`anders `leren

‘LEREN
‘ANDER S
HOE LEREN WE IN DE 21STE EEUW? Hoe leiden we mensen op die
functioneren in een wereld die voortdurend in beweging is en waarin
kennis sneller veroudert én overvloediger dan ooit beschikbaar is?
En hoe slaan we de brug van theorie naar dagelijkse praktijk?
Universele vragen die ook ten grondslag lagen aan het inrichten van
de Daelzicht Academie. In dit e-book wordt de achtergrond daarvan
geschetst door middel van een zevental interviews.
Uitgave in opdracht van:
Academie
juli 2013
2
‘ LEREN
‘ AN DERS
Ten geleide
Deze uitgave over ‘Anders leren’ bij Daelzicht kwam tot stand met steun
van Stichting Zorg aan Zet te Roermond. Zorg aan Zet is een regionale
arbeidsmarktorganisatie die participerende Limburgse zorg- en welzijnsorganisaties ondersteunt en faciliteert op het gebied van leren en werken.
De Daelzicht Academie is bedoeld om een nieuwe manier van leren en
opleiden in de zorg gestalte te geven. Een publicatie hierover past
daarmee naadloos in de doelstelling van Zorg aan Zet en de overkoepelende stichting Regio Plus om vernieuwingen in de zorg te stimuleren.
Zorg aan Zet is niet de expert op het gebied van innovaties in de zorg,
maar biedt binnen de sector een platform en middelen om best practices
en good catches te delen. De Daelzicht Academie is een innovatie die
met name past binnen de programmalijn ‘Anders werken’. Met het delen
en bekendmaken hiervan komen de nieuwe kennis en ervaringen
beschikbaar voor collega-organisaties die daarmee hun voordeel kunnen
doen. Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht en de rol en
achtergronden van de Daelzicht Academie daarbij mogen in dat licht
worden gezien.
De Daelzicht Academie ging na een jaar van voorbereiding in het
voorjaar van 2013 officieel van start. De verdere ontwikkeling en
resultaten kunt u blijven zorgen via de website van Zorg aan Zet op
cases.zorgaanzet.org
Colofon
© 2013 Stichting Daelzicht, Heel / Stichting Zorg aan Zet, Roermond
In opdracht van Zorg aan Zet
Hoofdredactie: Jan Valkenborgh
Interviews en tekstverzorging: Wim van Grinsven, Tekstbron
Met medewerking van:Marjolein van Altena, Jan Fasen, Jan Hendriks,
Mark Liederkerken, Petra Portengen, Mieke
Posthumus, Theo van de Schepop en
P. Robert-Jan Simons
Artikel Virtual Action Learning: tekst Jos Baeten
Instructieve illustraties: gebaseerd op interne schema’s, diagrammen
en illustraties van Daelzicht en van externe
adviseurs
Schilderijen en illustratieve foto’s:bewoners van Daelzicht
Vormgeving en opmaak: Creation Station
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door
middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de uitgever.
3
‘ LEREN
‘ AN DERS
Inhoud
Woord vooraf 4
“Mensen kunnen niet niet-leren”
Prof. Dr. P. Robert-Jan Simons
6
“Anders denken, anders zijn en anders doen”
Petra Portengen
9
“Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment
zijn de centrale thema’s bij opleiden”
Theo van de Schepop
15
Flipping the classroom bij Connect College Echt
Jan Fasen 19
Zorgacademie Parkstad Limburg brengt leren en praktijk
bij elkaar
Mark Liederkerken
“Leren is werken is leren”
Jan Hendriks
24
27
“Individueel bekwame mensen hoeven collectief nog
niet bekwaam te presteren”
Marjolein van Altena en Mieke Posthumus
31
Virtual Action Learning
Jos Baeten
34
4
JAN VALKENBORGH en JENNY BUIJKS
‘ LEREN
‘ AN DERS
Woord vooraf
In deze uitgave komt een aantal mensen aan het woord die in brede zin
bezig zijn met het anders inrichten van onderwijs en opleidingen. Hun
ideeën en de manieren waarop ze die gestalte geven brengen we zo in
verbinding met de ervaringen en gedachten die aan de basis liggen van
onze Daelzicht Academie zoals die in 2013 officieel van start is gegaan.
Met deze academie geeft Daelzicht vorm aan de behoefte om de bij- en
nascholing van onze medewerkers op een andere manier in te richten.
Als bestuurders wisten we dat we ieder jaar 2 tot 3 % van de bruto
loonsom aan bijscholing en opleidingen investeren, maar dat zowel de
medewerkers als de docenten en managers niet tevreden waren over de
resultaten die dat opleverde. De docenten klaagden dat de klaslokalen
niet gevuld raakten, de managers vonden dat de opleidingen onvoldoende bijdroegen aan verbetering van de prestaties en de medewerkers
mopperden dat wat ze echt nodig hadden niet of te laat werd aangeboden. We constateerden een behoefte aan het leren en trainen van zaken
die echt bijdroegen aan het zoeken naar oplossingen en verbeteringen
van de eigen werkpraktijk. Ook het idee dat ieder probleem bijna per
definitie kan worden opgelost met een training, werd door het management ter discussie gesteld.
Het leek erop dat er sprake was van een systeemfout.
Hoewel we zien dat de omgeving waarin onze medewerkers opereren
steeds uitdagender wordt en niemand nog exact weet hoe de toekomst
er zal uitzien, blijft een ding zeker en dat is dat medewerkers die fit zijn
voor hun job de spil vormen van wendbare organisaties. We vroegen
ons dus af wat dit betekende voor het leren zelf en voor de manieren van
bijscholing binnen ons eigen Daelzicht. Bij wie konden we beter te rade
gaan dan bij de huidige studenten zelf? Via een afstudeerwerkstuk van
24 studenten van Zuyd Hogeschool kregen we advies en inzicht in het
nieuwe leren. Het rendement van traditionele scholing in bijvoorbeeld
een trainingslokaal blijkt slechts 10% te bedragen. Dit stijgt naar 20% in
een leeromgeving waar medewerkers zich in interactie met bijvoorbeeld
collega’s kunnen ontwikkelen. Maar het meest effectieve leren vindt
plaats in het werk door zelf te ervaren en te reflecteren. Het leerrendement wordt dan 70%. We besloten dat er sprake moest zijn van een
paradigmashift. De studenten leerden ons inzien dat het nieuwe leren
gebaseerd was op drie transformaties die zich tegelijk manifesteren.
Het is een transitie van ‘individueel leren’ naar ‘teamleren’. Van
investeren in individuele competentieontwikkeling naar investeren in
teamontwikkeling. Omdat de output van een team per definitie een teamprestatie is, moet het team als geheel leren en dat gebeurt niet door
mensen individueel naar een opleiding of training te sturen. Vanuit die
gedachtegang zijn we uitgekomen op het werkplekleren dat een van de
belangrijkste pijlers van de Daelzicht Academie is geworden. De tweede
transitie is de verandering van papier naar digitaal; we creëren met
elkaar een digitaal leerlandschap of een virtuele leeromgeving.
Werkplekleren is vooral gebaseerd op het leren van teamleden die
kennis en ervaring met elkaar delen, en dit in verbinding met de hele
organisatie en de rest van de wereld, en dat 24 uur per dag, zeven dagen
per week. De derde transformatie betreft de overgang van het formele
leren uit opleidingsprogramma’s en modules naar het informeel
leren met en van elkaar op de eigen werkplek.In onze verkenningsfase zijn we ook de mensen tegengekomen die in deze uitgave hun visie
op ‘anders leren’ geven en die ook van invloed zijn geweest op de
richting die we met de Daelzicht Academie inslaan. In ons werkplekleren
gaan we er niet langer van uit dat leren een geïsoleerde, formele
activiteit is in een klaslokaal, los van de werkplek en los van het
dagelijks leven. Voor ons is leren werken en werken leren geworden.
De Academie is geen vanaf het begin geheel uitgekristalliseerd concept,
maar werd en wordt tijdens het proces verder ingevuld en uitgevonden.
De achterliggende gedachte bij iedere stap die we daarin zetten is: ‘wat
wordt de cliënt er beter van?’ Met deze uitgave geven we door middel
van de erin opgenomen interviews een beeld van het onderliggende
gedachtegoed bij de transitie die we hier doormaken. We hopen hiermee
ook andere partijen te inspireren en mogelijk te interesseren voor
samenwerking. Onze Daelzicht Academie is uiteindelijk te klein om dit
gedachtegoed zelfstandig helemaal verder te ontwikkelen. Daarom
nodigen we andere (zorg)organisaties uit om dit ‘anders leren’ gezamenlijk op te pakken door onze kwaliteiten en inzichten te bundelen en
samen een toekomstbestendig leerklimaat te scheppen.
Jan Valkenborgh, Jenny Buijks
Raad van Bestuur Daelzicht
‘ AN DERS
‘ LEREN
5
6
PROF. Dr.P. Robert-jan SIMONS
‘ LEREN
‘ AN DERS
“Mensen kunnen niet niet-leren”
Professor Simons is hoogleraar digitale didactiek aan de Universiteit van
Utrecht en directeur van de Nederlandse School voor Onderwijsmanagement (NSO), een gezamenlijk initiatief van de Universiteit van Amsterdam, de Vrije Universiteit Amsterdam, de Universiteit Leiden, de
Radboud Universiteit Nijmegen en de Universiteit Utrecht. Eerder had
Simons als hoogleraar een leerstoel over leren op de werkplek aan de
Universiteit van Nijmegen. Al in 1989 schreef hij onder de titel Leren doe
je zelf een artikel waarin hij een pleidooi hield voor meer actief,
samenwerkend, zelfstandig leren. Het werd door de toenmalige
Studiehuis-commissie als bijlage bij een van hun belangrijke rapporten
gevoegd. In die tijd redigeerde Simons ook het Engelstalig boek ‘New
Learning’ over deze thema’s. Zo is de term ‘Het nieuwe leren’ verbonden
geraakt aan het Studiehuis. Een onderwijsvernieuwing die mede door de
commissie Dijsselbloem in een kwaad daglicht kwam te staan. ‘Het
nieuwe leren’ is sindsdien synoniem geworden voor het tegenovergestelde van goed onderwijs en daarom nog steeds taboe.
Professor Simons: “Dat betekent niet dat de principes niet worden
omarmd. Neem de iPad-scholen, die gaan eigenlijk helemaal uit van het
nieuwe leren, maar ze noemen het anders. Het gedachtegoed van het
nieuwe leren is ook op veel reguliere scholen aanwezig, alleen min of
meer incognito. Ik vind zelf de ontwikkeling van het internet en de
digitale componenten daarbij wel heel belangrijk. Ik geloof ook erg in het
idee van video-based onderwijs, waarbij de klassentijd veel meer gebruikt
wordt voor samenwerking en uitwisseling en de eerste fase van informatieverwerving vooral via video gebeurt. In de eigen tijd, in het eigen tempo.
De docent kan vervolgens veel actiever aan de slag met de leerlingen of
studenten, doordat ze als ze in de klas komen de eerste kennismaking met
de inhoud al achter de rug hebben. Dat is volgens mij ook waar het in de
toekomst steeds meer heengaat. Ik geloof er sterk in dat je met meer
diepgang en actiever leren uiteindelijk betere resultaten krijgt.”
Als je niets van anderen hoort en je vertelt ze zelf ook
niets, dan mis je de kans om van elkaar te leren.
“Werkplekleren is niets nieuws”
Maar het gaat in deze uitgave over het werkplekleren van de Daelzicht
Academie. “Leren op de werkplek, of werkgerelateerd leren, is niets
nieuws,” zegt prof. Dr. P. Robert-Jan Simons. “Het gebeurde altijd al.
We moeten er alleen veel meer mee doen. Als we ons realiseren hoe
belangrijk werkgerelateerd leren is, kunnen we dat veel beter faciliteren
en organiseren. Ik zeg altijd: mensen kunnen helemaal niet niet leren;
“Alles wat mensen doen is ook leren. Als je dat zegt,
krijg je als reactie dat als alles leren is, leren dus niets
is. Maar wat ik bedoel is dat in alles de mogelijkheid is
en gezien moet worden om ervan te leren. Zodra je dat
doet, gebeurt het ook. Dan krijg je ook feedbackconstructies en leren mensen veel meer.”
we zijn altijd aan het leren. De stap is dus niet dat we ineens gaan leren
op de werkplek, maar we gaan het leren op de werkplek beter gebruiken
en ondersteunen. Daardoor krijgen we meer inzicht in de verschillende
manieren waarop mensen leren en gaan we mensen ook meer in hun
kracht faciliteren. We zien dan ook beter wanneer werkplekleren niet
meer genoeg is en andere vormen moeten worden ingezet.”
Drie manieren van leren
“Ik onderscheid drie manieren van leren, ook op de werkplek. Je hebt het
leren dat helemaal vanzelf gaat, dat gewoon een bijwerking is van wat
je doet. Het gaat vanzelf, maar wat je leert hangt samen met wat je
doet. Je kunt het dus beïnvloeden door wat je doet. Een heel belangrijke
manier om het werkplekleren te beïnvloeden is dus ervoor te zorgen dat
mensen anders werken. Als je anders werkt, ga je ook anders leren.
Wat zijn de belangrijke aspecten van werk als het gaat om ervan te
leren? Dat is allereerst variatie. Als je steeds hetzelfde doet, leer je
minder dan wanneer je allerlei verschillende dingen doet. Het heeft
bovendien te maken met de aard van de samenwerkingsrelaties. Als je
met mensen samenwerkt die allemaal heel andere ideeën, opvattingen
en perspectieven hebben, dan leer je meer dan als je altijd in hetzelfde
clubje mensen zit die je door en door kent. Dus het heeft te maken met
de soort van het contact en met de variatie in het werk.
Vanzelf leren in het werk heeft ook te maken met de vernieuwing van het
werk. Als je bezig bent na te denken over het werk, over hoe je betere
prestaties kunt leveren en hoe je zaken anders kunt organiseren, dan
levert dat allerlei intrinsieke leermomenten op. Dit ‘vanzelf’ leren is de
eerste manier van leren.
Een laatste belangrijk aspect is de mate en kwaliteit van feedback.
Als je niets van anderen hoort en je vertelt ze zelf ook niets, dan mis je
de kans om van elkaar te leren.
7
PROF. Dr.P. Robert-jan SIMONS
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Mensen kunnen niet niet-leren”
Het belang van feedback
Ik houd me de laatste jaren veel bezig met het thema feedback
geven en ontvangen en de rol die dat in organisaties speelt.
Hoe vestig je een feedbackcultuur? Daar is ook onderzoek naar
gedaan. Je ziet dat in veel scholen een vermijdingscultuur heerst.
Je krijgt geen kritiek en geen complimenten. Datzelfde zie je in veel
andere organisaties en het bedrijfsleven ook terug.
Mensen missen het wel, maar we krijgen het collectief niet voor
elkaar. We zijn niet goed in het geven van complimenten en niet
goed in het leveren van kritiek, omdat we dat over het algemeen
alleen op een heel botte manier kunnen.
Mensen weten niet dat feedback belangrijk is en dat het ook
gewoon leuk is. Ze weten niet dat er oplossingen zijn voor de
problemen die ze voorzien bij feedback geven en ontvangen. Men
denkt bijvoorbeeld dat je bekritiseerd wordt; dat alles wat je doet
onder een vergrootglas komt te liggen. Of dat feedback wordt
gebruikt om persoonlijke rekeningen te vereffenen of een verborgen
agenda uit te voeren. Ons onderzoek, dat wel voornamelijk op het
onderwijs is gebaseerd, laat zien hoe belangrijk het is dat mensen
leren om positieve feedback te geven. Het gaat erom de juiste
verhouding tussen positieve en negatieve feedback te hanteren.
Als je alleen positieve feedback levert, geloven mensen je na een
tijdje niet meer, maar negatieve feedback komt alleen binnen als
ze is ingebed in positieve feedback. In een verhouding één staat
tot drie, denken we te weten. Je moet wat wisselgeld hebben.
Hoe beter je elkaar kent hoe meer die verhouding zich naar één op
één kan ontwikkelen.”
De tweede manier van werkplekleren is het bewust gestuurde zelfstandige leren. Ik wil iets kunnen of weten vanuit ambitie, nieuwsgierigheid
of omdat het nodig is voor het werk. Dan moet ik gericht zelf sturing
geven. Daar zijn dan weer verschillende vormen voor waaruit je de vorm
kunt kiezen die het beste past bij jou en je ambitie.
Als derde vorm is er dan ook nog het begeleide leren, waarbij iemand
anders je helpt om dingen te leren. Dat zijn enerzijds opleidingen en
trainingen en anderzijds vormen van coachen, intervisie en ook
leidinggeven.
Dat is de grote lijn en het is belangrijk je te realiseren dat al die vormen
op de werkplek voorkomen en dat ze ook alle drie weer in aparte
opleidingstrajecten terecht kunnen komen.
“Wat ik vooral geleerd heb is dat het woord ‘leren’ de
zaak blokkeert. Mensen zien dan ofwel een ouderwets
klaslokaal voor zich en een systeem van toetsen en
punten geven. Of ze krijgen een heel idealistisch of
zweverig beeld. Terwijl het werkplekleren in feit heel
simpel is en vooral heel veel te maken heeft met
feedback.”
Leervoorkeuren
“Een ander belangrijk aspect zijn de verschillen in manieren van leren.
Mensen hebben verschillende voorkeuren van leren, andere leergewoonten, en we hebben een taal nodig om daar met elkaar over te kunnen
praten. Die taal voor het leren (language of learning) (language of
learning)heb ik samen met Manon Ruijters ontwikkeld.
We benoemen vijf leervoorkeuren, en dat is iets anders dan leerstijlen.
Een leervoorkeur is een gewoonte en een gewoonte kun je ook weer
veranderen. Dat gebeurt bijvoorbeeld als je in een andere groep komt of
in een andere organisatie, dan krijg je vaak ook een andere leervoorkeur.
Het is dus niet iets erfelijks, je kunt het zelf beïnvloeden. Het zijn ook
gewoon patronen. Ik ben allergisch voor mensen die zeggen: ik ben een
doener. Iedereen is een doener. Het gaat er meer om wát je doet.
Daarom is het belangrijk hoe je leiding geeft aan leren. Leiding geven
aan leren betekent dat je het werk van mensen zodanig organiseert dat
ze zo goed mogelijk kunnen leren, mensen zoveel mogelijk ondersteunt in
het formuleren van eigen ontwikkelingsdoelen en leerdoelen en zorgt
voor tijdige supervisie, coaching, opleiding en training.
Als je leiding wilt geven aan het leren van medewerkers, moet je in de
eerste plaats weten welk patroon van leervoorkeur ze hebben. En weten
hoe het met je eigen leren zit. Want vaak zijn leidinggevenden geneigd
om te generaliseren met zichzelf als maatstaf; ze gaan ervan uit dat wat
goed werkt voor henzelf ook goed is voor het leren van de medewerkers,
terwijl dat heel anders kan zijn, en dat vaak ook is. Als je de leervoorkeuren van je medewerkers in kaart brengt kun je het begeleidingsaanbod
veel beter afstemmen op wat mensen willen en belangrijk vinden. Er zijn
dus ook mensen bij wie je gewoon niet goed leiding aan het leren kunt
geven, omdat ze in een heel ander segment zitten. Het is op zijn minst
belangrijk om met dit soort verschijnselen rekening te houden. Je moet
het op z’n minst in kaart hebben gebracht. Mensen zijn best tolerant en
flexibel en kunnen op allerlei manieren leren, maar als het te eenzijdig
wordt, dan valt een behoorlijk grote groep af. Daarom moet je zorgen
voor een ‘elk wat wils’-strategie.”
MANIEREN VAN LEREN
Zo gewoon als ‘leren’ is, zo moeilijk blijkt het praten erover.
Het woord heeft veel verschillende nuances en betekenissen.
We gebruiken het als aanduiding voor wat in een opleidingslokaal gebeurt, tijdens het werk of op andere momenten van je
leven; voor individuele of juist gemeenschappelijke activiteiten;
voor wat intuïtief gebeurt of doelgericht. Het leren heeft voor
verschillende mensen verschillende betekenissen. Daarbij komt
dat mensen op verschillende manieren leren. Ze hebben
verschillende omgevingen waarin ze graag leren en hebben
verschillende denkgewoonten. Deze verschillen in voorkeuren en
gewoonten in het leren zijn het gevolg van iemands ‘leergeschiedenis’ (hoe werd er op school en thuis omgegaan met het leren),
en wordt ongetwijfeld ook bepaald door zaken als cultuur, leeftijd
en persoonlijkheid. Voorkeuren en gewoonten zijn redelijk
stabiel, maar liggen niet vast. Een nieuwe werkomgeving, een
8
PROF. Dr.P. Robert-jan SIMONS
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Mensen kunnen niet niet-leren”
nieuwe fase in iemands ontwikkeling, en ook inzicht in het eigen
leren kunnen veranderingen in het leren tot stand brengen.
Net zomin als er één betekenis is voor het leren, of één manier
van leren, is er één manier om het leren te organiseren. Zo zijn
er trainingen, leerprojecten, communities en learning on the job.
