. Allround projectleiders met autoriteit om op te treden bij pogingen om nieuwe belangen-evenwichten tot stand te brengen zijn niet beschikbaar. De technische ontwikkelingen en de marktontwikkelingen vernieuwen zich in een snel tempo, zodat
de vorming van dergelijke functionarissen achterloopt. Om aan deze moeilijkheden het hoofd te bieden werd de instelling van een stuurgroep wenselijk
geacht. De samenstelling van de groep was dusdanig, dat bij alle beslissingen
met voldoende deskundigheid risico's genomen konden worden. In wezen
wordt hiermee een rapportering naar meerdere verantwoordelijkheden geintroduceerd; de organisatie gaat afwijken van het beginsel van éénhoofdige
leiding. Immers, binnen de hiërarchie van stuur- en projectgroepen worden
gezamenlijke risico's met betrekking tot de uitkomst collegiaal genomen.
Binnen een dergelijke gevormde tweede hiërarchie wordt de inbreng van
kennis, middelen en organisatie gedefinieerd en toegewezen. Interessant in
deze fase was, dat om informatiestromen, gedelegeerden en projectgroepen
te integreren een overkoepelend stuurorgaan werd voorgesteld. Veel impasses~
welke ontstonden uit vrees voor veranderingen in beihvloedingskracht, konden
doorbroken worden. Daarmee werd in wezen erkend, dat er een integratieprobleem was. Het interpreteren van informaties in verband met onzekerheden·
ten aanzien van de toekomst en de verandering van afhankelijkheden van
groepen vroegen om dit type hiërarchering. Kenmerkend is de verbinding en
representatie naar en van de klant. De kennis- en ervaringsontwikkeling van
afdelingen gezamenlijk, welke ontstaat uit projecten en proeven, moet geleid
worden om te voorkomen dat zaken tussen wal en schip raken.
De hoofdaannemers met hun PERT-planning hebben naast de mijlpaalorganisatie, een organisatie van "architecten" gekregen om integratie tussen klanten,
deskundigen en uitvoerders tot stand te brengen.
5.3.2 Gewenste en ongewenste effecten van de stuurgroep
In deze fase van de organisatie-ontwikkeling werd duidelijk dat coördinatie
binnen de functionele organisatie onvoldoende was. Projectdoorlooptijden
waren onaanvaardbaar lang. Slechts betere integratie van activiteiten zou
hierin verbetering kunnen brengen. Door zoek- en taakgroepen werden veel
kennis en ervaring ontwikkêld en verspreid. Inzichten werden hierdoor gewijzigd en nieuwe relaties ontstonden. In die gevallen waar gevestigde belangen een blokkering waren kon een stuurgroep ingrijpen. De parallelle organisatie, bestaande uit de vaste functionele en de ad hoc innovatieorganisatie,
zouden goed verbonden kunnen worden door een stuurgroep.
,
94
De volgende functies en problemen werden onderkend bij de werking van
een stuurgroep:
Functies (en gewenste effecten)
Problemen (en ongewenste. effecten)
1. 1nitiatie, evaluatie en sturing van belang-
1. Informatie met betrekking tot innovàtie
is moeilijk te interpreteren. Bestaande
machtsstructuren werden onderschat.
2. Strategische formuleringen vereisten een
eenheid van visie. De groep kon deze
veelal niet opbrengen.
3. Functionarissen welke zowel lange als
korte termijn-problemen moesten behandelen, neigden ertoe z ich alleen met
de laatste bezig te houden 3 ) . .
rijke innovaties.
2. De ontwikkeling van een totaal strategisch plan waarin de uitvoerenden, via
de afdelingshoofden, participeerden.
3. Zowel lange als korte termijn-problemen
werden geïntegreerd. 1n dit type innovatieproces konden (deel)resultaten van
lange-termijn-onderzoek in korte tijd geexploiteerd worden.
Tabel 6. Gewenste en ongewenste effecten bij de instelling van de stuurgroep.
De stuurgroep als voorbeeld van teammanagement bleek evenwel met al deze
vijven en zessen onvoldoende levensvatbaarheid te bezitten. Overgang naar
nieuwe vormen van samenwerking werden als te riskant gezien, waarbij verwachtingen ten aanzien van de gedragsveranderingen in verband met de overgang van individuele naar coöperatieve leiderschapspatronen als te optimistisch ervaren werden. De fase van de organisatie-ontwikkeling, die op deze
zoekfase volgde, werd ge.kenmerkt door een structuur met individuele verantwoordelijkheid van leidinggevende functionarissen. Zo kan de aanstelling
van produktmanagers gezien worden als een verlegging van het accent van
de exploratie naar de exploitatie.
In het volgende zullen wij zien, dat enkele integratorrollen in de matrix
vervuld werden.
5.4 TWEE VOORBEELDEN
5.4.1 Ontwikkeling van een nieuwe proceslijn
Aan de technische zijde wordt een proceslijn geleid door een chef die zowel
de ontwikkeling als de fabricage coördineert. Binnen deze organisatie kan
zich een aantal nieuwe besluitvormingen ontwikkelen. Hierin kwamen de
gemeenschappelijke belangen van ontwikkeling en produktie tot uiting:
- De proeffabricage wordt als buffer tussen ontwikkeling en produktie opgeheven. De belangen van vernieuwing en schaalvergroting werden op deze
manier samengebracht. De proeffabricage fungeerde niet langer als si uis
tussen beide groepen.
3
)
J.G . Marchen H.A. Simon, Organizations, John Wiley and Sons, Ine., New York, 1958,
pag. 185.
95
- Van de proceskennis van de technologen en het vakmanschap in de fabriek
werd gezamenlijk gebruik gemaakt bij proefopzetten. De werkwijze van
het laboratorium en die van de fabricage werden geihtegreerd. Procesvariaties - noodzakelijk voor proefopzetten - werden met zo gering mogelijke
verstoring van de fabricage tot stand gebracht. Als gevolg van de integratie
van ontwikkeling en fabricage werd de' organisatie aangepast aan de eisen
van regeltechnische beheersing. Snelle en gerichte acties konden door ad
hoc samengestelde groepen uitgevoerd worden, dankzij de signalen uit de
regelkringen. Het volgende schema geeft de overgang in principe weer.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
D,
D,
1
1
1
1
1
1
1
1
proeffabricage
controlemeting
Oude toestand: volgtijdig georganiseerd proces gericht op specialisatie.
kwalitatieve
regelingen
kwantitatieve
regelingen
Nieuwe toestand: zoek- en regelprocessen voor gemeenschappelijke problemen.
Fig. 74. Organisatieaanpassing op regeltechnische beheersing.
Toegankelijkheid van de organisatie en gemeenschappelijke evaluaties zijn
kenmerkend voor een regeltechnische procesbenadering van de organisatie.
Daarbij kunnen problemen opgelost worden, omdat bijvoorbeeld produktpartijen identificeerbaar zijn en omschreven worden naar de procescondities
op een bepaalde tijd en een bepaalde plaats. De mogelijkheid voor het opsporen van foutenoorzaken wordt daardoor vergemakkelijkt.
De resultaten van deze gecombineerde technische en commerciële opstelling
waren dusdanig dat verlies in winst werd omgezet gepaard met een belangrijk
in omvang toegenomen marktaandeel. Het positieve resultaat was te danken
aan een combinatie van geslaagde ad hoc teamvorming en het daarbij behorend nieuw type leiderschap, dat gericht was op het leggen van verbindingen
in plaats van op bewaking van afzonderlijke prestaties.
96
5.4.2 De integratie van informatiesystemen
Uit het voorgaande blijkt, dat informatie een belangrijke rol speelt. Bij de opbouw hiervan stuitte men op de noodzaak tot het aanbrengen van veranderingen in de organisatie. De variëteit in processen en produkten leidde tot
verschillen in beheerssystemen van calculatie, planning en afdelingsleiding.
Overleg was nodig waarbij zowel de argumenten van de specialistische afdelingen als de nieuwe inzichten van de projectgroepen voor nieuwe besturingsprincipes een rol speelden. Het ontwikkelen van informatiesystemen bleek
tot het definiëren van begrippen in de communicatie te leiden. Zo kon het
tijdens een bijeenkomst gerezen vraagstuk van overbezetting van de fabricage
met proefpartijen nog binnen deze zelfde vergadering door informatie uit het
gegevensbestand opgelost worden. Partijen met een doorlooptijd van langer
dan zes weken konden per ontwikkelaar gelokaliseerd worden met behulp
van een computerprogramma. Voorts werd het ook mogelijk om met een
programma niet alleen planafwijkingen maar ook middelen voor aanpassing
te signaleren. Afdelingen konden nu zelf met elkaar onderhandelen welke
aanpassing de beste was zonder dat een centraal orgaan intervenieerde. In dit
voorbeeld valt op, dat het succes te danken was aan de spontaneïteit waarmee functies door een aantal managers en medewerkers vervuld werden .
Een aantal problemen bleven evenwel onopgelost. Zo bracht evaluatie aan
het licht, dat onvoldoende selectie plaatsvond van de meest belovende processen en produkttypen, zodat diversiteit achteraf gezien tot te hoge kosten
leidde. Deze problemen hadden vooral betrekking op de integratie van plannen op lange termijn.
5.5 EVALUATIE
De organisatie, die in de beginperiode sterk naar binnen gericht was, is zich
naderhand ook meer naar buiten gaan richten. Het klantenproject, dat één
van de verbindende elementen met de buitenwereld vormde, werd aanvankelijk moeilijk in de functioneel specialistische organisatie opgenomen.
Coördinatie werd door tijdplanning en afspraken wel nagestreefd, doch de
samenwerking was te zeer afhankelijk van formele procedures zoals die in
het bijzonder bij overdrachtsmomenten (mijlpalen) zichtbaar worden. Het
voorstel om een stuurgroep in te stellen als verbindend element met de buitenwereld - waardoor procedurevernieuwing en het toenemend aantal projectgroepen beter verbonden konden worden - bleek niet realiseerbaar. Een ander
gedragspatroon, dat deze coöperatie voor gezamenlijke risico-aanvaarding
noodzakelijk maakte met de daarbij behorende informatiesystemen, bleek
niet op korte termijn ontwikkeld"te kunnen worden. Integratieprocessen om
een aantal deelproblemen op te lossen werden door functionarissen, in
samenwerking met project- en functionele groepen, tot stand gebracht.
97
- Van de proceskennis van de technologen en het vakmanschap in de fabriek
~erd gez~menlijk gebruik gem~akt bij proefo~zetten. De werkwijze v~n
Voor het zoeken naar de meest adequate regelingsvoorwaarden willen wij
ook voor het l.C.-voorbeeld eenzelfde drietal gezichtspunten in ogenschouw
nemen als in het vorige hoofdstuk. Er zijn ook hier drie gedeelten in het
fasenverloop van de organisatie-ontwikkeling te onderscheiden.
~
Gezichtspunt van
a. Regeltechniek
b. Intra- en intergroepsdynamiek
c. Regulerende
voorwaarden
c.l. Doel
c.2. Middel
i
3. Gidsproject als geconditioneerde
interactie
1. 1ntern gerichte
activiteiten
2. Extern gerichte
activiteiten
Documentendistributie
• Automatieprogramma's voor
- planning
- kwaliteit
- ontwerp
- testen
Onderhandelingen
van klant- en projectgroepen met afdelingen
•Gedelegeerden als
linking pins
•Problemen- en middelenprojectgroepen
1ntegratie van proces, Regelkringen voor
planning en calculatie- - marketing
gegevens in één gege- - p rod u ktconceptualivensbestand
sering
•Classificatie van
- interne zaken
ordertypen
Coördinatie
Standaardisatie en
planning
Uitbreiding van zoeken taakgroepen
•Voorstel voor stuurgroep welke kennis
en beleidsoverwegingen kan inbrengen bij
Participerende projectontwikkeling met
name voor eerste
klanten in nieuwe
processen
klantenrelatievormin~
• lntegratorrollen van
- manager proceslijn
- produktmanager
- plantmanager
Integratie van binnenen buitengebeuren
lntegratorrollen voor
• lange en korte
termijnplannen
•innovatie in bestaande processen
Integratie technologie
en functieontwikkeling
Exploratie en exploitatie van procesgrenzen
met mogelijkheden
onder meer door proeven in de fabricage in
plaats van in een afzonderlijke afdeling
p roeffa bri cage
Tabel 7. Evaluatie van de geihtegreerde schakelingen-case.
a. Regeltechniek
Ontwikkeling van informatie- en communicatiesystemen was in eerste instantie nodig om een aantal problemen, waar verschillende afdelingen geHjktijdig mee te kampen hadden, te kunnen signaleren en op te lossen.
Signalen van het informatiesysteem leidden tot het ontstaan van een aantal
zoek- en taakgroepen. Voorzover het overzienbare problemen betrof die
door bestaande specialistische afdelingen konden worden opgelost, leidde
deze ontwikkeling tot een bevredigend resultaat. Bij moeilijker problemen,
wanneer verdergaande integratie nodig was, wanneer de informatiesystemen
meer in elkaar grepen, bleken integrerende managementrollen noodzakelijk.
98
b. Inter- en intra-groepsdynamiek
Tijdelijke zoek- en taakgroepen vervulden zoals gezegd een functie op de
scheidingsvlakken van afdelingen. Deelname aan deze groepen verbreedde
het inzicht en leidde tot betere samenwerking. Dit werd nog versterkt
door de aanstelling van gedelegeerden, welke als linking pins tussen afdelingen fungeerden. Ook hier gold het bezwaar - zoals wij reeds eerder
constateerden - dat de:z;e gedelegeerden het contact met de thuishavens
verloren. Voorinformatie over ophanden zijnde projecten, of additionele
informatieverschaffing over reeds overgedragen projecten, konden evenwel
bevredigend via deze linking pin gegenereerd worden.
c. Regulerende voorwaarden
De toename van het aantal zoek- en taakgroepen vroeg nu en dan om een
integratorrol van een manager teneinde belemmeringen uit de weg te ruimen of problemen in een breder kader te plaatsen. Ondanks planning en
standaardisatie vroeg systeemontwikkeling in toenemende mate om integrerende functies. Vooral bleek
zoals door ons in hoofdstuk 3 gesignaleerd werd - de zwakte van de matrix uit gebrek aan vermogen tot
• selectie van de meest belovende processen en produkten en
• initiëring van lange-termijn-activiteiten, waardoor bijvoorbeeld ·de
projectdoorlooptijd verkort zou kunnen worden.
Wij menen inderdaad van een matrixorganisatie in deze case te kunnen spreken. Er werden een aantal. organisatiewijzigingen aangebracht, die blijk gaven
dat de organisatie van principieel andere gezichtspunten uitging. De aanstelling van een proceslijnmanager voor ontwikkeling en fabricage gezamenlijk
en de aanstelling van. produktmanagers voor integratie van het binnen- en
buitengebeuren moeten namelijk gezien worden als verschijnselen die de
groei markeren van een organisatie met een functioneel karakter naar een
produkt/project gerichte 5 ). De vraag die we ons kunnen stellen is of deze
overgang niet zo laat plaatsvond, dat ze onder druk van omstandigheden met
verliezen gepaard ging door het abrupte verloop. Bij een tijdiger structurele
verandering hadden deze verliezen beperkt kunnen blijven. Wanneer bijvoorbeeld geconstateerd wordt, dat de innovatiecapaciteit van de ontwikkeling na
deze overgang sterk is afgenomen, omdat daarop enige jaren roodbouw gepleegd werd, dan kan men zich afvragen of niet te zeer vanuit twee extreem
elkaar uitsluitende organisatietypen gedacht wordt: de functionele en de
produkt/project-organisatie. De matrix als integratie op hoger niveau van deze
twee typen had kunnen ontstaan wanneer de integratieproblemen tijdiger
onderkend waren. Het daarbij behorende regelkringsysteem en ontwikkelde
gedragspatroon hadden dan zodanig moeten zijn, dat zij deze hogere ordevorm
van integratie van activiteiten hadden kunnen ondersteunen. Het voorzien van
de noodzaak om nieuwe organisatievoorwaarden te scheppen blijkt even nodig
als het voorzien van mogelijkheden van nieuwe technologieën en markten.
5
)
Zie J.R. Galbraith, Designing complex organizations, Addison Wesley, Publishing Cy,
Reading, Mass. U.S.A" 1973, pag. 114 en verder.
99
HOOFDSTUK6
DE TOEPASSING VAN MODULAIRE BOUWELEMENTEN IN APPARATEN EN DE INVLOED
DAARVAN OP DE SERVICE-ORGANISATIE
(CASE 3)
6.1
DE PRODUKT- EN PROCESBESCHRIJVING VAN EEN SERVICE·
SITUATIE
6.1.1 De probleemverschijnselen
In het hiernavolgende zullen we ons voor service tot die activiteiten beperken
die betrekking hebben op de zorg voor onderhoud en reparatie van apparaten
voor consumenten en tussenhandel. Deze zorg beperkt zich niet alleen tot
het curatieve deel, maar strekt zich- ook uit tot het preventieve deel, voor
zover deze zorg voortkomt uit ervaring met transport en gebruik.
Acute problemen van operationele aard doen zich voor wanneer ten gevolge
van onvoorziene omstandigheden door zogenaamd epidemische fouten
wachtrijen van ter reparatie aangeboden apparaten ontstaan. Uit een oogpunt
van verantwoordelijkheid en beperkte capaciteit in de servicewerkplaatsen
kan zelfs tot terugzending naar de fabriek besloten worden. Teneinde acties
met lange-termijn-effecten te bevorderen - zoals verhoging van de bedrijfszekerheid - worden de ontwikkelaars met de klachten geconfronteerd.
Voorts kunnen acute problemen ontstaan wanneer een consumentenbond
door onderzoek en publicatie de aandacht vestigt op de relatief lage waarderingsuitkomsten van de service van het betrokken merk in vergelijking met
andere merken.
Daarnaast kunnen een aantal structurele ontwikkelingsproblemen met een
lange-termijn-karakter zich voordoen, welke op korte termijn een acuut
karakter krijgen. Deze problemen laten zich niet met operationele maatregelen oplossen. Een herziening van het functioneren van het produkt, dan wel
van de organisatie, komt dan aan de orde.
In de eerste plaats valt te constateren, dat het kostenaandeel van' de service in
de prijs toeneemt. In de Amerikaanse input/outputtabellen volgens Leontief
kan men vinden, dat de prijzen van elektrische artikelen in de jaren zestig
met een 1 /2% per jaar verlaagd zijn, terwijl die voor reparatie met 1 % stegen 1 ).
) Scientific American, March 1969.
100
De kostenbesparingen door technologiewijziging hebben blijkbaar wel invloed
op de produktprijs, maar in beperkte mate op de verbetering van de bedrijfs·
zekerheid en reparatiekosten. Het belang van bedrijfszekerheid klemt des te
sterker voor produkten van complexe samenstelling. Het geldt ook voor produkten met lage_ prijs waarvan de complexiteit weliswaar geringer is, maar
waarvan eventuele reparatiekosten de waarde van het produkt kunnen gaan
overtreffen.
In de tweede plaats doet zich een structurele ontwikkeling voor met betrek·
king tot het consumentisme. De consumenten zijn verenigd in bonden o(hebben zich radicaal opgesteld als actiegroepen onder ·leiding van activisten als
Nader en Furness in de Verenigde Staten. Deze laatsten treden mobiliserend op
om de belangen van de gebruikers te formuleren op een bepaald gebied, zoals de
veiligheid van auto's. Ten gevolge hiervan heeft een aantal bedrijven verande·
ringen aangebracht in de externe relaties door bijvoorbeeld de aanstelling van
een ombudsman en instelling van produkttestprocedures in samenwerking
met consumentenbonden. De rol van de service voor "covering up problems"
wordt gedeeltelijk gewijzigd en aangevuld met de functie van "ear of the
company in the consumers houses". De vraag is of de ontvangen signalen
door de bestaande kanalen vertaald~en doorgegeven kunnen worden. Door
deze verschijnselen zijn de relaties tussen consumenten, dealers, commerciële
organisaties, fabricage en ontwikkelafdelingen aan tijdelijke of blijvende verandering onderhevig. In de termen van J.D. Thompson is hier sprake van
situaties die bepaald worden door de consequenties van de imperfecte technologie enerzijds en de omgevingsonzekerheid door consumentengedrag, con·
currentie en overheid anderzijds (zie hoofdstuk 1 ). Alvorens op deze organisatie-ontwikkelingsaspecten in te gaan willen wij ons eerst een beeld vormen
van het procesverloop van service in operationele zin.
