Inleiding - Utrecht University Repository

Het behouden van jonge ambtenaren
Master onderzoek naar het behouden van jonge hoogopgeleide ambtenaren werkzaam voor de
gemeente Apeldoorn
Master Strategisch Human Resource Management
Universiteit Utrecht
Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschappen
Student
Jurjen Riegman
Studentnummer: 3652548
Adres:
Ritbroekstraat 41
7311 GB Apeldoorn
Afstudeerbegeleider
Drs. Elyse Walter
Tweede beoordelaar
Prof. Dr. Paul Boselie
Opdrachtgever
Gemeente Apeldoorn
Ed van der Zee
Apeldoorn, augustus 2011
1
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van een half jaar onderzoek. Het schrijven van dit voorwoord betekent voor
mij dat mijn master Strategisch Human Resource Management erop zit. Het laatste punt is (bijna)
gezet. Het afgelopen jaar is voor mij enorm snel voorbij gegaan. Zo zit je in september bij het eerste
college Strategisch HRM en vervolgens ben je bezig met je scriptie en is het af.
In dit voorwoord wil ik gebruik maken van de mogelijkheid om een aantal mensen te bedanken.
Deze personen hebben er voor gezorgd dat het master traject een plezierige en leerzame exercitie is
geworden.
Allereerst mijn begeleidster drs. Elyse Walter, mede door haar kritische blik, snelle feedback en het
geven van deadlines is deze scriptie een succes geworden.
Mijn vader en Leidie, voor het luisterend oor, het vertrouwen, de feedback, maar vooral voor de
stimulerende woorden op de momenten dat ik als een berg op keek tegen de scriptie en ik deze berg
weer met vertrouwen kon beklimmen.
Tot slot wil ik mijn vriendin Maria bedanken voor haar liefdevolle persoonlijkheid, het geven van een
fijn thuis en haar steun. Zeker op de lastige momenten zorgde zij voor een lach op mijn gezicht.
2
Samenvatting
Dit onderzoek is tot stand gekomen door de vraag vanuit de gemeente Apeldoorn hoe men jonge
hoogopgeleide ambtenaren kan behouden voor de organisatie. Door onder andere de vergrijzing,
ontgroening en de veranderende opvattingen van jonge medewerkers met betrekking tot werk heeft
dit de volgende onderzoeksvraag opgeleverd:
Welke persoonlijke en arbeidsgerelateerde motieven zijn van belang voor jonge hoogopgeleide
ambtenaren om te (blijven) werken voor de gemeente Apeldoorn en wat betekent dit voor het HR
beleid van de gemeente?
Met behulp van de inzichten die uit dit onderzoek naar voren komen wordt de gemeente Apeldoorn
een aantal handvatten verschaft hoe de organisatie kan inspelen, door middel van het HR beleid, op
de motieven van jonge hoogopgeleide ambtenaren om te (blijven) werken voor de gemeente. Door
middel van een kwalitatieve onderzoeksaanpak worden de persoonlijke en arbeidsgerelateerde
motieven achterhaald die jonge hoogopgeleide ambtenaren er op na houden om te werken voor de
gemeente Apeldoorn. Er is allereerst onderzocht door middel van literatuurstudie welke
karakteristieken van belang zijn bij jonge hoogopgeleide ambtenaren. Er is weergegeven dat
verschillende karakteristieken van belang zijn voor deze doelgroep. Te noemen de levensfase waarin
men zich bevindt en het feit dat deze doelgroep gezien kan worden als nieuwe professionals.
Vervolgens is door middel van literatuurstudie onderzocht welke behoeften deze doelgroep heeft.
