Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar

Competentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement en ontwikkelcirkels
op elkaar afstemmen
Methodologische gids
Se pt emb e r 20 10
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
2
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
I
NHOUDSTAFEL
1. INLEIDING .......................................................................................................... 5
2. WAAROM COMPETENTIES GEBRUIKEN IN DE ONTWIKKELCIRKELS? ................... 6
2.1. GEÏNTEGREERDE AANPAK .......................................................................................................................................... 6
2.2. VOORDELEN VAN HET GEBRUIK VAN COMPETENTIES........................................................................................................ 7
3. HOE COMPETENTIES GEBRUIKEN IN HET PROCES VAN ONTWIKKELCIRKELS? .... 8
3.1. STAPPEN ................................................................................................................................................................ 8
3.1.1. Voorbereiding: uitbreiding van de functiebeschrijving met het competentieprofiel .................................. 8
3.1.2. Bespreking van het competentieprofiel tijdens het functiegesprek............................................................ 9
3.1.3. Competenties als basis voor ontwikkelingsdoelstellingen in het planningsgesprek ................................... 9
3.1.4. Competenties in het functioneringsgesprek ............................................................................................. 10
3.1.5. Evaluatie van competenties: zelfevaluatie ............................................................................................... 11
3.1.6. Evaluatie van competenties: evaluatiegesprek ........................................................................................ 11
3.1.7. Gesprekken in team .................................................................................................................................. 11
3.1.8. Meten van de competenties ..................................................................................................................... 11
3.1.8.1.
3.1.8.2.
3.1.8.3.
3.1.8.4.
Waarom meten? ........................................................................................................................................11
Welke methode? .......................................................................................................................................12
Welke instrumenten.................................................................................................................................13
Welke schaal? ............................................................................................................................................13
3.2. ACTOREN ............................................................................................................................................................. 15
3.2.1. Dienst P&O................................................................................................................................................ 15
3.2.2. Medewerker.............................................................................................................................................. 15
3.2.3. Functionele chef........................................................................................................................................ 15
3.2.4. Chef van de functionele chef..................................................................................................................... 15
4. INSTRUMENTEN ................................................................................................. 16
5. REGLEMENTAIRE BASIS ..................................................................................... 17
6. BEGELEIDING DOOR DE FOD P&O ...................................................................... 18
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
3
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
4
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
1. INLEIDING
Deze methodologische gids, opgesteld door de FOD P&O, geeft informatie over het gebruik
van competenties in het kader van het proces van de ontwikkelcirkels. Of het nu om het
functie-, het plannings-, het functionerings- of het evaluatiegesprek gaat, competenties
spelen een belangrijke rol in elke fase van de ontwikkelcirkels.
De gids is bestemd voor de experts die in een federale organisatie bij het proces van de
ontwikkelcirkels betrokken zijn.
Hij maakt deel uit van een reeks van 9 gidsen die handelen over het gebruik van het
competentiemanagement in de verschillende processen van human resources management
(HRM). U vindt de volledige lijst van de gidsen achterin deze brochure (punt 4.
Instrumenten).
Om praktische redenen maken we in dit document gebruik van de uitdrukking “dienst P&O”.
Afhankelijk van de organisatie gaat het om de stafdienst P&O, de dienst HR of nog om de
personeelsdienst.
We hebben gekozen voor het gebruik van generieke termen zoals “medewerker”, “expert” of
“leidinggevende”. Ze gelden zowel voor vrouwen als mannen.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
5
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
2. WAAROM COMPETENTIES GEBRUIKEN IN DE
ONTWIKKELCIRKELS?
2.1. GEÏNTEGREERDE AANPAK
Competentiemanagement ondersteunt het functioneren van de functionele chefs en de
medewerkers, van bij hun intrede in de organisatie tot hun vertrek.
De handleiding Competentiemanagement bij de federale overheid bevat een beknopte
beschrijving van elk HR-proces.1
Ontwikkelcirkels zijn een managementinstrument waarin de doelstellingen van de
organisatie,
het
team
en
de
medewerker
geformuleerd
worden.