Daarbij is actieleren niet ‘beter’ dan opleiden, en gaat
probleemgestuurd onderwijs niet boven het klassieke onderwijs.
De beste manier om hét leren te organiseren bestaat niet. Wel
kunnen we zoeken naar een match tussen wat er geleerd moet
worden, wie het moet / wil leren, waar het geleerd moet
worden en hoe we dat dan het beste inrichten.
VOORKEUREN IN LEREN
Om keuzes te kunnen maken voor passende leerinterventies is
het noodzakelijk voorkeuren in het leren (van individuen en
groepen) te kunnen herkennen en typeren. Om deze reden
hebben wij de grootste verschillen in voorkeuren, zeg maar ‘de
geloofsovertuigingen’ die er zijn rond het leren, getypeerd in vijf
metaforen:
kunst afkijken
participeren
kennis verwerven
oefenen
ontdekken
Bron:
‘Ook van in het diepe springen kun je leren!;
voorkeuren in het leren serieus nemen’, door Manon
C.P. Ruijters en P. Robert-Jan Simons; gepubliceerd
in ‘Leren in ontwikkeling’, editie juni 2004.
Klik hier voor het artikel ‘In het diepe springen’
Klik hier voor het artikel ‘Het leerlandschap van
organisaties’
Klik hier voor het artikel ‘Over drie nieuwe wegen die
naar leren leiden’
maken. Daarover kunnen ze met elkaar communiceren en feedback geven
en ontvangen; elkaar helpen.
Via virtual action learning proberen we het leren zo goed mogelijk te
koppelen aan datgene wat mensen vanzelf al leren in het werk. En van
daaruit op zoek te gaan naar de echte vragen die ze hebben. Dan is het
opleiden vraaggestuurd.
Deskundige in zijn kracht
In deze theorie is het idee dat je een leerwerkproduct hebt gemaakt en
onderling die verdiepingsslagen hebt gemaakt. Dat levert dan weer
zoveel vragen op dat je behoefte hebt aan een deskundige die je helpt
die vragen te beantwoorden. Dan zit die expert ook in zijn kracht, want
de gemakkelijke vragen zijn al beantwoord en hij kan zich bezig houden
met de lastige problemen; de dilemma’s waar studenten tegenaan lopen
en die ze samen niet hebben kunnen oplossen of waarover ze het niet
eens zijn geworden. Dat is het moment om een bijeenkomst te hebben.
Ik wil niet naar volledig digitaal onderwijs, je moet op zoek naar een zo
optimaal mogelijk gebruik van die face-to-facemomenten, voor de dingen
die je niet goed virtueel kunt doen. Dingen die te maken hebben met
diepgaande discussies, met dialoog voeren. Feedback geven kan juist
heel goed digitaal. Beter zelfs.”
Golfbeweging
Hoe staat het ervoor met ‘het nieuwe leren’, dat in het onderwijs dus
niet meer zo wordt genoemd? Is het onafwendbaar? Simons: “Dat weet
ik niet. Ik heb te vaak gezien dat het een golfbeweging is; dat er
enthousiasme ontstaat en dat er dan weer een tegenbeweging volgt.
In het onderwijs is men momenteel heel veel bezig met de kennisbasis,
waarbij de rol van de docent en zijn kennisoverdracht weer wordt
versterkt. Maar ook dat zal op de lange duur weer veranderen. Dat heeft
ook te maken met het feit dat we een nieuwe generatie mensen hebben
die anders denkt. Het zijn meer beelddenkers dan tekstdenkers en zij
vinden virtuele interactie veel vanzelfsprekender en waarderen die meer
dan de oudere generaties. Ik zie ook dat de nieuwe generatie veel meer
behoeft heeft om dingen samen te doen dan de individualistische
ouderen.”
MEER LEZEN:
“Niet alles kan op de werkplek, maar ook niet alles kan in
opleidingen”
Een volgende component is zorgen voor goede opleidingen en intervisie,
supervisie en coaching op het moment dat het nodig is om uit de
werkplek te stappen. Ik zie leren als een noodzakelijke uitstap uit het
werk op het moment dat je in het werk zelf niet meer voldoende tijd en
ruimte hebt om dingen te leren. Niet alles kan op de werkplek, maar ook
niet alles kan in opleidingen. Er zijn veel voorbeelden te noemen van
dingen die je beter niet op de werkplek kunt leren.”
Bij onze opleidingen bij de NSO gebruiken we vaak de Virtual Learning
Communities van Jos Baeten. We gebruiken ze om leren en werken zo
dicht mogelijk bij elkaar te brengen zodat mensen leerwerkproducten
Ruijters, M.C.P. & Simons, P.R.J. (Eds.). (2012). Canon van
het leren. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.
R.Klarus, R., & Simons, P.R.J. (Red.) (2009). Wat is goed
onderwijs: bijdragen uit de psychologie. Den Haag:
Lemma
Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren. Deventer: Kluwer.
Simons, P.R.J., Linden, J.L. van der & Duffy, T. (Eds.). (2000).
New Learning. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.
Bolhuis, S., & Simons, P.R.J. Leren en werken. Deventer:
Kluwer
Boekearts, M., & Simons, P.R.J. (1993, 1995, 2012). Leren en
instructie: psychologie van de leerling en het leerproces.
Houten: Samson
9
PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie
‘ LEREN
‘ AN DERS
“Anders denken, anders
zijn en anders doen”
“Daelzicht bestuurder Jan Valkenborgh vroeg zich af: hoe geef je de
cliënt nu echt een stem? Ook als die niet of nauwelijks hoorbaar of op
gebruikelijke wijze kan communiceren? En hoe weet je als medewerker
of je het goed doet? Dat was de intrinsieke motivatie die uiteindelijk
heeft geleid tot het concept van de Daelzicht Academie. Men wil
voortdurende alertheid op het daadwerkelijk horen wat de cliënt nodig
heeft. Communiceren is met elkaar in verbinding zijn en dat is niet altijd
eenvoudig. Iemand kan iets totaal anders begrijpen dan dat jij bedoelt
te zeggen. Dat geldt voor iedereen in het dagelijks leven en dus ook bij
een leer & presteerklimaat”
nieuwe inzichten biedt aan collega’s. Leren is werken, werken is leren.
De Daelzicht Academie is meer een state of mind dan een tastbaar
instituut, zou je naar aanleiding van bovenstaande definitie kunnen
denken, en in zekere zin is dat ook wel zo. De academie is het resultaat
van een ingrijpende verandering in het denken over het opleidingsprogramma dat voorheen werd aangeboden. De organisatie ondergaat een
transformatie waarbij het traditionele trainingsparadigma wordt
vervangen door een leer en presteerklimaat. Van individueel naar
teamleren, van formeel naar informeel leren en van klassikaal naar
blended leren.
Het vermogen van medewerkers optimaal bij te dragen aan de kwaliteit
van leven van de cliënt is het grootste kapitaal van Daelzicht. Om dat
vermogen zo goed mogelijk te ontwikkelen werd een traject in gang
gezet om een nieuwe manier van leren en werken mogelijk te maken.
Die nieuwe manier kreeg vorm in de Daelzicht Academie.
De visie van Daelzicht – leren is werken, werken is leren – motiveert
medewerkers op ieder niveau hun kennis te delen. De academie
faciliteert en organiseert dit proces en zorgt voor het juiste platform
waar kenniscirculatie en deskundigheidsbevordering zowel individueel
als in teamverband samenkomen. Achterliggende gedachte: anders
denken, anders zijn en anders doen – op ieder niveau.
De kerntaak van de Daelzicht Academie is excelleren op leren en het
faciliteren van het leer & presteerklimaat, in het verlengde van de
strategie ‘Samen maken we meer mogelijk’. De academie is een
organisatieonderdeel dat een bijdrage levert aan het verbeteren van het
integrale organisatieresultaat bij Daelzicht. De academie staat voor
zeven dagen per week, 365 dagen per jaar en 24 uur per dag leren en
presteren. Op formele en ook informele wijze, collectief en individueel
gebruik maken van de deskundigheid van medewerkers bij Daelzicht.
In een veilige omgeving, waar uitwisseling van kennis en ervaring
Vormende kracht in de transitie was Petra Portengen, Ontwikkelexpert en
Be-ge-leider van transformatieprocessen. Wat was haar opdracht?
Portengen: “Daelzicht wilde de cliënt nog meer centraal stellen en
realiseerde zich dat de organisatie daarom nog beter moest presteren.
Daarom wilde men af van het trainingsparadigma en toegroeien naar een
leer- en presteerklimaat. De medewerkers presteerden al prima, echter
leren is een wezenlijk onderdeel van willen en kunnen presteren. Door
het een kun je het ander. We willen daarin geen onderscheid meer maken:
het dagelijks presteren wordt ondersteund door het leren en vice versa.”
Daelzicht. Daarom leert men bij Daelzicht op een andere manier te
luisteren en te kijken naar de cliënt. Op welke manier de cliënt zich dan
ook uit, alles zegt iets. Bij Daelzicht is presteren dus het vermogen om
alert te zijn op wat de cliënt aangeeft. Vandaar dat wij spreken over
10
PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Anders denken, anders
zijn en anders doen”
“Een trainingsparadigma houdt in dat je naar school gaat,
iets leert en vervolgens terugkomt in de organisatie. Dan
is het afwachten wat beklijft en wat niet. Het is een
koude, oude, schoolse manier van leren.”
“Daelzicht was dus op zoek naar een nieuwe vorm van leren en werken.
Als ontwikkelexpert heb ik meegekeken en gedacht welke stappen nodig
zijn om die omslag te realiseren. Wat heb je nodig om die stappen te
zetten? Welk ontwerp past bij de organisatie en wat betekent dit op
korte, middellange en lange termijn?
Ik begeleid transformatieprocessen; daarbij kijk je altijd naar wat je nu
hebt, en waar je naartoe wilt. Bij de begeleiding van dat proces gebruik
ik vaak de principes van Theorie U (zie kader hiernaast). De mensen om
wie het gaat hebben een grote inbreng in het verloop van het proces en
dus ook invloed op de uitkomst ervan. Zij moeten het tenslotte daadwerkelijk doen. Ik ben samen met de mensen van de toenmalige afdeling
Opleidingen & Cursusbureau gaan kijken hoe we de transformatie van
trainen naar leren en presteren konden vormgeven en in beweging
zetten. Deze beweging had met nog een drietal andere paradigmaveranderingen te maken: van formeel naar informeel leren, van het individuele
leren naar teamleren en van klassikaal naar digitaal.”
De eerste transformatie die plaatsvond was die van Portengens kantoor
bij de start van het traject in maart 2012. Alle muren werden leeggehaald en behangen met flip-overvellen die gingen dienen als routekaart
naar de academie. Portengen: “Samen met de medewerkers heb ik
daarop een tijdlijn uitgezet. We bepaalden waar we naartoe wilden en
wat daar in de tussenliggende tijd voor nodig was. Ook de managers
werden bij het proces betrokken om aan te geven wat zij dachten dat
medewerkers nodig hebben. Iedereen die op dat kantoor kwam nodigden
we uit mee te denken en inbreng te leveren. Ook de opdrachtgever werd
eens per week uitgenodigd om zijn visie te delen. Wat was wat hem
betrof de toekomst van het leren en presteren bij Daelzicht? Wat was
zijn droom? Alles wat in zijn hoofd zat moest natuurlijk ook op de muren
zichtbaar worden, om uiteindelijk het fundament te ontwerpen om tot
het eindresultaat te komen. Het was een heel mooi samenspel tussen
alle stakeholders.”
Over organisatieverandering en transformatieprocessen
“Ik geloof niet in organisatieverandering, ik geloof wel in het
transformeren van organisaties en dat is iets wezenlijk anders.
Bij een organisatieverandering moet over het algemeen ook een
cultuurverandering plaatsvinden en dat moeten we hier
helemaal niet willen. De cultuur hier is prachtig, alleen zal
Daelzicht de transformatie ondergaan van het zorgen voor de
cliënt naar het ont-zorgen! Dan pas staat de cliënt echt centraal.
Dit is de nodige en noodzakelijke ontwikkeling de komende periode.
Elke organisatie verkeert in een bepaalde fases van een cyclus
die loopt van de ontwikkelfase, de statusfase, de transformatiefase, de relatiefase, de waarden-gedreven fase en de
wereldfase naar de verlichte fase. Als ik ergens binnenkom kijk,
voel en ervaar ik in welke fase de organisatie, de bestuurders en
de managers zich bevinden. Toen ik de projectopdracht van
Daelzicht kreeg constateerde ik dat men een bepaalde
statusfase ontsteeg, om meer en meer de relatie aan te gaan
met interne en externe partijen om vanuit deze relaties nieuwe
waardes te creëren of misschien de oude waardes te hernoemen. Bij de statusfase hoort controle. In de zorg zitten we daar
erg in vast. We werken met controlesystemen en protocollen,
vaak opgelegd door de overheid, en die worden gemanaged.
Managen gebeurt op euro’s en uren, en daardoor loop je het
gevaar dat de cliënt een soort product wordt. Kennis delen is
tegennatuurlijk voor iemand die wil controleren. Ik zag aan
Daelzicht dat ze wilden veranderen, en vroeg me af of het niet
verstandiger zou zijn om in te zetten op een transformatieproces.
Daarbij is het proces zoals je het vormgeeft met Theorie U een
geweldig hulpmiddel.”
Theorie U
Theorie U, ontwikkeld door Otto Scharmer gaat over persoonlijk
leiderschap vanuit de notie dat ervaringen uit het verleden
mensen niet voldoende toerusten om de vraagstukken van de
toekomst tegemoet te treden. Door presencing (‘to sense and
bring in the present one’s highest future potential’, dus de juiste
mentale omgeving creëren om creativiteit en het ontstaan van
diepere inzichten te bevorderen) stelt de groep zich in staat
ieder als mens een volstrekt eigen bijdrage aan het proces te
leveren, aansluitend bij wat de omgeving nodig heeft. Ieder
stemt zich af op de omgeving en de eigen bron om van daaruit
tot actie te komen.
Bron: Ontwerp schema kennisgebieden DAAC (Petra Portengen BV)
11
PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Anders denken, anders
zijn en anders doen”
De verschillende niveaus waarop wij in staat zijn te luisteren
illustreert het concept van presencing:
1. Verzamelen van informatie; wanneer we
informatie tot ons nemen die we al kennen luisteren we
alleen ter bevestiging van wat we al weten.
Anders leren bij Daelzicht
Het idee achter het transformatieproces is in onderstaand schema
gevisualiseerd. Vier kennis- en leergebieden in onderlinge interactie, met
daarboven de cliënt, om wie het allemaal begonnen is.
Binnen de domeinen vinden specifieke leerprocessen plaats en er is
voortdurend interactie en uitwisseling tussen de domeinen.
2.
Gericht luisteren (object focused listening);
we luisteren naar de informatie die afwijkt van wat we al
weten. In tegenstelling tot de 1e fase wordt afwijkende
informatie niet ontkend, maar toegevoegd aan wat al
bekend is.
3. Empatisch luisteren; het daadwerkelijk kunnen
verplaatsen in het perspectief van de ander. Vanuit dat
perspectief keuzes van de ander kunnen begrijpen zonder
daarover een oordeel te hebben.
4.
Generatief luisteren; luisteren om te creëren. In
deze vorm van luisteren is de persoonlijkheid/ het ego
afwezig. Je stemt tegelijkertijd af op je innerlijke bron
alsook op de omgeving om vanuit daar noodzakelijke
antwoorden te genereren.
BRON:
definitie Theorie U op www.ontwikkelcollectief.nl
Lerend verbeteren
Daelzicht stelt de cliënt centraal. De organisatie dient zich om hem heen
te plooien. Dat was het uitgangspunt dat Petra Portengen voor ogen
hield. “Als we de cliënt centraal stellen, moeten we de werkplek
aanpassen aan het werk. Want de cliënt woont daar, dus daar moeten
we de kennis vandaan halen. We moeten de cliënt daadwerkelijk
begrijpen om te weten wat hij nodig heeft. Dus de kennis die van de
werkplek wordt gehaald is vooral de kennis van de behoefte van de
cliënt. En als we deze kennis delen met alle andere werkplekken dan
ontstaat er een schat aan kennis en kenniscirculatie. Op basis van dit
uitgangspunt zijn we in 2012 gestart met het traject ‘Lerend verbeteren
2.0’. Medewerkers van de oude afdeling Opleiding en Cursusbureau,
gedragsdeskundigen en teamleiders gingen samen met de teams die
rondom de cliënt werken aan de slag om te onderzoeken wat de cliënt nu
precies nodig heeft en wat je als medewerker nodig hebt om de kwaliteit
van leven van de cliënt verder te verhogen en te waarborgen. Het huidige
werkplekleren werd hiermee ontwikkeld.
12
PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Anders denken, anders
zijn en anders doen”
Een en ander werd gevat in een teamprofiel rondom de cliënt. Een
teamprofiel ziet er als volgt uit: we hebben een groep met cliënten, deze
hebben bepaalde competenties, kennis, sociale vaardigheden en een
zorgbehoefte. Vervolgens kijken we samen met de gedragsdeskundige
naar wat dat profiel betekent en hoe we het vertalen naar het gewenste
competentieprofiel (inclusief kennis en vaardigheden)van de medewerkers rond deze groep met cliënten. Hiermee is de basis vastgelegd
waaruit men zogenaamde leerlijnen op maat ontwerpt voor dat
betreffende team. Een leerlijn wordt ingezet om kennis op maat en
blended aan te kunnen bieden.
Accounthouders (oud-medewerkers van de afdeling Opleiding en
Cursusbureau) bepalen samen met de teamleiders en teams welke
kennis nodig is om het niveau te verhogen ter ondersteuning van de
kwaliteit van het leven van de cliënt. We bieden hiermee kennis aan op
basis van de geconstateerde vraag, het is dus echt maatwerk per team.
Bij het aanbieden van de Blended-leerlijnen werken we volgens de
theorie van Kolb, wat inhoudt dat we rekening houden met de manier
waarop mensen leerstof en informatie verwerken. David Kolb onderscheidt vier gedragingen met bijbehorende leerstijlen: doener, voeler,
denker en kijker.
Leerstijlen en gedragingen volgens theorie van Kolb
Doeners, vertonen een combinatie van actief experimenteren en
concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze
zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er
ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners
hanteren steunen vooral op gissen en missen.
Voelers, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en
reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf
kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de
neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer
nieuwe ingangen en oplossingen. Voelers leren heel snel via identificatie.
Denkers, combineren het reflectief observeren en abstract
conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van
observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren
en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de
gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie.
Kijkers, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract
conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst
theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen
initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een
probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze
functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met
kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en
principes, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken.
Bron: Wikipedia
Wil je leren zo efficiënt mogelijk gestalte geven, dan moet je het dus
aanpassen aan de leerstijl van de medewerker. In verschillende
omstandigheden kan iemand een andere dominante leerstijl hebben.
Met het invullen van de leerlijnen bied je daarom vanuit alle leerstijlen
iets aan. Dus naast een boekje ook e-learning en training on the job, of
er komt een trainingsfilm. Dat noemen we blended learning. We kiezen
bewust voor blended-leren omdat je de transformatie van klassikaal naar
digitaal niet in één stap kunt maken; er blijven mensen die het prettig
vinden om uitleg te krijgen en in groepjes samen te werken. Vooral in
ons vakgebied kun je ook niet alles digitaal doen. Bijvoorbeeld reanimatie of fysieke weerbaarheid zul te toch echt gewoon moeten oefenen.
Ook is het goed om te kunnen praten over problemen die je met het leren
& presteren tegenkomt en daarover van gedachten te wisselen. Soms
heb je echt gewoon een docent nodig die de theorie nog eens grondig
uitlegt. Daarom bieden we dit bredere pakket aan zodat iedereen op
natuurlijke wijze kan leren en het niet meer los staat van het werk.
Zo wordt het ook meer vanzelfsprekend dat iedereen van elkaar leert.
Als de specifieke leerlijn is afgerond wordt opnieuw gekeken wat de
mogelijke leervraag is. Het is dus een cyclische beweging. Dit is ook een
van de taken van de accounthouder; het contact houden met alle teams
en samen met de teamleider en de gedragsdeskundige de vinger aan de
pols houden om te constateren of er een nieuwe leervraag ontstaat.
Ook met de manager is er contact. Op dat niveau wordt gekeken naar het
leren & presteren bij de RVE’s en Clusters. Organisatiebreed houdt de
stuurgroep Leren & presteren het overzicht.
“In januari 2013 is het fundament van de academie
opgeleverd en is gestart met het implementeren.
We ervaren momenteel nog een overgangsfase om per
1 januari 2014 het leren & presteren voor een ieder
binnen de organisatie toegankelijk te maken. De teams
met de medewerkers transformeren naar het anders
kijken, anders denken, anders zijn om vervolgens ook
anders te kunnen doen! ”
Werkplekleren: de verantwoordelijkheid ligt waar hij thuishoort
Voor de begeleiding van het Werkplekleren zijn medewerkers van de
voormalige afdeling Opleiding en Cursusbureau getransformeerd en
opgeleid tot accounthouders. Voor de andere kennisgebieden (Vakgroepleren & Onderzoek, Beroepsopleiding, Leerlingen & Stagiaires en
Organisatieleren ) zijn coördinatoren aangesteld. Deze medewerkers
hebben hun eigen transformatieproces doorleefd waardoor zij op de
nieuwe functies konden solliciteren.Daardoor is het geen voortzetting
van het oude gedrag, en echt een nieuwe rol en functie geworden.”