Als laatste onderdeel van de literatuurstudie wordt weergegeven wat een organisatie zelf kan doen
op HR gebied om medewerkers te behouden. Hierbij is gekozen voor de 4 HR beleidsterreinen van
Beer et. al. (1984) De karakteristieken en behoeften hebben geresulteerd in een topiclijst die
gebruikt is gedurende de verschillende interviews met jonge hoogopgeleide ambtenaren. De
informatie uit deze interviews is door middel van een kwalitatieve analyse methode vertaald in de
volgende resultaten:
Vrijwel de gehele doelgroep bezit de kenmerken van de combinatiefase al dan niet in combinatie
met de ambitiefase. Dit betekent dat er spanningen kunnen ontstaan tussen werk en privé. De
werkzaamheden dienen uitdagend en interessant te zijn en er dient voldoende vrijheid te zijn binnen
de werkzaamheden. De doelgroep heeft behoefte aan een tweetal carrièrepaden, een management
carrière en een vakinhoudelijke carrière (professionele), waarbij naar voren komt dat
doorgroeimogelijkheden op het inhoudelijk vlak op dit moment ontbreken. De leidinggevende speelt
een belangrijke rol met betrekking tot het volgen van een eventuele opleiding, de ontwikkeling van
de medewerker en het geven van feedback. De doelgroep neemt zelf de verantwoordelijkheid voor
de eigen carrière en het wordt als wenselijk gezien dat de leidinggevende hierin een faciliterende rol
3
aanneemt. De bezuinigingen worden door sommige ervaren als een belemmering voor eventuele
opleidings en ontwikkelingmogelijkheden. Feedback wordt vooral verkregen van de leidinggevende
tijdens beoordelings en functioneringsgesprekken, waarbij aangeven wordt dat deze soms niet of
niet op regelmatige basis plaatsvinden. Er is behoefte aan feedback, zowel in positieve als in
negatieve zin. De doelgroep mist de koppeling tussen bovenmaatse en/of ondermaatse prestaties en
de beoordeling van de leidinggevende. Er wordt aangegeven door de doelgroep dat een koppeling
tussen het wel of niet toekennen van een periodieke salarisverhoging en het behalen van resultaten
aan elkaar gelieerd dient te worden. Een gezamenlijke gemeente cultuur wordt niet teruggevonden
door de doelgroep. Iedere afdeling en dienst streeft zijn eigen belangen na. De conclusies en
resultaten van dit onderzoek leiden tot een aantal aanbevelingen aan de gemeente Apeldoorn. Deze
worden aan het eind van het onderzoek weergegeven.
4
Samenvatting................................................................................. 2
Hoofdstuk: 1 Inleiding .................................................................... 7
1.1 Vergrijzing en ontgroening............................................................................................................ 7
1.2 Bezuinigingen ................................................................................................................................ 7
1.2 Denken over werknemers ............................................................................................................. 8
1.3 Aanleiding ..................................................................................................................................... 9
1.4 Doelstelling van het onderzoek .................................................................................................. 12
1.5 Praktische en maatschappelijke relevantie ................................................................................ 12
1.6 Wetenschappelijke relevantie .................................................................................................... 13
Hoofdstuk: 2 Theoretisch Kader ................................................... 14
2.1 Welke karakteristieken zijn van belang bij het onderzoek naar het behouden van jonge
hoogopgeleide medewerkers, voor een organisatie? ...................................................................... 14
2.2 Welke persoonlijke en arbeidsgerelateerde behoeften zijn te onderscheiden bij de doelgroep
van jonge hoog opgeleide ambtenaren? .......................................................................................... 23
2.3 Welke HR instrumenten kan een organisatie inzetten voor het behoud van medewerkers? ... 29
2.4 Verwachtingen ............................................................................................................................ 34
Hoofdstuk: 3 Methodologische verantwoording ........................... 34
3.1 Kwalitatief onderzoek ................................................................................................................. 34
3.2 Semigestructureerde interviews ................................................................................................. 35
3.3 Wie .............................................................................................................................................. 35
3.4 Waar ............................................................................................................................................ 36
3.5 Analyse methode ........................................................................................................................ 36
3.6 Betrouwbaarheid ........................................................................................................................ 37
3.7 Validiteit ...................................................................................................................................... 37
Hoofdstuk: 4 Resultaten ............................................................... 39
