De werking van de (permanente) tewerkstellingscellen

KATHOLIEKE
UNIVERSITEIT
LEUVEN
De werking van de (permanente)
tewerkstellingscellen voor het licht
gehouden
Peter De Cuyper
Ludo Struyven
Een onderzoek in opdracht van de Vlaamse minister van Werk,
in het kader van het VIONA-onderzoeksprogramma
www.hiva.be
iii
INHOUD
Inleiding
1
Hoofdstuk 1 / Analytisch kader en onderzoeksopzet
3
1. Analytisch kader
3
2. Onderzoeksopzet en methoden
5
Hoofdstuk 2 / Tewerkstellingscellen: what’s in a name?
7
1. Tewerkstellingscellen bij herstructureringen
1.1 Tewerkstellingscellen zonder wettelijk kader
1.2 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2004
1.3 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2006
7
10
12
13
2. Tewerkstellingscellen bij faillissementen
2.1 Flow
2.2 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds
15
15
16
Hoofdstuk 3 / Bedrijfscases
19
1. Inleiding
19
2. Suikerraffinaderij Tienen
2.1 Context herstructurering
2.2 Flow herstructurering
2.3 Begeleiding, opvolging en resultaten
2.4 Opvolging door de stuurgroep
2.5 Leereffecten en knelpunten
20
20
20
24
26
27
3. Brouwerij Liefmans
3.1 Context faillissement
3.2 Flow van het dossier
28
28
28
iv
Inhoud
3.3 Opvolging in de stuurgroep
3.4 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
3.5 Knelpunten en leereffecten
31
32
34
4. Permanente cel Kortrijk: Interdying
4.1 Context faillissement en flow
4.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
4.3 Opvolging door de permanente stuurgroep
4.4 Knelpunten en leereffecten
35
35
37
37
38
5. Permanente cel Kempen: B.T.S. V.O.F.
5.1 Context faillissement en flow
5.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
5.3 Opvolging door de stuurgroep
5.4 Knelpunten en leereffecten
39
39
42
44
45
6. Drukkerij Splichal
6.1 Context herstructurering:
6.2 Flow herstructurering
6.3 Begeleiding, opvolging en resultaten
6.4 Opvolging door de stuurgroep
6.5 Knelpunten en leereffecten
46
46
47
49
50
51
7. Permanente cel Limburg: Duwo
7.1 Context faillissement en flow
7.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
7.3 Opvolging door de stuurgroep
7.4 Knelpunten en leereffecten
52
52
54
55
57
8. Caseverslag X
8.1 Context herstructurering
8.2 Flow herstructurering
8.3 Begeleiding, opvolging en resultaten
8.4 Samenstelling en opvolging door stuurgroep
8.5 Leereffecten case
58
58
58
62
64
66
Hoofdstuk 4 / Conclusies en aanbevelingen
69
1. Situering en onderzoeksopzet
69
2. Onderzoeksbevindingen
2.1 Flow van het beleid
2.2 Functioneren van de stuurgroepen
2.3 Aanbod tewerkstellingscellen
70
70
73
76
3. Aanbevelingen
77
v
Inhoud
3.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds: nood aan formalisering,
transparantie en duidelijke bevoegdheden
3.2 Verhogen bereik bij HF dossiers
3.3 Een centraal aanspreekpunt herstructureringen
3.4 Tewerkstellingscellen: nuttig voor vervroegd bruggepensioneerden?
3.5 Grotere keuzevrijheid voor ontslagen werknemers?
Bibliografie
78
79
79
80
81
83
1
INLEIDING
Herstructureringen en bijhorende collectieve ontslagen tonen zich een wezenlijk
onderdeel van de hedendaagse economische realiteit. Dit manifesteert zich de
laatste maanden zeer sterk: het aantal werknemers getroffen door een collectief
ontslag is sterk aan het oplopen met een voorlopig ‘hoogtepunt’ in januari 2009,
ook het aantal faillissementen piekte begin 2009.
Tot voor kort bleef de aanpak bij herstructureringen meestal beperkt tot het vermijden van ‘naakte ontslagen’. Bij faillissementen waren sowieso geen activerende
maatregelen voorzien. Om dit laatste te remediëren werd op Vlaams niveau in
2001 het Herplaatsingsfonds opgericht dat outplacementbegeleiding bij gefailleerde bedrijven financiert. Op federaal niveau kwam een eerste aanzet tot activering er naar aanleiding van de werkgelegenheidsconferentie in 2003. Er werden
financiële impulsen in het leven geroepen om werkgevers te stimuleren meer te
investeren in herplaatsing bij herstructurering.
Met het generatiepact (2005) werd op federaal niveau een bijkomende stap gezet
in het activerend herstructureren. Het generatiepact stelt dat een onderneming die
wil herstructureren met toepassing van verlaagde brugpensioenleeftijd moet
onderhandelen over een herstructureringsplan. Dit plan moet begeleidende maatregelen bevatten die gericht zijn op het herplaatsen van de betrokken werknemers.
Pas als de regionale minister van Werk het herstructureringsplan goedkeurt, kan
de onderneming een erkenning krijgen als onderneming in herstructurering.
Noodzakelijk voor het verkrijgen van een erkenning is het oprichten van een
tewerkstellingscel voor de ontslagen werknemers.
Via het Vlaamse meerbanenplan in 2006 werd het federale beleid verder aangevuld, organisatorisch vormgegeven en werden eigen accenten gelegd. In dit
opzicht kunnen we spreken van een Vlaams herstructureringsbeleid. De centrale
doelstelling van het Vlaamse beleid is dat herstructureringen geen aanleiding
meer mogen zijn tot langdurige werkloosheid of definitieve uitstoot uit de arbeidsmarkt. Ze moeten daarentegen leiden tot een vlotte opstap naar ander werk.
Daartoe werden volgende maatregelen voorzien:
2
Inleiding
–
de oprichting door VDAB van vijftien permanente tewerkstellingscellen,
verspreid over heel Vlaanderen waar ondernemingen die geen eigen
tewerkstellingscel oprichten, terechtkunnen voor de begeleiding van getroffen
werknemers;
een versterking van de sociale interventiedienst door inzet van extra personeel
om ondernemingen en werknemers te informeren en op te vangen bij een herstructurering;
een versterking van het Herplaatsingsfonds door ook outplacement te financieren bij kleinere faillissementen;
de regionale minister van werk moet het activerend karakter van het sociaal
plan beoordelen, hiertoe werd een toetsingskader met indicatieve beoordelingscriteria uitgewerkt.
–
–
–
De centrale instrumenten en de spil in zowel het Federale als Vlaamse model zijn
de tewerkstellingscellen. Dit zijn samenwerkingsverbanden waarbij de verschillende betrokken partijen hun krachten bundelen om de doelstelling van wedertewerkstelling te bereiken. In Vlaanderen is de VDAB interventiedienst regisseur
van de (permanente) tewerkstellingscellen.
Over de werking van deze cellen in de praktijk, de flow en de visie van de verschillende participanten is weinig tot geen informatie beschikbaar. In dit exploratief onderzoek zullen we via een aantal cases illustreren hoe de routing van het
herstructuringsbeleid loopt, op welke wijze de tewerkstellingscellen functioneren
en welke eventuele knelpunten daarbij worden ervaren.
Dit rapport bevat de neerslag van het onderzoek en is ingedeeld in vier hoofdstukken. Een eerste hoofdstuk bevat het analytisch kader, onderzoeksopzet en een
overzicht van de cases. In een tweede hoofdstuk gaan we kort in op het wettelijk
kader m.b.t. de tewerkstellingscellen. Een derde hoofdstuk bevat de kern van het
rapport: aan de hand van 7 cases wordt het herstructureringsbeleid ‘in werking’
beschreven. Tot slot geven we in een laatste samenvattend hoofdstuk een overzicht van de bevindingen en formuleren we enkele aanbevelingen.
3
HOOFDSTUK 1
ANALYTISCH KADER EN ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk gaan we dieper in op het analysekader, het onderzoeksopzet en
de gehanteerde onderzoeksmethoden.
1. Analytisch kader
Centraal in dit onderzoek staat de vraag naar de wijze waarop het herstructureringsbeleid via de tewerkstellingscellen in de praktijk wordt vormgegeven. Deze
centrale vraag hebben we geconcretiseerd in volgende deelvragen:
1. Hoe verloopt de flow van intentieverklaring collectief ontslag tot en met het
oprichten van een tewerkstellingscel. Welke impact heeft het wettelijk kader,
welke rol spelen de SIA’s en wat zijn eventuele knelpunten?
2. Hoe verloopt de flow van faillissement tot het oprichten van een
tewerkstellingscel?
3. Welk aanbod krijgen de ontslagen werknemers? Hoe verloopt het proces van
toeleiding, opvolging en afsluiten vanuit het microniveau?
4. Hoe ziet de morfologie van de (stuurgroep) tewerkstellingscellen er in de
praktijk uit: wie participeert, met welke frequentie…
5. Hoe functioneert de (stuurgroep) tewerkstellingscel? Welke taken worden
opgenomen, welke bevoegdheden heeft men en wat is de (gepercipieerde)
meerwaarde?
6. Welke belemmerende of faciliterende factoren kunnen op basis van voorgaande geïdentificeerd worden en op welke wijze kunnen deze worden geremedieerd?
Centraal in dit onderzoek staat dus de wijze waarop de tewerkstellingscellen het
herstructureringsbeleid in de praktijk vorm geven.
Bij deze vormgeving kunnen we analytisch drie niveaus onderscheiden: het
beleidsniveau (macroniveau), het niveau van sturing en organisatie (mesoniveau)
4
Hoofdstuk 1
en het niveau van de eigenlijke uitvoering (microniveau). De focus in dit onderzoek ligt op het meso- en microniveau.
Tabel 1.1
Analytisch kader, onderzoeksmethode en topics
Wat
Beleidsniveau
Organisatie en sturing
Structuur
Procesmanagement
Uitvoeringsniveau
Onderzoeksmethode
Wet- en regelgevend kader: KB2004,
KB2006, KB2007, decreet HF, interne
richtlijnen;
Regionale en federale toetsing;
Desk research
Samenstelling cellen en morfologie;
Taken: aanbesteding, controle en
opvolging, …
Desk research
Face to face en telefonische interviews
Informatie verstrekken aan werknemers;
Informatie verstrekken aan werkgevers;
Toeleiding, inschrijven van werknemers;
Outplacementbegeleiding;
Afsluiten en overdracht dossier naar
VDAB.
Desk research
Face to face en telefonische interviews
Het macro- of beleidsniveau vormt het kader waarbinnen de organisatie en uitvoering plaatsvinden. Hiermee doelen we niet enkel op wetten en decreten maar
ook richtlijnen vanuit centrale beleidsniveaus. Een voorbeeld hiervan is het huishoudelijk reglement voor de permanente stuurgroepen Herplaatsingsfonds. Deze
regelgeving werd deels in kaart gebracht in het VIONA onderzoek ‘de markt van
outplacement’ (De Cuyper, Peeters et al., 2008). In hoofdstuk 2 zullen we deze
regelgeving verder uitwerken en specifiek toespitsen op de tewerkstellingscellen.
De regelgeving wordt vertaald naar het meso- en microniveau. Het mesoniveau
betreft de organisatorische inbedding van de uitvoeringsactiviteiten. Concreet gaat
het om regionaal ingebedde tewerkstellingscellen en VDAB interventiediensten.
Deze zorgen voor de opvolging van de begeleiding, de toewijzing van een outplacementkantoor, … De organisatie en sturing op dit niveau maakt de eigenlijke
uitvoering mogelijk.
Analytisch kader en onderzoeksopzet
5
Het microniveau heeft dan betrekking op de uitvoering van het beleid in interactie
met de doelgroep van het beleid. Concreet gaat het dan om de toeleiding, de
inschrijving in de cel, …
In het onderzoek beschrijven we op welke wijze het beleid wordt vertaald naar het
meso- en microniveau. Daarnaast gaan we na in welke mate het beleidskader al
dan niet faciliterend of belemmerend werkt bij de uitvoering van het herstructureringsbeleid.
2. Onderzoeksopzet en methoden
De opzet van het onderzoek bestaat er dus in om de tewerkstellingscel ‘in werking’ te bestuderen. Daarbij trachten we een zo breed mogelijk beeld van mogelijke uitvoeringsmodaliteiten (en knelpunten) te schetsen. De meest aangewezen
methode hiervoor is het bestuderen van een aantal concrete bedrijfscases. De
bedrijfsdossiers laten toe een realiteitsgetrouw beeld van de werking van de cel te
schetsen. Daarnaast kan via de cases ook de bredere praktijk en dynamiek van de
tewerkstellingscellen worden geanalyseerd. Dit wordt ook wel de ‘critical incidents technique’ genoemd (Poole et al., 2000, p. 104). De bedrijfdossiers hebben we
dus niet enkel gebruikt als cases an sich, maar ook als aanknopingspunt om de
bredere werking van het herstructureringsbeleid te bestuderen. In de interviews
met de verschillende respondenten werd dan ook niet enkel gevraagd naar de
specifieke case, maar eveneens naar de mate waarin bepaalde praktijken en knelpunten zich voordeden in andere (niet bestudeerde) cases. Een voorbeeld kan dit
verduidelijken: bij het ter sprake komen van belemmeringen voor de uitstroom
van bruggepensioneerden, vroegen we of deze belemmeringen zich ook in andere
dan de bestudeerde cases voordeden en welke eventueel bijkomende belemmeringen men in andere cases ervaarde. In dit opzicht werd representativiteit nagestreefd naar de variatie waarin bepaalde uitvoeringsmodaliteiten/knelpunten
voorkomen, maar niet ten aanzien van de relatieve frequenties waarmee de verschijnselen voorkomen (klassieke notie van representativiteit). Anders gesteld
streefden we een representatief beeld na van het voorkomen van bepaalde knelpunten zonder daarom een uitspraak te willen doen over hoe vaak deze knelpunten voorkwamen.
Omwille van het exploratieve karakter van het onderzoek was het opzet om zo
disparaat mogelijke cases te selecteren. De caseselectie an sich was geen sinecure.
Omdat het aantal dossiers erg groot is, werd aan de betrokken actoren (VDAB,
outplacementkantoren, vakbonden, …) gevraagd om enkele suggesties te doen.
Daarbij mocht het zowel gaan om ‘goede voorbeelden’ als om voorbeelden waar
knelpunten aan het licht kwamen. Dit sluit aan bij de doelstelling van het onderzoek om zoveel mogelijk factoren te identificeren die werking en resultaten van de
tewerkstellingscellen faciliteren/bemoeilijken. Daarnaast werd ook via pers-
6
Hoofdstuk 1
berichten, studiedagen en secundaire bronnen op zoek gegaan naar mogelijke
cases. Op basis hiervan maakten we een selectie. Omdat de aandacht vaak eenzijdig uitgaat naar ad hoc cellen opgericht voor grote dossiers (VW, GM, …) werd
vooraf geopteerd om in dit onderzoek te focussen op kleinere dossiers en zeker
ook de werking van de permanente cellen in rekening te brengen. Daarnaast hielden we rekening met volgende criteria om een maximale spreiding te bekomen:
– falingen - dossiers herstructurering;
– geen/wel erkenning KB2006;
– geen/wel erkenning KB2004;
– permanente cel - ad hoc cel.
Uiteindelijk werden 7 cases geselecteerd.
Tabel 1.2
Geselecteerde cases
Bedrijf
Tiense Suiker
X
Splichal
Liefmans
B.T.S.
Duwo
Interdying
Herstructurering/faling
herstructurering
herstructurering
herstructurering
faling
faling
faling
faling
Ad hoc/
permanente TWC
ad hoc
ad hoc
permanent
ad hoc
permanent
permanent
permanent
Erkenning?
N
ontslagen
N
in
TWC
KB2004 – KB2006
KB2004 – KB2006
KB2004
N.v.t.
N.v.t.
N.v.t.
N.v.t.
37
147
19
82
5
12
8
20
57
19
27
2
5
2
Uit tabel 1.2 blijkt dat er een goede spreiding werd bereik tussen herstructurerings- en falingdossiers: we hebben minimum telkens één type dossier naar type
tewerkstellingscel. Daarnaast hebben we zowel dossiers geselecteerd met een
erkenning KB2004 als een erkenning KB2006.
Bij het bestuderen van de cases zelf hanteerden we een mixed-method approach.
De combinatie van twee of meer benaderingen levert immers de meest waardevolle informatie op. De verschillende benaderingen voor informatieverzameling
die we gebruikten waren: face to face interviews, telefonische interviews en
documentanalyse. Concreet werd voor elke case de SIA verantwoordelijk voor het
dossier bevraagd en werden de sociale plannen en opvolgingsverslagen opgevraagd. Afhankelijk van het concrete dossier bevroegen we daarnaast de werkgever, outplacementkantoor en vakbonden. In totaal ging het om een 25-tal interviews.
7
HOOFDSTUK 2
TEWERKSTELLINGSCELLEN: WHAT’S IN A NAME?
In Vlaanderen gaat bij een herstructurering of faillissement prioritair de aandacht
naar de hertewerkstelling van de getroffen werknemers. Met een snelle opvang
van de ontslagen werknemers beoogt men een soepele overgang naar werk. De
tewerkstellingscel wordt hierbij als het centrale instrument naar voor geschoven.
Dit is een samenwerkingsverband waarbij de verschillende betrokken partijen
krachten bundelen om ontslagen werknemers terug aan het werk te krijgen. Het
minimale aanbod van dergelijke tewerkstellingscel bestaat uit een inschrijving bij
VDAB en outplacementbegeleiding. Een paritair samengestelde stuurgroep volgt
de activiteiten van de tewerkstellingscel op.1
In wat volgt, wordt dieper ingegaan op de verschillende types tewerkstellingscellen en de flow die tot de oprichting van een cel leidt. In de bespreking maken
we een onderscheid tussen herstructureringen en faillissementen.2
1. Tewerkstellingscellen bij herstructureringen
Bij collectief ontslag in het kader van herstructureringen gelden in principe geen
specifiek activerende verplichtingen voor de werkgever.3 Er is de verplichting om
een outplacementaanbod te doen conform CAO 82bis aan alle 45+’ers, maar die
verplichting is er ook bij individueel ontslag. Daarnaast is er een informatieplicht:
1
2
3
De begrippen ‘tewerkstellingscel’ en ‘stuurgroep tewerkstellingscel’ worden vaak door elkaar
gebruikt, waarbij de ‘tewerkstellingscel’ vaak wordt verengd tot de stuurgroep.
Voor de bespreking baseer ik me voornamelijk op de in het kader van het meerbanenplan ontwikkelde ‘draaiboek herstructureringen’ dat de relevante regelgeving bundelt.
Het federaal relanceplan van de Minister van werk zou de oprichting van een tewerkstellingscel verplichten bij elk collectief ontslag.
8
Hoofdstuk 2
de regionale VDAB directeur dient op de hoogte te worden gebracht van het collectieve ontslag (Blanpain, 2007).4
De kennisgeving is het startsein voor de VDAB interventiedienst om een dossier te
starten. De sociaal interventie adviseur (verder SIA) doet in dit kader een aanbod
aan de werkgever en de betrokken vakbonden om informatie te verstrekken. Dit
kan mondeling of via mail. Deze informatie betreft de van toepassing zijnde regelgeving, voordelen en verplichtingen bij de aanvraag van erkenningen in het kader
van KB2004 & KB2006, de outplacementverplichting voor 45’ers de rol die VDAB
kan spelen enzovoort. Het is de bedoeling dat deze info verstrekt wordt vóór het
sociaal overleg plaatsvindt. De sociale interventiedienst van VDAB kan in dit
kader dus een belangrijke rol spelen om de sociale partners te overtuigen van de
bestaande impulsen gebruik te maken. De werkgever is echter niet verplicht om
op dit informatie aanbod in te gaan.
De SIA onderneemt tijdens het sociaal overleg geen acties. Tijdens het sociaal
overleg kan door de sociale partners het volgende worden beslist:
– geen oprichting van een tewerkstellingscel. In dit geval is er dus een collectief
ontslag zonder tewerkstellingscel. Er dient natuurlijk wel outplacement worden aangeboden. De werknemers kunnen daarnaast ook terecht bij de SIA’s
voor info m.b.t. de dienstverlening van VDAB. Deze info kan collectief of individueel worden gegeven;
– de oprichting van een tewerkstellingscel zonder dat een erkenning in het kader
van een KB wordt aangevraagd. Dit wordt een tewerkstellingscel zonder wettelijk kader genoemd;
– een erkenning aan te vragen in het kader van KB2004.5 In dit geval is men verplicht een tewerkstellingscel op te richten beantwoordend aan de bepalingen in
KB2004;
– een erkenning aan te vragen in het kader van KB2006. In dit geval is men verplicht een tewerkstellingscel op te richten beantwoordend aan de bepalingen in
KB2006. Deze erkenning geeft automatisch ook recht op een erkenning KB2004.
In totaal kunnen dus drie ‘types’ tewerkstellingscellen worden onderscheiden.
Binnen die types heeft de werkgever de mogelijkheid zich aan te sluiten bij een
permanente cel of een bedrijfseigen cel op te richten. Eens beslist wordt om een
tewerkstellingscel op te richten, komt de SIA terug op de voorgrond: de SIA stelt
een stuurgroep samen en laat een samenwerkingsovereenkomst ondertekenen
waarin de afspraken m.b.t. de begeleiding van de TWC schriftelijk wordt vastge4
5
KB van 24 mei 1976, artikel 7. Op 13 februari 1998 kwam de wet Renault tot stand. Via deze wet
werden sancties ingevoerd voor de werkgever die tot collectief ontslag overgaat en zich niet
houdt aan de informatie- en raadplegingsprocedures zoals onder meer omschreven in het KB
van 24 mei 1976 (zie Craeninckx, 2008).
KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers in het kader van herstructureringen (BS, 6 augustus 2004).
Tewerkstellingscellen: what’s in a name?
9
legd. Daarnaast speelt de SIA een belangrijke rol naar de ontslagen werknemers
zelf. Voor de ontslagen werknemers ziet de flow er als volgt uit (zie figuur 2.1):
– de betrokken werknemers worden uitgenodigd voor een infosessie waar de
werking van de tewerkstellingscel wordt toegelicht. Diegenen die dit wensen,
worden ingeschreven in de cel;
– VDAB nodigt de werknemers uit voor een eerste individueel gesprek om het
werkzoekendendossier te actualiseren;
– na de inschrijving in de TWC komt de ontslagen werknemer voor begeleiding
terecht bij een outplacementbureau. De voortgang van de begeleiding wordt
opgevolgd door de stuurgroep.
– indien de ontslagen werknemer na de outplacementbegeleiding geen werk
heeft, vindt een overdracht plaats naar VDAB. De SIA nodigt de ontslagen
werknemer uit voor een tweede individueel gesprek waarin wordt nagegaan
of de ontslagen werknemer nood heeft aan een vervolgtraject. Om de overdracht vlot te laten verlopen, dient het outplacementkantoor een eindverslag
op te maken met de acties die in de begeleiding werden ondernomen. Dit
eindverslag moet ook een inschaling van competenties bevatten in functie van
de vooropgestelde jobdoelwitten.
10
Hoofdstuk 2
O p r ich te n stu u r g r o e p o f
a a n slu ite n b ij p e r m a n e n te
stu u r g r o e p
in fo se ssie
In sch r ijvin g
TWC
Geen
in sch r ijvin g
In d ivid u e e l
g e sp r e k S IA
O p vo lg in g b e g e le id in g
O u tp la ce m e n t b e g e le id in g
Geen w erk
w erk
O ve r d r a ch t
T w e e d e g e sp r e k
S IA
V e r vo lg tr a je ct b ij
VD AB
Figuur 2.1
Geen
ve r vo lg tr a je ct
A fslu ite n stu u r g r o e p
Flow na oprichting TWC voor ontslagen werknemers
Deze flow is voor de ontslagen werknemers vrijwel identiek naargelang het type
cel. De samenstelling, bevoegdheid en gevolgen van inschrijving voor de ontslagen werknemers kunnen echter in belangrijke mate verschillen naargelang het
type cel. Dit bespreken we in wat volgt.
1.1 Tewerkstellingscellen zonder wettelijk kader
Indien de werkgever een tewerkstellingscel zonder wettelijk kader opricht, zijn er
geen vereisten waaraan de tewerkstellingscel en de stuurgroep moeten voldoen.
Het draaiboek herstructureringen stelt hierover (WSE, 2007): ‘de wettelijke regelingen kunnen dienen als inspiratiebron maar het is aan de werkgever om aan de
tewerkstellingscel vorm te geven desgevallend in samenwerking met de vakorganisaties en de VDAB’.
Tewerkstellingscellen: what’s in a name?
11
De werkgever kan een keuze maken om een bedrijfseigen cel op te richten of zich
aan te sluiten bij een permanente cel in de regio.
– Indien de werkgever opteert voor een bedrijfseigen cel is er niks geformaliseerd rond de samenstelling van de cel, de frequentie van samenkomst, rapportageformat, opvolging, … De werkgever kan hier naar eigen goeddunken
over beslissen.
– Indien de werkgever aansluit bij een bestaande permanente cel, geldt het huishoudelijk reglement voor de stuurgroep permanente tewerkstellingscellen. Dit
huishoudelijk reglement bepaalt de samenstelling van de cel en de frequentie
van vergaderen. De permanente cel kent volgende vaste leden:
– VDAB;
– een paritaire vertegenwoordiging van de werknemers en werkgeversorganisaties die in de SERV zijn vertegenwoordigd, aangesteld door de
SERR;
– afgevaardigde van het sectorfonds voor zover er één is in de sector.
