Etnische minderheden en hun algemeen functioneren

Universiteit van Amsterdam
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Etnische minderheden en
hun algemeen functioneren
Wat is de impact van ethisch leiderschap, psychologische contractbreuk en het
ervaren van discriminatie op het algemeen functioneren van etnische
minderheden?
Master Thesis (20 ects)
Auteur:
Studentnummer:
Supervisor:
Tweede assessor:
Datum laatste versie:
Rob Brouwer
5748313
Mw. Drs. N. Abu Ghazaleh
Dhr. Prof. Dr. W.L. Buitelaar
7 april 2010
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
VOORWOORD
Deze Master Scriptie is geschreven als laatste onderdeel van de Master studie Business
Studies aan de Universiteit van Amsterdam.
Tijdens colleges en besprekingen bij het Mastervak Leadership kwam ik er achter dat
ethisch leiderschap tegenwoordig een steeds belangrijkere rol speelt in onze samenleving.
Mede door een aantal fraude zaken heeft dit onderwerp de laatste jaren aan populariteit
gewonnen. Niet alleen bedrijfsmatig, maar ook wetenschappelijk heeft het een enorme
ontwikkeling doorgemaakt. Dit heeft geresulteerd in een aantal wetenschappelijke stukken die
het ontstaan en bestaan van ethisch leiderschap bekijken.
Onder andere door het openstellen van de grenzen binnen de EU voor goederen en
personen zien we in Nederland een enorme stijging van het aantal allochtonen. Hoe reageren
deze mensen op ethisch leiderschap? Hoe worden deze mensen beïnvloedt? En ook niet
onbelangrijk: hoe functioneren deze mensen als ze worden blootgesteld aan diverse invloeden
binnen een organisatie? Deze vragen vormen voor mij de basis voor deze Master Scriptie.
Ik wil van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken die me
tijdens dit laatste onderdeel van mijn Master hebben begeleid en hebben bijgestaan. In het
bijzonder een dank aan drs. Nesrien Abu Ghazaleh, mijn supervisor gedurende deze periode.
Verder dank ik mijn medestudenten, die me hebben voorzien van nuttige feedback en
opbouwende kritiek: Jörn Job Klaver en Maarten Sommeijer. Niet alleen tijdens het schrijven
van mijn Master Scriptie hebben zij me altijd bijgestaan, maar gedurende mijn hele studietijd
aan de Universiteit van Amsterdam. Ook dank ik mijn partner Thalina die me de ruimte heeft
gegeven aan mijn Master Thesis te werken en mijn ouders die mijn Master Thesis hebben
gecontroleerd op taal.
Rob Brouwer
Breezand, 7 april 2010
2
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
INHOUD
VOORWOORD ......................................................................................................................... 2 INHOUD .................................................................................................................................... 3 ABSTRACT ............................................................................................................................... 4 H1: INLEIDING ........................................................................................................................ 5 1.1 Introductie ........................................................................................................................ 5 1.2 Probleemstelling............................................................................................................... 7 H2: THEORETISCH.................................................................................................................. 8 2.1 Etnische minderheden ...................................................................................................... 8 2.2 Effectief leiderschap......................................................................................................... 9 2.3 Ethisch leiderschap......................................................................................................... 10 2.4 Psychologische contractbreuk ........................................................................................ 13 2.5 Discriminatie .................................................................................................................. 15 2.6 Algemeen functioneren .................................................................................................. 19 2.7 Conceptueel model ......................................................................................................... 20 H3: METHODOLOGIE........................................................................................................... 21 3.1 Beschrijving van de procedure en respondenten............................................................ 21 3.2 Beschrijving van de vragenlijst ...................................................................................... 22 H4: RESULTATEN ................................................................................................................. 24 4.1 Beschrijving van de steekproef ...................................................................................... 24 4.2 Betrouwbaarheidsanalyse............................................................................................... 26 4.3 Factoranalyse.................................................................................................................. 26 4.4 Correlaties ...................................................................................................................... 28 4.5 Regressieanalyse ............................................................................................................ 29 H5: DISCUSSIE....................................................................................................................... 32 5.1 Antwoord op de onderzoeksvraag.................................................................................. 32 5.2 Sterktes, beperkingen en toekomstig onderzoek ............................................................ 33 H6: CONCLUSIE .................................................................................................................... 35 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 36 BIJLAGEN............................................................................................................................... 40 A. Vragenlijst bestemd voor medewerker ...................................................................... 40 B. Vragenlijst bestemd voor leidinggevende ................................................................. 51 3
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
ABSTRACT
De vraagstelling welke centraal staat in dit onderzoek probeert een antwoord te geven op de
effecten van ethisch leiderschap, psychologische contractbreuk en het ervaren van
discriminatie uitgeoefend door de leidinggevende op het algemeen functioneren van
autochtone en allochtone werknemers. Interessant is te bekijken wat de verschillen zijn voor
wat betreft algemeen functioneren tussen deze etnische minderheden en de autochtone
werknemer. Om tot een goed inzicht te komen zal in het onderzoek gekeken worden naar twee
verschillende groepen om verschillen en overeenkomsten duidelijk te kunnen maken. De
eerste groep is die van de etnische minderheden. Deze groep zal worden vergeleken met de
autochtone meerderheid. Etnische minderheden zullen worden geselecteerd op basis van hun
geboorteland of het geboorteland van hun ouders. Het doel van dit onderzoek is een overzicht
te geven van bevindingen voor wat betreft de algemene prestaties van etnische minderheden
wanneer deze worden geconfronteerd met ethisch leiderschap, psychologische contractbreuk
of ervaren discriminatie uitgeoefend door de leidinggevende ten opzichte van de autochtone
meerderheid. Om daar een duidelijk antwoord op te geven zal de onderzoeksvraag van dit
onderzoek gedefinieerd worden als: wat is de impact van ethisch leiderschap, psychologische
contractbreuk en ervaren discriminatie uitgeoefend door de leidinggevende op de algemene
prestaties van etnische minderheden?
Kernwoorden: algemeen functioneren, ethisch leiderschap, psychologisch contract, ervaren
discriminatie, etnische minderheden
4
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
H1: INLEIDING
1.1 Introductie
De laatste jaren is er een groeiende interesse ontstaan in het onderwerp ethisch
leiderschap (De Hoogh en Den Hartog, 2008). Schandalen betreffende de ethiek binnen
organisaties zijn ons veelvuldig ter ore gekomen. Zo kennen we het geval van Ahold in 2002,
het grote boekhoudschandaal. Door gerommel in de boekhouding vielen de financiële cijfers
fors tegen. In eerste instantie werden de resultaten opgepoetst c.q. mooier gemaakt. Verder
staat het schandaal rond Shell ons nog vers in het geheugen. In 2007 maakte het bedrijf
bekend dat het een schadevergoeding ging betalen van meer dan 32 miljoen dollar aan
Europese beleggers.
Deze schandalen hebben de roep om ethisch verantwoord leiden alleen maar
aangewakkerd. Organisaties lijken wakker te worden geschud en zien de voordelen en
verplichtingen van goed ethisch leidinggeven alleen maar toenemen. Een van de gevolgen van
de geschetste problemen is dat een toenemend aantal onderzoekers aandacht besteden aan
ethisch leiderschap (Brown en Treviño, 2006).
Treviño, Brown en Hartman (2003) stellen dat ethisch leiderschap in het bijzonder
belangrijk wordt geacht vanwege de impact die het heeft op het gedrag van hun volgers en op
deze manier dus ook op de prestaties van een organisatie. Ondanks dit belang van ethisch
leiderschap is er weinig empirisch gesteunde kennis over ethisch leiderschap. De hoofdreden
voor het ontbreken van dergelijke kennis over leiderschap is dat het lang werd aangezien als
een filosofisch perspectief (Treviño, Brown en Hartman, 2003). Treviño, Brown en Hartman,
(2003) stellen verder dat er vaak werd beschreven wat een leider zou moeten doen, in plaats
van het onderzoek toe te spitsen op een meer beschrijvend en voorspellend perspectief.
Een onderzoek van De Hoogh en Den Hartogh uit 2008 toont aan dat de aanwezigheid
van ethisch leiderschap bij het topmanagement binnen een bedrijf er toe leidt dat werknemers
het topmanagement als effectief bestempelen. Er is echter nog weinig bekend over de effecten
van ethisch leiderschap op het algemeen functioneren van werknemers onder het
topmanagement. Het is tot nu toe onbelicht gebleven of er verschillen bestaan in het ervaren
van ethisch leiderschap tussen bijvoorbeeld werknemers uit verschillende culturen.
Als aanvulling op de huidige studies is het daarom interessant om te kijken hoe
groepen, die worden gerekend tot een etnische minderheid, reageren op de ethische
leiderschapsstijl. In dit onderzoek zal het effect van ethisch leiderschap op het algemeen
functioneren van de etnische minderheden en autochtone werknemers vergeleken worden.
5
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Zijn er bijvoorbeeld verschillen aan te wijzen in de ervaring van autochtonen ten opzichte van
allochtonen op de stijl van ethisch leiderschap? Ethisch leiderschap is belangrijk binnen een
organisatie, maar de invloed op het algemeen functioneren bij werknemers uit verschillende
culturen is tot dusver minimaal bekeken.
Naast de toegenomen interesse in ethisch leiderschap, zoals hierboven beschreven,
noemen veel onderzoekers, zoals Rousseau (1998) en Turnley en Feldman (1999),
tegenwoordig de importantie van het psychologische contract tussen organisaties en hun
werknemers. De invloed van het psychologische contract op de algemene prestaties van de
werknemer kan zeer ingrijpend zijn (Guest, 1998). Deze invloed wordt in recentelijk
onderzoek voornamelijk beschreven door de donkere kant van het psychologische contract toe
te lichten: de breuk van het contract. Vaak wordt gesteld dat een breuk van het
psychologische contract door de leidinggevende een negatieve invloed heeft op het algemeen
functioneren van werknemers. De motivatie daalt, het plezier in het werk neemt af en men zet
zich minder in voor de organisatie (Guest, 1998; Turnley en Feldman (1999). Is dit per
definitie zo, of valt het allemaal wel mee? En reageren etnische minderheden net zo sterk op
het verbreken van het psychologische contract als de autochtone collega?
In dit onderzoek zal de breuk van het psychologische contract tegen het licht worden
gehouden. Turnley en Feldman (1999) stellen dat een breuk van het psychologische contract
zal leiden tot minder inzet voor de organisatie of het bedrijf. Hieruit is af te leiden dat het
algemeen functioneren van werknemers negatief wordt beïnvloed door de breuk van het
psychologische contract. Naast ethisch leiderschap en psychologische contractbreuk is de
laatste jaren het begrip discriminatie veelvuldig bron van discussie geweest. Volgens Ensher,
Grant-Vallone en Donaldson (2001) kunnen werknemers die discriminatie ondervinden in hun
bedrijf of organisatie, negatief werk gerelateerd gedrag vertonen. Een gevolg hiervan is dat
het algemeen functioneren van deze werknemers negatief wordt beïnvloed.
Onderzoek naar de invloed van discriminatie door de leidinggevende is niet uitgebreid
aanwezig. Het is interessant om te bekijken of autochtone medewerkers eenzelfde reactie
plaatsen bij de ervaring van discriminatie als de allochtone medewerkers.
Om de hierboven genoemde leegtes te behandelen, zal bekeken worden wat de invloed
van ethisch leiderschap, psychologische contractbreuk en discriminatie is op de algemene
prestaties van autochtone werknemers en etnische minderheden. Het doel van dit onderzoek is
een overzicht te geven van bevindingen voor wat betreft de algemene prestaties van etnische
minderheden wanneer deze worden geconfronteerd met de drie genoemde invloeden. Tot op
heden is er weinig onderzoek gedaan naar de invloed van de drie variabelen op de algemene
6
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
prestaties van werknemers. Om te kunnen bepalen hoe de algemene prestaties worden
beïnvloed door de drie variabelen is het belangrijk om eerst te bekijken hoe de algemene
prestaties gemeten kunnen worden.
1.2 Probleemstelling
Door de toegenomen interesse op het gebied van ethisch leiderschap is het interessant
om dit gebied nader te bestuderen. De gaten die er bestaan in de kennis rondom het begrip
etniciteit en etnische minderheid zorgen er tevens voor dat we een onderzoeksgat kunnen
waarnemen in de invloed van ethisch leiderschap op etnische minderheden. Vrijwel alle
bedrijven zijn bezig met het beïnvloeden van hun personeel. Ethiek is dan voor veel bedrijven
inmiddels een vanzelfsprekendheid, maar vaak beseffen dergelijke bedrijven niet wat de
leiding van de organisatie doet met het (gevoel van) personeel. Echter, deze vorm van
leiderschap kan cruciaal zijn bij het algemeen presteren van de werknemers. Om een volledig
beeld te vormen ten aanzien van het algemeen functioneren van een werknemer zal er tevens
gekeken worden naar de invloed van psychologische contractbreuk en de perceptie van
discriminatie op het werk op het algemeen functioneren van werknemers.
De centrale onderzoeksvraag in dit onderzoek zal zijn: Wat is de impact van ethisch
leiderschap, psychologische contractbreuk en discriminatie door de leidinggevende op de
algemene prestaties van etnische minderheden?
Om zinnige uitspraken te kunnen doen zal de groep bestaande uit etnische
minderheden worden vergeleken met de autochtone meerderheid om verschillen en
overeenkomsten te kunnen aanwijzen voor wat betreft de algemene prestaties binnen een
bedrijf.