Het leren en presteren gebeurt op de werkplek en de coördinatoren en
accounthouders hebben onderling overleg. Waar raken onderwerpen
elkaar en in welke kennisgebieden dienen aanpassingen of ander beleid
te ontstaan? Waar stagneert het presteren en waar kan Daelzicht van
leren? Alle vormen van het oude opleiden vervallen en worden blended
en op maat aangeboden op de werkplek en middels het digitale platform.
13
PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Anders denken, anders
zijn en anders doen”
“Ook leerlingen en stagiaires betrekken wij bij deze vorm van opleiden
en we hopen hiermee een andere relatie op te bouwen met opleidingsinstituten en kenniscentra.
In de komende jaren gaan we van zorgen naar ont-zorgen middels het
leren & presteren. Dit betekent dat iedere medewerker door een eigen
transformatieproces mag. Als je altijd volgens een bepaald stramien,
bepaalde processen en richtlijnen en in opdracht hebt gewerkt, is het
eng om dat los te laten. We gaan inzetten op talent en ontwikkeling van
talent. We gaan meer en meer de vraag stellen ‘Wat is jouw talent?’ en
hoe kunnen jij en je team bijdragen aan de kwaliteit van het leven van
de cliënt? Natuurlijk worden controle en protocollen niet helemaal
losgelaten, want daarvoor zijn ook gewoon wettelijke regels. Maar we
leggen de verantwoordelijkheid nu daar waar hij hoort: op de werkplek,
bij de mensen die medeverantwoordelijk zijn voor de dagelijkse zorg en
het ont-zorgen van de cliënt.
Ook de managers horen positieve reacties van de werkplek; medewerkers vinden deze vorm van leren bijzonder prettig. Hoe fijn het is dat ze
niet meer uitgeroosterd hoeven te worden om naar school te gaan en
hoe prettig het is dat de cliënt het onderwerp van leren is en alles erop
is gericht het voor hem beter te maken. Op deze manier wordt leren &
presteren daadwerkelijk onderdeel op de werkplek.”
Beroepsopleidingen: van buiten naar binnen en omgekeerd
Een voorbeeld van hoe het ontwerp van het nieuwe leren bij Daelzicht
binnen de vier kennisgebieden werkt is hoe geleerd wordt om te gaan
met de vergrijzing van een deel van de cliënten.
Petra Portengen: “Bij Daelzicht wonen mensen met een lichamelijke en
vaak ook een meervoudige beperking en net als in de maatschappij zien
wij een vergrijzing bij een deel van onze cliënten. Portengen: “We krijgen
hierdoor meer te maken met bejaarde mensen en de bejaardenzorg is
iets anders dan zorg voor mensen met een beperking; het vereist
eenvoudigweg andere competenties. Dat krijgen we terug van de
medewerkers op de werkplekken die met deze cliënten te maken hebben.
We voeren daarom nu ook gesprekken met beroepsopleidingen voor
ouderenzorg om met elkaar kennis te ontwikkelen voor onze cliënten.
Tevens voeren we gesprekken met de beroepsopleidingen in de G- zorg.
Met hen bespreken wij hoe wij leerlingen voorbereid willen zien op
werken met ouderen met een beperking. De cirkel is hiermee rond
– samenwerking zoeken naar aanleiding van de dingen waar we in de
praktijk tegenaan lopen, deze kennis delen en als organisatie ervan leren
om medewerkers te ondersteunen op de werkvloer.
Dit doen we tegenwoordig op alle kennisgebieden. Onlangs nog vertelde
een manager dat hij toen hij met een groepje stagiaires op stap was had
geconstateerd dat ze geen idee hadden wat de WMO inhield. De
stagiaires kwamen van verschillende scholen, dus hier lag echt een
hiaat. We hebben daarom aangeboden gastlessen te gaan geven, want
het is natuurlijk essentieel dat leerlingen en stagiaires weten wat deze
ontwikkeling voor ons werk betekent. Hier is enthousiast op gereageerd
en we zijn met open armen ontvangen. Kennis blijft dus niet alleen maar
binnenshuis, we gaan met onze kennis ook naar buiten!
Interactie met de Vakgroepen
Het voorbeeld van de vergrijzing bij een deel van onze cliënten kunnen
we doortrekken naar een ander kennisgebied, namelijk het Vakgroepleren & Onderzoek.. “Met artsen, verpleegkundigen, gedragsdeskundigen
en agogen kijken wij welke kennis we al in huis hebben met betrekking
tot deze ontwikkeling en daar waar medewerkers op de werkplekken
mee worden geconfronteerd. Ook proberen we met externe collegae in
contact te komen; wat ligt er aan onderzoek en welke kennis is voor
Daelzicht bruikbaar?
Alle resultaten worden vervolgens in alle kennisgebieden gedeeld en
met elkaar verbonden. Dit gebeurde voorheen ook wel, maar werd nog
niet structureel ingebed, het was nog niet vanzelfsprekend.
‘Vanzelfsprekend’. Ik gebruik die term hier graag ; deze manier van
kennis delen en creëren gaat tot het DNA van Daelzicht behoren.
Dit is het Daelzicht leren. Op de plekken waar we er nu al mee bezig zijn,
wordt dat ook zo gevoeld. Tijdens een bijeenkomst van een klankbordgroep met mensen die aan de pilot Lerend Verbeteren 2.0 hebben
meegedaan en inmiddels al een half jaar op deze manier leren &
presteren , bleek dat ze het nu als de normale gang van zaken ervaren.
Iedereen wisselt kennis met elkaar uit, ongeacht functie of positie.
Prachtig hoe vanzelfsprekend dit al is.
Het geheim om dat voor elkaar te krijgen? Verbindend en boeiend zijn en
dat is iets anders dan binden en boeien. Onze verbindende factor is de
cliënt om wie alles draait. We zeggen dus niet meer: je moet dat leren
en dat certificaat halen, want daar gaat het niet om. Het gaat om de
kwaliteit van het leven van de cliënt. Het succes ligt erin dat men ervaart
en voelt dat de nieuwe manier van leren daadwerkelijke waarde
toevoegt aan de kwaliteit van het leven van de cliënt en dat men hoort
wat de cliënt nodig heeft .”
Niet veranderen
“Een nieuwe manier van leren en werken levert soms weerstand
op bij medewerkers. Bij deze vorm van transformatie is daar
nauwelijks sprake van. Wij gaan medewerkers meenemen in
een andere manier van werken met en bij onze cliënten. Al onze
medewerkers hebben heel bewust voor de zorg gekozen. Wij
gaan hen ondersteunen in het proces om naast zorgen voor ook
in te gaan zien hoe cliënten ont-zorgt kunnen worden. En wij
vragen hen om al deze kennis met elkaar te delen. Iedereen
weet zoveel; deel het met ons en met je collega’s. We doen een
appel op de persoonlijke professionaliteit en verantwoordelijkheid van iedere medewerker.”
Organisatieleren
“Dit alles heeft natuurlijk ook consequenties voor de hele organisatie.
Telkens zal de organisatie moeten kijken wat de impact is van ieder
traject dat in beweging wordt gezet. Dat noemen we organisatieleren.
Als het nodig is zal de informatie, die we op de werkplekken vergaren,
worden omgezet in nieuw organisatiebeleid. Zoals bij het eerdere
14
PETRA PORTENGEN begeleidde geboorte Daelzicht Academie
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Anders denken, anders
zijn en anders doen”
voorbeeld in dit artikel betekent dit in het geval van de vergrijzing van
een deel van de cliënten het volgende. In ons personeelsbeleid is
vastgesteld hoeveel leerlingen en stagiaires we per jaar aannemen,
op welk niveau en met welke achtergrond. Op het moment dat we
bepalen dat we meer kennis op het gebied ouderenzorg nodig hebben,
zullen we misschien meer stagiaires en leerlingen met een dergelijke
opleiding gaan werven. Ook met de ontwikkelingen rond de WMO krijgt
de hele organisatie te maken. Als het strategisch beleid is vastgesteld
dan zal een en ander worden meegenomen naar de werkplekken. Met
het management en de medewerkers met elkaar bezien wat deze
ontwikkeling betekent in een specifiek team en wat men nodig heeft
omzetten in een op maat gemaakte leerlijn. Andersom kan het ook. We
zijn op de werkplekken al onderwerpen tegengekomen waarbij wij het
management en Raad van Bestuur hebben geadviseerd om daar het
beleid op aan te passen. De hele organisatie wordt proactiever door het
ontwerp van de methodiek van de Daelzicht Academie. Er ontstaat een
constante beweging door de vier kennisgebieden; het is echt een
energieveld van kennis en ervaringen met elkaar delen en uitwisselen,
met uiteraard de cliënt als centraal uitgangspunt. De organisatie wordt
hiermee echt een geheel – verbindend en boeiend!”
Kijk ook op:
www.touchingthecommunitysoul.nl
www.petraportengen.nl
Bron:
Uit: Always Change a Winning Team, Peter Robertson
15
THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC
‘ LEREN
‘ AN DERS
“Talentontwikkeling,
eigenaarschap en
empowerment zijn de
centrale thema’s bij
opleiden”
Bij Máxima Medisch Centrum in Veldhoven is het meerjarig innovatieprogramma VWS Leerlandschap OKC omarmd, waarmee de zorgsector zich
voorbereidt op de toekomst van werken en leren in het operatiekamercomplex. Eind 2012 zijn vijf ziekenhuizen in de Brabantse regio samen
dit organisatieontwikkelingstraject gestart. Met het projectprogramma
VWS Leerlandschap OKC als onderlegger wordt vanuit een model van
co-creatie in gezamenlijkheid gewerkt aan de toekomst.
We vroegen Theo van de Schepop, directeur organisatieontwikkeling
bij Máxima Medisch Centrum, naar zijn ideeën over de toekomst van
leren en opleiden in de zorg.
Dan gaat het als al snel over de inrichting van een organisatie.
Talentontwikkeling, eigenaarschap en empowerment blijken de centrale
thema’s bij het opleiden van de mensen binnen de zorgcommunity’s van
de toekomst. Leren en ontwikkelen is geen aparte discipline, maar
doordesemt de hele organisatie.
“Je moet altijd kijken hoe het anders kan, beter kan,” zegt hij.
“Beter betekent in de gezondheidszorg al snel: hoe kan het effectiever?
Daarvoor zijn in feite drie criteria te onderscheiden. Hoe kan de patiënt
daadwerkelijk maximaal worden geholpen? Hoe kan het transparanter?
En de laatste pijler onder dat ‘beter werken’ is verbondenheid. Dan ga je
richting het opleiden, want verbondenheid is daarin wel heel nadrukkelijk het centrale thema. Je kunt die thema’s los zien, maar je kunt ze
alleen realiseren als je iedereen bij het ontwerp en de invulling van het
hele traject betrekt.”
“Samen met Fontys Hogescholen hebben we als Máxima Medisch
Centrum ontwikkelingsgeld gekregen voor de verdere ontwikkeling van
dit soort programma’s. Wij zijn de regievoerder voor Brabant en voor de
andere regio’s die opleiden op deze manier gaan aansnijden.”
Een andere wereld
“Je moet mensen een andere wereld bieden, want met het oude
systeem ga je het in de toekomst niet meer redden,“ zegt hij. “Als je op
je achttiende de wens hebt om op een ambulance te werken, dan moet
je eerst vier jaar de basisopleiding verpleegkunde doen, dan ruim twee
jaar specialisatie intensive care en daarnaast nog een opleiding
ambulanceverpleegkundige van achttien maanden. Is het op je acht-
tiende een aantrekkelijk toekomstbeeld om zo lang onderweg te zijn eer
je je doel hebt bereikt? In die tijd kun je ook medisch specialist worden,
of techneut of iets anders dat je aanspreekt. De vraag is dus of je
opleidingen ook anders kunt programmeren. In ons ziekenhuis hebben we
nu in samenwerking met Fontys een OK-opleiding waarbij we zorgen dat
je in die vier jaar twee diploma’s hebt: verpleegkundige én anesthesie,
dan wel OK-assistent. Doordat je meteen op twee niveaus wordt
opgeleid, heb je een veel breder vertrekpunt. Bij de acute zorg doen we
dat ook. Tegelijk met je opleiding tot verpleegkundige doe je bijvoorbeeld
de opleiding intensive care of cardio care. In de toekomst wordt het
steeds belangrijker opleidingen zodanig in te richten dat je sneller bij je
doel komt, waardoor ze ook aantrekkelijker worden. Op elk terrein moet
je steeds blijven kijken naar vernieuwingen. Ook in de praktijkopleidingen ga je naar heel andere opleidingsvormen. Bij onze OK-opleiding
hebben we naast de theorie een practice-programma met allerlei action
learning elementen, cloud learning en andere moderne leervormen.
We halen de opleidingswereld van de school steeds meer de organisatie
binnen. Werkplekleren is een belangrijk nieuw instrument.”
Zorgcommunity’s
De gedachten over opleiden evolueren voortdurend. Talentontwikkeling,
eigenaarschap en empowerment blijken de centrale thema’s bij het
opleiden van de mensen binnen de zorgcommunity’s van de toekomst.
“In de toekomst zullen we de zorg in verbondenheid moeten organiseren.
In de gehandicaptenzorg en revalidatiezorg zullen patiënten en hun
verwanten onderdeel zijn van een community, een gemeenschap die
allen omvat. Dat community-denken is essentieel als we ontwikkelingen
duurzaam willen organiseren. De continue puzzel is: hoe ga je alle
16
THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC
‘ LEREN
‘ AN DERS
fantastische ideeën die er op alle gebied zijn op een duurzame manier
concretiseren. Dat lukt alleen als je alle belanghebbenden erbij betrekt
– van dokters, verpleegkundigen, fysiotherapeuten en verzorgenden tot
receptionistes en beveiligers en van patiënten tot verwanten. Ze horen
eigenaarschap te kunnen creëren voor hun functie, taak en rol binnen die
organisatie (van Ambitie naar Talentontwikkeling creëert rendement).
Dat eigenaarschap is de sleutelfactor als je denkt over nieuwe vormen
van opleiden en nieuwe vormen van mensen meenemen in veranderingen. Ik kan heel gemakkelijk een verandering verzinnen in de top, maar
uiteindelijk moet het op de werkvloer worden waargemaakt. Daarom
moet je iedereen betrekken bij het inrichten van een organisatie; het
moet een gemeenschappelijke basis hebben.”
Duurzame inzetbaarheid en duurzaam opleiden
“Duurzame inzetbaarheid en duurzaam opleiden binnen HRM gaat naar
mijn overtuiging over vitaliteit en daaronder versta ik het ontwikkelen
van eigenaarschap bij medewerkers. Je zult dus een klimaat moeten
scheppen waarin medewerkers worden uitgenodigd dat te doen.
Ondernemend leiderschap is daarbij vanzelfsprekend een belangrijke
factor. Als je geen leidinggevenden hebt die medewerkers daarbij
betrekken en hen uitdagen, dan loop je vast.
Ik zit in de mensport. Als ik de paarden heel strak houd en ze achter op
hun kont wel telkens een impuls geef om vooruit te gaan, dan krijgt het
dier veel energie, maar kan daar geen kant mee op. Dan gaat het paard
omhoog staan en blaast zichzelf als het ware op. Als je dat als metafoor
neemt voor de situatie van medewerkers in een organisatie, begrijp je dat
je hen niet enorm moet empoweren en ze tegelijkertijd in een systeem
houden waarin ze dat niet mogen laten zien. Dat gaat botsen en dat wil
je niet, want je bent juist op zoek naar die vitaliteit en betrokkenheid.
In ons soort organisaties werken doorgaans professionals op HBO- en
academisch niveau en die hebben vanuit een passie voor hun vak
gekozen. Het is dan passend dat de basishouding van de leidinggevende
er een van vertrouwen is. Vertrouwen dat die mensen die voor de zorg
hebben gekozen ook het beste voor de patiënt/cliënt willen. Natuurlijk
zijn er altijd mensen die er een potje van maken, maar ik ervaar dat 99%
echt het beste voor heeft en het maximale uit zichzelf wil halen voor de
patiënt en maximale zorg wil verlenen met het beschikbare budget.
Baseer je handelen als leidinggevende dus niet op die paar procent die
niet wil, want dat gaat ten koste van de rest. Besteed je energie niet aan
bestrijden maar aan het ontwikkelen en opleiden van mensen die een
positieve bijdrage aan de organisatie leveren.
Talentontwikkeling
Mensen moeten een goede basisset aan kennis en kunde hebben om in
een organisatie te kunnen functioneren. Maar autorijden leer je pas als
je alleen in de auto zit en zo is het hier ook. Dus na hun opleiding moet
je mensen de gelegenheid geven om hun talenten te ontwikkelen en hun
vaardigheden aan te scherpen en toepasbaar te maken in teamwork. In
samenwerking met anderen, in interactie met multidisciplinaire teams,
en met de patiënt. Talentontwikkeling is de kurk waar succesvolle
organisaties op drijven. Naast het inspirerend leiderschap die talentontwikkeling mogelijk maakt.
“Talentontwikkeling, eigenaarschap en
empowerment zijn de centrale thema’s
bij opleiden”
Die ontwikkeling geschiedt dan bij voorkeur in een omgeving van action
learning en intervisieachtige bijeenkomsten. Jaargesprekken kunnen er
een rol in spelen, maar dan vanuit een wederzijds inspirerende insteek;
een kans om met de leidinggevende te spreken over de ontwikkeling die
je nodig hebt om een stap verder te komen. Voor leidinggevenden is het
de uitdaging om goed om te gaan met het spanningsveld tussen
empowerment van medewerkers en het ontwikkelen van paden en
kaders waarbinnen ze optimaal kunnen functioneren en tot hun recht
komen. Als dat goed gaat voldoe je aan een belangrijke voorwaarde om
tot nieuwe ontwikkelings- en opleidingvormen te komen.
Een bijkomende voorwaarde is dat boven die leidinggevende weer een
leidinggevende zit die datzelfde waardepatroon hanteert en dat ook
bestuur en directie datzelfde uitstralen.
“Het is nooit klaar, je moet blijvend in de modus van
veranderen zitten.“
Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is essentieel. Laat zelf ook zien
dat je aan je talenten werkt, je ontwikkelt en open staat voor feedback
en voor verandering. Daarvoor heb je rust in jezelf nodig. Als leidinggevende moet je jezelf de rust gunnen om na te denken over de ontwikkeling van je afdeling; over de fase die voorbij het nu ligt. Maar je ziet dat
leidinggevenden heel vaak opgaan in de waan van de dag. Je moet een
modus vinden waardoor ook zij ‘dromen, durven, doen’ kunnen incorporeren. Mensen aan wie ik leiding geef zouden moeten voelen dat ik ze
toerust om in een wereld te werken waarin dat mogelijk is.”
Hoe zou ik daar achter komen als medewerker? Van de Schepop:
“Door de vragen die ik stel. Ik ga je uitdagen om telkens weer een stap
verder te gaan en het beste uit jezelf te halen. Je moet je als medewerker uitgedaagd voelen en daar horen heel basale dingen bij, zoals
vertrouwen. En complimenten kunnen geven. Zeggen wat goed gaat,
maar ook aangeven wanneer het niet goed gaat. Organisaties zoals deze
zijn vaak redelijk informeel en dat leidt er soms ook toe dat je te
voorzichtig wordt ten opzichte van elkaar. Maar als je tevoren afspraken
maakt over de uitdagingen en over de resultaten die je neer moet zetten,
dan kun je mensen daar op aanspreken. En dat kan ook op een manier
die niet veroordelend is. Je kunt constateren dat iets niet lukt en dan
vragen wat er voor nodig zou zijn om het wel voor elkaar te krijgen.
Het gaat erom dat je gelooft in de ander en in het feit dat die ook het
goede met jou voorheeft. Als je vanuit die beweging leiderschap creëert
en leiding geeft, zul je merken dat de andere kant van leidinggeven, het
managen, veel minder wordt. Je schept samen een heel andere wereld,
waarin mensen prima hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen.”
17
THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC
‘ LEREN
‘ AN DERS
Programma professioneel leiderschap
“Op het moment dat je in een ziekenhuis begint te werken worden er
“Talentontwikkeling, eigenaarschap en
empowerment zijn de centrale thema’s
bij opleiden”
dit programma maken we ook gebruik van externe deskundigheid.”
maar ook de kwaliteit van hun producten en diensten, de veiligheid en
de tevredenheid van medewerkers.
Van de Schepop: “Uiteindelijk, als je kijkt naar menselijke behoeften, zijn
die vijf factoren niet zo verbazend en het is helemaal niet vreemd dat je
organisatie beter rendeert als je deze zaken goed voor elkaar hebt.
Dat werpt dus de vraag op waarom we het met z’n allen dan niet ook zo
hebben georganiseerd. In de gezondheidszorg hebben we veel gekeken
naar de Angelsaksische modellen die zich karakteriseren door MBAachtig denken; cijfers, controle, spreadsheets, etcetera. Dat is een eigen
werkelijkheid geworden en dat past niet bij ons type organisaties. Hier
past het Rijnlandse model veel beter, dat is gebaseerd op pijlers van
vertrouwen, samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid.