De vaste leden binnen de permanente cel kunnen desgewenst worden aangevuld
of vervangen door de werkgever in herstructurering en de afgevaardigden van de
werknemersorganisaties in de syndicale afvaardiging. Het huishoudelijk reglement bepaalt daarnaast dat om geldig te kunnen vergaderen er naast de voorzitter
minstens één lid van de representatieve werkgeversorganisatie én één lid van de
representatieve werknemersorganisatie aanwezig moet zijn. Naar frequentie
bepaalt het huishoudelijk reglement dat er moet worden vergaderd bij de opstart,
minimum 3 maandelijks voor de opvolging van lopende dossiers en bij het afsluiten van een dossier. Indien een werkgever zich aansluit bij een permanente cel
wordt een addendum gemaakt waarin specifieke afspraken naar vertegenwoordiging, opvolging, … kunnen worden opgenomen. In principe kan dus worden
afgeweken van dit huishoudelijk reglement.
Of de werkgever nu opteert voor een permanente of ad hoc cel, de bevoegdheid
van deze cellen is vrij beperkt: het outplacement en de activerende maatregelen
zijn immers al afgesproken tijdens het sociaal overleg. Deze stuurgroepen volgen
dus enkel het verloop en de resultaten van de begeleiding op.
Naar aanbod zal in dit type tewerkstellingscel minimum een CAO 82bis voor
45+’ers worden geboden. Dit wordt echter ook aangeboden bij individueel ontslag. Het verschil naar aanbod in vergelijking met individueel ontslag ligt ten eerste in het feit dat de werknemer door de SIA wordt geholpen met zijn inschrijving
bij VDAB en een eindgesprek krijgt met de SIA indien hij/zij geen werk vindt.
Daarnaast volgt een stuurgroep de outplacementbegeleiding op.
12
Hoofdstuk 2
1.2 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2004
Bij collectief ontslag kunnen de sociale partners beslissen om een erkenning in het
kader van KB2004 aan te vragen.6 Het kan gaan om een minimale of maximale
erkenning. Indien een bedrijf aanspraak wil maken op een minimale erkenning als
onderneming in herstructurering dient een tewerkstellingscel worden opgericht
waarbij alle 45-plussers het recht op outplacement wordt aangeboden. Een minimale erkenning is enkel voordelig voor de getroffen werknemers (verminderingskaart). Indien de werkgever aan alle werknemers outplacementbegeleiding aanbiedt, krijgt hij een maximale erkenning. Dit is in zijn voordeel omdat het een
(gedeeltelijke) terugbetaling van de outplacementkosten inhoudt (zie tabel 2.1).
Tabel 2.1
Minimale en maximale erkenning
Minimale erkenning
Voorwaarden
Maximale erkenning
Een tewerkstellingscel oprichten
of aansluiten bij een bestaande
permanente tewerkstellingscel
Idem
Aan alle 45-plussers het recht aanbieden om in te schrijven in die
cel + outplacement
Aan alle werknemers recht aanbieden + outplacement
Aan de voorwaarden minimale
erkenning wordt automatisch
voldaan indien aanvraag vervroegd brugpensioen
Voordelen werknemer
Verminderingskaart herstructureringen voor 45-plussers2
Verminderingskaart voor alle
werknemers
Voordelen ontslaggevende werkgever
-
Terugbetaling outplacementkosten1
Voordelen nieuwe werkgever
Tijdelijke vermindering van
werkgeversbijdragen SZ (via
verminderingskaart)
Tijdelijke vermindering van
werkgeversbijdragen SZ (via
verminderingskaart)
1
Enkel voor de werknemers die minstens 120 dagen tewerkgesteld zijn en een verminderingskaart hebben.
2
Deze verminderingskaart is zowel voordelig voor de ontslagen werknemer die een vermindering van de persoonlijke sociale zekerheidsbijdragen geniet, als voor de werkgever die de ontslagen werknemer aanwerft, deze krijgt een lastenverlaging. (zie De Cuyper, Peeters et al.,
2008).
6
KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers in het kader van herstructureringen (BS, 6 augustus 2004).
Tewerkstellingscellen: what’s in a name?
13
Zowel bij een minimale als bij een maximale erkenning dient een tewerkstellingscel worden opgericht. Dit is dus niet langer een vrije keuze van de werkgever.
De werkgever heeft de keuze om te opteren voor een ad hoc of permanente cel.
Indien hij aansluit bij een permanente cel gelden de bepalingen van het huishoudelijk reglement zoals beschreven onder 1.1. In geval van de oprichting van een
bedrijfseigen cel gelden sinds 2007 de bepalingen van KB2006. Deze bespreken we
in volgend punt.
Voor de werknemers is het al dan niet inschrijven in de tewerkstellingscel meer
dan een formaliteit. Naast het outplacement en het VDAB aanbod, krijgt men bij
inschrijving in de cel recht op een verminderingskaart herstructureringen. Let wel,
het inschrijven in de tewerkstellingscel is niet verplicht, ook niet voor 45+’ers.
Deze laatste groep dient wél outplacementbegeleiding te volgen.
1.3 Tewerkstellingscellen in het kader van KB2006
Tot slot kan een bedrijf overgaan tot een collectief ontslag waarbij een aanvraag
wordt gedaan tot het verlagen van de brugpensioenleeftijd. Dit vereist een erkenning in het kader van KB2006. Als naar tewerkstellingscellen wordt gerefereerd, is
dit vaak naar deze dossiers. Het gaat hierbij vaak om grote dossiers die heel wat
(media)aandacht krijgen (GM, VW, …).
Bij de tewerkstellingscellen zonder wettelijk kader en de cellen KB2004 is het
regelgevend kader m.b.t. het sociaal overleg beperkt. Dit is niet het geval bij een
aanvraag tot verlaging van de brugpensioenleeftijd (KB2006). Er moet immers niet
enkel een CAO worden goedgekeurd, maar de sociale partners dienen ook een
herstructureringsplan op te stellen dat voor advies moet worden voorgelegd aan
de regionale minister van werk (Blanpain, 2007). De regionale minister beoordeelt
het plan op zijn activerend karakter, ook wel ‘regionale toetsing’ genoemd.7 Pas
nadat de maatregelen zijn goedgekeurd door de regionale minister, beslist de
federale minister van werk over het statuut van ‘onderneming in herstructurering
of in moeilijkheden’. Voordat men kan overgaan tot een verlaging van de brugpensioenleeftijd moet dus eerst een begeleidingsplan worden goedgekeurd.
Belangrijk is dat in het begeleidingplan het pakket activerende maatregelen een
belangrijke plaats moet innemen. In tegenstelling tot KB2004 gaat het niet enkel
om curatieve maatregelen als outplacement en het oprichten van een tewerkstellingscel maar ook om maatregelen die het ontslag kunnen voorkomen zoals interne herplaatsing, arbeidsduurvermindering, … In de cases zullen we nagaan wat
de impact van dit wettelijk kader is op de inhoud van de sociale plannen.
7
Het activerend herstructureringsbeleid krijgt hierdoor dus een sterke regionale invulling. De
mogelijkheid bestaat dat een landelijk opererend bedrijf een andere invulling van het begeleidingsplan kan hebben naargelang de regio.
14
Hoofdstuk 2
De belangrijkste curatieve maatregel in het sociaal plan is het oprichten van een
tewerkstellingscel. Ook hier kan de werkgever opteren voor een bedrijfseigen
tewerkstellingscel of zich aansluiten bij een permanente cel. Het KB beschrijft de
taak en samenstelling van de cel: ‘de tewerkstellingscel heeft als taak te waken
over de concrete uitvoering van de begeleidingsmaatregelen afgesproken in het
kader van de herstructureringen en opgenomen in het herstructureringsplan.
Daarnaast moet de cel ook instaan voor de inschrijvingen en betaalt het de inschakelingsvergoeding (KB2006, art. 6).’ De stuurgroep moet minstens zijn samengesteld uit:
– de werkgever in herstructurering;
– één van de representatieve vakbondsorganisaties;
– het sectoraal opleidingsfonds;
– VDAB (KB2006: art. 5).
In 2007 werd KB2004 afgestemd op KB2006. De bepalingen in KB2006 naar samenstelling gelden nu ook voor tewerkstellingscellen in het kader van KB2004.8
Opvallend hierbij is dat KB2004 oorspronkelijk vermeldde dat het outplacementkantoor deel uitmaakt van de stuurgroep, sinds de aanpassing is dit niet langer
het geval.
De belangrijkste verschillen tussen een erkenning KB2004 en KB2006 zitten in de
flow en de impact voor de werknemers. Voor de inschrijving is een specifieke flow
uitgetekend, waarbij de ontslagen werknemer met een aangetekende brief wordt
uitgenodigd voor een persoonlijk gesprek bij de werkgever. De werkgever licht
daarbij de werking van de tewerkstellingscel toe. De werknemer beslist binnen de
zeven dagen of hij/zij al dan niet inschrijft in de tewerkstellingscel en moet een
verklaring ondertekenen dat hij/zijn in de TWC stapt. De inschrijving zelf gebeurt
de dag na de datum waarop de arbeidsovereenkomst wordt verbroken en moet
minstens zes maanden standhouden.
Het al dan niet inschrijven in de tewerkstellingscel heeft een belangrijke impact
voor de werknemers.
– Een inschrijving betekent dat de ontslagen werknemer zijn contract met de
werkgever verbreekt. Normaliter geldt bij ontslag een opzegperiode. De werknemer heeft in deze periode nog een contractuele relatie met de werkgever. In
dit opzicht wijzigt de inschrijving in de cel de reguliere ontslagprocedure.9
– Een werknemer vanaf 45 jaar die op vrijwillige basis in een TWC stapt, krijgt
een inschakelingsvergoeding gedurende zes maanden. Deze vergoeding is
gelijk aan zijn vroeger inkomen. Voor bedienden wordt deze vergoeding betaald door de werkgever. Dit wordt verrekend op de opzegvergoeding, het
8
9
KB van 28 maart 2007 tot wijziging van het KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers ontslagen in het kader van herstructureringen (BS, 6 april 2007).
Bij ontslag in het kader van KB2004, verandert er niks aan de ontslagprocedure. KB2004 moet gezien
worden als een bijkomende erkenning die de werkgever geniet.
Tewerkstellingscellen: what’s in a name?
–
15
saldo wordt na zes maanden uitbetaald. Voor arbeiders wordt een deel van de
inschakelingsvergoeding betaald door RVA wanneer de opzegvergoeding
minder dan zes maanden bedraagt. Vooral voor arbeiders is deze regeling
voordelig omdat hun opzegvergoeding vaak maar een tweetal maanden bedraagt.
Ontslagen werknemers die in aanmerking willen komen voor vervroegd brugpensioen krijgen dit sociaal statuut maar als ze kunnen bewijzen eerst zes
maanden te zijn ingeschreven in de tewerkstellingscel.
2. Tewerkstellingscellen bij faillissementen10
Een specifieke Vlaamse regeling is uitgewerkt voor gefailleerde ondernemingen.
Sinds 2001 financiert het Herplaatsingsfonds de outplacementbegeleiding van ontslagen werknemers bij gefailleerde bedrijven. In 2003 werd het toepassingsgebied
uitgebreid tot bedrijven met een gerechtelijk akkoord of in moeilijkheden die zelf
niet (meer) over de nodige financiële middelen beschikken.11 Initieel richtte het
Herplaatsingsfonds zich hoofdzakelijk op grote bedrijven, via het meerbanenplan
(2006) werd geopteerd om zich ook toe te spitsen op de kleinere faillissementen.
2.1 Flow
Dossiers in het kader van het Herplaatsingsfonds hebben een specifieke flow. Bij
een faillissement is er immers geen werkgever meer die als aanspreekpunt kan
dienen. Bij elk faillissement wordt door de rechtbank van koophandel wel een
curator aangesteld. De curator kan een aanvraag tot terugbetaling van de outplacementkosten indienen bij het Herplaatsingsfonds. Omdat dit zelden spontaan
gebeurt, werkt het Herplaatsingsfonds ‘sensibiliserend’ door de curatoren bij faillissementen vanaf vijf ontslagen een half ingevuld aanvraagformulier te sturen.12
De curator dient dit enkel verder aan te vullen en terug te sturen. Ook de SIA
wordt op de hoogte gebracht van het faillissement. Indien de curator vergeet het
dossier in te dienen, kan de SIA hem/haar daar op attent maken. De vakbonden
kunnen de curator verplichten een aanvraag in te dienen.
De Vlaamse minister voor werk keurt vervolgens het ingediende dossier al dan
niet goed. Eens het dossier goedgekeurd, speelt de SIA een centrale coördinerende
rol. Na de goedkeuring richt de SIA voor dossiers met meer dan 50 ontslagen
werknemers een ad hoc cel op, kleinere dossiers worden behandeld in een permanente cel. In tegenstelling tot bij herstructureringen is er geen sociaal overleg en
10 Het gaat hier zowel om faillissementen, gerechtelijk akkoord of vereffingen waarbij een tegemoetkoming
van het Herplaatsingsfonds wordt aangevraagd;
11 Decreet van 14 maart 2003;
12 Het Herplaatsingsfonds wordt door Graydon, een bedrijf in handelsinformatie, op de hoogte gebracht van
elk faillissement met meer dan vijf ontslagen werknemers;
16
Hoofdstuk 2
wordt dus ook geen outplacementkantoor aangeduid en/of een aanbod genegotieerd vóór het ontslag. Deze taak werd initieel aan de curator toevertrouwd.
Omdat dit soms tot lange doorlooptijden leidde, werd sinds 2006 beslist een beurtrol in te voeren per SERR regio. Concreet duidt de VDAB interventie adviseur na
goedkeuring van het dossier een outplacementkantoor aan op de beurtrol. Het
begeleidingsaanbod ligt vast wat betreft prijs en doorlooptijd. De prijs bedraagt
2 211 euro voor elke effectief begeleide ontslagen werknemer en 55 euro per
gecontacteerde werknemer. De begeleiding dient 2 jaar te duren. De precieze
inhoud van de begeleiding kan verschillen naargelang het kantoor dat op dat
moment op de beurtrol staat.
De flow tussen herstructureringen en faillissementen verschilt dus wezenlijk vanuit het perspectief van de organisatie van het aanbod. Vanuit het perspectief van
de werkzoekende blijft deze echter gelijk aan de flow die is uitgetekend bij herstructureringen (zie figuur 2.1).
Ontslagen werknemers zijn niet verplicht om zich in te schrijven in de tewerkstellingscel, 45+’ers zijn wel verplicht om outplacementbegeleiding te volgen. De
inschrijving in de tewerkstellingscel staat gelijk aan inschrijven in outplacement,
optioneel kan ook een opleidingsaanbod worden voorzien.
2.2 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds
De morfologie en werking van de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds
wordt beschreven in een huishoudelijk reglement.13 Een (ad hoc) cel dient te bestaan uit:
– de curator die ook voorzitter is;
– vertegenwoordigers van de representatieve werknemersorganisaties aangeduid door de SERR;
– een vertegenwoordiger van het HF;
– een vertegenwoordiger van de SERR;
– de SIA;
– een vertegenwoordiger van het betrokken sectoraal opleidingsfonds.
De samenstelling van een permanente cel is hetzelfde uitgezonderd dat de SIA
voorzitter is en de curator desgewenst deel uitmaakt van de stuurgroep. Daarnaast stelt het huishoudelijk reglement dat er minimum driemaandelijks moet
worden samengekomen voor de opvolging van lopende dossiers, halverwege de
begeleiding voor de goedkeuring van het verslag en bij het afsluiten van de werkzaamheden voor de goedkeuring van het eindverslag. Om geldig te kunnen ver-
13 Er bestaat dus m.a.w. een huishoudelijk reglement voor de permanente stuurgroepen herstructurering en
één voor de permanente stuurgroepen Herplaatsingsfonds. De SERV (2006) drong in dit kader aan op
een harmonisering.
Tewerkstellingscellen: what’s in a name?
17
gaderen dient er naast de voorzitter ministers één lid van de representatieve
werkgevers en één lid van de werknemersorganisaties aanwezig te zijn.
Dit geldig kunnen vergaderen is van niet onaanzienlijk belang omdat de stuurgroepen vrij uitgebreide bevoegdheden hebben:
– de stuurgroepen staan in voor de aanbesteding en beslissen welke
outplacementkantoren op de beurtrol komen of gegund worden in het kader
van een bedrijfseigen tewerkstellingscel;14
– de stuurgroepen keuren de rapportages goed. Voor het Herplaatsingsfonds
worden drie rapportages verwacht. Een opstart-, een tussentijds- en een eindrapport. Op basis van deze rapporten betaalt het HF respectievelijk schijven
van 55%, 30% en 15%. Het Herplaatsingsfonds gaat pas over tot betaling nadat
de stuurgroep de rapportages heeft goedgekeurd;
– de stuurgroep keurt opleidingsaanvragen (en de bijhorende extra financiering)
goed;
– de stuurgroep volgt het verloop en de resultaten op van de begeleidingsopdrachten die in het kader van het Herplaatsingsfonds worden uitgevoerd.
De stuurgroepen Herplaatsingfonds hebben dus een veel bredere bevoegdheid
dan de stuurgroepen in het kader van herstructureringen. De bevoegdheid van
deze stuurgroepen beperkt zich immers tot het opvolgen van resultaten en eventueel het goedkeuren van opleidingsaanvragen. In de cases zullen we nagaan in
welke mate dit ook in de praktijk het geval is en welke consequenties dit heeft
voor het functioneren van de stuurgroep.
14 De stuurgroep duidt geen outplacementkantoren aan binnen sectoren waarbinnen een CAO werd afgesloten waardoor één of meerdere outplacementbureaus voor langere periode werden aangeduid om de outplacementbegeleiding in de betrokken sector uit te voeren. Hier gelden twee voorwaarden: de duurtijd
van de overeenkomst mag niet langer zijn dan twee jaar en het outplacementkantoor werd aangeduid na
een procedure waarbij er verscheidene aanbieders werden geraadpleegd.
19
HOOFDSTUK 3
BEDRIJFSCASES
1. Inleiding
In dit hoofdstuk worden de bestudeerde cases – bedrijfsdossiers beschreven.
Naast een korte fiche die de belangrijkste kenmerken van de case weergeeft, bevat
elke casebeschrijving volgende elementen:
– context;
– flow;
– bereik, begeleiding en resultaten;
– opvolging door stuurgroep;
– knelpunten en leereffecten.
Hoewel de bouwstenen van elke case dezelfde zijn, worden er andere accenten
gelegd naargelang het om een ad hoc of een permanente cel gaat. De bedrijfsdossiers behandeld in de permanente cellen worden vooral gebruikt als aanknopingspunt om de bredere werking van de permanente cel in een regio te bestuderen. Dit is mogelijk omdat de permanente cellen min of meer via een vast stramien
werken ongeacht het dossier. De ad hoc cellen vormen daarentegen telkens een
unieke constellatie. In dit opzicht zal er dan ook meer aandacht uitgaan naar de
specificiteit van het dossier.
Omdat het onderzoek een exploratief karakter heeft, hebben we daarnaast geopteerd om per case accenten te leggen. Zo ligt de focus in de case Tiense Suiker op
de flow en inschrijving in de tewerkstellingscel en minder op de inhoud van de
begeleiding, in de case BTS VOF gaan we dan juist weer dieper in op de inhoud
van de begeleiding, in de case X komt de problematiek van de bruggepensioneerden ruim aan bod, … We hebben voor deze optie gekozen omdat het nuttiger leek
dieper in te gaan op bepaalde deelaspecten om zo knelpunten en leereffecten te
identificeren dan te opteren voor een oppervlakkige beschrijving van alle topics.
20
Hoofdstuk 3
2. Suikerraffinaderij Tienen
Aantal aangekondigde ontslagen
Aantal effectief ontslagen werknemers
Aantal werknemers ingeschreven in TWC
Aantal effectief gestart met outplacement
Doorlooptijd ontslag – start outplacement
Outplacementkantoor
Profiel ontslagen werknemers
Type TWC
Looptijd TWC
Type collectief ontslag
KB2004
KB2006
48
37
24
20
8 weken
Lee Hecht Harrison (LHH)
bedienden, kader- en directieleden;
ad hoc
1 jaar
herstructurering met verderzetting activiteiten
en aanvraag vervroegd brugpensioen.
ja
ja, vervroegd brugpensioen op 55
2.1 Context herstructurering
Een dwingend Europees programma dat sinds 2005 de afbouw van de suikernijverheid stipuleert, zorgde ervoor dat de Tiense Suikerraffinaderij twee van haar
vier fabrieken moest sluiten. Dit had gevolgen voor de tewerkstelling in de administratieve hoofdzetel, waar 37 van de 250 jobs sneuvelden.
Alle ontslagen werknemers waren 55+’ers. Naar functie betrof het bedienden,
kader- en (enkele) directieleden.
2.2 Flow herstructurering
In figuur 3.1 hebben we de verschillende stappen m.b.t. het collectief ontslag
samengebracht.
Bedrijfscases
M e s o n iv e a u
O r g a n is a tie e n o p v o lg in g
21
M ic r o n iv e a u
A c tie s n a a r o n ts la g e n w n ’e r s
1 1 .0 2 .0 8
In te n tie v e r k la r in g c o lle c tie f o n ts la g
1 8 .0 2 .0 8
K e n n is g e v in g c o lle c tie f o n ts la g
V e r g a d e r in g e n: in fo r m a tie e n c o n s u lta tie
2 5 .0 2 .0 8
In fo S IA o p O R
O n d e r h a n d e lin g e n s o c ia a l p la n
2 9 .0 2 .0 8
A fs lu it e n s o c ia a l p la n
0 1 .0 4 .0 8- 3 0 .0 6 .0 8
M o g e lijk h e id to t in p la c e m e n t
2 8 .0 4 .0 8
G o e d k e u r in g K B 2 0 0 4 & K B 2 0 0 6
0 5 .0 6 .0 8
O p r ic h tin g a d h o c c e l
0 6 .0 8
U itn o d ig in g (te o n ts la g e n ) w n ’e r s
0 1 .0 7 .0 8
O n ts la g + s ta r t a c tiv ite ite n c e l
0 1 .0 9 .0 8
E ig e n lijk e s ta r t o u tp la c e m e n t
0 1 .0 7 .0 9
E in d e T W C /b e g e le id in g
Figuur 3.1
Flow Tiense Suiker
22
Hoofdstuk 3
2.2.1 Intentieverklaring en inhoud sociaal plan
Op 11 februari 2008 werd de intentie tot collectief ontslag op de ondernemingsraad kenbaar gemaakt. De informatie en consultatie periode werd na
3 vergaderingen afgesloten. Eind februari werd het sociaal plan afgesloten. Tussen
intentieverklaring en afsluiten sociaal plan zit dus minder dan een maand. Volgens de personeelsdirecteur heeft dit te maken met de goede relatie tussen vakbonden en werkgevers in het bedrijf en het feit dat er geen naakte ontslagen vielen. De rol van de VDAB interventiedienst was in deze fase eerder beperkt. Net
voor het afsluiten van het sociaal plan heeft een SIA op de ondernemingsraad
informatie verstrekt over KB2004 en KB2006. Het bedrijf was echter al voldoende
op de hoogte, het kreeg onder meer ondersteuning van een gespecialiseerd advocatenkantoor die de herstructurering begeleidde.
Het uitgangspunt van de werkgever bij het onderhandelen van het sociaal plan
was dat niemand het bedrijf verlaat zonder nieuw perspectief. Daarbij lag de focus
op hertewerkstelling. Volgende krachtlijnen kenmerken het sociaal plan:
– er werd zwaar ingezet op inplacement: ontslagen werknemers hadden de
mogelijkheid te solliciteren voor een vacature in één van de bedrijven van de
Sudzucker groep in België. In dit kader werden aanmoedigings-, inkomensgarantie- verplaatsings- en verhuispremies voorzien. Daarnaast werd een intern opleidingsaanbod uitgewerkt voor werknemers die muteren. Deze inplacementperiode liep tot 30 juni 2008. In totaal hebben een tiental personen
gebruik gemaakt van deze optie;
– in het sociaal plan werd ook ingezet op arbeidsherverdeling: in de CAO zijn
enkele regelingen uitgewerkt die tijdskrediet en loopbaanvermindering aanmoedigen;
– de vertrekpremies hield men zeer laag: dit kadert binnen de focus op
hertewerkstelling;
– outplacement via CAO 82bis: het ging om een aanbod van 60 uur gedurende
een jaar dat collectieve workshops met individuele coaching afwisselt. Het
budget lag vrij hoog. De vakbondsecretarissen hadden inspraak in de keuze
van het outplacementkantoor;
– brugpensioen op 55: vooral de vakbonden drongen aan op brugpensioen voor
55+’ers. Vooral de voordelen die het ‘sociaal statuut’ van bruggepensioneerde
biedt, gaf de doorslag in dit pleidooi.
Het bedrijf diende een dossier in voor KB2004 en KB2006. Om de toetsing vlot te
laten verlopen, is het bedrijf het sociaal plan persoonlijk gaan indienen. Op het
plan kwamen noch op het Vlaamse, noch op het Federale niveau fundamentele
opmerkingen. De werkgever stelt wel dat deze procedure zwaar administratief
belastend is. De doorlooptijd bedroeg twee maanden.