6.1.2 Produktprocesbeschrijving van service
Het doel van service is de voldane klant. Om deze toestand te bereiken ·zijn
een aantal preventieve maatregelen of een aantal acties, zoals repareren,
remplaceren of verbeteren van gebruiksaanwijzingen nodig. De activiteiten
die hiermee verband houden maken een groot deel van de verkoopkosten uit.
Uit consumentenonderzoeken is gebleken, dat ten aanzien van het serviceaspect de "olgende prioriteiten worden gesteld:
1. het betrouwbaar functioneren van het apparaat;
2. de tijd die verloopt tussen de aanmelding van de klacht en de in ontvangstneming van het gerepareerde produkt;
3. de prijs van de reparatie.
De consument vertoont een verhoogde voorkeur voor bedrijfszekerheid naarmate de markt verzadigd raakt en de vervangingsmarkt de overhand krijgt.
Wanneer ·een bepaalde graad van bedrijfszekerheid bereikt is krijgen snelheid
en prijs van de reparatie meer gewicht.
101
De activiteiten welke in een service-organisatie plaatsvinden zjjn naast het
repareren:
• terugkoppeling van informatie via foutenrapporten naar fabriek en ontwikkeling;
• het maken van instructies, documentaties en garantiebepalingen voor reparateurs en afnemers;
• het onderdelenbeheer;
• de ontwikkeling van diagnostische methoden;
• de bepaling van het aantal plaatsen voor het aanbieden van reparatie.
Deze activiteiten richten zich in principe op een drietal deeldoelstellingen.
Voor het bereiken ervan zijn een aantal processen nodig. De karakteristieken
hiervan zijn afhankelijk van het feit of van de introductiefase van een produkt sprake is of van de daaropvolgende meer reguliere fase. De samenhang
van de processen kan vanuit de deeldoelstellingen beoordeeld worden.
~
Service-deeldoelstel lingen
a. Initiële fase
b. Reguliere fase
•Foutenrapporten
•Garantiebepalingen
, •Documentatie
•Administratieve informa tie
•Informatie over produktwijzigingen
•Budgettering en planning
2. Onderdelenlogistiek
•Initiële bestellingen
•Verkooppunten
•Planning
•Clearing van overschotten
en tekorten
•Standaardisatie
•Prijsbepaling
3. Reparatie
•Verificatie op aanwezige
outillage
•Aanbiedingsplaatsen voor
reparatie
•Bijscholing
•Diagnostiek
•Gerichte scholing
• Werkplaatsorganisatie
• Reparatie aan hu is
• 1. 1nformatie en instructie
Tabel 8. Service-activiteiten afhankelijk van de levensloopfase van het produkt.
De organisatie van deze processen wordt voor een deel bepaald door operationele doeleinden: betrouwbaarder, sneller en goedkoper repareren en voor
het overige door de strategische doeleinden. Om deze laatste te bereiken
vervult service een participerende rol in het proces van ontwikkeling en
marketing. De beleidsformulering hiervan is bepalend voor de te ontwikkelen
service-processen en organisatievormen.
102
6.1.3 Relatie van de service met de marketing en de ontwikkeling
Het marketingbeleid, voorzover dat relaties met service impliceert, kan op de
volgende vier beleidsaspecten steunen:
a. produktbeleid,
b. servicebeleid,
c. consumentenbeleid,
d. kostenbeleid.
ad a. Pr6Jduktbeleid
Het produ ktbeleid kan zich wijzigen naar gelang de levensloop van een produkttype zich ontwikkelt. In de beginfasen is het veelal van belang om de
service te centraliseren. Wanneer zich onvoorziene problemen voordoen is
onmiddellijke hulp gewenst om het vertrouwen in het nieuwe produkt te ondersteunen. In latere fasen - wanneer eventueel noodzakelijke verbeteringen
zijn aangebracht - is decentrale serviceverlening door dealers en eventueel
door de klant - als service-zelfbediening - mogelijk. De dealer kan dan een
meer autonome rol vervullen. Hij kan de klant beïnvloeden wat betreft het
moment van nieuwkoop of reparatie.
ad b. Servicebeleid
Bij het servicebeleid in de totale marketing speelt de kwestie van bedrijfszekerheid en eenvoud van reparatie een grote rol. Wanneer de instructie gemakkelijker overdraagbaar wordt en er een betrouwbare en goed voorspelbare
onderdelenvoorziening is, wordt decentralisatie van de servicefunctie niet
alleen voor grote, maar ook voor kleinere dealers in veraf gelegen plaatsen
mogelijk. Dat betekent, dat een groter aantal verkoopkanalen ter beschikking
komt, zodat de korte afstand tot de eigen werkplaats van de technische dienst
en het verkooppunt niet meer zo'n grote rol speelt. Een nog veel verdergaande decentralisatie wordt mogelijk wanneer niet gerepareerd maar geremplaceerd wordt. Uit technisch, economisch en commercieel oogpunt - bijvoorbeeld voor laaggeprijsde artikelen waarbij de reparatiekosten relatief zeer
hoog zouden worden - is remplace in een aantal gevallen gewenst en organisatorisch gezien eenvoudig te regelen. Indien bij ·de zending naar dealers een
extra aantal apparaten voor eventuele remplace wordt meegegeven, worden
snelheid en eenvoud in de organisatie bereikt. Vanzelfsprekend dient dan de
voorspelbaarheid van de uitval hoog te liggen en het niveau van de uitval laag.
Zowel uit marketing- als uit technische overwegingen kan men besluiten tot
remplacemogelijkheid over te gaan. De ontwikkeling en de marketing zullen
dan kans zien om tot eenvoudiger constructies te komen. In sommige gevallen zullen standaardmodules voordeelconstructies mogelijk zijn. Als gevolg
daarvan wordt de bedrijfszekerheid beter beheerst.
ad c. Consumentenbeleid
Het consumentenbeleid zal gebaseerd dienen te zijn op de preferenties voor
service en bedrijfszekerheid. Reeds werd van de gevonden algemene preferentie
103
melding gemaakt: het betrouwbaar functioneren van het apparaat, snelheid
van repareren en de prijs van de reparatie. Het marktonderzoek en het overleg met consumentenbonden schieten evenwel tekort, wanneer blijkt dat
door consumentenactiegroepen kritiek op het functioneren van bepaalde
apparaten wordt geleverd . Daar deze kritiek betrekking heeft op het functioneren van het apparaat als geheel, waardoor in korte tijd een zeer groot aantal
ontevreden klanten ontstaan, is het de vraag of de servicekanalen met hun
marktonderzoek wel voldoende sensitiviteit kunnen ontwikkelen om deze
tekenen van ontevredenheid vroegtijdig waar te nemen en door te geven.
ad d. Kostenbeleid
De kosten worden in principe gevormd door twee hoofdcomponenten welke
ieder op zich door de service-organisatie als component te beihvloeden zijn.
1n de eerste plaats worden logistieke kosten gemaakt voor de beschikbaarheid van onderdelen waarvoor transport en opslag noodzakelijk zijn. Centralisatie van voorraden geeft lage voorraden in totaal, doch een lange reactietijd
als gevolg van transport naar de servicewerkplaatsen. Optimalisatie dient
daarom nagestreefd te worden. De reparatie-uren als tweede hoofd kostencomponent kunnen beihvloed worden door beschikbaarheid van diagnostische
apparatuur en scholing van reparateurs. Voor het beleid is het noodzakelijk
vast te stellen waar de reparatie geschieden moet en onder welke condities.
Want zowel de snelheid als de prijs van de reparatie wordt hierdoor beïnvloed .
6.1.4 De matrixbeschrijving van service als analytisch beeld
Het matrixbeeld van service-functies kan als volgt ontworpen worden . De
omgevingsonzekerheid wordt gereduceerd door een aantal commerciële
functies zoals: keuze van verkoopkanalen, contracten, garantiebepalingen en
promotie. De interne onzekerheid wordt gereduceerd door technische beheersing van ontwerp, materiaal en fabricage. Ook de service-organisatie zelf
kan door strategische en operationele functies een bijdrage leveren aan de
beheersing van onzekerheid. Genoemde acties moeten leiden tot een voor de
afnemer bevredigend resultaat, dat wil zeggen bedrijfszekerheid, snelheid en
acceptabele prijs van de reparatie.
c;rc:
verkoop
)
es=:
categonee11
verkoopkanalen
c:t
g
~
~ (~iederJ
~atiewerkplaatsen
van reparatie
. .
centra vo
rz1ening
van onderdelen en instructie
Fig. 75. De dubbele bes/issingsboom voor vraag en aanbod van servicefuncties.
De geringe voorspelbaarheid van uitkomsten zal leiden tot zoekprocessen voor
informatie en capaciteiten.
104
6.2 DE FUNCTIONELE ORGANISATIEVORM EN ZIJN BEPERKINGEN
6. 2.1 Standaards en planning ten behoeve van de decentralisatie en het verkrijgen van flexibele reacties
Daar service-activiteiten geografisch zeer gespreid plaatsvinden, is ter ondersteuning van de reparatie-uitvoering een systematische conditioneri_ng door
standaards en planningen, in het raam van een functionele organisatie, op
zijn plaats. De reparatie-opdrachten zijn, hoewel beperkt voorspelbaar, toch
op basis van voldoende volume binnen spreidingsgrenzen beheersbaar door
de lokale en centrale organisaties. Door classificatie van de reparaties wordt
een beoordeling van het efficiencyresultaat mogelijk. Op basis van hiërarchisch
gerangschikte verantwoordelijkheden laten zich de taken - zoals in onderstaand schema aangegeven - over vier niveaus verdelen.
centrale service
centrale operationele
ondersteuning
regionaal marketingplan
regionaal
technische
diensten ter
ondersteuning
dealers als
aanmeldingspunt
of voorzien van
eigen werkplaats
Fig. 76. De organisatie van service-activiteiten.
Een centralisatie van servicetaken ( 1) zal voordelen van schaalvergroting opleveren. Dit geldt op het operationele gebied ten aanzien van: documentatie,
foutencodering, logistieke regels, gerichte scholing, tarieven en standaardisatie van onderdelen. Op het gebied van kennisondersteuning geldt het voor:
garantievoorschriften, gebruiksaanwijzingen, werkplaatsorganisatie en diagnostische middelen.
Het regionale marketingplan (11) omvat onder meer de planning van aantallen,
het beleid ten aanzien van eigen reparatie en reparatie door de handel en de
bepaling van het aantal plaatsen voor service-ondersteuning.
105
De regionale technische dienst (111) zal zich voor het beleid moeten richten
op de bepaling van de bezetting en de beschikbaarheid van faciliteiten.
Tenslotte zullen de dealers (IV) zich moeten richten op het bepalen van de
capaciteiten voor eigen reparatie.
Alvorens een sterk gedecentraliseerde service met behulp van faciliteiten, instructies, onderdelen en informatieverwerking ondersteund wordt, zal de
voorspelbaarheid en beheersbaarheid van kosten en resultaat ontwikkeld
moeten worden. Onvoorziene gebeurtenissen vragen om dusdanig snelle reacties, dat deze veelal niet zijn op te brengen door de organisatie wanneer een
zeer groot beroep op de capaciteiten gedaan wordt. Een sterk gelede organisatie met de daarbij behorende uitgebreide hiërarchie met beperkte delegatie
van beslissingsbevoegdheid, biedt onvoldoende flexibiliteit. Decentralisatie
zal slechts beperkt kunnen plaatsvinden. 1n een bepaalde fase zal decentral isatie gestimuleerd moeten worden teneinde de dealer snel en goedkoop de
reparaties uit te laten voeren. In de functionele organisatiestructuur wordt
het middel van instructie en ondersteuning gehanteerd. Dit wordt door het
servicerabat als financiële stimulans bevorderd. Met betrekking tot bedrijfszekerheid en service worden activiteiten gericht op: bedr ijfszekerheid en
service-aspecten bij het produktconcept, kwaliteitsbeheersing bij de materiaalverwerving en de fabricage, duurproeven en veldtests, proefmarkten,
servicedocumentatie, bevoorrading en instructie, rege lingen met eigen
servicewerkplaatsen, grossiers, importeurs en dealers, zelfsbed ien ingsvoorsch riften voor gebruikers.
6 .2.2 Effectiviteitsvragen voortvloeiend uit de beperkingen van de functionele organisatie
Ondanks informatie, faciliteiten, standaards en planningen leidt hantering
van het budgetsysteem niet tot een resultaat waarbij de servicemanager
zich voldoende verantwoordelijk voelt. Tussen de maatregelen die hij neemt
en het resultaat ziet hij veelal onvoldoende direct verband. Er is een groot
aantal geledingen tussen ontwerper en klant waardoor het verband tussen
oorzaak en gevolg moeilijk is na te gaan. Dit aantal geledingen en de optredende onverwachte gebeurtenissen doen toenemende onzekerheid ontstaan
waaruit een versterking van de verticale hiërarchie voortvloeit. Sommige
problemen passeren een zestal niveaus alvorens een beslissing genomen wordt.
Wanneer een gesignaleerd kwaliteitsprobleem niet binnen twee à drie maanden is opgelost moet in het algemeen rapportering naar een hoger niveau
plaatsvinden. Ook leveren de zeer lange informatiecycli tussen probleemsignalering en actie moeilijkheden op. De functionele organisatie kan de
deelactiviteiten onvoldoende integreren door middel van standaards en planningen. Men moet daarbij bedenken, dat de totale servicetijd van een produkt
tien jaar kan bedragen gedurende welke het soort serviceprobleem, alsmede
106
het marketingbeleid aan wijziging onderhevig zijn. Daarnaast dwingt het preactief beihvloeden van de servicecondities tot het medevooruitdenken van
consequenties in de produktconceptfase. De sensitiviteit voor signalen en het
onderzoek naar de beihvloedbaarheid vragen derhalve additionele organisatiemaatregelen naast standaards en planningen binnen de functionele organisatiestructuur.
6.3 PROBLEEMOPLOSSENDE GROEPEN EN INFORMATIEMODELLEN
6.3.1 Directe confrontaties en zoekgroepen
Verontrustende signalen met betrekking tot kwaliteit en service geven aanleiding tot het ontstaan van een knelpuntsituatie. Zo staat op een bepaald moment in de service-organisatie een groot aantal apparaten te wachten. Terugzending naar de fabriek wordt overwogen, waardoor het probleem aandacht
krijgt op topniveau. De ernst van de situatie wordt nog eens versterkt door ongunstige rapporten van consumentenbonden. Een directe invloed op de omZet
blijft niet uit. Ter verbetering van kwaliteit en service worden nu een aantal
acties ondernomen. Op korte termijn moet door capaciteitsuitbreiding van
servicefaciliteiten een eerste oplossing gevonden worden. Voor de oplossingen
op lange termijn wordt er in eerste instantie vanuit gegaan, dat de huidige organisatie van taakverdelingen ongewijzigd kan blijven. Binnen deze structuur kan
door verbeterde signaleringen naar verbeteringen gezocht worden. Binnen
een cybernetisch raamwerk wordt aan kwalitatieve verbetering van de informatie gewerkt alsmede aan versnelde berichtgeving. Daarin eventueel gevonden
variabelen kunnen worden beihvloed zodat de effectiviteit verbeterd wordt.
Taak- en projectgroepen bieden op snelle en gerichte wijze oplossingen.
Op basis van deze veranderingsfilosofie worden de problemen aangepakt.
a. Directe confrontaties
• Schriftelijke klachten van gebruikers worden rechtstreeks doorgestuurd
naar de ontwerpers.
• Ontwikkelaars en fabrikanten brengen bezoeken aan servicewerkplaatsen.
• Artikelchefs in de commerciële sector en produktteams in de technische
sector worden geconfronteerd met de voor hen veelal onbekende cijfers.
Het gemiddelde reparatieaanbod per 100 uitstaande apparaten is een
voor hen veelal onbekend gegeven. Kennis van de resultaten ontbreekt
veelal. Dit is met name voor de eerste produktieperiode van een serie
van groot belang.
• Informatie uit enquêtes bij klanten van eigen servicefilialen wordt doorgegeven.
• Totale enquêtes bij handel en gebruikers ten aanzien van service-aspecten
worden verwerkt.
107
Als resultaat van deze directe acties worden:
• checklists voor preventieve kwaliteitsacties in de ontwerpfase van een
produktingevoerd;
• uitgebreide studies opgezet op het gebied van transportcondities;
• service-teams gevormd bij de produktdivisie;
• actie- en evaluatiegroepen geformeerd" die erop gericht zijn om pre-actief
te werken. 1ngangscontroles worden bijvoorbeeld vervangen door inspectie bij de leverancier.
b. Studies vanuit functionele afdelingen.
• Door de financiële administratie wordt getracht de kosten voor service
per produkt toe te rekenen, zodat deze een deel van de fabrieksverrekenprijs wordt in plaats van deel uit te maken van de commerciële kosten
van een gehele artikelgroep. Deze opzet lijkt in principe juist, omdat de
factoren in de technische organisatie beter geoptimaliseerd kunnen worden dan in de commerciële. Daar evenwel de service-operaties gedecentraliseerd worden uitgevoerd met gebrekkige standaardisatie van de condities en deze onvoldoende door de produktie beihvloed kunnen worden, blijkt aanvaarding van de toerekeningsvoorstellen op deze gronden
op bezwaren te stuiten.
• De automatische verwerking van gegevens van de service-werkplaatsen
kan centraal geschieden. Dit biedt de mogelijkheid om operationele
researchmodellen toe te passen. De selectie van de meest relevante variabelen in een econometrisch model kan bijdragen aan de voorspelbaarheid en de optimalisatie. Daar veel kwantitatieve grootheden aan verandering onderhevig zijn en decentralisatie een snelle oriëntatie bemoeilijkt,
kan terecht een belangrijke bijdrage van de automatie worden verwacht.
Dit vormt dan een aanvulling op de. budgettaire en planningprocedures.
Uitwerking van een bevredigend werkend systeem vergt evenwel veel
tijd vanwege de complexiteit.
• De markètinggroep in een nationale organisatie stelt een onderzoek in
naar sterkte en zwakte van de diverse artikelen in relatie met serviceaspecten als betrouwbaarheid van reparatie, snelheid, prijs en algemene
waardering voor de serviceverlening; dit in vergelijking met de concurrentie.
• Vanuit een centraal punt wordt voor alle artikelgroepen en alle belangrijke landen een lange-termijn-plan opgesteld. Een aantal structurele
veranderingen worden op het gebied van de ontwikkeling van verkoopkanalen, servicekosten en organisatie aldus zichtbaar gemaakt. Dit beeld
roept een aantal reacties op die leiden tot wijziging van het beieid.
• De organisatie van service en in het bijzonder de condities welke invloed
hebben op het werkaanbod worden door een organisatieteam in een nationale organisatie bestudeerd. Het model dat ontwikkeld wordt, leidt tot
een aanbeveling voor verdere decentralisatie van de service-activiteiten.
• De organisatie van de kwaliteitszorg wordt herzien. Een groot aantal
project- en taakgroepen leveren verbeteringen voor de kwaliteitszorg.
108
Typerend voor het resultaat is, dat de verantwoordelijkheden voor kwaliteitszorg zeer duidelijk gespecificeerd worden. De rol van de chef van
het kwaliteitslaboratorium tijdens deze activiteiten is niet zozeer die
van deskundige maar die van change agent of integrator. De resultaten
van deze groepen onderscheiden zich van de resultaten van de overige,
omdat wijzigingen makkelijker aanvaard worden daar er van het begin
af een grote samenwerking met de organisatie bestond.
6.3.2 Modellen
Het werkaanbodmodel
Een organisatieteam in een nationale verkooporganisatie heeft getracht een
aantal variabelen te definiëren waardoor het aanbod van reparaties zo goed
mogelijk te voorspellen zou zijn. Deze variabelen moesten kwantificeerbaar
zijn en zo mogelijk beïnvloedbaar. Het betrouwbaar functioneren van het
apparaat alsmede snelheid en prijs van de reparatie worden door de variabelen in het model bepaald. De nauwkeurigheid van de voorspelling is bepalend
voor de opbouw van een adequate reparatiecapaciteit en aanvaardbare prijs.
Als variabelen spelen de betrouwbaarheid van de reparatie-uitvoering en de
reparatietijd een belangrijke rol.
Aldus werden zes variabelen voor werkaanbodvoorspelling onderscheiden:
1. Het omzetvolume van het artikelenpakket onderscheiden naar de categorie
van verkoopkanalen. De laatste onderscheiding is van belang in verband
met de consequenties voor de aanbieding van reparaties. Wanneer de verkooppunten niet over een eigen reparatie-afdeling beschikken heeft dit
consequenties voor het werkaanbod dat de reparatiewerkplaatsen van
anderen krijgen.