Zo creëer je een ander type organisatie, maar dat vraagt ook wel wat
van medewerkers. Ze moeten zich openstellen voor talentontwikkeling,
zich kwetsbaar durven opstellen en ze moeten willen voldoen aan
kwaliteitscriteria. Dat moet hun innerlijke drive zijn, dus dat vraagt echt
wel iets van professionals. Wij zijn hier bij Máxima MC bezig met het
topje van de ijsberg wat het inrichten van zo’n organisatie betreft.
We hebben de eerste voorzichtige stappen gezet in dit soort ontwikkelingen, waarbij we mensen toerusten om anders te kunnen werken.
In de gezondheidszorg is dat heel fundamenteel. Als je bijvoorbeeld als
verpleegkundige start in een ziekenhuis en je doet nog een intensive
care opleiding of een anesthesieopleiding, dan heb je op je dertigste wel
zo ongeveer alles gehad op dat vakgebied en zit je aan het einde van de
ontwikkellijn binnen dat specialisme. Vervolgens is dus de vraag hoe je
de periode van je dertigste tot je 67e op een mooie en zinvolle manier
gaat invullen en hoe je energie houdt in je vak. Dan is het wel heel
fundamenteel dat je de kans krijgt je op andere fronten te ontwikkelen.
In onze operatiekamer hebben we een scala andere rollen gedefinieerd
die ook andere typen van vragen en ontwikkelingen met zich meebrengen. Zo kun je naast je normale vak als OK- of anesthesieassistent ook
opleider zijn, of onderzoeker, of ondernemer, of vakspecialist. Dat heeft
ook alles te maken met arbeidsmarktbeleid. Al in 2016 zullen er in onze
organisatie meer mensen uitstromen dan er zullen instromen naar
aanleiding van reguliere wervingscampagnes en dat wordt alleen maar
erger. We zullen een aantrekkelijk pakket moeten bieden in een
aantrekkelijke omgeving, waar je talenten ontwikkelt en je mensen
behoudt; niet alleen voor je organisatie maar ook voor de zorg als
sector.”
High Performance
André de Waal, Associate Professor High Performance Organizations aan
de Maastricht School of Management en academic director van het HPO
Centre, heeft vijf factoren gedefinieerd die een High Performance
Organisatie kenmerken. Die factoren zijn kwaliteit van management,
openheid en actiegerichtheid, langetermijngerichtheid, continue
verbetering en vernieuwing, en kwaliteit van medewerkers. Hiermee
kunnen organisaties niet alleen hun rendement duurzaam verbeteren,
Opleiden
“Nog niet zo lang geleden werd je een opleiding gegund omdat je zo’n
goede verpleegkundige was en je al zo lang bij de organisatie werkte.
Tegenwoordig breng je mensen in een opleidingssituatie in verbinding
met de organisatiedoelen die moeten worden gehaald. Dus je kijkt hoe
je talenten van werknemers het beste in dienst van de organisatie kunt
stellen. Individuele ontwikkeling ondersteunt nu de teamontwikkelplannen, en die moeten passen binnen de organisatieontwikkeling. Vroeger
ging het bij opleiden wellicht om de happy few binnen de organisatie;
tegenwoordig gaat het over de brede basis. Iedereen profiteert mee van
gewoon een heleboel dingen van je afgenomen. Mensen die thuis de
meest ingewikkelde transacties verrichten, verenigingen runnen of
andere uitdagende bezigheden hebben, worden binnen hun werkomgeving gemarginaliseerd. Hen wordt gevraagd alleen het stukje te doen dat
binnen de kaders ligt van wat er wordt opgedragen. Dat is zonde, zo blijft
er veel energie liggen.
De afgelopen twee jaar hebben bij Máxima MC-breed zo’n 950
medewerkers het programma Professioneel leiderschap gevolgd. Het is
erop gericht het individu zodanig toe te rusten dat hij zijn persoonlijke
verantwoordelijkheid kan en wil nemen. Onder meer gebaseerd op het
empoweren van medewerkers; ze laten weten dat ze hun talenten mogen
ontwikkelen, en dat het binnen een team gebeurt. Van de Schepop:
“Het gaat er daarbij om dat je samen met je team je eigen opleidingsomgeving creëert. Het gaat uit van ieders individuele profiel en de
ontwikkeling die nodig is. Dat wordt ook gemeten; je ziet wat de
individuele en wat de teamontwikkeling is. Met dit programma hebben
we het fundament gelegd dat het mogelijk maakt dat mensen straks zelf
het vliegwiel van hun eigen ontwikkeling worden. Bij het inrichten van
18
THEO VAN DE SCHEPOP droomt, durft en doet bij Máxima MC
‘ LEREN
‘ AN DERS
die ontwikkeling. Iedereen wordt in die talentontwikkelingsmodus gezet;
talent telt.
Dat betekent bijvoorbeeld ook dat de medewerker in zijn jaargesprekken
zelf aangeeft wat hij mist om zijn rol binnen het team optimaal in te
vullen. “Het gaat er heel primair om dat je zelf de regie neemt over je
vakinhoud. Het gaat om persoonlijk leiderschap. Je moet jezelf bewust
zijn van je beïnvloedingsmogelijkheden; van wat je sterke kanten zijn om
je maximaal in te zetten voor de zorg rondom de patiënt; anders gezegd,
om optimaal bij te dragen aan de organisatiedoelen. Je moet weten dat
je als individu veel kunt, maar als team nog veel meer. Je moet voelen
dat je belangrijk bent in de keten.”
Kwaliteitspaspoort
Vroeger kreeg je over het algemeen een opleiding voor 100% vergoed als
de baas vond dat je die nodig had. Wij bereiden hier met de ondernemingsraad een voorstel voor waarbij je zelf moet investeren in je
opleiding. Je moet zelf verantwoordelijkheid nemen om je vakliteratuur
bij te houden en jezelf scherp te houden ten opzichte van het werk dat je
doet. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen ontwikkeling, dat is
heel wezenlijk. Al onze verpleegkundigen doen mee aan het kwaliteitsregister V&VN en daarvoor moet je een aantal scholingspunten halen.
Het ziekenhuis betaalt de registratiekosten, maar de medewerkers zijn
zelf verantwoordelijk dat ze aan de criteria voldoen. De V&VN-registratie
maakt deel uit van het kwaliteitspaspoort dat we hebben geïntroduceerd
en waarin iedereen digitaal het eigen portfolio kan bijhouden.
De werkgever stelt daar ook eisen aan. Je afdelingshoofd kan er ook
verzoeken inzetten. Hij kan aangeven dat de afdeling een bepaald
ontwikkelthema heeft gekozen en dat je daaraan moet werken.
Wanneer je dat doet mag je zelf weten, maar op zeker moment moet het
wel afgevinkt zijn. Je laat ermee zien wat je talenten en kwaliteiten zijn
in relatie tot de omgeving waarin je werkt. Je kunt je eigen persoonlijke
leeromgeving inrichten. De opleidingsomgeving is zodanig dat je uit
verschillende modules kunt kiezen. Sommige zijn verplicht, andere niet.
Als je bijvoorbeeld met risicovolle apparatuur omgaat wordt er een eis
opgelegd dat je de scholing die daar bij hoort ook gevolgd hebt.”
Succesvolle pilot
“In 2009 zijn we in de OK begonnen met een pilot waarbij we het
bovengeschetste gedachtegoed in praktijk zijn gaan brengen. Op dat
moment was er daar een enorm ziekteverzuim, veel verloop en moesten
we veel uitzendkrachten inhuren. Na de pilot was het ziekteverzuim het
laagste van het hele ziekenhuis, is er nauwelijks verloop meer en hoeven
we geen enkele ZZP’er meer in te huren. En dat is blijvend. Ook tijdens
de griepgolf van begin 2013 was het ziekteverzuim nauwelijks toegenomen.”
Professionele netwerken
Eigenlijk gun je iedereen zo’n organisatie. Hoe die eruit ziet als we het
verder ontwikkelen? Ik denk dat mensen ervoor zullen kiezen om deel uit
te maken van professionele netwerken; een netwerk van verpleegkundigen, van intensive care verpleegkundigen, anesthesieassistenten en zo
verder. Zo’n netwerk of community, hoe je het ook wil noemen, gaat ook
“Talentontwikkeling, eigenaarschap en
empowerment zijn de centrale thema’s
bij opleiden”
zorgen voor de eigen professionele kennis. De club waar je bij hoort gaat
dat onderhouden en daar zullen opleidingsinstituten zich dus ook op
moeten gaan richten. Naast de basiscompetenties die nodig zijn voor het
vakgebied moeten mensen de kans hebben die kennis verder te verrijken
en daarin kiezen ze zelf. Daar moet een opleidingsmodel voor worden
opgezet. Ook de relatie van de professional met de zorgorganisatie gaat
veranderen. Straks is het misschien de vraag met welke zorgnetwerken
de organisatie een contract heeft. Dat het netwerk teams roostert en
faciliteert, en misschien wel voor meerdere zorgorganisaties. Om die
ontwikkeling te ondersteunen hebben we met een aantal andere
Brabantse ziekenhuizen het initiatief genomen om een management- en
talentenbank te ontwikkelen. We koppelen onze interne arbeidsmarkten
aan elkaar vast. Als ergens heel specifieke talenten nodig zijn, dan wordt
dat uitgezet in die talentenbank.
De droom
“De kern van mijn droom is betrokkenheid creëren van mensen bij de
organisatie waarvoor ze werken. Hoe ver we daarmee zijn? Ik denk
ongeveer halverwege. Er is nog een flinke boost nodig eer iedereen zich
echt realiseert dat het allemaal anders moet, en ook anders kan.
Ouderen zijn vaak zo gepassioneerd dat er nauwelijks gelegenheid is om
studenten toe te laten. Iedereen wil graag die derdejaars gediplomeerde
verpleegkundige op de afdeling, maar het gaat er ook om de jonge
leerling professioneel te helpen en te laten ervaren hoe mooi ons vak is.
Daar hebben we met alle druk en spanning die erop zit te weinig oog
voor. Vandaar dat we pas op 50% van die droom zitten. Want de basis
voor de toekomst ligt bij de jongeren. Ouderen moeten zorgen dat die
nieuwkomers gepassioneerd worden voor het vak. Help ze, neem ze bij
de arm en laat ze zien hoe mooi de zorg is. Realiseer je dat talenten
beginnen bij het leggen van een goed fundament en dat moet je ergens
opdoen. Er moet gelegenheid zijn om voor het eerst een patiënt te
wassen. Een probleem is de effectieve druk van de efficiënte organisatie.
Dat is de spanning waar heel veel mensen last van hebben en waardoor
ze niet verder kijken dan de dag van vandaag. Maar we ontkomen er niet
aan toekomstgericht te denken en te handelen. Dat is de enige manier
om ook straks nog zelf de zorg te genieten die je dan nodig hebt.”
Bronnen:
Kostbaar misverstand Jos Arets & Vivian Heinen
De Atominium organisatie
wie piramides bouwt krijgt mummies
Eric Koenen
Practice Development
Guus Munten, Marja Legius, Theo Niessen, Miranda Snoeren,
Jan Jukema, Annelies Harps
Begin met het waarom Simon Sinek
19
Directeur Jan Fasen: “We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren”
‘ LEREN
‘ AN DERS
Flipping the classroom
bij Connect College Echt
Wonderlijk hoeveel energie er vrijkomt als je een probleem herdefinieert
en het geen probleem meer noemt, maar een project. Dat is wat
directeur Jan Fasen van het Connect College in Echt deed toen hij hoorde
dat in een ouder gedeelte van het schoolgebouw asbest was verwerkt,
dat uiteraard verwijderd moest worden. Een unieke kans om de
onderwijsvernieuwing waarmee de school intensief bezig is ook fysiek
gestalte te geven. Besloten werd de gelegenheid aan te grijpen om de
nodige wanden te laten slopen en te verplaatsen. Zo ontstonden grote
ruimtes waarin geen sprake meer kon zijn van het traditionele lesgeven
aan klassen van pakweg 25 leerlingen. Tijdens het verwijderen van de
asbest had de school niet meer de beschikking over 20 lokalen, een
overblijfruimte voor 1100 leerlingen, kantoren, toiletten en de receptie.
Omdat het onderwijsproces moest doorgaan ging een groep van
36 leraren vanaf dat moment lesgeven in gymzalen en grote studieruimten. Met meerdere groepen leerlingen tegelijkertijd in één grote ruimte.
Hier werd een enorm beroep gedaan om de creativiteit, flexibiliteit en
durf van leraren. De leraren zagen zich voor de uitdaging geplaatst om in
enkele dagen methodes en manieren te ontwikkelen om hun stof
effectief over te brengen in deze nieuwe omgeving waarin soms zestig
of meer leerlingen uit meerdere groepen bij elkaar zitten. De klassieke
situatie van onderwijzer voor de klas is dan geen optie meer. Leraren
moeten andere afspraken maken. Precies in lijn met de gedachten over
onderwijsvernieuwing die al werden gevormd.
Van de deels geïmproviseerde methodieken die toen onder grote
tijdsdruk werden uitgevonden, zijn er verschillende opgenomen in het
nieuwe onderwijsconcept dat binnen het college wordt ontwikkeld.
Naast het doorvoeren van differentiatie en ICT-toepassingen is het
nieuwe concept (gekenmerkt door het idee) van flipping the classroom
ontstaan. Dat wil zeggen dat van de dingen die normaal op school
worden uitgelegd een filmpje wordt gemaakt en op YouTube gezet.
De leerlingen bestuderen dat als huiswerk. Fasen: “Thuis krijg je dus de
uitleg en op school gaan we de diepte in. Klinkt heel logisch, maar zet
die stap maar eens als je het altijd precies andersom hebt gedaan. In die
zin maak je het jezelf dan lastig. Maar als je redeneert vanuit een focus
op de leerling, moeten we zo snel mogelijk afscheid nemen van dat oude
paradigma, want dat is toch niet meer de dienst die we onze leerlingen
moeten willen aanbieden.”
Persoonlijk leren
Het hierboven geschetste beeld geeft aan dat onderwijsvernieuwing
geen zaak is van panklare oplossingen en methoden. Overal in het land
worden initiatieven en ideeën ontwikkeld. “We zijn in Echt geen
innovatieve voorloper en zo willen we ook niet bekend staan. Het werken
met moderne technologieën zoals we dat steeds meer doen is niet uniek.
Waar we wellicht voorop lopen in onderwijsland is dat we tamelijk
uitgesproken zijn in onze visie op en ideeën over leren en het professionaliseren van leraren en de bedding die we daaraan geven door het
kennis- en leercentrum dat we hebben ingericht.”
De gedachte achter het nieuwe onderwijsconcept dat het
Connect College ontwikkelt is kort samengevat:
“De belangrijkste opdracht die we als school hebben is de zekerheid
te garanderen dat iedere leerling voldoende basis heeft aan kennis,
vaardigheden en bekwaamheden om zelf te kunnen beslissen over
wat hij wil met zijn leven. We bereiden de leerling niet meer voor op
een carrière, maar op een leven. Elke leerling wordt daarom eigenaar
van zijn eigen leerproces.”
Video schoolplan tot 2006:
http://bit.ly/NZ2Fph
20
Jan Fasen: “We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren”
‘ AN DERS
‘ LEREN
Flipping the classroom
bij Connect College Echt
“We zullen steeds meer toegaan naar persoonlijk leren,” verklaart Fasen,
“maar om dat te realiseren, zullen we eerst die slag met de school zelf
en met onze leraren moeten maken. Je zult anders naar je organisatie
moeten kijken en je afvragen hoe je leerlingen én leraren weer aan het
leren krijgt. En wat dat betekent voor het gebouw. Dat is de reden dat er
nu, na de herinrichting, een andere school staat dan een jaar geleden.
De voornaamste fysieke verandering bestaat erin dat we van klaslokalen
naar leerruimten zijn gegaan. Verschillende soorten grotere ruimtes met
daarin het meubilair dat het gedrag faciliteert dat we willen oproepen.
De leerling staat centraal in de leeromgeving; onze leerprocessen richten
we daarop in. Dat betekent bijvoorbeeld dat we een leerling niet lastig
vallen met het hoofdstuk tandenpoetsen in de biologieles als dat bij die
leerling al bekend is. Hetzelfde geldt voor de stelling van Pythagoras bij
wiskunde. Wie hem al kent kan zich op dat moment met andere dingen
bezighouden. De drie trappen die we willen borgen voor de leerling zijn:
leren op het moment dat het mij het beste uitkomt in het tempo dat mij
het beste past op het niveau dat ik heb. Als we dat kunnen organiseren,
zijn we volgens mij bezig met persoonlijk leren.
Ik zeg niet dat exameneisen twintigste-eeuws zijn,
maar de manier waarop we er naartoe werken is dat
zeker wel.
Wij zijn een goede school, uitgaande van de criteria die de onderwijsinspectie stelt, maar bij die criteria kun je vraagtekens zetten. We merken
dat een steeds grotere groep leerlingen moeilijkheden heeft met de
manier waarop we het onderwijs organiseren. Dat gebeurt al zo sinds
1850 en ook nog steeds grotendeels op dezelfde manier. Grote groepen
van vijfentwintig tot dertig leerlingen komen ’s morgens het lokaal
binnen om les te krijgen van een leraar die binnenkomt en de deur achter
zich dichttrekt. Niemand weet wat hij doet; het is niet zichtbaar.
Leernetwerken, van elkaar leren, intervisie, transparantie; allemaal
begrippen die in onderwijsland nog geen gemeengoed zijn, dringen maar
langzaam door.
Na een les van vijftig minuten gaan de leerlingen met z’n allen naar de
volgende les, en dat 32 keer per week. Al die keren zitten leerlingen in
situaties waarvan we in toenemende mate weten dat het niet voor hen
allemaal de situatie is waaraan ze op dat moment het meest behoefte
hebben.
Ik zeg niet dat exameneisen twintigste-eeuws zijn, maar de manier
waarop we er naartoe werken is dat zeker wel. Dit systeem is vlak na
de industriële revolutie ontstaan en had tot doel om grote groepen
fabrieksarbeiders die allemaal hetzelfde gingen doen voor te bereiden
op hun functioneren. Daarbij hoorde niet te veel inspraak, je moest grote
groepen binnen een bepaald regiem houden. Dat is de oorsprong van ons
systeem, maar de wereld is sindsdien veranderd. Nu willen we
zelfredzaamheid, zelfstandigheid, openheid, creativiteit, ondernemend
zijn, zeggen wat je vindt, voor jezelf opkomen. Dat verhoudt zich
moeizaam met een systeem waarbij we met dertig leerlingen op een
vooraf afgesproken moment aan de slag gaan met een vooraf afgesproken programma waarin niemand van die dertig leerlingen inspraak heeft
gehad. Maar dat is dus wel het systeem waarmee iedereen in ons land
is opgevoed. Dus je moet je als een Baron von Munchhausen aan je
eigen haren omhoog trekken om te kunnen zeggen: ik ga het anders
doen.”
Aanhaken bij de manier waarop het kind het beste leert
Leren is een ongelofelijk boeiend proces. Ieder kind wil leren. Niet ieder
kind wil aardrijkskunde of wiskunde, maar ieder kind wil zich van nature
ontwikkelen. We moeten zien aan te haken bij de manier waarop een kind
het beste leert. Er zijn dingen die hij moet leren omdat de minister dat zo
bepaald heeft, maar kunnen we daarnaast ook de vraag stellen: wat wil je
leren? Als we daar ook aandacht voor hebben, snapt het kind dat er
dingen zijn die nu eenmaal moeten, maar dat er ook ruimte is voor wat het
zelf wil. Zet daar de juiste technologie en middelen voor in – en die zijn er
in overvloed – en dan moet je eens kijken wat er gebeurt in de school.
Als professional zou je de leerling moeten zien als je klant en vragen:
wat wilt u, wat komt u doen, wat verwacht u van mij? Dat is nu
andersom. Je zult je handelen voortdurend moeten aanpassen aan
degene voor wie je die handelingen verricht. Maar in het onderwijs moet
de leerling zich aanpassen aan het systeem zoals het er al een eeuw ligt.
Vroeger wist je dat je naar school moest als je iets wilde bereiken,
maar zo is het nu niet meer. Leerlingen hoeven niet meer naar school om
kennis te vergaren, want die kennis is overal op te halen. En vaak op een
veel boeiender en geavanceerder manier dan vijftig minuten naar een
leraar luisteren. Puur om kennis te vergaren hebben ze die leraar
helemaal niet meer nodig, terwijl we wel nog steeds doen alsof dat het
belangrijkste is. Dus laten we leerlingen naar school komen en zich
voegen naar een systeem dat hun niet meer biedt wat ze nodig hebben.