Bedrijfscases
23
Volgens de personeelsdirecteur heeft de regionale toetsing geen impact gehad op
de inhoud van het sociaal plan. Ook met mogelijke terugbetalingen in het kader
van KB2004 werd geen rekening gehouden in de onderhandelingen. Het outplacementkantoor stelt in dit verband dat de terugbetalingen in het kader van KB2004
vaak niet echt in overweging worden genomen bij het al dan niet aanbieden van
outplacement. Werkgevers willen immers vaak onmiddellijk ‘boter bij de vis’ en
zijn minder geïnteresseerd in betalingen die binnen x aantal tijd misschien uitbetaald kunnen worden, …
2.2.2 Procedure TWC en inschrijving TWC
Vóór het eigenlijke ontslag plaatsvond, was een periode voorzien voor interne
herplaatsing. Die periode liep van 1 april 2008 tot en met 30 juni 2008. Gedurende
deze periode kon men solliciteren voor een vacature binnen de bedrijvengroep.
Ook bedienden die het bedrijf wensten te verlaten, konden zich melden. Van de
mogelijkheid tot interne herplaatsing werd door elf werknemers gebruik gemaakt.
Dit bracht het aantal ontslagen terug van 48 tot 37. In deze periode werden door
de werkgever ook diverse infosessies georganiseerd voor het personeel.
De erkenning KB2006 impliceert een specifieke ontslagprocedure. De betrokken
werknemers dienen immers met een aangetekend schrijven uitgenodigd te worden voor een onderhoud waarbij inlichtingen worden verschaft over de TWC. In
Tienen heeft men één dag vóór het ontslag alle werknemers uitgenodigd voor een
infosessie. In de voormiddag verstrekten VDAB en LHH informatie over de
tewerkstellingscel, in de namiddag kwam Fortis uitleg geven over de groepsverzekering. Deze infodag ging gepaard met de inschrijving in de tewerkstellingscel. De ontslagen werknemers kregen op voorhand de benodigde documenten die
ze de dag zelf aan VDAB konden overhandigen. VDAB zorgde op zijn beurt voor
de ‘inschrijvingsbewijzen TWC’. Op zich verliep de inschrijving zeer vlot, al
vraagt de personeelsdirecteur zich wel af waarom in de wetgeving sprake is van
een individueel gesprek waarbij inlichtingen worden verschaft over de inschrijving
TWC terwijl het een collectief ontslag is, …
Hoewel de inschrijving zelf vlot verliep, bleven er heel wat vragen en knelpunten
m.b.t. het statuut van de ontslagen werknemers:
– Wat met personen die deeltijds werken met tijdskrediet: krijgen deze personen
nog een uitkering als ze toetreden tot de TWC? Hier kon RVA geen uitsluitsel
over geven.
– Ook over personen die zijn vrijgesteld maar toch outplacement willen volgen,
bestond onduidelijkheid. Zijn er voor deze groep consequenties als ze afhaken
uit de begeleiding?
– Daarnaast was er heel wat discussie rond de maxivrijstellingen voor personen
van 58 met 38 dienstjaren. Volgens VDAB diende deze groep eerst 6 maanden
outplacement te volgen, daarna kunnen ze hun maxi vrijstelling aanvragen.
24
–
–
–
–
Hoofdstuk 3
Volgens RVA was een inschrijving in een TWC niet nodig. VDAB wachtte in
dit geval op de uitvoeringsbesluiten die pas eind 2008 met grote waarschijnlijkheid gingen goedgekeurd worden, RVA paste deze al met terugwerkende
kracht toe. Uiteindelijk heeft men voor de zekerheid iedereen ingeschreven.15
Daarnaast was ook het statuut van een ingeschrevene binnen de TWC niet duidelijk. Door de inschrijving in een TWC gaat men uit dienst, maar is men nog
niet op brugpensioen. Dit ‘grijze’ statuut zorgt er onder meer voor dat men
geen beroep kan doen op de groepsverzekering bij overlijden.
Aansluitend bij dat ‘grijze statuut’ werd ook de vraag gesteld naar de arbeidsongevallenverzekering. Wat als men op weg naar het outplacement een ongeval krijgt? Bij een normale opzeg valt dit onder de arbeidsongevallenverzekering, door welke verzekering wordt dit nu gedekt?
Normaliter kunnen vervroegd bruggepensioneerden al na zes maanden uitstappen om hun statuut te verkrijgen. Dit was ook het opzet bij Tiense Suiker.
Omdat Tiense Suiker een aanbod deed van één jaar en niet van (2 maal)
zes maanden bleek dit echter niet mogelijk. De ontslagen werknemers waren
dan ook verplicht een jaar outplacement te volgen.
Tot slot wordt ook gesteld dat de TWC administratief zeer complex is en allerminst als een voorbeeld van ‘administratieve vereenvoudiging’ kan worden
beschouwd. Een goed voorbeeld in dit kader is het berekenen van het inkomen
van iemand die interim-arbeid doet terwijl hij nog ingeschreven is in de TWC.
Meer algemeen wordt door de werkgever als belangrijkste knelpunt naar voor
geschoven dat er een zeer complexe wetgeving is ontstaan rond herstructureringen zonder dat er een centraal aanspreekpunt is. Er waren zowel contacten met
RVA, VDAB, Vlaams kabinet en Federaal kabinet waarvan de verstrekte informatie niet altijd éénduidig was.
De flow i.v.m. de verminderingskaarten herstructureringen in het kader van
KB2004 vormde geen probleem op één werknemer uit Wallonië na. Omdat het
dossier nog niet is afgesloten, is er nog geen zicht op de wijze waarop de terugbetaling van de outplacementkost verliep.
2.3 Begeleiding, opvolging en resultaten
2.3.1 Bereik en inschrijving TWC
In de intentieverklaring werd het ontslag aangekondigd van 48 werknemers. Een
tiental werknemers maakte gebruik van de ruime inplacementmogelijkheden die
in het sociaal plan werden voorzien zodat het aantal effectieve ontslagen tot 37
15 In juli 2008 werden de bewuste uitvoeringsbesluiten gepubliceerd. Op dit moment bestaat er
dus niet langer onduidelijkheid en is een inschrijving in een TWC voor deze groep niet langer
nodig.
Bedrijfscases
25
werd teruggebracht. 24 werknemers schreven zich in in de tewerkstellingscel, de
overige dertien kwamen in aanmerking voor een maxivrijstelling of pensioen. Vier
van de inschreven werknemers zijn onmiddellijk terug aan de slag gegaan via een
interimcontract, twintig anderen zijn effectief in de begeleiding gestapt.
2.3.2 Inhoud begeleiding
De groep te begeleiden werknemers telde enkel personen die in aanmerking
kwamen voor vervroegd brugpensioen. Er werden twee groepen van een tiental
werknemers gevormd, twee Franstaligen werden individueel begeleid. De begeleiding vond plaats op locaties van het bedrijvencentrum in Tienen. Voor hun verplaatsing naar het bedrijf krijgen de ontslagen werknemers een vergoeding van de
werkgever.
Het programma zelf kan met twee sessies van drie tot vier uur per week als vrij
intensief worden beschouwd. Na elke sessie is er mogelijkheid tot individuele coaching. Concreet betekent dit dat er 4 dagen per week een consultant van LHH in
het bedrijf aanwezig is. Inhoudelijk lijkt het programma sterk arbeidsmarktgericht
met eerst een deel zelforiëntatie/bepalen jobdoelwit en vervolgens sessies die zich
richten op sollicitatievaardigheden. Naast deze sessies worden ook seminars
gehouden met enkele topics die specifiek voor bruggepensioneerden zijn bedoeld:
vrijwilligerswerk, financieel advies, … Er wordt benadrukt dat deze seminars niet
binnen de 60 uren in het kader van CAO 82bis worden gerekend. Voor nieuwe
dossiers KB2006 moeten 120 begeleidingsuren worden voorzien, dit is niet evident
en vraagt volgens het outplacementkantoor een creatieve invulling.
Via het sectorfonds IPV was een opleidingsbudget van 2 500 euro per man voorzien. Daarvan maakte niemand gebruik. Volgens het outplacementkantoor heeft
dit onder meer te maken met het feit dat de cultuur van levenslang leren minder is
doorgedrongen bij oudere werknemers.
Naar afwezigheden werden geen problemen gemeld in dit dossier. De werkwijze
bij afwezigheid is dat het outplacementkantoor eerst zelf het initiatief neemt om
mensen te bellen, aan te schrijven, te mailen, … Als ze na verloop van tijd niet
komen opdagen wordt dit aangekaart in de TWC. In KB2006 dossiers worden in
het algemeen weinig problemen gemeld met absenteïsme.
2.3.3 Rol SIA tijdens begeleiding
De SIA staat in voor de inschrijving van de ontslagen werknemers bij VDAB
(≠ inschrijving in TWC) en het eindgesprek na de begeleiding.
26
Hoofdstuk 3
De inschrijving bij VDAB houdt in dat het basisdossier in orde wordt gemaakt. Dit
gebeurt via een individuele intake bij de SIA. In het dossier Tiense Suiker vonden
deze inschrijvingen plaats vanaf 1 juli en werden ze eind september afgerond.
De SIA voert ook het afsluitend gesprek met de ontslagen werknemers die niet
zijn uitgestroomd. In dit dossier hebben deze gesprekken nog niet plaatsgevonden. Algemeen stelt de SIA wel dat de competentierapporten weinig toegevoegde
waarde bieden bij vervroegd bruggepensioneerden omdat ze geen jobdoelwit
meer hebben. Daarnaast wordt opgemerkt dat er voor 50+’ers eigenlijk geen vervolgaanbod is voorzien bij VDAB. De 50+club heeft weinig nut omdat de inhoud
grotendeels aan bod kwam tijdens de outplacementbegeleiding.
2.3.4 Resultaten
In totaal zijn er zeven personen uitgestroomd naar werk. Het betreft voornamelijk
interim-arbeid (vijf personen). Het outplacementkantoor geeft in dit kader aan dat
de huidige generatie oudere werknemers vaak heel hun leven in hetzelfde bedrijf
hebben gewerkt. Voor dergelijke doelpubliek is het zeer moeilijk om de mentale
switch te maken om nog voor twee/drie jaar in een ander bedrijf te gaan werken.
2.4 Opvolging door de stuurgroep
In de regio Vlaams Brabant wordt de keuze gemaakt om herstructureringsdossiers
en zeker KB2006 zoveel mogelijk in een ad hoc cel te behandelen. Dit was ook het
geval bij Tiense Suiker.
De tewerkstellingscel is als volgt samengesteld:
– SIA;
– werkgever;
– LBC-secretaris en afgevaardigde, ACLVB-secretaris en afgevaardigde;
– sectorfonds IPV.
Opvallend is dat de SIA normaliter enkel de vakbondssecretarissen uitnodigt en
niet de afgevaardigden. De redenering is dat de afgevaardigden werknemers zijn
van het bedrijf die in principe niks te maken hebben met zaken buiten het bedrijf.
De afgevaardigden komen bijgevolg enkel in de cel op uitnodiging van de werkgever, wat in Tienen het geval was.
In dit dossier participeerde het sectorfonds aan de tewerkstellingscel. IPV gaf een
toelichting over de werking van het IPV en de opleidingen die ze aanbieden. Personen met een realistisch jobdoelwit kunnen een opleiding volgen op kosten van
IPV. Deze opleidingen dienen niet toe te leiden naar de voedingssector. IPV stelde
een maximumbedrag van 2 500 euro voorop. Niemand maakte gebruik van dit
aanbod.
Bedrijfscases
27
De opdracht van de stuurgroep werd in de oprichtingsakte van de tewerkstellingscel als volgt omschreven:
– rapportering en controle i.v.m. de werkzaamheden van de cel;
– advies m.b.t. opleidingen, subsidiering en bijkomende activiteiten;
– advies inzake situaties die de nodige managementaandacht vereisen.
De tewerkstellingscel is van juli 2008 tot januari 2009 drie keer samengekomen,
wat een tweemaandelijkse frequentie betekent. Deze frequentie wordt door de
betrokken actoren als voldoende omschreven. In dit dossier werd geen rapportageformat afgesproken met het outplacementkantoor. De rapportage was eerder
beperkt: een lijst met namen en data waarop de workshops plaatsvinden. Volgens
VDAB is dit onvoldoende voor een goede opvolging. Concreet kwam het er dan
ook meestal op neer dat de VDAB de cijfers en stand van zaken over de tewerkstellingssituatie van de individuele personen aanleverde. Naast de individuele
dossiers, werd ook het opleidingsaanbod van IPV besproken en kwamen onder
meer enkele van de gerapporteerde knelpunten onder paragraaf 2 aan bod.
De tewerkstellingscel wordt zowel door de personeelsdirecteur als het outplacementkantoor als nuttig ervaren. De personeelsdirecteur vindt het een goede
manier om op de hoogte te blijven en mogelijke knelpunten op te lossen. Het outplacementkantoor vindt dit opzet dan weer nuttig omdat er heel wat advies kan
gegeven worden over specifieke (individuele) situaties en benadrukt de goede
samenwerking met de SIA.
2.5 Leereffecten en knelpunten
–
–
–
–
–
–
Uit deze case blijkt duidelijk het belang van inplacement. Met inplacement
werden goede resultaten geboekt.
In dit dossier komt de moeilijkheid naar voor om vervroegd bruggepensioneerden terug aan het werk te krijgen. Het outplacementkantoor stelt
in dit verband dat het bijzonder moeilijk is om personen die hun hele leven
hebben gewerkt in eenzelfde bedrijf te motiveren om nog voor 2-3 jaar in een
ander bedrijf te werken.
Competentierapporten voor vervroegd bruggepensioneerden die niet de intentie hebben nog aan de slag te gaan, bieden volgens onze respondenten weinig
toegevoegde waarde.
In de regelgeving m.b.t. de tewerkstellingscellen KB2006 blijken nog heel wat
lacunes te zitten m.b.t. het statuut van de werknemers die zich in deze cel
inschrijven.
Hierbij aansluitend is een belangrijk knelpunt de afwezigheid van één centraal
aanspreekpunt herstructureringen die éénduidige informatie verstrekt.
De procedure KB2006 wordt als zwaar administratief belastend beschouwd, de
stuurgroep TWC wordt wel als een meerwaarde omschreven.
28
–
Hoofdstuk 3
Om tot een goede opvolging te komen in de stuurgroepen TWC lijkt het
belangrijk dat de werkgever met het outplacementkantoor vooraf een
rapportageformat afspreekt.
3. Brouwerij Liefmans
Aantal ontslagen werknemers
Aantal effectief gestart met outplacement
Doorlooptijd ontslag – start outplacement
Outplacementkantoor
Profiel ontslagen werknemers
Type TWC
Looptijd TWC
Type ontslag
KB2004
KB2006
82
27
9 weken
SBS
ouder, kortgeschoold
ad hoc
2 jaar
faillissement
neen
neen
3.1 Context faillissement
Liefmans was een brouwerij van fruitbieren met vestigingen in Dentergem en
Oudenaarde. Het bedrijf stelde voornamelijk laaggeschoolde arbeiders te werk
met vaak een hoge anciënniteit binnen het bedrijf. De Kortrijkse rechtbank van
koophandel verklaarde op 21 december 2007 de brouwerij Liefmans failliet. De
oorzaak van het faillissement lag in aanslepende liquiditeitsproblemen. De vestiging in Oudenaarde werd overgenomen door Duvel Moortgat, de vestiging in
Dentergem sloot zijn deuren. Dit leidde tot het ontslag van 72 werknemers.
3.2 Flow van het dossier
In figuur 3.2 hebben we de verschillende stappen samengebracht m.b.t. het faillissement.
Bedrijfscases
29
M e s o n iv e a u
O r g a n is a t ie e n o p v o lg in g
M ic r o n iv e a u
A c tie s n a a r o n t s la g e n W N ’e r s
2 1 .1 2 . 0 7
I n d ie n e n d o s s ie r H F
2 1 . 1 2 .0 7
O n ts la g w e r k n e m e r s
2 3 . 1 2 .0 7
In f o r m a tie s e s s ie A C V v o e d in g
0 5 .0 1 . 0 8
G o e d k e u r in g d o s s ie r d o o r H F
1 8 . 0 1 .0 1
O p s t e lle n s c h u ld v o r d e r in g
1 9 .0 2 . 0 8
S a m e n k o m s t s tu u r g r o e p
A a n s te llin g o u t p la c e m e n tk a n to o r
2 7 . 0 2 .0 8
I n f o v e r g a d e r in g
o u t p la c e m e n t k a n to o r / V D A B
0 3 .0 8 - 0 4 . 0 8
In ta ke s S B S
1 7 . 0 3 .0 8
K e n n is m a k in g S B S
0 7 . 0 4 .0 8
S t a r t o u tp la c e m e n t S B S
1 6 .0 4 . 0 8
S t u u r g r o e p: b e s p r e k in g
o p sta r tr a p p o r t
1 9 .0 9 . 0 8
S t u u r g r o e p: b e s p r e k in g o p v o lg in g
2 7 . 0 2 .1 0
E in d e o u t p la c e m e n t
Figuur 3.2
Flow Liefmans
30
Hoofdstuk 3
De rechtbank van koophandel verklaarde Liefmans failliet op 21 december 2007.
De curator diende onmiddellijk een aanvraag in tot het terugbetalen van de outplacementkosten. De beslissing tot goedkeuring van het dossier viel op
21 januari 2008. Door de respondenten wordt gesteld dat de doorlooptijd normaliter korter is. De langere doorlooptijd in dit dossier was te wijten aan de kerstvakantie en het feit dat de werkgever het dossier bemoeilijkte (cf. infra).
3.2.1 Beurtrol en doorlooptijd
In West-Vlaanderen wordt geopteerd om dossiers met meer dan 50 ontslagen
werknemers op te volgen via een bedrijfseigen tewerkstellingscel. De beurtrol
geldt niet voor deze dossiers. In de meeste SERR regio’s is dit wél het geval. In
West-Vlaanderen wordt voor grote dossiers dus telkens een aparte aanbesteding
gedaan. Voor deze werkwijze worden volgende argumenten aangereikt:
– er is een grotere betrokkenheid bij het dossier zowel van werkgeverszijde, als
vanuit vakbondszijde;
– het is mogelijk een offerte op maat van de doelgroep te laten maken;
– er kan rekening worden gehouden met de know how en ervaring die outplacementkantoren hebben in het begeleiden van werknemers uit bepaalde sectoren.
Door een ad hoc cel op te richten wordt vermeden dat bijvoorbeeld een dossier
uit de textielsector wordt toegekend aan een kantoor dat sterk staat in de
metaalsector.
In hoofdstuk 2 werd gesteld dat het invoeren van de beurtrol tot opzet had de
doorlooptijd tussen de goedkeuring van het dossier en het aanstellen van een outplacementkantoor (door de curator) te beperken. De werkwijze in Kortrijk doet
daar volgens de betrokken actoren geen afbreuk aan: de doorlooptijd inclusief
aanbesteding neemt normaliter maar een tweetal weken in beslag. Dit hangt
samen met het feit dat de betrokken actoren op elkaar zijn ingespeeld. Dit is een
gevolg van het beleid van de rechtbank van koophandel in Kortrijk. In Kortrijk
wordt in tegenstelling tot andere regio’s geen beurtrol gehanteerd bij het toewijzen van faillissementsdossiers aan de curatoren. De voorzitter wijst dossiers toe
aan curatoren die hij geschikt vindt voor dat dossier. Dit impliceert dat vaak
dezelfde personen de dossiers behandelen en er een goed samenspel/routine is
ontstaan tussen de verschillende spelers in de regio.
Desondanks bedroeg de doorlooptijd in de Liefmans case negen weken. De oorzaak hiervan ligt bij de werkgever die alle rechtsmiddelen heeft aangewend om de
afhandeling van het faillissement te vertragen. De werkgever tekende onder meer
hoger beroep aan. Daardoor moest men wachten tot de beroepstermijn was verstreken voor men een outplacementkantoor kon aanstellen.
Bedrijfscases
31
3.2.2 Aanbesteding
Voor de aanbesteding zelf werd gevraagd aan de vakbonden om outplacementkantoren te suggereren. Daarnaast dienden outplacementkantoren ook spontaan
offertes in bij de curator (de aanvragen en goedkeuringen van de dossiers staan
immers op de website van het Herplaatsingsfonds). In totaal dienden vier kantoren een offerte in.
In de eerste stuurgroepvergadering werd beslist over de aanstelling van het outplacementkantoor. Naast de criteria van het Herplaatsingsfonds speelden volgende overwegingen mee bij het beoordelen van de offertes:
– ervaringsgegevens of de tevredenheid van de leden in de stuurgroep over het
outplacementkantoor in andere dossiers;
– capaciteit van het bureau: heeft het bureau voldoende capaciteit om de begeleiding op te nemen;
– offerte op maat van de te begeleiden doelgroep?
– voor de vakbonden was een belangrijk criterium de locatie van begeleiding.
Omdat enkele personen zich niet konden verplaatsen diende de begeleiding op
verschillende locaties plaats te vinden;
– het outplacementkantoor moet bereid zijn om frequenter te rapporteren dan
het Herplaatsingsfonds oplegt.
Op basis van deze criteria werd SBS gegund. Dit kantoor organiseerde één week
na de aanstelling een infovergadering voor de ontslagen werknemers.
3.3 Opvolging in de stuurgroep
De stuurgroep Herplaatsingsfonds werd door de curator samengesteld. In de
stuurgroep zetelden: secretaris LBC, secretaris ACV voeding en diensten, secretaris ABVV voeding, IPV, de SIA en een vertegenwoordiger van het HF.
De curator is de voorzitter van de tewerkstellingscel. De vergaderingen gaan door
in het kantoor van de curator, die ook het secretariaat waarneemt. Tot op heden is
de tewerkstellingscel tweemaal samen geweest. Één keer om het (verplichte) opstartrapport voor het Herplaatsingsfonds te bespreken en goed te keuren en één
keer facultatief om de stand van zaken in het dossier te bespreken. Voor deze
facultatieve vergaderingen werd afgesproken dat een Exceltabel met de status van
elke begeleide persoon voldoende is als rapportering.
Naast de aanbesteding nam de tewerkstellingscel volgende taken op:
– controle en opvolging. Concreet toetst de SIA een Excellijst met informatie over
de begeleide personen uit de VDAB databank (opleiding, tewerkstelling) af
met de verstrekte gegevens van het outplacementkantoor;
– goedkeuring van de opstart-, tussentijdse- en eindrapporten in functie van de
financiering;
32
–
–
Hoofdstuk 3
voorstellen van het opleidingsaanbod (door IPV) en bespreken opleidingsvragen;
ingrijpen bij mogelijke knelpunten.
Opvallend is de actieve rol van de leden van de stuurgroep bij het oplossen van
knelpunten. Zo bleek onder meer dat er bij de ontslagen werknemers weinig interesse was voor outplacement omdat men dacht dat de werkgever opnieuw zou
opstarten. De curator, vakbonden en outplacementkantoor zijn gaan uitleggen dat
dit op niks berustte. Het outplacementkantoor meldde daarnaast dat enkele ontslagen werknemers niet altijd kwamen opdagen/niet gemotiveerd waren. De vakbondsafgevaardigde heeft deze personen opgebeld om het belang van outplacement te benadrukken en te wijzen op de mogelijke consequenties als ze niet meewerkten. Het feit dat via vakbonden of de SIA personen kunnen gecontacteerd
worden die niet altijd komen opdagen, wordt als een belangrijk voordeel gezien
door het outplacementkantoor.
Alle betrokken actoren vinden de ad hoc cel een meerwaarde. Het outplacementkantoor omdat men feedback krijgt van personen die rechtstreeks betrokken zijn
bij het dossiers en men een beroep kan doen op de verschillende actoren bij knelpunten. Voor de vakbonden is dit nuttig omdat het mogelijk is om specifiek vanuit
het werknemersperspectief het dossier op te volgen.
3.4 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
3.4.1 Bereik
Bij de aanvraag tot tegemoetkoming van het Herplaatsingfonds moet een personeelslijst worden toegevoegd. Op basis van deze lijst nodigt het outplacementkantoor de ontslagen werknemers uit voor een infovergadering over outplacement.
In het dossier Liefmans telde de lijst van het Herplaatsingsfonds tien namen minder dan de lijst van de curator. Het bekomen van een adequate personeelslijst is
volgens de respondenten vaker een knelpunt in faillissementsdossiers. De curator
komt immers in een ‘leeg’ bedrijf en moet op de goodwill rekenen van ontslagen
personeelsleden om adressen e.d. te krijgen. Een bijkomend knelpunt is dat een
bedrijf geen personeelsregister meer moet bijhouden sinds de invoering van
Dimona. Daarnaast is de bereidwilligheid van het sociaal secretariaat om mee te
werken meestal laag omdat ze vaak al een tijdje niet meer zijn betaald.