7
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
H2: THEORETISCH KADER
Om antwoord te kunnen geven op de opgestelde onderzoeksvraag is het belangrijk om te
begrijpen wat de diverse variabelen inhouden. In dit theoretisch kader worden relevante
theorieën afkomstig uit eerder gepubliceerde werken besproken. Ten eerste zal er aandacht
worden besteed aan de groep etnische minderheden. Omdat alle variabelen indirect te maken
hebben met effectief leiderschap is het verstandig aan te geven hoe wetenschappers tegen het
begrip leiderschap aan kijken. De afhankelijke variabelen zullen hierna aan bod komen. In
paragraaf 2.3 wordt de variabele ethisch leiderschap behandeld. Vervolgens wordt in
paragraaf 2.4 psychologische contractbreuk aan de orde gesteld. In paragraaf 2.5 zal de
invloed van discriminatie op etnische minderheden worden behandeld waarna in paragraaf 2.6
de onafhankelijke variabele binnen dit onderzoek wordt besproken: het algemeen
functioneren van werknemers. Om een duidelijk overzicht van de diverse variabelen te geven
wordt ten slotte in paragraaf 2.7 een conceptueel model getoond.
2.1 Etnische minderheden
Een algemeen aanvaarde definitie van etnische minderheden is lastig te geven. Het
probleem ontstaat al bij het woord ‘etnisch’. Bij etnisch spreekt men vrijwel altijd over
etnische groepen. Feitelijk gaat het in dit onderzoek om de groep mensen in onze samenleving
die een andere groepsidentiteit omvatten, of de groep mensen waarvan één of beide ouders in
een ander land dan Nederland geboren zijn. We kunnen spreken van eerste generatieallochtonen en tweede generatie-allochtonen. De eerste groep, de eerste generatieallochtonen, omvat die mensen die in het buitenland geboren zijn met ten minste één in het
buitenland geboren ouder. De tweede generatie-allochtonen zijn personen die in Nederland
zijn geboren met ten minste één in het buitenland geboren ouder (CBS). In Nederland wonen
in 2009 bijna 16,5 miljoen mensen waarvan we er ruim 1,6 miljoen kunnen plaatsen in de
groep van de eerste generatie-allochtonen. Van de 1,6 miljoen mensen die we kunnen plaatsen
in de groep van de tweede generatie-allochtonen hebben ruim 900.000 mensen één ouder die
in het buitenland geboren is en zijn er bijna 700.000 mensen waarvan de ouders beiden in het
buitenland zijn geboren.
Ford, Kraiger en Schechtman (1986) concluderen in hun onderzoek dat er verschillen
zijn in het algemeen functioneren tussen autochtone medewerkers en etnische minderheden.
Echter, zo stellen ze, er zijn een aantal belangrijke beperkingen bij het onderzoek uit 1986.
Ten eerste is het onderzoek uitgevoerd in Noord Amerika en er is weinig bekend over de mate
waarin het onderzoek generaliseerbaar is voor andere landen of culturen. Verder noemen de
8
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
auteurs als beperking dat er sprake kan zijn van een bias bij het verkrijgen van de antwoorden.
Antwoorden kunnen op een dusdanige wijze gegeven zijn dat de werkelijkheid op een
positievere of negatievere manier wordt neergezet (Dewberry, 2001). Dit kan leiden tot
verkeerde conclusies aangezien de volledige waarheid niet altijd wordt geanalyseerd. In dit
onderzoek zal daarom bekeken worden of er daadwerkelijk verschillen in algemeen
functioneren zijn tussen groepen etnische minderheden en autochtone werknemers wanneer
deze worden blootgesteld aan de invloed van diverse variabelen.
2.2 Effectief leiderschap
Leiderschap is een begrip dat zowel door wetenschappers als het algemene publiek
veelvuldig als fascinerend ervaren wordt (Den Hartog en Koopman, 2001). Er zijn in het
verleden diverse definities van leiderschap naar voren gebracht. Bryman (1992) stelt dat de
meeste definities van leiderschap drie hoofdelementen bevatten, namelijk een groep, invloed
en een doel. In dit onderzoek zal de definitie van leiderschap gebruikt worden, die door House
en Shamir (1993) opgesteld is. De definitie van House en Shamir (1993) is de volgende:
Leadership is the ability of an individual to motivate others to forego self interest in
the interest of a collective vision, and to contribute to the attainment of that vision and to the
collective by making significant personal self-sacrifices over and above the call of duty,
willingly (House en Shamir, 1993).
Hogan, Curphy en Hogan (1994) voegen hier aan toe dat leiderschap een vorm van
volgen is en geen vorm van dominantie. Leiderschap ontstaat slechts op die momenten
wanneer anderen vrijwillig voor een bepaalde periode de doelstellingen van een groep als
persoonlijke doelstellingen ervaren. Hogan e.a. stellen verder dat leiderschap het bouwen van
cohesie en doelgerichte teams bevat. Er kan dus worden gesteld dat er een causaal verband
bestaat tussen leiderschap en het functioneren van teams (Hogan e.a., 1994).
Effectief leiderschap refereert aan de bekwaamheid van een leider in het beïnvloeden
en begeleiden van de activiteiten van zijn of haar afdeling richting een doelstelling (Stogdill,
1950). Hogan e.a. (1994) voegen hier aan toe dat effectief leiderschap gemeten dient te
worden aan de hand van een team-, groeps-, of bedrijfseffectiviteit. Yukl (1998) stelt dat
diverse karaktertrekken het effectief leiderschap kunnen beschrijven. Deze karaktertrekken
zijn: hoge mate van energie, stressbestendigheid, zelfvertrouwen, emotionele rijpheid,
personele integriteit, sociale macht motivatie, gemiddeld hoge prestatie motivatie en een
geringe behoefte aan afdelingen (Yukl, 1998). Verder noemt Covey (1989) in zijn onderzoek
zeven gewoontes van effectief leiderschap. Voorbeelden van dergelijke gewoontes zijn
9
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
proactief gedrag, synergie en resultaatgericht denken. Het in hoge mate aanwezig zijn van
deze elementen zal resulteren in effectiever leiderschap. Verondersteld kan worden dat een
ethisch leider die een hoge mate van effectief leiderschap tentoonspreidt het algemeen
functioneren van zijn werknemers positief beïnvloedt (Brown en Treviño, 2006). Hogan,
Curphy en Hogan (1994) stellen dat de werkomgeving meer en meer divers wordt: meer
vrouwen gaan het werk en men zal meer etnische minderheden tegenkomen (Hogan e.a.,
1994). Tot nu toe is het echter onduidelijk of leiderschap dezelfde invloed op de
werkprestaties van een autochtone werknemer heeft als op etnische minderheden.
In dit onderzoek zal deze vraag verder worden behandeld. Nu een algemene
beschrijving van leiderschap uiteengezet is en de diverse invloeden van effectief leiderschap
getoond zijn wordt in de volgende paragraaf de eerste afhankelijke variabele van dit
onderzoek uitgelicht.
2.3 Ethisch leiderschap
Schandalen zoals we die vinden in de introductie hebben bedrijven en wetenschappers
de laatste jaren wakker geschud (Brown en Treviño, 2006). Een leider wordt meer en meer
geacht een voorbeeld te zijn voor zijn volgers, ook voor wat betreft ethiek. Er bestaan in de
verschenen literatuur over dit onderwerp diverse definities van ethisch leiderschap. De
definitie van ethisch leiderschap welke gebruikt zal worden in dit onderzoek is afkomstig van
Brown, Treviño en Harrison (2005) en luidt:
The demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and
interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way
communication, reinforcement and decision-making (Brown, Treviño en Harrison, 2005, p.
120).
Als we kijken naar het begin van het onderzoek naar ethisch leiderschap, hebben
onderzoekers zich lang gefocust op het verband tussen personele kenmerken zoals integriteit,
eerlijkheid, geloofwaardigheid en de perceptie van effectiviteit van de leider (Brown en
Treviño, 2006). Ze stellen dat kenmerken als integriteit, eerlijkheid en geloofwaardigheid erg
belangrijk waren om de effectiviteit van de leider te bekijken.
Treviño, Brown en Hartman (2003) constateren dat er inderdaad een aantal kenmerken
gerelateerd zijn aan ethisch leiderschap. Door gestructureerde interviews met twintig senior
executives en twintig controleurs kwamen ze tot de conclusie dat ethische leiders geacht
werden eerlijk en geloofwaardig te zijn bij het nemen van hun beslissingen (Treviño, Brown
10
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
en Hartman, 2003). De onderzoekers in deze studie beschrijven twee dimensies van ethisch
leiderschap. Deze dimensies worden weergegeven door de ‘moral person’ en de ‘moral
manager’ dimensie van ethisch leiderschap.
De moral person dimensie geeft de perceptie van de observator aan voor wat betreft de
personele kenmerken, karakteristieken en onbaatzuchtigheid van de leider. Personen die
werden waargenomen als ethisch leider, pasten bij de moral person dimensie omdat deze
gezien werden als eerlijke, principiële beslissingnemers die zich op een ethische manier
gedragen zowel tijdens werk als in hun privé leven.
De tweede dimensie, die van de moral manager, geeft de proactieve pogingen van een
leider weer om volgers te beïnvloeden met betrekking tot ethisch en onethisch gedrag. Dit
houdt in dat leiders die hoog scoren met de dimensie moral manager, het niet alleen belangrijk
vinden dat ze zelf ethisch handelen, maar ook anderen stimuleren om over ethiek na te denken
(Brown en Treviño, 2006). Moral managers in het onderzoek zorgden er voor dat ethiek
daadwerkelijk terugkwam als deel van hun leiderschapsagenda door over ethische zaken te
communiceren door middel van ‘role modeling’ en door het gebruik van beloning- en
discipline systemen.
Treviño, Brown en Hartman (2003) concluderen dat leiders die werden waargenomen
als ethische leiders, niet alleen gekarakteriseerd worden door eerlijkheid, principieel en
zorgzaam, maar ook op regelmatige basis communiceren met hun volgers over duidelijke
ethische standaarden. Verder maken ze gebruik van beloning- en discipline systemen om er
voor te zorgen dat deze ethische standaarden worden opgevolgd. Als laatste stelden de auteurs
dat ethische leiders een proactief rolmodel zijn voor ethisch gedrag (Brown en Treviño,
2006). Brown, Treviño en Harrison (2005) voegen hier aan toe dat ethische leiders worden
omschreven als transparant en open in communicatie. Verder stimuleren en belonen ze het
ethische gedrag onder de volgers. Ethisch leiderschap verhoogt verder het vertrouwen van
werknemers in hun leidinggevenden. Hierdoor is de werknemer bereid de leidinggevende te
volgen en zich voor de leidinggevende in te zetten (Brown e.a., 2006). Hieruit is af te leiden
dat de aanwezigheid van ethisch leiderschap binnen een organisatie of bedrijf zal resulteren in
een verbeterd algemeen functioneren van de werknemer.
De Hoogh en Den Hartogh (2008) voegen hier nog aan toe dat ethische leiders
expliciet communiceren wat van volgers wordt verwacht doordat leiders duidelijk maken wat
de verwachtingen en verantwoordelijkheden van de volgers zijn (De Hoogh en Den Hartogh,
2008). Daarnaast stellen Treviño, Brown en Hartman (2003) dat ethische leiders per definitie
onbaatzuchtig gemotiveerd zijn, zorg dragen voor hun volgers en interesse hebben in het
11
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
welzijn van hun volgers.
Brown, Treviño en Harrison (2005) stellen dat ethisch leiderschap positief gerelateerd
is aan de tevredenheid van de werknemer ten aanzien van hun leider. Ethisch leiderschap is
positief gerelateerd aan het algemeen functioneren. Er kan dus worden gesteld dat een hoge
mate van ethisch leiderschap zal resulteren in betere werkprestaties van de werknemer.
Karakteristieken van ethische leiders, zoals eerlijkheid en openheid zijn lang aangemerkt als
belangrijke variabelen voor de effectiviteit van een leider (Yukl, 2002). Kanungo en
Mendonea (1996) concluderen dat leiders die worden gedreven door altruïsme effectiever
worden ervaren dan leiders die uit zijn op meer persoonlijke macht. Hogan e.a. (1994) voegen
hier aan toe dat eerlijkheid en integriteit belangrijke aspecten zijn voor ethisch leiderschap en
in lijn staan met effectiviteit van de leider.
Bass (1985) concludeert in zijn onderzoek dat een transformationeel leider de
effectiviteit van de werknemers positief zal beïnvloeden. Ik veronderstel dat hier bij ethisch
leiderschap ook sprake van zal zijn, aangezien transformationeel leiderschap een ethische
component bevat (Brown e.a., 2005). Greenhaus, Parasuraman en Wormley (1990) stellen
verder dat etnische minderheden die een mindere mate van respect van hun leider ervaren een
verstoorde consequentie voor hun carrière ontwikkeling kunnen hebben. Ilgen en Youtz
(1986) voegen hier aan toe dat etnische minderheden op deze manier een negatieve invloed
kunnen ervaren op het algemeen functioneren en carrièrekansen, omdat deze etnische
minderheden minder mogelijkheden hebben om werkgerelateerde bekwaamheden te
verbeteren. Dit is terug te zien in de vorm van een depressie of in motivatiegebrek (Ilgen en
Youtz (1986). Hieruit is af te leiden dat volgens de tien items van Brown e.a. (2005) respect
voor de werknemer bij een ethisch leider aanwezig dient te zijn. Bestaat dit respect in mindere
mate dan heeft dit een negatieve invloed op het algemeen functioneren van de werknemer.