Ze komen wel graag naar school, maar dat is vooral vanwege de sociale
interactie die zich daar afspeelt. Ze ontmoeten en maken er vrienden,
ze leren omgaan met conflicten en noem maar op. Ik stel het concept
school dan ook niet ter discussie, maar vraag me wel af of we op de
meest effectieve manier invulling geven aan onze belangrijkste opdracht:
het emanciperen en socialiseren van kinderen en ze vanuit die invalshoeken kwalificeren voor de toekomst. Dat zijn voor mij de drie belangrijkste
functies van het onderwijs. En dat kan veel meer worden afgestemd op
de individuele leerling. Daarvoor hebben we nu de technologie die
voorheen ontbrak. Technologie waarbij we echt een leerproces kunnen
maken voor de afzonderlijke leerling, en dat er anders uitziet dan dat van
zijn buurman.”
Wat betekent dat concreet voor het curriculum van
het Connect College?
“Inhoudelijk ligt wat de leerlingen moeten leren vast in de kern- en
examendoelen die het ministerie heeft bepaald en die je moet realiseren, daar heb je als school niet veel over te vertellen. Waar je wel ruimte
in hebt is het leerproces en daarover hebben we als school strategische
keuzes gemaakt. We hebben vastgesteld dat we ons onderwijs op vijf
pijlers willen stoelen.
21
Jan Fasen: “We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren”
‘ AN DERS
‘ LEREN
Flipping the classroom
bij Connect College Echt
De vijf pijlers van het leerproces bij Connect
De eerste pijler gaat over kennen en kunnen.
Kennisoverdracht, zoals we het al jaren doen, maar daar hebben we iets
aan toegevoegd. Die kennis en kunde moet betekenisvol zijn. De leerling
moet het kunnen toepassen op zijn eigen leven.
De tweede pijler is creativiteit. We bereiden de leerlingen voor op
een onzekere toekomst. Allerlei paradigma’s staan ter discussie en
niemand weet waar het naartoe gaat. Daar moet je op een creatieve
manier mee om weten te gaan. En dan heb ik het natuurlijk niet over
knippen en knutselen en muziek maken, maar over breinactiviteit. Soepel
en flexibel kunnen omgaan met wat zich in je leven voordoet.
Pijler drie is mediageletterdheid. Voor de oudere generaties zou
ICT nog een middel kunnen zijn; voor de nieuwe generaties is het een
doel. Wij kunnen nog kiezen of we onze belastingaangifte digitaal of op
papier willen doen. Zij kunnen dat straks niet meer. Bovendien is op het
internet zoveel te halen. Leerlingen moeten dus weten wat de juiste
kennis is, en hoe ze dat kunnen bepalen. Mediageletterdheid heeft ook
te maken met hoe je omgaat met sociale netwerken. Hoe omzeil je de
valkuilen? Wat zijn de haken en ogen?
Pijler vier luidt: respect is doen. Je gaat respectvol met elkaar om.
Dat belijden we niet alleen, dat doen we ook gewoon. Natuurlijk is dat
gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ook hier wordt ruzie gemaakt. Maar
het is wel een punt van voortdurende aandacht.
De vijfde pijler is ethisch bewustzijn; het gaat niet alleen over
wat ik doe, maar vooral over wie ik ben. Dat geldt ook voor mijn
medemens, ook als die in een ver oord leeft en een andere cultuur heeft.
We proberen die verbinding te maken. Deze vijf pijlers krijgen in ieder
geval aandacht gedurende het hele traject dat de leerling hier op school
zit en ze gaan verder dan wat de overheid van ons vraagt.
in zijn en testen ze op wat ze weten. De uitslag daarvan is bepalend voor
het niveau waarop de leerling wordt geplaats in het voortgezet
onderwijs. We vragen de leerling niet naar wat hij niet weet, maar
vanuit die invalshoek zou je ook een programma kunnen maken om te
constateren welke terreinen er braak liggen. Als je daar dan coaching en
begeleiding omheen zet en die leerling uitdaagt, dan is hij aan het leren.
Het gaat veel minder om het verder ontwikkelen van de dingen die je al
weet dan om het ontdekken van datgene wat je nog niet weet. Dat geldt
net zo goed voor leraren als voor leerlingen. Leerlingen vinden het
spannend, leraren vinden het eng, die zijn er bang voor, omdat ze
natuurlijk een andere verantwoordelijkheid hebben dan leerlingen.
Leraren worden ook beoordeeld op wat ze bereiken met de leerlingen en
of die wel goede rapporten halen. Is dat niet het geval dan krijgen we als
school een onvoldoende op onze kwaliteitsbeoordeling. Dat is de
spagaat waarin je verkeert. Het systeem dwingt je bijna om sommige
innovaties niet door te voeren terwijl we met z’n allen weten dat het
heel goed zou zijn om dat wel te doen. Daar heb je als schoolleider ook
mee te maken. Het is lastig om de leraar enerzijds in het gebied te
brengen van wat hij niet weet – tussen haakjes: dat is heel veel en dat
geldt voor iedereen – en aan de andere kant eisen dat hij goede
resultaten boekt binnen het bestaande systeem. Maar ik denk dat het de
kern is van de hele discussie die de sector op dit moment voert met de
overheid en beleidsmakers: als jullie dit van ons verwachten, moet je zelf
ook durven loslaten. Uiteindelijk heeft binnen het systeem het aan de
eisen voldoen toch prioriteit.
Innovators, geen imitators
In ons schoolplan staat dat we willen dat leerlingen niet alleen imitators
worden, maar ook innovators. Leren doen we bijna per definitie samen,
maar op sommige momenten kun je het alleen. Op school doen we net of
het altijd samen moet en zetten mensen in groepen. Toch lopen hier
leerlingen rond die op een aantal momenten heel goed zonder leraar
kunnen leren. Omdat ze slimmer zijn dan die leraar, omdat ze al over de
gevraagde kennis beschikken, of omdat ze het niet zo interessant vinden
op dat moment en liever met iets anders bezig zijn. Zo hebben leerlingen
om allerlei redenen niet altijd een leraar nodig. Ze hebben wel een
structuur nodig waarbinnen ze weten wat er van hen wordt verwacht.
Weten wat ze moeten opleveren, en iemand die in de gaten houdt dat
dat ook gebeurt, zodat het doel ook wordt bereikt. Maar verder, laat de
leerling maar gaan, ook al is dat lastig. Het huidige systeem is niet
slecht in de volle breedte, maar stimuleert de leerling vooral om te
wachten op wat de leraar zegt en dat dan te gaan doen. Het stimuleert
niet om zelf op onderzoek te gaan. Wij proberen als school de slag te
maken om aan te sluiten bij de leervragen die de leerling heeft.”
Het persoonlijk leren werkt anders. Je maakt met de leerling en de leraar
samen afspraken. Het ‘wat’ ligt vast, daar gaan we niet over discussiëren, maar hoe kom je daar? Daar maak je afspraken over. Wat ga je
vandaag doen om dat te bereiken? Eind van de dag ontmoeten we elkaar
weer. Is het gelukt? Zo ja, prima, zo nee, waarom niet? Leraren worden
meer coach in die zin dat ze met de leerling de leerontwikkeling
bespreken; niet het resultaat, maar het leerproces. Binnen een
glasheldere en duidelijke structuur. Volgens mij is het ontbreken van die
structuur de belangrijkste reden dat veel eerdere pogingen om het
onderwijs te verbeteren mislukt zijn. De leraar moet in staat zijn te zien
waar de leerling de mist in gaat en op dat moment even de regie over te
nemen en de leerling met de juiste les bij te spijkeren. En de leerling
moet precies weten wat van hem verwacht wordt. De leraar wordt dus
niet overbodig, maar is juist steeds prominenter aanwezig; als kennisoverdrager, als procesbegeleider en ik zou bijna zeggen als wijsgeer.
Leerlingen kunnen op sommige gebieden slimmer zijn dan de leraar,
maar die is alleen al op basis van leeftijd en ervaring een stukje wijzer.
Daardoor kan hij leerlingen echt meenemen in die ontwikkeling. Hij
wordt niet alleen degenene die kennisoverdracht verzorgt, maar ook
iemand die oprecht is geïnteresseerd in de leerontwikkeling van de
leerling en hem daarin ondersteunt. Soms ingrijpt, maar ook durft los te
laten en de leerling zijn eigen verantwoordelijkheid te gunnen.
Een andere kijk op leren
“Ik begin te leren op het moment dat ik erken dat ik dingen niet weet.
Maar wat doen we in het onderwijs? We vragen leerlingen waar ze goed
Pijnpunten
Twee belangrijke pijnpunten die je tegenkomt als je dit wil organiseren
zijn allereerst die exameneisen en de bijbehorende verplichte leerstof en
22
Jan Fasen: “We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren”
‘ AN DERS
‘ LEREN
Flipping the classroom
bij Connect College Echt
daarnaast vooral de factor tijd. Als je met elke leerling op deze manier
omgaat, dan kost dat tijd. Er zijn dingen die je niet meer hoeft te doen,
maar daarvoor komen veel andere dingen terug die wellicht veel
intensiever zijn en een andere voorbereiding vergen. Een andere
professionalisering vragen. En hoe doe je dat dan? Als je met leraren
over de vergezichten praat, is niemand het ermee oneens, maar zodra
het praktisch wordt, schiet iedereen in die oude paradigma’s. Ik heb er
geen tijd voor. Hoe wil ik dit organiseren met dertig leerlingen? Ook voor
de school zelf levert het fundamentele vragen op: hoe ziet zo’n dag eruit?
Wat betekent het voor de uren die je gaat toekennen aan leraren, wat
betekent het voor de lesroosters?
Transitie voorbereiden
De ideeën en de praktijk waarmee de transitie van eenzijdig aanbodgericht klassikaal onderwijs naar ‘persoonlijk leren’ in Echt wordt
vormgegeven, wordt voorbereid in een drietal groepen (havo, vwo en
vmbo) van in totaal bijna vijftig leraren die zich daarvoor als vrijwillger
hebben gemeld. Jan Fasen: “Inmiddels is er ongetwijfeld een aantal dat
zich afvraagt waar ze aan begonnen zijn, maar we zitten in een traject
dat in ieder geval op 1 augustus 2013 operationeel moet zijn en
vervolgens verder wordt doorontwikkeld. Als schoolleiding hebben we de
verantwoordelijkheid dat er tijdens de transitie kwaliteit wordt geleverd.
Ik ga niet tegen de ouders zeggen dat we met heel spannende dingen
bezig zijn en dat het daardoor voor hun kind voorlopig even wat minder
is. De basiskwaliteit blijft op orde, dat staat buiten kijf. De vraag waar
die groepen mee bezig zijn is: als die leerlingen op 20 augustus die
ruimte binnenkomen, weet ik dan wat ik ga doen als leraar? En de
leerlingen, weten die wat ze gaan doen? Dat moet wel klaar zijn. Daarom
maken we dus onze visie concreet in activiteiten, gedrag en competenties. Competenties voor leerlingen én voor leraren. We zitten midden in
dat proces en dat is 20 augustus afgerond.”
De leraar in het nieuwe systeem
“Als school pretendeer je dat je leerlingen gaat laten leren, maar dat
gaat je alleen lukken als je leraren ook weer kunt laten leren. Ik zeg met
nadruk ‘weer’, want daar hebben we wat te weinig aandacht aan
besteed in de laatste decennia. Het is niet meer vanzelfsprekend dat
leraren leren. Je hebt je diploma en daarmee klaar. Leraren en opleiders
hebben de verantwoordelijkheid om kinderen en jongvolwassenen voor
te bereiden op hun intrede in de samenleving. Maar leerlingen vormen
zelf al een onderdeel van die samenleving en geven er zelf mede vorm
aan. Als school heb je de dure plicht om die aansluiting zo secuur, soepel
en vanzelfsprekend mogelijk te maken. Maar op dit moment bereiden we
leerlingen op een negentiende-, of hooguit twintigste-eeuwse, manier
voor open een leven inde eenentwintigste eeuw. En dat wringt.
Leercentrum
Ook de leraar moet dus leren. Daarvoor zijn faciliteiten bij het college.
Er is een leercentrum dat de professionele ruimte van de leraar
faciliteert. Dat is een onmisbare faciliteit omdat wie met nieuwe dingen
bezig is ook met nieuwe ontwikkelvragen wordt geconfronteerd;
daarvoor moet scholing en ondersteuning beschikbaar zijn. Vooralsnog is
het een virtueel centrum, omdat er geen fysieke ruimte beschikbaar was.
Het idee voor het centrum ontstond bij het evalueren van het HRMbeleid. Jan Fasen: “Als je met leraren een voortgangs- en ontwikkelingsgesprek voert, dan levert dat vaak een ontwikkelvraag op, gekoppeld aan
een professionaliseringsvraag. Ik vond het enigszins beschamend dat we
hen dan moesten vragen om maar eens in het land te kijken waar dat te
halen is. Terwijl we dat natuurlijk ook gewoon zelf moeten kunnen.
Op deze school werken heel veel mensen met een HBO- of universitair
diploma. Ze geven wel een bepaald vak, maar hebben ook veel kennis
over en ervaring met andere zaken, waar we niets mee doen. Als we
bijvoorbeeld een leraar hebben die erg goed is in klassenmanagement,
terwijl anderen daar minder goed in zijn, waarom zou je die twee dan
niet aan elkaar koppelen? Dat heeft geleid tot de gedachte om die
leeromgeving in onze eigen school te organiseren. Dan gaat het enerzijds
over peer coaching, maar ook over het laten vrijvallen van kennis die
gewoon binnen de muren aanwezig is. Inmiddels zijn er zodoende leraren
die een atelier aanbieden rondom een bepaald thema waarbij andere
leraren hun licht komen opsteken. Laagdrempelig. En niet meer alleen
voor onze eigen school, maar ook voor leraren van de andere scholen
binnen onze scholengemeenschap. Via het leercentrum delen we ook
externe kennis. We hebben een netwerk opgebouwd waarbij we
afspraken maken met universiteiten, hogescholen en pabo’s om kennis
te delen en te ontwikkelen over hoe we ons en onze leerlingen kunnen
voorbereiden op een leven in de eenentwintigste eeuw.”
Een andere functie van het leercentrum is kenniscreatie en onderzoek.
“Via een Facebook-achtige omgeving vormen leraren virtuele netwerken
om zaken met elkaar te delen. “Op die manier willen we een beweging
op gang brengen die leidt tot een lerende gemeenschap van leraren en
andere medewerkers. We gaan leren en delen met elkaar. Een manier
dus ook om de transformatie die we willen doormaken te faciliteren.”
De zoektocht van de leraar
Zijn we als school in het nieuwe systeem nog in staat te
beoordelen wat een goede leraar is? Binnen het dominante
systeem kun je competenties meten. Binnen het nieuwe systeem
gaan we andere dingen doen, en hoe weet je of je die goed
doet. Je kunt een geweldig innovatieve leraar zijn en mooie
dingen doen, maar leidt het ook tot beter leren voor (door) je
leerlingen? Dat is een zoektocht die we op dit moment
doormaken, want dat antwoord moeten we kunnen geven.
De leraar heeft recht om te weten of hij goed bezig is.
We hebben een grenzeloos vertrouwen in het feit dat elke leraar
hier een visie heeft op onderwijs en een overtuiging over hoe
onderwijs eruit zou kunnen zien als hij de ruimte krijgt om daar
vorm aan te geven. En we denken dat hij dat het liefst in
teamverband samen met collega’s doet. Bij die overtuiging past
het om te stoppen met het van bovenaf droppen van innovaties
in de school door de schoolleiding – afgezien van zaken die door
het ministerie worden opgelegd. De wijze van interactie tussen
schoolleiding en leraren moet dezelfde zijn als die we tussen
23
Jan Fasen: “We gaan steeds meer naar Persoonlijk leren”
‘ AN DERS
‘ LEREN
Flipping the classroom
bij Connect College Echt
leraar en leerling willen zien. Als leiding toon je oprechte
interesse in de leraar. Wie ben je? Waar ben je mee bezig?
Wat wil je en wat drijft je? Waarom heb je ooit voor dit vak
gekozen? Hoe ver ben je afgedreven? Wat kunnen wij doen?
Op enig moment moest iedere leraar zich in het bijzijn van
collega of teamleider de vraag stellen of de manier waarop hij
nu al zo vele jaren lesgeeft wel de enig juiste manier is om dat
te doen. Is dit de beste manier om de leerlingen die ik nu heb
voor te bereiden op de toekomst waar ze recht op hebben?
Degene die daar met ja op antwoordt wil ik graag spreken, die
dient dat uit te leggen. En er lopen hier leraren rond die op de
voor hen enig juiste manier lesgeven en uitstekend scoren. Die
moeten dus vooral zo doorgaan, mits hij kan en wil uitleggen
waarom en hoe hij het zo doet. Maar degene die nee zegt, legt
zichzelf daarmee dus meteen een taak op. Die gaat er iets mee
doen. We bieden daarvoor faciliteiten, maar welke hij nodig
heeft en het tempo waarmee hij aan de slag gaat is aan de
leraar zelf. Misschien is het voeren van het juiste gesprek wel
de belangrijkste missie voor de komende jaren. Het samen
spreken over wat je iedere dag doet, en vooral over waarom je
dat doet.”
KIJK OOK OP:
www.connect2live.org
deze website verwijst naar het eigen kennis- en leercentrum
Connect2live. Op deze website kunnen leraren terecht met
vragen en voor professionaliseringsaanbod. Ook kunnen ze via
‘leernetwerken’ lid worden van besloten leernetwerken van
leraren die ook op andere scholen werken.
24
MARK LIEDEKERKEN: “Samenwerking is het sleutelwoord”
‘ LEREN
‘ AN DERS
Zorgacademie Parkstad Limburg
brengt leren en praktijk bij elkaar
De Zorgacademie Parkstad Limburg is een samenwerkingsverband
tussen Arcus College, Atrium Medisch Centrum, Zuyd Hogeschool,
Mondriaan, Sevagram (namens een aantal regionale partners) en Open
Universiteit, gesteund door de Provincie Limburg, Parkstad Limburg en
Het Platform Beroepsonderwijs. De Zorgacademie is opgezet om het
dreigende tekort aan zorgpersoneel in de zorg af te wenden.
De samenwerkende partners willen de kwaliteit van opleidingen en
scholing verbeteren, zodat er meer en goed opgeleide krachten voor de
zorg beschikbaar komen. Maakonderwijs is hierbij een belangrijk
instrument, evenals afstemming tussen onderwijsinstellingen, bedrijven
en zorginstellingen. Om dit te bewerkstelligen werkt de Zorgacademie
rond de thema’s maatwerkonderwijs, blended learning in een virtuele
omgeving, technologische zorginnovatie, en strategisch HRM-beleid.
De Zorgacademie is grotendeels een virtuele samenwerking. Sinds 2012
worden in de Zorgvallei (Heerlen) ook op één plek techniek, kennis en
mensen gedeeld. In de gezamenlijke nieuwbouw (Atrium, Mondriaan,
Zuyd Hogeschool en Arcus) zijn naast de zorgopleidingen van het Arcus
College ook een zorginnovatiecentrum en gezamenlijke skillslabs
Naast de officiële partners kunnen daar ook het UWV, Calibris, Zorg aan
Zet, het Servicecentrum Limburg Competent, het Transitiecentrum en de
Provincie toe gerekend worden. De Zorgacademie is gerealiseerd om
opleidingen en zorginstellingen beter met elkaar te laten samenwerken.
Daarnaast worden onderzoekers en ontwikkelaars van nieuwe zorgconcepten bij elkaar gebracht. Liedekerken: “Alle partijen die iets hebben
met zorg of opleiden in de zorg zijn hier bij elkaar gebracht, want samen
denken we wel de problemen te kunnen oplossen die iedere partij
afzonderlijk niet aankan. De samenwerking heeft al tot een aantal
concrete producten geleid, maar het gaat vooral om het elkaar helpen
het onderwijs te innoveren; het samen ontwikkelen en vernieuwen van
onderwijs en luisteren naar wat de partners elkaar daarbij te bieden
hebben.”
Persoonlijke keuzes toelaten
Een van de speerpunten van de Zorgacademie is, in het verlengde van de
doelstelling om het dreigende tekort aan zorgpersoneel af te wenden,
het waarderen van eerder verworven competenties. De deelnemende
onderwijsinstellingen werken samen om herintreders, zij-instromers en
zittende professionals een opleidingsaanbod te bieden dat persoonlijke
keuzes toelaat wat betreft invulling, studietempo en studievolgorde.
Mark Liedekerken: “Als je een reguliere opleiding hebt voor de jeugd,
kun je jongeren daar drie, vier jaar inclusief stages voorbereiden op hun
latere beroep. Maar mensen die al werken kun je niet vier jaar in de
schoolbanken zetten. Je kunt je ook niet permitteren om ze vier jaar uit
het werkproces te houden, want ze zijn gewoon hard nodig. Dus zul je
het onderwijs anders moeten inrichten. Dat doen we bijvoorbeeld ook
door het beter afstemmen tussen mbo en hbo. Zo is bij onze partners een
doorlopende leerweg ontstaan, waardoor er geen dubbelingen meer in
het onderwijs zitten. We kunnen steeds meer maatwerk leveren in het
onderwijs, steeds meer vraaggestuurd.”
Samenwerking wordt ook gezocht bij het organiseren of inkopen van
noodzakelijke cursussen, zoals bedrijfshulpverlening. “Alle partners
hebben vaak dezelfde interne cursussen, zoals omgaan met agressie,
als je daarin gaat samenwerken kun je veel kosten besparen.”
ingericht.