SBS baseerde zich op de lijst van de curator voor de contactname. De contactname
is niet evident. Het outplacementkantoor dient immers schriftelijk of telefonisch
ontslagen werknemers die al enige tijd thuiszitten te overtuigen om deel te nemen
aan outplacement. In dit dossier werden de ontslagen werknemers direct na hun
Bedrijfscases
33
ontslag al op de hoogte gesteld door de vakbond van het feit dat ze een outplacementaanbod zullen krijgen. Dit vergemakkelijkte de contactname voor het outplacementkantoor. De vakbonden stellen in dit verband dat rond het concept outplacement heel wat vragen bleken te bestaan: wat is het juist, is dat verplicht, betekent dat terug op de ‘schoolbanken’ zitten, … Het concept bleek dus allerminst
bekend te zijn. In dit opzicht lijkt telefonische contactname noodzakelijk om ontslagen werknemers te kunnen overtuigen. Vaak beschikt het outplacementkantoor
echter enkel over naam en adres. Het outplacementkantoor stelt dat het vinden
van telefoonnummers niet evident is. Vaak tracht men via bereikte personen, telefoonnummers van andere personen te bekomen. Concreet contacteerde SBS in het
Liefmans dossiers in de mate van het mogelijke de ontslagen werknemers telefonisch en stuurde daaropvolgend een uitnodigingsbrief. Als er na deze stappen
geen contact was, werd een aangetekende brief gestuurd. Meer algemeen merken
de SIA en de curator op dat er heel wat verschil zit in de wijze waarop de outplacementkantoren de ontslagen werknemers contacteren. Bepaalde kantoren sturen
enkel een brief, anderen bellen enkel als ze een telefoonnummer hebben, nog
anderen gaan actief op zoek naar telefoonnummers en enkele outplacementkantoren gaan zelfs op huisbezoek.
Van de 82 ontslagen werknemers werden er 78 bereikt door SBS. 34 personen
waren terug aan het werk, vijf personen hadden geen interesse in outplacement,
negen personen dienden niet meer beschikbaar te zijn voor de arbeidsmarkt. Dit
maakte dat in totaal 27 ontslagen werknemers in outplacement stapten. Achttien
personen schreven zich in als reserve. Op de infovergadering zelf waren
28 personen aanwezig. De non take up is dus voornamelijk aan tewerkstelling te
wijten. Dit is volgens de betrokkenen niet verwonderlijk: de doorlooptijd van twee
maanden, gecombineerd met een zeer lage werkloosheid in de regio, zorgt voor
een snelle uitstroom. Daarnaast wordt gesteld dat men in faillissementsdossier het
ontslag vaak al ‘voelt’ aankomen, zodat men vaak alternatieven achter de hand
heeft.
3.4.2 Inhoud
De inhoud van het aanbod in de TWC bevatte de outplacementbegeleiding,
mogelijke financiering voor opleiding van het HF en opleidingen gefinancierd
door IPV. IPV stelde in het kader van de tewerkstellingscel een opleidingsbudget
ter beschikking van 2 500 euro voor de ontslagen werknemers. De opleiding hoeft
niet toe te leiden tot de sector, de enige voorwaarde is dat de opleiding arbeidsmarktgericht is. Van dit aanbod werd geen gebruik gemaakt.
Bij de outplacementbegeleiding werd een onderscheid gemaakt tussen de Vlaamse
werknemers, Franse grensarbeiders en Waalse werknemers. Voor de Vlaamse
werknemers werden twee groepen gevormd. Één in Dentergem en één in Oudenaarde. Dit zijn de twee bedrijfslocaties. SBS opteerde voor een wekelijkse bege-
34
Hoofdstuk 3
leiding van maart 2008 tot en met december 2008.16 Begin januari 2009 telde de
groep in Oudenaarde nog twee personen. Voor deze groep wordt overgeschakeld
op individuele begeleiding. In Dentergem krijgt men een nieuw programma.
Omdat de Waalse werknemers om persoonlijke redenen weigerden met elkaar een
groep te vormen, vindt deze begeleiding individueel plaats bij de ontslagen werknemers thuis. De Franse grensarbeiders worden eveneens individueel begeleid.
Dit werd vooraf afgesproken met de stuurgroep. Volgens SBS verloopt de begeleiding vlot, door de ontslagen werknemers wordt wel geklaagd dat er geen verplaatsingsvergoeding is voorzien.
Inhoudelijk stelt SBS telkens een programma samen op maat van de doelgroep.
Dit verschilt dus voor elk dossier. De finaliteit van het programma is wel altijd
arbeidsmarktgericht. De 120 uren die het Herplaatsingsfonds vooropstelt worden
door SBS als nuttig beschouwd. De kennisoverdracht is na 60 uur misschien wel
grotendeels afgerond, het is en blijft echter belangrijk om de ontslagen werknemers te blijven motiveren.
3.4.3 Resultaat
Bij het afronden van deze case (januari 2009), was de outplacementbegeleiding
nog niet afgelopen. We hebben dan ook geen zicht op de uitstroom van de begeleide werknemers na outplacement. Begin januari 2009 zijn er van de 82 ontslagen
werknemers 55 aan het werk, negen personen dienden niet meer beschikbaar te
zijn voor de arbeidsmarkt en van zes personen zijn geen gegevens beschikbaar
(Fransen of Walen). Dit betekent dus dat er maximaal twaalf personen overblijven
die niet terug aan de slag zijn.
3.5 Knelpunten en leereffecten
–
–
Een knelpunt in deze case was de grote doorlooptijd tussen ontslag en aanbod
outplacement, dit was te wijten aan de werkgever die beroep aantekende tegen
het faillissement.
West-Vlaanderen is de enige regio in Vlaanderen die aparte aanbestedingen
doet bij faillissementsdossiers met meer dan 50 ontslagen werknemers. Dit
leidt volgens de betrokken actoren tot een aanbod dat meer op maat is. Dit gaat
volgens hen niet gepaard met langere doorlooptijden omdat er een vlotte
samenwerking bestaat tussen de verschillende actoren betrokken bij faillissementsdossiers. Een belangrijke facilitator in dit kader is het beleid van de
rechtbank van koophandel die steeds dezelfde curatoren aanstelt.
16 Het Herplaatsingsfonds stelt de eerste zes maanden van de begeleiding een wekelijkse intensiteit voorop, de volgende maanden tweewekelijks en het laatste jaar maandelijks. SBS overtreft
deze intensiteit dus.
Bedrijfscases
–
–
35
Het bereik en de contactname van de ontslagen werknemers door het outplacementkantoor blijkt niet evident. Positief in dit kader is de rol van de vakbonden, die na het ontslag en bij het in orde brengen van de schuldvordering het
outplacementaanbod situeerden.
De deelname van het sectorfonds IPV betekent een belangrijke meerwaarde
voor het aanbod van de tewerkstellingscel: de ontslagen werknemers kregen
immers een opleidingsbudget van 2 500 euro. Opvallend is wel dat niemand
gebruikt maakte van dit aanbod.
4. Permanente cel Kortrijk: Interdying
Aantal ontslagen werknemers
Aantal werknemers ingeschreven in TWC
Aantal effectief gestart met outplacement
Doorlooptijd ontslag – start outplacement
Outplacementkantoor
Profiel ontslagen werknemers
Type TWC
Looptijd TWC
Type ontslag
KB2004
KB2006
8
2
0
3 weken
SBS
laaggeschoold
permanente cel
2 jaar
faillissement
neen
neen
4.1 Context faillissement en flow
Interdying is een textielbedrijf uit Waregem dat in februari 2007 failliet ging. In
totaal werden acht personen ontslaan. Dit dossier werd gekozen omdat het als
typerend wordt gezien voor kleine faillissementsdossiers in de regio Kortrijk. We
zullen deze case vooral aangrijpen om de werking van de permanente cel Kortrijk
te beschrijven.
4.1.1 Flow
Om in aanmerking te komen voor een tegemoetkoming van het HF dient de
curator een aanvraag in te dienen bij het HF. Dit verliep vlot in dit dossier. In de
regio Kortrijk, blijkt dit algemeen vrij vlot te verlopen. Dit heeft te maken met het
beleid van de handelsrechtbank. De voorzitter stelt immers enkel personen aan als
curator die in het verleden bewezen hun taak naar behoren in te vullen. Dit neemt
niet weg dat voor heel wat curatoren de nieuwe regeling m.b.t. HF verwarrend
werkt. De perceptie leeft dat er enkel stappen moeten worden gezet in dossiers
met meer dan 50 ontslagen werknemers en dat bij kleinere ontslagen de permanente cel alles op zich neemt.
36
Hoofdstuk 3
Een volgende stap in de flow is de toekenning van het dossier aan een outplacementkantoor. In West Vlaanderen bestaat de werkwijze dat er enkel faillissementen (groter dan 5 ontslagen) in de permanente cel worden behandeld. Voor herstructureringen wordt altijd een ad hoc cel opgericht. Op deze wijze streeft men
een grotere betrokkenheid na van vakbonden en werkgevers. Voor faillissementen
+50 ontslagen wordt de beurtrol niet gerespecteerd maar wordt een aparte aanbesteding gedaan. De beurtrol geldt ook niet wanneer het dossiers uit de sectoren
Bouw of Hout betreft. Dan krijgen de outplacementkantoren gegund in de betreffende sectoren voorrang.
In dit dossier betrof het een faillissement van acht personen in de textielsector
zodat via de beurtrol werd gewerkt. SBS werd aangeduid als outplacementkantoor. Dit kantoor organiseerde binnen de tien dagen een opstartvergadering.
De totale doorlooptijd tussen ontslag werknemer en start outplacement bedroeg
dus een drietal weken.
Tabel 3.1
Chronologie Interdying
21.02.07
06.03.07
15.03.07
20.03.07 & 26.03.07
29.05.07
19.04.08
15.03.09
Faillissement
Aanduiding outplacementkantoor
Opstartvergadering outplacement
Intake gesprekken
Opstartrapport stuurgroep
Tussentijds rapport stuurgroep
Einddatum begeleiding
4.1.2 Aanbesteding
Voor dit dossier werd geen specifieke aanbesteding gedaan. De beurtrol impliceert
immers dat er tweejaarlijks een aanbesteding moet plaatsvinden. In Kortrijk werd
deze aanbesteding eind 2008 afgerond voor de periode 2009-2010. Omdat de
volumes in West Vlaanderen zeer beperkt zijn, werd besloten de SERR regio’s
Brugge–Oostende en Kortrijk-Roeselare samen te voegen.
De offertes werden beoordeeld op basis van de criteria van de gedragscode HF.
Meer concreet gaat het dan om het aantal uren, de duurtijd van de begeleiding,
bereikbaarheid en de intensiteit van begeleiding. Een belangrijk criterium dat
eveneens naar voor werd geschoven door de stuurgroep is de plaats van begeleiding. In de regio Brugge-Oostende stelt men maximaal 15 kilometer van de werkplaats voorop, in Kortrijk—Roeselare is dat ‘zo dicht mogelijk’.
De SIA schaalt de offertes in op bovenstaande criteria en legt deze voor aan de
leden. Volgens de SIA is een knelpunt dat de meeste outplacementkantoren weten
waarop wordt gequoteerd zodat er op basis van de Herplaatsingsfondscriteria niet
Bedrijfscases
37
genoeg kan worden gedifferentieerd. Dit zorgt ervoor dat impliciet ook ervaringsgegevens in rekening worden gebracht. In Kortrijk-Roeselare werden De Rouck,
SBS en Randstad gegund.
4.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
Alle acht ontslagen personeelsleden werden schriftelijk uitgenodigd voor een infovergadering, met zes ervan had SBS ook telefonisch contact. Op de infovergadering waren vier personen aanwezig, twee ervan schreven zich in voor outplacement. De redenen voor niet-deelname zijn:
– drie personen waren terug aan het werk en schreven zich in als reserve;
– één persoon was langdurig ziek;
– één persoon was met brugpensioen.
Bij de twee deelnemers werd na intake duidelijk dat hun profielen sterk verschilden en individuele begeleiding noodzakelijk was. Één persoon was drie maanden
verwijderd van haar maxi-vrijstelling, die ze ook heeft opgenomen. Één persoon
vond direct na de intake werk en startte bijgevolg niet met de begeleiding. Telefonisch is deze persoon nog informatie verstrekt over zijn nieuwe statuut (ging
van arbeider naar bediende). Die persoon volgt men telefonisch nog op. Geen
enkele persoon stapte dus de facto in de outplacementbegeleiding.
In dit dossier was de rol van de SIA beperkt. Meer algemeen doet de SIA een eerste gesprek en schrijft daarbij de ontslagen werknemers in bij VDAB. Tijdens de
outplacementbegeleiding zelf is er geen contact met de ontslagen werknemer, tenzij er door het outplacementkantoor wordt op aangedrongen. Dit kan bijvoorbeeld
wanneer iemand herhaaldelijk niet komt opdagen. Na de begeleiding voert de SIA
een eindgesprek met de personen die nog niet aan het werk zijn. Voor deze groep
wordt een trajectlijn aangemaakt in de werkwinkel. De 50+’ers worden door de
SIA ingeschreven in de 50+ club.
4.3 Opvolging door de permanente stuurgroep
Dit dossier werd opgevolgd door de permanente cel Kortrijk. De permanente cel is
als volgt samengesteld:
– SIA;
– SERR;
– vakbondszijde: secretaris ACV Textura (vervanger=ACV metaal), politiek syndicaal diensthoofd ABVV (vervanger=ABVV metaal), bestendigd secretaris
ACLVB;
– werkgeverszijde: provinciaal verantwoordelijke Boerenbond, directeur
belangenbehartiging VOKA, directeur Unizo (vervanger=regiodirecteur).
38
Hoofdstuk 3
Omwille van het kleine aantal dossiers komt de cel maar om de drie maanden
samen. De betrokkenheid bij deze vergaderingen is hoog in Kortrijk, in andere
regio’s in West-Vlaanderen is deze dan weer minder hoog.
Voor dossiers Herplaatsingsfonds wordt een opstart-, tussentijds- en eindrapport
verwacht. Het opstartrapport bevat gegevens over hoeveel mensen zijn bereikt,
hoeveel er op de info kwamen en hoeveel er instapten in de begeleiding. De SIA
toetst daarbij telkens af of de gegevens in het rapport overeenstemmen met
VDAB/DIMONA gegevens. Voor Interdying werd dit rapport goedgekeurd zonder reacties van de stuurgroepleden. Ook op het tussentijds rapport kwamen geen
reacties. Dit is niet onlogisch, geen enkele ontslagen werknemer stapte immers in
de outplacementbegeleiding. In Kortrijk werd in dit kader afgesproken dat voor
dergelijke kleine dossiers de outplacementkantoren niet fysiek aanwezig dienen te
zijn op de stuurgroep. Deze dossiers kunnen via mail worden goedgekeurd.
Algemeen wordt opgemerkt dat het Herplaatsingsfonds voor dergelijke kleine
dossiers een zware administratieve structuur oplegt.
Begin maart 2009 zal het dossier aflopen en dient het eindrapport worden ingediend. Dan wordt ook beslist over de toekenning van de premies. De werkwijze is
daarbij dat de inspectie financiën advies geeft over de betaling. De leden van de
cel beslissen dan om dit advies al dan niet te volgen. In de praktijk krijgen de
leden van de stuurgroep dit verslag van de inspectie financiën niet toegestuurd.
Vaak moet men zeer sterk aandringen om een klein stukje van het verslag te
bekomen. De stuurgroepleden hebben dus vaak geen documenten om hun beslissing op te baseren.
Meer algemeen wordt opgemerkt dat de inspectie financiën minder strikt is
geworden. Vroeger zou men voor het dossier Interdying geen enkele premie toekennen, terwijl men toch alle werknemers heeft gecontacteerd, een infovergadering heeft georganiseerd, een aantal intakes en opvolging. Nu wordt één premie
verwacht.
4.4 Knelpunten en leereffecten
–
–
–
Het consequente beleid van de rechtbank van koophandel om enkel curatoren
aan te stellen die in het verleden hun waarde bewezen, draagt bij tot een vlotte
flow in het kader van aanvragen tegemoetkoming Herplaatsingsfonds.
De ‘nieuwe’ regeling met de permanente cellen werkt desalniettemin verwarrend voor curatoren. De perceptie leeft dat voor dossiers met minder dan
50 ontslagen geen actie moet worden ondernomen.
De impact van de stuurgroep bij de dossiers is eerder beperkt. Het inbreken
van de sectorale regelingen op de beurtrol (en dus de uitholling van de
bevoegdheid van de stuurgroep) en het feit dat de leden van de stuurgroep het
Bedrijfscases
–
39
verslag van de inspectie financiën niet te zien krijgen om hun beslissing bij de
goedkeuring van het rapport op te baseren, draagt hier alleszins niet toe bij.
De administratieve structuur van het Herplaatsingsfonds voor kleine dossiers
wordt als zwaar ervaren.
5. Permanente cel Kempen: B.T.S. V.O.F.
Aantal ontslagen werknemers
Aantal werknemers ingeschreven in TWC
Aantal effectief gestart met outplacement
Doorlooptijd ontslag – start outplacement
Outplacementkantoor
Profiel ontslagen werknemers
Type TWC
Looptijd TWC
Type ontslag
KB2004
KB2006
5
2
2
20 weken
HURA M
laaggeschoold
permanente cel
2 jaar
faillissement
neen
neen
5.1 Context faillissement en flow
B.T.S. V.O.F. was een renovatiebedrijf uit Geel dat eind april 2007 failliet ging. Vijf
werknemers werden ontslagen, waarvan er twee in outplacementbegeleiding
stapten. Naar grootte wordt dit dossier typerend gezien voor faillissementsdossiers in de permanente cel Kempen.
5.1.1 Flow
In figuur 3.3 hebben we de flow van het dossier in kaart gebracht. Uit de flow kan
een doorlooptijd van vijf maanden tussen het faillissement en het goedkeuren van
het dossier worden afgeleid. De oorzaak lag bij het te laat indienen van het dossier
door de curator. Volgens de SIA was het niet of te laat indienen van dossiers door
curatoren in het verleden vaker een knelpunt. De bevraagde SIA merkt in 2008 een
duidelijke verbetering. De dossiers worden nu vaak al binnen de week ingediend.
Het feit dat de vakbonden in de stuurgroep de faillissementsdossiers in de regio
zeer strikt opvolgen en de curatoren ook aanspreken indien ze niet snel indienen,
draagt bij tot korte doorlooptijden.
40
Hoofdstuk 3
2 4 . 0 4 .0 7
F a illis s e m e n t b e d r ijf
2 4 . 0 4 .0 7
O n t s la g w e r k n e m e r s
1 3 . 0 9 .0 7
In d ie n e n d o s s ie r H F
1 8 . 0 9 .0 7
A a n d u id e n o u t p la c e m e n tk a n to o r
2 4 . 0 9 .0 7
G o e d k e u r in g d o s s ie r H F
2 4 .0 9 .0 7 & 0 9 .1 0 . 0 7
In f o e n in ta k e
1 3 . 1 1 .0 7
G o e d k e u r in g o p s ta r t r a p p o r t
O u t p la c e m e n t
b e g e le id in g
1 4 . 1 0 .0 8
T u s s e n tijd s r a p p o r t
g o e d g e ke u rd
2 3 . 0 9 .0 9
E in d e o u t p la c e m e n t
Figuur 3.3
Flow BTS VOF
Na de goedkeuring van het dossiers is een volgende stap in de flow de toekenning
van het dossier aan een outplacementkantoor. Dit gebeurt via de beurtrol. In de
Kempen geldt de beurtrol voor alle faillissementsdossiers ongeacht het aantal ontslagen werknemers. In het dossier BTS VOF verliep dit zeer vlot. De goedkeuring
van het Herplaatsingsfonds werd zelfs niet afgewacht om een outplacementkantoor aan te duiden. De doorlooptijd tussen indienen dossier en opstart begeleiding
is met een tiental dagen dan ook kort te noemen. De SIA merkt op dat de gemiddelde doorlooptijd tussen indienen dossier en opstart outplacement normaliter
een kleine maand bedraagt.
Hoewel de beurtrol dus duidelijk bijdraagt tot het snel toewijzen van dossiers
worden er ook enkele bedenkingen bij geplaatst. De beurtrol geldt niet voor dossiers in sectoren die een sectorale regeling rond outplacement hebben uitgewerkt.
Bedrijfscases
41
In dit geval krijgen de outplacementkantoren die door de sector zijn gegund voorrang. In de Kempen zijn dit de sectoren bouw en metaal. Concreet wordt bij dergelijk dossier contact opgenomen met de plaatselijke verantwoordelijke van de
sector die dan een kantoor aanwijst. De actoren binnen de permanente cel staan
kritisch tegenover deze regeling om volgende redenen:
– de VDAB interventiedienst en bij uitbreiding de permanente cel probeert een
goede samenwerking uit te bouwen met de gegunde outplacementkantoren.
Dit doet men onder meer door overlegmomenten in te lassen waarbij outplacementkantoren knelpunten kunnen aankaarten, oplossingen worden gezocht… Er wordt m.a.w. geïnvesteerd in een goed partnership tussen beide
partijen. Het feit dat er zich ineens nieuwe kantoren aanmelden, maakt het
account management complex en bevordert de goede werking niet;
– ten tweede kan deze regeling tot de situatie leiden waarbij de permanente cel
een bepaald kantoor niet gunt, maar dit kantoor via de sectorale regelingen
toch dossiers mag begeleiden.
5.1.2 Aanbesteding
Voor het dossier BTS VOF werd geen specifieke aanbesteding gedaan. De beurtrol
impliceert immers een tweejaarlijkse aanbesteding. In de Kempen werd deze eind
2008 afgerond voor de periode 2009-2010. De offerte-aanvraag werd verstuurd
naar Federgon, daarnaast werden vijf kantoren aangeschreven door de cel zelf.
Omdat de faillissementsdossiers in de regio zeer klein zijn, vreesde men voor een
beperkt aantal offertes. Uiteindelijk bleken toch acht kantoren in te dienen. Voor
de beoordeling van de offertes deed men ten dele beroep op de gedragscode van
het HF. Daarnaast (en mede op basis daarvan) werden een aantal prioriteiten naar
voor geschoven om de offertes te beoordelen. Meer bepaald waren dit:
– mobiliteit of de mate waarin de begeleiding dicht bij de woonplaats van de
ontslagen werknemer plaatsvindt;
– methodiek;
– aanpak ouderen;
– weging individuele – groepssessies;
– rapportering.
Enkele kantoren werden afgewezen op basis van formele criteria, anderen werden
onmiddellijk gegund, nog anderen werden uitgenodigd om hun offerte toe te
komen lichten. De vragen voor deze kantoren werden vooraf door de stuurgroep
voorbereid. Initieel was het de doelstelling maar drie kantoren te gunnen. Door de
verslechterende economische situatie vreesde men dat dit niet voldoende zou zijn.
Daarom heeft men uiteindelijk vijf kantoren gegund. Dit had als bijhorend voordeel dat men strenger kon optreden als een kantoor niet goed functioneert: er
wordt immers een clausule opgelegd dat wanneer een outplacementkantoor twee
waarschuwingen krijgt wegens het niet naleven van de deontologische code de
verwijdering van de beurtrol volgt.
42
Hoofdstuk 3
5.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
5.2.1 Bereik
Op basis van de personeelslijst werd getracht alle ontslagen werknemers (5) telefonisch te contacteren:
– drie personen werkten, waarvan één persoon in begeleiding wenste te komen
omdat hij met tijdelijke contracten werkte, één persoon schreef zich als reserve
in;
– één persoon was werkzoekend en accepteerde het outplacementaanbod;
– één persoon werd telefonisch niet bereikt en reageerde ook niet op de uitnodiging.
In totaal werden dus twee outplacementbegeleidingen opgestart.
De moeilijke bereikbaarheid van ontslagen werknemers in dossiers Herplaatsingsfonds worden door verschillende respondenten als een belangrijk knelpunt
geduid. De werknemers zitten na hun ontslag immers al enige tijd thuis wanneer
het outplacementkantoor hen moet warm maken om outplacement te volgen. Dit
is niet evident via geschreven communicatie. Daarom is het belangrijk dat het
outplacementkantoor over telefoonnummers beschikt. Via het Herplaatsingsfonds
krijgt men echter enkel de naam en adres van de betrokken personen, omwille van
privacy redenen mag VDAB dan weer geen telefoonnummers overhandigen. De
outplacementkantoren moeten de nummers dus zelf opzoeken. Knelpunt is dat
heel wat personen geen vast nummer meer hebben. De interventiedienst wijst er
dan weer op dat niet alle kantoren even veel moeite doen om de nummers op te
zoeken.
5.2.2 Inhoud begeleiding
Omwille van de specifieke situaties (werkend – niet werkend) werd geopteerd om
de deelnemers individueel te begeleiden.
Eén persoon had de Iraanse nationaliteit, verbleef sinds vier jaar in België, had
weinig professionele ervaring en sprak niet erg vlot Nederlands. Naast een zwak
professioneel profiel had deze persoon ook problemen op andere levensdomeinen:
huisvesting, financiën, gezondheid, … Deze persoon werd de eerste zes maanden
ongeveer wekelijks begeleid. De begeleiding vond plaats binnen de kantoren van
VDAB Antwerpen. Dit maakte een vlotte informatie uitwisseling over het dossier
mogelijk met de SIA. Na een weinig succesvolle sollicitatieperiode werd de persoon gestimuleerd om een opleiding te volgen. In overleg met de deelnemer werd
gekozen voor een opleiding industrieel schilder. Hij maakte deze opleiding af en
kon starten in het bedrijf waar hij zijn stage had gedaan. Hij ontwikkelde echter
een allergie voor specifieke producten. Ondertussen heeft hij werk gevonden in de
Bedrijfscases
43
horeca. Hij wil deze job blijven uitoefenen. Het outplacementkantoor stelt dat dergelijke intensieve begeleidingen verlieslatend zijn. Een tweede persoon was aan
het werk met een contract van bepaalde duur maar werd toch in de begeleiding
opgenomen omdat hij een zelfstandige activiteit wenste te ontwikkelen als klinker/kasseilegger. Hij volgde daartoe een opleiding bij Syntra. Het outplacementkantoor begeleidde dit traject tot zelfstandige via een aantal gesprekken. Uiteindelijk bleek dat het zelfstandigenstatuut te veel risico inhield en deze persoon
werknemer wenste te blijven. Hij werkt nu nog steeds met tijdelijke contracten van
zes maanden. Na afloop van elk tijdelijk contract volgt het outplacementkantoor
deze persoon op.