Vanuit de voorgaande gegevens kan de volgende hypothese worden opgesteld:
12
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
H1: Ethisch leiderschap heeft een positieve invloed op het algemeen functioneren van (a)
autochtone werknemers en (b) allochtone werknemers.
Ethisch leiderschap
Algemeen functioneren
Etniciteit
2.4 Psychologische contractbreuk
Naast de toegenomen interesse in ethisch leiderschap beklemtonen veel onderzoekers
tegenwoordig de importantie van het psychologische contract tussen organisaties en hun
werknemers. Verschillende onderzoekers geven ook verschillende definities voor dit contract.
Het lijkt er op dat er net zoveel definities voor handen zijn als dat er onderzoekers zijn. In dit
onderzoek zal de definitie van Rousseau (1989) worden gebruikt. Rousseau definieert het
psychologische contract als volgt:
An individual’s belief regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange
agreement between that focal person and another party (Rousseau, 1989, p. 123).
Een psychologisch contract ontstaat wanneer de ene partij gelooft dat de belofte van
een toekomstige tegenprestatie (bijvoorbeeld geld voor prestaties) gemaakt is, er een
contributie gegeven is (bijvoorbeeld een vorm van uitwisseling) en er dus een verbintenis
gecreëerd is om toekomstige voordelen op te leveren (Robinson & Rousseau, 1994). Als
resultaat hiervan wordt het psychologisch contract gezien als een kader om de relaties tussen
werknemer en organisaties te verklaren en om te bekijken hoe deze relatie wordt beïnvloed
door structurele veranderingen binnen een organisatie (Conway & Briner, 2002). Er dient
echter wel gezegd te worden dat het psychologische contract subjectief is. Het psychologische
contract wordt niet eenmaal opgesteld maar wordt gedurende de werkperiode van de
werknemer bij de organisatie continu herzien (Rousseau & Parks, 1993).
Recentelijk onderzoek aangaande het psychologische contract heeft zich vooral gericht
op de donkere kant: de breuk van het contract door de organisatie of het bedrijf.
Psychologische contractbreuk wordt gedefinieerd als:
13
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Occasions where an employee believes that their organization has failed to fulfill its
promises (Conway & Briner, 2002, p. 288).
Het moet gezegd dat, ondanks dat veel werknemers het gevoel hebben dat hun
psychologische contract niet helemaal wordt nageleefd, niet alle onvervulde beloftes worden
opgemerkt als psychologische contractbreuk (Rousseau, 1995; Turnley & Feldman, 1999). De
negatieve resultaten van contractbreuk kunnen worden waargenomen in verloop van
personeel, verminderde betrokkenheid bij de organisatie, verminderde tevredenheid over het
werk en een verminderd algemeen functioneren (Guest, 1998; Turnley & Feldman, 1999, p.
368). Psychologische contractbreuk kan daarom tevens invloed op de organisatie zelf hebben.
Een verminderd algemeen functioneren van werknemers zal de productiviteit van de
organisatie niet ten goede komen (Turnley & Feldman, 1999).
Werknemers met verschillende culturele achtergronden, zoals etnische minderheden,
kunnen heel verschillende ideeën over beloftes, gemaakt door hun werkgever, hebben dan de
autochtone
werknemers
(Thomas,
Au
en
Ravlin,
2003).
Werknemers
met
een
individualistische achtergrond, of uit een individualistische cultuur, zijn attenter bij het
verkrijgen van compensaties voor gedane arbeid (Morrison en Robinson 1997). Hier is uit af
te leiden dat de medewerkers afkomstig uit een individualistische cultuur eerder zullen
opmerken dat er sprake is van psychologische contractbreuk. Werknemers uit een cultuur die
kan worden omschreven als collectivistisch zullen minder snel een directe compensatie voor
extra inzet verwachten. Verder zijn deze werknemers toleranter bij de confrontatie met
psychologische contractbreuk (Triandis, 1995).
Nederland kent een individualistische cultuur (Triandlis en Gelfand (1998). Bij de
confrontatie met psychologische contractbreuk zullen Nederlandse werknemers dus volgens
de theorie van Triandis (1995) minder tolerant reageren dan bijvoorbeeld etnische
minderheden die worden geconfronteerd met psychologische contractbreuk.
Verschillende ideeën over beloftes kunnen ook van toepassing zijn bij de
tegenprestaties die de werknemers verwachten te moeten leveren (Thomas, Au en Ravlin,
2003). Thomas e.a. (2003) stellen dat de basis van de perceptie van hoe cultuur invloed heeft
op het psychologische contract gevonden kan worden in de concepten van zowel sociale
cognitie en motieven in sociale uitwisselingen. De auteurs suggereren dat de culturele
profielen van individuen zowel als processor van informatie kan dienen en als bron van
invloed op gedrag. De mechanismen van culturele invloed kunnen beschreven worden door
twee verschillende domeinen: een cognitief domein en een motiverend domein (Thomas e.a.,
14
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
2003).
Volgens Thomas, Au en Ravlin (2003) zijn er verschillende manieren om
contractbreuk te voorkomen. Allereerst stellen ze dat wanneer men aandacht besteedt aan de
cultuur van zowel de organisatie als de medewerkers, de psychologische contractbreuk
minder vaak zal voorkomen. Ten tweede zal psychologische contractbreuk minder vaak
spelen bij managers die zorg dragen voor effectieve communicatie (Guest en Conway, 2002).
Effectieve organisatorische communicatie richt de aandacht op mogelijkheden om
verwachtingen van werknemers vast te stellen en deze te verhelderen (Guest en Conway,
2002). Guest en Conway (2002) stellen verder dat effectieve organisatorische communicatie
zal resulteren in een meer effectief psychologisch contract. Ten derde is vertrouwen een
belangrijke factor welke invloed heeft op het voorkomen van psychologische contractbreuk
(Robinson, 1996). Robinson definieert vertrouwen als:
One's expectations, assumptions, or beliefs about the likelihood that another's future
actions will be beneficial. (Robinson, 1996, p. 576).
Ik veronderstel dat er een negatieve invloed van psychologische contractbreuk op het
functioneren van verschillende culturen, zoals etnische minderheden en autochtonen,
aanwezig is.
Uit voorgaande gegevens stel ik de volgende hypotheses op:
H2: Psychologische contractbreuk heeft een negatieve invloed op het algemeen functioneren
van (a) autochtone medewerkers en (b) allochtone medewerkers.
Psychologische
contractbreuk
Algemeen functioneren
Etniciteit
2.5 Discriminatie
Binnen een organisatie willen veel medewerkers stappen vooruit maken: een beter
salaris, meer verantwoordelijkheid of bijvoorbeeld een andere, hogere functie. Is dit in gelijke
mate mogelijk voor iedere werknemer of hebben werknemers het idee dat ze achtergesteld
worden? Ensher, Grant-Vallone en Donaldson (2001) stellen dat het belangrijk is om te kijken
15
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
naar de perceptie van discriminatie van werknemers, omdat het invloed heeft op diverse
gebieden binnen Human Resource Management (HRM). Waargenomen gelijkheid tussen een
werknemer en een sollicitant zal eerder leiden tot het aannemen van de sollicitant dan
wanneer deze gelijkheid niet opgemerkt wordt (Graves en Powell, 1995). In dit gedeelte zal ik
bekijken welke vormen van discriminatie we tegenkomen en wat de rol van de leidinggevende
hierbij kan zijn.
Er zijn diverse definities voor discriminatie te vinden. Er kan gesproken worden van
discriminatie als personen als individu ongunstiger behandeld worden op grond van criteria
die er, gegeven de specifieke situatie, niet toe doen (Veenman, 2003). Etniciteit kan hier dan
ook gezien worden als een niet relevant criterium. Discriminatie kunnen we terugbrengen naar
verschillende vormen. Er kan sprake zijn van bewuste en onbewuste discriminatie, directe en
indirecte discriminatie, institutionele discriminatie en statistische discriminatie (Veenman,
2003). Deze vormen van discriminatie zullen in het volgende gedeelte verder worden
uitgewerkt.
Bewuste en onbewuste discriminatie: Er kan zowel bewuste als onbewuste
discriminatie optreden. Ondanks dat werkgevers zich niet altijd bewust zijn van vooroordelen
tegenover bijvoorbeeld allochtonen of etnische minderheden kan dit wel effecten hebben op
het wervings-, selectie- of promotiegedrag (Veenman, 2003).
Directe en indirecte discriminatie: Directe discriminatie kan worden gezien als een
duidelijke vorm van discriminatie. Denk hierbij aan het weigeren van het in dienst nemen van
een sollicitant vanwege zijn afkomst. Indirecte discriminatie is minder snel op te merken
omdat het vaak wat meer verpakt is. Hierbij kan worden gedacht aan criteria die het voor
sollicitanten lastiger maken omdat deze geen relevantie hebben met een specifieke baan. Een
voorbeeld is een eis om grammaticaal perfect Nederlands te kunnen schrijven bij een functie
waarbij dit niet relevant is (Veenman, 2003).
Statistische discriminatie: Bij statistische discriminatie wordt gekeken naar een groep
in plaats van een individu. Kenmerken worden gewogen aan de hand van informatie over een
etnische of sociale groep waartoe een sollicitant of kandidaat
behoort. Werknemers en
leidinggevenden kiezen bij deze vorm van discriminatie voor een individu uit een groep waar
zij positieve informatie over hebben. Organisaties geven hierbij de voorkeur aan autochtonen
en wijzen etnische minderheden of allochtonen af vanwege de veronderstelde kenmerken van
de groep waar zij toe behoren (Veenman, 2003).
Institutionele discriminatie: Wanneer men regels en procedures toepast, waarbij
groepen mensen stelselmatig minder kansen hebben, spreken we van institutionele
16
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
discriminatie (Veenman, 2003). Er is ook sprake van institutionele discriminatie als men
gebruik maakt van psychologische testen en andere diagnostische instrumenten die niet
cultuurvrij zijn.
Verschillende wetenschappelijke benaderingen vormen bruikbaar materiaal en
perspectieven om het fenomeen van het ervaren van discriminatie te beschrijven. Een
benadering vormt de zogeheten social identity theory. Deze theorie stelt dat individuen
zichzelf en anderen categoriseren in onderscheidende groepen gebaseerd op gedeelde
karakteristieken zoals persoonlijke demografie (Tajfel en Turner, 1985).
Ervaring van discriminatie is de perceptie van een individu dat hij of zij op een andere
of oneerlijke manier behandeld wordt doordat ze tot een bepaalde groep behoren (Mirage,
1994). Wanneer individuen het gevoel hebben dat ze oneerlijk worden behandeld vanwege
hun lidmaatschap bij een groep, hebben ze vaak een gevoel van vervreemding en woede, wat
kan leiden tot negatief werk gerelateerd gedrag (Ensher e.a., 2001). Dit negatieve
werkgerelateerde gedrag kan zich vertalen in een verminderd algemeen functioneren. Er kan
worden afgeleid dat individuen, zoals etnische minderheden, die een vorm van discriminatie
ervaren slechter zullen functioneren binnen een bedrijf of organisatie.
In dit onderzoek wordt gekeken naar de invloed van de perceptie van discriminatie
uitgeoefend door de leidinggevende. Veenman (1982) stelt in zijn onderzoek dat er bij de
groep leidinggevenden die zich bezighouden met het selecteren van werknemers, een negatief
beeld van allochtonen aanwezig is. Olde Monnikhor en Buis (2001) voegen hier aan toe dat
stereotiepe beeldvorming over etnische minderheden een knelpunt vormt bij het werving- en
selectiebeleid van werknemers. In tegenstelling tot deze oudere onderzoeken toont een
onderzoek uit 2006 (De Graaf-Zijl e.a.) aan dat deze vorm van discriminatie aan het vervagen
is. In het onderzoek uit 2006 wordt aangetoond dat werkgevers selecteren op basis van
opleiding en ervaring, ongeacht de afkomst van de sollicitant. Voor dit onderzoek kan dit
betekenen dat er geen relaties worden aangetroffen tussen het ervaren van discriminatie door
de leidinggevende en het algemeen functioneren van etnische minderheden.
Klaver e.a. (2005) stellen verder dat uitingen van discriminatie vooral gericht zijn op
verwijzingen naar huidskleur, het moeten uitvoeren van minder aangename werkzaamheden,
meer verantwoording moeten afleggen dan de autochtone collega’s, zich meer moeten
bewijzen dan de autochtone collega’s en het niet toebedeeld krijgen van promoties.
Sanchez en Brock (1996) hebben de effecten van discriminatie op de werkresultaten
bekeken. Ze concludeerden dat ervaring van discriminatie een bijdrage levert aan een hogere
werkspanning, een verminderde tevredenheid en een minder grote mate van toewijding aan de
17
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
organisatie. Verder zagen ze dat werknemers met een hoger niveau aan salaris en
werkervaring minder te maken hadden met discriminatie op basis van etniciteit dan de groep
met een lager salaris en mindere werkervaring.
