Maatschappelijk verantwoord ondernemen in

Maatschappelijk verantwoord ondernemen
in kleine en middelgrote bedrijven
De opdracht van de FOD Economie, K.M.O., Middenstand en Energie bestaat erin de
voorwaarden te scheppen voor een competitieve, duurzame en evenwichtige werking
van de goederen- en dienstenmarkt in België. In dat kader heeft de Algemene Directie
Economische Analyses en Internationale Economie deze publicatie uitgegeven met de
bedoeling een duurzame economie te bevorderen die rekening houdt met de economische, sociale, maatschappelijke en ecologische vraagstukken.
Federale Overheidsdienst Economie, K.M.O., Middenstand en Energie
Vooruitgangstraat 50
1210 Brussel
Ondernemingsnr.: 0314.595.348
http://economie.fgov.be
tel. + 32 2 277 51 11
facebook.com/FODEconomie
@FODEconomie
youtube.com/user/FODEconomie
linkedin.com/company/fod-economie
Verantwoordelijke uitgever: Jean-Marc Delporte
Voorzitter van het Directiecomité
Vooruitgangstraat 50
1210 Brussel
Wettelijk depot: D/2016/2295/18
032-16-7
Inhoud
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen: wat zijn de voordelen voor een
kmo? .................................................................................................................. 4
Het plan ............................................................................................................. 6
De uitvoering ..................................................................................................... 6
Ervaringen ......................................................................................................... 8
Tools .................................................................................................................. 9
Andere nuttige referenties ............................................................................. 12
Artikel afgesloten in september 2014
“De voorwaarden scheppen voor een competitieve, duurzame en evenwichtige werking van de goederen- en
dienstenmarkt in België.”
Inleiding
Het is niet de bedoeling van dit artikel om de achtergrond van maatschappelijk verantwoord
ondernemen (mvo) te schetsen, en ook niet om een opsomming te geven van alle bestaande
instrumenten. Het is veeleer bedoeld als een beknopte samenvatting van wat onder mvo verstaan wordt, in hoeverre dit voor kmo’s van nut is, en wat de belangrijkste beschikbare instrumenten zijn om mvo te verwezenlijken. Dit artikel is een vervolg op het colloquium met
de titel “mvo in de kmo” dat door de FOD Economie werd georganiseerd op 20 juni 2013.
De theorieën met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen berusten op het
Angelsaksische concept van de 3p’s: people, planet, profit. Het is in zekere zin een omzetting
van de principes van duurzame ontwikkeling in de onderneming. In het kader van mvo evalueert de onderneming zichzelf niet alleen vanuit een economische invalshoek (profit 1), maar
ook vanuit maatschappelijk oogpunt (people) en vanuit een milieustandpunt (planet). Ze kan
in die zin een drievoudige balans voorleggen.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen statisch gegeven, het zwaartepunt kan
verschuiven. Zo was mvo aanvankelijk op maatschappelijke overwegingen gericht, terwijl de
aandacht in de jaren 80 meer naar het milieu uitging en mvo nu meer op de mensenrechten
en de productievoorwaarden geconcentreerd is (gewoonlijk aangeduid als productieketen).
Er bestaan verschillende definities van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar tijdens de besprekingen van het Belgische Federaal Referentiekader mvo in april 2006 werd
voor de volgende definitie gekozen: “een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven
naar verbetering op bedrijfs- en maatschappelijk vlak door op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering op te nemen, waarbij overleg met stakeholders, of belanghebbenden van
de onderneming deel uitmaakt van dit proces”.
De Europese Commissie omschrijft mvo in haar mededeling van 2011 dan weer als: “de verantwoordelijkheid van bedrijven voor het effect dat ze op de samenleving hebben”.
Mvo staat dan ook voor een vrijwillig gekozen beleid door bedrijven vanuit een optiek van
duurzame ontwikkeling, sociale samenhang en competitiviteit, en het heeft betrekking op de
sociale, maatschappelijke, ecologische en economische activiteiten van de bedrijven. Mvo
steunt op een waaier instrumenten - normen, standaarden, labels – waarmee de praktische
uitvoering van dit beleid alsook de meerwaarde ervan kan worden gemeten en waarmee de
effecten ervan kunnen worden gemaximaliseerd, zowel voor de onderneming als voor de
maatschappij.
1
Soms spreekt men hier over prosperity.