Om
de
prestatiedoelstellingen te bereiken of in zijn loopbaan te evolueren worden onder meer de
competenties van de functionele chefs en de medewerkers ontwikkeld.
1
Zie Hoofdstuk 2.2. van de handleiding Competentiemanagement bij de federale overheid.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
6
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
2.2. VOORDELEN VAN HET GEBRUIK VAN COMPETENTIES
De identificatie van de competenties die nodig en voldoende zijn voor het uitoefenen van
een functie helpt de functionele chef en de medewerker om die ontwikkelingsdoelstellingen
te bepalen die aansluiten bij de noden van de organisatie, het team en de medewerker.
De organisatie verzamelt informatie over de competenties die nog verder ontwikkeld moeten
worden in de organisatie. Deze informatie wordt op haar beurt gebruikt om de
loopbaanbegeleiding en de ontwikkeling van de competenties van de medewerkers af te
stemmen op reële noden binnen de organisatie.
Het team identificeert de competenties waarover het beschikt en de competenties die ze
verder wil ontwikkelen of aantrekken.
Vertrekkend vanaf deze AS IS situatie kunt u alle gegevens samenvoegen en een globaal
ontwikkelplan opstellen. Door de AS IS situatie te vergelijken met uw TO BE situatie (cf. uw
cartografie van competenties), hebt u een globaal overzicht van de aanwezige competenties,
al dan niet verbonden aan een functie, en van de ontbrekende competenties.
De gedragsindicatoren vormen een concrete en observeerbare basis om tijdens de
ontwikkelcirkelgesprekken met de medewerker te praten over zijn/haar competenties. In het
functiegesprek overlopen de functionele chef en de medewerker samen het generieke en
technische competentieprofiel van de functie van de medewerker. Hierdoor weet de
medewerker wat de organisatie van hem/haar verwacht in termen van kennis, vaardigheden
en gedrag. Het planningsgesprek gaat dieper in op de competenties. Tijdens dit gesprek
bekijken de functionele chef en de medewerker welke competenties sterk ontwikkeld zijn en
hoe die kunnen worden ingezet om het team of de dienst te helpen. Ook wordt beslist welke
competenties nog verder ontwikkeld moeten worden in de lopende cyclus om de
prestatiedoelstellingen te realiseren. In het functionerings- en het evaluatiegesprek worden
competenties gebruikt om doelstellingen bij te sturen. Daarbij wordt niet enkel gekeken naar
de competenties die nog verder ontwikkeld kunnen worden maar ook naar de sterke
competenties.
Tijdens de gesprekken van de ontwikkelcirkels worden competenties gebruikt om op een
objectieve manier feedback te geven. Ze helpen de medewerker om zichzelf beter te leren
kennen en om aan die competenties te werken die pertinent zijn in zijn/haar job.
Ter herinnering, de functiebeschrijving en het competentieprofiel vormen de rode draad
tussen de verschillende HR-processen (ontwikkelcirkels, rekrutering en selectie, …). Ze
faciliteren de samenhang en de communicatie binnen de organisatie omdat ze een
gemeenschappelijke taal aanbieden.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
7
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
3. HOE COMPETENTIES GEBRUIKEN IN HET PROCES
VAN ONTWIKKELCIRKELS?
3.1. STAPPEN
3.1.1. Voorbereiding: uitbreiding van de functiebeschrijving met het
competentieprofiel
Gebruik voor het functiegesprek in de ontwikkelcirkels de functiebeschrijving van de
medewerker.
Voor de functies van niveau A gebruik je een functiebeschrijving van de federale cartografie
(www.federalecartografie.be).
Voor de functies van niveau B, C en D kan een beschrijving van de functiefamilies de basis
vormen voor de functiebeschrijving (www.federalecartografie.be).
Voor de functies van wetenschappelijk personeel (SW) gebruik je een functiebeschrijving
van jouw organisatie.
Aanvankelijk bevatten de functiebeschrijvingen niet systematisch een generiek of technisch
competentieprofiel. Voor elke functiebeschrijving is het noodzakelijk om een profiel te
kiezen. Dit profiel is een onmisbare basis voor alle gesprekken in het kader van de
ontwikkelcirkels (zie hieronder).