Dewberry (2001) onderzoekt in zijn studie de invloed van discriminatie op het
functioneren van etnische minderheden. Hij concludeert dat etnische minderheden zichtbaar
slechter functioneren dan de autochtone werknemers. Een onderzoek van Klaver (2005)
bevestigt dit. Het onderzoek toont aan dat de werknemers die te maken kregen met
discriminatie onder andere uitlatingen over de afkomst te verwerken kregen. Verder was de
kans op mislopen van promoties aanwezig en kregen de etnische minderheden veelvuldig
minder aangename werkzaamheden. Een groot deel van de ervaren discriminatie kwam van
de leidinggevenden. Een direct gevolg van deze discriminatie was dat de werknemers zeer
voorzichtig werden in het doen van uitspraken de werknemers ondervonden stress en
afnemende motivatie (Klaver, 2005).
Ondanks het onderzoek uit 2006 (De Graaf-Zijl e.a.) waarbij gesteld wordt dat
discriminatie bij werving en selectie van werknemers aan het vervagen is, kunnen etnische
minderheden dus wel degelijk negatieve ervaringen hebben met discriminatie door de
leidinggevende. Er bestaat nog altijd de kans op het mislopen van promoties. Etnische
minderheden durven zich minder te profileren of zich uit te spreken en men kan te maken
krijgen met verminderde motivatie. Uit deze punten kan worden afgeleid dat de aanwezigheid
van discriminatie door de leidinggevende zal leiden tot vermindering van de werkprestaties.
Aan de hand van bovenstaande theorieën stel ik de volgende hypotheses op:
H3: Het ervaren van discriminatie heeft een negatieve invloed op het algemeen functioneren
van (a) autochtone en (b) allochtone werknemers.
Ervaren discriminatie door
leidinggevende
Algemeen functioneren
Etniciteit
18
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
2.6 Algemeen functioneren
Zoals blijkt uit onderzoek van bijvoorbeeld Veenman (1982) bestaat er binnen het
bedrijfsleven bewust of onbewust onderscheid tussen autochtone werknemers en etnische
minderheden. Er zijn diverse invloeden beschreven die van invloed zijn op het algemeen
functioneren van deze werknemers. Hoewel proactief gedrag belangrijk is in organisaties
wordt dit niet altijd als gewenst beschouwd door leidinggevenden. Proactief gedrag wordt
omschreven als acties ondernomen door werknemers om een impact te bewerkstelligen op de
omgeving (Bateman & Crant, 1993). De werknemers zelf kunnen oplopen tegen het
zogenaamde “glazen plafond”. Dit glazen plafond voorkomt dat groepen bestaande uit
etnische of andere minderheden kunnen doorgroeien naar bijvoorbeeld middenmanagent
posities (Morrison, White & van Velsor (1987). Deze vorm van discriminatie kan een negatief
effect hebben op het algemeen functioneren van de werknemers. Hoewel er groei zit in het
aantal managers dat geplaatst kan worden onder de etnische minderheden, is er nog steeds
sprake van het beeld dat etnische minderheden te maken hebben met zogenaamde ‘treatment
discrimination’ (Greenhaus e.a., 1990). Ilgen en Youtz (1986) stellen dat bij etnische
minderheden deze vorm van discriminatie kan leiden tot verslechtering van het algemeen
functioneren. Een reden hiervoor is dat de etnische minderheden het gevoel hebben dat ze
minder kansen en mogelijkheden krijgen om zich binnen de organisatie te ontwikkelen. Deze
beperking van mogelijkheden kan worden teruggezien in de vorm van depressies en verlaagde
motivatie waardoor het een zeer ingrijpend effect kan hebben op het algemeen functioneren.
Kijkend naar de literatuur en de onderzoeksvraag is een conceptueel model opgesteld
met de belangrijkste relaties tussen de variabelen. Dit conceptuele model is terug te vinden in
paragraaf 2.7.
19
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
2.7 Conceptueel model
Wanneer we bovenstaande literatuur en opgestelde hypothesen in ogenschouw nemen,
kan het conceptueel model gevormd worden zoals te zien is in figuur 1.
De uitwerking en analyse van dit model zullen in de hoofdstukken drie en vier worden
behandeld. In hoofdstuk drie volgt een beschrijving van de gebruikte methode, waarna in
hoofdstuk vier de resultaten uiteengezet worden.
De hypotheses zullen worden getoetst aan de hand van een aantal vooraf opgestelde
vragen in de vragenlijst die zijn verspreid. Meer over deze vragen is te vinden in het
hoofdstuk methodologie op bladzijde 20.
Figuur 1
Conceptueel Model gebaseerd op de vermelde Literatuur en Hypotheses
Ethisch leiderschap (H1)
Moderatie effect
Psychologische
contractbreuk (H2)
Algemeen functioneren
Ondervonden
discriminatie (H3)
Etniciteit
(Allochtoon/Autochtoon)
Onafhankelijke variabelen
Afhankelijke variabele
20
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
H3: METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethode worden toegelicht. Het hoofdstuk begint met een
beschrijving van de onderzoeksprocedure. Vervolgens zal de gebruikte vragenlijst worden
toegelicht.
3.1 Beschrijving van de procedure en respondenten
De vragenlijsten welke zijn gebruikt voor dit onderzoek bestaat uit twee verschillende
delen. Een vragenlijst is bestemd voor de werknemer en de andere vragenlijst is bedoeld voor
de leidinggevende. Om een bias, doordat leidinggevende de vragenlijsten zelf zouden
verspreiden onder hun (favoriete) werknemers, te voorkomen, werd de leidinggevende
gevraagd de vragenlijst te overhandigen aan die werknemer, die vanaf dat moment als eerste
zijn of haar verjaardag zou vieren. Door de vragenlijsten op deze manier te verspreiden is een
mate van willekeurigheid gecreëerd.
De vragenlijsten gingen vergezeld van een begeleidende brief waarin het doel van de
vragenlijsten en de procedure beschreven werden. Eén van de vragenlijsten was bestemd voor
de werknemers van een organisatie, de andere vragenlijst diende te worden ingevuld door zijn
of haar directe leidinggevende. Op deze manier kunnen de antwoorden van de werknemers
direct gekoppeld kunnen worden aan de antwoorden van de leidinggevende.
Om de anonimiteit van de respondenten te waarborgen hoefde men geen namen op te
geven. Om toch de juiste vragenlijsten bij elkaar te kunnen leggen werden de lijsten echter
wel gecodeerd met behulp van getallen. De anonimiteit van de respondenten is gewaarborgd.
Werknemer en leidinggevenden vulden de vragenlijsten in zonder dat men wist of kon inzien
wat de ander had ingevuld. Tegenover het invullen van de vragenlijsten stond geen enkele
vorm van beloning.
De vragenlijsten welke zijn gebruikt voor dit onderzoek zijn verspreid in Nederland
aan werknemers en leidinggevenden in verschillende sectoren en op verschillende
werkniveaus. Deze vragenlijsten werden persoonlijk afgegeven en opgehaald. Verder zijn er
diverse vragenlijsten verspreid met twee gefrankeerde enveloppen om ze op deze manier weer
te verzamelen. Verder werden diverse vragenlijsten afgenomen door studenten van het
schakeljaar Business Studies. Deze vragenlijsten werden verzameld tijdens de colleges van
het vak Project 3.
Het aantal respondenten zal zo groot mogelijk moeten zijn. Daarom is er gebruik
21
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
gemaakt van een dataset beschikbaar gesteld door de Universiteit van Amsterdam, via
studenten die deelnemen aan het college van het vak Project 3. Naast deze set werden er 80
complete pakketten, bestaande uit een vragenlijst voor de werknemers en een vragenlijst voor
de leidinggevende, verspreid. Hiervan zijn 31 vragenlijsten teruggekomen. Geretourneerde
vragenlijsten waarvan één van de twee delen ontbrak (geen werknemersvragenlijst of geen
leidinggevende vragenlijst) zijn uit de dataset verwijderd. De dataset ontvangen van de
Universiteit van Amsterdam heeft een omvang (N) van 158. Ook in deze set zijn de nietcomplete pakketten niet opgenomen. De totale dataset heeft een N van 150. Deze set bevat
zowel mannen als vrouwen.
De data collectie omvat een aantal te nemen stappen: het opmaken van de
vragenlijsten, het selecteren van de sample voor het afnemen van de vragenlijsten en
vervolgens het verkrijgen van de informatie via de vragenlijsten.
3.2 Beschrijving van de vragenlijst
De diverse variabelen welke getoetst worden in dit onderzoek zijn de volgende:
-
Ethisch leiderschap
-
Psychologisch contractbreuk
-
Ervaren van discriminatie
-
Algemeen functioneren
Deze variabelen worden gemeten aan de hand van unieke en kenmerkende schalen.
Ethisch leiderschap zal worden getoetst aan de hand van de Ethical Leadership Scale (ELS)
die is opgezet door Brown e.a. (2005). De tien items van de ELS werden opgenomen in de
vragenlijst voor de medewerker. Een voorbeeld van een stelling is: “De leidinggevende
luistert naar wat een werknemer te zeggen heeft”. Psychologische contractbreuk werd
gemeten aan de hand van vijf stellingen, zoals: “mijn werkgever heeft bijna alle beloftes die
men tijdens de wervingsfase heeft gedaan nagekomen”. De vijf items behorende bij de
psychologische contractbreuk worden opgenomen in de vragenlijst voor de medewerker. De
variabele “ervaring van discriminatie uitgeoefend door de leidinggevende” werd gemeten aan
de hand van drie opgestelde stellingen in de vragenlijst van de medewerker. Een voorbeeld
van een dergelijke stelling: “mijn werkgever doet alsof hij/zij zich beter voelt dan ik”.
Om de variabelen middels de vragen te koppelen aan de variabele “algemeen
functioneren” is de laatstgenoemde variabele opgenomen in de vragenlijst voor de
22
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
leidinggevende. Algemeen functioneren werd getoetst aan de hand van een vijftal stellingen.
Een voorbeeld voor een stelling horende bij de variabele algemeen functioneren: “Ik
beoordeel mijn werknemer voor de kwaliteit van de werkprestaties”.
In het volgende hoofdstuk zullen de resultaten van de afgenomen vragenlijsten
behandeld worden.
23
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
H4: RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken. In de eerste paragraaf van
dit hoofdstuk zal een beschrijving van de respondenten weergeven worden. Om wat voor
mensen gaat het: wat is hun afkomst of opleidingsniveau? Dergelijke vragen zullen verder
worden uitgewerkt en schematisch worden weergegeven. In de daaropvolgende paragraaf zal
een factoranalyse worden uitgevoerd om het aantal variabelen te reduceren tot een kleiner
aantal nieuwe variabelen. Deze nieuwe variabelen zullen zoveel mogelijk informatie bevatten
van de oorspronkelijke variabelen. Na de factoranalyse zal er een blik geworpen worden op de
correlaties (bivariate samenhang) tussen de vier variabelen. Daarna zal worden ingegaan op
het daadwerkelijke doel van dit hoofdstuk: het testen van de hypotheses. Dit gebeurt aan de
hand van een regressieanalyse, rekening houdend met de moderatie-effecten van de
variabelen.
4.1 Beschrijving van de steekproef
Aan dit onderzoek hebben in totaal 150 werknemers en 150 leidinggevenden
deelgenomen. Dit waren zowel vrouwen als mannen (zie tabel 1 en tabel 2).
Tabel 1
Beschrijving van de Werknemer, N=150.
Leeftijd
31.75 (SD: 11.4)
Man
78 (52.0%)
Vrouw
72 (48.0%)
Vrouw
40 (26.7%)
Missend
3 (2.0%)
Tabel 2
Beschrijving van de Leidinggevende, N=150.
Man
107 (71.3%)
De gemiddelde leeftijd van de werknemer in dit onderzoek bedraagt 32 jaar. De
gemiddelde leeftijd van de werknemer in dit onderzoek bedraagt 32 jaar. De verdeling manvrouw is bij de werknemer vrijwel gelijk verdeeld, namelijk 52% man en 48% vrouw. Als we
dit vergelijken met de leidinggevenden zien we een duidelijk verschil. 107 van 150
respondenten, 71.3%, is man en 26.7% is vrouw.
Het grootste gedeelte van de respondenten (52%)heeft een HBO opleiding afgerond.
Ruim13% (13.3%) heeft een universitaire opleiding afgerond en 28.7% heeft een MBO
opleiding gevolgd (zie tabel 3).
24
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Tabel 3
Beschrijving van het Opleidingsniveau van de Werknemer, N=150.
Opleidingsniveau
Middelbare school
MBO
HBO
Universitair
Totaal
Aantal
9
43
78
20
150
Percentage
6,0
28,7
52,0
13,3
100,0
De respondenten van dit onderzoek zijn werkzaam in vijftien verschillende sectoren.
Het overgrote deel is werkzaam in de financieel/zakelijke dienstverlening, de handel,
industriële sector en in het verzekeringswezen (respectievelijk 40%, 15.3%, 13.3% en 8.7%.
De overige sectoren zitten allen niet boven een aandeel van 5.3%. Er kan worden gesteld dat
de respondenten goed verspreid zijn over verschillende sectoren.
Daarnaast is ook gekeken naar de etnische achtergrond van de werknemers. In dit
onderzoek wordt onder etnische minderheden verstaan: die personen waarvan één of beide
ouders in een ander land dan Nederland geboren is of personen die aangeven zelf een andere
identiteit dan de Nederlandse te hebben. In dit onderzoek worden die personen meegenomen
die als eerste of als tweede keuze bij de groepsidentiteit een andere dan de Nederlandse
hebben opgegeven. Van deze onderzochte groep geeft 72% aan het meest te passen bij de
Nederlandse identiteit (zie tabel 4).