1.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen: wat zijn de voordelen
voor een kmo?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan kmo’s verschillende voordelen opleveren.
Het is geen snelle weg naar commercieel succes, maar een investering die op termijn vruchten kan afwerpen zoals bijvoorbeeld op het gebied van productiviteit, efficiënt gebruik van
hulpbronnen, werving en binding van personeel, motivatie en perfectionering van werknemers, klantenbinding en kostenverlagingen. Er kunnen ook besparingen gerealiseerd worden door een lager energie- en waterverbruik, een geringere afvalproductie, het hergebruik
van productie-uitval en een beter gebruik van de productiegoederen. Maar nogmaals, mvo
gaat om veel meer dan enkel en alleen het milieu, waar de meesten zich gemakkelijker iets
kunnen bij voorstellen. Zo kan mvo steeds meer een innovatiebron worden, en kan het de
toegang tot informatie alsook de uitwisseling ervan vergemakkelijken. Door mvo op strategische en doelbewuste wijze in te zetten, kunnen bedrijven de voordelen ervan ook beter benutten. Mvo gaat hand in hand met permanente verbetering en moet gezien worden als een
onderdeel van het hedendaagse model van een goed bedrijfsbeheer.
In de bedrijfswereld spelen er niet alleen economische en financiële risico’s, maar ook sociale, juridische en ecologische risico’s. Ook de reputatie van het bedrijf vormt een risicofactor.
Een bedrijf moet deze risico’s nauwkeurig kunnen inschatten en de nodige maatregelen nemen om ze op te vangen. Mvo is daarbij het hulpmiddel bij uitstek.
Mvo moet gezien worden als een langetermijninvestering die aanvankelijk met een aantal
kosten gepaard gaat, maar die nadien haar vruchten afwerpt. Daarnaast vormt mvo ook een
buitengewoon belangrijk bestuursinstrument. Als een klein of middelgroot bedrijf beslist om
bijvoorbeeld zijn elektriciteitsverbruik beter te beheren en meer aandacht te besteden aan
het welzijn van zijn personeel, dan kan het daarmee aanzienlijke besparingen realiseren
dankzij een lagere elektriciteitsfactuur en een lager absenteïsme. Intern kan men een prestatiemetingsysteem invoeren dat betrouwbare indicaties kan geven over de kostenbatenverhouding en dat de productieprocessen en procedures kan helpen verbeteren.
Vaak werken kmo’s in onderaanneming of leveren ze aan grote groepen, die hen steeds vaker vragen rekening te houden met maatschappelijke, ecologische en ethische aspecten in
hun arbeidsprocessen en productieketens. Zo komt het geregeld voor dat een grote internationale groep aan een toeleverende kmo vraagt maatregelen te nemen om het internationaal
arbeidsrecht te doen naleven of corruptie te voorkomen. Daarnaast worden ook steeds vaker
mvo-bedingen opgenomen in openbare aanbestedingen. Een kmo die aan deze eisen kan
voldoen, beschikt over een duidelijk concurrentievoordeel.
Niettemin wordt de praktische toepassing van mvo door kmo’s vaak als moeilijk of zelfs onmogelijk beschouwd. Bedrijfsleiders schuiven daarbij hinderpalen naar voren als:
• kleinschaligheid van het bedrijf,
• gebrek aan financiële middelen,
• te weinig tijd,
• weinig of geen belangstelling bij hun klanten.
Nog andere punten worden genoemd:
“De voorwaarden scheppen voor een competitieve, duurzame en evenwichtige werking van de goederen- en
dienstenmarkt in België.”
• moeilijk te bepalen wat het zal opbrengen,
• moeilijk te vatten wat mvo juist inhoudt,
• onvoldoende aanknopingspunten,
• weinig concrete informatie over het onderwerp.
De verwezenlijking van een mvo-plan dient men bovendien over een zekere tijdsspanne te
bekijken, we denken daarbij aan een termijn van 3 tot 5 jaar, en soms zelfs 10 jaar.
Er is compatibiliteit tussen kmo en mvo. Deze hangt juist samen met het formaat van de kleine en middelgrote ondernemingen en steunt op verschillende factoren:
• de wijze van bedrijfsvoering en de aard van de sociale contacten binnen een kmo,
• de nabijheid van alle stakeholders,
• een sterke lokale verankering,
• een groter aanpassingsvermogen dankzij een grotere flexibiliteit en een beter reactievermogen,
• de noodzaak om te innoveren en een andere manier van werken om te kunnen overleven
en zich te ontwikkelen,
• de rechtstreekse impact van hun activiteit op hun natuurlijke en menselijke omgeving.