Indien de functiebeschrijving nog niet bestaat of indien de huidige versie aangepast moet
worden, kunt u bij het opstellen ervan gebruikmaken van de template. De rubrieken
« Identificatiegegevens van de functie », « Doel van de functie », « Resultaatgebieden »,
« Positionering » en « Technische competentieprofielen » moeten worden ingevuld.
In het geval van nieuwe functiebeschrijvingen voor functies van niveau A moeten bepaalde
rubrieken ingevuld worden voor de weging van de functies. Houd je hierbij aan de regels
voor de opmaak van functiebeschrijvingen voor niveau A. Dit is niet van toepassing op de
functies van niveau B, C en D noch op de functies van het wetenschappelijk personeel (voor
meer informatie kunt u terecht in de handleiding “De Twaalf rubrieken van een
functiebeschrijving” - Functiebeschrijvingen en competentieprofielen bij de federale
overheid.
Baseer je op de rol die domineert in de functie (ondersteunend/expert, leidinggevende of
projectleider), het niveau (voor de functies van niveau B, C en D) en de klasse (voor de
functies van niveau A en voor SW) en voeg het passende generieke competentieprofiel toe
zoals je dat terugvindt in de competentieprofielenboeken of in de webapplicatie Crescendo.
Om het technische competentieprofiel op te stellen gebruik je het rooster technische
expertise met de verschillende rubrieken die beschreven zijn in 3.2.2 en 4.2.2 van de
handleiding
“De
technische
competentieprofielen”
Functiebeschrijvingen
en
competentieprofielen bij de federale overheid of je gebruikt de webapplicatie Crescendo
waarmee je competentieprofielen kan aanmaken en beheren.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
8
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
3.1.2. Bespreking van het competentieprofiel tijdens het functiegesprek
Het functiegesprek is een gesprek tussen de medewerker en de functionele chef over de
functiebeschrijving van de medewerker. Tijdens het gesprek worden de functiebeschrijving
en het competentieprofiel van de medewerker overlopen. Dit helpt de functionele chef om de
context te preciseren waarin de medewerker zal werken en om te verduidelijken wat er van
hem verwacht wordt.
De functionele chef en de medewerker staan stil bij elke competentie en bekijken samen wat
de competentie concreet betekent voor de medewerker.
Voor de generieke competenties kunnen ze eveneens de definitie van elke competentie en
de bijhorende gedragsindicatoren raadplegen. De gedragsindicatoren beschrijven op een
concrete en specifieke manier hoe een competentie geobserveerd/waargenomen kan worden
(al deze informatie is terug te vinden in de competentieprofielenboeken). De
gedragsindicatoren kunnen volgens de eigen procedures van uw organisatie
gecontextualiseerd worden en dit om ze duidelijk te maken en ze dichter te laten aansluiten
bij de dagelijkse werkelijkheid van de medewerker.
Voor de technische competenties gebruiken de functionele chef en de medewerker het
technische competentieprofiel voor de functie, het team of een bepaalde groep. Afhankelijk
van de hergroepering die de organisatie gekozen heeft, kan dit profiel gedeeltelijk of volledig
ingevuld zijn. In het profiel vinden ze een overzicht van de nodige en voldoende technische
competenties met het vereiste niveau van beheersing en de details.
3.1.3. Competenties als basis voor ontwikkelingsdoelstellingen in het
planningsgesprek
Tijdens het planningsgesprek leggen de chef en de medewerker de prestatie- en
ontwikkelingsdoelstellingen vast. Tussen beide soorten doelstellingen kan een verband
bestaan. De competenties kunnen immers uitleggen hoe een bepaalde prestatiedoelstelling
bereikt kan worden. Voor het bepalen van de ontwikkelingsdoelstellingen houdt men dan
rekening met de competenties die nodig en voldoende zijn om de prestatiedoelstellingen te
realiseren. De functionele chef en de medewerker bepalen welke competenties verder te
ontwikkelen zijn en noteren ze als ontwikkelingsdoelstelling in het persoonlijk
ontwikkelingsplan (POP) van de medewerker.