4.1 Levensfasen................................................................................................................................. 39
4.2 Keuze voor de gemeente ............................................................................................................ 40
4.3 Werkzaamheden ......................................................................................................................... 41
4.4 Opleiding en ontwikkeling .......................................................................................................... 43
4.5 Rol van de leidinggevende .......................................................................................................... 45
4.6 Beloning en waardering .............................................................................................................. 47
4.7 Cultuur ........................................................................................................................................ 50
5
Hoofdstuk: 5 Conclusie ................................................................. 51
Hoofdstuk: 6 Discussie ................................................................. 54
6.1 Beperkingen ................................................................................................................................ 56
Hoofdtuk: 7 Aanbevelingen .......................................................... 57
Hoofdstuk: 8 Toekomstig onderzoek ............................................ 60
Literatuurlijst ............................................................................... 61
Bijlagen........................................................................................ 65
6
Hoofdstuk: 1 Inleiding
1.1 Vergrijzing en ontgroening
In de overheid en onderwijssector werken op dit moment ongeveer 1 miljoen mensen. In 2020 zijn
gemiddeld zeven op de tien van deze mensen met pensioen gegaan of van baan gewisseld en niet
meer werkzaam in deze sector (VSO, 2010: 7). De verwachting is dat het hoe dan ook moeilijk wordt
om voor het vertrekkende personeel voldoende gekwalificeerde mensen terug te krijgen. Niet alleen
gaan er veel mensen met pensioen of verlaten ze de sector, ook zijn er minder jonge mensen
beschikbaar op de arbeidsmarkt vanwege de ontgroening. Hierdoor komt de kwaliteit van onder
andere ons openbaar bestuur de komende jaren onder druk te staan (VSO,2010: 27). Deze trend is
niet alleen op landelijk niveau zichtbaar, maar ook op het niveau van de Apeldoornse gemeente.
Vergeleken met andere grote gemeenten en vergeleken met het Nederlands gemiddelde wonen er
in Apeldoorn weinig 18-24 jarigen en 25-34 jarigen. Er wordt gesproken over een ‘’jonge vlucht’’ van
deze doelgroepen. Daartegenover staat dat er nu in Apeldoorn relatief veel 55 plussers wonen en
deze groep zal alleen maar groter worden (www.apeldoorn.nl1). Apeldoorn is nu al de grootste
grijze gemeente van Nederland en zal die voorsprong vast blijven houden, omdat Apeldoorn tevens
een relatief groot aandeel 55-64 jarigen heeft vergeleken met andere grote steden. De omvang van
deze groep bedraagt nu zo’n 21.500 mensen. Binnen nu en 10 jaar zal deze generatie de huidige
AOW-leeftijd hebben bereikt. De beroepsbevolking zal sneller in omvang dalen, waardoor het voor
Apeldoornse werkgevers moeilijker wordt om aan personeel te komen (www.apeldoorn.nl2).
1.2 Bezuinigingen
Het kabinet Rutte wil de overheidsfinanciën weer gezond maken. Door de vergrijzing, de
kredietcrisis en de Europese schuldencrisis is volgens dit kabinet het saneren van de
overheidsfinanciën een harde noodzaak (Regeerakkoord, 2010: 15). Saneringen en bezuinigingen op
het gebied van het personeelbestand van de overheid zouden tot gevolg kunnen hebben dat er voor
lange tijd geen nieuwe werknemers meer aangenomen worden op overheidsfuncties. Dit heeft een
verdere vergrijzing van het personeelsbestand bij de overheid en in het onderwijs tot gevolg.
Bezuinigingen die leiden tot minder budgetten voor arbeidsvoorwaarden maken het lastiger voor
publieke werkgevers om concurrerend te blijven op de arbeidsmarkt en verergeren dreigende
personeelstekorten (VSO, 2010: 8). Een ander punt dat naar voren komt in de oratie van Dur (2009)
gaat over het beloningsbeleid en management in de publieke sector ten opzichte van het
bedrijfsleven. Dur concludeert onder andere dat ondermaatse prestaties op grote schaal worden
gedoogd, uitmuntende prestaties nauwelijks beloond worden en over de kwaliteit van het
management wordt veel geklaagd. Gevolg is onder andere dat werknemers met veel talent en
7
energie de publieke sector zullen mijden, omdat er veel meer te verdienen valt in het bedrijfsleven,
zowel in termen van inkomen als erkenning. Kortom, de politieke keuzes die gemaakt worden, zullen
ingrijpende gevolgen hebben voor de arbeidsmarktpositie en het imago van de overheid als
werkgever en daarmee ook voor de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening van ons
openbaar bestuur, politie, rechterlijke macht en onderwijs. Welke keuzes ook gemaakt worden, door
de vergrijzing en door bezuinigingen ontstaan grote arbeidsmarkt- en personeelsproblemen die om
aandacht vragen (VSO, 2010: 8). Hewlett, Sherbin & Sumberg (2009) geven aan dat organisaties op
dit moment vooral bezig zijn met bezuinigingsmaatregelen vanwege de nasleep van de economische
crisis. Organisaties zouden zich echter meer bezig moeten gaan houden met de toekomst van de
organisatie, omdat er over een aantal jaar een chronisch tekort dreigt te komen aan jonge talenten,
die ook nog eens geheel andere wensen en behoeften hebben als de huidige generatie werkenden.