Sommige kmo-leiders merken op dat mvo voor hen van nature deel uitmaakt van hun “core
business”. Van bij de start van hun kmo hadden ze volledig rekening gehouden met dit aspect, zodat ze het niet relevant vonden om over dit specifieke aspect van hun activiteiten te
communiceren, maar wel over hun activiteiten en producten in hun geheel, waarin de mvodimensie reeds vervat was.
De Barometer van de maatschappelijke verantwoordelijkheid 2011, gerealiseerd door Business & Society2 met de steun van de Programmatorische Overheidsdienst Duurzame Ontwikkeling, somt 12 redenen op die bedrijven ertoe aanzetten om met mvo aan de slag te
gaan. De 5 belangrijkste redenen zijn, in afnemende volgorde:
• een betere reputatie,
• de motivatie van werknemers,
• de sterkere banden met stakeholders,
• de bijdrage tot de innovatie van producten/diensten,
• de hogere aantrekkings- en retentiekracht.
Andere redenen zijn nog:
• bijdrage tot de innovatie van processen en van de organisatie,
• hulp om aan de regelgeving te beantwoorden,
• beperking van de risico’s,
• concurrentievoordeel,
• beperking van de kosten,
2
http://www.businessandsociety.be/nl/Knowledge-center.
• gemakkelijkere toegang tot nieuwe markten,
• betere financiële resultaten.
Iets meer dan 500 bedrijven beantwoordden geheel of gedeeltelijk de vragenlijst. Alle sectoren en bedrijfsgrootten waren vertegenwoordigd.
2.
Het plan
Schematisch gezien bepaalt de onderneming eerst haar waarden, haar visie en haar verbintenissen. Ze kiest haar thema’s en haar actiepunten. De belangrijkste stakeholders worden
geraadpleegd. Vervolgens wordt een actieplan ingevoerd, met tools om de gemaakte vorderingen te meten en te evalueren. Tot slot maakt de onderneming de resultaten bekend.
Los van de verschillende technieken en systemen berust de hele aanpak voornamelijk op pijlers als waarden, principes en samenwerking.
Verschillende studies wijzen op een verband tussen de persoonlijkheid van de bedrijfsleiders
(vooral van kmo’s) en de toepassing van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het is
dikwijls een zaak van persoonlijke overtuigingen, en binnen een kmo-structuur is de vastberadenheid van de bedrijfsleiders een sterke drijfveer om bepaalde zaken te verwezenlijken,
mede door de beslissingsruimte die zij hebben in de toewijzing van de financiële middelen en
de personeelsreserves van de onderneming. Men ziet dat naarmate een kmo-leider meer
van mvo afweet, hij ook meer geneigd is om met zijn bedrijf deze weg in te slaan via concrete
acties en gedragswijzigingen. Het is zinloos een mvo-plan in te voeren in een kmo als de bedrijfsleiders niet overtuigd zijn van het nut ervan.
Blijft echter dat het niet eenvoudig is om een mvo-plan in een kmo in te voeren, en veelal zal
men gebruik moeten maken van de aangereikte tips, methodes en hulpmiddelen om het project te doen slagen.
3.
De uitvoering
Bij de uitvoering van een mvo-plan in een bedrijf komen gewoonlijk de volgende kernthema’s
aan bod:
• bedrijfsvoering van de organisatie (besluitvorming en toepassing),
• maatschappelijk gedrag van de organisatie (naleving van wet- en regelgeving, met name
op fiscaal vlak),
• mensenrechten,
• arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden,
• milieueffecten,
• eerlijke handelwijzen (o.a. geen medewerking aan corrupte systemen),
• vragen rond consumenten, gemeenschappen, lokale ontwikkeling.
Sommige kmo’s hebben liever een eigen instrument te ontwikkelen, of ze gebruiken een methode die ze zich eigen gemaakt hebben, andere doen een beroep op een consultant.
“De voorwaarden scheppen voor een competitieve, duurzame en evenwichtige werking van de goederen- en
dienstenmarkt in België.”
Maar uit de praktijk blijkt dat het aanleren van een methode of het gebruik van hulpmiddelen
in het kader van een kmo-netwerk veel doeltreffender is.