Om te bepalen welke competenties verder ontwikkeld moeten worden, kunnen ze
gebruikmaken van verschillende bronnen:
de informatie die ze verkregen hebben tijdens de vorige gesprekken van de
ontwikkelcirkel
(verslagen
van
vorige
planningsgesprekken,
functioneringsgesprekken en/of evaluatiegesprekken).
de resultaten van de x° feedback, de gecertificeerde opleidingen,
loopbaanexamens, het verslag van de selectie, de resultaten van een assessment
of development center, …
het
globale
ontwikkelingsplan
(GOP)
van
de
organisatie
dat
de
ontwikkelingsdoelstellingen
voor
medewerkers
bevat
en/of
de
teamontwikkelingsplannen (TOP).
Zijn deze bronnen niet beschikbaar, dan kunnen de chef en medewerker toch
ontwikkelingsdoelstellingen formuleren. Ze kunnen zich bijvoorbeeld baseren op de
competenties waarvan de chef en de medewerker denken dat ze nog niet voldoende
ontwikkeld zijn. De gedragsindicatoren fungeren als handige basis voor de discussie.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
9
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
De vraag die men zich moet stellen is: “Welke competenties zijn noodzakelijk om de taken
goed uit te voeren en de prestatiedoelstellingen van de medewerker en het team te
bereiken?” Om die vraag te beantwoorden kunnen de functiebeschrijving en de
competentieprofielen helpen.
De ontwikkelingsdoelstellingen in het POP van een medewerker zijn een dynamisch gegeven
in de ontwikkelcirkels. Ze groeien als het ware mee met de medewerker. In de loop van de
cyclus worden ze aangevuld als de functionele chef of de medewerker nieuwe
ontwikkelbehoeften detecteert.
Tijdens het planningsgesprek bespreken de chef en de medewerker ook die competenties die
al sterk ontwikkeld zijn. Vervolgens kunnen ze die noteren in het ontwikkelingsplan van de
medewerker en nadenken over de manier waarop ze die sterke competenties optimaal
kunnen inzetten om het team en de organisatie te versterken.
Het planningsgesprek is ook het uitgelezen moment om met de medewerker te praten over
de mogelijke evolutie van zijn functie en over hoe de medewerker wil evolueren in zijn
loopbaan. De functionele chef en de medewerker kunnen in het POP vervolgens
ontwikkelingsdoelstellingen opnemen voor die competenties die de medewerker wil
ontwikkelen in het licht van zijn loopbaan. Deze ontwikkelingsdoelstellingen zijn geen
evaluatiecriterium tijdens het evaluatiegesprek.
Eens de competenties gekozen zijn, worden ze vertaald in SMART geformuleerde
ontwikkelingsdoelstellingen. Bij de keuze van de ontwikkelingsmiddelen denken de
functionele chef en de medewerker na over de meest geschikte leervorm(en). Ze kunnen
zich laten inspireren door de ontwikkelacties uit de webapplicatie Crescendo, of uit de tabel
ontwikkelingsmiddelen. Deze laatste gidsen worden herwerkt door de FOD P&O.
3.1.4. Competenties in het functioneringsgesprek
Om de vooruitgang van het leerproces ten opzichte van de vastgelegde
ontwikkelingsdoelstellingen te meten en indien nodig het POP te herzien, houden de
functionele chef en de medewerker best regelmatig een opvolgingsgesprek. Deze
gesprekken vervangen uiteraard niet de dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse (informele)
gesprekken die de functionele chef houdt met zijn medewerker. Het is net in het dagelijkse
contact dat de functionele chef en de medewerker zich een beeld kunnen vormen van de
sterktes en de te ontwikkelen competenties van de medewerker Een formeel
opvolgingsgesprek vindt plaats in het kader van de functioneringsgesprekken en helpt om
afstand te nemen en het functioneren en de doelstellingen van de medewerker op een
gestructureerde manier te overlopen. Tijdens deze gesprekken kunnen de functionele chef
en de medewerker de prestatie- en ontwikkelingsdoelstellingen overlopen en een stand van
zaken opmaken.