2. De bedrijfszekerheid uitgedrukt in de gemiddelde frequentie waarmee een
apparaat ter reparatie wordt aangeboden. Bij de introductie van een serie
zijn de reparaties van andere aard dan wanneer na verloop van tijd slijtage
als oçrzaak van reparatie optreedt.
3. De repareerbaarheid van het apparaat in de betrokken situatie. Om technisch-economische redenen kan remplace in plaats van reparatie verantwoord zijn.
4. De gemiddelde zoektijd die het kost om een fout op te sporen.
5. De reparatietijd welke nodig is nadat de fout opgespoord is.
6. Het aandeel van de eigen technische dienst in het totale reparatie-aanbod
dat rechtstreeks of via een bepaalde categorie van verkoopkanaal aangeboden wordt.
Het volgende relatiebeeld voor functies en organisatie kan ontstaan.
109
C
0
betrokken groepen buiten de service-organisatie
variabelen met betrekking tot het werkaanbod
ontwikkeling
klant
Produktdivisie
Service in de verkooporganisatie
Markt
Fig. 17. . Variabelen en groepen betrokken bij het werkaanbod.
Het werkaanbod voor de technische dienst kan nu voor het betrokken traject
en tijdsverloop geschat worden uit de volgende vergelijking: werkaanbod van
de technische dienst = omzetvolume (1) x repareerbaarheid (3) x kans op
reparatie (2 bedrijfszekerheid) x reparatieduur (4+5) x aandeel van de eigen
technische dienst (6).
Hoewel de opgeroepen. interacties talrijk waren, konden uit de deelstudies
toch enige conclusies getrokken worden.
a. Het reparatie-aandeel van de eigen technische dienst.
Wanneer de bedrijfszekerheid van de apparaten toeneemt blijkt de technische dienst een groter aandeel van het reparatie-aanbod te ontvangen. De
handel is actief om in de beginperiode van een serie zelf reparaties uit te voeren. Bij afnemend aanbod van reparaties neemt de zoektijd door geringere
routine toe. De handel zal dan geneigd zijn de reparaties door te sturen
naar de technische dienst. Echter zal het belang van snelheid ertoe leiden
om een actieve ondersteuning van de service bij de handel door te voeren.
b. Integratie van onderdelen tot modules.
Modulaire eenheden in het apparaat vergemakkelijken en versnellen de
reparatie bij de handel en kunnen eventueel ook leiden tot zelfbediening.
c. Het organisatiemodel voor de kwaliteitsverbetering.
In één van de produktdivisies zijn door de activiteiten van projectgroepen
verbeteringen binnen de bestaande organisatie aangebracht. De coördinatie
en integratie vond plaats in stuurgroepen onder voorzitterschap van een
lijnfunctionaris of de chef van het kwaliteitslaboratorium. In het raam van
onderstaand schema kunnen een aantal resultaten in hun samenhang onderkend worden.
110
coördinatie en integratie
van kwaliteitsbeleid
centraal kwaliteitslaboratorium
I
~1
ontwerpkwaliteit
ontwerpgroep 1
module 1
materiaalkwaliteit
i
vakmanschap
~
/\
fabricagecentrum 1
duurproef
en veldtest
~
parallelle ontwikkeling
ter versnelling van de
ontwikkeltijd
leveranciers
inspectie
1
repareerbaarheid
reparatietijd
servicefuncties
ontwerpkwaliteit
ontwerpgroep 2
module Il
reparatiefrequentie
betrouwbaarheid
~
vakmanschap
fabricagecentrum Il
KWALITEITSBIJ DRAGEN
1
reparatiesnelheid
reparatieprijs
klachten
wensen
~
duurproef
en veldtest
SERVICEDOELEN
EN
SERVICEFUNCTIES
Fig. 18. Functioneel schema kwaliteitsfuncties voor service.
111
Resultaten:
a. Uit informaties, confrontaties en evaluaties is een nauwkeuriger vaststelling van verantwoordelijkheden ontstaan, die in een aantal gevallen ook
tot garantieverplichtingen hebben geleid. De afdeling ontwikkeling werd
geconfronteerd met het feit, dat bepaalde controle-activiteiten slecht passen in een bepaald werkklimaat. Constructiewijziging kan zulke controles
voorkomen.
b. Afstemming van specificaties en verantwoordelijkheden maakt het parallel
ontwikkelen van de diverse modules voor één type apparaat mogelijk.
Door tijdwinst kan daardoor meer aandacht aan kwaliteitsverbetering
besteed worden.
c. Wanneer oorzaak en gevolg vastgesteld zijn, kanprèilentief gewerkt worden.
Zo kunnen proces- en ingangscontrole gedeeltelijk vervangen worden door
materiaalinspectie bij de leverancier. Naast efficiencyverbetering wordt
ook tijdwinst verkregen.
d. Gegevensuitwisseling over kwaliteit opent de mogelijkheid eerder problemen te signaleren, daar indicaties omtrent lage kwaliteit elkaar zodanig
kunnen versterken dat ze een significante betekenis krijgen. Informaties
kunnen tweeërlei effect hebben. Zij geven aanleiding tot verscherpt toezicht uit een oogpunt van statistische beheersing en zij zijn aanleiding tot
een onderzoek naar.oorzaak en gevolg.
e. Een bepaalde stijl van projectmanagement is bij uitvoering van innovatieprojecten onmisbaar. Karakteristiek voor dit soort projecten is het feit dat
een groot deel van de mogelijkheden van de procestechnologie ontdekt
moet worden tijdens het ontwi_kkelproces. De projectleider zal aanvankelijk ten aanzien van de specificaties overvragen. Na produktie van de eerste
prototypes vinden herzieningen hiervan plaats. Dit type project vraagt niet
alleen om coördinatie van activiteiten volgens van tevoren vastgestelde
regels, doch ook om integratie volgens regels die uit het proces zelf door
evaluaties voortkomen. Bij dit type integratieprojecten voltrekt het proces
zich onder' een zekere tijdsdruk. Het tijdsaspect in de planning is niet
alleen kwantitatief van aard, doch ook kwalitatief. Wenselijkheden en
mogelijkheden worden voortdurend door heen- en terugwaarts plannen
hierzien, waarbij het bereiken van tijdslimieten een rol speelt.
6.3.3 Consolidatie van de onderzoeksresultaten
6.3.3. 7 De operationele beheersprocessen in de technische sector
Door directe confrontaties en projectstudies zijn een groot aantal variabelen
met hun relaties in kaart gebracht. Vervolgens zijn een groot aantal variabelen in de bestaande verantwoordelijkheidsverdeling ingebouwd:
a. Een aantal variabelen voor de kwaliteit en service worden als vaste grootheden in de processen ingebouwd, waarbij projectstudie en modelbouw
hun bijdragen hebben geleverd.
112
b. De meestal tot garanties geworden normaanduiding leidt tot de mogelijkheid, dat direct vastgesteld kan worden wie actie moet ondernemen bij
geconstateerde normafwijking.
c. De testprocedures als duurproeven en de veldtests van nieuwe apparaten
leveren de mogelijkheid dat preventief gewerkt wordt. De bedrijfszekerheid wordt voorspelbaar.
6.3.3.2 De effectiviteit van het antwoord op omgevingssignalen
a. Gedragsrelaties
Uit marktonderzoekingen, directe klachtenbehandeling en rapporten van
consumentenbonden worden de wensen duidelijk ten aanzien van kwaliteit en service. Vooral in de relatie van de klant met de handelaar blijkt,
dat
de mogelijkheid tot het snel vinden van fouten en het herstellen door
•
het eenvoudig inpluggen van nieuwe module-eenheden een positieve uitwerking heeft.
b. Economische relaties
De waardering van de markt voor het totaal van gebruikersfuncties en
servicekwaliteiten blijkt afhankelijk te zijn van wisselende criteria. Deze
komen voort uit de kritische relatiès met en prioriteiten ten opzichte van:
• concurrerende produkten;
• de waardering van additionele gebruiksfuncties in nieuwe apparaten ten
opzichte van bedrijfszekerheid;
• de vertrouwensrelatie van de klant met de handel ten aanzien van service.
Doordat vergelijkingen met betrekking tot bedrijfszekerheid, prijs en snelheid van service meer en meer zichtbaar worden, is het signaleren van de
kritische omslagpunten ten aanzien van dissatisfactie voor een gerichte
service een noodzaak geworden.
c. Innovatie
In paragraaf 6.3.2 werd beschreven hoe projecten kunnen leiden tot verhoging van de bedrijfszekerheid en het vergemakkelijken van de service-uitvoering. Het is gebleken, dat de organisatie sensitief genoeg is voor signalen
van buiten en in principe ook voldoende middelen kan mobiliseren om
daarop te reageren. Toch is er een gevaar dat daarna een tendens naar een
meer defensieve organisatie ontstaat. De verscherpte verantwoord el ij kheid
voor een groter aantal variabelen, vastgelegd in garantieovereenkomsten,
heeft hiertoe geleid.
Hoewel de elektronische mogelijkheden groot zijn om op het gebied van
prestatie, bedrijfszekerheid en service nieuwe wegen in te slaan, zijn de organisatorische voorwaarden voor innovatie blijkbaar onvoldoende vervuld
om bedreigingen van de omgeving in marktmogelijkheden om te zetten.
Vooral naar de omgeving toe zou een beter inzicht in de factoren die essentieel zijn voor het tevreden stellen van de afnemer de innovatie kunnen
stimuleren.
113
Een mogelijkheid hiertoe kan uitgaan van het instituut franchizing (concessionering). Rhenman noemt de ontwikkeling van conglomeraten en
franchizing als de innovaties op organisatiegebied in de Verenigde Staten.
Zij hebben de capaciteit van Amerikaanse ondernemingen tot penetratie
in systemen radicaal verhoogd. Hij omschrijft franchizing als "an organizational excercise which has lately become more frequent in the U.S.A.
particularly in the service sector, with the purpose of penetrating the
American and sometimes· even the international markets. The usual procedure is fora parent company to hand over a fully evolved system idea, and
to supply all the requisite components, toa small independent entrepreneur. The latter must accept full control by the parent organization; its
own task is to provide capital, to bear the business risk, and to operate
along the given lines. Restaurant chains, pizza bars, hairdressing saloons,
and slimming cures are typical system ideas which have penetrated the
American market by means of franchizing. This phenomenon 'is likely to
appear more frequently in Europe during the 1970's" 2 ).
De onafhankelijke reparateur is vrij om zich op de lokale situatie te richten
en beschikt daarbij over de voordelen van de grote organisatie op hetgebied
van kennis en middelenvoorziening. Experimenten met aan-huis-service
op basis van service-abonnementen, het oproepen via mobilofoons van
bestelwagens en dergelijke kunnen lokaal overwogen worden.
6.4 SPONTAAN ONTSTANE BESLUITCLUSTERS IN EN BUITEN DE
MATRIXORGANISATIE
6.4.1 Een operationeel voorbeeld van een regelingsmodel
De clearing-regeling in de onderdelenvoorziening vormt een nieuwe formule
voor de verhouding centraal-decentraal.
De afdeling belast met onderdelenvoorziening iiet zich geplaatst voor het
bereiken van twee doelstellingen, welke in de uitvoering aanvankelijk tot
scherpe belangentegenstellingen aanleiding gaven. Centralisatie van de
voorraadopslag leidt tot verlaging van de voorraadkosten. Immers wanneer
alle servicewerkplaatsen afzonderlijk verantwoordelijk zouden zijn voor een
eigen voorraad, dan is - bij een grote spreidingscoëfficiënt van de behoefte
per periode voor ieder der .:t. 100.000 serviceonderdelen in de consumentensector
een groot kapitaalbeslag noodzakelijk. Daarbij leidt het zeer hoge
risico van incourant tot een hoge kostprijsfactor in de reparatierekening.
2
)
E. Rhenman, Organization theory for long-range planning, John Wiley and sons,
New York, 1973, t.a.p. 133 en 134.
114
Door de wet der grote aantallen levert centralisatie een aanzienlijke kostenbesparing op. Deze centralisatie maakt echter, ondanks het gebruik van communicatiemiddelen en computers, een serviceverlening voor de klant, waarbij
hem binnen 24 of 36 uur het apparaat geretourneerd wordt, riskanter. Een
herziene formule voor de centrale ondersteuning, in het vlak van een meer
moderne informatie en regelsysteemconceptie, heeft tot een andere oplossing
geleid. Iedere servicewerkplaats blijft in principe verantwoordelijk voor een
eigen onderdelenbeheer, doch in de uitzonderingspositie helpt de centrale bij
het herstellen van overschotten en tekorten in de gespreide voorraadmagazijnen. Op wekelijkse basis worden de verwachte tekorten in de ene spreidingsplaats gecompenseerd met de overschotten in een andere, waarbij de uitwisseling op korte onderlinge afstanden tot stand komt. De doelstellingen van
lage kosten en hoge snelheid worden aldus zo goed mogelijk verenigd.
Een volgtijdige besluitvorming is door dit clearing-systeem gewijzigd in een
simultane besluitvorming. Het maximale resultaat wordt bij gelijktijdige besluitvorming der partners verkregen, waarmee één van de kenmerken voor
een matrixorganisatie ontstaat. Het centrale orgaan verschaft informatie over
totale doelstellingen en deeldoelstellingen. De lokale organen hebben de
speelruimte om een optimaal aangepast resultaat te bereiken.
6.4.2 De mogelijkheid van sprongsgewijze veranderingen
Het veranderingsproces kènde na een fase van het openmaken van de organisatie een volgende fase die leidde tot een meer gesloten organisatie met geformaliseerde besluit-, informatie- en garantieprocedures. Het aanbrengen
van innovaties ten aanzien van produkt en service wordt echter door dit
proces van standaardisatie belemmerd. Zo zou een kwaliteitslaboratorium zich
niet alleen tot controlerende activiteiten moeten beperken, maar ook conclusies moeten kunnen trekken en aanbevelingen kunnen doen voor innovaties.
Vanuit dit gezichtspunt zouden ook duurproeven en veldtestst, die tijdens
de eerste produktieseries voorafgaand aan de verkoop worden genomen,
aangevuld moeten worden met een proefperiode bij één of meer dealers.
De resultaten kunnen informatie leveren over dtl repareerbaarheid en daarmee over de noodzakelijke ondersteunende maatregelen wanneer nieuwe
produkten worden gelanceerd.
6.4.3 Service en consumentisme 3 )
Onder consumentisme wordt verstaan " . . . . . een uiting van een brede
sociale beweging, die zich heeft gericht op het uitwisselingsmechanisme in de
3
)
Voor de literatuurinformatie is dankbaar gebruik gemaakt van het afstudeerrapport
van G.P.B. Nicolasen, Technische Hogeschool Eindhoven, 1975: Consumentisme, een
literatuurverkenning.
115
markteconomie en de sociale gevolgen daarvan; het stelt zien ten doel een
duurzaam evenwicht te bereiken tussen de verschillende marktpartijen" 4 ).
De weerstand van de klant tegen de onpersoonlijke massadistributie is toegenomen. De institutionalisering van de tussenhandel wordt door N.J. Polak
beschreven als het middel waardoor de goederenstroom van de massaproduktie zich kon laten voortstuwen. Functies als in- en verkoop, collecteren,
distribueren, opslag en vervoer worden in grote samenhangende netwerken
geïntegreerd. Dit is echter ten koste gegaan van de vertrouwensband tussen
koper en verkoper. Doordat de industrie over de hoofden van de verkoper
de markt bewerkt, kunnen een aantal vragen en problemen niet meer rechtstreeks door de verkoper beantwoord worden. De hieruit ontstane onzekerheid wordt nog vergroot door onoverzichtelijkheid van keus, dat wil zeggen
door ondoorzichtigheid van de markt. Op juridisch niveau zijn de rechten
van de consument vastgelegd in 1962 door wijlen J. F. Kennedy:
1. het recht op veiligheid;
2. het recht op informatie;
3. het recht op keuze;
4. het recht om gehoord te worden.
Het economisch model van de volledige concurrentie als regulerend mechanisme voor de optimale aanwending der economische produktiefactoren behoeft op zijn minst aanvulling. De machtsongelijkheid en het daaruit voortkomend niet rationeel handelen van de consument leiden tot groeps- en actievorming, die thans onder het begrip consumentisme begrepen worden.
• Klachten
Deze richten zich op de onpersoonlijke dienstverlening met het daarbij
optredende ongenoegen, omdat de verkoper niet over alle middelen beschikt om vragen of problemen op te lossen. Met betrekking tot het
produ kt zijn er klachten over het falen of onveilig zijn, de complexiteit,
het onnodig grote assortiment, onnuttig voorkomende additionele functies,
korte levensduur en slechte service. Op het gebied van de informatie ontstaan klachten in verband met tendentieuze reclame, onvolledige gebruiksaanwijzingen en onmogelijkheid tot vergelijking met concurrerende produkten.
• Instanties buiten het bedrijf
De consumentenbonden verrichten een nuttige functie, maar zijn door
beperkte middelen gehandicapt in hun mogelijkheden om onderzóeken
te doen. Bovendien treden ze pas op als het produ kt reeds op de markt is.
Hoofdzakelijk in de U.S.A. heeft de overheid zich toegelegd op de wetgeving met betrekking fot
R. Duijck: Consumerism, conceptual and operational definition, Universiteit van Gent,
Workshop on Consumerism, Brussel, mei 1974, waarin Day en Aaker hun definitie
fomuleren.
116
• veiligheid;
• informatieve etikettering;
• keuzevergroting door kartelwetgeving (Antitrust Law);
• inspraakmogelijkheden via beroepsinstanties.
Op het gebied van de aansprakelijkheid bij schade is nog weinig gebeurd.
• Agressief consumentisme
Ralph Nader heeft in de autobranche vooral de onveiligheid aan de orde
gesteld. Te weinig feitelijk onderzoek hebben wij kunnen vinden om te
constateren in hoeverre andere oorzaken dan de constructie een rol hebben
gespeeld zoals wegconstructie en rijvaardigheid. J1,.1ran heeft zich tegenover
het consumentisme opgesteld: "Consumentists who march their followers
to an illusionary goal derived from biased analysis" 5 ).
• Het vrijwillige keurmerk
• Bij quality of design wordt een keurmerk afgegeven, zodat contracten
met normale verzekeringspremies opgesteld kunnen worden.
• Bij quality of conformance is een regelmatig onderzoek nodig naar bijvoorbeeld de kwaliteitsorganisatie van een bedrijf.
• Het verplichte keurmerk
Standaardisatie-instituten, zoals in Nederland het Instituut voor Technologisch l\Jijverheids Onderzoek, controleren bijvoorbeeld de bromfietshelmen
op de wettelijk voorgeschreven kwaliteit.
De kundigheden van de instituten liggen op technologisch terrein, zodat
vragen als service en prijsstelling niet aan de orde komen.
• Het bedrijf
Daar in de Verenigde Staten de bedrijven liever door onderhandeling met
consumenten de regels willen vaststellen dan door wetgeving, hebben zich
bij een aantal grote firma's afdelingen als consumer affairs, customer relations, customer service of consumer aid ontwikkeld. Bij tweederde van de
firma's werken deze afdelingen op het laagste niveau van de organisatie.
Bij de overige zijn deze afdelingen ondergebracht bij marketing of public
relations. De verantwoordelijkheid richt zich op informatie over produkt
en service aan de afnemers. Esther Peterson stelt: "The consumer department should be charged with working to change the marketplace for the
good of consumers, not with "educating" them how to cope with the
marketplace as it is. The department must be given the power to change
the things that can be changed, the right to explain honestly what cannot
be changed, and the background to know the difference" 6 ).
Als activiteiten met betrekking tot constructieve reacties op consumentisme
5)
6
)
J.M. Juran, Consumerism and product quality, in Quality Progress, July 1970.
E. Peterson, Consumerism as a retailer's asset, Harvard Business Review, May-June 1974.
117
treft men aan 7 ): objectief onderzoek, het onderzoeken van mogelijkheden
van repareerbaarheid via modulaire constructies, het anticiperen op vergissingen in het gebruik door hiermede rekening te houden bij het ontwerp,
informatieve etikettering, servicecontracten, toegankelijkheid van de onderneming voor de klant.
• Toekomstig beleid
.
Voor de toekomst zal het van belang zijn of volstaan kan worden met verbeteringen in de bestaande structuur. Wordt tot structurele herzieningen
besloten, dan kan bijvoorbeeld in overleg met consumenten door de top
van het bedrijf een institutie geschapen worden waarin experimenten met
nieuwe produktontwerpen mogelijk zijn. Gezamenlijke evaluatie kan een
grotere marktacceptatie geven dan met uitsluitend traditionele marketingmiddelen mogelijk is.