Onder de verschillende netwerken voor bedrijven zijn er twee meer specifiek op mvo toegespitst:
 Kauri 3 is een platform voor duurzaamheid waar de diverse partijen elkaar ontmoeten.
Het omvat een ruime waaier bedrijven, waaronder kmo’s, alsook maatschappelijke organisaties, openbare diensten en andere verenigingen. Naar aanleiding van real life of
online activiteiten kunnen de leden hun contacten en ervaringen onder elkaar uitwisselen om vooruitgang te boeken in mvo.
 Business & Society 4 organiseert informatiebijeenkomsten, opleidingspakketten en
vakantiecursussen, omvat een onlinekenniscentrum en verspreidt nieuwsberichten om
zo de mvo-vorderingen van de leden in de verf te zetten.
De Federatie van Belgische Kamers van Koophandel 5 stelde in samenwerking met haar leden een programma over mvo op: Quadrant.
 Quadrant is een platform voor gedachte-uitwisseling over mvo dat sinds 2008 wordt
georganiseerd door de Belgische kamers van koophandel, met een jaarlijkse deelname
van gemiddeld 70 à 100 ondernemers. Dankzij dit platform gingen 325 bedrijven een
pioniersrol vervullen en kon mvo in zeer uiteenlopende sectoren toegepast worden.
Dit platform omvat:
• een leernetwerk waarbij de kamers van koophandel de Plato-methode toepassen op mvo;
• begeleiding door de kamers van koophandel voor bedrijven die duurzaamheid willen opnemen in hun eigen bedrijvigheid en strategie;
• sensibilisering en steun voor mvo-opleiding.
 PLATO 6 is niet specifiek voor mvo bedoeld, maar het kan dit thema wel omvatten.
De PLATO-netwerken werden oorspronkelijk in 1988 in België opgericht in afgebakende geografische zones voor de begeleiding van bedrijfsleiders. Ze zijn gericht op de uitwisseling van
ervaringen en methodes tussen kmo-bedrijfsleiders en kaderleden van grote ondernemingen. Het specifieke van de PLATO-methode ligt in een origineel peterschapssysteem: de kaderleden van grote ondernemingen leiden de workshops. Het begeleidingsprogramma
PLATO berust op een aantal vooraf bepaalde thema’s. Deze netwerken hebben zich geleidelijk verspreid en zijn momenteel aanwezig in meer dan 15 Europese landen.
3
www.kauri.be/default.aspx.
4 http://www.businessandsociety.be/nl.
5
http://www.belgischekamers.be/nl/duurzaam-ondernemen_3.aspx.
http://www.quadrantplatform.be/q/nl/home_405.aspx.
6
http://www.chambresbelges.be/fr/entreprendre--linternational/projets_329.aspx?searchtext=plato
http://www.ccih.be/evenements/ev_form_plato.asp
http://www.belgischekamers.be/nl/internationaal-ondernemen/projecten_27.aspx?searchtext=plato
http://www.plato.be.
Tot slot is er nog een bijzonder instrument waarmee kmo’s zichzelf kunnen evalueren en zich
situeren ten opzichte van mvo: ROADmap 7
 De ROADmap is een parcours dat voorgesteld wordt door UNIZO (Unie van Zelfstandige Ondernemers) en dat specifiek bedoeld is om kmo’s te begeleiden op hun weg naar
een beleid van duurzame ontwikkeling. ROADmap is een acroniem voor “Reflectie, Orientatie, Actie en Dialoog” en berust op jarenlange ervaring, op best practice in bedrijven en op de zeven voornaamste thema’s van de norm ISO 26000.
Het is een gratis traject voor zelfevaluatie dat zich richt tot iedereen die niet vertrouwd is met
de consultancycultuur of met de begrippen “duurzaamheid” of “mvo”. Op die manier krijgt de
directie van een kmo een betere kijk op de kern van mvo en op de diverse aspecten waarmee
ze rekening moet houden om een mvo-beleid gestalte te geven.
Het traject bestaat erin dialogen te voeren met de stakeholders en deze te structureren aan
de hand van de onlinetool, waarna actiepunten opgegeven worden. De 3 belangrijkste fases
zijn:
• reflectie,
• oriëntatie en
• actie.
Ondernemingen kunnen tijdens hun traject beschikken over handleidingen, steekkaarten,
opleidingen en zelfs een helpdesk.