Vragen die hierbij kunnen helpen: Zijn bepaalde ontwikkelingsdoelstellingen al bereikt? Zijn
de ontwikkelingsdoelstellingen nog van toepassing voor de medewerker? Wat moet er
veranderd worden aan de formulering van de doelstellingen opdat ze bereikt zouden kunnen
worden? Werden de juiste ontwikkelacties gekozen? Is de timing haalbaar? Laat de
werkcontext het toe om het geleerde in praktijk te brengen? Wordt de medewerker met
voldoende
situaties
geconfronteerd
waarin
hij
iets
kan
leren?
Moeten
er
ontwikkelingsdoelstellingen toegevoegd worden aan het POP?
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
10
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
3.1.5. Evaluatie van competenties: zelfevaluatie
Voor het evaluatiegesprek maakt de medewerker een zelfevaluatie. Concreet zal de
functionele chef de medewerker onder andere vragen om na te denken over zijn prestatieen ontwikkelingsdoelstellingen (niet die voor de loopbaan) en de mate waarin hij die bereikt
heeft. Welke competenties heeft de medewerker ontwikkeld tijdens de voorbije cyclus en
aan welke competenties moet hij nog werken? Welke acties zou hij daarvoor kunnen
ondernemen? Kan hij de verworven kennis actief gebruiken in zijn dagelijkse functioneren?
3.1.6. Evaluatie van competenties: evaluatiegesprek
Dezelfde vragen komen terug tijdens het evaluatiegesprek tussen de functionele chef en de
medewerker. Tijdens dit gesprek detecteren de functionele chef en de medewerker ook
ontwikkelbehoeftes voor de volgende cyclus van de ontwikkelcirkels. Ze bepalen welke
competenties nog verder ontwikkeld kunnen worden of welke competenties net heel sterk
ontwikkeld zijn. Deze sterktes/groeimogelijkheden zullen later in het planningsdocument van
de volgende ontwikkelcirkel genoteerd worden.
3.1.7. Gesprekken in team
Elk van de hierboven beschreven gesprekken kan ook in team plaatsvinden. Tijdens een
gesprek in team worden prestatie- en/of ontwikkelingsdoelstellingen bepaald voor het hele
team of voor een deel van het team (planningsgesprek). De teamleden maken samen met
de chef een balans op van de competenties van het team. De doelstellingen worden
opgevolgd en eventueel aangepast en bijgestuurd naar aanleiding van het teamoverleg
(functioneringsgesprek). Aan het eind van de ontwikkelcirkel voor het team volgt een
evaluatie van de realisatie van de doelstellingen (evaluatiegesprek).
3.1.8. Meten van de competenties
We stellen u hier verschillende competentiemetingsinstrumenten voor, die gebruikt kunnen
worden in een of meerdere HR-processen. Kies de meest geschikte methode aan de hand
van de reglementering van het proces (selectie, ontwikkelcirkels, …) en de cultuur van uw
organisatie.
De competentiemeting van de medewerkers moet steeds verband houden met de
(noodzakelijk en voldoende) competenties gedefinieerd in de competentieprofielen van de
toegewezen (toe te wijzen) functies.
3.1.8.1. Waarom meten?
De meetmethode zorgt voor concrete ondersteuning van de verschillende HR-processen:
rekrutering
en
selectie,
prestatiemanagement,
ontwikkelingsmanagement,
kennismanagement, beheer van de loopbanen.
De resultaten van deze methode leveren immers heel belangrijke informatie op om die HRprocessen concreter en toegankelijker te maken voor de medewerkers. Ze zullen het
management ook helpen om zowel strategische als operationele beslissingen te nemen in
deze verschillende P&O-domeinen.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
11
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
De competenties meten is geen doel op zich, maar laat zowel de medewerker, de chef als de
dienst P&O toe om te bepalen welke competenties sterk ontwikkeld zijn en welke nog
moeten worden ontwikkeld en wat de best mogelijke ontwikkelingsacties zijn voor deze te
verbeteren competenties.