Elkaar helpen het onderwijs te innoveren
Mark Liedekerken is Programmamanager van de Zorgacademie Parkstad
en als zodanig de spil in het netwerk van samenwerkende organisaties.
Niet alleen een virtuele samenwerkingsvorm
Hoewel de Zorgacademie grotendeels een virtuele samenwerkingsvorm
is, heeft de organisatie ook een fysieke vorm. Een gebouw, geëxploiteerd
door een coöperatie van Atrium, Zuyd Hogeschool, Arcus, Mondriaan en
Huismeesters BV. Het is eigendom van een projectontwikkelaar, “omdat
25
MARK LIEDEKERKEN: “Samenwerking is het sleutelwoord”
‘ AN DERS
‘ LEREN
Zorgacademie Parkstad Limburg
brengt leren en praktijk bij elkaar
de onderwijs- en zorgpartners zich met hun kerntaken willen bezighouden, en niet met gebouwen.” Hier bevinden zich onder andere het
lectoraat Technologie in de Zorg van de Zuyd Hogeschool, de zorgopleidingen van het Arcus College en van Atrium MC en Mondriaan. In het
gebouw zijn naast leslokalen ook skillslabs gerealiseerd waar medewerkers van Atrium en studenten in nagebootste situaties praktijkervaring
kunnen opdoen. Inmiddels heeft ook een nieuwe zorgpartij zich in het
gebouw gevestigd om in de samenwerking te kunnen deelnemen.
Blended learning
In samenwerking met de Open Universiteit heeft de Zorgacademie
modules voor blended learning ontwikkeld: een combinatie van
traditionele scholing, aangevuld met digitale technieken waarbij tevens
maatwerk mogelijk is om zo de effectiviteit en efficiëntie van de scholing
van personeel te verhogen en de kosten hiervan te verlagen. Veel uren
van docenten worden vervangen door instructiefilms die de studenten zo
vaak kunnen bekijken als ze willen. Deze visie is toegepast bij Bedrijfshulpverlening, Verpleegtechnisch handelen en Basic life support.
Lerenden kunnen hun eigen leerroute uitstippelen en zelf leermateriaal
kiezen. Na afronding van een module kan de lerende zich inschrijven voor
de praktijktraining, waarna certificering plaatsvindt. Liedekerken: “Het is
een tijd- en plaatsonafhankelijke onderwijsmethode. De student kan het
materiaal zo vaak oefenen als hij wil en als hij de stof beheerst contact
opnemen met de docent. De Open Universiteit zorgt ervoor dat onderwijskundig wordt bezien hoe zo’n cursussen het best in elkaar kunnen
worden gezet. Bij Basic life support is bijvoorbeeld het aantal lesuren
teruggebracht van vier naar drie, doordat kandidaten zelf kunnen
oefenen (dat lijkt weinig maar als bij een partner 3200 mensen ieder jaar
die cursus moeten volgen dan bespaart dat 3200 uur = 120.000 euro).
Het blijkt dat je met blended learning dezelfde kwaliteit kunt leveren,
maar in minder tijd. Het is natuurlijk een groot voordeel dat je op deze
manier minder opleiders nodig hebt. Tegelijkertijd doen we wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van de opleidingen die we
ontwikkelen. Alles wordt uitgebreid getest. Daardoor leveren we
zodanige kwaliteit dat de producten inmiddels ook Euregionaal worden
gebruikt. Alleen de filmpjes worden aangepast aan de situatie in
bijvoorbeeld België of Duitsland.”
Blended learning is ook een oplossing voor de thuiszorg. Liedekerken:
“Dat zijn vaak dames die een baan hebben naast hun eigen gezin en
huishouden. Als zij ’s avonds klassikaal een opleiding zouden moeten
volgen, is dat moeilijk te plannen; ze hebben het al veel te druk. Dankzij
blended learning kunnen ze de meeste stof oefenen wanneer en waar
het henzelf het beste uitkomt.”
Het moet altijd samen
“Als het onderwijs zodanig zou zijn ingericht dat het precies
voldoet aan de vraag van de zorgpartners, zouden de partners
afzonderlijk geen eigen academie of opleiding meer hoeven
beginnen. Toch doen ze dat nog. Ergens is er dan een discrepantie tussen de opleiding en het werkveld. In de toekomst zullen
onderwijsorganisaties hun programma’s veel meer afstemmen
op de vraag van de zorgpartners. Ze zullen met elkaar in overleg
de strategie gaan bepalen. Niet meer met één partner, maar
echt samen. Een kwestie van zorginnovatie en onderwijsinnovatie. Dat is een noodzakelijke ontwikkeling. Vandaar ook de lof en
belangstelling van ministeries voor dit project als ze kijken naar
de samenwerking tussen zorg- en onderwijspartners en overheid
zoals die in de regio gestalte heeft gekregen. Die samenwerking
was vroeger niet vanzelfsprekend. De onderwijsinstellingen
waren vroeger echte concurrenten van elkaar. Dat het hier nu
wel lukt heeft alles te maken met de sense of urgency die we in
onze regio ervaren. Er ligt gewoon een groot probleem. De krimp
en de vergrijzing hebben ingezet en dat gaan we de komende
jaren steeds meer merken. Het is nu voor het eerst dat functies
niet meer kunnen worden vervuld, maar door de crisis blijft
iedereen zitten waar hij zit, of pakt wat hij kan krijgen.
Als dadelijk de baanopeningen weer komen krijgen we een
gigantisch verloop op de arbeidsmarkt. Natuurlijk kan dat ook
een druk leggen op de samenwerking tussen zorgorganisaties,
ze vissen tenslotte uit dezelfde vijver. Toch kunnen ze elkaar ook
helpen. Neem bijvoorbeeld ziekenhuizen en GGZ-instellingen.
Ziekenhuizen hebben vaak behoefte aan jong personeel, terwijl
in de GGZ juist behoefte is aan ervaring. Die behoeften kunnen
ze tegen elkaar uitspreken en met elkaar regelen. Als je weet
dat het personeel dat je nodig hebt bij de ander zit, kun je
daarvoor iets regelen. Op Parkstad-schaal is er al veel overleg
tussen hoofden P&O van zorgorganisaties, maar ze moeten niet
alleen om tafel zitten met zorgpartners, maar ook met de
opleidingspartners en de overige ketenpartners (zoals Calibris
voor de stageplekken). Je kunt wel iets willen, maar er zal altijd
in de keten een andere partner zijn die ervoor of erna een rol
heeft en iets moet doen. Het moet altijd samen. In de toekomst
neemt die noodzaak alleen maar toe.”
Technologieopleiding
Dit jaar is er voor het eerst een convenant getekend om in het centrum
van Heerlen een gezamenlijke zorgtechnologie opleiding in te richten.
Liedekerken: “Een nieuw concept in een nieuw gebouw met splinternieuwe apparatuur, die je ook kunt betalen doordat het gezamenlijk
wordt gedragen en ook het bedrijfsleven erbij wordt betrokken. Heb je
nieuwe apparatuur? Zet maar neer, dan proberen we het uit voor je.
Technologie heeft grote invloed op hoe de zorg van de toekomst wordt
ingericht, maar we hebben de mensen er nog niet voor opgeleid.
26
MARK LIEDEKERKEN: “Samenwerking is het sleutelwoord”
‘ AN DERS
‘ LEREN
Zorgacademie Parkstad Limburg
brengt leren en praktijk bij elkaar
Daarom hebben de ROC’s in Limburg zich samengepakt en ontwikkelen
ze gezamenlijk de opleiding technologie in de zorg. Wat we hier nu
neerzetten kunnen de afzonderlijke opleidingsinstellingen nooit zelf
financieren, dat is onbetaalbaar. Vanaf de eerste dag blijkt nu al dat er
dankzij de nieuwe zorgacademie 20% meer studenten voor een
zorgopleiding kiezen. Met de opleiding technologie in de zorg verwachten wij dat ook meer jongens voor de zorg gaan kiezen.”
Leerwerkbedrijven en praktijkleren
Mede dankzij de samenwerkingsvormen binnen het verband van de
Zorgacademie ontstaan nieuwe gezamenlijke initiatieven. Zo zijn op drie
plaatsen leerwerkbedrijven opgezet waar het praktijkleren echt op gang
is gekomen. Studenten, docenten en medewerkers van de zorgorganisatie zetten samen een afdeling op waar de medewerkers als coach voor
de studenten fungeren. Het werktempo op zo’n afdeling is misschien wat
anders dan gebruikelijk, maar die studenten kunnen na het afronden van
de opleiding wel meteen zonder inwerkperiode inschuiven in het
werkproces.
Strategisch personeelsbeleid
Een van de cursussen die de Zorgacademie heeft ontwikkeld is
Strategisch personeelsbeleid. Lierdekerken: “De veranderingen die zich
in de zorg voltrekken zijn fundamenteel. Mensen zullen steeds vaker en
langer in hun eigen woonomgeving moeten blijven. Je moet je afvragen
hoe we dat gaan opvangen. Zorgorganisaties moeten weten hoeveel
personeel ze in die nieuwe situatie nodig hebben; van welk niveau en
voor welke functies. Onze cursus Strategisch personeelsbeleid verschaft
de partners inzicht in wat ze de komende jaren kunnen verwachten aan
uitstroom van personeel en hoe de behoefte aan personeel verandert.
We weten nu al dat het verplegende personeel dat we nu opleiden over
vijftien jaar nog maar voor de helft werk doet waarvoor ze worden
opgeleid. De ander helft van het werk zal nieuw zijn, door innovaties en
andere ontwikkelingen. Als je nu weet dat er op termijn zulke grote
veranderingen komen, dan moet je daar nu op inspelen. Een zorgpartner
had gepland om twee nieuwe bejaardenhuizen te bouwen, maar daar
hebben ze vorig jaar van afgezien omdat die voorzieningen bedoeld zijn
om veertig jaar mee te gaan, terwijl ze over vijftien jaar overbodig zullen
zijn. Dat is strategisch denken; nu al rekening houden met de situatie
over vijftien jaar.”
27
Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk
‘ LEREN
‘ AN DERS
“Leren is werken is leren”
“Van leren en werken naar leren is werken, dat is de beweging die
we moeten maken. En het is ook mijn motto. Leren is werken is leren.
Je kunt ook zeggen dat we een huwelijk voor het leven creëren tussen
leren en presteren. Die twee zijn of worden onlosmakelijk met elkaar
verbonden. Een evolutionaire ontwikkeling die voortkomt uit het feit dat
de snelheid van veranderingen waarmee we worden geconfronteerd
vraagt om een andere manier van bijblijven. Van competent zijn en
blijven.” Dat zegt Jan Hendriks als hij het heeft over ‘anders leren’ en
hoe dat er in de toekomst – en nu ook al een beetje – uit gaat zien.
Hendriks is onder meer programmamanager Leerlandschap OKC bij
FONTYS Hogeschool Verpleegkunde en programmamanager / senior
adviseur bij de Máxima Medisch Centrum Academie in Eindhoven/
Veldhoven.
“Voorheen konden we georganiseerd van de werkplek weg om een kleine
verandering te kunnen adapteren,” stelt hij vast, “maar tegenwoordig is
het tempo van veranderingen van dien aard dat er nog maar één plaats is
waar je het tempo kunt leren hanteren, en dat is de werkplek. Dat is de
plaats waar het leren succesvol plaatsvindt. En ja, er zijn onderwijsinstituten die af en toe een belangrijke bijdrage leveren aan dat leren, maar
er is en blijft een onlosmakelijke koppeling tussen leren en presteren.
En presteren doe je in de praktijk Dat geldt voor zittende medewerkers,
ik noem ze vaak ‘ouderlingen’, én voor toekomstige medewerkers, onze
studenten, oftewel de ‘nieuwelingen’.
Het is mooi als je dit ‘leren is werken is leren’ proces meteen bij
nieuwelingen in praktijk kunt brengen. Vaak zie je ook in de zorg dat
mensen van een opleiding komen, maar (nog) niet bekwaam zijn in de
praktijk. Als je ze nu meteen leert wat we ook de ouderlingen moeten
bijbrengen, dan zijn ze al meteen in een ‘lifelong learning’-stand en
weten niet beter dan dat het zo werkt. Dat ‘anders leren, of ‘leren is
werken is leren’, moet je vanaf dag één in de nieuwe beroepsopleidingen gieten. Jongeren moeten het vanzelfsprekend vinden dat ze na de
opleiding als maar nog bijleren. En dat het vanzelfsprekend is dat ze iets
wat ze leren meteen in praktijk kunnen brengen; er een praktijkcontext
bij zoeken. Ze moeten het vanzelfsprekend vinden dat ze reflecteren op
de mate waarin iets dat ze leren toepasbaar is in de praktijk. In plaats
van het geleerde in de koffer stoppen en maar zien of en wanneer het er
een keer uitkomt. Het gaat hier echt over een nieuw leer- en presteertijdperk.”
Wat zijn de kenmerken van dat nieuwe tijdperk?
“We zijn maken een paradigmashift van formeel naar informeel leren.
Formeel leren gebeurt in een geconditioneerd context en ingekaderde
setting; toetsen, beoordelen en waarderen is daarbij de norm. Het
paradigma van het informele leren moeten we ons nog eigen maken:
het besef dat je werkelijk kunt leren op de werkplek. Een van de
prachtige uitkomsten daarvan is dat je mensen bij ‘leren is werken is
leren’ vooral laat reflecteren op hun eigen handelen en dat van anderen.
Ik kan me voorstellen dat de waardering van je eigen handelen straks
wordt gebaseerd op de mate waarin je professioneel hebt weten te
reflecteren op het handelen van de ander. Onder meer via nieuwe
digitale leer(internet)technologieën krijgen we de mogelijkheid om het
leren zodanig te organiseren en te ontsluiten dat we mensen voortdurend in staat kunnen stellen die reflecties op het werk van anderen aan
te reiken. Dat doen we dan vooral in een virtuele leeromgeving;
leercommunity’s waar mensen elkaar ontmoeten, hun eigen tussenresultaten presenteren en daar reacties op krijgen. Die reacties van anderen
maken dan deel uit van je eigen beoordeling, en van die van de ander.
De feedback die je geeft is een maatstaf voor je eigen niveau. Daarmee
wordt ‘leren is werken is leren’ geoptimaliseerd want feedback geven en
vragen worden de motoren van het nieuwe leren.
“Iemand heeft een handeling verricht, bijvoorbeeld medicatie
uitgedeeld en een ander vraagt direct daarna waarom die
handeling op die manier gedaan is en niet anders. Dan ben je
dus gedwongen je handelen bewust te onderbouwen.
Je reflecteert op je eigen handelen en geeft de ander weer
feedback over de uitkomst daarvan. Dat klinkt complex maar in
de praktijk is het gewoon dat iemand je vraagt waarom je op
een bepaalde manier handelt, en daar antwoord op krijgt.
Heel plat: dat ging goed, dat kan beter en wat moet anders?
Dat helpt je om vast te houden wat goed ging, te verbeteren wat
kan en te leren wat je beter anders kunt doen. Dat moet overal
en altijd gezegd kunnen worden. Op elk gewenst moment.”
De drie pijlers onder ‘leren is werken is leren’
De introductie van deze nieuwe manier van leren is een belangrijk
moment in de evolutionaire ontwikkeling binnen organisaties, vindt
Hendriks. “Bijna een revolutie. Omdat we niet gewend zijn om zo met
elkaar te werken en elkaar beter te maken.”
28
Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Leren is werken is leren”
Leerplaatsprofiel
Vorming
– Leerklimaat - Leervoorwaarden
Praktijkleren
3. Routinematig leren in ere hersteld
“Het routinematig leren wordt in ere hersteld. We hebben een
ondergrond nodig om op de complexiteit van de praktijk te kunnen
reflecteren. Elke professional, in welk vakgebied dan ook, heeft een
basispakket aan kennis, kunde, inzicht en houding nodig waardoor er
een fundament ligt om hoogstandjes te verrichten. Je zakt dan niet
meer door het ijs omdat de basis niet klopt. Je kunt de complexiteit
van de praktijk niet succesvol hanteren als je je nog druk moet
maken over een aantal basiselementen van je functioneren. Maar
routineleren is niet sexy. Ik heb het recent geoperationaliseerd door
middel van een drill & practice-programma; een beetje afgekeken
van de militaire praktijk. We gaan nu beroepsopleidingen voorzien
van een avondprogramma waarin de studenten in de praktijk, op de
plekken waar ze straks moeten excelleren, zeg twintig tot veertig
basisvaardigheden diep in gaan leren. Mijn idee is dat iets beklijft
als je het twintig keer op één avond doet met de kleuren en geuren
van de praktijk om je heen alsof je in een levensechte praktijksetting
in de wedstrijd zit.”
4. Grensvlak leren
“Grensvlak leren is in mijn denkwereld het gebied waar twee
professionals van verschillend pluimage elkaar ontmoeten en niet
over elkaar praten, maar met elkaar en zo samen een verdieping
maken. Een verpleegkundige en een specialist kunnen op het
grensvlak van hun professies enorm veel van elkaar leren. Maar dat
gebeurt nu bijna niet. Ze praten over elkaar en gaan ieder huns
weegs. Ze praten met de beroepsgroep over de andere beroepsgroep, maar daarvan leer je niets. Op het moment dat je met elkaar
respect toont voor het grensvlak van volwaardige professies, dan
gaan de leercurves voor beide omhoog. Als je met volledig respect
voor elkaars professie met elkaar spreekt, kan een dokter net zo veel
van en schoonmaker leren als andersom. Je kunt dat grensvlakleren
ook met dure termen benoemen en inrichten, zoals multidisciplinaire
educatieve stimulatie. Dan oefen je in een praktijksituatie met
verschillende disciplines, en heb je een grensvlakleerarrangement.
Waar het op neerkomt is dat je na een operatie even vijf minuten
napraat aan de OK-tafel. Wat ging goed? Wat kon beter bij de
Werkplekinformatie
Werkplekmanagement
Werkplekbegeleiding
Werkplekinnovatie
Werkplekonderzoek
Werkplekleren
Werkplekopleiden
In zijn praktijk van werken met onderwijsvernieuwingen en tijdens zijn
werkveldonderzoek is Hendriks een zevental opmerkelijke leerinnovaties
als ontwikkelingslijnen op het spoor gekomen.
1. Voorturend inspelen op veranderingen
“De eerste grote lijn is dat we met elkaar het onderwijs zodanig
inrichten dat we voortdurend kunnen blijven inspelen op veranderingen. We moeten naar onderzoekend leren toe. De grondhouding van
je leren moet onderzoekend zijn, waardoor je ook onverwachte
nieuwe dingen vanuit die positie kunt benaderen. Dan lig je niet
meer wakker van veranderingen, maar beschouwt ze als interessante onderzoeksgebieden. Je weet dat de enige zekerheid die je
hebt is dat alles zal veranderen, en dat je dat kunt onderzoeken.
Dus ik zou het schoolse aspect van ‘leren is werken is leren’ willen
verrijken met onderzoekend leren.”
2. Betekenisvolle context
“Veel meer dan tot nu toe gaan we een betekenisvolle praktijkcontext tegen het leren aanplakken. Dat betekent dat we het praktijkleren moeten concretiseren en zichtbaar maken. Dat doe ik door het
concept van Leerlandschap, dat ik heb geïntroduceerd. Niet meer
eendimensionaal leren, maar een landschap van leer- en presteermomenten in de praktijk. Die momenten moet ik als het ware
expliciteren en aanreiken aan de school. De school moet weten in
welk landschap men kan verkeren om de studenten betekenisvol
dingen te leren met een praktijkcontext. Leerlandschappen bepalen
straks de contouren van het onderwijscurriculum; niet het onderwijs
bepaalt de praktijk.”
Professionele Effectiviteit
Opleiden - Leren - Ontwikkelen - Bewustwording
Beroepspraktijkvorming
Zeven ontwikkellijnen
LEERLANDSCHAP OKC
Werkplekorientatie
De drie pijlers onder deze manier van leren zijn:
1. De professionele inhoud – het curriculum – moet heel
goed in elkaar zitten, eigentijds, toekomstbestendig en
actueel zijn. Het kan niet meer zo zijn dat onderwijsinstituten en
praktijkvelden de kloof tussen theorie en praktijk niet weten te
overbruggen.
2. Leren en presteren moet goed en doordacht worden
georganiseerd. Dit is nog te vaak de uitkomst van toeval.
Met name als het gaat om de omgeving waarin de professional moet
verkeren, heb je een aantal gouden standaarden nodig. Omgeving
stuurt gedrag. Als de omgeving daar goed op is ingericht, ga je beter
studeren. Het Leerlandschap als model biedt unieke kansen en
mogelijkheden om een leerrijke omgeving in te richten.
3. We moeten slim willen leren. Dat doen we door het toepassen
van alle voorhanden en nog te ontwikkelen webbased leertechnologieën, en die zijn onvoorstelbaar krachtig. Die gaan ons helpen om
de complexiteit van alle ontwikkelingen te hanteren. Het wordt een
mooi tijdperk als de mens een verbond durft te sluiten met
technologie. Voor de nieuwelingen zal dat hun natuurlijke biotoop
zijn; de zittende mensen die niet van nature digitaal zijn, zullen
daarin mee moeten. En dat kan ook, want een ieder van ons heeft
het vermogen om mediawijsheid te ontwikkelen.