Essentieel voor de matrixgedachte hierbij is, dat het sequentiële proces
vervangen wordt door simultane processen, waarbij afnemersvertegenwoordigers in een vroegtijdig stadium kunnen worden ingeschakeld.
6.5 EVALUATIE
In het voorgaande hebben we gezien, dat de onzekerheid in de organisatie op
het gebied van service en het consumentisme een belangrijk rol speelden.
De techniek is niet zo snel binnen nauwere grenzen van beheersing te brengen, dat in een aantal gevallen klachten over storing en ongemak in het gebruik binnen redelijke tijd tot een aanvaardbaar niveau kunnen worden
teruggebracht. Daarbij moet er rekening mee worden gehouden, dat informatie uit een groot aantal verspreide verkooppunten en werkplaatsen bij elkaar
gebracht moet worden. Deze informatie roept niet altijd de gewenste reacties
op of leidt niet tot het mobiliseren van hulpbronnen. Er zijn belemmeringen
die voortkomen uit de verwevenheid van oorzaak en gevolg. Klachten kunnen
niet zonder meer herleid worden tot bijvoorbee•d problemen van transportbeschadiging, fabricagebeheersing en ontwerp- en materiaalkwaliteit.
Genoemde verwevenheid leidt ertoe, dat gesproken kan worden van een complex systeem waarin gegevens als informatie over oorzaak en gevolg niet altijd
tot éénduidige antwoorden op klachten leiden. Zelfs ook al weet men wat
men zou willen doen ter verbetering, dan zijn repercussies van deze activiteiten in aanverwante gebieden niet direct meetbaar. Organisatorisch leidt dit
ertoe, dat de technische sector wel garanties aanvaardt voor het afgeleverde
produkt
voorzover deze in de specificaties zijn opgenoemd - maar niet
alle klachten van de gebruiker.
Zie in dit verband: juran in Quality progress, july 1970 en F.E. Weber jr" Does
business understand consumerism?, Harvard Business Review, Sept.-Oct. 1973.
118
Verbetering van de service vraagt voor een groot deel om onderhandeling op
basis van ontvangen informaties. Ter versterking en bespoediging van deze
onderhandelingsprocedures zien wij een tweetal categorieën van organisatorische activiteit ontstaan: bundeling en "kortsluiting".
1. Bundeling
2. "Kortsluiting"
a. 1nformatie
Verdichting en versnelling van
informatie door centralisatie
welke voor een deel losgemaakt
is van administratieve en logis•
tieke procedures.
Directe koppeling van signaal en
hulpbron.
b. Hulpbronnen
Pooling van capaciteiten door
clearing van tekorten en surplussen in onderdelen, alsmede
centralisatie van opleidingen.
Betrouwbare service door remplace gebaseerd op modulaire
produ ktopbouw en franchizing als
optimale schakel tussen organisatie en lokale omstandigheden.
c. Verbindingen
door groepen
en functies
Projectgroepen en produktmanagers.
Collectieve acceptatie van aanpassingen als gevolg van directe
confrontaties en pilot dealers.
Tabel 9. Terugkoppeling van servicesignalen en mobilisering van acties.
Tenslotte willen we, terwille van de vergelijkbaarheid met de studieprojecten
in de vorige twee hoofdstukken, de regeltechniek, intra- en intergroepsdynarniek en regulerende voorwaarden bezien van de drie fasen in de organisatieontwi k kei ing.
In het schema (op pag. 120) willen wij vooral de externe gerichtheid van de
organisatie benadrukken. Voor de drie aspecten ziet de ontwikkeling er als
volgt uit:
a. Regeltechniek
De intern-gerichte activiteiten verhoogden wel efficiency en snelheid, doch
de effectiviteit van de acties was in hoge mate afhankelijk van de terugkoppeling van signalen uit de. omgeving naar de hulpbronnen. Zoals wij zagen
leidt het complexe karakter van het systeem tot een groot aantal zoek- en
taakgroepen. De servicè als informatie-verwerkingscentrale (junction box)
blijkt in belang toe te nemen ten opzichte van de uitvoerende intern-gerichte
taken als repareren en onderdelenlevering.
b. Intra- en intergroepsdynamiek
Gegeven de beperkte werking van garantiesystemen wordt slechts een deel
van de servicevraagstukken door rationalisatie van de activiteiten opgelost.
Deze rationalisering heeft betrekking op standaardisatie en komt onder meer
tot uitdrukking in het garantiestelsel (routine), het vakmanschap in de werkplaats ondersteund door training (craft), de modulaire apparaatopbouw
(engineering) en het werk van zoek- en taakgroepen, tests en pilot dealers
119
(heuristic) 8 ). Een deel van de verbeteringen moet evenwel uit onderhandelingen voortkomen.
c. Regulerende voorwaarden
Legulering leidt tot verhoging van de voorspelbaarheid door middel van
garanties en informatie-uitwisseling. Omdat er echter ook vraagstukken
voorkomen uit plotseling ontstane dissatisfacties en verloren vertrouwen,
bieden de werking van het marktmechanisme en de interne regulatiemechanismen onvoldoende waarborgen voor een adequaat antwoord.
Institutionele maatregelen kunnen dan een antwoord opleveren, omdat aldus op topniveau de verbindingen hersteld kunnen worden tussen maatschappelijke krachten en de interne organisatie. Deze dynamiek, die voortkomt uit sociale en psychologische ontwikkelingen, zou door de organisatie beantwoord kunnen worden door maatregelen zoals etikettering,
garantieregelingen, gezamenlijke testprocedures en dergelijktf. Wij spreken
hier dan met name over innovatie, omdat niet uitsluitend rationalisatie
aan de orde is. Nieuwe relaties en overlegvormen kunnen verwachtingen en
aspiraties wekken.
~
1. Intern gerichte
activiteiten
a. Regeltechniek
•documentatie
• instructie
•logistiek
b. Intra- en intergroepsdynamiek
•projectgroepen
de introductie van
•organisatie- en
efficiencygroepen
Gezichtspunt van
c. Regulerende
voorwaarden
c.1. Doel
c.2. Middel
2. Extern gerichte
activiteiten
1
3. Organisatieaanpassingen
~
•clearing-regeling voor
onderdelen
•informatie over service van nieuwe series
van pilot dealers
•informaties rechtstreeks aan klanten
door ap;;trte afdelingen
•zoek- en taakgroe•pooling van capacipen
teit in groepen
•modulaire apparaat- •onderhandeling met
opbouw door ontwik- consumentenorganisakei team
ties
•directe confrontaties
van klachtenbron met
fabricage en ontwikkeling
•modellen van
werkaanbodvoorspelling en organisatie
coördinatie
voorspel baarheidsverhoging
planning en standaardisatie
garanties, gekoppeld
aan informatieuitwisseling
het vestigen van vertrouwen in de service: verlening door institutionele maatregelen
verkorting van informatiekanalen, selectie
van informatie en afstemming op het vereiste behandelingsniveau ,
Tabel 10. Evaluatie van de seivicecase.
Zie einde hoofdstuk 1 in verband met de onderscheidingen van F.A. Shull en R.J. judd.
120
HOOFDSTUK 7
ANALYSE VAN DE RESULTATEN
De hierna volgende tabellen geven de innovatie van de organisatie weer waarbij de cases afwisselend zoek- en interventiefasen vertonen. De ontwikkelingsgang werd beïnvloed door twee elkaar opvolgende interventies*). Er blijken
zich de volgende gemeenschappelijke kenmerken voor te doen.
Fase 1: Discongruenties tussen de organisatie en haar omgeving
De organisaties werden geconfronteerd met omgevingsvragen, grotendeels opgeroepen door nieuwe technologische toepassingen. Deze vragen leidden tot
interventies waaruit zoekrelaties ontstonden om wisselwerkingen tussen afdelingen, instituten en groepen te bestuderen. Differentiatie in de acties kwam
voort uit de verdeling van aandacht over de diverse afdelingen en branches
die gericht waren op specialistische kennis. Coördinatie kwam door planningen, begrotingen en standaards tot stand. Een groot aantal door de omgeving
opgeroepen vragen konden niet binnen de functionele organisatie opgelost
worden. Interacties tussen groepen en integraties vroegen om andere verbindingsstelsels.
Fase 2: lnterventiefase voor wisselwerking van taakgroepen met belanghebbenden uit hun omgeving
De uit interventies ontstane vragen hadden betrekking op een aantal organi·
satorische criteria:
a. Beheersing van activiteiten binnen kritische tijdslimieten was nodig.
Vooral de werkelijke doorlooptijden en de tijd om een aanvaardbaar niveau
van kwaliteit te verkrijgen waren lang. Overlapping van activiteiten deed de
ontwikkelingen sneller verlopen, doch de risico's werden daardoor vergroot
en vroegen derhalve om meer aandacht voor de integratie.
b. Optimale selectie van gebruiksfuncties en prestatie
De mogelijkheden om binnen de bestaande taakverdeling tot een optimale
functionering met de omgeving te komen waren te beperkt.
c. Kosten en opbrengstenevaluatie
Investeringen in research en ontwikkeling worden gerechtvaardigd wan·
neer onderzoek voldoende inzicht in rendement en risico oplevert. De
servicekosten bleken beïnvloedbaar te zijn door acties van een aantal
afdelingen.
121
Alternatieve technologieën/systemen voor voortbrenging geheugenfuncties
N
N
Fase 1
Discongruenties van de organisatie en haar omgeving.
Vergelijkende evaluatie van
alternatieve technologie-ontwi kkelingen voor geheugens.
Fase 2
lnterventiefase voor wisselwerking van taakgroepen met
belanghebbenden uit hun omgeving.
i
Optische
systemen
Elektronen
straalsystemen
i
Magnetische
bubbles
Geavanceerde
• schijvengeheugens
1
-'-·~---
Algemene criteria
•tijd voor realisatie
•functie/prestatieselectie
•kosten/opbrengsten
evaluatie
Researchor.itwikkeling
Fase3
Zoekfase naar wisselwerking
van taakgroepen met hun
omgeving.
Magnetischakoestische
systemen
Produktie
waarde- en
risicobepaling
onderzoek naar substitutiemogelijkheden bij gegevensbestanden voor computers
Marketing
Gebr ikers
Fase4
1nterventiefase voor organisatie-structu u rwi jzigi ng.
Fase 5
Zoekfase naar organisatiestructuren en procedures.
Specifieke criteria
Kritische functies in
nieuwe applicatiegebieden
research en
gebruikers met
een gezamenlijk
gidsproject
Tabel 11. Ontwikkelingsproces voor doel-middel selectie in verband met innovatie door magnetische bubbles.
Fase l
Projectgroepen worden moeilijk geabsorbeerd door de
functionele organisatie.
Afdelingen met
afzonderlijk budget
en planning
_,
Fase2
lnterventiefase voor wisselwerking tussen organisatie en
omgeving.
Fase3
Zoekfase naar wisselwerking
tussen organisatie en omgeving.
-~/gemene criteria~
• doorlooptijdverkorting
•functies/prestaties
•kosten/opbrengsten evaluatie
Fase 5
Zoekfase naar organisatiestructuren en procedures.
merendeels
klachten over lange
oorlooptijde
ORGANISATIETEAM~URG
inventarisatie naar
het functioneren
van relaties
VOOR l.C.-ORGANISATIE
Fase4
Organisatie structurele interventiefase.
Projectgroepen met
PERT-plan maar
zonder budget
Specifieke criteria
scheiding van
•lange en korte termijn-plan
•procescreatie en benutting
•vaste structuren voor vakontwi kkel ing; gegevensu itwisseling; tijdelijke activiteiten die geen vaste
functies worden
OEP
positief conflict
V~G'EGEVENSBESTAND
duale rol in verband
met output-risico
en input-kennis
AFDEL1N SCHEFS
VOOR PR JECTEN /
ontwikke:Jing
van
regelkringen
~OOR AFDELINGEN
EN PROJECTEN
toegankelijke
organisatie voor
vernieuwingen
Tabel 72. Organisatie-ontwikkelingsbeschrijving van de ontwikkeling en fabricage van geihtegreerde schakelingen.
ONTWIKKELING
PRODUKTIE
VERKOOP
spreiding van
activiteiten
lage voorspelbaarheid en hoge
service kosten
MARKT
Fase 7
Lange keten van activiteiten
met weinig terugkoppeling
van informatie uit de omgeving.
Fase2
1nterventiefase voor wisselwerking tussen organisatie en
omgeving.
complexen
systemen
Algem~~
•tijd
•serviceprioriteiten
•kosten
PROJECTGROEPEN VOOR
Fase3
Zoekfase naar wisselwerking
tussen organisatie en omgeving.
modulaire subsystemen en
garantieprocedures
7
directe
confrontatie
·n verband me
kosten
Organisatie structurele interventiefase.
Specifieke
positief conflict
/sTUDI GROEP
ONDERZOEK VAN
~
1
.
beheersing van
kosten en
logistiek
k
b d
wer aan o voorspelling
~fTAFAFDELINGEN
KWALITEITSVERBETERING
·Fase 4
criteri~
•bedrijfszekerheid
• repareerbaarheid
positieve con rontatle
Fase 5
Zoekfase naar organisatiestructuren en procedures.
toenemende
consumentenklachten
•etikettering
•garantie
•franchise
Tabel 13. Organisatie-ontwikkelingsbeschrijving in verband met de innovatie van de service.
Fase 3: Zoekfase naar wisselwerking van taakgroepen met hun omgeving
De onderzoekingen naar de wisselwerking tussen afdelingen in verband met
de gestelde vragen hielden in:
a. activiteiten van groepen uit staf en lijn en combinaties van beiden.
In sommige gevallen zijn er relaties met stuurgroepen en referentiegroepen
in verband met de toetsing van de mate van overeenstemming met degenen
die de consequenties van de onderzoeksresultaten zullen moeten verwerken.
b. raadpleging casu quo ontwikkeling van informatieprocessen, welke bijvoorbeeld leidden tot de oprichting van nieuwe gegevens-bestanden.
Fase 4: 1nterventiefase voor organisatie-structuurwijziging
De onderzoekfase had tot gevolg, dat betere informatie-uitwisseling en samenwerking ontstonden. Om een aantal problemen op te lossen moesten er wijzigingen in de organisatie aangebracht worden. Daar de drie cases verschillende fasen van de innovatie representeerden, weken de vragen onderling af.
Vanuit organisatie-oogpunt waren de gemeenschappelijke problemen:
a. technisch imperfecte technologie; ~
b. organisatorische onindeelbaarheid van nieuwe activiteiten;
c. economisch onzeker marktgedrag;
d. waardenconsensus.
Fase 5: Zoekfase naar organisatiestructuren en procedures
Enige resultaten, voorzover die kunnen bijdragen tot structuurvorming van
de organisatie, willen wij in het laatste hoofdstuk uitwerken.
125
126
DEEL 111
CONCLUSIES
127
HOOFOSTUK8
MANAGEMENT VAN INNOVATIE
DOOR MANAGEMENTINTERVENTIE
In dit hoofdstuk gaan wij in op de beheersing van innovatieprocessen. Literatuurstudie en praktijkonderzoek hebben ons de vraagstellingen en het studiemateriaal hiervoor geleverd.
In 8. l beschrijven wij drie innovatieprocesmodellen voor het door ons onderzochte type innovaties. Deze modellen bezien wij vanuit een aantal gezichtshoeken teneinde daarin aangrijpingspunten voor managementinterventie in
innovatieprocessen op te sporen. Deze drie modellen zijn: het zoekmodel
voor ongebonden research, het applicatiemodel voor gebonden research en
het spiraalmodel waarin technologie en functie-ontwikkeling elkaar optimaal
beïnvloeden.
In 8.2 komt de matrixstructuur als duale organisatievorm aan de orde. Er is
een aantal varianten van de matrixvorm te onderscheiden. De graad van complexiteit is de factor die in belangrijke mate de te kiezen vorm bepaalt. Voor
de verklaring van deze verscheidenheid bieden de ontwikkelde procesmodellen uit 8. l aanknopingspunten.
De managementinterventie wordt in 8.3 behandeld. De aangrijpingspunten
in de procesmodellen van 8. l en de overwegingen om in een bepaalde situatie
een keuze te doen uit de matrixstructuurvormen van 8.2 bepalen de vorm
waarin en ~et moment waarop geïntervenieerd wordt. Managementinterventie komt niet alleen voort uit de noodzaak tot het beihv/oeden van stagneren. de processen, in het bijzonder ten aanzien van de interacties in het duale verband van de matrixstructuur, maar ook uit de visie op het totale verband van
doel en middelen. Voldoende kennis van essentiële details is daarbij nodig.
Het belang van een juiste keuze van een organisatiemodel 1 ) en vervolgens van
de strategie om deze tot stand te brengen is het hoofdthema van dit hoofdstuk.
1
)
Het tot stand komen van plannen voor nieuwe samenwerkingsvormen op lange termijn
en het kiezen van de stappen om dit te bereiken worden goed geïllustreerd met het plan
NS 75. Dit wordt door Bosboom beschreven in de 1ngenieur van 16 mei 1969, "Hoe
komt een beleidsvisie tot stand?". Een dergelijk plan houdt meer in dan alleen na te
streven uitvoeringsprogramma's en criteria voor de toetsing van beleid of statuten van
afdelingen en organisaties.
128
8.1
HET SPIRAALMODEL ALS MIDDEL TOT VERKLARING EN BEHEERSING VAN INNOVATIEPROCESSEN
Voor het intuïtief ontwerpen van modellen kunnen we uitgaan van ideaaltypen. Bij de keuze van een model voor innovatieprocessen doet zich dan
een aantal mogelijkheden voor. Als wij uitgaan van de gekozen mate van koppeling tussen de diverse activiteiten, kan men zich op twee modellen richten
die de uitersten van lage en hoge koppeling representeren. Een hoge mate van
koppeling is bijvoorbeeld noodzakelijk wanneer de uitgaven voor de research
hoog zijn en de toepassingsmogelijkheden slechts zeer beperkt geacht worden.
Wij noemden de nucleaire research als voorbeeld hiervan. De programmering,
planning en budgettering zijn belangrijke middelen tàt koppeling.
Anders is dit bij fundamenteel onderzoek naar de materie. In dat geval worden budgetten toegekend als "sinking funds". De resultaten zouden betekenis kunnen hebben voor een aantal toepassingen.
Het zoekmode/ voor ongebonden research
Bij een geringe noodzaak tot koppeling van activiteiten is een model te ontwerpen waarbij de communicatie tussen de deelnemers aan deze activiteiten
een beperkte rol speelt. Bij ongebonden research kunnen ideeën en resultaten gedurende een zoekproces ontstaan die aanleiding geven tot het vormen
van ad hoc studiegroepen. In de loop der tijd zullen deze studiegroepen aan
wisseling van samenstelling en onderlinge relaties onderhevig zijn. Het selectief vermogen van de leiding binnen dit zoekproces om economisch levensvatbare projecten te onderkennen is meestal niet sterk door het gebrek aan
tijd en kennis. Het explorerend vermogen om inzicht en kennis te verhogen
is er daarentegen wel. Men spreekt in die gevallen wel eens van de creatieve
chaos.
Het toepassingsmodel voor gebonden research
Als een tegenovergesteld extreem model kunnen wij ons gebonden research
voorstellen waarbij de koppeling in een procesketen van volgtijdige activiteiten hecht moet zijn. De leiding wenst in deze gevallen dat de hoofdrichting van de innovatie zich nauwelijks wijzigt. De weg waarlangs de realisatie
plaatsvindt is voor wat betreft het innovatie-aspect nagenoeg gegeven. De
evidentie van de marktmogelijkheden is aanwezig. Bijsturingsmechanismen,
gevoed door informatie uit de markt, bewerkstelligen de afstemming van
bedoelde activiteiten.
De impulsen voor het ontstaan van een innovatieproces, waarvoor dit tweede
model kan dienen, zouden uit research-resultaten kunnen voortkomen. De
onderneming die er bijvoorbeeld als eerste in zou slagen een proces voor fotosynthese te ontwikkelen kan recht op zijn doel afgaan om dit te exploiteren
129
in de voedingsector, indien geen technologische belemmeringen vermoed worden. Een dergelijke innovatie zou een zuiver voorbeeld zijn van een technologische push.
De ontwikkeling van systemen voor milieubeheer is eveneens een voorbeeld
van de geschetste volgtijdig gekoppelde activiteiten. De markt brengt hier
het innovatieproces rechtstreeks op gang. Wanneer eenmaal passende technische oplossingen gevonden .zijn, zal een volgtijdig gekoppeld innovatieproces
ontstaan. Met een adequate bijsturing kan dit proces rechtop ziir'! doel afgaan.