De medewerkers zijn zich bewust van hun sterke punten en van de punten die ze nog
moeten ontwikkelen. Ze hebben er belang bij hun competenties te doen kennen en
erkennen. Dit vormt een belangrijk element in de motivatie. Zo beschikt de functionele chef
over concrete elementen om zijn medewerkers beter te coachen en te begeleiden en kan hij
de operationele doelstellingen van zijn dienst beter verzekeren.
Door de verschillende competentiebalansen te verzamelen is de dienst P&O meer bij machte
om een globale strategie voor het ontwikkelingsbeleid van de hele organisatie te definiëren.
3.1.8.2. Welke methode?
Er bestaat niet één enkele benadering om de competenties te meten. Wij bevelen u aan een
methode te volgen die steunt op een voldoende gestructureerd en betrouwbaar model.
Een competentie wordt gedefinieerd als een geheel van vaardigheden, attitudes en kennis;
bekwaam handelen wordt gedefinieerd in functie van de werkomgevingen.
Een functie met bekwaamheid uitoefenen combineert het vermogen om zijn kennis te
mobiliseren (als bekwaam te worden erkend) met het vermogen om die kennis te kunnen
toepassen in min of meer complexe werksituaties en nog beter in arbeidscontexten die
onafhankelijk zijn van die waar de competenties gewoonlijk worden gebruikt.
Om volledig te zijn in de analyse van de competenties bevelen we u aan om de meting van
een competentie te combineren met de meting van bekwaam handelen.
Denk er ook aan om een besluitvormingsproces te voeren met het management van de
organisatie en te discussiëren met de sociale partners, alvorens de gekozen methode op
grote schaal te communiceren aan het voltallige personeel van de organisatie.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
12
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
3.1.8.3. Welke instrumenten
U vindt hierna een lijst van instrumenten die alle hun voor- en nadelen hebben. Ze zijn alle
gedeeltelijk subjectief en/of gedeeltelijk objectief.
De onderstaande lijst bevat, de meest voorkomende instrumenten:
Analyse van het cv
Assessment center
Zelfevaluatie
Development center
Groepsgesprekken
Situatiegesprek
Casestudy
Praktische proef (simuleren van een werksituatie)
Vrije evaluatie door de chef
Gestructureerde evaluatie door derden (bv. X° feedback, toepassing van de FOD P&O
die gebruik maakt van de gedragsindicatoren)
Gestructureerde evaluatie door de chef (bv. X° feedback, toepassing van de FOD P&O
die gebruik maakt van de gedragsindicatoren)
Kennisproef (bv. test na de gecertificeerde opleiding)
Analyse- en presentatieoefening
Interview
STAR-interview – Selor
STAR-interview – Andere (organisatie, externe consulent)
Rollenspel
Observatie door derden (werkcontext)
Persoonlijkheidsvragenlijst
Vaardigheidstest (bv. een auto besturen)
Intelligentietest (bv. cijferreeksen invullen)
In basket-test
Maak gebruik van de volgende elementen om een meetinstrument of een combinatie van
instrumenten te kiezen:
Welke doelstelling(en) wilt u bereiken?
Voor welk(e) HR-proces(sen) wenst u de resultaten te gebruiken?
Over welke middelen (tijd, personeel, budget) beschikt u om deze instrumenten in te
voeren en te volgen?
Wat is de haalbaarheid, de toepasbaarheid van het instrument voor al uw personeel?
Tot waar wenst u te gaan in de evaluatie van de verworvenheden?
Hoe ziet de feedbackcultuur in uw organisatie eruit?
Wat is het niveau van maturiteit van uw organisatie op het vlak van HR-processen?
3.1.8.4. Welke schaal?
Over de keuze van een meetschaal kan er evenveel worden gedebatteerd als over de keuze
van het instrument. De schaal is bovendien afhankelijk van het gekozen instrument.
Een schaal vaststellen is noodzakelijk indien u een globale evaluatie van de competenties
aan uw personeel wilt geven.
Kies één enkel type schaal om de competenties te meten en definieer die schaal volgens
ontwikkelingscriteria, niet volgens beoordelingscriteria (noten, punten).