Het outplacementkantoor merkt op dat via het Herplaatsingsfonds een opvallend
moeilijk doelpubliek instroomt: analfabeten, heel laaggeschoold, schulden, multiproblematiek, … Het verliezen van werk zet bij deze doelgroep vaak een cascade
van problemen in werking. Dit vraagt een sterke inhoudelijke flexibiliteit van het
kantoor en een intensieve begeleiding. Ons viel in de begeleiding de sterke focus
op plaatsing (zelf naar werkgevers bellen…) en opleiding op. Volgens het outplacementkantoor is dit ook noodzakelijk voor dergelijke profielen.
Opvallend in dit dossier is ook de belangrijke rol van opleiding. Dit is niet toevallig, het begeleidende outplacementkantoor hecht hier zeer veel belang aan, zeker
voor laaggeschoolden. De SIA stelt in dit verband dat er een zeer duidelijk verschil
is tussen outplacementkantoren: sommigen rapporteren zeer veel opleidingen,
anderen bijna niks. Bij enkele respondenten in de Kempen leefde de perceptie dat
nogal wat kantoren te weinig of geen zicht hebben op het opleidingsaanbod en –
landschap in Vlaanderen. Dit zou het eerder beperkt aantal opleidingen kunnen
verklaren.
Tot slot werden door het outplacementkantoor geen problemen gemeld naar
absenteïsme of een gebrek aan medewerking. Ook in andere dossiers is dat vaak
geen probleem volgens het kantoor. Indien er toch een probleem zou zijn, wordt
dit beschouwd als de verantwoordelijkheid van het outplacementkantoor om dit
op te lossen en wordt dit dus niet gemeld aan de stuurgroep.
5.2.3 Resultaten
Eén persoon was reeds aan het werk op het moment van de begeleiding, de andere vond halftijds werk. In dit kader wordt opgemerkt dat vrij contradictorisch is
dat de groep met het minst gunstige profiel geen beroep kan doen op de verminderingskaart herstructureringen.
44
Hoofdstuk 3
5.3 Opvolging door de stuurgroep
In de permanente cel Kempen opteert men om faillissementsdossiers met meer
dan 50 werknemers in een ad hoc cel onder te brengen en met minder dan 50
werknemers in de permanente cel. Het dossier BTS VOF werd bijgevolg in de
permanente cel Herplaatsingsfonds behandeld.
De stuurgroep van de permanente cel is als volgt samengesteld:
– VDAB: directeur en SIA;
– vakbondszijde: bijblijfconsulenten (ACV en ABVV) en een bestendigde secretaris (ACLVB);
– werkgeverszijde: regionaal directeur UNIZO, adviseur VOKA en de HR directeur van Proost (voor VOKA).
De opkomst in de permanente cel is soms laag. Dit vormt in de praktijk een probleem bij de goedkeuring van rapporten. Om geldig te kunnen stemmen moet er
immers van elk van de partijen minstens één persoon aanwezig zijn. Recent werd
beslist dat werkgevers- en werknemersorganisaties hun agenda’s op elkaar gaan
afstemmen zodat er telkens één vertegenwoordiger van beide partijen aanwezig is.
In principe zijn ook de sectorfondsen uitgenodigd bij dossiers waar ze het outplacementkantoor hebben aangeduid. In dit verband stelt een lid van de stuurgroep
dat sectorfondsen eigenlijk niet thuishoren in een permanente cel, hun doelstelling
is immers om personen binnen de sector te houden, dat staat haaks op de brede
oriëntatie die outplacement beoogt.
De permanente cel komt maandelijks samen. Het outplacementkantoor dient de
verslagen op voorhand per mail naar de leden van de cel te versturen. Bij kleine
dossiers geldt de regel dat wanneer de rapportage duidelijk is, het kantoor het
rapport niet moet komen toelichten. Op deze manier ‘beloont’ men kantoren die
zorgvuldig rapporteren. Voor grotere dossiers wordt de fysieke aanwezigheid wel
verwacht. In dit kader betreurt de stuurgroep dat vaak de accountmanagers de
dossiers komen toelichten en niet de consultants zelf.
In het BTS VOF dossier werd het opstart- en tussentijds rapport zonder opmerkingen goedgekeurd in de stuurgroep. Het outplacementkantoor stelt dat de rapportages voor het HF administratief belastend zijn, maar anderzijds vindt men het
ook wel normaal dat men zich moet verantwoorden. In de rapportage zelf vallen
de uitgebreide casebeschrijvingen op. Dit wordt sterk gewaardeerd door de leden
van de stuurgroep. De stuurgroep keurt ook de eindrapporten goed. Dit gebeurt
op basis van het advies dat de inspectie financiën formuleert. Bij het outplacementkantoor bestond onzekerheid over wat de inspectie nu precies als begeleiding
definieert. In dit dossier zou de minder intensieve begeleiding van de werkende
persoon de andere begeleiding moeten compenseren. Indien de inspectie financiën
zou beslissen dat de tweede begeleiding niet volwaardig is en dus niet kan gefac-
Bedrijfscases
45
tureerd worden, zou dit betekenen dat intensieve begeleidingen in de toekomst
niet langer mogelijk zijn. Na het inspectiebezoek (januari 2009) bleek dat voor
beide dossiers een volledige premie werd geadviseerd.
Naast het goedkeuren van rapporten Herplaatsingsfonds, keurt de permanente cel
ook opleidingsvragen goed. In het BTS VOF dossier werden de opleiding kasseilegger bij Syntra (300 euro) en industrieel schilder (gratis) goedgekeurd. Vaak
wacht men de samenkomst van de cel niet af, maar doet men dit via een emailprocedure. Er bestaat niet altijd duidelijkheid rond welke opleidingsvragen nu al
dan niet worden goedgekeurd: rijbewijzen B worden systematisch afgekeurd, rijbewijzen C worden soms goedgekeurd, soms weer niet.
De permanente stuurgroep in de Kempen doet meer dan enkel opvolgen. Per jaar
wordt een evaluatievergadering georganiseerd waarbij duidelijk wordt gemaakt
wat de verwachtingen van de cel zijn, maar waar ook de kantoren knelpunten in
de werking kunnen signaleren. Dit draagt volgens de betrokken actoren sterk bij
tot een constructieve samenwerking tussen de verschillende partners. Ook bij de
start van de nieuwe beurtrol heeft dergelijke vergadering plaatsgevonden.
Tot slot: de betrokken actoren vinden de stuurgroep een nuttig instrument in het
opvolgen van dossiers. De rol van de interventiedienst als coördinator en facilitator wordt daarbij sterk gewaardeerd.
5.4 Knelpunten en leereffecten
–
–
–
–
–
–
De actieve rol van vakbondsafgevaardigden in het opvolgen van faillissementsdossiers (en het aanspreken van curatoren) draagt bij tot korte doorlooptijden tussen faillissement en indienen dossier bij het HF.
Eens een dossier is ingediend bij het Herplaatsingsfonds verloopt de flow snel
en vlot. De beurtrol draagt daar in belangrijke mate toe bij.
De moeilijke bereikbaarheid van ontslagen werknemers in dossiers Herplaatsingsfonds worden door verschillende respondenten als een belangrijk knelpunt geduid.
De tewerkstellingscel heeft een duidelijke regeling uitgewerkt m.b.t. kantoren
die de gedragscode niet respecteren. Het lijkt logisch dat hierover ook op centraal niveau duidelijke afspraken worden gemaakt.
De stuurgroep zet zwaar in op het uitbouwen van een goed partnership met de
outplacementkantoren, dit leidt volgens de betrokken actoren tot een goede en
constructieve samenwerking. Deze inspanning wordt echter deels teniet
gedaan door de sectorale interferentie. De sectorale regelingen die ‘inbreken’
op de beurtrol zorgen er daarnaast voor dat kantoren die werden afgewezen
door de stuurgroep toch op de beurtrol terecht kunnen komen.
Voor het outplacementkantoor was het niet duidelijk welke criteria de inspectie financiën precies hanteert bij het goedkeuren en toekennen van premies.
46
–
Hoofdstuk 3
Via het Herplaatsingsfonds lijkt een doelpubliek met een zwakker profiel in te
stromen dan bij herstructureringen. Het is dan ook contradictorisch dat juist
deze groep niet van de verminderingskaart herstructureringen kan genieten.
6. Drukkerij Splichal
Aantal aangekondigde ontslagen
Aantal effectief ontslagen werknemers
Aantal werknemers ingeschreven in TWC
Aantal effectief gestart met outplacement
Doorlooptijd ontslag – start outplacement
Outplacementkantoor
Profiel ontslagen werknemers
Type TWC
Looptijd TWC
Type ontslag
KB2004
KB2006
19
19
19
11
+/- 8 weken
Ascento
laag & middengeschoold
permanent
1 jaar
collectief ontslag n.a.v. sluiting
ja
neen
6.1 Context herstructurering:
Splichal is een bedrijf uit de grafische sector dat voor kort 140 werknemers tewerkstelde. Het is een dochter van drukkerij Proost en behoort tot het Franse
Qualibris, een groep van zes (grafische) bedrijven in Frankrijk en België met een
1 000-tal werknemers.
Het bedrijf verwerkte luxueuze uitgaven van voornamelijk religieuze boeken. 80%
van de productie was bestemd voor de USA. Door de sterke verzwakking van de
dollar t.a.v. de euro sinds 2005 werkte het bedrijf met steeds meer verlies. Drie
herstructureringen volgden elkaar op, tot in 2007 werd besloten om tot de sluiting
van het bedrijf over te gaan. Een deel van de productie werd overgedragen naar
het moederbedrijf Proost. De laatste herstructureringsronde, waarop we in deze
case ingaan, betrof 39 werknemers. In totaal raakten negentien werknemers hun
baan kwijt, twintig mochten de overstap maken naar het moederbedrijf Proost.
De ontslagen werknemers waren laag- en middengeschoold met een hoge anciënniteit en vaak zeer specifieke competenties.
Bedrijfscases
47
6.2 Flow herstructurering
6.2.1 Intentieverklaring en inhoud sociaal plan
Uit onderstaande figuur kan worden afgeleid dat op 9 juli 2007 de intentie tot collectief ontslag werd kenbaar gemaakt. De kennisgeving collectief ontslag en het
afsluiten van het sociaal plan vond pas vijf maanden later plaats. Oorzaak was het
sociaal overleg dat zeer moeizaam verliep. Midden november werd veertien
dagen gestaakt. Eind november 2008 bereikten de sociale partners uiteindelijk een
akkoord over het sociaal plan.17
17 Ook in deze case is het opvallend dat de onderhandelingen over het sociaal plan voornamelijk tijdens de
informatie- en consultatiefase plaatsvonden. Dit wordt door sommige juristen afgeraden (zie Blanpain,
2007) omdat onderhandelen tijdens de informatie en consultatiefase impliceert dat er verder wordt gegaan dan een loutere intentie tot herstructurering.
48
Hoofdstuk 3
0 9 .0 7 .0 7
I n t e n t ie v e r k la r in g c o lle c t ie f o n t s la g
I n f o r m a t ie e n c o n s u lt a t ie
2 0 .1 1 .0 7
K e n n is g e v in g c o lle c t ie f o n t s la g
2 8 .1 1 .0 7
A f s lu it e n s o c ia a l p la n
1 5 .0 1 .0 8
O n t s la g
1 9 .0 2 .0 8
In fo d o o r V D A B /A s c e n to /A C V
0 1 .0 4 .0 8
S lu it in g S p lic h a l
0 3 .0 8 & 0 4.0 8
E ig e n lijk e s t a r t o u t p la c e m e n t
0 1 .0 7 .0 9
E in d e T W C /b e g e le id in g
Figuur 3.4
Flow herstructurering Splichal
De SIA heeft een aanbod gedaan aan de werkgever om info te komen geven over
de KB’s en de rol die een SIA kan spelen. Het bedrijf is op dit aanbod ingegaan.
Het sociaal plan bevatte volgende krachtlijnen:
– vrij hoge vertrekpremies op basis van gepresteerde jaren;
– een extra premie die jaarlijks wordt uitbetaald op basis van anciënniteit;
– alle werknemers kregen outplacement conform CAO 82bis aangeboden. In dit
kader werd een erkenning KB2004 aangevraagd. Over de inhoud van het outplacement en de keuze van het kantoor bestond geen discussie tussen werkgever en vakbonden. Over Ascento was men bij vorige herstructureringen tevreden dus dat bleek een evidentie. Het budget voor outplacement kan als gemiddeld worden beschouwd;
Bedrijfscases
–
–
49
voor bedienden werd een opleidingsbudget voorzien van 1 200 euro. Dit kon
aangesproken worden wanneer men een bepaalde periode werkloos bleef;
twintig werknemers werden herplaatst in het moederbedrijf Proost. Het management van Splichal bepaalde samen met de verantwoordelijken bij Proost nv
wie in aanmerking kwam en wie niet.
Volgens de werkgever heeft het beleidskader een duidelijke impact gehad op het
sociaal overleg. Omwille van de zware procedure KB2006 en de onduidelijkheid
die bestond rond deze materie werd besloten om geen verlaging van de brugpensioenleeftijd aan te vragen. Dit was wel nog het geval bij een herstructurering in
het bedrijf die vóór het generatiepact plaatsvond. De SIA heeft daarnaast mee het
pad geëffend voor een aanvraag in het kader van KB2004. Het feit dat een deel van
de investering kon gerecupereerd worden en de werkgever kon aansluiten bij de
permanente cel hebben de doorslag kunnen geven voor de aanvraag.
Meer algemeen merkt de werkgever, die meerdere herstructureringen begeleidde,
een duidelijke accentverschuiving bij het onderhandelen van sociale plannen. De
vakbonden vinden niet langer enkel het distributieve belangrijk maar ook kwalitatief hoogstaande hertewerkstellingsmaatregelen.
6.2.2 Procedure TWC en inschrijving in TWC
Het merendeel van de werknemers werd midden januari ontslaan. De ontslagen
werknemers dienden een deel van hun opzegtermijn te presteren (en kregen daarvoor een bijkomende vergoeding). De infosessie van VDAB werd samen georganiseerd met het outplacementkantoor en het ACV. Deze info alsook de inschrijvingen in de cel vond binnen de werkuren plaats. De inschrijvingen verliepen probleemloos en ook de verminderingskaarten werden vlot geleverd.
6.3 Begeleiding, opvolging en resultaten
6.3.1 Bereik en inschrijving TWC
Alle negentien ontslagen werknemers zijn in de tewerkstellingscel gestapt, ook
diegenen die al werk hadden. Een belangrijke motivator in dit kader was het verkrijgen van de verminderingskaart herstructurering.
Er zijn elf personen gestart met de outplacementbegeleiding. Een groep van vier
startte in maart, een groep van zeven in april.
VDAB maakte het basisdossier van deze personen aan. Een knelpunt is hier dat
men een jobdoelwit moet invullen, terwijl het eigenlijk de doelstelling is om met
het outplacement dit jobdoelwit te achterhalen.
50
Hoofdstuk 3
6.3.2 Inhoud begeleiding
Inhoudelijk werd geopteerd voor een groepsbegeleiding afgewisseld met individuele momenten. Zes personen volgden tijdens de begeleiding een opleiding
‘aangename kennismaking met de PC’ bij VDAB. Opvallend was dat twee personen een herscholing wilden volgen voor kinderverzorgster maar niet in aanmerking kwamen omdat ze nog geen jaar uitkeringsgerechtigd waren. Dit leidde tot
zware ontgoocheling bij de betrokken werknemers.
De werknemers werd de mogelijkheid geboden om tijdens hun (te presteren)
opzegperiode outplacement te volgen. De rest van de begeleiding vond plaats bij
T Interim in Turnhout.
6.3.3 Resultaten
Van de eerste groep met vier personen was iedereen in oktober 2008 terug aan de
slag, waarvan drie personen met een vast contract. Van de tweede groep die in
april gestart zijn, waren twee van de zeven personen terug aan de slag, waarvan
één met een vast contract.
6.4 Opvolging door de stuurgroep
De interventiedienst Kempen stimuleert zoveel mogelijk de oprichting van een
bedrijfseigen cel bij herstructureringen. De werkgever betaalt immers het outplacement en is het eerste aanspreekpunt voor opleidingsvragen. Als de werkgever
niet deelneemt, heeft de permanente cel dus weinig beslissingsbevoegdheid.
Ondanks de inspanningen van de SIA’s gebeurt het wel vaker dat dossiers in de
permanente cel terechtkomen zonder dat de werkgever participeert. Bepaalde
werkgevers zien de permanente cel immers als een makkelijkheidsoplossing om
niet langer betrokken te moeten zijn bij het dossier. Bij Splichal werd op aanvraag
van de werkgever geopteerd om dit dossier toe te voegen aan de permanente cel
om twee redenen:
– het betrof een sluiting en in dat geval heeft een ad hoc cel weinig zin;
– de HR verantwoordelijke zetelde voor VOKA in de permanente cel zodat de
werkgever toch vertegenwoordigd was.
De begeleiding werd opgevolgd door de ‘stuurgroep permanente tewerkstellingscellen’. Deze is (juridisch) niet gelijk aan de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds (zie vorige case). In de praktijk hebben beide stuurgroepen dezelfde samenstelling, het verschil ligt in het feit dat het Herplaatsingsfonds niet stemgerechtigd
is. Voor een overzicht van de samenstelling van de cel verwijzen we naar de case
BTS VOF.
Bedrijfscases
51
Een eerste rapport werd in oktober 2008 besproken op de permanente tewerkstellingscel. Voor de rapportage werd de format van het Herplaatsingsfonds gebruikt.
Er waren geen fundamentele opmerkingen op dit rapport. Opvallend is dat de
rapportages gedetailleerde casebeschrijvingen bevatten. Dit wordt gewaardeerd
door de stuurgroepleden. Op die manier kunnen ze beter opvolgen dan wanneer
enkel taartdiagrammen enzovoort worden gehanteerd. Opvallend is wel dat de
leden van de stuurgroep noch over een sociaal plan beschikken noch over de offerte van het outplacementkantoor, wat o.i. toch noodzakelijk is om de gemaakte
afspraken te kunnen opvolgen.
Hoewel er weinig opmerkingen waren op de rapportage van het outplacementkantoor vond de werkgever de opvolging via de TWC nuttig. Op die manier kan
hij zijn betrokkenheid bij het dossier aantonen en nagaan of de gedane beloftes
naar de werknemers ook worden nageleefd.
6.5 Knelpunten en leereffecten
–
–
–
–
Uit deze case blijkt dat niet enkel werkzoekenden, maar ook werkenden zich
inschrijven in de TWC. De reden hiervoor is dat ze een herstructureringskaart
krijgen en/of kunnen terugvallen op outplacement indien ze geen werk meer
hebben. Hoewel deze personen zich inschrijven in de TWC, starten ze dus niet
met outplacement.
Door de complexe administratieve procedures werkte KB2006 ontradend in
deze case.
Outplacement tracht werknemers te oriënteren naar een mogelijke nieuwe
richting in hun loopbaan. Een knelpunt in dit kader is dat werkzoekenden
soms langer dan één jaar UVW moeten zijn om in aanmerking te kunnen komen voor bepaalde opleidingen.
Een permanente stuurgroep bij herstructureringen heeft zeer weinig beslissingsbevoegdheid wanneer de werkgever niet betrokken is. Daarom stimuleert
men in de Kempen zoveel mogelijk de oprichting van een ad hoc cel bij herstructureringen.
52
Hoofdstuk 3
7. Permanente cel Limburg: Duwo
Aantal effectief ontslagen werknemers
Aantal werknemers ingeschreven in TWC
Aantal effectief gestart met outplacement
Doorlooptijd ontslag – start outplacement
Outplacementkantoor
Profiel ontslagen werknemers
Type TWC
Looptijd TWC
Type ontslag
KB2004
KB2006
12
5
5
4 weken
Randstad
arbeiders en bedienden
permanent
2 jaar
faillissement
n.v.t.
n.v.t.
7.1 Context faillissement en flow
Duwo was een bedrijf in de meubelsector. Het voerde halfafgewerkte eetkamer-,
zitkamer- en slaapkamermeubels in die het vervolgens verder afwerkte. Het bedrijf ging begin 2007 failliet. Dit leidde tot het ontslag van zes arbeiders en zes
bedienden. Deze case grijpen we aan om de werking van de permanente cel Limburg te bespreken.
7.1.1 Flow
Uit de figuur kan afgeleid worden dat het dossier vrijwel onmiddellijk na het faillissement door de curator bij het HF werd ingediend. In dit kader stelt de SIA dat
de snelheid waarmee wordt ingediend sterk afhankelijk is van curator tot curator.
Het feit dat vakbonden de curator kunnen aanmanen bij het indienen van een dossier, wordt in dit opzicht als positief beschouwd. Het wordt in Limburg ook effectief ingezet als instrument om de curator aan te manen.
De periode tussen indienen van het dossier en de goedkeuring door het HF
duurde één maand. Eens het dossier goedgekeurd, werd het vrijwel onmiddellijk
toegewezen aan het outplacementkantoor. Het kantoor organiseerde onmiddellijk
een infovergadering en intakes. De flow tussen goedkeuring en opstart begeleiding verliep dus vlot.
Bedrijfscases
0 5 .0 2 .0 7
F a illisse m e n t b e d r ijf
53
0 5 .0 2 .0 7
O n tsla g w e r kn e m e r s
0 9 .0 2 .0 7
In d ie n e n d o ssie r H F
0 2 .0 3 .0 7
g o e d ke u r in g d o ssie r H F
0 3 .0 3 .0 7
In fo ve r g a d e r in g
0 7 .0 3 .0 7 -2 1 .0 3 .0 7
In ta ke s
2 6 .0 3 .0 7
G o e d ke u r in g o p sta r tr a p p o r t
O u tp la ce m e n t
b e g e le id in g
2 5 .0 2 .0 8
T u sse n tijd s r a p p o r t
g o e d g e ke u r d
3 0 .0 3 .0 9
E in d r a p p o r te r in g
Figuur 3.5
0 3 .0 3 .0 9
E in d e o u tp la ce m e n t
Flow Duwo
De aanduiding van het bedrijf gebeurt normaliter via de beurtrol. De beurtrol
geldt in Limburg voor alle faillissementsdossiers ongeacht de grootte. Sectorale
afspraken met de sectoren Hout, Metaal, Bouw en Grind overrulen de beurtrol.
Omdat DUWO tot de houtsector behoort, vond de aanduiding van het outplacementkantoor plaats via de houtsector. Ook hier worden enkele knelpunten naar
voor geschoven m.b.t. de sectorale interferentie:
– het accountmanagement wordt moeilijker (zie case BTS VOF);
– daarnaast
zorgt
de
sectorale
interferentie
voor
een
grotere
opvolgingscomplexiteit. In een bouwbedrijf dienen de arbeiders bijvoorbeeld
via de sectorale beurtrol te gaan en worden de bedienden via de gewone beurtrol aan een bedrijf toegewezen (omdat er met CEVORA geen afspraken zijn).
54
Hoofdstuk 3
Dit zorgt ervoor dat één dossier opgesplitst wordt in twee dossiers. Ontslagen
werknemers vinden het daarnaast vaak onaangenaam om uit elkaar te worden
gehaald, in bepaalde bedrijven verschillen de taken van bedienden en
arbeiders immers niet.
7.1.2 Aanbesteding
Voor dit dossier diende geen specifieke aanbesteding te gebeuren. De beurtrol
impliceert wel een tweejaarlijkse aanbesteding. Deze was op het moment van het
interview net afgerond in Limburg.
In totaal dienden negen bedrijven een offerte in. Op basis van de toetsingscriteria
HF werden drie bedrijven afgewezen omdat ze te weinig uren boden. De overige
bedrijven werden uitgenodigd voor een verdere toelichting van hun offerte.
Omdat ze allen aan de formele criteria voldeden, werden ze alle zes gegund. Er
wordt in dit kader opgemerkt dat de toetsingscriteria HF te weinig houvast bieden
om voldoende te differentiëren tussen de bedrijven. Eén bedrijf dat initieel niet
werd gegund, heeft klacht ingediend en is uiteindelijk toch gegund. Ook hier
boden de criteria HF te weinig eenduidigheid om dit bedrijf af te wijzen. Het toont
duidelijk de nood aan meer transparantere en duidelijkere criteria voor de gunning.
Opvallend was ook dat de offertes sterk verschilden naar aantal uren. Bepaalde
kantoren boden tot 160 uur begeleiding in twee jaar. Hierbij wordt wel opgemerkt
dat er op geen enkele wijze kan gecontroleerd worden of de bepalingen in die
offerte worden nagekomen.