Tabel 4
Identiteit werknemer, N=150.
Identiteit
Aantal
Percentage
Nederlands
108
Surinaams
4
2,7%
Turks
14
9,3%
Antilliaanse
10
6,7%
Marokkaans
4
2,7%
Anders
10
6,7%
Totaal
150
72,0%
100,0%
25
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
4.2 Betrouwbaarheidsanalyse
In de vragenlijst is gebruik gemaakt van vier schalen. Om te kijken of de respons een
betrouwbare schaal vormt, is de Cronbach’s Alpha berekend. Een alpha hoger dan .70 wijst
op een betrouwbare schaal. In tabel 5 staan de resultaten van de Cronbach’s Alpha analyse.
Bij het berekenen van de Cronbach’s Alpha is het tiende item horende bij ethisch leiderschap
niet meegenomen. In paragraaf 4.3 zal blijken dat de lading van dit item te laag scoort om
mee te kunnen nemen in verdere analyses.
Tabel 5
Cronbach’s Alpha voor de Afhankelijke en de Onafhakelijke Variabelen
Variabele:
Cronbach’s Alpha
Ethisch leiderschap
.90
Ervaren discriminatie
.89
Psychologische contractbreuk
.90
Algemeen functioneren
.95
Alle schalen laten een uitstekende betrouwbaarheid zien (Cronbach’s Alpha > .8) en kunnen
gebruikt worden in de analyses.
4.3 Factoranalyse
Er is een factoranalyse met oblique rotatie (varimax) uitgevoerd om te bekijken of de
opgenomen stellingen daadwerkelijk datgene meten wat de onderzoeker te weten zou willen
komen (Saunders e.a., 2007). In de factoranalyse (Principale Componenten Analyse (PCA))
worden alle 23 variabelen van de vier concepten gestopt. Het doel van deze factoranalyse is
om te kijken of uit deze 23 variabelen inderdaad deze vier concepten naar boven komen.
De Factoranalyse in tabel 6 geeft aan dat er in totaal vier componenten kunnen worden
onderscheiden binnen de 23 variabelen. Vuistregel is dat de items die een lading hoger dan .4
hebben op hetzelfde concept behoren tot de schaal. De resultaten laten zien dat de variabele
psychologische contractbreuk één tot en met vijf behoren tot component drie, de variabelen
ervaren discriminatie één tot en met drie tot component vier en de variabelen ethisch
leiderschap één tot en met negen tot component één. De variabelen algemeen functioneren
één tot en met vijf behoren tot component twee. Alleen de variabele ethisch leiderschap tien
behoort tot geen van de componenten. Geconcludeerd kan worden dat de vooraf
veronderstelde onderverdeling van de 23 variabelen in vier componenten ook terecht is, maar
dat variabele ethisch leiderschap tien niet past binnen het component ethisch leiderschap. De
26
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
23 variabelen zijn teruggebracht naar vier componenten die samen 72% van de variantie
verklaren.
Tabel 6 1
PCA resultaten
Variabele
Psych1
Psych2
Psych3
Psych4
Psych5
Disc1
Disc2
Disc3
Eth1
Eth2
Eth3
Eth4
Eth5
Eth6
Eth7
Eth8
Eth9
Eth10
AlgFun1
AlgFun2
AlgFun3
AlgFun4
AlgFun5
Ethisch
Leiderschap
-.17
-.15
-.22
.15
.02
-.04
-.10
-.13
.77
.61
.74
.65
.81
.73
.72
.81
.82
.20
.05
-.03
-.09
-.04
.13
Component
Algemeen
Psychologische
Functioneren
Contractbreuk
-.17
-.12
-.18
.03
.02
-.03
-.20
-.00
-.05
-.16
-.04
-.02
-.01
.07
-.05
.23
.03
.05
.91
.79
.91
.89
.91
.77
.86
.72
.72
.80
.03
.05
.07
-.14
-.32
-.03
-.03
-.09
-.03
-.04
.15
.12
-.16
.05
.02
-.12
-.09
-.02
Ervaren
Discriminatie
-.08
-.10
.00
.17
.12
.87
.68
.84
.04
.05
-.21
.02
-.05
-.16
-.24
.06
-.08
-.23
-.04
-.19
.07
-.06
.06
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization
Rotation converged in 6 iretations
1
Psych1 tot en met Psych5 geven de vijf stellingen weer behorende bij de variabele psychologische
contractbreuk. Disc1 tot en met Disc3 geven de drie stellingen weer behorende bij de variabele waargenomen
discriminatie door de leidinggevende. Eth1 tot en met Eth10 geven de tien stellingen weer behorende bij de
variabele ethisch leiderschap. AlgFun1 tot en met AlgFun5 geven de vijf stellingen weer behorende bij de
variabele algemeen functioneren.
27
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
4.4 Correlaties
Om te onderzoeken of er een lineaire samenhang bestaat tussen de drie somschalen
(ethisch leiderschap, ervaren discriminatie en psychologische contractbreuk) en de somschaal
algemeen functioneren zijn correlaties berekend.
Tabel 7
Correlaties tussen de Variabelen.
Ethisch
leiderschap
Ervaren
discriminatie
Psychologische
contractbreuk
Algemeen
functioneren
Ethisch
leiderschap
1
Ervaren
discriminatie
Psychologische
contractbreuk
-.64**
1
-.60**
.55**
1
.33**
-.44**
-.41**
Algemeen
functioneren
1
**. Correlaties zijn significant bij p < .01 level (2-zijdig).
Uit tabel 7 blijkt dat ethisch leiderschap een significant gemiddelde positieve
samenhang laat zien met algemeen functioneren (r=.33, p<.01). Dit wil zeggen dat, een hoge
score op ethisch leiderschap samenhangt met een hoge score op algemeen functioneren.
Ervaren discriminatie uitgeoefend door de leidinggevende laat een significant gemiddelde
negatieve samenhang zien met algemeen functioneren (r=-.44, p<.01). Dit houdt in dat, een
hoge score op waargenomen discriminatie samenhangt met een lage score op algemeen
functioneren. Psychologische contractbreuk laat eveneens een significant gemiddelde
negatieve samenhang zien met algemeen functioneren (r=-.41, p<.01): hoe hoger de score op
psychologische contractbreuk, hoe lager de score op algemeen functioneren is en vice versa.
De correlatiematrix laat verder zien dat tussen de drie onafhankelijke factoren onderling een
sterk significante samenhang bestaat:
 Ethisch leiderschap en psychologische contractbreuk: r=-.60, p<.01
 Ethisch leiderschap en ervaren discriminatie: r=-.64, p<.01
 Psychologische contractbreuk en waargenomen discriminatie: r=.55, p<.01
Dit geeft aan dat de onafhankelijke variabelen mogelijk een verstorend effect op elkaar
kunnen hebben en daarom dienen te worden gecorrigeerd in de regressieanalyse.
28
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
4.5 Regressieanalyse
De hypotheses werden getoetst met behulp van een multivariate lineaire
regressieanalyse. Hiermee wordt het verband tussen een combinatie van onafhankelijke
variabelen enerzijds en één afhankelijke variabele anderzijds getoetst. De onafhankelijke
variabelen worden hierbij voor elkaar gecorrigeerd en het zuivere effect van de
onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele wordt gegeven. Om na te gaan of
etniciteit de relatie tussen de drie onafhankelijke variabelen enerzijds en de afhankelijke
variabele anderzijds beïnvloedt, wordt deze in de regressieanalyse opgenomen als
moderatorvariabele. Er is een multivariate regressieanalyse uitgevoerd met algemeen
functioneren als afhankelijke variabele en ethisch leiderschap, waargenomen discriminatie,
psychologische contractbreuk en etniciteit als onafhankelijke variabelen. In model 2 zijn
interactie-effecten tussen etniciteit en de overige drie onafhankeljke variabelen toegevoegd.
Tabel 8
Verklaarde variantie
Change Statistics
Model
R
R square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
R Square
Change
12
24
.59 3
.64 5
.35
.42
.32
.39
1.14
1.09
.35
.07
F Change
19.28
5.45
df1
df2
Sig. F
Change
4
3
145
142
.000
.001
Uit tabel 8 wordt afgeleid dat bij model 1 32% (Adjusted R Square * 100%) van de
variantie in de uitkomst op de afhankelijke variabele wordt verklaard door de onafhankelijke
variabelen. Bij model 2 verklaren de drie onafhankelijke variabelen en de moderatievariabele
inclusief de interactietermen 39% van de variantie. Deze toename van verklaarde variantie is
significant (p=.001). Er kan dus worden gesteld dat de interactietermen invloed hebben op het
model en etniciteit als moderatorvariabele een deel van de variantie verklaart. In tabel 9 wordt
de uitkomst van de twee modellen weergegeven. Af te leiden is dat er een regressieanalyse is
uitgevoerd met alleen de drie onafhankelijke variabelen en de moderatorvariabele (model 1).
Tevens is er een regressieanalyse uitgevoerd met de drie onafhankelijke variabelen, de
moderatorvariabele en de drie interactietermen.
2
Model 1 is de regressieanalyse met de drie onafhankelijke variabelen inclusief de moderatorvariabele etniciteit.
Predictors: etniciteit, ethisch leiderschap, psychologische contractbreuk en ervaren discriminatie.
4
Bij model 2 zijn na de analyse bij model 1 drie interactietermen toegevoegd: ethisch leiderschap*etniciteit,
ervaren discriminatie*etniciteit en psychologische contractbreuk*etniciteit. Dit om het modererende effect van
etniciteit te bekijken.
5
Predictors: etniciteit, ethisch leiderschap, psychologische contractbreuk, ervaren discriminatie, ethisch
leiderschap*etniciteit, psychologische contractbreuk*etniciteit en ervaren discriminatie*etniciteit.
3
29
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Tabel 9
Regressieanalyse voor de Afhankelijke Variabele Algemeen Functioneren
Model 1
Model 2
Variabele
B
SE B
ß
B
SE B
ß
Ethisch Leiderschap
.01
.12
.01
.09
.15
.08
Ervaren discriminatie
-.24
.08
-.28**
.00
.11
.00
Psychologische contractbreuk -.24
.10
-.22
-.16
.13
-.14
Etniciteit
Ethisch leiderschap*etniciteit
.19
-.33*
-.93
-.22
.18
.23
-.33*
-.12
Ervaren discriminatie*etniciteit
-.50
.15
-.41*
Psych.contractbreuk*etniciteit
-.11
.18
-.08
R2
-.93
.35
F for R2 change
.42
19.28
5.45
*p<.001**p<.005,
Uit tabel 9 valt af te lezen dat in Model 1 er een negatieve samenhang is tussen ervaren
discriminatie en algemeen functioneren en tussen etniciteit en algemeen functioneren. Van de
drie interactietermen laat alleen de interactieterm ervaren discriminatie*etniciteit een
significant verband zien met het algemeen functioneren van de werknemer (p=0,001). Gesteld
kan worden dat etniciteit een modererend effect heeft op de relatie tussen ervaren
discriminatie en het algemeen functioneren van de werknemer.
Na bestudering van de regressievergelijking kan worden geconstateerd dat voor
allochtonen ervaren discriminatie een sterker negatief effect op het algemene functioneren
heeft dan voor autochtonen.
Het algemeen functioneren blijkt significant voorspeld te kunnen worden door de mate
van ervaren discriminatie (ß=-.28, p<.005) en door etniciteit (ß=-.33, p<.001). De variantie in
de mate van algemeen functioneren wordt voor 35% verklaard door de variantie in ervaren
discriminatie en etniciteit (R2=.35, F(4,145) =19.28, p <.001).
Uit model 2 blijkt wanneer interactie-effecten aan het model worden toegevoegd, dat
de invloed van ervaren discriminatie verdwijnt (ß=.00, p=.98). De invloed van etniciteit op
algemeen functioneren, blijft echter overeind (ß=-.33, p<.005). Ook blijkt dat de interactie
van ervaren discriminatie en etniciteit (ß=-.41, p<.005) van invloed is op het algemeen
functioneren. Beide variabelen beïnvloeden het algemeen functioneren in negatieve zin.
Etniciteit en de interactie tussen etniciteit en ervaren discriminatie verklaren in dit
30
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
model 42% van de variantie in de mate van algemeen functioneren. (R2=.42, F(3,142) =5.45,
p <.001).
Figuur 2
Interactie plot: Waargenomen Discriminatie als Onafhankelijke Variabele en Etniciteit als Moderator
In figuur 2 is te zien dat het algemeen functioneren van Nederlanders onder zowel laag
als hoog waargenomen discriminatie nagenoeg gelijk blijft. Bij allochtonen is te zien dat het
algemeen functioneren afneemt onder hoog waargenomen discriminatie ten opzichte van laag
waargenomen discriminatie.
Er is geen verband gevonden tussen ethisch leiderschap en het algemeen functioneren
van de werknemer. Ten slotte kan worden gesteld dat er geen significant verband tussen
psychologische contractbreuk en het algemeen functioneren van de werknemer gevonden is.
31
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
H5: DISCUSSIE
Nu alle onderzoeksresultaten geanalyseerd en besproken zijn is het tijd om de
onderzoeksvraag te beantwoorden. Verder zal dit hoofdstuk de beperkingen van dit onderzoek
naar voren halen. Vervolgens zullen er een aantal aanbevelingen voor toekomstig onderzoek
volgen waarna tot slot de conclusie van dit onderzoek behandeld zal worden.