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
13
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
Wij stellen u de volgende schaal voor:
1: moet dringend verbeteren
2: aandachtspunt
3: volgens verwachting
4: sterk punt
5: uitzonderlijk
Met de volgende definities:
Score 1: Moet dringend verbeteren. Het beschreven gedrag is momenteel helemaal
niet kenmerkend voor u en moet hoogdringend ontwikkeld worden => sterke
ontwikkelingsbehoeften.
Score 2: Aandachtspunt. Het beschreven gedrag is niet kenmerkend voor u en dient
ontwikkeld te worden => ontwikkelingsbehoeften.
Score 3: Volgens verwachting. U toont dit gedrag in voldoende mate. Het is mogelijk
om hierin nog te verbeteren => bekwaam.
Score 4: Sterk punt. Het beschreven gedrag is kenmerkend voor u. Het is een
sterkte. Ontwikkeling op dit vlak is niet prioritair=> kracht
Score 5: Uitzonderlijk. U vertoont dit gedrag uitzonderlijk sterk. Er is geen
ontwikkeling nodig => uitzonderlijke kracht.
U kunt altijd beslissen om een 6de schaal toe te voegen die wordt gebruikt in de gevallen
waarin de respondent niet over genoeg feitelijke elementen beschikt om te antwoorden (bv.
geen mening).
Ter illustratie vindt u hierna de schaal die SELOR gebruikt in de rekruterings- en
selectieprocessen:
Niet geobserveerd – Zwak – Onvoldoende – Voldoende – Goed – Zeer goed
Op basis van de competenties die een score 1 of 2 behalen, weten de verschillende
betrokkenen onmiddellijk waar er ontwikkelingsacties noodzakelijk zijn. U moet dus een
competentiebalans opmaken met een meting voor elke competentie.
Indien u gebruik maakt van de gedragsindicatoren om elke competentie van een profiel te
meten, werk dan met gemiddelden: groepeer de scores per competentie en bereken het
gemiddelde van de scores. Zo krijgt u een algemeen overzicht van het competentieniveau
van het personeel ten opzichte van een welbepaald profiel (dat van de uitgeoefende functie
of dat van een gezochte functie).
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
14
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
3.2. ACTOREN
3.2.1. Dienst P&O
De dienst P&O licht het personeel in over het gebruik van competenties in de
ontwikkelcirkels. Hij stelt daartoe ook het nodige materiaal ter beschikking, zoals de
competentieprofielenboeken en het rooster technische expertise. Hij organiseert opleidingen
op maat van het personeel en verzorgt de communicatie rond dit thema. De dienst
beantwoordt de vragen van de functionele chefs en de medewerkers met betrekking tot
competenties in het algemeen, de introductie en het gebruik van competenties in het hele
OC-proces en de vertaling van competenties naar ontwikkelingsdoelstellingen. Ook adviseert
hij over de mogelijke ontwikkelingsacties en middelen voor die ontwikkelingsacties.
3.2.2. Medewerker
Hij denkt na over zijn eigen competenties en zijn functioneren. Hij zet zich actief in om de
competenties te verwerven die nodig en voldoende zijn om zijn functie uit te oefenen en om
zijn prestatiedoelstellingen te realiseren. Ook denkt hij na en spant hij zich in om zijn sterke
competenties ten dienste te stellen van het team en de organisatie. Zoekt feedback om
voortdurend te kunnen evolueren.
3.2.3. Functionele chef
Hij heeft een strategische rol van eerstelijns HR-verantwoordelijke. Het is immers de chef
die de ontwikkeling van de medewerkers en het team van nabij zal begeleiden en
ondersteunen. De functionele chef heeft een aantal specifieke taken met betrekking tot het
beheer van competenties in zijn/haar team:
Hij moet het geheel van de nodige en de voldoende competenties kennen opdat zijn team de
geformuleerde doelstellingen kan bereiken en kan slagen in specifieke projecten. Hij
detecteert de sterke en te ontwikkelen competenties van de medewerker. Zoekt feedback
om een juiste inschatting te maken van de competenties van zijn medewerkers. Hij gebruikt
ook alle bronnen die informatie kunnen geven over het functioneren van zijn medewerkers
(bijvoorbeeld de projectleider van een project waarin zijn/haar medewerker actief betrokken
was, de vroegere leidinggevende indien er een wissel gebeurd is etc.). De chef coacht de
medewerker in zijn ontwikkeling en in regelmatige gesprekken maakt hij de balans op en
stuurt hij eventueel bij.