Beheersmethoden en organisaties zullen in de twee genoemde .extreme modellen voor innovatieprocessen verschillend zijn. Voor het eerste model ontwikkelden zich, naast communicatie- en evaluatiemiddelen, methoden om
zoekprocessen te versnellen. Relevantie- en beslissingsbomen zijn reeds eerder
behandelde middelen om interessante verbindingen te ontdekken tussen
technologieën en gebruiksfuncties. Zijn deze verbindingen eenmaal gevonden
en zijn er verwachtingen omtrent de levensvatbaarheid van het te ontwikkelen produkt, dan kan pas een situatie ontstaan waarbij toepassingen van
regeltechnische principes de organisatie zullen beïnvloeden. Op het moment
van overgang van de research naar de produktontwikkeling zal de ondernemersfunctie in verband met zakelijke risico's een beslissende rol spelen.
De twee extreme modellen representeren de zoekprocessen respectievelijk de
toepassingsprocessen. Zij .onderscheiden zich van elkaar door het ongebonden en het gebonden karakter van de research alsmede door kennisvergroting
en ervaringsuitbreiding bij toepassing.
De overgang van het zoeken naar het toepassen is echter niet altijd scherp gemarkeerd. Innovatieprocessen waarbij de interactie tussen technologische
research voor nieuwe processen en research voor de exploratie van nieuwe
functies in produkttoepassingen een rol speelt, noodzaken tot het zoeken
naar een derde model van samenwerkingsvormen om de interactie optimaal
te doen verlopen. Aldus zien wij een derde type proces, een spiraalmodel,
ontstaan tussen de twee genoemde extremè modellen in. Het spiraalkarakter
van een proces ontstaat uit de opvolging en interactie van technologische
ontwikkeling en ontwikkeling van functies in· produkten die beurtelings
aandacht kunnen krijgen. Uit de wisselwerking van technologie en functie
ontstaat het produkt als noviteit.
In nevenstaande figuur geven wij de kenmerkende verschillen weer, alsmede
de verschillen met betrekking tot de aspecten van financiën, organisatie,
planning en technische specificatie voor de drie genoemde modellen.
Het spiraalmodel voor de interactie tussen technologie en functie
Een aantal typen innovaties kent niet die gemarkeerde overgang van de zoeknaar de toepassingsfase zoals die bij veel produktvernieuwingen optreedt
door toepassing van een enkele technologie.
130
Zoekmodel
Toepassingsmodel
Spiraalmodel
Gerichte applicatieontwikkeling met
bekende technologieën
Ongebonden
research
Vooronderzoek in
"controlled experiments" gericht op
technologie- en
functie-ontwikkeling
leidend tot sprongsgewijze produktvernieuwing
"Sinking funds"
Evaluatie van kosten Toewijzing na cash
en mogelijke pay offs flow-analyse
Organisatie
Ad hoc studiegroepen
Studie- en projectgroepen
Planning
Capaciteitstoewi jzing
Beslissings- en
relevantiebomen
Technische
specificering
Doelstellingen
Functionele specifi- · Technische specificaties
caties
Kenmerk
Aspect
Financiën
!
Project- en taakgroepen
i
Netwerkplanning
1
Tabel 14. Verschillen in kenmerken en aspecten tussen de drie modellen
gerangschikt naar de mate van koppeling van activiteiten.
Innovatie van technische systemen, zoals die zich bij informatie- en telecommunicatietechnieken ontwikkelt met meerdere technologieën en functies
in systeemstandaardisaties, kent veel inpassingsproblemen 2 ). Technologieen functie-ontwikkeling gaan dan niet recht op hun doel af. Problemen van
uiteenlopende gebruikerswensen, manifest wordende technische belemmeringen, standaardisatie-eisen en dergelijke vragen om koerswijzigingen.
Hierdoor ontstaat de behoefte aan een derde model. De contouren hiervan
kunnen wij gedeeltelijk onderkennen in de behandelde case van magnetische
bubbles. Aanvankelijk leek het of hierbij de researchfase kon overgaan in
het applicatie-gericht onderzoek voor de ontwikkeling van computergeheugens. De concurrentie met reeds bestaande technologieën voor geheugens
leidde ertoe, dat naar andere toepassingen voor video en telecommunicatie
gezocht diende te worden. Door de sterk stijgende vraag naar geheugens ener-
zijds en de vee/belovende eigenschappen van bubbles anderzijds ontstond een
wisselwerking tussen functie-onderzoek en technologie-onderzoek.
Het bleek, dat bij het opsporen van technische begrenzingen en toepassingsmogelijkheden van de bubbles een innovatiemodel nodig was dat deze
wisselwerking zichtbaar zou maken, waardoor nieuwe gezichtspunten voor
de besturing van innovatie geopend zouden kunnen worden. Ook een deel
van de innovatievraagstukken in de cases van geïntegreerde schakelingen
J. MacDonald, The game of business, The communications satelite Doubleday, New
York, 1975.
131
en service zouden met een derde model beter opgelost worden. Het afwegen
van de prioriteiten van gebruiksfuncties en de ontwikkeling en keuze van technologieën zijn tijdens de innovatie aan wijziging onderhevig geweest. Externe
on '.wikkelingen van markten en concurrenten hebben de innovatie eveneens
van koers doen wjjzigen. De organisatorische implicaties van het voorzien van
deze wijzigingen en de besluitvorming deden ons naar een alternatief procesmodel zoeken. Wij menen dat het spiraalmodel dat wij in de case van geintegreerde schakelingen tegenkwamen, ons een aanknopingspunt kan bieden.
Het spiraalmodel van Morton (5.1.1 - figuur 3) gaat uit van de interacties
tussen functies in gebruikerssystemen en technologieën. Morton kon op basis
van dit model werken omdat het Bell Laboratorium zijn taken op het gebied
van research en systeem-ontwikkeling in één organisatie ondergebracht heeft.
Het Philips' Natuurkundig Laboratorium, met de taak om uitsluitend research
te verrichten, laat daarentegen de wisselwerking tussen wetenschap en technologie duidelijker zien. De laatste wisselwerking is door Casirnir als spiraalmodel (2.3} beschreven. Voor de research zonder applicatie zijn bij hem
wetenschap en techniek de tegenpolen. Wij willen zijn betoog voor het begrip
van het door ons te ontwikkelen spiraalmodel in het kort volgen.
Casimir laat zien dat in de laatste decennia binnen de research de technologie
in een andere relatie tot de wetenschap is komen te verkeren. Van oudsher
steunde de wetenschap op het gebruik van instrumenten, die vervaardigd werden met behulp van empirisch vakmanschap. In de laatste decennia is vooral in
de elektronische industrie, maar ook in de metallurgie en de bouwnijverheid, de
technologie meer gebruik gaan maken van de resultaten van wetenschappelijke ontwikkeling. Het gebruik van computers bij gegevensverwerking is hiervan een sprekend voorbeeld. Omgekeerd zijn vele elektronische circuits van
computers door fysici reeds in de jaren dertig ontwikkeld. In zijn artikel
geeft Casimir verschillende voorbeelden waaruit blijkt, dat de wetenschap
'gebruik maakt van de meest geavanceerde technologische ontwikkelingen.
Omgekeerd maakt de technologie gebruik van nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen, doch niet altijd van de meest geavanceerde. De technologie
heeft de neiging achter te lopen bij de wetenschappelijke ontwikkeling.
Vooral de theoretische fysica en wiskunde hebben in interactie met de technologie een innovatiespiraal in beweging gezet waarbij steeds grotere prestaties werden verricht. De meetbaarheid van deze processen, waardoor ook de
vooruitgang zichtbaar gemaakt kon worden, speelt hierbij een grote rol.
Dit spiraalmechanisme nu blijkt een betere verklaring van de versnelde ontwikkeling van de innovatie in oorlogstijd te kunnen geven dan andere theorieën. Hoewel in oorlogstijd minder aan fundamenteel wetenschappelijk onderzoek werd gedaan, werd· veel wetenschappelijk resultaat toepasbaar gemaakt in korte tijd Het spiraalmechanisme van wetenschap en techniek
werkte uiterst effectief. Andere theoretische modellen (of karikaturen zoals
Casimir deze kenschetsend noemt) van de research zijn door hun beperkingen en overdrijvingen niet in staat een dergelijke ontwikkelgang te verklaren.
132
De opvatting dat research een "ivoren toren"-zaak is gaat slechts op voor
sommige gebieden van de wiskunde en de fysica. Hiervoor is de bijdrage van
de technologie niet noodzakelijk.
Doordat de research als een betrekkelijk autonome kracht optreedt, heeft zij
als spiraalmechanisme een bijzonder efficiënte werking. De homo sapiens,
beperkt tot fysica en wiskunde, en de homo faber, strevend naar materiële
realisatie, versterken in dit bondgenootschap hun gezamenlijke kracht. De
spiraal is onheilspellend, zo besluit Casimir zijn betoog, niet omdat hij door
de kapitalistische industrie of door onrealistische wetenschapsmensen bestuurd wordt, maar omdat hij door niemand bestuurd wordt.
Een twee-dimensionaal analogon voor de spiraalbeweging ontstaat wanneer men het laveren van een zeilschip beschouwt. Als de wind niet waait in de richting van het doel, zal
gelaveerd moeten worden; een aantal malen wordt zodoende van richting gewisseld.
Wanneer men rekening moet houden met de breedte van de rivier of met ondiepten, zal
het aantal slagen toenemen. Wanneer zo min mogelijk van de hoofdkoers wordt afgeweken, zal men vele malen door de wind moeten gaan, waardoor aan snelheid verloren wordt.
Anderzijds zal men bij grote slagen weliswaar meer snelheid behouden, maar het risico
dat men tijd verliest door mogelijke wijzigingen van windrichting zal toenemen. Windrichting, koers, richting van het hoofddoel, plaatselijke belemmeringen, tegenliggers, alsmede
de wendbaarheid van het schip bepalen de meest geschikte momenten waarop door de
wind gegaan moet worden. Het strategische pad3) zal bij voortduring aan wijziging onderhevig zijn.
Hoewel de dynamiek van de research in de op wetenschap gebaseerde industrie
sterk is, is het de vraag of er niet op andere terreinen dan de research ontwikkelingen gaande zijn waar zich ook krachten in een dergelijk efficiënt spiraalmechanisme weten te ontwikkelen, die de research zullen beihvloeden. Het
mede richting bepalen van de research· zal hiervan het gevolg kunnen zijn.
Hoewel men naar onze mening de spiraal primair in de research tegenkomt, is
de ontwikkeling van een efficiënte produktie op grote schaal, vaak afgeleid
Uit het primaire researchproces, eveneens als een autonome spiraalbeweging
te beschouwen. De meetbaarheid ervan heeft hier geen betrekking op fysische
verschijnselen, maar op efficiencyverhoging en marktvergroting. Efficiency-
verhoging kan tot prijsverlaging leiden, waaruit door omzetvergroting de
kansen op specialisatie en schaalvergroting weer toenemen. Prijs en kosten
vormen de regelende grootheden in dit mechanisme. Op het gebied van verbruik kan zich eveneens een spiraalproces ontwikkelen. Produkten en systemen enerzijds en de gebruiksfuncties anderzijds vormen de polen voor dit
spiraalmechanisme.
1n het spiraalmodel willen wij een viertal invalshoeken hanteren om daarmee
in de volgende paragrafen de relaties met de matrixorganisatie en de managementinterventies te kunnen leggen.
3) T. Tanamal, Ijzeren wegen, sociale wegen. Dissertatie Groningen 1973.
133
Achtereenvolgens kiezen wij als invalshoeken:
a. de ombuiging van de innovatierichting die ontstaat door de wisselende invloeden op de innovatieprocessen;
b. de beheersing van de snelheid van innovatieprocessen;
c. de verandering in het takenpakket, waardoor uitbreiding of beperking van
de innovatie ontstaat;
d. het op gang brengen en stopzetten van spiraalprocessen.
ad a. De ombuiging van de innovatierichting
In tegenstelling tot het eerste model van de ongebonden re$earch, waarbij in het relatiepatroon tussen functionele groepen en produkt/projectgroepen de initiatieven zodanig veelvuldig wisselen dat ze nauwelijks opvallen, zijn in het spiraalproces deze overgangen duidelijker gemarkeerd.
Vanwege het strategisch belang oefent het management ook meer invloed
uit. De Apollo-ruimtevluchten vertonen dit beeld. De programma's voor
wetenschappelijke exploratie van de ruimte en van het maanoppervlak
werden na evaluatie van ieder vluchtresultaat herzien. Omgekeerd wordt
het systeem van de raketbesturing beïnvloed door de wetenschappelijke
resultaten. Hoewel de activiteiten parallel blijven verlopen, vindt koers-
wijziging binnen de innovatie plaats op basis van de uitkomst van de
activiteiten op die gebieden waarin men nog In onzekerheid verkeert.
Hiertoe moet men beurtelings op elkaar wachten. Ditzelfde troffen wij
aan bij Mortons spir~albeeld voor de innovatie van geihtegreerde schakelingen. Daarin vormen technologen en ontwerpers van de elektronische
circuits de groepen waarin de activiteiten beurtelings plaatsvinden. Het
besturingscentrum bewaakt de voortgang (5.1.1 - figuur 3). De door
Morton genoemde technische begrenzingen en toepassingsmogelijkheden kunnen veranderen. Grenzen die de toepassing belemmeren worden
verlegd dankzij betere beheersing van processen. Nieuwe exploitatiemogelijkheden binnen de nieuwe ruimten worden aangetoond.
Het in de inleiding genoemde sterk gekoppelde toepassingsmodel kent informatieprocessen waarbij de research sturende informatie over applicaties wil verkrijgen. Deze wordt verzameld of gegenereerd om de onzekerheden voor het strategisch plan te verminderen. De integratie van groepen
ten aanzien van de doel-middel-selectie blijft hierbij echter achterwege.
ad b. De beheersing van de innovatiesnelheid
In de case van geihtegreerde schakelingen bleek de doorlooptijd van
proefprojecten een belangrijke belemmering te zijn voor succesvolle
innovatie. In deze en andere cases werden een aantal wegen tot oplossing geboden zoals:
• de instelling van zoek- en taakgroepen die de aanwezige kennis mobi 1iseerden;
• het ontwikkelen van informatie- en proefprocessen om onzekerheden
te verminderen en mogelijkheden voor toepassing te ontdekken (e.g.
feasibility studies};
134
• tiet vereenvoudigen en toegankelijk maken van processen door standaardisatie;
• de instelling van een gemeenschappelijk proefcentrum, en
• de kwantificeerbaarheid en accountability van resultaten die zodanig
zijn dat meer groepen hiervan gebruik kunnen maken.
Er zijn vele middelen "en condities te noemen die in bepaalde situaties
de snelheid van de innovatie kunnen verhogen. Het is zinvol een onderscheid te maken tussen duwende en trekkende krachten. Voor ons spiraalmodel zijn een aantal condities interessant die rechtstreeks met dit
model, in tegenstelling tot de eerder genoemde twee, samenhangen.
Onnodige vertraging kan optreden wanneer niet tijdig een andere richting
wordt ingeslagen die meer levensvatbaarheidskansen heeft of wanneer
de omslag zelf te langzaam verloopt. Verbetering in bestaande technologie kan weinig zin hebben wanneer door gewijzigde prioriteiten van de
gebruikers de innovatie beter in een andere richting geleid kan worden.
Het omgekeerde kan gelden wanneer door technologische research ·
nieuwe gebruikersfuncties ontstaan.
De functie van het Process Capability Laboratorium van Bell-Western
Electric kan vanuit· het spiraarmodel van Morton begrepen worden
(5.1.1 ). Ruimtelijk worden in dit laboratorium de technologen en ontwikkelaars van elektronische circuits tezamen gebracht, terwijl zij organisatorisch deel blijven uitmaken van hun respectieve thuishavens 4 ).
Voorziening met geavanceerde apparatuur en nieuwe mogelijkheden van
systemen leiden tot een optimale interactie. De organisaties behouden
daarbij hun eigen doelstellingen en werkwijzen.
Het initiatief kan overgenomen worden als gevolg van evaluaties van gezamenlijk genomen proeven. Bovendien kosten afstemming en overdracht weinig tijd. De bevredigende samenwerking zal de extra kosten
van dit laboratorium compenseren. Op deze wijze wordt de kans dat
men tijdig de noodzaak tot omslag gewaar wordt, zo groot mogelijk en
bovendien wordt de tijdsvertraging bij overdracht tot een minimum beperkt.
Steele 5 ) gaat voor dit type innovatie uit van vier mogelijkheden van
combinatie en scheiding van technologie- en functie-ontwikkeling.
Volgens hem dient men er slechts uit twee te kiezen, te weten: combinatie van activiteiten in één ruimte en organisatorische scheiding, of
organisatorische combinatie en ruimtelijke scheiding.
Wij willen de verdeling van Steele voor de ruimtelijke en organisatorische
opstelling van technologische en functiegroepen nader uitwerken voor
onze cases.
5
)
E.J. Mil Ier en A.K. Rice, Systems for organization, Tavistock, London, 1967, pag.
165-168.
L.W. Steele, lnnovation in big business, Elsevier North Holland publishing Cy, New
York, 1975, behandelt dit onderwerp bij zijn "Barrier and bands" theorie.
135
~
1
ja, daar er een ruimte is
voor persoonlijke ontmoetingen.
Neen, omdat geografische
scheiding of omvang vaAde organi~atie te groot geworden is. ·
A
Vb. Process Capability
Laboratory van Bell en de
Boeing 747.
B
Vb. De operationele actitiviteiten i1n de case van geintegreerde schakelingen.
1Aachtscentrum
Ja, omdat de leiding de
problemen m.b.t. doelstellingen en operaties
vanuit één centrum beslist.
1
Neen, omdat de beslissingen overwegend uit onderhandelingen tussen de
technologische en functiegroepen ontstaan.
c
Vb. De bubble-case.
D
Vb. De service-case.
1
Tabel l Sa. Combinatievormen van ruimtelijke en organisatorische opstellingen.
A. Afwisselende perioden met accentverschuiving voor T respectievelUk F gerichte activiteiten.
B. Coördinerende leider of teammanagement welke werken via gedelegeerden
of teams.
C. Gemeenschappelijke gidsprojecten ter
ontwikkeling van informatie. Besluitvorming door onderhandeling.
D. Wisselwerking door overdracht van
projecten tussen research en produktieontwikkeling.
Tabel 7Sb. Uitwerking van combinatievormen van informatié (1) en
besluitvorming (machtscentrum Mof onderhandeling 0) van technologische (T} en
functie-ontwikkeling (F).
Iedere oplossing heeft zijn eigen merites. Daarbij moet ook rekening
gehouden worden met omstandigheden die niet direct voor verandering
vatbaar zijn. Wanneer een aantal serviceproblemen vanuit situatie D
opgelost worden, dan kan dit tot beter resultaat leiden dan wanneer één
van de drie overige constructies, voor zover realiseerbaar, zou zijn toegepast. Immers, uitgaande van een ruimtelijke en organisatorische spreiding, kan de servicefunctie versterkt worden wanneer gerichte informatieverwerking tot actie leidt op basis van beïnvloedbare en meetbare
resultaten. Onderhandelingen tussen groepen vormen hierbij de basis.
136
Wanneer accentverlegging tussen functie en technologie nodig is, dan
kan dit door interventie van management tot stand komen.
Deze interventies behoeven niet veelvuldig te zijn. Was dit wel het geval,
dan zou oplossing A ideaal zijn daar dan de beste condities voor frequent
laveren aanwezig zijn. Voor deze oplossing zijn zowel de ruimtelijke
ontmoetingskansen als de centralisatie van beslissing in de organisatie
gunstig.