1.2 Denken over werknemers
Smola & Sutton (2002) spreken van de Millennials, Hewlett et al.(2009) van de generatie Y en
Steensel (2007) spreekt van de nieuwe werknemer. Deze generatie zal het gat dat de babyboomers
achterlaten door hun uittreding uit de arbeidsmarkt moeten opvullen. Zij verschilt echter op nogal
wat punten van de voorlopende generaties en het is van belang dat organisaties deze generatie
verschillen begrijpen, het kan mogelijk een tool zijn voor het creëren van meer productiviteit van
werknemers, innovatie, en betrokken burgerschap (Kupperschmidt 2000, in Smola & Sutton, 2002:
363). Dit verschil is ook opgemerkt binnen de Apeldoornse gemeentelijke organisatie. Deze nieuwe
generatie werknemer heeft haar formerende periode grofweg beleefd tussen 1993 en 2001. Deze
periode werd gekenmerkt door optimisme, zelfvertrouwen, opkomst van het mediatijdperk en
enerzijds toenemend belang van relaties, anderzijds voortschrijdende individualisering (Steensel,
2007). Uit het onderzoek van Steensel blijkt dat de belangrijkste verschillen tussen deze generatie en
hun voorgangers zijn; het omgaan met hiërarchie, dit wordt veel minder gemakkelijk geaccepteerd
doordat deze generatie hier veel minder mee te maken heeft gehad in haar jeugd. Het belang van
respect, dertigplussers kennen dit vooral toe op basis van rang, status, positie en verdiensten, terwijl
de jongste generatie vrijwel uitsluitend verdiensten van belang vinden als basis voor respect. Als
laatste vindt de jongste generatie dat werk leuk moet zijn. Bij voorgaande generaties was dit vooral
een bijzaak en was het mooi meegenomen wanneer het werk ook nog eens leuk was. Voor de
nieuwe generatie is dit tegenwoordig een voorwaarde. Door de auteurs die denken in termen van
generaties wordt echter een grote groep vereenzelvigd met elkaar. In het geval van de generatie Y is
dit de groep die grofweg geboren is vanaf 1979 tot heden. Dit zou betekenen dat bijvoorbeeld een
startende alleenstaande werknemer van 22 jaar gelijkgeschakeld wordt met een 31 jarige
werknemer die al een aantal jaren werkzaam is voor een organisatie met een gezin en een kind.
8
Beiden vallen immers onder de generatie Y. Leeftijd zegt echter niets over iemands talenten,
ambities, wensen, behoeftes en tekortkomingen. Daarom is niet zozeer kennis over leeftijd nodig,
maar over de belangrijkste condities die in de loop van een mensenleven veranderen (Nauta, de
Lange & Gortz, 2010:5). In het personeelsbeleid is dan ook een omslag te zien van leeftijdsbewust
naar levensfasebewust personeelsbeleid. Door de sociale partners is gesteld dat in het beleid niet
zozeer leeftijden centraal zouden moeten staan, maar dat het accent meer zou moeten liggen op
levensfasen, omdat de levensfase meer bepalend is voor de behoeften van werknemers en daarmee
de arbeidsrelatie (Leisink, Knies & de Lange,2010: 56). Door de Algemene Werkgeversvereniging
VNO-NCW (AWVN) wordt een levensfase omschreven als een periode in het leven van een mens
waarin de verhoudingen tussen met name ontwikkelen, relaties, werken en zorgen relatief stabiel is.