3.2.4. Chef van de functionele chef
Hij ondersteunt de functionele chef in zijn chef-zijn. Geeft advies over ontwikkelacties en
vraagt de functionele chef om competenties te betrekken bij de ontwikkelcirkels.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
15
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
4. INSTRUMENTEN
De leidraden ontwikkelcirkels (ook beschikbaar op www.fedweb.belgium.be)
De formulieren voor de gesprekken van de ontwikkelcirkels of de webapplicatie
Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be)
De verslagen van vroegere gesprekken van de ontwikkelcirkels
De handleiding Competentiemanagement bij de federale overheid (ook beschikbaar
op http://www.fedweb.belgium.be)
De functiebeschrijvingen (zie meer bepaald de cartografie van de functies van de
federale overheid voor niveau A: www.federalecartografie.be)
Template voor de functiebeschrijving
Het competentiewoordenboek van de federale overheid (ook beschikbaar op
http://www.fedweb.belgium.be)
Het rooster generieke competenties - competentieprofielen
Het competentieprofielenboek – basis, Het competentieprofielenboek – basis en
marges of de webapplicatie Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be)
Het
rooster
technische
expertise
of
de
webapplicatie
Crescendo
(https://www.crescendo.belgium.be)
De tabel ontwikkelingsmiddelen
Functiebeschrijvingen en competentieprofielen bij de federale overheid handleidingen:
“Inleiding” voor het gebruik van de functiebeschrijvingen en het opstellen van de
competentieprofielen
“De twaalf rubrieken van een functiebeschrijving”
“De generieke competentieprofielen”
“De technische competentieprofielen”
Competentiemanagement bij de federale overheid – praktische gids voor een
implementatieplan in een organisatie
Competentiemanagement bij de federale overheid – methodologische gidsen:
Competentiemanagement en managementplannen, bestuursovereenkomsten en
bestuursplannen op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en personeelsplanning op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en screening op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en onthaal en integratie op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en X° feedback op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en competentieontwikkeling op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en kennismanagement op elkaar afstemmen
Competentiemanagement en loopbaanmanagement op elkaar afstemmen
Deze instrumenten, handleidingen en methodologische en praktische gidsen zijn beschikbaar
op de e-communities (onder P-net) en/of op www.fedweb.belgium.be in een elektronische
versie. De handleiding competentiemanagement bij de federale overheid kunt u ook in een
papieren versie bekomen op aanvraag bij [email protected].
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
16
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
5. REGLEMENTAIRE BASIS
KB van 2 augustus 2002 (BS van 13.08.2002) tot invoering van een evaluatiecyclus in de
federale overheidsdiensten.
KB van 5 juni 2004 dat wijzigt het Koninklijk Besluit van 8 januari 1973 tot vaststelling van
het statuut van het personeel van sommige instellingen van openbaar nut (BS van
18.06.2004).
KB van 15 mei 2009 (BS van 28.05.2009) tot bepaling van de nadere regelen voor de
toepassing van het Koninklijk Besluit van 2 augustus 2002 tot invoering van een
evaluatiecyclus in de federale overheidsdiensten, op het administratief en technisch
personeel van de federale wetenschappelijke instellingen.
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
17
Methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen
6. BEGELEIDING DOOR DE FOD P&O
De FOD P&O kan u helpen bij het toepassen van het competentiemanagement in de
verschillende HR-processen binnen uw organisatie.
Voor meer inlichtingen kunt u contact opnemen met het Directoraat-generaal Organisatieen Personeelsontwikkeling op het adres [email protected].
Bron: FOD Personeel en Organisatie
September 2010
18
Bedankingen en bijdragen
Deze gids werd ontwikkeld op basis van het werk van een multidisciplinaire themagroep met
vertegenwoordigers van meerdere organisaties.
Verantwoordelijke uitgever: Jacky Leroy, Wetstraat 51, 1040 Brussel
Wettelijk depot: D/2010/7737/55
September 2010