4.
Ervaringen
Om dit eerste deel af te sluiten, wordt het woord gegeven aan twee kmo-managers die een
mvo-plan ingevoerd hebben.
Ivo Bols, zaakvoerder, IRISOFT SOLUTIONS: “Het project mvo binnen ons bedrijf heeft me-
zelf en mijn medewerkers bewust gemaakt dat dit veel meer is dan alleen maar een milieuaangelegenheid. Ook de sociale omgang met alle betrokken partijen (stakeholders) alsook de
directe omgeving en buren van het bedrijf zijn hierin een belangrijk aspect. Het heeft voor ons
bedrijf vooral een attitudewijziging gebracht waarop we stil en ongedwongen op een andere
manier zakendoen.
Dit heeft zijn impact op onze manier van aankopen zowel voor onze handelsgoederen (goederen die we zelf verkopen) als ook voor onze hulpgoederen (cafetaria, kantoorbenodigdheden) alsook op onze manier van zakendoen. De projecten die worden opgenomen als order
en de klanten waarvoor we kiezen worden bewuster gescreend in het kader van duurzaam
ondernemen.
Globaal genomen durven we ons de vraag stellen: op welke manier kunnen we zakendoen
(zowel aankoop als verkoop) op een duurzamere manier en dit zowel op micro- als macroniveau? Dus worden onze medewerkers, klanten, leveranciers, buren en andere relaties beter
van onze manier van zakendoen, maar ook dragen wij als collega’s en bedrijf een steentje bij
tot een betere maatschappij op lange termijn. Mvo betekende een sterke uitnodiging om
7 www.unizo.be/roadmap/index.jsp.
“De voorwaarden scheppen voor een competitieve, duurzame en evenwichtige werking van de goederen- en
dienstenmarkt in België.”
ethisch zaken met elkaar te doen en dit ook actief te promoten bij alle zakenpartners en betrokkenen.
Mvo heeft voor ons ook een creatieve manier gebracht van zakendoen, onverwachtse oplossingen die mogelijk werden door de mvo-gedachte en mvo-methodiek. Een strategie in een
bredere maatschappelijke context.
Als IT-dienstverlenend bedrijf is het een oefening om de mvo-gedachte vorm te geven. Juist
deze oefening heeft creatieve strategieën gebracht. Juist omdat de strategieën soms creatief
waren hebben we ondervonden dat het wettelijke kader waarin we als onderneming functioneren niet altijd aangepast is.
Probeer maar eens een “autodeelproject” te verkopen aan de controleur die per se het voordeel in natura wil toewijzen aan een medewerker en verklaar maar eens dat je als zaakvoerder van het bedrijf geen eigen wagen meer hebt. Juist deze uitdagingen zijn eveneens een
mogelijkheid om ook de wetgever een kader te laten creëren die mvo op creatieve manier
mogelijk maakt.”
David Jesus de Sousa, marketingmanager, NEWTREE Gourmet Chocolate Bars &
Gifts (vertaald uit het Frans):”De onderneming NEWTREE werd in 2001 opgericht en haalde de
inspiratie uit de natuur. Het concept van NEWTREE: een uitnodiging om van het leven te
proeven met producten die zowel intens van smaak zijn, verantwoord op het vlak van de voedingswaarde en die de planeet respecteren.
Mvo heeft altijd deel uitgemaakt van onze onderneming. Het is begonnen met kleine dagelijkse handelingen en is over de jaren heen uitgegroeid tot een heus beleid rond maatschappelijk verantwoord ondernemen. We zijn begonnen met het invoeren van gewoonten voor onze
bureaus als werknemers, we hebben de bedrijfswagens vervangen door hybride of zeer zuinige voertuigen, we zijn veranderd van energieleverancier enz. Tien jaar later is NEWTREE
een grote speler in België op vlak van mvo. Onze producten zijn biologisch en gegarandeerd
Fairtrade. NEWTREE is één van de eerste ondernemingen in België die 100 % van de CO2emissies van alle activiteiten en producten volledig compenseert en dus CO2-neutraal is. Wij
nemen deel aan de bescherming van het Amazonewoud ten noorden van de evenaar door het
project Frontier of Life te ondersteunen. Wij hebben geen enkel moment getwijfeld om al de
recepten van onze producten te herzien om zo een echte link te bereiken met onze inzet en
onze wil om een speler te zijn in de maatschappij. Als kmo hebben wij voor grote obstakels
gestaan, maar door hard werk hebben wij deze kunnen overwinnen en kunnen samenwerken
met onze partners om onze projecten te kunnen realiseren.