5.1 Antwoord op de onderzoeksvraag
Het doel van dit onderzoek was te bekijken of er verbanden aanwezig waren tussen de
afhankelijke variabelen ethische leiderschap, psychologische contractbreuk en ervaren
discriminatie uitgeoefend door de leidinggevende en de afhankelijke variabele algemeen
functioneren. Specifieker werden de verbanden onderzocht bij twee verschillende groepen:
autochtone en allochtone werknemers. Voor ethisch leiderschap werd in dit onderzoek de
schaal van Brown e.a. (2005) gebruikt. Voor de overige variabelen zijn vooraf opgemaakte
stellingen gebruikt. Gebaseerd op het conceptuele model, welke is vervaardigd na het
literatuuronderzoek, zijn er drie hypotheses opgesteld. Deze hypothesen behandelden alle drie
de invloed van een onafhankelijke variabele (ethisch leiderschap, psychologische
contractbreuk en ervaren discriminatie) op het algemeen functioneren van een autochtone en
allochtone werknemer. Slechts bij één variabele, te weten ervaren discriminatie, werd in dit
onderzoek de invloed op het algemeen functioneren zichtbaar. Allochtone werknemers
functioneren minder goed indien de stellingen behorende bij de onafhankelijke variabele
waargenomen discriminatie werden beoordeeld met een hoger cijfer op de 7-punts Likert
schaal. Dit is vergelijkbaar met de uitkomsten van het onderzoek van Dewberry (2001).
Dewberry stelt dat etnische minderheden zichtbaar slechter functioneren dan de autochtone
werknemers wanneer ze worden blootgesteld aan discriminatie.
De overige resultaten staan in contrast met de verwachtingen, aangezien verwacht
werd dat alle drie de onafhankelijke variabelen van invloed zouden zijn op het algemeen
functioneren van de werknemers. Er zijn diverse factoren die de ontbrekende relaties zouden
kunnen verklaren. Een verklaring ten aanzien van de onafhankelijke variabele ethisch
leiderschap kan zijn dat er andere factoren, naast persoonlijke kenmerken, een rol spelen bij
het voorspellen van de invloed van ethisch leiderschap. Judge en Bono (2000) ondervinden in
hun
studie
eenzelfde
probleem:
transformationeel
leiderschap
werd
door
de
persoonlijkheidskenmerken niet degelijk voorspeld. Judge en Bono (2000) halen dan ook naar
voren dat transformationeel leiderschap kan worden aangeleerd waardoor persoonlijkheid een
32
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
minder grote invloed krijgt bij gedragingen van een leider. Dit principe zou ook van
toepassing kunnen zijn bij ethisch leiderschap.
Een tweede reden voor het ontbreken van verbanden kan gevonden worden bij de
antwoorden op de vragen in de vragenlijst. Het is mogelijk dat leiders bij het beantwoorden
van de vragen het sociaal wenselijke aspect hebben meegenomen. Ondanks de verzekerde
anonimiteit bij het behandelen van de vragenlijsten, kunnen leidinggevenden bij het
beoordelen van hun werknemer op het gebied van algemeen functioneren een positievere
indruk achterlaten dan in werkelijkheid van toepassing is.
Ten derde is het mogelijk dat situationele factoren een rol hebben gespeeld bij het
invullen van de vragenlijst. Bij het verklaren van gedrag in de organisatie is de context van
belang (John, 2006). De vragen in de gebruikte vragenlijst zijn algemeen geformuleerd.
Respondenten hebben de neiging om persoonlijke kenmerken, welke naar voren zijn gekomen
in de vragenlijst, hoger te schalen dan in werkelijkheid het geval is als ze de vragenlijst zelf
mogen invullen (De Hoogh & Den Hartogh, 2008). De vraag komt nu boven drijven of dit
wel de gewenste methode is voor dit soort onderzoeken om op deze manier de data te
verzamelen. Er zijn echter praktische overwegingen gemaakt om voor dit onderzoeksmodel te
kiezen: interviews zijn erg tijdrovend en moeilijk te verwezenlijken aangezien ze dienen te
worden afgenomen bij zowel de medewerker als zijn of haar leidinggevende. Hierdoor is het
lastiger een grote dataset te verzamelen.
Tevens bevat de vragenlijst stellingen over variabelen die in dit onderzoek niet
meegenomen zijn. Een volgend onderzoek naar de variabelen die zijn meegenomen in dit
onderzoek zou wellicht beter gericht kunnen zijn op alleen die variabelen die meegenomen
worden. Variabelen die voor het onderzoek niet van belang zijn kunnen dan achterwege
gelaten worden.
5.2 Sterktes, beperkingen en toekomstig onderzoek
Hoewel dit onderzoek informatie heeft verschaft over de variabelen ethisch
leiderschap, psychologische contractbreuk en ervaren discriminatie en empirisch onderzoek
heeft laten zien, kent het tevens een aantal andere potentiële sterke punten en een aantal
beperkingen die genoemd dienen te worden.
Een sterk punt van dit onderzoek is dat alle data, gebruikt voor dit onderzoek,
verzameld zijn bij verschillende types organisaties in verschillende sectoren. Dit zorgt voor
generaliseerbaarheid van de resultaten. Een ander sterk punt is dat de werknemer willekeurig
werd aangewezen door de leidinggevende om een vragenlijst in te vullen. De leidinggevende
33
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
was gevraagd om de vragenlijst bestemd voor de medewerker te geven aan de werknemer die
als eerste zijn verjaardag zou vieren. Op deze manier is voorkomen dat er een bias zou
ontstaan wanneer leidinggevende zelf een medewerker mochten uitkiezen.
Dit onderzoek kent tevens een aantal beperkingen. In de eerste plaats zijn alle data
verzameld in Nederland. Wat de resultaten dan ook mogen zijn, ze zijn niet generaliseerbaar
aangezien er culturele invloeden aanwezig kunnen zijn. Verder hebben we hier te maken met
respondenten die de vragenlijsten zelf invullen. Dit creëert de kans op een bias. Deze kans is
extra groot wanneer er in de meting elementen als eerlijkheid, betrouwbaarheid en
verantwoordelijkheid te vinden zijn (De Hoogh en Den Hartog, 2008; Viswesvaran en Ones,
1999). Bij het behandelen van de variabele ethisch leiderschap zijn dergelijke elementen naar
voren gekomen. Een derde beperking betreft de grootte van de dataset. Hoewel deze een
redelijke omvang heeft is het ten aanzien van de generaliseerbaarheid voor Nederland
interessant om een dergelijk onderzoek uit te voeren met een grotere dataset.
Voor toekomstig onderzoek kan worden gezegd dat er meer aandacht besteedt dient te
worden aan de manier waarop de data verzameld zijn en aan de grootte van de dataset. Deze
twee beperkingen zijn de grootste zwaktes van dit onderzoek. Als er in de toekomst meer
aandacht besteedt wordt aan deze zwaktes kunnen de data wellicht beter geïnterpreteerd
worden.
Buiten deze praktische suggesties voor toekomstig onderzoek zijn er nog een aantal
vragen ontstaan behorende bij het onderzoeksveld voor het algemeen functioneren van
werknemers. Dit onderzoek heeft niet aangetoond dat er verbanden zijn tussen ethisch
leiderschap en het algemeen functioneren van werknemers en psychologische contractbreuk
en het algemeen functioneren. Eerdere onderzoeken veronderstelden dat deze verbanden wel
aanwezig zouden zijn. Echter, er is tot op heden weinig onderzoek gedaan naar de variabelen
die zijn meegenomen in dit onderzoek (ethisch leiderschap, psychologische contractbreuk en
ervaren discriminatie). Toekomstig onderzoek kan zich meer en meer richten op deze
variabelen.
34
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
H6: CONCLUSIE
Het doel van dit onderzoek was een overzicht te geven van bevindingen voor wat
betreft de algemene prestaties van etnische minderheden, wanneer deze worden
geconfronteerd met de invloeden van de variabelen ethisch leiderschap, psychologische
contractbreuk en ervaren discriminatie uitgeoefend door de leidinggevende. In dit onderzoek
zijn er tussen ethisch leiderschap en algemeen functioneren en psychologische contractbreuk
en algemeen functioneren geen positieve of negatieve verbanden gevonden. Echter, er is een
negatief significant verband aangetroffen tussen ondervonden discriminatie en algemeen
functioneren. Er kan worden geconcludeerd dat hoe hoger de mate van discriminatie
uitgeoefend door de leidinggevende, hoe lager de score voor algemeen functioneren van de
werknemers horende bij de groep etnische minderheden.
Hoewel het gekozen pad niet tot grote verbanden tussen de onafhankelijke en
afhankelijke variabelen geleid heeft, is het interessant om te zien dat er voor de variabele
ondervonden discriminatie door de leidinggevende wel degelijk aanwijzingen te vinden zijn
die het algemeen functioneren van etnische minderheden beïnvloedt. Dit kan tevens een basis
vormen voor toekomstig onderzoek. Tot op heden is er weinig bekend over deze verbanden en
daarom kan deze studie gezien worden als een opstap naar verder onderzoek.
35
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
BIBLIOGRAFIE
Anatonakis, J., Avolio, B.J. & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an
examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor
Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, vol. 14, p. 261-295.
Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., Luthans, F. & May, D.R. (2004). Unlocking
the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes
and behaviors. The Leadership quarterly, vol.15, p. 801-823.
Baarda, D.B., De Goede, M.P.M. & Dijkum, C.J. (2005). Basisboek statistiek met SPSS.
Groningen: Stenfert Kroerse.
Bandura, A. (1986), Social foundation of thought and action. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice-Hall.
Bateman, T.S. & Crant, J.M. (1993). The proactive component of organizational behavior.
Journal of Organizational Behavior, 14, p. 103-118.
Brown, M.E. & Treviño, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions.
The leadership quarterly, vol. 17, p. 595-616.
Brown, M.E., Treviño, L.K., & Harrison, D.A. (2005). Ethical Leadership: A social learning
perspective for construct development and testing. Organisational behaviour and
human decision processes, vol.97, p. 117-134.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage
Publications.
Conway, N. & Briner, R.B. (2002). A daily diary study of affective responses to
psychological contract violation and exceeded promises. Journal of Organizational
Behavior, 23, 287-302.
Covey (1989) The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful lessons in personal
change. Emergency Librarian, 03158888, Sep/Oct, Vol. 20, Issue 1
Cropozano, R. & Mitchell, M.S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary
Review. Journal of Mangement, vol. 31, p. 874-900.
Ensher, E.A., Grant-Vallone, E.J. & Donaldson, S.I. (2001). Effects of perceived
discrimination on job satisfaction, organizational commitment, organizational
citizenship behavior and grievances. Hum Resource Development Quarterly, 12, p. 5372.
Euverman, T.J. (2008). Management Research II, 4. Amsterdam School of Economics.
Gerritsen, S. (2006). Schrijfgids voor economen. Coutinho.
Graaf-Zijl, M. de . . e.a. (2006). De onderkant van de arbeidsmarkt vanuit
werkgeversperspectief. De rol van percepties bij de selectie van laag opgeleide
sollicitanten. Amsterdam: SEO Economisch Onderzoek, 2006
36
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Grant, A.M., Parker, S. & Collins, C. (2009). Getting credit for proactive behavior: supervisor
reactions depend on what you value and how you feel. Personnel psychology,62,
p. 31-55.
Graves, L.M. & Powell, G.N. (1995). The effect of sex similarity on recruiters’ evaluations
of actual applicants: A test of the similarity-attraction paradigm. Personnel
Psychology, 48, p. 85-98.
Guest, D. E. (1998). Is the Psychological Contract Worth Taking Seriously? Journal of
Organizational Behavior, 19, 649-664.
Guest, D.E. & Conway, N. (2002) Communicating the psychological contract: An employer
perspective. Human Resource Management Journal, 12, 22-38.
Harris, M.M., Lievens, F. & van Hoye, G. I think they discriminate against
prototype theory and organizational justice theory for understanding
discrimination in selection and promotion situations.
me:
using
perceived
Hartog, D.N. den, & Koopman, P.L. (2001) Leadership in Organizations. Handbook of
industrial, work and organizational psychology, 2, 166 – 187.
Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness
and personality. American Psychologist, 49, 493–504.
Hoogh, A.H.B de. & Den Hartog, D.N. (2008). Ethical and despotic leadership,
relationships with leader’s social responsibility, top management team effectiveness
and subordinates’ optimism: A multimethod study. The Leadership quarterly, vol.19,
p. 297.
Hoogh, A.H.B de., Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2005). Linking the Big Fivefactors of personality to charismatic and transformational leadership;
percieved
dynamic work environment as a moderator. Journal of Organisational Behavior,
vol.26, p. 839-865
House, R. J., & Shamir, B. 1993. Toward an integration of transformational, charismatic and
visionary theories of leadership. Leadership:
Perspectives
and
research
directions, p. 81-107.
Klaver, J. e.a. (2005). Etnische minderheden p de arbeidsmarkt: beelden en feiten,
belemmeringen en oplossingen, Amsterdam, april 2005.
Mirage, C.L. (1994). Development of an Instrument Measuring Valence of Ethnicity and
Perception of Discrimination. Journal of Multicultural Counseling and Development,
22, p. 49-59.