7.2 Bereik, inhoud begeleiding en resultaten
7.2.1 Bereik
In totaal werden twaalf werknemers ontslaan, deze werden zowel telefonisch als
schriftelijk gecontacteerd door het outplacementkantoor. In totaal schreven zich
vijf werknemers in: drie bedienden en twee arbeiders. De reden voor niet deelname waren:
– twee personen werden niet bereikt door het kantoor;
– twee personen waren opnieuw aan het werk, deze schreven zich in als reserve;
– één persoon was op brugpensioen;
– één persoon was ziek;
– één persoon had geen interesse in outplacement.
Ook hier wordt gesteld dat het bereiken van ontslagen werknemers bij faillissementsdossiers niet altijd evident is. In Limburg heeft men daarom recent beslist
dat het outplacementkantoor een huisbezoek moet doen bij niet bereikte personen.
Bedrijfscases
55
Naar participatie wordt door de SIA gesteld dat -45 jarigen vaak moeilijk te motiveren zijn om in te stappen. Daarnaast hebben A2’ers meestal onmiddellijk een
nieuwe job, hogergeschoolden geven dan weer aan zelf wel te weten hoe ze moeten solliciteren. Dit zorgt ervoor dat in HF dossiers voornamelijk laaggeschoolde
45+’ers terechtkomen.
Een knelpunt is het feit dat bij faillissementsdossiers ook personen van 58+ automatisch een outplacementaanbod krijgen. De curator/werkgever moet deze groep
geen aanbod doen, maar dit gebeurt soms toch. Een outplacementaanbod mag als
45+’er niet worden geweigerd. Dit betekent dus dat deze personen outplacement
moeten volgen terwijl ze niet meer beschikbaar moeten zijn voor de arbeidsmarkt.
7.2.2 Inhoud begeleiding
Omwille van de uiteenlopende profielen werd beslist om elke persoon individueel
te begeleiden: één persoon wou onmiddellijk aan de slag, een andere wist totaal
niet wat hij wou, een andere wou starten als zelfstandig ondernemer… Dit noopte
het outplacementkantoor tot individuele begeleidingen.
7.2.3 Resultaten
Vier van de vijf ontslagen werknemers waren na ongeveer een half jaar terug aan
het werk waarvan twee met een vast contract en twee interims met optie vast. Op
het moment van het interview (december 2008) was iedereen terug aan de slag.
7.2.4 Rol SIA
De SIA voert een begin- en een eindgesprek met de ontslagen werknemer. Omdat
de begeleiding bij faillissementsdossiers twee jaar duurt, impliceert dit dat de SIA
de ontslagen werknemer pas na twee jaar terugziet. In Limburg tracht men
daarom bij faillissementsdossiers de nog niet uigestroomde personen na één jaar
ook al eens uit te nodigen om na te gaan hoe ver men zit in het begeleidingsproces.
7.3 Opvolging door de stuurgroep
In Limburg geldt de regel dat faillissementen met minder dan 50 werknemers in
de permanente cel terechtkomen, met meer dan 50 werknemers in een ad hoc cel.
Opvallend is wel dat de permanente cel Limburg naar faillissementen een bredere
werking heeft dan andere permanente cellen. Normaliter worden de SIA’s door
het Herplaatsingsfonds enkel op de hoogte gebracht van dossiers met meer dan
vijf ontslagen werknemers. In Limburg heeft de interventiedienst een specifieke
afspraak met de handelsrechtbank waarbij ook dossiers met minder dan vijf ont-
56
Hoofdstuk 3
slagen werknemers worden doorgegeven. Ook voor deze dossiers wordt dus een
aanvraag bij het Herplaatsingsfonds ingediend.
Voor herstructureringen wordt bijna altijd een ad hoc cel opgericht ongeacht de
grootte van het dossier. Bij kleinere dossiers kan na de eerste vergadering in de ad
hoc cel in onderling overleg worden beslist het dossier over te dragen naar de
permanente cel. Op die eerste vergadering worden dan afspraken vastgelegd met
de werkgever en de vakbonden. De werkgever wordt dan verder via mail op de
hoogte gehouden. Deze werkwijze past men toe om de werkdruk te verlichten,
maar ook om werkgevers over de streep te trekken om een tewerkstellingscel op te
richten.
In Limburg is geopteerd om één overkoepelende stuurgroep op te richten voor de
regio Tongeren en Hasselt. Dit betekent een minder zware belasting voor werkgevers- en werknemersorganisaties. Ook in Limburg ligt de opkomst desondanks
soms laag en stellen er zich problemen om geldig te kunnen stemmen. Beslissingen moeten dan goedgekeurd worden via mail.
De permanente cel komt maandelijks samen. Naar opvolging van HF dossiers zijn
drie rapportages in principe voldoende: een opstartrapport, een tussentijds- en een
eindrapport. De stuurgroep dient deze rapporten goed te keuren Voor kleine
opstartrapporten dienen de outplacementkantoren niet fysiek aanwezig te zijn.
Voor tussentijdse en eindrapporten wordt er wel gevraagd toelichting te komen
geven. Men dringt er in dit kader op aan dat de consultants het dossier komen
toelichten en niet de managers. Naar inhoud wenst men niet enkel cijfers of diagrammen maar ook casebeschrijvingen zodat gerichte vragen kunnen worden
gesteld. Naast de bespreking van de rapporten zorgt de SIA voor een extra opvolging door om de twee/drie maanden op te zoeken wat de status is van de begeleide personen, dit wordt teruggekoppeld naar de stuurgroep en naar het outplacementkantoor. Er wordt wel opgemerkt dat men op de inhoud van de begeleiding eigenlijk geen zicht heeft en niet kan nagaan of de offerte wordt nageleefd.
De stuurgroep heeft de belangrijke verantwoordelijkheid de eindrapporten goed
te keuren en dus te beslissen over de betaling van de forfaits. Deze beslissing
wordt gemaakt op basis van de aanbevelingen van de inspectie financiën. De
inspectie financiën voert een controle uit bij het outplacementkantoor en brengt op
basis daarvan een advies uit over het aantal te betalen premies. Pas als dat advies
er is, mag het eindrapport geagendeerd worden. Het knelpunt is dat de stuurgroep dit advies niet ter inzage krijgt. Het HF leest dit voor op de vergadering. De
stuurgroep moet dus een ‘gefundeerde’ beslissing nemen op basis van een document dat ze niet gezien hebben. In dit kader wordt ook opgemerkt dat doordat HF
en VDAB twee verschillende organisaties zijn de inhoudelijke afstemming niet
altijd perfect is, wat tot discussies in de stuurgroep kan leiden.
Bedrijfscases
57
Tot slot wordt opgemerkt dat de werking van de stuurgroepen nog te weinig is
geformaliseerd. Wat doet men bijvoorbeeld met kantoren die niet goed functioneren. Als men niks doet, dan wijst men ontslagen werknemers toe aan bedrijven
waarvan de begeleiding kwalitatief niet aan de vooropgestelde standaarden voldoet. Over de te volgen procedure bestaan in dit kader geen richtlijnen. Ook over
de nabijheid van de begeleiding zijn bijvoorbeeld geen duidelijke richtlijnen ontwikkeld.
7.4 Knelpunten en leereffecten
De flow uitgetekend in het kader van het Herplaatsingsfonds verloopt vlot in
Limburg en zorgt, onder meer door de beurtrol, voor een snelle opstart van
dossiers.
– De sectorale interferentie in de beurtrol zorgt voor een complexere opvolging
van de dossiers.
– Limburg heeft een eigen invulling gegeven aan de flow bij HF dossiers die
wordt gekenmerkt door:
– het feit dat ook faillissementen met minder dan vijf ontslagen werknemers
worden opgenomen in de werking;
– er een extra tussentijds gesprek is voorzien met de SIA in Herplaatsingsfondsdossiers.
– De gedragscode van het HF is te weinig fijnmazig om een echte selectie van
outplacementkantoren te maken in het kader van de beurtrol;
– De opkomst op de permanente stuurgroep is soms laag, wat problemen oplevert om geldig te stemmen;
– In de werking van de stuurgroep zelf zijn nog heel wat lacunes die dienen
geformaliseerd of ingevuld te worden:
– er is geen klachtenprocedure voorzien bij gunning;
– er is geen procedure voorzien voor slecht presterende kantoren;
– de nabijheid van begeleiding staat nergens gedefinieerd.
– De permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds is bevoegd om het eindrapport
goed te keuren en dus te beslissen over de toe te kennen premies, maar kan
daarvoor geen beroep doen op het verslag van de inspectie financiën.
– Een knelpunt is het ‘automatisch aanbod’ van outplacement voor personen 58+
in faillissementsdossiers. Dit aanbod moet niet worden gedaan, dit is echter
soms wel het geval. Omdat dit aanbod niet mag worden geweigerd, betekent
dit dat deze personen outplacement moeten volgen terwijl ze niet meer beschikbaar moeten zijn voor de arbeidsmarkt.
–
58
Hoofdstuk 3
8. Caseverslag X18
Aantal aangekondigde ontslagen
Aantal effectief ontslagen werknemers
Aantal werknemers ingeschreven in c
Doorlooptijd ontslag – start outplacement
Outplacementkantoor
Profiel ontslagen werknemers
Type TWC
Looptijd TWC
Type collectief ontslag
KB2004
KB2006
147
147
57
2 maanden
Galilei Randstad
voornamelijk laaggeschoold en ouder
ad hoc
1 jaar
collectief ontslag met vervroegd brugpensioen
ja
Ja, vervroegd BP op 50
8.1 Context herstructurering
De firma X produceert Y. Een bedrijf nam X over en verhuisde in 2007 de volledige
productie-afdeling naar Groot-Brittannië. De distributie-, boekhouding- en salesafdeling werd behouden in Vlaanderen. Deze herstructurering betrof dus een
sluiting van het grootste deel van het bedrijf. Dit impliceerde het ontslag van 127
van de 139 arbeiders, 20 van de 32 bedienden werden ontslaan.
Volgens de personeelsdirecteur werkte 90% van de ontslagen arbeiders 25 jaar of
langer in de fabriek, vaak van generatie op generatie. Door het profiel van deze
groep kwam het ontslag zeer hard aan. De verbittering was groot.
Het merendeel van de ontslagen arbeiders was laaggeschoold, vaak met X als
enige werkervaring. Nogal wat arbeiders bleken daarnaast ook te kampen met
medische/fysieke problemen.
8.2 Flow herstructurering
In figuur 3.6 hebben we de verschillende stappen m.b.t. het collectief ontslag samengebracht.
18 De bedrijfsleiding prefereerde een anonieme rapportage van de case.
Bedrijfscases
59
3 0 m a a rt 2 0 0 7
I n t e n t ie v e r k la r in g c o lle c t ie f o n t s la g
1 2 , 2 3 , 3 0 a p r il 2 0 0 7
I n f o r m a t ie / c o n s u lt a t ie
1 4 m e i 2 0 0 7
A f s lu it e n in f o r m a t ie & c o n s u lt a t ie
1 6 m e i 2 0 0 7
A f s lu it e n C A O
K e n n is g e v in g c o lle c t ie f o n t s la g
1 6 m e i
O p s ta r t T W C
2 9 m e i 2 0 0 7
V la a m s e g o e d k e u r in g K B 2 0 0 6
1 5 ju n i 2 0 0 7
F e d e r a le g o e d k e u r in g K B 2 0 0 6
2 5 ju n i 2 0 0 7
C o lle c t ie v e in f o
V D A B - R a n d s ta d
0 3 s e p te m b e r 0 8
A f s lu it e n T W C
Figuur 3.6
Flow X
8.2.1 Intentieverklaring en inhoud sociaal plan
Uit figuur 3.6 kan worden afgeleid dat op 30 maart 2007 de intentieverklaring tot
collectief ontslag werd kenbaar gemaakt. Daarna volgde de informatie- en consultatiefase. Tijdens deze fase werd reeds onderhandeld: twee dagen na het afsluiten van de informatie- en consultatiefase werd het sociaal plan immers afgesloten. VDAB speelde in deze fase geen actief adviserende rol, VDAB kwam in
beeld vanaf het oprichten van de TWC. De SIA bevestigt in dit kader dat de VDAB
interventiedienst bij ongeveer de helft van de collectieve ontslagen in de regio
Antwerpen geen informatie verstrekt vóór het sociaal overleg plaatsvindt. Dit
heeft onder meer te maken met het feit dat grotere bedrijven vaak een advocaten-
60
Hoofdstuk 3
kantoor inschakelen om de herstructurering juridisch te begeleiden en dus geen
hulp nodig hebben. Bovendien zijn bedrijven steeds beter op de hoogte van de
verschillende bepalingen inzake herstructureringen.
In dit dossier kunnen we dus stellen dat de SIA geen invloed uitoefende op de
(activerende) bepalingen in het sociaal plan. Het sociaal plan bevatte volgende
krachtlijnen:
– verplicht brugpensioen op 50 jaar;
– sluitingspremies die werden berekend per gepresteerd jaar. Deze premies lagen relatief hoog;
– mogelijkheid tot vrijwillig vertrek. De opzegvergoeding werd dan berekend
via de formule Claeys;
– daarnaast werd outplacement aan alle ontslagen werknemers aangeboden. Het
ging om een aanbod van zes maanden, met een eventuele verlenging van zes
maanden voor diegenen die dit wensten en nog niet aan de slag waren. Het
budget was eerder aan de lage kant. De vakbonden hadden geen inspraak in
inhoud van het outplacement en/of keuze van het kantoor. Een opleidingsbudget werd niet voorzien;
– het bedrijf engageerde er zich tot slot toe om competentierapporten op te stellen. Heel wat personeelsleden waren immers laaggeschoold maar hadden
doorheen de jaren heel wat competenties verworven. Door het opmaken van
competentierapporten kon dit gevaloriseerd worden.
Omdat een verlaging van de brugpensioenleeftijd werd aangevraagd, diende de
regionale minister van werk zijn goedkeuring te verlenen (regionale toetsing).
Omdat de persoon die dit dossier begeleidde niet langer werkzaam was in het
bedrijf, hebben we geen zicht op eventuele opmerkingen op het sociaal plan. We
vinden het alleszins opvallend dat het sociaal plan weinig activerende maatregelen bevat, zeker als we de vergelijking maken met de case Tiense Suikerraffinaderij.
Door de SIA en het outplacementkantoor wordt gesteld dat anno 2009 de regionale toetsing vlot verloopt. De verwachtingen zijn volgens hen duidelijk voor outplacementkantoren en bedrijven zodat er nog maar zelden dossiers worden afgewezen. Enkel de doorlooptijden kunnen (soms) beter. De commissie brugpensioenen komt éénmaal per maand bijeen. Zeker met de huidige economische crisis zit
de agenda overvol, zodat de doorlooptijd twee maanden kan bedragen. Een
bedrijf kan na de afkoelingsperiode van 30 dagen echter al tot ontslag overgaan.
Dit zorgt voor een langere periode van onzekerheid.
8.2.2 Procedure en inschrijving TWC
Bij de oprichting van de tewerkstellingscel was KB2006 van toepassing, wat een
specifieke inschrijvingsprocedure inhoudt.
Bedrijfscases
61
Voor de inschrijving in een tewerkstellingscel KB2006 moet de werkgever de
werknemer via een aangetekend schrijven uitnodigen voor een gesprek dat tot
doel heeft de werknemer in te lichten over de diensten die een tewerkstellingscel
biedt. De werknemer moet aansluitend hierop een document ondertekenen waar
hij verklaart in te stappen in de cel. Als de werkgever vervolgens de werknemer
ontslaat, wordt hij door VDAB dezelfde dag ingeschreven in de TWC. Vanaf dat
moment heeft hij recht op een inschakelingsvergoeding. Volgens VDAB en het
outplacementkantoor verliep deze procedure an sich vrij vlot. Dit neemt niet weg
dat er enkele knelpunten waren eens de ontslagen werknemers waren ingeschreven in de tewerkstellingscel:
– het sociaal secretariaat betaalde de opzegvergoeding/inschakelingsvergoeding
in één keer uit i.p.v. de betaling te spreiden over zes maanden. Dit leidde bijna
tot een boycot van het outplacement;
– voor arbeiders schiet de werkgever de inschakelingspremie voor. Deze premie
wordt terugbetaald door RVA zolang de arbeider niet aan het werk is. Knelpunt is dat er voor de werkgever geen sluitend systeem bestaat waardoor hij
weet of iemand al dan niet aan het werk is. Daardoor loopt de werkgever kans
om de inschakelingspremie niet te kunnen recupereren. Dit knelpunt stelt zich
volgens de respondenten in alle (grote) dossiers KB2006. Het terugbetalen van
de inschakelingspremie an sich gebeurde wel vlot.
Het bedrijf had daarnaast een extra erkenning KB2004. VDAB staat in dit kader in
voor de afstemming met RVA m.b.t. de herstructureringskaarten. Dit verliep vrij
vlot. Een erkenning in het kader van KB2004 betekent ook dat de werkgever een
deel van de outplacementkosten kan recupereren. Concreet kan een maximum
van 1 800 euro worden teruggestort voor elke werknemer die binnen het jaar na
zijn ontslag 120 werkdagen heeft gepresteerd. Volgens het outplacementkantoor is
een factuur in dit kader niet voldoende maar vraagt RVA gedetailleerde bewijzen.
Dit vraagt een uitgebreide administratie en registratie van het outplacementkantoor terwijl de voordelen voor de werkgever zijn. De werkgever had op zijn beurt
dan weer de indruk dat RVA zelf niet goed wist welke formulieren nu precies
noodzakelijk waren voor de terugbetaling en op welke wijze ze dienden opgeleverd te worden. Meer algemeen wordt opgemerkt dat in dossiers KB2006 het te
recupereren bedrag eerder beperkt zal zijn. Ten eerste is de uitstroom bij de vervroegd bruggepensioneerden beperkt. Ten tweede zorgt de inschakelingsvergoeding er voor dat arbeiders vaak niet geneigd zijn om de eerste zes maanden na
ontslag terug te gaan werken. Aan 120 effectief gewerkte dagen in de resterende
zes maanden geraakt men meestal niet.
62
Hoofdstuk 3
8.3 Begeleiding, opvolging en resultaten
8.3.1 Bereik en inschrijving TWC
De infosessies en inschrijving in de TWC vonden plaats tijdens de werkuren en
dus vóór het ontslag plaatsvond. Op die manier werd iedereen bereikt. De samenwerking SIA – outplacementkantoor verliep vlot.
In totaal werden 144 personen ontslagen, waarvan:19
– 105 personen zich inschreven bij VDAB als werkzoekende. 34 ervan waren 45
of jonger, 71 waren 45 of ouder. Het verschil tussen het aantal ontslagen werknemers en het aantal inschrijvingen bij VDAB is te verklaren door een vrij hoog
aantal 58+ers die een maxi vrijstelling genoten;
– in totaal schreven 58 personen zich in in de tewerkstellingscel:
– 13 van de 45 minners. Volgens Galilei waren de meeste ‘jongeren’ A2 geschoolden die onmiddellijk na hun ontslag terug werk vonden;
– 45 45+’ers.
8.3.2 Inhoud en afsluiten begeleiding
De groep te begeleiden werknemers telde dus zowel vervroegd bruggepensioneerden als ‘gewone’ ontslagen. In totaal vormde Galilei een achttal groepen
waarvan vijf groepen bruggepensioneerden, twee groepen ‘gewone’ ontslagen en
één gemixte groep. Deze laatste groep werd in december ontslagen. Daarnaast
werden een drietal personen individueel begeleid.
De begeleiding zelf vond plaats in de buurt van het bedrijf. Een algemene klacht
bij de deelnemers betrof het ontbreken van een reis- of parkeervergoeding. Volgens Galilei komt deze klacht in heel wat dossiers terug.
Naargelang het profiel van de ontslagen werknemers had de outplacementbegeleiding een andere invulling. Voor de bruggepensioneerden lag de focus op
‘levensloopbaanbegeleiding’. Deze sessies bevatten dus meer dan enkel arbeidsmarktgerelateerde topics. Dit is volgens het outplacementkantoor noodzakelijk: als
het programma enkel en alleen arbeidsmarktgerelateerde topics bevat, haken de
bruggepensioneerden (mentaal) af. Voor de niet- bruggepensioneerden, ligt de
focus meer op tewerkstelling.
Tegen de begeleiding was heel wat weerstand bij de vervroegd bruggepensioneerden. Initieel bestond er bij de werknemers tevredenheid over het afgesloten
19 Opvallend is de discrepantie tussen de VDAB cijfers en de cijfers van Randstad. Dit heeft
mogelijk te maken met het feit dat het ontslag in twee keren werd uitgevoerd: het grootste deel
van de werknemers werd in juni 2007 ontslaan, een beperktere groep in december 2007. In het
verslag gebruiken we de VDAB cijfers.
Bedrijfscases
63
sociaal plan tot doordrong dat men beschikbaar moest blijven voor de arbeidsmarkt. Dit leidde tot grote woede die in de hand werd gewerkt door de aanwezigheid van een bedrijfs-CAO die brugpensioen toeliet op 55. De begeleiding was dus
niet altijd evident. Ondanks de weerstanden was het absenteïsme quasi nihil. Dit
is volgens Galilei algemeen het geval in KB2006 dossiers. Opvallend in dit opzicht
is de policy van Galilei om afwezigheden niet te melden in de tewerkstellingscel.
Dit is een probleem dat ze zelf trachten op te lossen. Enkel flagrante afwezigheden
worden gesignaleerd.
Volgens Galilei volgden weinig werknemers een opleiding. VDAB spreekt in dit
verband van 21 opleidingen voor de 105 ingeschrevenen, maar dit kunnen ook
werknemersopleidingen zijn die ze ooit in het bedrijf gevolgd hebben.20 De oorzaak voor het eerder beperkt aantal opleidingen ligt volgens het outplacementkantoor bij het feit dat een groot deel van de bruggepensioneerden eigenlijk geen
interesse meer had in een nieuwe job. De opleidingen die gevolgd werden, waren
IT opleidingen (initiatie computer), opleidingen die ook nuttig zijn in de privé
sfeer.
Eind september 2008 werd de begeleiding afgesloten. VDAB voerde in dit kader
een eindgesprek met de werknemers die nog niet aan het werk waren. De leidraad
bij dit gesprek was het competentierapport opgemaakt door het outplacementkantoor waarin onder meer het jobdoelwit moest worden gedefinieerd. Volgens
de betrokken actoren heeft dit niet altijd zin bij bruggepensioneerden omdat deze
vaak niet meer werkbereid zijn. Meestal worden voor deze groep ook niet veel
verdere acties meer ondernomen. VDAB heeft ook geen specifiek aanbod voor
deze groep. Doorverwijzen naar de 50+club heeft weinig zin omdat die inhoud
ook al in het outplacementprogramma aan bod kwam.
Opvallend tot slot is dat VDAB geen beroep kon doen op de competentierapporten die werden beloofd door het bedrijf. Deze werden niet opgemaakt omdat de
productiemanager die deze rapporten ging opstellen en valideren het bedrijf reeds
in juli had verlaten.
8.3.3 Resultaten
Van de 105 personen die zich inschreven bij VDAB zijn er 37 aan het werk,
21 personen hebben een maxi vrijstelling, één is geschorst en 46 personen zijn
ingeschreven als uitkeringsgerechtigde. Het meest markante resultaat is dat er van
de 38 vervroegd bruggepensioneerden in outplacementbegeleiding geen enkele
uitstroomde naar werk. Daarom zijn de leden in de stuurgroep nagegaan welke
factoren de hertewerkstelling van bruggepensioneerden belemmert. Daarvoor
20 VDAB heeft geen specifieke parameter voor het aantal opleidingen die tijdens de outplacementbegeleiding werden gevolgd.
64
Hoofdstuk 3
werden onder meer de begeleide bruggepensioneerden geconsulteerd. Men kwam
tot volgende belemmerende factoren:
– in X opteerden nogal wat arbeiders van boven de 50 om deeltijds te gaan werken (vaak 4/5) via tijdskrediet. Die personen waren in het bedrijf hun werkzaamheden dus al wat aan het verminderen. Het knelpunt is dat dit recht na
ontslag opnieuw moet worden opgebouwd via voltijds werk. Vervroegd bruggepensioneerden zijn echter vaak niet meer bereid om nog voltijds te gaan
werken;
– het opnemen van een gewone deeltijdse job is vaak geen optie omdat het verschil met de werkloosheidsuitkering vaak te klein is of negatief uitvalt
(=werkloosheidsval);
– de ‘werkhervattingstoeslag’ is een premie die 50-plussers van RVA kunnen
krijgen als ze het werk hervatten. De werkhervattingstoeslag geldt echter niet
voor bruggepensioneerden. De redenering is dat men al een toeslag krijgt.
Deze premie zou nochtans de weerstand tegen hertewerkstelling bijvoorbeeld
via deeltijds werk kleiner kunnen maken;
– tot slot was een veelgehoorde vrees dat een contract onbepaalde duur niet
zomaar kan verbroken worden. Als men maar tot zijn 60ste wil werken of de job
valt niet mee bestaat de mogelijkheid dat men zelf zijn ontslag moet indienen
(als de werkgever niet meewerkt). Dit zou dan een risico inhouden voor het
verkrijgen van het brugpensioen. Dit is naast de werkloosheidsval één van de
redenen waarom bruggepensioneerden vaak opteren om te werken via interim
of tijdelijke contracten.21 Het kan ook verklaren waarom er relatief weinig
beroep wordt gedaan op de Vlaamse tewerkstellingspremie voor 50+’ers.
Hoewel het outplacement weinig resultaten met zich meebracht naar uitstroom,
zag de werkgever wél een duidelijke meerwaarde naar ontslagverwerking: het
ontslag viel heel zwaar voor heel wat werknemers, het outplacement was een
goede manier om dat te verwerken.