Een actieve speler zijn in de bescherming van onze planeet is simpelweg een onderdeel van
de waarden van het merk en van de mensen die deelnemen aan de ontwikkeling van de
maatschappij.”
5.
Tools
Het feit dat de invoering van een mvo-plan of mvo-beleid door een bedrijf op vrijwillige basis
gebeurt, maakt dat er ook verschillende manieren van werken bestaan.
De volgende internationale normen en gedragscodes zijn specifiek aan mvo gewijd (de lijst
streeft geen volledigheid na en is louter informatief):
De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO)-richtlijnen voor
multinationale ondernemingen 8.
Deze richtlijnen werden onderschreven door 46 landen - zowel leden als niet-leden van de
OESO - die beloofden hun bedrijven aan te moedigen tot verantwoord gedrag. De richtlijnen
gelden voor alle bedrijven van de landen die ze ondertekend hebben, ongeacht de bedrijvigheid die ze in eigen land of ook elders in de wereld uitoefenen, en ongeacht de bedrijfsgrootte
(dus ook voor kmo’s). De OESO-richtlijnen zijn aanbevelingen van de regeringen aan hun bedrijven om hen te stimuleren tot verantwoord gedrag op diverse vlakken: arbeidsverhoudingen, mensenrechten, milieu, belastingen, informatieverstrekking, bestrijding van corruptie,
consumentenbelangen, wetenschap en technologie, mededinging. De richtlijnen vormen het
meest complete instrument voor de verantwoordelijkheid van ondernemen dat door regeringen werd uitgewerkt. De mensenrechten nemen een belangrijke plaats in en worden in een
afzonderlijk hoofdstuk opgenomen. Daarnaast kwam recent de klemtoon te liggen op de ketenverantwoordelijkheid van de onderneming.
In elk land werd een “Nationaal Contactpunt” 9 opgericht om de samenwerking tussen de
OESO-landen op dit vlak aan te moedigen en om concrete gevallen van bedrijven te behandelen die voorgelegd worden. Tot nu toe vormen deze richtlijnen het enige internationale instrument met een opvolgingsmechanisme.
De norm ISO 2600010
Deze werd in november 2010 bekendgemaakt door de International Organization for Standardization - ISO (internationale organisatie voor normalisatie).
De norm bevat richtlijnen maar geen eisen, zodat deze zich dus niet leent voor certificatie, in
tegenstelling tot andere alom bekende ISO-normen.
De norm komt anderzijds wel van pas om het begrip maatschappelijke verantwoordelijkheid
te verduidelijken, om bedrijven en organisaties te helpen bij het omzetten van de richtlijnen in
concrete handelingen en om wereldwijd de best practices op het vlak van maatschappelijke
verantwoordelijkheid bekend te maken.
De norm is bedoeld voor alle soorten organisaties, ongeacht hun activiteit, omvang of thuisbasis. De handleiding bij de norm is voor een bescheiden prijs te koop.
ISO 26000 snijdt 7 centrale thema’s aan:
• bestuur van de organisatie,
8 www.oecd-guidelines.fgov.be
9 Nationaal Contactpunt België: www.oecd-guidelines.fgov.be
http://economie.fgov.be/nl/ondernemingen/leven_onderneming/Maatschappelijk_verantwoord_on
dernemen/OESO-richtlijnen_multinationals/Nationaal_Contactpunt_Belgie/
10 http://www.iso.org/iso/home/standards/iso26000.htm
“De voorwaarden scheppen voor een competitieve, duurzame en evenwichtige werking van de goederen- en
dienstenmarkt in België.”
• mensenrechten,
• arbeidsverhoudingen en werkomstandigheden,
• milieu,
• eerlijk zakendoen,
• consumentenzaken,
• betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap.