In deze benadering hoeft levensfase (dus) niet rechtstreeks samen te hangen met leeftijd (Leisink,
Knies & de Lange, 2010:56).
Verder is een belangrijke ontwikkeling de vergrote arbeidsmobiliteit en flexibiliteit van medewerkers
zowel intern als extern. Onderzoek naar jonge ambtenaren stelt dat de meeste toekomstige
ambtenaren een flexibele instelling hebben, zijn meer generalist dan specialist en schakelen snel
tussen verschillende beleidsterreinen en overheden (Ruig, Kemper & Engelen 2008: 17). Jobhoppen
is volgens een aanzienlijke groep hoger opgeleiden een goede manier om afwisseling te krijgen,
wanneer deze afwisseling niet bij een huidige werkgever kan worden behaald (Steensel, 2007: 91).
Het traditionele idee van life-time employment, waarbij men een carrière begint en afsluit bij
dezelfde werkgever behoort steeds meer tot het verleden. In de hedendaagse literatuur wordt
gesproken over een boundaryless career en een protean career. Met boundaryless career wordt een
niet lineaire carrière bedoeld. Bij een Protean career zijn mensen zelf bepalend voor hun eigen
loopbaan, door hun motivatie, door het volgen van een opleiding, door van baan te veranderen, etc.
(Hall 1976, geciteerd in: Leisink, Knies & de Lange, 2010: 57-58).
1.3 Aanleiding
In de inleiding is de context beschreven waar de gemeentelijke Apeldoornse organisatie in opereert.
Op dit moment zijn 1622 personen werkzaam bij de gemeente Apeldoorn. In onderstaande figuur is
te zien hoeveel werknemers er op dit moment werkzaam zijn bij de gemeente Apeldoorn in
salarisschaal 10 of hoger (HBO+) in verschillende leeftijdscategorieën.
9
aantal HBO+
250
199
aantal
200
185
146
150
aantal HBO+
100
62
50
0
0
0-24
25-34
35-44
45-54
55-64
leeftijd
Er valt uit de figuur op te maken dat er een vrij kleine groep jonge hoogopgeleide ambtenaren op dit
moment werkzaam is voor de gemeente Apeldoorn. Hier tegenover staat een grote groep oudere
werknemers die binnen nu en een aantal jaar het werkzame leven achter zich laten. De trend van
vergrijzing en ontgroening die beschreven is in de inleiding kan terug gevonden worden binnen de
Apeldoornse gemeentelijke organisatie. Tevens heeft de gemeente Apeldoorn te maken met de
bezuinigingsmaatregelen van de Nederlandse overheid. Op dit moment gaat de gemeente
Apeldoorn uit van een structureel tekort van 30 miljoen euro tot 2015 (gemeente Apeldoorn, 2010).
Door deze tekorten en bezuinigingen is er op dit moment een vacature stop. Daarnaast wordt er op
dit moment ook geen actief HR-beleid gevoerd door de personeelsafdeling van de gemeente
Apeldoorn op het aantrekken en behouden van jonge medewerkers. Tot slot merkt de gemeente
Apeldoorn een verandering in de opvattingen van jonge medewerkers met betrekking tot werken.
Jonge hoger opgeleide ambtenaren denken vaak niet meer in termen van lifetime employment,
maar zien hun werkzaamheden veel meer als ‘’projecten’’, waarbij ze zelf bepalend zijn voor hun
loopbaan (Gesprek hoofd P&O). Onderzoek van Kunda en van Maanen (1999: in van Wijk, 2006: 20)
geeft deze ontwikkeling ook weer en stellen dat van medewerkers verwacht wordt, door
organisaties, dat ze meer gecommitteerd zijn aan hun project dan aan de organisatie of collega’s.
De vergrijzing, ontgroening, bezuinigingen en de verandering van opvattingen met betrekking tot
werk heeft vanuit de gemeente Apeldoorn de vraag naar voren gebracht hoe de organisatie een
aantrekkelijke werkgever kan worden voor jonge hoogopgeleide ambtenaren.
10
Hieruit volgt de volgende onderzoeksvraag:
Welke persoonlijke en arbeidsgerelateerde motieven zijn van belang voor jonge hoogopgeleide
ambtenaren om te (blijven) werken voor de gemeente Apeldoorn en wat betekent dit voor het HR
beleid van de gemeente?