8.4 Samenstelling en opvolging door stuurgroep
In de provincie Antwerpen opteert men om in de mate van het mogelijke voor elk
herstructureringsdossier een ad hoc cel op te richten omdat men de bijdrage van
de werkgever zeer nuttig vindt. Voor een KB2006 wordt altijd geopteerd voor een
ad hoc cel, wat ook bij X het geval was.
De tewerkstellingscel was samengesteld uit de SIA, secretaris LBC, bijblijfconsulent ACV en ACV afgevaardigde, secretaris en afgevaardigde van ABVV metaal,
21 Eens men het statuut van bruggepensioneerde heeft, kan dit niet meer worden tenietgedaan. Bepaalde
categorieën BP’ers kunnen wél een sanctie krijgen bij werkverlating, maar dit heeft geen impact op hun
statuut als bruggepensioneerde. Indien men nog geen statuut BP heeft en men neemt ontslag dan heeft
men inderdaad geen recht op BP.
Bedrijfscases
65
de sectorfondsen VIBAM & FTMA en de werkgever. In de samenstelling van de
stuurgroep, werden volgende knelpunten gesignaleerd:
– de persoon die de herstructurering leidde, verliet het bedrijf eind juni, de algemeen directeur is in september weggegaan, dit betekende dat de personeelsverantwoordelijke afspraken en beslissingen moest verdedigen die ze zelf niet
had genomen;
– de vakbondsvertegenwoordiging telde zowel secretarissen als afgevaardigden.
Dit kan een goede constructie zijn omdat de secretaris de materie technisch
goed kent, de afgevaardigden kennen de ontslagen werknemers goed. In dit
dossier waren de afgevaardigden zelf ontslagen, bovendien was de verbittering over het ontslag zeer groot. Dit leidde tot discussies en verwijten die volgens de betrokken SIA niet in dergelijke cel thuishoren. Meer algemeen blijkt
het vaker voor te komen dat vakbondsafgevaardigden het forum dat een
tewerkstellingscel biedt, aangrijpen om topics te bespreken die niet in een
TWC thuishoren om de werkgever zo onder druk te zetten.22
De eigenlijke taken van de tewerkstellingscel werden beschreven in de afgesloten
CAO:
– het verlenen van logistieke steun aan de arbeiders om hen te helpen bij het vinden van ander werk;
– het coördineren van tewerkstellingsbevorderende maatregelen;
– het opvolgen van de aflevering van de competentiebrevetten.
De SIA ziet zijn taak in de cel als coördinator (bv. aanvragen herstructureringskaart bij RVA, info’s…) en bewaker. Een belangrijke coördinerende taak is de
afstemming met RVA. RVA wenst in het kader van dossiers KB2006 een attest
outplacement. Dit attest moet aantonen dat de ontslagen werknemers zijn ingeschreven in outplacement. Dit is een noodzakelijk document om een erkenning als
bruggepensioneerde te krijgen na de tewerkstellingscel. Deze afstemming verliep
in dit dossier zonder probleem. VDAB merkt wel op dat het een zware administratieve last betekent, omdat deze formulieren niet elektronisch kunnen worden
doorgestuurd. Recent (2008) werd beslist dat ook een attest op het einde van de
begeleiding aan RVA moet worden bezorgd. Dit om aan te tonen dat de begeleiding daadwerkelijk is gevolgd. Volgens VDAB heeft dit weinig zin: VDAB kan
immers niet aantonen of een outplacementbegeleiding regelmatig is gevolgd. Er
zijn bovendien ook geen wettelijke normen/definities voorzien voor ‘regelmatige
deelname’. Dit document heeft dan ook weinig waarde. Het zorgt wel voor bijkomende administratieve belasting.23
22 In bepaalde gevallen is dat niet onlogisch, bij sluitingen heeft men bijvoorbeeld geen ander kanaal dan de
TWC om de afspraken in het sociaal plan op te volgen en te bespreken.
23 Wettelijk is men verplicht 6 maanden ingeschreven te zijn in de TWC, maar niet om 6 maanden deel te
nemen. Het betreft hier dus een initiatief van een lokaal RVA kantoor.
66
Hoofdstuk 3
Wat het opvolgen van het outplacement betreft, ging de SIA in de stuurgroepvergadering na in welke mate de informatie van het outplacementkantoor overeenkomt met de informatie uit de VDAB databanken. In dit opzicht zijn de SIA en
het outplacementkantoor ook het meest aan het woord tijdens dergelijke stuurgroep.
De rol van de sectorfondsen VIBAM en FTMA was beperkt. Ze hebben hun opleidingsaanbod voorgesteld, maar wensten verder niet te participeren aan de cel.
Opvallend is het feit dat VIBAM een vergoeding vroeg voor de eigen opleidingen
omdat Galilei het outplacement verzorgde. Van dit aanbod is geen gebruik gemaakt.
Bij de groep van 50+’ers leefden heel wat vragen rond de werkhervatting als
bruggepensioneerde, deeltijds werken, seizoensarbeid, … Door de ACV bijblijfconsulent werden hierrond twee infosessies georganiseerd bij het einde van de
outplacementbegeleiding. Deze werden als zeer duidelijk en nuttig beschouwd.
De stuurgroep kwam om de twee maanden samen. In totaal waren er zeven vergaderingen. Dit dossier wijkt in dit kader niet af van de algemene richtlijn die in
Antwerpen wordt gehanteerd: opstartvergadering – een maand na ontslag – en
dan om de 2/3 maanden. Voor grote dossiers zoals GM wordt een maandelijkse
frequentie voorzien.
Volgens de werkgever was de tewerkstellingscel nuttig. Het kan als een engagement beschouwd worden van de werkgever naar de ontslagen werknemers. Ze
kent het personeel immers goed, zodat ze contact kon opnemen, administratief
zaken in orde kon brengen, knelpunten kon oplossen enzovoort. Ook het outplacementkantoor vond de tewerkstellingscel nuttig: knelpunten worden besproken,
opleidingsvragen behandeld, …
8.5 Leereffecten case
–
–
–
–
Een eerste leereffect uit deze case is om op voorhand met het sociaal secretariaat betalingsprocedures en afspraken door te spreken voor men tot het ontslag
overgaat.
Ook het opmaken van competentieprofielen gebeurt best vóór men tot collectief ontslag overgaat. Het is immers onmogelijk om goede competentieprofielen op te maken zonder validatie van ploegbazen/leidinggevenden.
In het wettelijk kader zitten nog heel wat factoren die de hertewerkstelling van
vervroegd bruggepensioneerden belemmeren.
De aanwezigheid van ontslagen vakbondsafgevaardigden in de TWC is enerzijds positief omdat ze de (noden van de) ontslagen personeelsleden het best
kennen, anderzijds kan dit bij moeilijke dossiers leiden tot discussies die niet in
een stuurgroep thuishoren.
Bedrijfscases
–
67
Tot slot lijkt het belangrijk om tijdens het sociaal overleg niet enkel te
onderhandelen over de outplacementbegeleiding an sich maar ook over een
eventueel opleidingsbudget en reisvergoedingen.
69
HOOFDSTUK 4
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
1. Situering en onderzoeksopzet
In Vlaanderen gaat bij een herstructurering of faillissement prioritair de aandacht
naar de hertewerkstelling van de getroffen werknemers. Met een snelle opvang
van de ontslagen werknemers beoogt men een soepele overgang naar werk. De
tewerkstellingscel wordt hierbij als het centraal instrument naar voor geschoven.
Dit is een samenwerkingsverband waarbij de werkgever, VDAB interventiedienst,
de sociale partners, het outplacementkantoor en het betrokken sectorfonds hun
krachten bundelen om de wedertewerkstelling van ontslagen werknemers te realiseren. Dit onder regie van de VDAB interventiedienst. Het minimale aanbod van
dergelijke tewerkstellingscel bestaat uit een inschrijving bij VDAB en outplacementbegeleiding. Een paritair samengestelde stuurgroep volgt de activiteiten van
de tewerkstellingscel op.
Gezien de huidige economische crisis neemt het belang van de tewerkstellingscellen sterk toe. Over de werking van deze cellen in de praktijk en de flow die tot
de oprichting ervan leidt, is echter weinig informatie beschikbaar. In dit exploratief onderzoek zijn we via een aantal cases nagegaan hoe dergelijke tewerkstellingscel precies functioneert. Volgende vragen stonden daarbij centraal:
1. Hoe verloopt de flow van intentieverklaring collectief ontslag tot oprichten van
een tewerkstellingscel. Welke impact heeft het wettelijk kader, welke rol spelen
de SIA’s?
2. Hoe verloopt de flow van faillissement tot het oprichten van een
tewerkstellingscel?
3. Welk aanbod krijgen de ontslagen werknemers? Hoe verloopt het proces van
toeleiding, opvolging en afsluiten op het micro niveau?
4. Hoe ziet de morfologie van de stuurgroep tewerkstellingscellen er in de praktijk uit?
5. Hoe functioneert de stuurgroep tewerkstellingscel? Welke taken worden opgenomen, wat is de (gepercipieerde) meerwaarde?
6. Welke knelpunten kunnen op basis van voorgaande geïdentificeerd worden en
op welke wijze kunnen deze worden geremedieerd?
70
Hoofdstuk 4
Het opzet van het onderzoek bestond er dus in om de tewerkstellingscel ‘in werking’ te bestuderen. Daartoe bestudeerden we zeven bedrijfscases. Deze bedrijfscases lieten toe een realiteitsgetrouw beeld van de werking van de cel te schetsen.
Daarnaast kon via de cases ook de bredere praktijk en dynamiek van de tewerkstellingscellen worden geanalyseerd. De bedrijfscases hebben we dus niet enkel
gebruikt als cases an sich, maar ook als aanknopingspunt om de bredere werking
van het herstructureringsbeleid te bestuderen. Bij de caseselectie streefden we dan
ook een maximale spreiding na. Dit sluit aan bij het opzet om een zo breed mogelijk overzicht van uitvoeringsmodaliteiten en knelpunten te schetsen. In dit opzicht streefden we een representatief beeld na van het voorkomen van bepaalde
uitvoeringspraktijken en knelpunten zonder daarom een uitspraak te willen doen
over de frequentie waarmee bepaalde praktijken en knelpunten voorkomen. Bij
het bestuderen van de cases hanteerden we een mixed-method approach: face to
face interviews, telefonische interviews en documentanalyse waren de gehanteerde methoden.
Bij het verzamelen van informatie bouwden we verder op de studie ‘van werk
naar werk, de markt van outplacement’, waarin al enkele aspecten m.b.t. het functioneren van de tewerkstellingscellen, de inhoud van het outplacement en de werking van het Herplaatsingsfonds aan bod kwamen (De Cuyper, Peeters et al.,
2008)
In wat volgt gaan synthetiseren we eerst de onderzoeksbevindingen, vervolgens
formuleren we enkele aanbevelingen.
2. Onderzoeksbevindingen
In wat volgt vatten we de belangrijkste bevindingen samen m.b.t. de flow van het
beleid, het functioneren van de stuurgroepen en het aanbod van de tewerkstellingscel.
In de bespreking van de wetgeving werd duidelijk dat ‘de’ tewerkstellingscel niet
bestaat net zoals ‘de’ flow niet bestaat. Het belangrijkste onderscheid in dit kader
is dit tussen faillissementen en herstructureringen. We zullen de onderzoeksbevindingen dan ook volgens deze tweedeling bespreken.
2.1 Flow van het beleid
2.1.1 Flow bij faillissementen
Een belangrijk knelpunt vóór de invoering van de permanente tewerkstellingscellen was de lange doorlooptijd tussen de indiening van het dossier door de curator
en de uiteindelijke opstart van de begeleiding. Uit de bestudeerde cases bleek dat
Conclusies en aanbevelingen
71
de doorlooptijd tussen aanvraag curator en de eigenlijke opstart door het outplacementkantoor over het algemeen kort tot zeer kort is. Dit is onder meer te wijten
aan de goede coördinatie van de SIA’s en de invoering van de beurtrol. In de
meeste regio’s geldt de beurtrol voor alle dossiers ongeacht de grootte. Een uitzondering is West-Vlaanderen waar voor dossiers met meer dan 50 ontslagen
werknemers telkens een aparte aanbesteding wordt gedaan.
De beurtrol geldt niet voor faillissementen binnen sectoren die een CAO hebben
afgesloten die één of meerdere outplacementbureaus voor langere periode aanduidt om de outplacementbegeleiding in de betrokken sector uit te voeren. De
betrokken actoren in de stuurgroepen Herplaatsingsfonds staan erg kritisch
tegenover deze sectorale interferentie. Deze regeling zorgt immers niet enkel voor
een complexer accountmanagement, het zorgt er ook voor dat kantoren die niet
gegund zijn of zelfs afgewezen door de stuurgroep Herplaatsingsfonds via een
achterpoortje toch op de beurtrol kunnen terechtkomen.
Een knelpunt in het verleden was eveneens dat curatoren niet of té laat een dossier
indienden bij het Herplaatsingsfonds. De procedure waarbij het Herplaatsingsfonds een gedeeltelijk ingevulde mail stuurt naar de curator heeft dit ten dele
geremedieerd. Omdat de curator, buiten het verzenden van de aanvraagmail, geen
enkele bijdrage hoeft te leveren bij dossiers met minder dan 50 werknemers,
bestaat de perceptie bij bepaalde curatoren dat alles door de permanente cel wordt
geregeld. Dit zorgt nog steeds voor niet of te laat ingediende dossiers. In dit kader
blijft er dus een belangrijke rol weggelegd voor de SIA’s, vakbonden binnen de
stuurgroep, maar ook de rechtbanken van koophandel om de curatoren te blijven
sensibiliseren.
Vanuit het perspectief van de organisatie van het aanbod verloopt de flow vrij
vlot. Dit is minder het geval vanuit het perspectief van de ontslagen werknemer.
Het bereik van de ontslagen werknemers wordt door de respondenten als een
belangrijk knelpunt naar voor geschoven. Volgende oorzaken worden hiervoor
aangehaald:
– het outplacementkantoor dient de ontslagen werknemers te contacteren om in
de outplacementbegeleiding te stappen. Dit gebeurt op basis van de personeelslijsten. Deze personeelslijsten blijken echter vaak onvolledig te zijn;
– het overtuigen van ontslagen werknemers om naar een infovergadering over
‘outplacement’ te komen is niet evident. Men dient immers werknemers die
vaak al enige tijd thuiszitten via een brief of telefonisch te overtuigen om te
participeren aan een abstract concept als ‘outplacement’;
– een bijkomend knelpunt is dat telefoonnummers vaak niet beschikbaar zijn op
de personeelslijsten en VDAB deze om privacy redenen niet mag geven.
Bepaalde telefoonnummers kunnen wel opgezocht worden, maar dat is zeker
niet altijd het geval. Deze personen dienen dan overtuigd te worden met een
brief. Opvallend zijn hier de verschillende praktijken tussen de regio’s: in
72
Hoofdstuk 4
bepaalde regio’s worden de telefoonnummers informeel te beschikking gesteld
aan de outplacementkantoren, in andere is dit niet het geval.
Ook de uitvoeringspraktijken tussen de outplacementkantoren verschillen wat de
contactname betreft. Sommigen sturen enkel brieven als ze niet over de telefoonnummers beschikken, anderen contacteren schriftelijk én telefonisch, nog anderen
doen een huisbezoek bij de niet bereikten… Vooral voor zwakkere groepen werknemers kan dit een belangrijk verschil maken tussen bereik en niet-bereik.
2.1.2 Flow bij herstructureringen
De flow bij herstructureringen verschilt in belangrijke mate van deze bij faillissementen zowel naar de organisatie van het aanbod (mesoniveau) als vanuit het
perspectief van de ontslagen werknemer (microniveau).
Bij faillissementen vanaf vijf ontslagen werknemers wordt standaard een tewerkstellingscel opgericht. Bij herstructureringen hangt dit af van de uitkomst van het
sociaal overleg. De werkgever is enkel verplicht outplacement aan te bieden voor
45+’ers, maar die verplichting is er ook bij individueel ontslag. Een tewerkstellingscel is dus niet verplicht bij collectief ontslag.24 De sociaal interventie adviseur
heeft in dit kader een belangrijke rol. Hij informeert de sociale partners over het
VDAB aanbod en de bestaande impulsen (KB2004) die de oprichting van een
tewerkstellingscel aantrekkelijk maken. Belangrijk is dan wel dat deze infoverstrekking vóór het sociaal overleg plaatsvindt zodat dit eventueel zijn neerslag
kan vinden in het sociaal plan. Dit is in de door ons bestudeerde cases zeker niet
altijd het geval. Een oorzaak is het feit dat het sociaal overleg in heel wat bedrijven
vóór de kennisgeving plaatsvindt. Daarnaast zijn zeker grote bedrijven vaak al op
de hoogte van de vigerende regelgeving en huren ze niet zelden gespecialiseerde
advocatenkantoren in om de herstructurering te begeleiden. De impact van de SIA
is zeker in deze bedrijven eerder beperkt.
Waar de rol van de SIA vóór het ontslag vrij beperkt is, spelen ze wel een belangrijke rol net voor en na het ontslag. De SIA organiseert de infovergaderingen,
zorgt voor de oprichting van de tewerkstellingscel en schrijft de ontslagen werknemers in. In de bestudeerde cases verliep dit telkens vlot en tot tevredenheid van
de sociale partners. De instapratio in de tewerkstellingscellen lag in de bestudeerde cases telkens hoog. De reden hiervoor ligt onder meer in het feit dat de
infovergaderingen vaak in het bedrijf plaatsvonden vóór het ontslag en gepaard
gaan met een inschrijving in de tewerkstellingscel. Daarnaast zijn ook de verminderingskaarten herstructureringen een belangrijke incentive voor de werknemers
24 Het federaal relanceplan van de Minister van werk zou de oprichting van een tewerkstellingscel verplichten bij elk collectief ontslag.
Conclusies en aanbevelingen
73
om in te stappen. Dit zorgt er voor dat ook werkenden zich inschrijven in de
tewerkstellingscel (maar niet in het outplacement).
De oprichting van een tewerkstellingscel is wél verplicht wanneer het collectief
ontslag gepaard gaat met de verlaging van de brugpensioenleeftijd (KB2006). In
dit kader is een specifieke flow ontwikkeld waarin het sociaal plan aan de ‘regionale toetsing’ wordt onderworpen. In dit kader toetst de regionale minister van
Werk onder meer of het plan voldoende activerende maatregelen bevat. Pas dan
krijgt het bedrijf een erkenning als bedrijf in herstructurering. Volgens onze respondenten verloopt deze toetsing sinds enige tijd vlot: bedrijven en outplacementkantoren weten waaraan ze zich inhoudelijk moeten houden. Enkele respondenten stellen wel dat de doorlooptijd tussen de aanvraag erkenning en goedkeuring korter kan. De procedure wordt daarnaast als zwaar administratief belastend
ervaren. Dat was de reden voor één bestudeerd bedrijf om geen erkenning in het
kader van KB2006 aan te vragen.
Op het niveau van de ontslagen werknemer impliceert de aanvraag van een
KB2006 een specifieke inschrijvingsprocedure in de tewerkstellingscel. Uit de
cases blijkt dat deze procedure vlot verloopt. Er bleken echter wel nog heel wat
administratieve knelpunten te zijn eens de werknemer is ingeschreven in de tewerkstellingscel. In dit kader werd gewezen op het feit dat de wetgeving zeer
complex is en verspreid over verschillende bevoegdheidsniveaus en organisaties
die elkaar soms tegenspreken.
De oprichting van een tewerkstellingscel is ook verplicht als de sociale partners
een erkenning aanvragen in het kader van KB2004. In dat geval krijgen de ontslagen werknemers een verminderingskaart herstructureringen en kunnen de outplacementkosten (gedeeltelijk) worden terugbetaald. De terugbetaling van outplacementkosten heeft volgens onze respondenten weinig wervende kracht bij
bedrijven. Dit is onder meer te wijten aan het feit dat de terugbetaling lang op zich
laat wachten. Dossiers met een erkenning KB2006 krijgen automatisch ook een
erkenning KB2004. De terugbetaling van de kosten is hier vaak beperkt. Ten eerste
is er immers de groep bruggepensioneerden waarvan de uitstroom naar werk
gering is. Ten tweede zorgt de inschakelingsvergoeding er voor dat ontslagen
werknemers (zeker arbeiders) vaak zes maanden in begeleiding blijven. Daarna is
het moeilijk om nog 120 dagen te presteren en zo in aanmerking te komen voor
een terugbetaling.
2.2 Functioneren van de stuurgroepen
2.2.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds
Na de goedkeuring van een dossier Herplaatsingsfonds geldt de regel dat de SIA
voor dossiers met meer dan 50 ontslagen werknemers een ad hoc cel opgericht,
74
Hoofdstuk 4
kleine dossiers worden behandeld in een permanente cel. Hierop wordt in de
praktijk soms van afgeweken: als in dossiers met meer dan 50 ontslagen werknemers er maar een beperkt aantal in outplacement stappen, wordt soms geopteerd
dit dossier te laten opvolgen door de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds.
Let wel de aanduiding van de outplacementkantoren vindt zowel voor dossiers
opgevolgd in de ad hoc als de permanente cel plaats via de beurtrol (uitgezonderd
in West-Vlaanderen).
De permanente stuurgroep was in de bestudeerde cases samengesteld uit de
werkgeversorganisaties VOKA, UNIZO en in sommige gevallen de Boerenbond,
het Herplaatsingsfonds, de SIA, een vertegenwoordiger van de SERR, eventueel
het betrokken sectorfonds en de vakbondsvertegenwoordigers. Langs vakbondszijde verschilde de samenstelling naargelang de regio: in de ene regio gaat het
voornamelijk om bijblijfconsulenten, in andere regio’s gaat het om secretarissen uit
diverse sectoren… De stuurgroepen komen naargelang de regio en het aantal dossiers maandelijks tot driemaandelijks samen. De opkomst is niet altijd even hoog,
waardoor het soms niet mogelijk is om geldige beslissingen te kunnen nemen.
Volgens enkele respondenten is de betrokkenheid bij de ad hoc cellen groter omdat niet enkel de curator maar ook de vakbondssecretarissen uit de betreffende
sectoren participeren.
De stuurgroepen Herplaatsingsfonds hebben in tegenstelling tot de stuurgroepen
herstructureringen vrij uitgebreide bevoegdheden. Een eerste belangrijke bevoegdheid is de aanbesteding en gunning van de outplacementkantoren op de
beurtrol. Eind 2008 werd in de bestudeerde regio’s de aanbesteding voor de jaren
2009-2010 afgerond. Algemeen wordt daarbij opgemerkt dat de gunningscriteria
die door het Herplaatsingsfonds worden vooropgesteld onvoldoende basis bieden
om een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende outplacementkantoren. Hierdoor hebben zich verschillende uitvoeringspraktijken ontwikkeld: in de
ene regio gunt men alle kantoren die formeel aan de criteria voldoen, in een andere regio schuift men bepaalde prioritaire criteria naar voor, in nog een andere
regio gunt men op ervaringsgegevens (impliciet). In dit kader werd ook opgemerkt dat een klachtenprocedure voor niet gegunde kantoren ontbreekt, zodat elk
kantoor die een klacht indient toch gegund kan worden.
Een tweede taak van de stuurgroep is het opvolgen van de begeleiding. De rapportageformat is deze van het Herplaatsingsfonds. In enkele stuurgroepen wordt
bij de rapportage vooral belang gehecht aan casebeschrijvingen, in andere staan
dan weer cijfers en resultaten centraal. Opvallend is wel dat bij de opvolging niet
wordt gerefereerd naar de ingediende offertes. In het kader van de opvolging
wordt ook opgemerkt dat er geen procedures zijn voor slecht presterende outplacementkantoren. Dit kan leiden tot de weinig wenselijke situatie waarbij ontslagen
werknemers worden toegewezen aan een outplacementkantoor waarvan men
weet dat het ondermaats presteert.
Conclusies en aanbevelingen
75
De stuurgroep keurt tot slot ook de eindrapporten goed en de daarbijhorende
premies voor het outplacementkantoor. Dit gebeurt op basis van het advies van de
inspectie financiën. In de praktijk krijgen de leden van de stuurgroep dit advies
niet te zien. De stuurgroep dient dus een beslissing te nemen op basis van een
document dat ze niet ter beschikking hebben.
2.2.2 Stuurgroepen herstructureringen
Ook bij herstructureringen bestaat de mogelijkheid een ad hoc cel op te richten of
zich aan te sluiten bij de permanente stuurgroep in de regio.
De permanente stuurgroep heeft dezelfde samenstelling als de permanente stuurgroep Herplaatsingsfonds, maar dan zonder een vertegenwoordiger van het Herplaatsingsfonds. In de praktijk wordt de permanente cel in geen enkele regio
gepromoot door de SIA. In enkele regio’s wordt de mogelijkheid aan te sluiten bij
de permanente cel zelfs niet voorgesteld. Het aansluiten bij een permanente cel is
voor de werkgever vaak een middel om niet langer bij het dossier betrokken te
zijn. De werkgever zetelt bijgevolg zelden in de permanente cel. In dergelijke
permanente cel volgt men dan afspraken op tussen de werkgever en het outplacementkantoor zonder dat de werkgever erbij is betrokken. Dit wordt weinig zinvol geacht.