Onderstaand schema geeft voor alle situaties de relatie tussen de noodzaak van managementinterventie van buitenaf en de frequentie van
accentverschuiving tussen technologie en functie weer.
c
:::~
A
B
c
D
Frequente noodzaak tot wisseling van initiatief tussen
T en F groepen
H
H
M
L
Noodzaak tot managementinterventie
L
L
M
H
Tabel 16. Relatie tussen frequentie van het "laveren" en
noodzaak tot managementinterventie.
ad c. De verandering in het takenpakket van de innovatie
Het is mogelijk, dat een technologie ook in andere toepassingen gebruikt
wordt (spin off). Omgekeerd kan scopeverbreding van gebruiksfuncties
van systemen of produkten bereikt worden door toepassing van meer
technologieën. Tegenover een dergelijke verbreding staat inkrimping van
het pakket. Zo kunnen functiemogelijkheden uitgeschakeld worden teneinde een goedkoper systeem te kunnen ontwikkelen. Ten aanzien van
de uitbreiding van pakketten constateren wij, dat een toeneming in organisatorische complexiteit noodzaakt tot het zoeken naar andere
samenwerkingsvormen. Iets dergelijks treft men aan bij de toeneming in
technische complexiteit van systemen, waar modulaire opbouw ontstaat
om het systeem overzichtelijk te houden zodat het aantal systeemhiërarchische niveaus beperkt kan blijven. Het organisatiestructuurprobleem komt in 8.2 bij de matrixontwikkeling van organisaties aan de
orde.
De initiëring van de verandering zal veelal door managementinterventie
tot stand komen. Niet álleen de koerswijziging maar ook de vormgeving
van de organisatie zal bij de interventie de aandacht vragen. Koerswijziging kan gepaard gaan met een overneming van initiatief waardoor het
proces als onder a genoemd verloopt. Versnelling in dezelfde koerswijziging is een effect als onder b beschreven.
137
ad d. Het op gang brengen en stopzetten van spiraalprocessen
Wanneer de innovatie in een afzonderlijke organisatie wordt ondergebracht, zou de relatievorming met afnemers wel eens makkelijker tot
stand kunnen komen dan wanneer de innovatie ondergel:?racht werd bij
reeds bestaande activiteiten.
Ansoff en Brandenburg 6 ) hebben deze organisatie als zog~naamde innovatie-organisatie uitgewerkt. Na acceptatie van het produkt op de markt,
waardoor de levensvatbaarheid aangetoond is, kan in een volgende fase
een keuze uit bestaande produktgroepen gemaakt worden teneinde de
economie van de schaalgrootte tot stand te brengen. Wendbaarheid (a)
en snelheid (b), in het bijzonder in de beginfase, kunnen de doorslaggevende argumenten zijn om deze strategie en organisatie te kiezen. 1n
deze fase is er alle mogelijkheid om het op gang brengen en eventueel
het stopzetten van innovaties in korte tijd te laten verlopen. Om over de
noodzakelijke kennis en ervaring te beschikken kan gebruik gemaakt
worden van deskundigen, die uit bestaande groepen geleend worden.
Daartegenover kan het onderbrengen van innovatieprojecten in bestaande afdelingen het voordeel bieden dat direct van faciliteiten en kennis
gebruik gemaakt kan worden.
8.2 DE ONTWIKKELING VAN DE MATRIXORGANISATIE ALS DUALE
STRUCTUUR
De matrixorganisatie onderscheidt zich in dynamisch vermogen, met name
ten aanzien van koersvèrandering, van andere vormen van organisatie doordat
er vanuit meer dan één centrum gezag of invloed wordt uitgeoefend op de
voortgang van processen. Bij de ruimtevaart werden een viertal centra genoemd: de kennisbijdragen van disciplinegroepen of functiegroepen, de activiteitenstroom, de gebruikers en tenslotte de thuishavens 7 ).
Voor de evaluatie van onze cases en het ontwikkelen van een managementinterventieconcept in dit hoofdstuk willen wij van de eerste twee centra met
eigen relatiepatronen uitgaan: de relaties voortkom~nd uit kennisontwikkeling
die leiden tot de bijdragen en de relaties gericht op de activiteitenstroom die
leiden tot de pay off van produkten. Wij sluiten ons wat dit betreft aan bij
Galbraith, Kingdon 8 ) en .Knight9 ). Knight stelt in zijn literatuuronderzoek
dat alle auteurs over matrixorganisatie eenstemmig van oordeel zijn, dat de
matrix een gemengde organisatievorm is.
Ansoff en R.G. Brandenburg, A language for organization design, Management
Science, Vol 17, no. 12, August 1971.
7
) Zie Inleiding, voetnoot 8.
8 ) Zie hoofdstuk 1.
9
) K. Knight, Matrix Organization: A Review, The Journal of Management Studies,
May 1976, pag. 111-130.
138
Deze ontstaat wanneer op de normale verticale hiërarchische relaties de laterale
verbindingen van gezag, invloed of communicatie aangebracht ("overlayed")
worden. Departementale grenzen worden tijdelijk overschreden, waardoor medewerkers in projectgroepen meer dan één rol vervullen en eventueel aan functionarissen van verschillende afdelingen moeten rapporteren. De institutionele
opdeling naar vakgebieden en specialisaties wordt doorkruist door, op produkten, projecten of marktgeb•eden gerichte, zogenoemde laterale groeperingen.
Voor de legitimering van de laterale verhoudingen - in de klassieke opvatting
als informele organistie bestempeld gelden een drietal opvattingen.
In de eerste opvatting wordt de hiërarchische verantwoordelijkheid, die gebaseerd is op de functionele instituties, zoveel mogelijk benadrukt. De projectleider verzorgt slechts de coördinatie van de werkzaamheden van medewerkers
voor zover deze vallen binnen de doelstellingen en richtlijnen van het project.
In de tweede opvatting wordt het project als uitgangspunt gekozen. Een
functionele afdeling dient dan als tijdelijke thuishaven voor de projectmedewerkers, ook voor de tijd dat er geen project beschikbaar is.
1n de derde opvatting wordt de gelijkwaardigheid van beide organisatiestructuren zoveel mogelijk gehandhaafd. De dubbele rapportering van projectmedewerkers die hieruit onder meer kan voortvloeien vraagt een grote mate
van verantwoordelijkheid van deze medewerkers om de verschillende gezichtspunten te verenigen. Wij beschouwen deze derde opvatting als de zuivere
vorm van matrixorganisatie.
Wij geloven dat het, in het bijzonder voor de innovatie, van belang is de
dynamische elementen meer aandacht te geven dan Knight in de beschouwing
over taakverdeling en samenwerking naar voren heeft gebracht. De interacties
tussen de genoemde structuren vragen naar mijn mening voor het succesvol
zijn van innovatie bijzondere aandacht, omdat management in deze interacties intervenieert. Nieuwe taken en functies zullen door ingrijpen van buitenaf een duidelijke gestalte kunnen krijgen.
Knight vat in zijn betoog de voor- en nadelen van de matrixorganisatie als
volgt samen.
Als voordelen van de matrixorganisatie noemt hij:
1. efficiënt gebruik van specialistische kennis 10 );
2. flexibele reacties op omgevingsveranderingen;
3. ontwikkeling van hoge technische 11 ) standaards door onderlinge stimulansen;
E.R. Corey en S.H. Scar, Organisation Strategy: A marketing approach, Boston Mass.,
Division of Research, Graduate School of business administration, Harvard University,
1971, pag. 61-108. Uit deze studie van 1000 grote Amerikaanse bedrijven blijkt dat
de 500 waar programma-management*") werd toegepast de innovatie het meest
succesvol was.
11
) D.G. Marquis en O.M. Straight, Organisational factors in project performance, Sloan
School of Management, working paper no. 133-65. In de onderzochte gevallen bleek
de matrixorganisatie hogere technische prestaties op te leveren dan de project- en
functionele organisatie.
139
4. balans in conflicterende doeleinden;
5. het bevrijden van topmanagement van de dagelijkse problemen, zodat dit
zich aan lange-termijn-planningen kan wijden;
6. hoge motivatie zowel door doelgericht werken als door de aanwezigheid
van een thuishaven;
7. mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing.
Als nadelen noemt hij:
1. mogelijkheid tot het ontstaan van persoonlijke conflicten in plaats van
zakelijke;
2. negatieve gevolgen door het sluiten van een compromis. De puristen hebben voorkeur voor een enkelvoudige oplossing, waarvan de consequenties
beter te overzien zijn;
3. gebrek aan evenwicht tussen project en functioneel gezag. Binnen een
project neigt men tot opportunisme, binnen een functionele organisatie
tot utopisme;
4. spanningen als gevolg van ambiguiteit voortkomend uit de vervulling van
meer dan één rol door één persoon, en
5. kosten als gevolg van toenemende communicatie en administratie.
Versterkt defensief gedrag is hiervan veelal het gevolg. Dit kan resulteren
in regressie naar eenvoudiger functionele structuren.
Knight beëindigt zijn overzicht met het noemen van enige voorwaarden waaraan voldaan moet worden om de voordelen van de matrix te benutten zonder
in de nadelen te vervallen:
• zorgvuldige definiëring van functies c.q. rollen waarbij bijvoorbeeld de
projectmanager beslist over "wat" en "wanneer" en de functionele manager over "wie" en "hoe";
• training en teamvorming die moeten leiden tot goede diagnosestelling en
probleemformulering;
• richtlijnen voor het functioneren van laterale verbindingen, waarvoor hij
verwijst naar de door ons in hoofdstuk 1 genoemde Galbraith, die relaties
laat zien tussen onzekerheid, informatie en organisatie.
Volgens Knight kan de matrixorganisatie zich ontwikkelen àf vanuit het
functioneel-hiërarchische specialisme of vanuit de operationeel-hiërarchische
structuur (produkt/project-activiteiten). Het zijn dan vaak de individuen die
in eerste aanleg de integratie tot stand brengen. 1n onderstaande figuren
worden de enkelvoudige gezagsstructuur en de duale matrixstructuren weergegeven waarin de individuen vanuit de functionele respectievelijk de operationele hiërarch ie integreren 12 ).
C. Botter, Hiërarchische, operationale en functionele chefs: de getrokken en de gestippelde lijntjes; Handboek voor Managers, Suppl. 3, 251-702. Samson N.y,, Alphen
a/d Rijn, 1970.
140
Hz
02
F2
Hi01 F i
•
•
1
•
1
•
•
•
H 3 0 3 F3
•
•
1
1
1
1
1
Klassieke eenhoofdige leiding waarin hiërarchische chef= functionele= operationele chef.
Fc
Vormen 1a en 1b
Fig. 79. Principevoorbeelden van matrixorganisaties, waarin de met • aangegeven
personen twee chefs hebben, resp. een hiérarchische +functionele chef en
een operationele chef (J b) of een hiërarchische +operationele chef en
een functionele chef (Te).
Vorm 1 a geeft de situatie weer voor bijvoorbeeld de organisatie van research
en ontwikkeling. De functionele chefs staan medewerkers af ten behoeve van
projecten (Oa, Ob en Oc), die operationeel door projectleiders geleid worden.
Deze projectleiders brengen de integratie tussen de gezichtspunten van project
en afdeling tot stand. In de inleiding kwamen wij dit bij de ruimtevaart tegen.
Vorm 1 b geeft de situatie van bijvoorbeeld de operationele organisatie van
een fabricage weer. De functionele afdeling personeelzaken heeftgeen directe
zeggenschap over de gedecentraliseerde personeeldiensten maar kan wel richtlijnen uitvaardigen. Ook in deze matrix integreren individuen in eerste aanleg op operationele en functionele gezichtspunten. Naar onze mening biedt
deze matrixvorm niet veel meer dan de mogelijkheid tot optimale afstemming
14.1
binnen de bestaande kaders van taakverdelingen. Accenten kunnen verlegd
worden zonder de structuren ingrijpend te wijzigen. De ervaring leert, dat
een gedelegeerde snel contact met zijn achterland kan verliezen 13 ). Bovendien worden dergelijke functies weinig interessant gevonden, omdat het
waarderings- en motiveringskader van de eigen groep gemist wordt. Dit gemis
wordt blijkbaar niet gecompenseerd door het uitdagend gevoel bij een innovatie betrokken te zijn.
Naast samenwerking in matrixorganisaties verkregen door individuele coördinatie {vorm 1aen1b), zijn er nog een drietal andere vormen uit1onze praktijk
te onderkennen (zie figuur 20 op pagina 143).
Iets meer invloed op de ontwikkeling van innovatie kunnen teams als zoekgroepen en taakgroepen (vorm 2) uitoefenen. Uit een oogpunt van gemeenschappelijke belangen kunnen zij coördinerend en integrerend werken.
Wanneer de oplossingen en aanbevelingen voor zichzelf spreken kunnen deze
zonder meer aanvaard worden.
Anders wordt dit wanneer bijvoorbeeld nieuwe taken niet zonder meer in de
bestaande structuur ondergebracht kunnen worden. Het innovatiepotentieel
zou dan niet optimaal ingezet kunnen worden. Op deze wijze ontstaat de
noodzaak om de gezamenlijke belangen ook door een gezamenlijk management als teammanagement {vorm 3) te laten behartigen.
Allocatie van capaciteiten en aanvaarding van verantwoordelijkheid namens
de organisatie naar buiten, bijvoorbeeld in het geval dat nieuwe applicatieopdrachten aanvaard moeten worden, kunnen tot de verantwoordelijkheden
gaan behoren van een dergelijk team.
Wanneer er meer in het geding is dan het ontwikkelen van innovatiepotentieel
wanneer het gaat om groei en ontwikkeling van bestaande en nieuwe functies,
dan zullen andere samenwerkingsvormen nodig zijn {8.1 - tabel 15}. Er is dan
sprake van innovatie van de organisatie {vorm 4). Interventie van institutioneel management*) zal dan tot oplossingen kunnen bijdragen, waardoor
voorkomen wordt dat problemen teveel naàr de top doorgeschoven worden.
Dit laatste blijkt vooral in matrixorganisaties voor te kunnen komen (4.5).
Bij interventie van institutioneel management kan van bypass of contraction14) gesproken worden. In dit geval wordt de hiërarchische delegatie van
bevoegdheden tijdelijk doorbroken. Deze doorbreking ontleent zijn oorzaak
aan het feit dat bij de oorspronkelijke vaststelling van de delegatie de door
de innovatie opgeroepen problemen ten aanzien van taakverdeling en functieverdeling niet voorzien werden.
14
)
Zie hiervoor het interview met J.R. Houghton: Coming Glass reshapes its international. operations, in International Management, October l 974, waarin de matrixorganisatie wordt besproken. Voor een meer principiële uiteenzetting verwijzen wij naar
W.C. Coggin, How the multi-dimensional structure works at Dow Coming Harvard
Business Review, Jan-Febr. 1974, pag. 59 e.v.
'
W. Brown, Exploration in management, Heinemann, London, 1962. Hoofdstuk 8
'
Contraction of executive lines.
142
~-~--~-~-~!
A
B
c
Management van functies
D
Vorm 2
Samenwerking verkregen door
teams (arcering) als zoekgroepen
en taakgroepen uit verschillende
functionele afdelingen en uit
werkstroom-gerichte afdelingen.
Management
van pro du kten
projecten en
markten
Teammanagement
A
B
c
D
Vorm 3
Samenwerking als in 2 echter
met een teammanagement (zie
arcering bij management) leidend
tot ontwikkeling van het innovatiepotentieel.
A
B
c
D
Vorm 4
Samenwerking als in 3 echter
met incidentele interventie*)
resp. "contraction"*) (
) >)
van top/programma/venture e.a.
management leidend tot confrontaties van groepen met overlappende taken zodat door innovatie van de organisatie nieuwe
taken en functies ontstaan.
2
3
4
1nterventiemanagement*)
2
3
4
Fig. 20. Samenwerkingsvormen in matrixorganisaties.
143
Er is in dit geval niet langer van de ontwikkeling van het potentieel en van
een enkelvoudig groeiproces sprake, doch van een omslagproces 15 ). waaruit
nieuwe relaties en functies als antwoord op nieuwe omgevir;lgsvragen zich
ontwikkelen (hoofdstuk 7 - tabellen 11, 12 en 13}. De complexiteit van problemen en de veranderingen doen omzien naar een andere organisatie. De beperkte vermogens van de huidige organisatie komen aan het licht.
In de service-case hebben wij bijvoorbeeld kunnen waarnemen dat:
• vele groeperingen betrokken waren bij het verhogen van het service-niveau;
• het uitgebreide interne garantiestelsel voor de kwaliteitsspecificaties in moeilijkheden
kwam te verkeren toen er sprake was van introductie van een nieuwe produktserie en
verlenging van de garantietermijn;
• er vaak moeilijk direct verband te leggen was tussen de afdelingskosten voor verhoging
van de bedrijfszekerheid en de opbrengsten.
Vervolgens is het interessant te constateren dat in het servicevoorbeeld omgevingselemen· ten in de organisatie doorwerken:
1. De drie niveaus waarop informaties tot beslissingen leiden:
• de overeenkomsten tussen consumentengroepen en overheid en de overeenkomsten
binnen bedrijfstakken met betrekking tot garantiebepalingen en etikettering vinden
op het institutionele niveau van de onderneming plaats;
• de marketing-plannen op het niveau van de produkt/marktorganisatie houden rekening met serviceprioriteiten;
• de organen belast met serviceverlening, richten zich op instructie en bevoorrading.
2. Het instituut franchising geeft een nieuwe mogelijkheid om systemen aan elkaar te
koppelen.
De franchise levert een nieuwe samenwerkingsfunctie. Enerzijds worden alle kennis en
ondersteuning gemobiliseerd, terwijl anderzijds alle lokale mogelijkheden worden benut. Passend in de lokale situatie kan gemakkelijk tijdelijk personeel aangesteld en op
lokale wensen ingespeeld worden. Degene die het franchisecontract sluit met de onderneming combineert optimaal mogelijkheden en wensen.
Conceptontwikkeling ten aanzien van andere taakverdelingen en samenwerkingsvormen
vraagt om toetsing. Het leerkarakter brengt mee dat er een uitwisselingsproces tussen de
vertegenwoordigers uit de duale organisatie tot stand komt. De IBM/360-introductie 16 )
van een nieuwe generatie computers laat het karakter van een dergelijke reorganisatie
zien. De IBM/360-serie werd in het begin van de jaren zestig op de markt gebracht. De aan
dit totale proces deelnemende groepen onderscheiden zich van projectgroèpen die slechts
deelproblemen oplossen.
Eveneens wordt de functie van de interventiemanager duidelijk, welke zich onderscheidt
van die van de coördinator of van het teammanagement.
De IBM-organisatie wordt gekenmerkt door een sterke rationalisatie waarbij centrale standaardisatieprocedures een grote rol spelen. Iedere wijziging in een circuit wordt bijvoorbeeld via een teleretrieval-systeem direct aan alle vestigingen gemeld. De organisatie-opstelling is flexibel genoeg om nieuwe technologieën en functies in korte tijd te absorberen.
Een aantal kenmerken van systeemorganisatie
die wij bij de behandeling van de studies
van Abernathy en Townsend tegenkwamen - zijn te onderkennen:
16
)
Een studie van de gedragselementen bij een omslag te vinden bij R. Thorn, Structural Stability and morphogenesis, W.A. Benjamin Ine., 1975. Een samenvatting geeft
E.C. Zeeman in Scientific American van April 1976.
T.A. Wise, "IBM's $ 5 billion Gamble" en "The Rocky Road to the mar!<etplace",
Fortune, October-November 1966.
144
-
• de druk van de omgeving om tot introductie van een nieuwe serie over te gaan is zeer
hoog:
er is concurrentie, gepaard aan een stijgende behoefte aan informatie;
introductie van een nieuwe technologie, waardoor monolitische circuits op een enkel
siliciumkristal aangebracht kunnen worden. Gebruiksfuncties nemen daardoor dusdanig toe, dat men van een derde generatie computers spreekt, waarbij door prijsverlaging nieuwe toepassingsmogelijkheden ontstaan;
• er wordt niet alleen een produktserie zonder meer aangeboden, doch er worden ook
beloften gedaan ten aanzien van de beschikbaarstelling van computerprogramma's en
betrouwbare functionering van het gehele systeem;
• door interne mobilisatie worden zoveel projectgroepen gecreëerd 15 à 20 engineering
dat bij selectievraagstukken de
groepen voor verschillende computeruitvoeringen
onderlinge afhankelijkheid bijzondere aandacht van het management vraagt.
Learson, die bij de aanvang van de ontwikkeling de leider van computerontwikkeling en
-fabricage werd, vervult een centrale rol. Naar onze mening had zijn optreden een scharnierende functie:
• hij vertegenwoordigde de gehele organisatie en niet zoals de meesten, doorgaans formeel wetenschappelijken, hun eigen achterland;
• de als matrixvorm te typeren organisatie accepteerde van hem de nodige bypass bij zijn
onderzoekingen, omdat
• hij een reputatie had een "searcher" te zijn en een "persistant questioner";
• hij vaak weinig geduld had bij rapporteringen door staf en commissies, liever zelf rechtstreeks op onderzoek uitging en bovendien zorgde dat ook anderen van het geleerde
konden profiteren;
• organisatieveranderingen kwamen vaak tot stand zonder dat zijn rechtstreekse invloed
zichtbaar was.