Morrison, E.W., & Robinson, S.L. (1997). When employees feel betrayed: a model of how
psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 22, 226256.
Morrison, A.M., White, R.P. & Velsor, E. (1987). Breaking the glass ceiling. Reading,
Mass.: Addison-Wesley.
37
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Olde Monnikhof, M. & Buis, T. (2001). De werving en selectie van etnische minderheden.
Een onderzoek naar het zoekgedrag van werkzoekende etnische minderheden en het
wervings- en selectiegedrag van werkgevers in zes sectoren. Doetinchem: Elsevier
Bedrijfsinformatie.
Robinson, S.L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science
Quarterly, 41, 574-599.
Rousseau, D. M. (1989). Psyhocological and Implied Contracts in Organizations. Employee
Responsibilities and Rights Journal,2, p. 121-139
Rousseau D.M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written
and Unwritten Agreements. Newbury Park, CA: Sage
Rousseau, D. M. (1998). The `problem' of the psychological contract considered. Journal of
Organizational Behavior, 19, 665-671.
Sanchez, J.I. & Brock, P. (1996). Outcomes of perceived discrimination among Hispanic
employees: is diversity management a luxury or a necessity? Academy of
MangementJournal, 39, p. 704-719.
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students.
Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M.B. (1993). The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organizational science, vol.4, p. 577- 594
Shamir, B., & Howell, J.M. (1999). Organizational and contextual influences on the
emergence and effectiveness of charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 10
(2),
p. 257-283.
Tejeda, M.J., Scandura, T.A. & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited Psychometric
properties and recommendations. The Leadership Quarterly, vol. 12, p 31-52.
Thomas, D. C., Au, K.,&Ravlin, E. C. (2003). Cultural variation and the psychological
contract. Journal of Organizational Behavior, 24, 451-471.
Treviño, L.K., Brown, M., & Hartman, L.P. (2003). A qualitative investigation of perceived
executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite.
Human relations, vol. 56, p.5-37.
Triandis, H. C. & Gelfand, M. J. (1998). Converging measurement of horizontal and
vertical individualism and collectivism. Journal of Personality and Social
Psychology, 74, 118 -128.
Triandis, H.C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview.
Turnley, W.H. & Feldman, D.C. (1999) A discrepancy model of psychological contract
violations. Human Resource Management Review, 9(3), 367-386.
Veenman, J. (red) (1982). De arbeidsmarktproblematiek van Molukkers. Een verkennend
onderzoek. Rotterdam: Nederlands Economisch Instituut – Erasmus Universiteit
Rotterdam.
38
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Veenman, J. (2003). Discriminatie op de arbeidsmarktL de resultaten van Nederlands
onderzoek. In: Beleid en maatschappij 30 (2).
Vocht, A. (2008). Basishandboek SPSS 16. Bijleveld, Uitgeverij.
Yukl, G. A. 1998. Leadership in organizations (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Zhao, H., Wayne, S.J., Glibkowski, B.C. & Bravo, J. (2007). The impact of psychological
contract breach on work related outcomes: A meta-analysis. Personal Psychology, 60,
647-680.
Internet:
http://statline.cbs.nl (Centraal Bureau voor de Statistiek).
39
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
BIJLAGEN
A. Vragenlijst bestemd voor medewerker
Enquête voor de medewerker Geachte deelnemer,
Allereerst wil ik u hartelijk bedanken voor uw medewerking aan dit onderzoek. Deze
vragenlijst maakt deel uit van de laatste fase van mijn Master Studie Business Studies. Het
project wordt afgerond aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van
Amsterdam. Dit onderzoek richt zich op de werkomstandigheden en het gedrag van mensen
op de werkvloer.
LEES A.U.B. DEZE INSTRUCTIES ALVORENS TE BEGINNEN
In de bijgaande vragenlijst worden u vragen gesteld of uitspraken voorgelegd, die betrekking
hebben op uw werksituatie. Het is de bedoeling dat u het antwoord kiest dat het best past bij
de situatie waarin u dagelijks uw werk uitvoert en uw ervaringen tijdens het werk.
U kunt bijvoorbeeld antwoorden met:
1
2
3
4
5
6
7
Volledig mee oneens
Mee oneens
Gedeeltelijk mee oneens
Eens noch oneens
Gedeeltelijk mee eens
Mee eens
Volledig mee eens
Voorbeeld: “Ik voel mij een ‘deel van het gezin’ in deze organisatie.”
Als u in dit geval antwoord 7 zou omcirkelen, betekent dit dat u het met deze uitspraak volledig eens bent.
Bedenkt u alstublieft dat



Er geen goede of foute antwoorden zijn;
Alleen uw EIGEN mening belangrijk is, niet die van anderen;
Het belangrijk is dat u ook in moeilijke gevallen een antwoord geeft. Sla liefst geen
vragen over.
40
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
N.B. De antwoorden op deze vragenlijst worden strikt vertrouwelijk en anoniem
behandeld en zijn uitsluitend bestemd voor onderzoeksdoeleinden!!! Door het gebruik
van een nummering kan ik uw respons koppelen aan uw leidinggevende. De codering
wordt enkel gebruikt om de gegevens te kunnen koppelen. Uw leidinggevende krijgt
geen inzage in uw respons. Uw naam is ons niet bekend, het is dus anoniem. Alleen het
onderzoeksteam krijgt de antwoorden te zien!
Amsterdam, Rob Brouwer
De volgende stellingen gaan over uw werk en de organisatie.
oneens
1 2 3 4
5
6
eens
7
In hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen?
1.
Ik heb aanzienlijke inspraak in de manier waarop ik mijn werk uitvoer
2.
Ik kan zelf beslissen over hoe ik mijn werk uitvoer
3.
Ik krijg voldoende ruimte om mijn werk op een onafhankelijke en
ongedwongen manier uit te voeren
4.
Mijn werkgever is in mijn ogen aantrekkelijk.
5.
Mijn houding ten opzichte van mijn werkgever is positief.
6.
Mijn werkgever is in mijn ogen een goede organisatie.
7.
Mijn houding ten opzichte van mijn werkgever is gunstig
oneens
1
2
eens
3 4
5
6
In hoeverre zijn de volgende stellingen op u van toepassing?
1.
Ik sta achter mijn ideeën, zelfs als anderen er tegen zijn.
2.
Als ik ergens in geloof zal ik het waar maken onafhankelijk van de kans van
slagen.
3.
Ik ben heel goed in het herkennen van mogelijkheden.
41
7
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
4.
Ik ben altijd op zoek naar mogelijkheden om dingen beter te doen.
5.
Als ik ergens in geloof kan niets me ervan weerhouden om mijn doel te
bereiken.
De volgende stellingen gaan over hoe zelfverzekerd u bent op uw werk.
niet
Hoe zelfverzekerd bent u als u,
1
1.
... informatie aan een groep collega's moet presenteren.
2.
... in uw eigen vakgebied moet helpen met het uiteenzetten van
doelstellingen.
3.
... voor uw vakgebied nieuwe procedures moet opstellen.
4.
... mensen buiten het bedrijf (bijvoorbeeld cliënten) moet benaderen om
problemen te bespreken.
5.
... een langlopend probleem analyseert om een oplossing te vinden.
6.
... uw vakgebied moet vertegenwoordigen tijdens vergaderingen met de
directie.
7.
... mensen van een andere afdeling bezoekt om ze te laten weten dat ze
dingen anders moeten aanpakken.
wel
2
3 4
5
6
oneens
1 2
3 4
5
6
7
In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing op uw eigen werkgedrag?
eens
7
Op het werk toon ik initiatief om…
1.
... oplossingen te suggereren voor problemen die binnen de organisatie spelen.
2.
... mij nieuwe kennis eigen te maken die de organisatie verder helpt.
3.
... de manier waarop het werk wordt uitgevoerd te optimaliseren zodat de
organisatie efficiënter kan werken.
4.
... taken van collega’s over te nemen als dit nodig is, zelfs als dit niet van mij
wordt geëist.
5.
... nieuwe collega’s wegwijs te maken.
6.
... kennis te delen met collega’s.
42
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
7.
... collega’s te helpen zelf nieuwe ideeën te ontwikkelen of implementeren.
8.
... nieuwe manieren te vinden om mijn taken aan te pakken die mij
succesvoller maken.
9.
... me nieuwe kennis eigen te maken die mijn carrière verder helpt.
10.
... taken op me te nemen die me in mijn carrière verder zullen helpen.
11.
... mijn persoonlijke doelen op het werk zo snel mogelijk te realiseren.
12.
… feedback te zoeken over mijn functioneren
13.
…. mijn carrière vooruitzichten te bespreken met iemand die meer ervaren is
binnen deze organisatie
14.
… mijn loopbaan te plannen
15.
… mijn vaardigheden bij te houden om mijn kansen voor promotie te
vergroten
16.
… mijn ambities te bespreken met mijn leidinggevende
17.
…. buiten mijn dagelijkse werkzaamheden extra activiteiten te ondernemen,
zoals een actieve deelname aan beroepsverenigingen
Hoe tevreden bent u met de vooruitgang die u heeft geboekt in het
bereiken van de volgende doelstellingen?
1.
Uw carrière in algemene zin
2.
Uw inkomen
3.
Voortgang in termen van uw carrièrestappen
4.
Het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden
niet
1 2
3 4
5
6
wel
7
43
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
In hoeverre zijn de volgende stellingen op u van toepassing?
oneens
1
1.
Ik pas goed bij mijn organisatie en collega’s
2.
Wat ik belangrijk vind in het leven is vergelijkbaar met wat binnen mijn
organisatie belangrijk wordt gevonden
3.
Mijn waarden en normen passen bij de waarden, normen en cultuur van mijn
organisatie
4.
De waarden en cultuur van mijn organisatie sluiten goed aan bij de dingen die
ik belangrijk vind in het leven
5.
Er is een goede ‘match’ tussen de eisen van mijn baan en mijn persoonlijke
vaardigheden
6.
Mijn vaardigheden en opleiding passen goed bij de eisen voor mijn huidige
baan
7.
Mijn persoonlijke vaardigheden en opleiding passen goed bij wat er van mij
verwacht wordt in mijn huidige baan
8.
Wat mijn baan me biedt komt overeen met wat ik in een baan zoek
9.
De dingen die ik zoek in een baan worden in mijn huidige baan vervuld
10.
Mijn huidige baan biedt mij alles wat ik verwacht van een baan
11.
Mijn waarden en normen passen bij de waarden en normen van de collega’s
in mijn team
12.
Ik pas goed bij mijn team en teamleden
13.
Ik ben tevreden met het succes dat ik in mijn carrière bereikt heb
2
eens
3 4
5
6
44
7
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing op uw werkgever?
oneens
1
1.
Bijna alle beloftes die mijn organisatie tijdens de wervingsfase heeft gedaan
zijn nagekomen.
2.
Ik heb de indruk dat de beloftes die tijdens mijn aanstelling zijn gedaan, zijn
nagekomen door mijn werkgever.
3.
Tot op heden heeft mijn werkgever zich op zeer goede wijze ingezet om
gedane beloftes na te komen.
4.
Ik heb niet alles ontvangen dat mij was beloofd in ruil voor mijn bijdragen
5.
Hoewel ik mijn verplichtingen jegens mijn organisatie ben nagekomen, is
mijn werkgever vele beloftes niet nagekomen
In hoeverre zijn de volgende stellingen op u van toepassing?
1.
Ik voel niet echt een band met de andere mensen op mijn werk
2.
Ik voel me een deel van een groep op het werk
3.
Ik kan met anderen op het werk praten over wat ik echt belangrijk vind
4.
De mensen op mijn werk zijn echte vrienden
5.
Ik heb de taken op mijn werk goed onder de knie
6.
Ik voel me bekwaam in mijn werk
7.
Ik twijfel eraan of ik mijn werk goed kan uitvoeren
8.
Ik ben goed in mijn werk
9.
Ik heb het gevoel dat ik mezelf kan zijn op mijn werk
10.
Op mijn werk heb ik vaak het gevoel dat ik moet doen wat anderen mij
opdragen.
11.
Als ik mocht kiezen, dan zou ik mijn werk anders aanpakken
12.
Ik voel me vrij om mijn werk te doen zoals ik denk dat het goed is
eens
2
3 4
5
6
7
oneens
1 2
3 4
5
6
eens
7
45
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
In welke mate voelt u op het werk de laatste tijd de volgende emoties?
zeer zwak
1 2 3
4
zeer sterk
5 6 7
zeer zwak
1 2 3 4
1.
Plezier
5. Angst
2.
Affectie
6. Woede
3.
Trots
7. Verdriet
4.
Tevredenheid
8. Schuld
zeer sterk
5 6 7
Kunt u een indicatie geven in hoeverre u en uw leidinggevende op elkaar lijken? oneens
1
1.
Mijn leidinggevende ziet dingen op dezelfde manier als ik.
2.
Mijn leidinggevende denkt hetzelfde als het gaat om verwachtingen,
perspectieven en waarden.
3.
Mijn leidinggevende en ik zijn in veel opzichten hetzelfde.
4.
Mijn leidinggevende en ik denken hetzelfde als het gaat om oplossingen
vinden voor een probleem.
5.
Mijn leidinggevende en ik analyseren problemen op dezelfde manier.
2
eens
3
4
5
6
7
Kunt u hieronder aangeven in hoeverre de stellingen op u van toepassing zijn?
1.
Ik vind het erg afgewezen te worden.