Global Compact 11
Global Compact is een initiatief van de Verenigde Naties dat in 2000 werd gestart om bedrijven over de hele wereld aan te moedigen een maatschappelijk verantwoorde houding aan te
nemen door het naleven en bevorderen van een aantal principes inzake mensenrechten, arbeidsomstandigheden en corruptiebestrijding. Global Compact is geen norm en geen certificatie. Het richt zich vooral tot bedrijven, die het wereldwijde pact vrijwillig ondertekenen. De
bedrijven die zich aansluiten, verbinden zich ertoe jaarlijks vooruitgang te boeken voor elk
van de 4 thema’s van het pact, en ze moeten een jaarverslag genaamd “Communication on
Progress” (COP) indienen waarin ze de gemaakte vorderingen toelichten.
Diverse tools werden uitgewerkt om de bedrijven te helpen bij het nemen van hun beslissingen.
AA 1000 12
De AA 1000 Standard Assurance is een norm die in 2008/2009 door het adviesbureau AccountAbility specifiek ontwikkeld werd voor de invoering van een niet-financiële reporting over
duurzame ontwikkeling. De norm wordt vooral door grote ondernemingen gebruikt.
Met name wordt gekeken naar de prestaties op het gebied van duurzame ontwikkeling, de
mate waarin de onderneming aandacht schenkt aan de verwachtingen van de stakeholders,
het vermogen van de onderneming om zichzelf streefdoelen op te leggen, om daartoe de gepaste maatregelen te nemen, om te anticiperen op problemen waarmee de onderneming in
de toekomst te maken kan krijgen, de compatibiliteit met GRI.
Global Reporting Initiative (GRI) 13
Het Global Reporting Initiative is een organisatie die sinds 1997 aan ondernemingen richtlijnen voor rapportering biedt. Gewoonlijk bekend onder de naam GRI zijn ze een van de internationale referenties geworden op het vlak van reporting. Dankzij deze richtlijnen kunnen
ondernemingen verslag uitbrengen over hun economische, ecologische, maatschappelijke en
sociale prestaties. Aangezien het standaardmodellen zijn, kunnen bedrijven van dezelfde
sector onderling vergeleken worden. GRI biedt een raamwerk van 49 basisindicatoren waarmee men de vorderingen van bedrijven op het vlak van duurzame ontwikkeling kan meten.
11 http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/index.html
12 www.accountability.org/standards/index.html
13 https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx
Het betreft meer bepaald de volgende domeinen:
• economie,
• milieu,
• mensenrechten,
• sociale verhoudingen en fatsoenlijk werk,
• verantwoordelijkheid ten opzichte van de producten en tegenover de maatschappij.
6.
Andere nuttige referenties
MVO Vlaanderen 14
Is een centrum van kennis, evaluatie, methodiek en ondersteuning op het gebied van mvo. Er
worden voortrekkersbedrijven voorgesteld en er worden evaluatiehulpmiddelen, experts en
tools voorgesteld.
Région wallonne / site "Responsabilité Sociétale des Entreprises" 15
Deze site wil de bedrijven een beter inzicht geven in de voordelen van het concept en wil hen
aanmoedigen het te volgen.
UWE Union wallonne des entreprises 16
De UWE roept haar leden op tot het meten van hun economische, ecologische en maatschappelijke prestaties.
Europese Commissie / DG Ondernemen en Industrie17
Het Directoraat-generaal Ondernemen en Industrie heeft tot doel gunstige voorwaarden voor
de bedrijven te scheppen zodat ze maximaal kunnen bijdragen tot duurzame ontwikkeling.
Business & Human Rights Resource Centre 18
Het Business & Human Rights Resource Centre is de enige organisatie zonder winstoogmerk
die onderzoekt welke (positieve en negatieve) effecten de activiteiten van bedrijven hebben op
het vlak van mensenrechten. Het betreft daarbij meer dan 5.100 ondernemingen in meer dan
180 landen. De website geniet het vertrouwen van zakenlui, advocaten, regeringen, investeerders en de Verenigde Naties. Het Resource Centre legt de realiteit bloot op een gebied
waar al te vaak de retoriek overheerst, en het helpt kwetsbare personen en gemeenschappen te beschermen tegen misbruik. Het verstrekt daarnaast ook didactisch materiaal en advies.
14 http://www.mvovlaanderen.be/.
15 http://rse.wallonie.be/apps/spip/.
16 http://www.uwe.be/uwe/developpement-durable/un-outil-a-votre-disposition.
17 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/index_nl.htm.
18 www.business-humanrights.org/.
© Photolia.com - Romolo Tavani
Vooruitgangstraat 50
1210 Brussel
Ondernemingsnummer: 0314.595.348
http://economie.fgov.be