De gesprekken van Watson, de president, en Learson met de divisiehoofden leverden geen
bevredigend resultaat op. Daarop werd een commissie SPREAD ingesteld, waarin systeemprogrammering, research, engineering en ontwikkeling werden opgenomen. Dit had tot
resultaat dat alle tot dan toe verborgen argumenten op tafel kwamen. Op 4 januari 1962
kon de go ahead beslissing worden genomen, waarop op 7 april 1964 de publieke aankondiging van de marktintroductie volgde.
De onderlinge afhankelijkheden van de activiteiten kwamen door de interventies duidelijk
aan het licht doordat:
• voorkeur werd gegeven aan hybride-technologie (afzonderlijke gefabriceerde transistors
en dioden welke door solderen op hun plaats gebracht worden) daar hierbij minder
risico gelopen werd dan bij toepassing van een meer geavanceerde monolitische technologie. De ontwikkeling van deze laatste technologie werd echter door de puristen
voortgezet, teneinde een eventuele omschakeling naar deze technologie open te houden;
• een aantal produkten in plaats van concurrerend ten opzichte van elkaar compatibel
werden en deze in een opklimmende groottereeks van verkoopbare systemen ondergebracht werden;
• er rekening gehouden werd met de concurrentie met de reeds uitgebrachte eigen computerserie;
• bij de keuze van maken of kopen naast kosten ook risico's afgewogen werden;
• groepen moesten fuseren als gevolg van gewijzigde strategie;
• bij het naderen van het moment van de marktintroductie Learson van zijn functies
ontheven werd en vervolgens tót hoofd van de marketing benoemd werd.
Uit het gesprek van Learson met de commissie SPREAD kwam een gezamenlijke koers
naar voren. Opvallend was het feit dat alle deelnemers in de nieuwe opzet hun bijdrage
konden leveren zonder dat iemand door selectie uitviel. Slechts één vertegenwoordiger
van een ontwikkelgroep nam niet aan de discussie deel en werd van verdere innovatieontwikkeling uitgesloten. Niet alleen het potentieel werd aldus gemobiliseerd doch ook de
145
stootkracht van de actie werd versterkt doordat Learson in zijn nieuwe functie van
marketing manager als het ware de speerpunt ging vormen. Opvallend is dat in deze ontwikkeling produkten in een complete compatibele produktrange geleverd konden worden,
de processen in de toekomst door nieuwere vervangbaar bleven alsmede de applicaties
voor de diverse gebruikers onderling uitwisselbaar waren.
Wanneer wij deze IBM/360..ontwikkeling vergelijken met ons servicevoorbeeld, dan doen
zich een aantal overeenkomstigheden voor welke het totale systeemkarakter kenmerken:
1. Bij beide organisaties zijn vee"! projectactiviteiten te onderkennen, welke aan de proceswijzigingen voorafgaan. Door de toenemende druk zijn de wijzigingen ingrijpend, waarbij
in toenemende mate met onderlinge afhankelijkheden rekening moet worden gehouden.
2. Integratie van de onafhankelijke projectgroepen - gevormd uit de afdelingen ontwikkeling en produktie - vraagt om een nieuwe derde hiërarchie van institutioneel management, dat bij belangrijke beslissingen een interveniërende rol moet vervullen. Projectgroepen hebben daarbij veelal een informatie-genererende rol met betrekking tot het
nagaan van de consequenties.
Het informatiesysteem krijgt vanwege zijn ingrijpende consequenties een bijzondere betekenis. Niet alleen de informatie-uitwisseling of probleemformulering, maar het testen van
concrete wijzigingen op kleine schaal door middel van projecten wordt nu noodzakelijk.
Er komt behoefte aan goed gestructureerde probleemformuleringen, aan risicoverlagende
activiteiten en aan het zorgvuldig toewijzen van verantwoordelijkheden. Vandaar dat het
leren ontstaat als resultaat van projecten passend in een groter verband en niet als resultaat van probleemoplossingen met een korte-termijn-karakter voor lokale doeleinden.
8.3 MANAGEMENTINTERVENTIE
De perceptie die het management heeft van een innovatie wordt onder meer
beihvloed door de wijze waarop het inzake de innovatie wordt geïnformeerd.
Wij menen dat procesmodellen en structuurmodellen tot beeldvorming kunnen bijdragen. Op die wijze moet het mogelijk zijn ook aangrijpingspunten te
vinden voor besturing van innovatie.
Wij zagen tot nu toe een aantal problemen rond de besturing van innovatie
ontstaan:
• Het mobiliserend effect op de organisatie kon leiden tot onvoldoende aan-·
dacht voor structurering van de organisatie; wanneer dat niet lhet geval was
waren er groepen die behoefte hadden om activiteiten die in wezen een
tijdelijk karakter droegen, om te zetten in permanente füncties zonder dat
het nut daarvan voldoende vaststond. Onnodig veel reorganisatie en onrust
waren daarvan het gevolg.
• Coördinatoren werden aangesteld in de verwachting dat zij door reorganisatie problemen zouden oplossen zonder dat voldoende analyse van de
structurele problemen had plaatsgevonden.
• Perioden van centralisatie en decentralisatie wisselden elkaar af (1.3} zonder met de typische problemen van de innovatie rekening te houden.
• Samenwerkingsproblemen werden te laat onderkend zodat de matrix implodeerde (door rivaliteit wordt de energie verbruikt en de relatievorming
146
met de omgeving komt niet tot stand) of explodeerde (korte- en langetermijn-interessen kunnen niet tot een gemeenschappelijk belang geihtegreerd worden). Daarnaast ontstonden beleidsimpasses door probleemopschuiving naar de top (4.5).
Een noodzaak tot interventie ontstaat wanneer innoverende groepen de neiging vertonen zich af te sluiten van de omgeving. Op grond van waarnemingen kunnen wij de volgende bpvattingen van respectievelijk het innovatieteam
en het management tegenover elkaar stellen.
Opvattingen van het innovatieteam
Opvattingen van het management
1. Nodig is het verzamelen van informatie
welke de onzekerheid vermindert.
1. Nodig is de ontwikkeling van relaties
2. Nodig is een plan als middel om de doelstelling vast te leggen, waarbij delegatie
aan een planningorgaan wordt voorge.
staan.
3. Nodig is het ontwikkelen van één ideaal
ontwerp.
met de omgeving waardoor meer zekerheid wordt verkregen.
2. Nodig is het leren en bijsturen door
evaluatie. Hierbij kan gebruik gemaakt
worden van referentiegroepen en reviewgroepen.
3. Nodig . zijn diverse ontwerpvarianten
waaruit op een later tijdstip gekozen
kan worden.
Tabel 7 7. Dualiteit door verscMI in opvattingen ten aanzien van
relaties met gebruikers.
De klacht door innovatieteams naar voren gebracht, dat toekomstige gebruikers onvoldoende interesse tonen, brengt het management ertoe om bepaalde
relaties tot stand te brengen. Het openen van. nieuwe toepassingsgebieden en
het op gang brengen van innovatieprojecten met nieuwe klanten maken het
daarbij nodig om vanuit een centraal punt risico's te aanvaarden en condities
te scheppen voor de beheersing van het innovatieproces.
Niet alleen het tekort aan wisselwerking tussen innovatiegroepen en hun gebruikersomgeving kan tot interventie noodzaken, ook de interacties van
innovatiegroepen onderling. Groepen kunnen vánuit verschillende achtergronden met verschillende opvattingen werken die de interacties bemoeilijken.
Het verschil in gedrag van de groepen kan gedeeltelijk uit nevenstaande factoren verklaard worden. Diverse auteurs wijzen op het onderscheid van groepen
die op de vinding van iets nieuws gericht zijn en groepen die op meer behoudende wijze het bestaande willen verbeteren. Bij het concipiëren van gemeenschappelijke doelstellingen voor de innovatie dient met deze tegenstellingen
rekening te worden gehouden. Uitwerking hiervan zal tot stand moeten
komen door het toetsen van nieuwe concepten, het leggen van verbindingen
tussen korte- en lange-termijn-plannen en het afstemmen van creatieve en
benuttende activiteiten.
147
'-
Groepen in
interactie gericht op
Kenmerkende
ver>chillen in
1. Functiegerichte en kennisgerichte activiteiten
2. Werkstroomgerichte
activiteiten
a. Input
Disciplines (sciences}
Vakmanschap (arts)
-
b. Procesverloop
- Ontwikkelingsgang
1nformatiecyclustijden
voor besturing
c. Output
Sprongsgewijze vooruitgang Continue procesverbetering
door creatie van nieuwe
concepten en faciliteiten
Lang
Kort
Procesvoorschriften en
recepten
Ontwerpen, instrumenten
enwerkopdrachten
Tabel 78. Dualiteiten door verschil/en in werkklimaat.
Tenslotte krijgt dualiteit een bijzondere betekenis bij systeemorganisaties 1 7 ).
Toenemende complexiteit en variabiliteit doen nieuwe taken en functies ontstaan waarbij vereenvoudiging en vernieuwing van de beheersprocessen wor~
den nagestreefd. Organisatorisch gezien worden, zoals in 8.2 bleek, managementinterventies ondersteund door taakgroepen en overleggroepen, die mede
de omslag naar een nieuwe structuur helpen tot stand brengen.
In onderstaand schema worden de verschillen tussen organisatiegroei en
organisatie-innovatie verduidelijkt.
Enkelvoudige groei van kleine naar grote
schaalontwikkeling van de bestaande organisatie
Innovatie van de organisatie in verband met
de vereenvoudiging van complexiteit en
variabiliteit
1. Leren hoofdzakelijk beperkt tot autonome groepen.
1. Denken in systeem welke de gehele or-
2. Standaardisatie met het oog op het ontkoppelen van produkt- en procesontwikkeling om aldus produktiviteit te bevorderen.
2. Informatie over het systeem als geheel
over functie- en technologie-ontwikkeling.
3. Het scheppen van uniformiteit in werkomstandigheden en werkmethoden om
tot kostprijsverlaging te komen.
3. Het aanbrengen van compatibiliteit van
gesegmenteerde onderdelen, waardoor
meer dan één functiemogelijkheid ontstaat.
4. Het overeenkomen in leveringsvoorwaarden van toleranties voor de kwaliteit, ter
voorkoming van storingseffecten.
4. Door toepassing vansysteemconfiguratie
kan een onderdeel slechts aanvaard worden op basis van de functionering van
het geheel. Inpasbaarheid in systemen is
daardoor van het grootste belang.
ganisatie betreffen.
W.J. Abernathy en P.C. Townsend, Technology, productivity and process change,
Technological forecasting and social change 7, 379-936 (1975).
~
148
5. Management vindt voor een groot deel
plaats als arbitrage, waardoor een keuze
uit concurrerende mogelijkheden gemaakt wordt op basis van bestaande
normen en waarden.
5. Management vindt plaats door interventie. De voorstellen worden als subsystemen gepresenteerd waaruit door toepassing van nieuwe normen en waarden
nieuwe opdrachten ontstaan. Potentiële
krachten komen in nieuwe verbanden
tot onplooiing.
6. Prestatiemeting binnen bestaande functies van het produkt of systeem.
6. Creatie van nieuwe accountable functies
zoals voor programmatuur (IBM/360case). bedrijfszekerheid (service-case),
en ontwerphandboek met software (case
geihtegreerde schakelingen).
Tabel 19.
Verschillen tussen enkelvoudige schaalgroei en innovatie van de organisatie.
.Aan dit overzicht kan nog het volgende toegevoegd worden.
De ontwikkeling in de eerste kolom ontstaat door krachten welke in het proces reeds vanaf het begin besloten waren. Extrapolatie van ontwikkelingen
laat geen significante onderbrekingen zien.
De eerste punten 1 tot en met 6 maken deel uit van interventies die de
processen zo effectief mogelijk binnen segmenten doen verlopen. Veelal kan
met bestaande criteria een keuze worden gemaakt uit alternatieven. De overgang naar de systeemfase vertoont daarentegen een schoksgewijs verloop. Dit
wordt gestimuleerd door van buiten komende krachten. Als reacties daarop .
zullen in een korte tijd verbindingen tot stand gebracht moeten worden tussen technologische mogelijkheden en gevraagde functies. De zoekgroepen en
taakgroepen zullen in tegenstelling tot die in de voorgaande fase voor een deel
door impulsen uit de omgeving op gang komen. De omzetting van bestaande
normen en waarden in nieuwe kan nu binnen de relaties van de matrix tot stand
komen. Zoals wij zagen leent de matrix zich voor interacties door confrontatie
en dergelijke. De interventierol van management zal bij de ontwikkelingvan
deze normen gericht moeten zijn op het bereiken van consensus. Voor manipulatie is in deze - in tegenstelling tot de voorafgaande fase waar de coördinator of integrator bepaalde mechanismen kon hanteren - weinig ruimte.
De samenwerkingsstructuur bij innovatie steunt op coördinatie en integratie
beide. Coördinatie houdt in: het samenv9egen en/of op elkaar afstemmen
van activiteiten van eenheden, waarbij deze eenheden hun zelfstandigheid
behouden en niet veranderen. Integratie*) wil zeggen samenvoeging van eenheden met hun activiteiten zodanig dat een nieuwe eenheid ontstaat met
andere (nieuwe) activiteiten.
Wij willen hier de eerder genoemde interdependentie-typen van Thompson herhalen die als vormen van coördinatie beschouwd. kunnen worden. Het waren:
de samengevoegde interdependenties (pooled}; de volgtijdige interdependenties (sequentia!}; de wederkerige interdependenties (reciprocal). Zoals wij zagen konden op basis van deze coördinatie vormen van coalities*) ontstaan.
149
Integratie*) ontstaat uit een intensieve samenwerking in de tijd, waarbij inzichten zich allengs ontwikkelen. Lawrence en Lorsch zien integratie in hun
studie Organisatie en omgeving; differentiatie en integratie, ontstaan wanneer
managers in hun integratorrol conflicten helpen oplossen. Bij grote organisaties kan integratie ook door een integrerende afdeling tot stand gebracht
worden. Uit hun voorbeelden blijkt integratie tot nieuwe richtingen in de
innovatie te leiden. Rhenman 18 ) merkte op dat de door hen behandelde
conflicten beperkt bi ijven tot operationele conflicten. Dat wil zeggen, dat
binnen de bestaande organisatie structuur-oplossingen gevonden worden.
Thompson gebruikte het meer specifieke begrip co-a/ignment*}
te omschrijven als het richting kiezen door meerdere groepen gezamenlijk. Dit begrip wordt door hem duidelijk onderscheiden 19 ) van het begrip coalitièvorming*) - zoals bij coördinatie en integratie het geval is-, omdat hjj coalignment ziet voortkomen uit het dualistische karakter van innovatie (tabel 18).
De beide systemen in beide structuren zijn in beweging om nieuwe levensvatbare gebieden in te gaan. Daarbij gaat het om meer dan om de samenwerking
van individuen of groepen als zodanig. Het gaat om stromen van geïnstitutionaliseerde acties 20 ). Het eerder door ons genoemde begrip institutioneel
management voor interventies doet hiermede zijn intrede.
Het is in dit verband van belang de verandering van de relaties in de matrixstructuur van de 1BM/360-case op te merken. De kolommen en rijen ondergaan door het compatibel maken van relaties als het ware een soort fusering.
Parallelle activiteiten voor nieuwe technologieën
in de kolommen van de
matrix voor de specialistische bijdragen
worden in een volgtjjdig verband
gebracht door het creëren van compatibiliteit. In de rijen van de matrix
voor de produkten heeft eenzelfde soort verandering plaatsgevonden ten
aanzien van produkten in produktranges en applicaties door het scheppen
van mogelijkheden voor meervoudige aanwending en combinatie. De betekenis van de diverse typen interventie wordt in het nevenstaande relatieschema
van procesmodellen en structuurmodellen weergegeven.
Ter toelichting het volgende:
• teamvorming zal vooral voorkomen bij zoekprocessen in research voor
technologie-ontwikkeling. Bij situaties waarin de toepassing een belangrijke rol speelt zullen tijdelijk gevormde taakgroepen tevens bevoegdheid
tot invoering kunnen krijgen;
• coördinatoren zullen vooral optreden wanneer problemen tussen technologie en functie redelijk definieerbaar en voorspelbaar zijn door de duidelijkheid van de toepassing;
E. Rhenman, idem pag. 158.
J.D. Thompson, idem pag. 147.
H. Feitsma, Beweging in organisaties en veranderen zonder macht, in Studium Generale 2, Rotterdam, pag. 41 e.v.
150
1nterventiemanagement
(vorm 4)
~------incidenteel-----------,
1
Teams
(vorm 3)
Teams en teammanagement
(vorm 2)
Coördinatoren
(vorm 1a of 1b)
Zoekrnodel
B
A
Spiraalmodel
c
Ruimtelijke en
organisatorische
constructies om
spiraalprocessen
optimaal
te doen verlopen
(zie tabel 15)
Toepassingsmodel
Tabel 20. Relaties tussen procesmodel/en en vormen van matrixorganisatie.
• teammanagement wordt vooral nodig wanneer de interactie tussen technologiegroepen en functiegroepen tot nieuwe gemeenschappelijke belangen
leidt;
• interventiemanagement zal incidenteel noodzakelijk kunnen zijn in alle
drie hiervoor genoemde situaties. In alle gevallen immers is er sprake van
bypass in de oorspronkelijk gestelde hiërarchische taakverdeling. Ook leiden nieuwe taken wel tot vragen van inpassing in een nieuwe hiërarchische
of functionele ordening;
• door interventiemanagement*) zullen door contraction*) een aantal informatiecentra en machtsvormingscentra kunnen ontstaan en weer veranderd
worden (A, B, C en D) waardoor spiraalprocessen optimaal kunnen verlopen. Informatie en machtsvorming zijn vooral van belang in de interrelatie
151
van technologie-ontwikkeling en functie-ontwikkeling. De volgende punten dienen daarbij overwogen te worden:
alleen die activiteiten die een gemeenschappelijk belang vertegenwoordigen kunnen tezamen gebracht worden, zodat de overige activiteiten in
een eenvoudiger structuur kunnen plaatsvinden;
- conflicten kunnen in een vroegtijdig stadium ontdekt worden, zodat zij
positief kunnen uitwerken;
snelle aanpassingen, die de wendbaarheid door constructies bevorderen,
kunnen het laveren vergemakkelijken;
- korte- en lange-termijn-doelstellingen kunnen verenigd: worden; het
resultaat kan later zowel naar de op korte- als naar de op lange-termijn
gerichte groepen overgedragen worden;
- activiteiten kunnen zich als nieuwe accountable functies ontwikkelen
(voorbeelden als programmatuur en garantie);
de interactie in spiraalprocessen kan ertoe leiden dat nieuwe doelstellingen van activiteiten wederkerigheidsrelaties doen ontstaan of dat projecten, concepten, hulpmiddelen overgedragen worden.
De wisselingen in onzekerheden, de vorming van en de verschuiving in
machtscentra, de spreiding en de bundeling van informatie leiden tot de
noodzaak om telkens nieuwe vormen van samenwerking te ontwikkelen.
De regeling van overgangen tussen groepen vraagt op verschillende niveaus
om interventie. Om hierin samenhang te brengen zal zich een derde hiërarchie
ontwikkelen. Immers dan pas zal het mogelijk worden om de speerpuntactiviteiten tussen technologie, systeem en gebruiksfunctie effectief te doen zijn.
Evaluatie van de innovatiecases heeft ons geleerd dat er meer te kiezen en te
besturen is dan aanvankelijk werd aangënomen. De aangrijpingspunten voor
managementinterventie zijn bij systematisch onderzoek te ontdekken.
152
BEGRIPPENLIJST
1. Organisatie
a. Functionele organisatie.
Een organisatie waarin taakverdeling gebaseerd
is op specialistische kennis. Specialistische
kennisgebieden zijn tot permanente functies
gemaakt.
b. Projectorganisatie.
Een organisatie waarbij de taakverdeling per
opdracht wordt vastgesteld. Het project is gericht op een nauwkeurig omschreven doel en
wordt in een beperkte tijd uitgevoerd.
c. Gids- of speerpuntproject.
Een project waaruit aanwijzingen kunnen ontstaan voor de te volgen koers, zodat soortge1ij ke of verwante activiteiten effectiever gestuurd kunnen worden. Nodig is daarom dat
een dergelijk project zowel representatief is
voor de betrokken categorieën afnemers als
voor de mogelijkheden in het bedrijf.
d. Matrixorganisatie.