2.
Ik ben bang om een negatieve uitslag te krijgen.
3.
Omdat ik al eerder ergens voor ben afgewezen, denk ik dat er een kans is
dat ik weer word afgewezen.
4.
Ik kan niet tegen de gedachte, dat ik de taken die ik wil niet mag uitvoeren.
5.
Zelfs voordat ik een functioneringsgesprek heb, speel ik al met de
gedachte dat ik een negatieve evaluatie zal krijgen.
46
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
De volgende stellingen gaan over de mogelijke impact van de leidinggevende op het werk. Kunt u aangeven in hoeverre u het met de volgende stellingen eens bent? oneens
Mijn leidinggevende….
1.
… doet alsof hij/zij zich beter voelt dan ik
2.
… behandelt mij niet met respect
3.
… doet alsof hij/zij slimmer is dan ik.
4.
… geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat wordt verwacht
op het werk.
5.
… handelt in het belang van zijn/haar collega’s.
6.
… is te vertrouwen.
7.
… vraagt aan zijn/haar collega’s “wat is de juiste manier om dit te doen”
als er een beslissing genomen moet worden.
8.
… maakt eerlijke en weloverwogen beslissingen.
9.
… definieert succes niet alleen als goede uitkomsten, maar ook als de
manier waarop die worden bereikt.
10.
… luistert naar zijn/haar collega’s.
11.
… gedraagt zich ook buiten het werk op een ethische manier.
12.
…maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder collega’s.
13.
… hanteert sancties als werknemers de ethische regels/procedures
overtreden.
1
2
eens
3
4
5
6
7
47
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
De volgende stellingen gaan over uw algemene achtergrond en de groep waarmee u zich het meest
identificeert. Tot welke groep(en) behoort u, naar uw idee het meest ongeacht uw nationaliteit, wat is
eventueel uw 2de groep?
1ste keus
2de keus
Nederlands
Surinaams
Nederlands
Surinaams
Turks
Antilliaans/ Arubaans
Turks
Antilliaans/ Arubaans
Marokkaans
Anders
Marokkaans
Anders
In hoeverre bent u het met de volgende stellingen eens, mbt uw werkervaring?
oneens
1
1.
Waar ik werk bestaan vooroordelen
2.
Er is discriminatie op het werk
3.
Ik word op het werk slecht behandeld vanwege mijn groepsidentiteit
4.
Op het werk, voel ik mij sociaal geïsoleerd door mijn groepsidentiteit
5.
Leidinggevenden bekritiseren het werk van mijn groepsleden meer dan
van andere groepsleden.
6.
Als ik niet zou zijn aangenomen dan zou dat gekomen zijn doordat ik deel
uitmaak van een groep.
2
eens
3
4
5
6
7
Hieronder volgt een aantal stellingen over diversiteitbeleid.
1.
Diversiteitbeleid is een goed beleid.
2.
Ik steun het diversiteitbeleid niet.
3.
Medewerkers zouden actief betrokken moeten zijn om het
diversiteitbeleid binnen de organisatie te stimuleren.
4.
Ik zou bereid zijn binnen een organisatie te werken met een
diversiteitbeleid.
48
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
5.
Binnen deze organisatie wordt iedereen gelijk behandeld.
6.
Ik sta positief tegenover een diversiteitbeleid.
Hieronder volgt een aantal stellingen over de eerlijkheid die u tijdens de
selectieprocedure voor uw huidige baan hebt ervaren. In hoeverre bent u het
met de volgende stellingen eens?
oneens
1
1.
2
eens
3
4
5
6
7
De methoden die het bedrijf heeft gebruikt om de sollicitanten
te selecteren, waren geschikt.
2.
De werkgever heeft een beslissing genomen op een manier die eerlijk
was voor de sollicitanten.
3.
Over het algemeen heb ik het gevoel dat het een consistente en
niet bevooroordeelde procedure was.
4.
Gegeven de situatie, heb ik het gevoel dat het bedrijf de juiste
selectiebeslissing heeft genomen.
5.
Over het algemeen heb ik het gevoel dat de selectiebeslissing gepast was
6.
Ik heb het gevoel dat het bedrijf de beslissing, om mij aan te nemen, eerlijk
heeft genomen.
In hoeverre bent u het met de volgende stellingen eens?
oneens
1
1.
Als het aan mij ligt, werk ik over een jaar nog steeds bij deze organisatie.
2.
Ik ben van plan om een andere baan te gaan zoeken binnen nu en een jaar.
3.
Ik denk er vaak over om te stoppen met mijn baan.
2
eens
3
4
5
6
7
49
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Ten slotte enkele algemene vragen:
1.Wat is uw leeftijd? ........
2. Wat is uw geslacht:
Man
Vrouw
3. Wat is uw hoogst genoten onderwijsniveau?
Middelbare school
HBO
MBO
Universiteit
Anders, namelijk .................................................
4.Wat is het geboorteland van uw ouders? vader:
moeder:
5. Heeft uw leidinggevende dezelfde etniciteit als u?
ja
nee
6. Heeft uw leidinggevende ongeveer dezelfde leeftijd als u?
ja
nee
7. Hoeveel jaar werkervaring heeft u? ............. jaren
8. In welke branche is de organisatie waar u voor werkt actief? ...................................
9. Hoeveel promoties heeft u in de afgelopen 5 jaar gehad (een promotie is elke verhoging in
werkniveau en/of een aanzienlijke toename in uw verantwoordelijkheden op het werk)? ……
10. Geeft u direct of indirect leiding?
Nee
Ja; aantal mensen direct: … aantal indirect:…
11. Hoe frequent is het contact tussen u en uw leidinggevende?
dagelijks
12. Soort dienstverband
wekelijks
parttime
maandelijks
fulltime
13. Datum eerste dag indiensttreding bij uw huidige werkgever ……………………
Van harte bedankt voor uw medewerking !
50
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
B. Vragenlijst bestemd voor leidinggevende
Enquête voor de leidinggevende
Geachte deelnemer,
Deze vragenlijst maakt deel uit van de laatste fase van mijn Master Studie Business Studies.
Het project wordt afgerond aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van
Amsterdam. Het invullen duurt slechts 5 minuten.
Hieronder worden u uitspraken voorgelegd, die betrekking hebben op het werkgedrag van een
van uw medewerkers. Het is de bedoeling dat u het antwoord kiest dat het beste past bij uw
ervaringen met deze medewerker tijdens het werk.
U kunt bijvoorbeeld antwoorden met:
8
9
10
11
12
13
14
Volledig mee oneens
Mee oneens
Gedeeltelijk mee oneens
Eens noch oneens
Gedeeltelijk mee eens
Mee eens
Volledig mee eens
Voorbeeld: “De medewerker pakt problemen op een actieve manier aan.”
Als u in dit geval antwoord 7 zou omcirkelen, betekent dit dat u het met deze uitspraak volledig eens bent.
Bedenkt u alstublieft dat


Er geen goede of foute antwoorden zijn;
Het belangrijk is dat u ook in moeilijke gevallen een antwoord geeft. Sla liefst geen
vragen over.
N.B. De antwoorden op deze vragenlijst worden strikt vertrouwelijk en anoniem
behandeld en zijn uitsluitend bestemd voor onderzoeksdoeleinden!!! Door het gebruik
van een nummering kan ik uw respons koppelen aan uw medewerker. De codering
wordt enkel gebruikt om de gegevens te kunnen koppelen. Uw naam is ons niet bekend,
het is dus anoniem. Uw medewerker krijgt geen inzage in uw respons. Alleen het
onderzoeksteam krijgt de antwoorden te zien!
Amsterdam, Rob Brouwer
51
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
Graag wil ik iets over het gedrag van uw medewerker weten. In hoeverre zijn de volgende stellingen van
toepassing op deze medewerker?
oneens
Op het werk, toont uw medewerker het initiatief om...
1.
... mogelijke oplossingen te suggereren voor problemen die binnen de
organisatie spelen.
2.
... zich nieuwe kennis eigen te maken die de organisatie verder helpt.
3.
... taken op zich te nemen die de organisatie helpen, zelfs als dat niet van
hem/haar wordt geëist.
4.
... de manier waarop het werk wordt uitgevoerd te optimaliseren zodat de
organisatie efficiënter kan werken.
5.
... nieuwe collega’s wegwijs te maken.
6.
... wanneer nodig taken van collega’s over te nemen, zelfs als dat niet
van hem/haar wordt geëist.
7.
... kennis te delen met collega’s.
8.
... collega’s te helpen zelf nieuwe ideeën te ontwikkelen of te
implementeren.
9.
... nieuwe manieren te vinden om zijn/haar taken aan te pakken die
hem/haar succesvoller maken.
10.
... zich nieuwe kennis eigen te maken die zijn/haar carrière verder helpt.
11.
... taken op zich te nemen die zijn/haar carrière verder zullen helpen.
12.
... zijn persoonlijke doelen op het werk zo snel mogelijk te realiseren.
13.
… feedback te zoeken over zijn/haar functioneren.
14.
…. zijn/haar carrièrevooruitzichten te bespreken met iemand die meer
ervaren is binnen deze organisatie.
15.
… zijn/haar loopbaan te plannen.
16.
… zijn/haar vaardigheden te verbeteren om de kansen op een promotie te
vergroten.
17.
… zijn/haar ambities met u te bespreken.
1
2
eens
3
4
5
6
7
52
Rob Brouwer
18.
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
…. buiten zijn/haar dagelijkse werkzaamheden extra activiteiten te
ondernemen, zoals een actieve deelname aan beroepsverenigingen.
Hoe schat u de carrièrekansen van deze medewerker:
slecht
goed
binnen deze organisatie.
op de arbeidsmarkt in het algemeen.
Kunt u een indicatie geven van de algemene werkprestaties van uw medewerker door aan te geven hoe
zijn/haar werkprestaties zich verhouden tot die van anderen in eenzelfde of vergelijkbare functie? U
kunt een cijfer geven van 1 tot 9 (1=slechtst presterende 10%, 9=best presterende 10%, en 5=gemiddeld)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.
De werkprestaties in algemene zin.
2.
Het vermogen om met anderen overweg te kunnen.
3.
Het vermogen om taken op tijd af te krijgen.
4.
De kwaliteit van de werkprestaties.
5.
Het bereiken van werkdoelen.
oneens
1
2
eens
3
4
5
6
7
Kunt u een indicatie geven in hoeverre u en uw medewerker op elkaar
lijken?
1.
Mijn medewerker ziet dingen op dezelfde manier als ik.
2.
Mijn medewerker denkt hetzelfde als het gaat om verwachtingen
perspectieven en waarden.
3.
Mijn medewerker en ik zijn in veel opzichten hetzelfde.
53
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
4.
Mijn medewerker en ik denken hetzelfde als het gaat om oplossingen
vinden voor een probleem.
5.
Mijn medewerker en ik analyseren problemen op dezelfde manier.
Hieronder volgt een aantal stellingen over diversiteitbeleid. In
hoeverre bent u het eens met de volgende stellingen?
1.
Diversiteitbeleid is een goed beleid.
2.
Ik steun het diversiteitbeleid niet.
3.
Medewerkers zouden actief betrokken moeten zijn om het
diversiteitbeleid binnen de organisatie te stimuleren
4.
Ik zou bereid zijn binnen een organisatie te werken met een
diversiteitbeleid.
5.
Binnen deze organisatie wordt iedereen gelijk behandeld.
6.
Ik sta positief tegenover een diversiteitbeleid.
oneens
1
2
eens
3
4
5
6
7
Graag willen wij iets over het gedrag van uw medewerker op zijn/haar werkplek weten. In hoeverre zijn
de volgende stellingen van toepassing op uw medewerker?
oneens
Mijn medewerker….
1.
… doet alsof hij/zij zich beter voelt dan ik
2.
… behandelt mij niet met respect
3.
… doet alsof hij/zij slimmer is dan ik.
4.
… geeft het goede voorbeeld van het ethische gedrag dat wordt verwacht
op het werk.
5.
… handelt in het belang van zijn/haar collega’s.
6.
… is te vertrouwen.
7.
… vraagt aan zijn/haar collega’s “wat is de juiste manier om dit te doen”
1
2
eens
3
4
5
6
7
54
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
als er een beslissing genomen moet worden.
8.
… maakt eerlijke en weloverwogen beslissingen.
9.
… definieert succes niet alleen als goede uitkomsten, maar ook als de
manier waarop die worden bereikt.
10.
… luistert naar zijn/haar collega’s.
11.
… gedraagt zich ook buiten het werk op een ethische manier.
12.
… maakt bedrijfsethiek en bedrijfswaarden bespreekbaar onder
collega’s.
Tot slot;
1. Hoeveel promoties heeft uw medewerker (in deze organisatie) in de afgelopen 3 jaar
gemaakt? …..
2. Hoe lang bent u al de leidinggevende van deze medewerker? ….…jaar
3. Hoe frequent is het contact tussen u en uw medewerker?
dagelijks
wekelijks
maandelijks
4. Wat is uw geslacht:
Man
Vrouw
5. Wat is het geboorteland van uw ouders? vader:………….. moeder:…………….
ja
nee
6. Heeft uw medewerker dezelfde etniciteit als u?
ja
nee
7. Heeft uw medewerker ongeveer dezelfde leeftijd als u?
Van harte bedankt voor uw medewerking !
55
Rob Brouwer
Etnische minderheden en hun algemeen functioneren | 2010
56