29
Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Leren is werken is leren”
dokter, bij de anesthesist, bij de verpleegkundige, de operatieassistent en de CSA-medewerker.”
5. Virtueel leren
“Het virtuele leren is leren in de cloud. Je biedt leren tijd-,
plaats- en persoonsongebonden aan, op elk moment van de dag. In
die cloud heb je de zogenaamde e-cloud, dat is jouw digitale
omgeving. Daarnaast is er de We-cloud; daar kun je samen leren.
Zoals de jeugd nu chat, en waar op wordt gemopperd. Die systematiek gaan we straks benutten om te leren. Door elkaar op de hoogte
te houden, feedback te vragen en te geven, te adviseren, enzovoort.
Die cloud heeft nog een andere belangrijke eigenschap: hij is er voor
je leven. Je houdt je opleiding voor de rest van je leven actueel bij
je. De school houdt de opleiding actueel en ik blijf als alumni een
leven lang ingelogd; ik blijf altijd in opleiding, want ik heb de cloud
bij me. Dat is een mooi en wenkend perspectief waarmee leven lang
leren heel concreet wordt.”
6. Bewustwording en ‘evoleren’
“We kunnen het zo klein of zo groot maken als we zelf willen, maar
we komen als mensheid in een volgende culturele ontwikkelingsfase
en dat heeft vooral te maken met het fenomeen bewustzijn en
bewustwording. Sommigen noemen het spiritualiteit, anderen
hebben het over mindfulness, of over alert zijn; het gaat erover dat je
vrij van oordelen kunt waarnemen. In die zin wordt bewustzijn een
kerncompetentie. Concreet: je staat in een operatiekamer, of aan het
bed van een patiënt. Je neemt de mens en de situatie waar vanuit de
vrije positie en van daaruit probeer je reëel naar alle keuzeopties te
kijken. Je hebt veel meer keuzeopties dan je denkt, maar die zie je
niet als je niet vrij bent. Vanuit de vrije keuze kun je het goede en het
minder goede onder ogen zien en er niet voor weglopen. Je bent niet
gevangen in patronen. Nog een stapje verder: je kunt erachter komen
dat we allemaal in een soortgelijke situatie verkeren. Als we die vrije
ruimte samen zouden delen, dan blijkt dat mensen veel meer op
elkaar lijken dan we nu denken. In wezen zit er een onpersoonlijke
kern in ons die ons bindt. Maar dat verdoezelen we met alle
vooroordelen die we erop nahouden. In feite kun je zeggen dat we
allemaal deel uitmaken van een groter evolutionair proces. Ik noem
het daarom evoleren: evolutionair leren. Dat is een prachtig proces.
Ik merk zelf dat als ik in de vrije positie verkeer – dus geen last heb
van wat mensen van me vinden, of wat ik van anderen vind – er twee
bijzonder dingen gebeuren. Ten eerste krijg ik heel veel energie.
Er zijn kennelijk energiebronnen die pas in werking treden als je de
vrije ruimte betreedt en egobeletselen wegvallen. En ik krijg toegang
tot een wezenlijke scheppingskracht. Je kunt oplossingen creëren die
je anders nooit had kunnen bedenken. Het heeft ook te maken met de
competentie ‘stilte’. De tijd en rust creëren om je bovenkamer leeg te
maken om weer optimaal te kunnen functioneren in de complexe
maatschappij. ‘Anders leren’ lijkt ook ruimte te bieden voor dit soort
aspecten van het leerproces; het vrijer maken van mensen en ze
daardoor effectiever laten functioneren.”
7. Breinleren
“We krijgen steeds meer inzicht in hoe ons brein werkt. Bij het leren
moeten we die inzichten toepassen. Zo weten we bijvoorbeeld al
lang dat op een normale manier aantekeningen maken heel weinig
rendement oplevert, omdat lineair, van boven naar beneden,
gemaakte notities nauwelijks blijven hangen. Je hebt wel een hoop
opgeschreven, maar je hebt het niet echt opgenomen. Zou je in
plaats daarvan een mindmap maken, dan blijkt dat je negentig
procent van wat je hebt genoteerd ook kunt onthouden. Omdat de
neuronen in onze hersenen geprogrammeerd zijn om dingen
verbindend op te slaan. Snellezen is ook zo’n techniek die aansluit
bij wat hersenonderzoek leert. Het normale leestempo is te traag
voor de hersenen, waardoor die tegelijkertijd allerlei andere
gedachten laten opkomen. Dat gaat ten koste van de opname van
wat je leest. Met snellezen ondervang je dat probleem. En zo zijn er
allerlei zaken die kunne helpen beter en sneller te leren als we meer
rekening houden met hoe onze hersenen nu eenmaal werken.”
“Dit zijn de zeven ontwikkellijnen die in mijn ogen in toenemende mate
een rol spelen bij de opgave om leren en presteren een nieuwe dimensie
te geven. Ik zie bijzondere openingen om blokkades op te heffen en die
probeer ik in mijn volle enthousiasme over te brengen met als enige doel
om ons samen beter te maken. Het is mijn oprechte opvatting dat deze
ontwikkelingen dienen te worden verankerd in het volledige beroepsopleidingsproces. Wil je echt ‘anders leren’ dan horen deze zeven lijnen
daar in meer of mindere mate, met kleinere of grotere brokken, een rol in
te spelen.” Hoe wordt dat gedachtegoed ontvangen? Hendriks: “Bijna de
normaalverdeling. Er zijn mensen die er niets in zien, of die het
onverschillig laat, maar je hebt ook koplopers die laaiend enthousiast
worden; die het omarmen en vergroten, sterker maken. Dat zijn de
mensen die de competenties van de 21ste eeuw beginnen te snappen.
Die gaan dit gedachtegoed meteen toepassen. Vervolgens is er een
groep die wel voelt dat er gewicht in deze gedachten zit, maar die nog
worstelt met het bestaande paradigma. Dat is een beetje het verhaal van
de strijd die de rups moet doormaken om vlinder te worden. Ze worden
van onbewust onbekwaam tot bewust onbekwaam. Een grote groep
mensen zit nu in dat proces, maar hebben nog geen antwoord.
Er ontstaat wel een nieuwsgierigheid naar hoe het anders kan.
De derde groep zijn de achterblijvers. Je ziet wel een reactie wanneer je
erover vertelt, maar zodra ze buiten zijn worden ze weer opgenomen in
de waan van de dag en is het gedachtegoed als sneeuw voor de zon
verdwenen. Ze bewegen van bewust onbekwaam meteen weer terug
naar onbewust onbekwaam. Het is nog te ver van het bed. Ten slotte is
er een groep die gewoon onveranderd blijft en zegt: aan mijn lijf geen
polonaise. Die kiezen als het ware voor verstarring en ontkoppeling van
zichzelf.”
Het verschil maken
Hendriks verspreidt zijn gedachtegoed onder meer bij de nieuwe
beroepsopleidingen, maar ook bij bedrijfsopleidingen. Want “de
organisaties die leren en presteren aan elkaar weten te koppelen en
‘leren is werken is leren’ praktiseren, die gaan het overleven; die gaan
het verschil maken. En natuurlijk zijn mensen daar gevoelig voor.
“Ik heb lange tij gedacht dat ik dit hele gedachtegoed in een compleet en
panklaar plan zou moeten vatten, maar daar ben ik op teruggekomen.
30
Jan Hendriks visie op een nieuw opleidingstijdperk
‘ AN DERS
‘ LEREN
“Leren is werken is leren”
Anders leren gaat ook anders. Dat gaat vanuit een proces van cocreatie.
Dat is een van de hoofdbestanddelen van de transformatie die we met
elkaar doormaken: draag geen zaken over zonder interactie. Je moet
mensen in dit tijdperk meteen in die cocreatie meenemen en van daaruit
kleine stapjes laten maken.” Innovatie-hupjes noem ik deze stapjes ook
wel.
Dat wil niet zeggen dat het gedachtegoed niet uitgetest zou zijn, of hard
te maken. Hendriks: “Ik kom zoveel mogelijk met harde bewijzen en werk
bijvoorbeeld veel met een business case waardoor mensen schrikken
van de hardheid van deze principes. Ik geef de euro in dit verhaal een
duidelijke plaats. Ik vind wel dat we het begrip Return on Investment
(ROI) moeten aanvullen met de S van Social. Social Return on Investment
gaat over de rijkdom die je met elkaar kunt scheppen als je mensen
wendbaar en weerbaar kunt maken. Dat maakt de bedrijfseconomische
kant heel hard en zonder dat heb je geen enkele kans van slagen om
door het platform van beslissers heen te komen. Ik ben daarmee tevens
een volledig gelijkwaardige partner voor de financiële controler, en die
neem ik bij voorkeur zelfs de maat. Zo strategisch kan het anders leren
zijn of worden. Zeventig procent van de kosten van zorgorganisaties zijn
personeelskosten, dus niemand kan mij vertellen dat we daaraan geen
aandacht hoeven schenken.”
Jan Hendriks is zelfstandig ondernemer (business architect in
Leren en Presteren) en werkt vanuit ASCIE en de TalentOndernemers aan diverse programma’s voor twee grote velden: zorg en
onderwijs. Hij is voor de komende jaren verbonden aan een
groot beroepsinnovatieprogramma voor operatiekamers. Een
innovatieprogramma voor leren en presteren in ziekenhuizen
onder de noemer Leerlandschap OKC. Het gedachtegoed
waarover hij in dit artikel vertelt is de basis voor dit programma
voor inmiddels zeven ziekenhuizen in Brabant,en drie in de
stedendriehoek Apeldoorn, Zutphen, Deventer. Ook in de regio
Amsterdam ontstaat belangstelling. “Het gedachtegoed begint
nieuwsgierigheid op te wekken. Daarmee is het nog niet
allemaal geregeld; het gebeurt in cocreatie. We doen het
samen.” Het beste uit de ander en ons zelf halen, het beste uit
ons SAMEN naar boven halen, dat is waar het allemaal om
draait.
Leerlandschappen:
waar hebben we het over...
31
NSCU bepleit organisatieleren
‘ LEREN
‘ AN DERS
“Individueel bekwame
mensen hoeven collectief
nog niet bekwaam te
presteren”
Marjolein van Altena
De Nederlandse stichting voor Corporate Universities (NSCU), gevestigd
in Utrecht heeft als doel het uitwisselen van kennis en inzicht over
corporate leren tussen professionals op het gebied van leren en
ontwikkelen in organisaties. De stichting stimuleert de oprichting en
professionalisering van Corporate Universities in Nederland en fungeert
als kennisplatform onder het motto ‘Linking Corporate professionals’.
Bestuurslid Mieke Posthumus heeft al tientallen organisaties wegwijs
gemaakt in het corporate leren. “Leren is meer dan opleiden,” stelt ze.
“Tijdens de crisis van de jaren tachtig vonden veel organisaties dat opleiden geen core business was en dus moest worden geoutsourced. Zo
ontstond een commerciële markt waar een wildgroei aan bureaus en
instituten zich op begaf en waarop ook hogescholen en universiteiten
toetraden. Toen kwam de computer en werd duidelijk dat we niet alles
zomaar kunnen uitbesteden aan externe partijen. Tegelijkertijd ontdekten
we dat je algemene competenties prima buiten de deur kunt opdoen,
maar dat je daarmee nog niet de behoefte invult aan in- en externe
kennisuitwisseling. Ook rees in steeds meer organisaties de vraag: hoe
creëer je eigenlijk nieuwe kennis? Leren is meer dan opleiden, maar de
vraag is hoe je dat dan inricht.” Het antwoord is voor steeds meer
organisaties en instellingen een eigen academie, of university. Maar ook
daarmee ben je er niet meteen. Posthumus: “Als hoofd van zo’n
academie, of als degene die verantwoordelijk is voor leren binnen de
organisatie, heb je eigenlijk intern helemaal geen gesprekspartners.
Terwijl wel iedereen denkt er verstand van te hebben. Daarom is deze
stichting opgezet; als platform voor mensen die met leren bezig zijn en
elkaar willen ontmoeten om kennis en ervaringen uit te wisselen en van
elkaar te leren. Ze vormen samen een soort community op het gebied
van Corporate learning. De term University is in de jaren negentig komen
overwaaien uit Amerika, maar is hier nooit zo ingeburgerd geraakt. Echte
universiteiten verzetten zich er ook tegen. Maar het begrip University
zegt wel iets over de vormen van leren die eronder hangen. Op een
universiteit wordt onderzoek gedaan en nieuwe kennis gecreëerd. Als je
al weet wat iemand moet kunnen of kennen, kun je daar eenvoudig een
opleiding voor opzetten, maar als je kennis moet ontwikkelen en delen,
vraagt dat een andere benadering. Vandaar dus die term.”
Drie modellen
Medeoprichter en bestuurslid van de NSCU Martijn Rademakers
ontwikkelde in die periode een classificatie voor Corporate Universities.
Mieke Posthumus
Hij onderscheidde het schoolmodel, waarin de afdeling opleiding wat
efficiënter collectieve leertrajecten, opleidingen en trainingen inkoopt en
daarnaast het collegemodel waarin ook kennisdeling vanuit de
organisatiedoelstellingen een plaats heeft. Bijvoorbeeld als het bedrijf
een manier moet ontwikkelen om klantgerichter te gaan werken.
Ten slotte is er het academymodel waarin ook de echte onderzoekscomponent is geïncorporeerd en waarbij verbindingen worden aangegaan met kennisinstituten en andere organisaties en klanten.
Posthumus: “Welk model een organisatie kiest hangt af van de
vraagstukken in de organisatie en van wat men wil bereiken. Ben je een
klein hoogwaardig ICT-bedrijf, dan kun je vaak uitstekend toe met het
schoolmodel om kennis en vaardigheden van medewerkers op peil te
houden. Maar heb je het bijvoorbeeld over een overheidsorganisatie die
een heel andere manier van werken moet ontwikkelen, dan volstaat het
niet om mensen alleen te scholen op kennis en competenties. Ze moeten
gaan meedenken over veranderingen en verbeteringen in de organisatie,
moeten op een andere manier leren samenwerken en dat vraagt een
andere insteek. Dan heb je het over strategic learning. Afhankelijk van
de concrete vraagstukken waarmee de organisatie zich geconfronteerd
ziet verschillen ook de leervormen die je toepast. Dat is overigens nog
slecht doorgedrongen bij de meeste bedrijven, omdat iedereen bij leren
en opleiden het beeld voor ogen heeft van hoe dat ging in de tijd dat
men zelf werd opgeleid. Een klasje, iemand die komt vertellen hoe het
moet en die kennis en vaardigheden heeft die hij op de klas probeert
over te brengen. Maar als je met elkaar processen moet verbeteren, of
samenwerking stimuleren, dan vergt dat niet zozeer andere kennis, maar
gaat het veel meer om manieren van communiceren. Je afvragen
wanneer je moet samenwerken, en hoe je dat eigenlijk doet.”
Bredere benadering
Leren is dus meer dan opleiden, maar wat dan precies? Posthumus:
“Leren is ook kennis delen en kennis creëren. Als je de begrippen
kennisoverdracht, kennis delen en kennis creëren hanteert dan
heb je een driedeling die eigenlijk samenvalt met het eerder genoemde
schoolmodel, het collegemodel en het academy model. Bij de laatste
twee vormen gaat het niet alleen om wat je moet kennen of kunnen.
Bij kennis delen wil je de kennis en vaardigheden van de medewerker
ook inzetten om met elkaar verbeteringen aan te brengen. Bij kennis-
32
NSCU bepleit organisatieleren
‘ LEREN
‘ AN DERS
creatie ben je voortdurend met verschillende partijen aan het onderzoeken en ontwikkel je ideeën die uiteindelijk hopelijk tot een oplossing van
je vraagstuk leiden. Als NSCU zijn we ervan overtuigd dat het daadwerkelijk bijdraagt aan het oplossen van de leervragen van een organisatie
als je deze vormen van leren alle drie inzet, en dat propageren we dan
ook enorm.”
Marjolein van Altena, parttime directeur van de NSCU, vult aan: “Als je
leren breder ziet dan opleiden, betekent het ook dat je de kwaliteit van de
mensen in de organisatie veel breder benut. Je laat het niet aankomen op
een enkele opleiding of een enkel trainingsprogramma – hoe belangrijk
die op zich ook kunnen zijn. Als je mensen naar een training stuurt, is het
maar de vraag wat ermee gebeurt als ze terugkomen. Soms gebeurt er
helemaal niets en dat is zonde. Leren moet een continuproces zijn in een
organisatie; geen incidentele, georganiseerde activiteit.”
De vraag rijst dan: hoe geef je dat proces gestalte?
Mieke Posthumus: “Het gebruikelijke model is wat ik het individuele leren
noem; mensen moeten bepaalde dingen weten en kunnen en dat wordt ze
via het schoolmodel aangeleerd. Natuurlijk is dat heel belangrijk en nodig.
Toch hoor ik vaak mensen klagen dat ze zo veel geld uitgeven aan
opleidingen zonder dat de organisatie er beter van gaat lopen. Dat komt
dus omdat ze het collectieve leren missen. Met elkaar kijken hoe je dat
kennis delen en kennis creëren voor elkaar krijgt. Dat ben ik organisatieleren gaan noemen, omdat je dan het leren niet meer invult vanuit het
individu of de functiebeschrijving. Als je managers vraagt wat er niet goed
gaat in een organisatie dan wijzen ze op heel andere dingen dan wat
medewerkers moeten kennen en kunnen. Want dan heb je het over het
proces en niet meer over het individu. Dan gaat het erover dat medewerkers niet goed samenwerken of geen idee hebben hoe het proces in elkaar
zit en wat hun rol daarin is. Niet weten wat het gevolg voor de rest is als
zij hun taak niet goed doen, en omgekeerd. Eigenlijk kom je telkens weer
uit op een begrip: samenwerking. Daar gaat het mis. Vaak zijn mensen
individueel wel bekwaam, maar kunnen ze collectief niet bekwaam
presteren. Dat levert ook bij de medewerkers zelf frustraties op. Ik sprak
onlangs een bedrijfsarts die zei dat hij mensen ziek zag worden als ze naar
allerlei trainingen en opleidingen worden gestuurd en met nieuwe kennis
en vaardigheden terugkomen in een omgeving die niet veranderd is.
Ze kunnen die inzichten niet kwijt en natuurlijk zijn er wel allerlei ideeën
over de transfer van kennis, maar als je niet vanuit de werkomgeving
begint, verandert er niets.”
Marjolein van Altena: “Als je mensen terugkrijgt in je organisatie die
een bepaald programma hebben gevolgd en de opdracht hebben
gekregen het geleerde te implementeren, dan betekent dat ook iets voor
de managers en de top van de organisatie. Het raakt iedereen. Daarom
moet je een bedding creëren waarin een opleiding kan floreren, dan
krijgt die opleiding ook meerwaarde.”
Hoe ervaart een onderneming het om de hele organisatie
op de schop te moeten nemen terwijl men dacht gewoon
een opleidingsvraagstuk te hebben?
Mieke Posthumus: “Het hoeft niet altijd zo’n grote verandering te zijn,
als je maar vanuit het werkproces denkt en dat als uitgangspunt neemt
“Individueel bekwame mensen
hoeven collectief nog niet bekwaam
te presteren”
in plaats van de individuele competenties van mensen. Dus begin een
leertraject niet met Pietje wel en Jantje niet, maar kijk om te beginnen
waar het misgaat in je werkproces. Dat moet je scherp benoemen.
Vervolgens haal je de mensen bij elkaar die in dat werkproces met elkaar
te maken hebben. Dat is heel tegennatuurlijk want leergroepen zijn over
het algemeen qua kennisniveau juist zo homogeen mogelijk samengesteld. Wat je nodig hebt is juist een crossfunctionele samenstelling van
die leergroepen met medewerkers die in het proces met elkaar te maken
hebben. Leren heel dicht bij de werkvloer. Het gaat dan niet meer om het
kennisniveau van het individu en of diegene iets wel of niet goed doet.
Zaak is om samen naar oplossingen en verbeteringen van het proces te
zoeken; samenwerken. Eigenlijk is het gewoon een stukje lean management: hoe ziet het proces eruit, waar gaat het niet goed en wat kunnen
we eraan verbeteren?”
Concreet betekent het dat verschillende functionarissen in het werkproces onderzoeken wat de verschillende rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn en de overdrachtsmomenten identificeren om vast te stellen
of de ontmoeting daar op een slimme en effectieve manier plaatsvindt.
Zich de vraag stellen waarom doen we het eigenlijk zo, zijn er geen
slimmere manieren? Medewerkers kunnen dan de ideeën waar ze vaak
al langer mee lopen kwijt. Samen gaan ze ontdekken wat de verschillende functiegroepen moeten doen en welke competenties ze daarbij
nodig hebben. Wat moeten ze van elkaar weten en welke kennis moeten
ze hebben van de verschillende activiteiten? Daar gaan ze dus het delen
van kennis organiseren. Je bent dan inderdaad met organisatieontwikkeling bezig, maar intussen leren de mensen ongelofelijk veel, terwijl ze
ook hun eigen kennis, vaardigheden en ideeën kunnen inbrengen.