Een organisatie waarbij sprake is van meer dan
één hiërarchische structuur voor de uitvoering
van operaties en het vormen van beleid. Om
tot een beheerst dynamische ontwikkeling te
komen kan het gewenst zijn een duale organisatie in een gebalanceerde structuur na te
streven. Daarbij krijgen de functionele en de
op project/produkt-gerichte activiteiten gelijktijdîg of afwisselend de nadruk.
2. Samenwerking
a. Coördinatie.
Het afstemmen van uitvoerende activiteiten
zonder dat daarbij de betrokken groepen intern hun taakverdeling en werkwijze veranderen.
153
b. Integratie.
Samenvoeging van groepen met hun activiteiten, zodanig dat daaruit een nieuwe eenheid
ontstaat met andere (nieuwe) activiteiten.
c. Coalitie.
Tijdelijke vereniging van twee of meer groepen
teneinde een gemeenschappelijk doel na te
streven. De eigen beginselen van de groepen
worden daarbij gehandhaafd.
d. Coa/ignment.
Het richten van de doelstelling van groepen op
elkaar om daaruit gezamenlijk een nieuwe
koers te kiezen.
3. Management
a. Institutioneel management. Het management op hoog niveau dat met de
ondersteunende staf verantwoordelijk is voor
het functioneren van de organisatie als geheel.
Dit management dient onderscheiden te worden van het functionele of produkt/projectmanagement dat specialistische verantwoordelijkheid draagt.
b. Programma-management.
Het management dat verantwoord el ijk is voor
de uitvoering van een programma dat door de
organisatie als geheel aanvaard is en waarvoor
in principe alle capaciteiten ingezet kunnen
worden. Dergelijke programma-uitvoeringen
hebben wijder strekkende gevolgen voor de
organisatie dan die bij normale uitvoeringsprojecten.
c. Interventie-management.
Het management dat door tussenkomst de
doelstelling, alsmede de te kiezen weg (het
strategisch pad) beïnvloedt.
d. Arbitrage-management.
Het management dat tussenbeide komt om
uitspraken te doen op basis van bestaande
criteria.
e. Contraction door
management
Het combineren van activiteiten tot een geheel
door het ingrijpen van management, waarbij
bestaande taakverdelingen en hiërarchische
verhoudingen opzij gezet kunnen worden.
154
TER VERANTWOORDING
In deze studie worden enige cases behandeld waarbij ik zelf actief betrokken
was. Daarbij heb ik ervaren dat om in situaties als in de cases beschreven te
kunnen functioneren, het noodzakelijk is dat een adviseur zich langs verschillende wegen door de organisatie beweegt en met een aantal situaties direct
geconfronteerd wordt. Uit de directe waarnemingen kunnen gezamenlijk inzichten ontwikkeld en nieuwe richtingen ingeslagen worden.
In mijn eerste praktijkjaren werkte ik bij het bureau Bosboom en Hegener in
vervoersbedrijven waar de begrippen directheid en verbinden een bijzondere
betekenis voor mij kregen. Bij mijn werk in die bedrijven heeft het mij getroffen dat, ondanks de minder aantrekkelijke werkomstandigheden onder
meer veroorzaakt door ongewisse dienstroosters, toch het overgrote deel van
de mensen werkte met voldoening; vermoedelijk door het feit dat nagenoeg
allen wisten waarvoor zij werkten. Velen zijn op meer of minder directe wijze
bij de voorziening in de vervoersbehoeften betrokken. Door het nauw in
elkaar grijpen van voortbrenging en verbruik, techniek en functie, waarbij
omgevingsinvloeden veelal' directe invloed op de organisatie uitoefenen, is als
het ware van nature de matrixorganisatie gegroeid. In het algemeen treft men
deze in de dienstensector aan. Zij onderscheidt zich daarin van de :ndustriële
sector. Toch kan men dit menselijk verschijnsel van behoefte aan duidelijke
en zichtbare doelstelling ook in minder industrieel uitgegroeide sectoren
als de scheepsbouw aantreffen.
In mijn opleidingsperiode als intern adviseur had ik het voorrecht bij het
werk van Bosboom en Hijmans betrokken te zijn. Als adviseur en leermeester
gaven zij het voorbeeld hoe door eigen directe waarneming en medewerking
in projecten nieuwe doelstellingen en nieuwe functies ontdekt konden worden. Door hun taakopvatting leerden zij hoe organisaties vernieuwd kunnen
worden. In mijn periode als intern adviseur bij Philips ben ik betrokken geraakt bij de vormgeving van organisaties waarin vele specialisten moeten
samenwerken en de resultaten voor de klant eerst na een lange weg gerealiseerd worden. Bevordering van communicatie en sturing vragen veel inspanning. Directe waarneming en het verbinden van activiteiten vormen hierin
belangrijke taken voor het management.
De ervaringen, in mijn eerste jaren opgedaan, hebben nu meer reliëf gekregen.
Ik ben er mij daardoor van bewust geworden dat het waarnemen en het zien
van nieuwe verbindingen noodzakelijke voorwaarden zijn wil de boodschap
daar gebracht worden in de organisatie waar zij nodig is. Wellicht is dit het
essentiële element in het samenspel van manager en adviseur als change agent
155
in de innovatie van de organisatie. Daarbij dient veelal het door ons eerder
genoemde strategische pad in de gaten gehouden te worden. Directheid en
het vermogen bruggen te slaan kunnen aldus grote organisaties naar mijn mening levendig houden. Ook bij mijn bezoek aan de Vereniging Staten vielen
deze laatste eigenschappen mij op als kenmerkende elementen van grote
organisaties. Begrippen als opportunity, team en game of business die daarbij
een rol spelen zijn moeilijk vertaalbaar maar verraden een cultuur waarin persoonlijke en groeps-inzet duidelijk herkenbaar zijn.
Mijn onderzoek naar innovatie van de organisatie is mij mogelijk gemaakt
door het ontstaan van een aantal opportunities en het werken in teams. De
afdeling Technische Efficiency en Organisatie van N.V. Philips' Gloeilampenfabrieken heeft mij daarbij de speelruimte, het vertrouwen en de aanmoediging gegeven zonder welke dit onderzoek niet mogelijk was geweest.
156
SUMMARY
This study isaboutorganizinginnovation in a high technology-based industry.
Case studies were carried out in the research, production and diversification
phases of innovation. A review of current literature in this area clearly
indicates the need to probe further into the interrelationships Qetween uncertainty, information, power and structure. The study aims at disentangling
these interrelated phenomena and giving them structure in a matrix organization in order to make innovation more effective in a given environment
(ch. 1 ). The Philips Research Laboratory in Eindhoven is presented as an
exarnple of a practical matrix organization in operation (ch. 2). The dynamic
properties of the matrix contept are highlighted in relation to the level of
innovation. This is illustrated on the basis of three case studies (ch. 3). In the
first case study, the search phase for the level of applicability and viability
in the innovation process is ernphasized in relation ro research on rnagnetic
bubbles (ch. 4). The second case study illustrates innovation in an organization engaged in the development and production of integrated circuits on the
basis of the role played by project groups (ch. 5). The third casestudy deals
with the processes of change involved in converting a segmented but functional product-servicing unit into a subsystern. From these case studies it is
concluded that there are common characteristics such as: 1. inadequate
digestion of the information from the environment which can trigger the
innovative process; 11. the lack of a specific combination of the complementary task elernents relating to the problem, and the knowledge that must be
rearranged to generate innovation; 111. failure to achieve this combination
because of the unbalanced distribution of power; IV. insufficient consensus
in the organization as a result of the unbalanced structure of power (ch. 7).
In assessing opportunities and limitations the project groups display a
tendency towards a polar relationship. The changes deliberately triggered by
the third force (i.e. intervention management) in the course of events, in
relation to opportunities and limitations, lead to the concept derived from
the spiral model of innovation. 1ntervention management is found to be
independent of the forces of technology and forces of application. lt seems
to take responsibility in identifying the variables which are instrumental in
bringing about the innovation and in matching them with the appropriate
form of matrix organization. Through a "contraction" process new tasks
and responsibilities involving accountability tend to emerge. Organizational
substructures are assessed on the basis of whether they help or hinder the
"thrusts" in the spiral for manoeuvrability, speeding the process, broadening
or narrowing the task package and reshuffling the activities etc. As these
157
substructures are given shape by several levels in the organization, it becomes
apparent that a third hierarchy of institutionalized responsibilities related to
innovation is crucial in forming them. In this way a third articulative hierarchical function acquires scope to enhance innovation within the twin
hierarchy matrix (ch. 8).
158
LITERATUURLIJST
1. Abemathy, W.J. and P.L. Townsend.
Technology, productivity and process change.
Technological Forecasting and Socia1 Change_l {1975) 379-396.
2. Ackoff, R.L.
Redesigning the future. A systems approach to societal problems.
New York, Wiley, 1974.
3. Ackoff, R.L.
A concept of corporate planning.
New York, Wiley, 1970.
4. Allison, D. (ed.)
The Research and Development Game.
Cambridge (Mass.), M.l.T. Press, 1969.
5. Ansoff, H.l.
Corporate Strategy.
New York, MacGraw-Hill, 1965.
6. Barnes, S.B. (ed.)
Socio/ogy of Science.
Harmondsworth, Penguin Books, 1972.
7. Baud et, H.
Consumenten en innovaties.
Maandschrift Economie 38 (1973) 562-593 en 612-639.
8. Bell, D.
The coming of post-industrial society.
Londen, Heinemann, 1974.
9. Bennis, W.G.
Changing organizations.
New York, MacGraw-Hill, 1966.
10. Bosboom, P.H.
De veranderende plaats van de leidinggevende arbeid in de onderneming.
159
In: Lustrumbundel N.E.H.
De veranderende plaats van de arbeid in de samenleving,
Rotterdam, Universitaire Pers Rotterdam, 1963.
11. Botter, C.
Hiërarchische, operationele en functionele chefs: de getrokken en de
gestippelde lijntjes.
In: Handboek voor Managers, Suppl. 3, 251-702.
Alphen a/d Rijn, Samson N.V.
12. Botter, C.
Industrie en organisatie.
Deventer, Kluwer/NI VE, 1974.
13. Burns, T. and G.M. Stalker.
The management of innovation.
London, Tavistock, 1961.
14. Casimir, H.B.G.
Technology for the future.
De Ingenieur 86 (1974) 378-382.
15. Casimir, H.B.G.
The ominous spiral.
Studium Generale 24 (1974), Springerverlag 1971.
16. Chandler, A.D.
Strategy and Structure.
Cambridge {Mass.), M.l.T. Press, 1962.
17. McDonald, j.
The game of business.
New York, Double day, 1975.
18. Doorn, J.A.A. van
Met man en macht.
Meppel, Boom, 1973.
19. Doorn, J.A.A. van en C. Luscuere, red.
Projectorganisatie,
Rotterdam, Universitaire Pers Rotterdam, 1971.
20. Dijck,
J.J.C. van
Organisatie in verandering.
Rotterdam, Universitaire Pers Rotterdam, 1972.
160
21. Feitsma, H.
Beweging in organisaties en veranderen zonder macht.
In: Veranderen zonder macht.
Den Haag, Martinus Nijhoff, 1974.
22. Galbraith, J.R.
The new industrial state.
London, H. Hamilton, 1967.
23.Galbraith, J.R.
Designing complex organizations.
Reading, Addison-Wesley, 1973.
24. Goggin, W.C.
How the multi-dimensional structure works at Dow Coming.
Harvard Business Review 52 (1974) 1, 54-65.
25. Gordon, W.j.
Synectics; the development of creative capacity.
London, Harper and Row, 1961.
26. Halbertsma, K.T.A.
De realisering van complexe projecten middels "systems management". ·
In: Doorn, J.A.A. van en C. Luscuere.
Projectorganisatie, een verkenning van varianten.
Rotterdam, Universitaire Pers Rotterdam, 1971.
27. Harvey E.
Technology and the structure of organizations.
American Sociological Review ] l (1968) 247-259.
28. Heetman, F.
Society and the assessment of technology.
Paris, O.E.C.D., 1973.
29. Hesseling, P.G.M.
Strategy of evaluation research in the field of supervisory and management training.
Assen, van Gorcum & Comp. N.V., 1966.
30. Houghton, J.R.
Coming Glass reshapes its international operqtions.
1nternational Management.
31. Hijner, C.
Functionele taakverdeling in de fabricage.
161
Leiden, Stenfert Kroese, 194 7.
32. jantsch, E.
Forecasting and systems approach; a frame of reference.
Management Sciencej_2_ (1973) 1355-1367.
33. juran, j.M.
.
Consumerism and product quality.
Quality Progress l (1970) 7, 18-27.
34. Kampfraeth, A.A.
Het besturen van de samenwerking in grotere organisatie.
Tijdschrift efficiënt directiebeleid 39 (1969) 400-404.
35. Kuhn, J.S.
De structuur van wetenschappelijke revoluties.
Meppel, Boom, 1972.
36. Languish, j. (ed.)
Wealth from know/edge,· a study of innovation in industry.
New York, MacMillan, 1972.
37. Lawrence, P.R. and J.W. Lorsch.
Organization and environment; managing differentiation and integration.
Homewood ( 111.), lrwin, 1969.
38. little Ine., A.D.
The cylindrica/ domain technology.
Report L720101, january 12, 1972.
39. Lorsch J.W. and P.R. Lawrence {eds.)
Managing group and intergroup relations.
Homewood (111.), lrwin, 1972.
40. Mansfield, E. and S. Wagner.
Organizational and strategie factors associoted with probabilities of
success in industriol R & D.
journal of Business 48 (1975) 179-198.
41. March, J.G. and H.A. Simon.
Organizations.
New York, John Wiley and Sons, 1958.
42. Morton, J.A.
Organizing for innovotion. A systems approach to technica/ management.
New York, MacGraw-HiH, 1971.
162
43. Nicolasen, G.P.B.
Een onderzoek betreffende enige relaties tussen vergelijkend warenonderzoek en produktonderzoek bij de fabrikant.
Afstudeerverslag afd. Bedrijfskunde.
Eindhoven, Technische Hogeschool Eindhoven, 1975.
44. Perrow, C.
Organizational analysis.
London, Tavistock, 1970.
45. Peterson, E.
Consumerism as a retailer's asset.
Harvard Business Review 21_ (1974) 3, 91-101.
46. Pettigrew, A.M.
Polities of organizational decision-making.
London, Tavistock, 1973.
47. Raiffa, H.
Decision analysis.
Reading, Addison-Wesley, 1968.
48. Reeser, C.
Same potential human problems of the project form of organization.
Academy of Management journal 11 (1969) 459-467.
49. Rhenman, E.
Organization theory for long-range planning.
New York, John Wiley and Sons, 1973.
50. Rothwell, R.
From invention to new business via the new venture approach.
Management in Action .Q_ ( 1968) 10.
51. Sayles, L.R. and M.K. Chandler.
Managing large systems; organizations for the future.
New York, Harp er and Row, 1971.
52. Schein, E.H.
Process consultation: its role in organization development.
Reading, Addison-Wesley, 1969.
53. Schon, D.A.
Technology and change: The impact of invention and innovation on
American social and economie development.
New York, Delacorte Press, 1967.
163
54. Schumpeter, J.
Capitalism, Socialism and Democracy.
New York, Allen and Unwinn, 1959.
55. Shull, F.A. and R.j. judd.
Matrix organizations and control systems.
International Management Review {1971) 65-74.
56. Simon, H.A.
The chai/enge of complex systems.
In: Pattee, H.H. (ed.)
Hierarchy theory.
New York, Braziller, 1975.
57. Simon, H.A.
The design of large computing systems as an organizational problem.
In: Organisatiewetenschap en praktijk; opstellen aangeboden aan prof.
Bezemer.
Leiden, Stenfert Kroese, 1976.
58. Snellen, l.T.M.
Benadering in strategieformulering; een bijdrage tot de beleidswetenschappen.
Alphen aan de Rijn, Samson, 1975.
59. Thorn, R.
Structural stability and morphogenesis.
New York, W.A. Benjamin Ine., 1975.
60. Thompson, J.D.
Organizations in action.
New York, MacGraw-Hill, 1967.
61. Wise, T.A.
IBM's $ 5 bil/ion gamble.
Fortune, October-November 1966.
164
STELLINGEN
BIJ HET PROEFSCHRIFT VAN
C.H. BUITENHUIS
1" De overgang van een functionele naar een project/produkt-gerichte
organisatie zou met minder verlies aan tijd en capaciteit gepaard gaan
wanneer een derde hiërarchie zou bestaan, die met de andere twee
een matrixstructuur vormt.
UR.
Galbraith, Desfgnfng complex systems, Addison Wesley, Mass.,
7973)
2. De geringe aandacht in de organisatie-wctenschap voor het vraagstuk van
de bedrijfscultuur is één van de kenmerken van de nog altijd bestaande
afstand tussen organisatieonderzoekers en organisatieadviseurs.
3_ Terecht gaat Rhenman in zijn opvatting dat strategische planningprocedures de oplossing van strategische problemen bemoeilijken in tegen
Ansoff's steil ing dat strategische planning in routineprocedures behandeld
kan worden.
(E. Rhenman, Organlzation theory for long-range-planning, Wiley
and Som~ London 7973.
H.l. Ansoff, Corporale Strategy, MacGraw-Hi/1, New York, 1965)
4. Het innovatief vermogen van een organisatie neemt toe wanneer de afdeling stafplanning/vorming en de afdeling Interne organisatie een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen bij het adviseren in innovatieprojecten.
5. De aanbeveling door TNO en COP gedaan om meer overheidssteun bij
innovatieprojecten aan de Nederlandse industrie te verlenen zou meer
actuele betekenis krijgen wanneer daaraan toegevoegd werd dat voorkeur
gegeven dient te worden aan speerpuntprojecten die de werkgelegenheid
van hooggeschoold personeel bevorderen.
(innovatieprocessen in de Nederlandse industrie, TNO/COP-uitgave,
pag" 55, aanbeveling 7 7)
6. Forresrer's verklaring van de interne conjunctuur in induslr'iële bedrijven
zou aan betekenis winnen, indien niet. van één maar van mee1· Jan één
oorzaak van Je generatie V<Hl golven uitgegaan Lou worden. Indien evenals bij verkeers- en. rivierstromen van verdichtingen en verdunningen
sprake zou ziJn, t.o\l onderkenning van discontinuïteiten in de golfbewegingen - zogena<~mde ~chokgolven -- tot de mogelijkheden behoren.
(!. W. Forrester, lndu<>triul dynamics, MIT press, 1971.
Hf. Lighthili en G.B. Whitham, On l<inematic waves, Joumal ofthe
Royal Storistical Society, Vol. 229 A, May J 0 7955, pag. 326 e.v.)
7. De X-theorie bc>taat niet.
(D. McGregor, 'fhe human side of enterprise, MacGraw-Hi/1, New
York, 7960)
8. De levensloop van innovaticpmjcctcn van wetensd1ap en technologie naar
~pplicat.ie verloopt ten dele parallel met de loopbaan van wetenschappelijke medewerkers. Nu ondermek naar functie-appliC<Ilies belangrijker
wordt zou onderzocht kunnen worden in hocverre een stimule1·ing van
een loopbaanontwikkeling van onderzoekers in tegengestelde r·ichting één
van de middelen zou Lijn om het innoverend vermogen te vergroten.
9. Rhenman's begrip consonantie wint aan betekenis w<tnneer evenals in de
theorie van tonale systemen onderkend wordt dat het. begrip dissonantie
niet disfunctioneel moet worden opgevat. De dissonant heeft een dubbele
functie: de Joorbr·eking van het bestaande tonale systeem en het bieden
van een mogelijkheid tot een natuurlijke overgang naar een nieuw_
(E. RhN!mon, Oryoni/lltion theory tor long-range-planning, john
Wiley and Sons, London, 1973, pag_ 23 e_ v.
Ansermet, Le<> hmdaments de la musique dans la conscience
humaine, de la Baconnière, Neucholel, 7965)
t:.
1 Q_ Wanneer verkeerstellingen gehouden worden om tot een böl i ss i ng te
komen ove1· verande"ring van een weg in een ndllJurgebied dienen verkeerscteel nemers tijdig voor deze telling gewaarschuwd te worden. De gebrui·
kers moeten hun voorkeur kenbaar kunnen maken door te kiezen uit
alternatieve oplossingen.
ll. Het gilden-koningschap, door het lot verkregen, is een zinvolle Uttlng
zowel van de ongelijkheid tussen mensen als van hun principiële gelijkwaardigheid_ Het dient daarom als culturele parodie en expressie in stand
gehouden te worden.
14 januari 1977
TH Eindhoven_