In de ad hoc cellen zetelen, naast de SIA en het outplacementkantoor ook de
werkgever, de vakbonden en het sectorfonds. Het gaat dus telkens om actoren die
(on)rechtstreeks bij het bedrijf betrokken zijn. Langs vakbondszijde ging het in de
bestudeerde cases telkens om een secretaris bijgestaan door een bedrijfsafgevaardigde. Volgens onze respondenten is dit een goede combinatie: de secretaris kent
de materie technisch goed, de afgevaardigde kent de personeelsleden goed. Een
mogelijk nadeel is dat bij sociale conflicten de stuurgroep kan gebruikt worden als
forum om deze conflicten uit te vechten.
De bevoegdheden van de stuurgroepen herstructurering beperken zich tot het
opvolgen van de begeleiding en het goedkeuren van eventuele opleidingsvragen.
Ondanks de eerder beperkte bevoegdheden werden de ad hoc cellen en de rol van
de SIA’s hierin sterk gewaardeerd door werkgevers, vakbonden en outplacementkantoren. Een eerste reden ligt in het feit dat de stuurgroepen zeer nuttig zijn om
afspraken te maken rond administratief – technische topics. De waardering hiervoor hangt samen met het feit dat het telkens om cases ging met een erkenning
KB2006, die een sterke administratieve afstemming vereisen. Daarnaast worden de
stuurgroepen ook gewaardeerd omdat het door de bijdrage van de verschillende
partijen mogelijk is knelpunten in individuele dossiers op te lossen (bv. personen
die niet bereikt kunnen worden). Opvallend is ook de actieve rol die de SIA’s in de
stuurgroepen spelen. Ze staan niet enkel in voor de administratieve afstemming,
maar geven ook inhoud aan de opvolgings- en controlerol: de SIA’s gaan in de
76
Hoofdstuk 4
VDAB databanken na wat de status is van de personen in begeleiding en toetsen
dit af met de gegevens verstrekt door het outplacementkantoor. Tot slot is het
opvallend dat de rapportageformats van de outplacementkantoren in belangrijke
mate verschillen: gaande van één A4’tje met de geplande workshops tot de format
van het Herplaatsingsfonds.
2.3 Aanbod tewerkstellingscellen
De tewerkstellingscellen hebben als voornaamste finaliteit een activerend aanbod
formuleren zodat een soepele van werk naar werk overgang mogelijk wordt. Het
aanbod van de tewerkstellingscel voor de ontslagen werknemers bevat minimum
outplacementbegeleiding, een eerste gesprek met de SIA en een eindgesprek met
de SIA als de ontslagen werknemer na de begeleiding geen werk heeft.
Het eerste gesprek met de SIA bestaat uit een inschrijving bij VDAB. Het gaat om
het in orde maken van het werkzoekendendossier en is voornamelijk een administratieve aangelegenheid. Indien de ontslagen werknemer na de outplacementbegeleiding niet is hertewerkgesteld, volgt een eindgesprek met de SIA. Als input
voor het eindgesprek wordt het eindverslag van het outplacementkantoor gebruikt. Dit eindverslag bevat onder meer de verschillende stappen in de begeleiding, een jobdoelwit en het daaraan gekoppelde competentierapport. In enkele
regio’s wordt dit gebruikt om het werkzoekendendossier verder aan te vullen, in
andere regio’s wordt dit weinig nuttig geacht. Algemeen wordt door de respondenten opgemerkt dat dergelijk eindverslag weinig nut heeft voor vervroegd
bruggepensioneerden die niet langer de intentie hebben om aan de slag te gaan.
Deze groep heeft immers geen jobdoelwit.
Na het eindgesprek merken we verschillende uitvoeringspraktijken naargelang
de regio. In bepaalde regio’s worden de werkzoekenden verder met rust gelaten in
de veronderstelling dat ze na verloop van tijd in de trajectwerking zullen terechtkomen, in andere regio’s wordt dan weer onmiddellijk een nieuwe trajectlijn aangemaakt en verwijst men door naar de werkwinkel. 50+’ers worden in het algemeen met rust gelaten, tenzij ze expliciet aangeven te willen werken. Er wordt in
dit kader ook gesteld dat VDAB geen aanbod heeft voor deze doelgroep, op het
aanbod in de 50+ club is men immers in de outplacementbegeleiding al ingegaan.
Een tweede bouwsteen van het aanbod is de outplacementbegeleiding. Het concrete aanbod hangt af van het sociaal overleg of in het geval van het Herplaatsingsfonds van het bedrijf dat op dat moment op de beurtrol staat. Drie punten
vielen doorheen de cases op m.b.t. de outplacementbegeleiding:
– voor begeleidingen in het kader van het Herplaatsingsfonds moet minimum
120 uur in twee jaar worden voorzien, voor KB2006 is dit 120 uur in één jaar.
De meningen over het nut van die 120 uur zijn verdeeld. De meeste kantoren
zijn het er over eens dat het outplacementprogramma an sich in ongeveer
60 uur kan gegeven worden. Enkele kantoren vinden de overige uren nuttig
Conclusies en aanbevelingen
–
–
77
omdat men de ontslagen werknemers op die manier kan blijven motiveren,
anderen stellen dan weer dat de rest van de begeleiding bredere invulling is
die eigenlijk niet tot de kern van outplacement hoort;
bij faillissemenentsdossiers stroomt zeker niet altijd de groep met het sterkste
profiel in. Uit de interviews blijkt dat dit de nodige inhoudelijke flexibiliteit
vereist van de outplacementkantoren. Sommige kantoren bleken deze in het
verleden niet altijd aan de dag te leggen. In de praktijk blijkt in de begeleiding
van de moeilijkste groepen opleiding en plaatsing een belangrijke rol in te nemen;
uit de cases blijkt dat de uitstroom van bruggepensioneerden naar een andere
werkgever zeer beperkt is. Dit is een bevestiging van onze indicaties in de studie naar de outplacementmarkt (De Cuyper, Peeters et al., 2008). Uit de cases
blijkt dat er heel wat belemmerende factoren zijn die de herintrede van deze
doelgroep bemoeilijken.
Ook opleidingen kunnen deel uitmaken van het aanbod van de tewerkstellingscel.
Het Herplaatsingsfonds voorziet hier een budget voor. Bij herstructureringen
maakt het al dan niet voorzien van een opleidingsbudget deel uit van het sociaal
overleg. Uit de cases bleek dat de participatie van sectorfondsen aan de tewerkstellingscellen voor een verbreding van de opleidingsmogelijkheden kunnen zorgen. Het aanbod blijkt immers sterk afhankelijk van sector tot sector: één sector
voorziet een budget tot 2 500 euro voor om het even welke arbeidsmarktgerichte
opleiding, nog een andere sector financiert enkel opleidingen die naar de eigen
sector toeleiden en nog andere sectoren vragen een vergoeding voor de opleidingen. Opvallend in de bestudeerde cases is dat er amper van het opleidingsaanbod
werd gebruik gemaakt.
Het activerende gedeelte van het aanbod kan tot slot ook bestaan uit een verminderingskaart herstructureringen. Over de effectiviteit hiervan kunnen we geen uitspraken doen. Het blijkt wel een belangrijke incentive te zijn om in te stappen in
de tewerkstellingscel. Via het Herplaatsingsfonds lijkt een doelpubliek met een
zwakker profiel in te stromen dan bij herstructureringen. Het is dan ook contradictorisch dat juist deze groep niet van deze verminderingskaarten herstructurering kan genieten.
3. Aanbevelingen
Op basis van de bevindingen bundelen we in deze laatste paragraaf de voornaamste knelpunten en formuleren we enkele aanbevelingen. Bepaalde aanbevelingen
zijn gericht aan de bevoegde overheid, anderen aan de uitvoeringsinstanties. Bij
de aanbevelingen moet de kanttekening worden geplaatst dat recent enkele belangrijke beleidswijzigingen plaatsvonden. Sinds 1 maart 2009 werd het Herplaatsingsfonds overgeheveld naar de Vlaamse Dienst Arbeidsbemiddeling. Daarnaast
78
Hoofdstuk 4
werd in het kader van het Federaal relanceplan (april 2009) ook beslist dat alle
bedrijven die een collectief ontslag aankondigen een tewerkstellingscel moeten
oprichten. Op de concrete uitwerking van deze beleidsbeslissingen en dus de mate
waarin ze tegemoetkomen aan geformuleerde knelpunten hebben we vooralsnog
geen zicht.
3.1 Stuurgroepen Herplaatsingsfonds: nood aan formalisering, transparantie
en duidelijke bevoegdheden
De betrokkenheid bij de permanente stuurgroepen is niet altijd even groot is. Dit is
niet onlogisch, de leden zijn immers meestal niet rechtstreeks betrokken bij de
geagendeerde dossiers. De beperkte betrokkenheid wordt echter ook in de hand
gewerkt doordat de bevoegdheid van de permanente stuurgroepen deels wordt
ondermijnd: er is de sectorale interferentie, daarnaast lijkt het er op dat het goedkeuren van eindrapporten eerder een ‘pro forma’ aangelegenheid is.
In dit kader pleiten we dan ook voor:
– het beperken van de sectorale interferentie door die enkel te laten spelen als
het om bedrijven gaat die ook op de beurtrol van de permanente stuurgroep
Herplaatsingsfonds staan;
– beslissingsrecht voor de leden van de stuurgroep. Dit impliceert dat ze inzage
krijgen in de verslagen van de inspectie financiën. Daarnaast lijkt het ook logisch dat de SIA mee kan beslissen over het toekennen van de premies. Zij zijn
immers vaak het best op de hoogte van het dossier.
De werking van de permanente stuurgroepen is daarnaast op bepaalde vlakken
weinig geformaliseerd. Denken we daarbij aan de al dan niet gewenste fysieke
aanwezigheid van de outplacementkantoren, de rapportages, het goedkeuren van
opleidingen… Op zich is een zekere autonomie voor de permanente cel niet slecht
om in te kunnen spelen op lokale noden, het uittekenen van een eigen beleid kan
bovendien de betrokkenheid van de partners verhogen. Een probleem wordt het
wel als het gebrek aan procedures en formalisering een gevaar betekent voor de
kwaliteit van de begeleiding en dus onrechtstreeks negatieve gevolgen kan hebben
voor de ontslagen werknemers. In dit opzicht lijkt het noodzakelijk dat er onder
meer een procedure wordt uitgewerkt voor slecht presterende kantoren. Dit
impliceert dat formeel wordt vastgelegd wat ‘slecht presteren’ betekent en welke
sancties daarmee gepaard gaan. Daarnaast zijn ook duidelijke afspraken en controle m.b.t. de contactname van ontslagen werknemers noodzakelijk.
Hierbij aansluitend blijkt er nood te zijn aan duidelijke en transparante gunningscriteria. Dit is niet evident, de prijs is immers vast zodat op minder harde criteria
moet worden gegund. Toch zijn er heel wat mogelijkheden denken we bijvoorbeeld aan het operationaliseren van ‘nabijheid van begeleiding’, het aantal uren,
maar ook de methodiek van contactname… In dit kader bevelen we aan om op
Conclusies en aanbevelingen
79
centraal niveau en in overleg met de verschillende stuurgroepen een aantal duidelijk omschreven gunningscriteria op te stellen en hieraan een weging toe te kennen. Deze criteria dienen ook duidelijk gecommuniceerd te worden naar de outplacementkantoren. Op basis van deze criteria kan dan gegund worden door de
regionale stuurgroepen. Het lijkt logisch dat deze criteria ook getoetst worden in
de audit door de inspectie financiën. Op deze wijze hebben de leden van de stuurgroep feedback over de mate waarin het outplacementkantoor de bepalingen in de
offerte waarmaakt. Op termijn kan in dit kader gedacht worden aan het inbrengen
van ervaringsgegevens, zonder daarom nieuwe spelers van deelname uit te sluiten. Tot slot lijkt het ook belangrijk een formele klachtenprocedure te voorzien bij
niet-gunning.
3.2 Verhogen bereik bij HF dossiers
Het bereik van ontslagen werknemers bij faillissementsdossiers wordt als een
knelpunt geduid. Outplacementkantoren hebben in dit kader verschillende uitvoeringspraktijken. Dit houdt niet enkel het gevaar in van ongewenste selectiviteit
waarbij de zwakste groepen niet worden bereikt (bv. analfabeten, allochtonen, …)
maar kan ook leiden tot gewenste selectiviteit waarbij voor de moeilijkste doelgroepen weinig inspanningen worden gedaan. In dit kader formuleren we volgende aanbevelingen
3.2.1 Aanbevelingen
–
–
–
–
Het lijkt opportuun om de methodiek van contactname een belangrijk
gunningscriterium te maken bij de aanbesteding.
De mogelijkheid moet onderzocht worden om het outplacementkantoor standaard de telefoonnummers van de ontslagen werknemers ter beschikking te
stellen.
Een belangrijke incentive om in de tewerkstellingscel te stappen bij
herstructureringen is de verminderingskaart herstructureringen. Ook de doelgroep van het Herplaatsingsfonds zou van deze mogelijkheid moeten kunnen
genieten.
Tot slot is een goede samenwerking tussen de verschillende actoren binnen de
stuurgroep noodzakelijk. Zo kunnen vakbonden in het kader van de schuldvorderingen al de nodige informatie geven over het outplacementaanbod. Om
die samenwerking te bevorderen kan een uitwisseling van goede praktijken
worden gestimuleerd.
3.3 Een centraal aanspreekpunt herstructureringen
Hoewel de betrokken actoren bij herstructureringen de tewerkstellingscellen als
een meerwaarde beschouwen, gaat dit gepaard met heel wat knelpunten van
administratief technische aard. In dit kader blijkt er nood te bestaan aan één cen-
80
Hoofdstuk 4
traal aanspreekpunt herstructureringen die eenduidige informatie kan verstrekken. Omdat aspecten m.b.t. het herstructureringbeleid verdeeld zijn over twee
bevoegdheidsniveau en de uitvoering in handen is van twee uitvoeringsorganisaties lijkt de implementatie hiervan allerminst evident. Een betere afstemming op
zowel beleidsniveau als op het niveau van de uitvoeringsorganisaties lijkt hiervoor een noodzakelijke voorwaarde. Het toekennen van alle bevoegdheden en
instrumenten aan één beleidsniveau en één uitvoeringsorganisatie zou in dit kader
ook een oplossing kunnen zijn.
3.4 Tewerkstellingscellen: nuttig voor vervroegd bruggepensioneerden?
Met het Generatiepact van 2005 tracht ons land de trend van vervroegde uittrede
op de arbeidsmarkt om te buigen tot meer arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Eén maatregel in dit kader was vervroegde uittrede ontmoedigen door
vervroegd bruggepensioneerden te activeren voor wedertewerkstelling via verplichte deelname aan een tewerkstellingscel (=KB2006).
In de praktijk lijkt dit beleid weinig effectief te zijn.25 Uit de cases kwam ten eerste
naar voor dat heel wat oudere werknemers niet aan de tewerkstellingscellen participeren. Ze zijn ouder dan 58 en/of hebben meer dan 38 dienstjaren zodat ze een
maxi vrijstelling kunnen aanvragen en dus niet meer beschikbaar moeten zijn voor
de arbeidsmarkt. Uit de interviews bleek dat de werknemers die van deze mogelijkheid kunnen gebruik maken, dit veelal ook doen. Ten tweede blijkt de uitstroom naar werk bij de ontslagen werknemers die wél participeren aan de
tewerkstellingscel zeer laag.26
Uit de cases kwamen enkele belemmeringen naar voor die de uitstroom bemoeilijkten. In dit kader kunnen volgende aanbevelingen worden geformuleerd:
– nogal wat oudere werknemers opteren om deeltijds te gaan werken via
tijdskrediet. Dit recht moet na ontslag opnieuw worden opgebouwd via voltijds werk. Oudere werknemers zijn hier vaak niet meer toe bereid. Voor oudere werknemers zou in dit kader een uitzondering kunnen worden voorzien;
– de werkhervattingstoeslag is een premie die 50 plussers van RVA kunnen krijgen als ze het werk hervatten. Deze premie geldt echter niet voor bruggepensioneerden. Het toekennen van deze premie aan bruggepensioneerden zou
vooral de weerstand tegen deeltijds werk kleiner kunnen maken. Het opnemen
25 Een mogelijk effect van het generatiepact kan wel zijn dat bedrijven worden afgeschrikt om brugpensioen aan te vragen. Dit was het geval in één besproken case. Op basis van deze studie is het echter onmogelijk om hierover veralgemeenbare uitspraken te doen;
26 Dit blijkt zowel uit het onderzoek ‘Van werk naar werk, de markt van outplacement’ (De Cuyper, Peeters, ea. 2008), als uit de cases. Opvallend in dit kader is dat in de VDAB registratie geen aanduiding is
voorzien van wie in aanmerking komt voor brugpensioen. Recent wordt wel geregistreerd wie het brugpensioen is toegekend door RVA. Op die manier heeft men echter nog steeds geen zicht op de uitstroom
van personen die een aanvraag voor het brugpensioen hebben lopen en participeren aan de tewerkstellingscel.
Conclusies en aanbevelingen
81
van een gewone deeltijdse job is immers vaak geen optie omdat het verschil
met de werkloosheidsuitkering vaak te klein is of negatief uitvalt (werkloosheidsval).
Indien het beleid wenst dat oudere werknemers terug instromen naar werk zou
het wegwerken van deze belemmerende factoren een stimulans kunnen zijn. De
problematiek is echter breder. Als we rekening houden met het beleidskader (uitzicht op maxivrijstelling en een financiële vergoeding) kan de vraag worden
gesteld in welke mate het realistisch is te veronderstellen dat 50+’ers op een aantal
jaar van hun maxivrijstelling via outplacement een nieuwe job zullen zoeken?
Anders gesteld: is het haalbaar en realistisch te denken dat personen met jarenlange anciënniteit in eenzelfde bedrijf die bovendien een financiële vergoeding
boven hun werkloosheidsuitkering krijgen, nog voor een aantal jaar in een ander
bedrijf gaan werken? In de praktijk blijkt dit alleszins niet het geval te zijn. Als het
beleid wenst dat dit wel het geval is, dient gesleuteld te worden aan onder meer
de financiële tegemoetkomingen die de-activerend werken, de maxivrijstellingen
en de hierboven opgesomde belemmerende maatregelen. Daarnaast lijkt het ook
aangewezen om via onderzoek zicht te krijgen op welke redenen nu precies aan
de basis liggen waarom vervroegd bruggepensioneerden niet instromen naar
werk en welke eventueel voorwaardenscheppende maatregelen bijkomend noodzakelijk zijn.
Bij een onveranderd kader lijkt het raadzaam om onder meer bij de regionale toetsing naast de focus op outplacement minstens even veel aandacht te besteden aan
inplacement en arbeidsherverdelende maatregelen. Op deze wijze kunnen de
werknemers na een beperkt aantal jaren uitstromen naar conventioneel
(brug)pensioen.
3.5 Grotere keuzevrijheid voor ontslagen werknemers?
Uit de bestudeerde faillissementsdossiers bleek dat zeker niet altijd de groep met
het sterkste profiel in de outplacementbegeleiding instroomt. Dit vereist de nodige
inhoudelijke flexibiliteit van de outplacementkantoren. Doorheen de cases kwam
de vraag naar voor in welke mate outplacement de meest geschikte begeleidingsvorm is voor kansengroepen. Uit de praktijk blijkt dat voor deze groep opleiding
en het actief plaatsen belangrijk zijn. Actief plaatsen en competentieversterking
zijn elementen die wel deel uitmaken van outplacement, maar geen kernactiviteit
zijn (De Cuyper, Peeters et al., 2008).27 De meest overeenstemmende begeleidingsmethodiek voor deze groep lijkt eerder aan te sluiten bij het concept
27 Let wel ‘begeleiding naar werk’ neemt een belangrijke plaats in bij outplacement. Concreet doelen we
met begeleiding naar werk op de ondersteuning die de ontslagen werknemer krijgt bij zijn zoektocht naar
werk. Het initiatief wordt daarbij voornamelijk aan de ontslagen werknemer gelaten. Met plaatsing doelen we op de activiteit waarbij de consultant zelf een job gaat zoeken voor de ontslagen werknemer,
contact opneemt met de werkgever…
82
Hoofdstuk 4
‘trajectbegeleiding’, een methodiek voor de inschakeling van moeilijk plaatsbare
werkzoekenden op de arbeidsmarkt (zie De Cuyper & Struyven, 2004; Van den
Berg et al., 1996; Vanhoren, 1998).
Zowel outplacement als ‘trajectbegeleiding’ hebben als finaliteit de wedertewerkstelling van de (ontslagen) werknemer.28 De vraag is wel of outplacement de
meest geschikte methodiek is voor alle ontslagen werknemers, met inbegrip van de
laagstgeschoolden of breder kansengroepen? Dient het aanbod hier niet meer
gedifferentieerd te zijn? In dit opzicht bepleiten we een verbreding van het aanbod. Concreet stellen we drie opties voor:
– bij de gunning wordt bijzondere aandacht besteed aan de mate waarin het outplacementkantoor inhoudelijk flexibel is en dus ook een aanbod heeft dat aanleunt bij trajectbegeleiding;
– de ontslagen werknemer kan kiezen tussen outplacement of een andere
begeleidingsmethodiek;
– VDAB voert de regie en wijst op basis van het eerste gesprek de ontslagen
werknemer toe aan ofwel een outplacementkantoor of een kantoor dat trajectbegeleiding aanbiedt.
Deze laatste twee opties zouden hoge instrumentele eisen vereisen van de regisseur. In eerste instantie kan daarom gedacht worden om bij de gunning aandacht
te besteden aan de nodige inhoudelijke flexibiliteit.
28 Het Vlaamse decreet van 13 april 1999 beschouwt outplacement als een vorm van arbeidsbemiddeling,
op federaal niveau is dit niet het geval. Uit het onderzoek naar de outplacementmarkt in Vlaanderen
(2008) blijkt dat de sector in de praktijk een dubbele finaliteit ziet: én het weerbaarder en sterker maken
van de werknemer én de toeleiding naar een duurzame job op maat.
83
BIBLIOGRAFIE
Blanpain B. (2007), ‘Arbeidsrecht. Herstructureren na het Generatiepact’, Recht in
Beweging, VRG Alumni, Leuven.
CAO 82 van 10 juli 2002 betreffende het recht op outplacement voor werknemers
van vijfenveertig jaar en ouder die worden ontslagen, gewijzigd door de
CAO 82bis van 17 juli 2007.
CAO 51 van 10 februari 1992 betreffende outplacement.
Craeninckx H. (2008), ‘Tien jaar wet Renault (2)’, Hr Tribune, nr 16.
Decreet van 13 april 1999 m.b.t. de private bemiddeling in het Vlaamse Gewest
(BS, 03.04.2003).
Decreet van 14 maart 2003 tot wijziging van het decreet van 18 mei 1999 houdende
de oprichting van een Herplaatsingsfonds (BS,
De Cuyper P. & Struyven L. (2004), De trajectbegeleiding van werklozen in Vlaanderen: de kloof tussen beleid en uitvoering. Deel 1: casestudies, HIVA-K.U.Leuven,
Leuven.
De Cuyper P., Peeters A., Sanders D., Struyven L. & Lamberts M. (2008), Van werk
naar werk: de markt van outplacement, HIVA-K.U.Leuven, Leuven.
KB van 24 mei 1976, Koninklijk besluit betreffende het collectief ontslag.
KB van 16 juli 2004 tot bevordering van de tewerkstelling van werknemers ontslagen in het kader van herstructureringen (BS, 06.08.2004).
KB van 9 maart 2006 betreffende het activerend beleid bij herstructureringen (BS
31.03.2006).
KB van 10 november 2006 tot wijziging van het KV van 9 maart 2006 betreffend
het activerend beleid bij herstructureringen, inzake de voorwaarden tot gelijkstelling van een tewerkstellingscel opgericht door een Gewest met een federale
tewerkstellingscel (BS, 07.12.2006).
KB van 15 december 2006 tot uitvoering van artikel 13, tweede lid van de wet van
5 december 2001 tot de verbetering van de werkgelegenheidsgraad van de
werknemers (BS 27 december 2006).
KB van 28 maart 2007 tot wijziging van het KB van 16 juli 2004 tot bevordering
van de tewerkstelling van werknemers ontslagen in het kader van herstructureringen (BS, 06.04.2007)
84
Bibliografie
KB van 3 mei 2007 tot regeling van het conventioneel brugpensioen in het kader
van het generatiepact (BS 8 juni 2007)
SERV (2006), Advies over het ontwerpbesluit van de Vlaamse regering tot uitvoering van
het decreet van 18 mei 1999 houdende oprichting van een Herplaatsingsfonds, SERV,
Brussel.
Van Den Berg H., Denolf L., Van der Veer K. & Vanschoren J. (1998), Integrale trajectbemiddeling. Een methodiekbeschrijving, Amsterdam.
VDAB (2008), Stappenplan: interventie adviseurs bij collectief ontslag, www.vdab.be.
Vlaamse Overheid. Departement Werk en Sociale Economie (2007), Wegwijs Herstructureringen, Departement WSE, Brussel.
Vanhoren I. (1998), ‘De trajectbegeleider in theorie en praktijk in Vlaanderen’, ESF,
Rol en takenprofiel van de trajectbegeleider, Vlaamse gemeenschap, Brussel.
Wet van 23 december 2005 betreffende het generatiepact (BS 30 december 2005).