Omdat ze hebben meegedacht worden ze mede verantwoordelijk voor
het ontwerp van het proces. Dit kun je dus geen ‘opleiden’ meer noemen,
het is leren van en met elkaar; elkaar leren kennen. Samen stellen ze
vast hoe het proces in elkaar zit, welke functionarissen welke taken en
verantwoordelijkheden moeten hebben en welke competenties daarbij
horen. Dat wordt benoemd terwijl het nog helemaal niet over individuen
gaat. Vervolgens kun je wel vaststellen wat de medewerkers van
functiegroep X precies moeten weten en kunnen, en daarvoor individueel
leren inzetten; een bepaalde training of opleiding laten volgen bijvoorbeeld. Dat wordt dan veel gemotiveerder gedaan dan wanneer je iemand
zomaar onvoorbereid naar een training stuurt.”
Marjolein van Altena: “Het is natuurlijk wel een mindshift waar we het
hier over hebben. Bij de nieuwe generatie ligt het wat anders, maar de
meeste mensen aan de top van organisaties zijn opgegroeid met een
idee van leren waarbij iedereen met de armen over elkaar in de
schoolbank zit. Dan is dit wel een hele omschakeling; het gaat veel
dieper dan ‘kunstjes aanleren’. Het is ook wennen aan het feit dat je niet
altijd meteen morgen resultaat ziet. Het is een ontwikkelproces. Gisteren
naar de cursus geweest en vandaag kan ik dat en dat; zo werkt het niet.”
Is dat niet lastig in tijden van crisis en bezuiniging?
“Ja, de roep om return on investment klinkt luid, maar als je wat langer
met mensen praat en ze beginnen het te snappen, dan zien ze wel de
33
NSCU bepleit organisatieleren
‘ LEREN
‘ AN DERS
voordelen op langere termijn. Bij Daelzicht, waar ze deze manier van
leren invoeren, spreken ze van return on engagement. Als je je
wervings- en leerprocessen inricht op het vergroten van betrokkenheid
van mensen, dan zul je dat terug gaan zien in je resultaten. Dan hoef je
niet meer zo heel kortcyclisch te denken.”
Mieke Posthumus: “Die betrokkenheid krijg je niet door mensen gewoon
naar een cursus te sturen. Met ons organisatieleren komt de spirit terug en
gaan mensen vervolgens op individueel niveau gemotiveerder aan de slag.”
“Individueel bekwame mensen
hoeven collectief nog niet bekwaam
te presteren”
“Een probleem kan zijn dat het management mensen niet
de ruimte durft te geven om hun kennis en ervaring in te
brengen. Bang om controle te verliezen, maar als dat het
is waar je mee bezig bent, gaat het meestal juist niet
goed. De wereld is aan het veranderen. Jaren geleden
kwamen we met dit verhaal nergens binnen, maar nu
slaat het aan.”
Hoe vaak gebeurt het niet dat mensen terugkomen van een cursus en
moeten constateren dat hun baas hen niet meer begrijpt, net zo min als
hun collega’s. Dan gaat dat nieuwe gedachtegoed dus niet landen.
Gewoon omdat de organisatie te veel gefocust was op dat ene mensje
dat ergens mooie inzichten mocht opdoen, maar ze vervolgens niet kwijt
kan. Als je het dan over return on investment hebt: hoeveel geld wordt
op deze manier jaarlijks over de balk gegooid?
Management verantwoordelijk voor organisatieleren
Leren in organisaties zou niet alleen moeten gaan over de kennis en
kunde van een individu, maar over het beter maken van de organisatie
zelf. Dat mensen bij de realisering van dat streven promotie kunnen
maken is mooi meegenomen, maar dat is niet waar het je als organisatie
om begonnen is. En ja, die gedachte is nog geen gemeengoed.
Meestal begint het inrichten van zo’n nieuw, op samenwerking
gebaseerd leerproces met een analyse van het ondernemingsplan en
allerlei hoger liggende strategische documenten die vaak niets met leren
en opleiden te maken hebben, zelfs niet met HRM. Posthumus:
“Uiteindelijk constateer je bijna altijd dat samenwerking over de
afdelingen heen is waar het aan schort, maar dat opleiden zich altijd
weer beperkt tot de vraag aan managers x en y welke mensen ze nodig
hebben met welke kennis, kunde en competenties. Waar ze naar zouden
moeten vragen is waar het niet goed gaat in de organisatie. Deze
vraagstukken gaan vaak over de grenzen van een afdeling heen. Van
groot belang is deze knelpunten ‘op te halen’ in de organisatie zelf.
Het organiseren van leren
Om de leervragen op te halen in de organisatie stellen wij het werken
met regiegroepen voor. Regiegroepen zijn samengesteld uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen en niveaus van de organisatie.
Zij houden zich bezig met eerder benoemde belangrijke thema’s en
verbeterpunten binnen de organisatie. De voorzitter van zo’n regiegroep
moet stevig zijn, liefst een zware directeur die er belang bij heeft én een
visie waar hij met de desbetreffende thema naartoe wil. Hij hoeft niets
van opleiden of trainen te weten. Samen met leden van de regiegroep en
een learning consultant van de academie – iemand die weet wat leren is
– vormt hij een denktank die kijkt wat er speelt op de benoemde thema’s.
Waar zitten de knelpunten? Waar liggen we wakker van. Dan kun je
constateren dat er cursussen of trainingen nodig zijn, maar de learning
consultant kan ook aangeven dat andere vormen van leren meer geschikt
zijn om de leervraag effectief aan te vliegen. Een regiegroep doet
voorstellen, maar is niet besluitvormend. Als je het zo weet te regelen
dat de voorzitters van de regiegroepen ook in het hoogste MT zitten, dan
gaan ze daar met elkaar de discussie aan over prioriteiten, want er wordt
altijd meer gevraagd dan waarvoor er geld is. Hoe dan ook, er komen
voorstellen, er worden prioriteiten gesteld: hier gaan we ons geld aan
uitgeven en onze energie instoppen.”
Blik op de toekomst
“Wat organisatieleren betreft staan we aan het begin van een ontwikkeling,” stelt Marjolein van Altena vast. “Belangrijke elementen zijn dat er
over grenzen heen wordt gedacht en dat het enige criterium daarbij is
dat het bijdraagt aan de verdere ontwikkeling van de organisatie; dat is
de kern.”
KIJK OOK OP:
www.nscu.nl
Magazines NSCU: Het nieuwe leren doe je zo
Boeken:
Corporate Universities;
Aanjagers van de lerende organisatie
Martijn Rademakers (e.a.)
Kluwer, 2012
De corporate university; Middel tot kennisinnovatie
Themakatern onder redactie van Mieke Posthumus en Pim Verheijen
Kluwer, 2004
Lerend organiseren; Als meer van hetzelfde niet helpt
J. Swieringa & A.F.M. Wierdsma
Stenfort Kroese, 2007
34
JOS BAETEN: Virtual Action Learning
‘ LEREN
‘ AN DERS
Het onderwijs heeft in het afgelopen decennium veel innovaties gekend,
maar geen enkele was zo ingrijpend als Virtual Action Learning (VAL). Dit
opleidingsconcept stelt de virtuele leeromgeving centraal en vormt het
onderwijs rond moderne communicatie. Dat betekent dat lerenden op
een zelfstandige manier leren. Ouderwets nakijkwerk is er voor de
docent niet meer bij. Hierdoor is er voor de docent meer ruimte om zich
te richten op zijn rol als inhoudelijk expert. Hij is breder inzetbaar en in
staat nieuwe ontwikkelingen te vertalen naar concreet onderwijs. De
docent is daardoor veel meer met zijn vak en met de kennisverwerving
van studenten bezig. VAL is daarom een ode aan de nieuwe vakdocent.
Tekst: Jos J.M. Baeten
Dit is een samenvatting van het boek Virtual Action Learning. Een
opleidingsconcept over Samenlerend produceren met ICT (Baeten, 2009).
VAL kan worden beschreven aan de hand van vijf kennisobjecten: leren,
beoordelen, ontwerpen, organiseren en modereren. Het VAL-opleidingsconcept sluit aan bij de manier waarop studenten tegenwoordig leren.
Het leerproces binnen VAL vraagt om een andere kijk op het beoordelen
van leerprestaties, het ontwerpen van educatief materiaal, het
modereren van leerprocessen en het organiseren van onderwijs.
Virtual Action Learning is een flexibel opleidings-concept dat in zijn
geheel, deels of geleidelijk kan worden ingevoerd, net als de ondersteunende Virtual Learning Community (VLC).
Gezien de onderzoeksresultaten en de enthousiaste reacties van
degenen die het aandurfden om met VAL te werken, heeft het opleidingsconcept zich inmiddels wel bewezen. Niet alleen in het reguliere
onderwijs, maar ook steeds meer in bedrijfsopleidingen en trainingsprogramma’s. In de laatste paragraaf van dit artikel vindt u een overzicht
met de effecten van de toepassing van VAL op docenten en studenten.
Inmiddels is overduidelijk dat bij een goede toepassing van VAL:
studenten actiever en gemotiveerder gaan leren,
met meer diepgang en flexibiliteit;
opleiders met meer plezier en resultaat gaan werken;
de opleidingskwaliteit verder toeneemt;
de opleidingskosten kunnen dalen.
Een andere benadering van leren
Het VAL-opleidingsconcept heeft een vernieuwende visie op de inrichting
en uitvoering van onderwijs- en beoordelingsprocessen: het maakt
hedendaags leren mogelijk en verrijkt het onderwijs met nieuwe werkvormen en heel andere – virtuele – leeractiviteiten. Het leren binnen VAL
is gebaseerd op nieuwe inzichten, waaronder de Persoonlijke leerinterface. Een lerende moet niet alleen meer informatie ver-werken, de
informatie is ook meer divers en wordt via veel verschillende media
aangeboden. Hierdoor wordt hij gedwongen tot het creëren van een
eigen toegangspoort, een interface waarin hij – misschien zelfs
onbewust en ongeacht medium of situatie – informatie filtert en een
plaats geeft (wel/niet onthouden, wel/niet iets verder mee doen).
Feitelijk gebeurt dat al voordat hij data betekenis geeft en omzet in
informatie. Door de kleurrijke informati-sering en de mogelijkheden
van nieuwe media ont-wikkelt iedere persoon een steeds persoonlijk
wordende interface.
We definiëren de Persoonlijke leerinterface als een toegangspoort of een
filter die de gebruiker vormt om media en de achterliggende informatie
te verwerken. Er is wel een aantal voorkeuren die in meer leerinterfaces
voorkomen, zoals: meer audio-visueel, meer multi-media, meer grafisch,
rijkere leeromgevingen, meer zelf informatie zoeken en selecteren, meer
zelf kennis construeren en meer object-georiënteerd beeldschermlezen in
plaats van boeklezen.
Voorbeelden van het succesvol inspringen op de nieuwe leerinterface
zijn te vinden in de wereld van gaming. Games zien er aantrekkelijk uit
en zijn leuk om te doen. Gamen gebeurt zonder handleiding en intuïtief,
maar zeer doelgericht. Op elke actie volgt razendsnel feedback met
beloning (mis/raak, geen/wel bonus). De stapsgewijs te behalen hogere
niveaus (scaffolding) prikkelen de speler en houden hem aan het
beeldscherm gekluisterd. Er is veel competitie, maar ook veel
samenwerking. VAL heeft deze principes gebruikt voor de vormgeving
van het eigen kernprincipe: het Samenlerend produceren. Samenlerend
produceren is de beste typering van het leerproces in VAL. Studenten
voeren in inter-actie met hun medestudenten leeractiviteiten uit in een
virtuele leeromgeving (de Virtual Learning Community). Ze maken
Leerarrangementen waarvan ze vinden dat die bijdragen in hun
competentie-ontwikkeling, plaatsen hun producten in de VLC, geven
elkaar feedback, plaatsen en beargumenteren stellingen, beantwoorden
35
JOS BAETEN: Virtual Action Learning
‘ LEREN
‘ AN DERS
op grond van informatie uit het afrondend assessment. In VAL krijgt de
AssessorOntwerper een zo groot mogelijke autonomie in het beoordelingsproces. Doordat het maken en nakijken van tentamens niet meer
nodig is, er geen roosters meer zijn en de opleider geen werkstukken van
studenten hoeft te lezen, kan hij zijn aandacht richten op het primaire
onderwijsproces. Er is meer ruimte voor persoonlijk contact met de
student in de vorm van feedback op zijn prestaties en producten en
reflectie op zijn leergedrag.
Leervragen en nomineren de Leerproducten van medestudenten die zij
zelf de beste vinden. De student leert van andere stu-denten doordat hij
feedback ontvangt waarmee hij de kwaliteit van zijn Leerproducten
verbetert. Hij leert ook van de waardering die medestudenten op zijn
eigen feedback geven, net als van de validering van Leerproducten door
en de feedback van zijn opleiders. Voor studenten is het geven en
ontvangen van feedback een belangrijk onderdeel van het leerproces,
evenals het publieksgericht publiceren. Doordat studenten producten
maken die niet bedoeld zijn voor hun opleiders en medestudenten
worden zij gedwongen hun verworven kennis te expliciteren voor een
andere ontvanger en/of in een nieuwe context te plaatsen. Onderstaande
afbeelding geeft het leerproces in VAL weer aan de hand van elf stappen.
Beoordelen binnen VAL
Een andere benadering van leren vraagt ook om een andere benadering
van het beoordelen van leer-prestaties. Beoordelen binnen VAL kenmerkt
zich door horizontale integratie in plaats van verticale differentiatie.
Dit betekent dat in plaats van de vakken, de competenties die tijdens
een bepaalde periode centraal staan, de basis vormen van het onderwijsproces. VAL hanteert een kennis-georiënteerde competentiemethodiek: de opleiding faciliteert de competentieontwikkeling van haar studenten
door kennisobjecten bij de competenties te selecteren. Studenten
kunnen hun competentie-ontwikkeling op elk niveau aantonen door
Leerarrangementen rond de kennisobjecten uit te voeren.
De beoordeling binnen VAL is voor een flink deel gebaseerd op informatie
uit de Virtual Learning Community (VLC). De feedback die een student
geeft op Leerproducten van medestudenten telt mee in de beoordeling,
evenals argumenten die hij inbrengt op inhoudelijke stellingen en
antwoorden op Leer-vragen van medestudenten. Ook de Leerproducten
en feedback die de opleider heeft gevalideerd kan de student aandragen
als bewijs voor zijn competentieontwikkeling. Binnen VAL is de student
zelf verantwoordelijk voor het verzamelen van bewijs-materiaal.
Hij bepaalt dus zelf welke Leeractiviteiten hij onderneemt om zijn
competentieontwikkeling aan te tonen. De student wordt uiteindelijk
beoordeeld op grond van informatie over zijn (virtuele) leeractiviteiten én
De kunst van het ontwerpen
Wanneer het leer- en het onderwijsproces à la VAL wordt vormgegeven,
heeft dit ook gevolgen voor de manier waarop het curriculum door de
opleiding wordt ingevuld. Het ontwerpen binnen VAL vraagt om een
digitale didactiek dat een sociaal-constructivistisch leerproces met intensief ICT-gebruik kan faciliteren. Een adequate toepassing van ontwerpprincipes en ervaringsregels is dan essentieel. Deze ontwerpprincipes
houden in dat Leerarrangementen (opdrachten in VAL) moeten zijn
afgestemd op Samenlerend produceren en op de persoonlijke ontwikkeling van de student, de buitenschoolse belevingswereld, actuele
ontwikkelingen, ontwikkelingen in het beroepenveld en de inhoud van
het vakgebied. De ontwerper dient ook rekening te houden met de mate
waarin hij de studenten wil sturen en de outputvorm van het Leerarrangement. Deze outputvorm kan bijvoorbeeld een nieuwsbericht, beleidsadvies of weblog zijn. Daarnaast is het belangrijk dat studenten
Leerproducten maken die uiteindelijk gepubliceerd kunnen worden op
bijvoorbeeld een eigen Plaza of een publieke website zoals Wikipedia.
Omdat de Leerarrangementen op de VLC worden geplaatst is het gebruik
van de juiste beeldschermtaal eveneens een belangrijk ontwerpprincipe,
net als dat de Virtuele Leerinteractie de motor moet zijn van ieder
Leerarrangement. Een laatste ontwerpprincipe is de distributie van
Leerarrangementen. De distributie oftewel het moment waarop
Leerarrangementen worden vrij gegeven, beïnvloedt in sterke mate het
leerproces, de Virtuele Leerinteractie en de Leervragen bij de fysieke
bijeenkomsten. Deze distributie kan variëren van het gestructureerd
vrijgeven van Leerarrangementen in de tijd tot alles in één keer zichtbaar
maken voor de student.
36
JOS BAETEN: Virtual Action Learning
‘ LEREN
‘ AN DERS
Modereren à la VAL
Een dergelijke nieuwe digitale didactiek waarbij intensief gebruikt wordt
gemaakt van een virtuele leeromgeving vergt een nieuwe manier van het
be-geleiden van leerprocessen: het modereren. Binnen VAL wordt
modereren benaderd als de succes-voorwaarde voor Samenlerend
produceren met ICT. Het bijzondere van modereren à la VAL zit in de
wijze waarop dit gebeurt: in een learning community, met moderatoren
die de studenten monitoren op en stimuleren in hun leeractiviteiten, met
veel Virtuele Leerinteractie, en met de nadruk op het construeren van
kennis in een Betekenisvolle dialoog met medestudenten en opleiders.
Onder modereren verstaan we het inrichten van de VLC, het plaatsen van
Leerarrangementen en toetsen, het invoeren van Interessante Websites
en Relevante Artikelen, het plaatsen van documenten, het monitoren van
de voortgang en het stimuleren van de leerinteractie.
Organiseren van VAL
Om mogelijk te maken dat studenten à la VAL leren, is een andere
organisatie van het onderwijs nodig. Naast een elektronische leeromgeving (de VLC) en andere opleidersrollen betreft het nieuwe onderwijswerkvormen zoals Virtuele Leerinteractie, CampfireStories, Storytelling
en Editorial Review. Dat is een ingrijpende verandering waarvoor veel
opleidingen en trainingsinstituten huiverig zijn.
VAL geheel toepassen is een transformatie van het onderwijsproces, het
beoordelingsproces en de onderliggende processen, maar vraagt ook om
innovatief, educatief leiderschap. De transformatie bestaat uit 65 verschillende veranderpunten waarmee de transformatiescore (%) kan worden
bepaald voor de mate waarin deze 65 punten zijn toegepast. Ook als men
VAL gedeeltelijk toepast (bijvoorbeeld >60 procent) zijn de effecten op het
gedrag van docenten en studenten erg goed. De kostenreductie treedt
echter pas op als VAL radica-ler (>80 procent) wordt toegepast.
De belangrijkste effecten staan op de volgende pagina vermeld.
De Virtual Learning Community levert een belangrijke bijdrage aan het
succes van VAL. In tegenstelling tot andere elektronische leeromgevingen,
vormt niet de ICT (de functionaliteiten van de ELO) de basis van het
ontwerp van het educatief materiaal. VAL gaat juist uit van de didactiek,
uiteraard met oog voor de mogelijkheden van ICT. Door het inzetten van Virtual
Action Learning en de Virtual Learning Community wordt Samenlerend
produceren mogelijk waardoor de kwaliteit van de opleiding toeneemt.
BRON:
Door middel van procesgericht modereren kan de moderator studenten er
virtueel toe aan zetten om zich inhoudelijk voor te bereiden op bijeenkomsten op school en samen Leervragen te formuleren. Procesgericht
modereren houdt in dat de moderator zich richt op de proceskant van het
leerproces en de studenten verleidt tot leeractiviteiten door middel van
het plaatsen van interessante berichten, exclu-sieve informatie en
aantrekkelijk op maat gesneden Leerarrangementen. Opleiders vinden
modereren in het begin vaak lastig, omdat ze gewend zijn om op de stoel
van de student te gaan zitten als die iets nalaat dat de opleider graag wil
– of andersom: iets doet dat de opleider niet wil. Modereren betekent
namelijk ook niet-ingrijpen. Geen feedback geven, geen antwoorden op
Leervragen geven, geen argumenten inbrengen op stellingen van studenten.
Hierdoor komt de verantwoordelijkheid meer bij de student te liggen.
Bent u geprikkeld door het lezen van deze samenvatting? D
an kunt u
meer lezen over VAL in het boek Virtual Action Learning. Een opleidingsconcept over Samenlerend produceren met ICT. Het boek is geschreven
voor overtuigde VAL’ers én weetgierige nieuwkomers. De uitgave heeft
een bijzondere vormgeving, waarin tekst en beeld gelijkwaardig zijn aan
elkaar. Vijf beeldende hoofdstukken beschrijven de grondslag van VAL.
Ze bieden praktische handvatten aan zowel beginnende als ervaren
VAL-gebruikers. Daarnaast is er ruimte voor praktijkbeschrijvingen én
voor kritische reflecties.
Klik hier om het boek te bestellen.
37
‘ LEREN
‘ AN DERS
Academie
juli 2013