Deze hoofdonderzoeksvraag wordt beantwoord door antwoorden te vinden op de volgende
deelvragen:
-
Welke karakteristieken zijn van belang bij het onderzoek naar het behouden van jonge
hoogopgeleide medewerkers, voor een organisatie?
-
Welke persoonlijke en arbeidsgerelateerde behoeften zijn te onderscheiden bij de doelgroep
van jonge hoog opgeleide ambtenaren?
-
Welke HR instrumenten kan een organisatie inzetten voor het behoud van medewerkers?
In het hier onderstaande gedeelte wordt toegelicht hoe tot een antwoord gekomen wordt op deze
onderzoeksvraag.
Dit onderzoek richt zich op jonge hoog opgeleide gemeente ambtenaren. Hiermee worden
ambtenaren bedoeld die werkzaam zijn voor de gemeente Apeldoorn. De onderzochte ambtenaren
bevinden zich in salarisschaal 10 of hoger. Dit staat binnen de gemeente Apeldoorn gelijk aan HBO
niveau en hoger. Zoals in de inleiding is weergegeven is de kalenderleeftijd een weinig precieze
indicator van bijvoorbeeld de fase van iemands leven. Daarom is niet zozeer kennis nodig over
leeftijd, maar over de belangrijkste condities die in de loop van een mensenleven veranderen
(Nauta, de Lange & Gortz, 2010). In het eerste deel van het theoretisch kader wordt weergegeven
welke levensfases er onderscheiden kunnen worden vanuit de literatuur en welke fases relevant zijn
voor dit onderzoek. Daarnaast wordt weergegeven dat deze jonge hoog opgeleide ambtenaren ook
de karakteristieken hebben van een professional met de hierbij behorende wensen en behoeften.
Vervolgens wordt er aan de hand van de literatuur weergegeven welke persoonlijke en
arbeidsgerelateerde motieven individuen in de verschillende levensfasen hebben om te werken voor
een bepaalde organisatie. Het theoretisch kader wordt afgesloten door inzicht te geven in welke HR
instrumenten een organisatie kan inzetten voor het behoud van personeel. De bevindingen die
voortkomen uit het theoretisch kader worden gebruikt in het empirische gedeelte van dit
onderzoek. Om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de hoofdonderzoeksvraag wordt door
middel van interviews met verschillende jonge hoog opgeleide ambtenaren van de gemeente
Apeldoorn inzicht gegeven in wat deze jonge mensen eigenlijk ‘’bindt en boeit’’ om te werken voor
de gemeente Apeldoorn. Dit resulteert uiteindelijk in een aantal aanbevelingen richting de HR
11
afdeling van gemeente Apeldoorn. Door als gemeentelijke organisatie met deze aanbevelingen aan
het werk te gaan wordt aan het basis principe van HRM voldaan,
The basic goal of HRM is to obtain a fit between the strategic goals of the organization and the
individual needs of the employee, based on the assumption that employees will show better
performance if their needs are met trough HR-practices (Gastelaars & van Wijk, 2009:2).
Leisink, Knies & de Lange geven dit eveneens aan: medewerkers die ervaren dat de organisatie
inspeelt op hun behoeften en bereid is in hen te investeren door middel van HR-beleid zijn op hun
beurt bereid iets terug te doen door middel van betrokkenheid en het leveren van goede prestaties
(2010: 63). De toevoeging van de term betrokkenheid door Leisink, Knies en de Lange is voor dit
onderzoek relevant. Het onderzoek richt zich immers op het ‘’binden en boeien’’ van jonge hoog
opgeleide ambtenaren. Volgens Bright (2007) is de factor die het beste de werkprestaties van
medewerkers in de publieke sector verklaart de persoon-organisatie fit. Deze persoon-organisatie fit
is vooral op het gebied van waarden, cultuur, gevoel van thuishoren en organisatiestandpunten.
Wanneer de congruentie tussen de personen en de organisatie toeneemt, worden medewerkers
meer tevreden, betrokken en vergroot dit ook de uiteindelijke productiviteit (Bright, p: 364).
1.4 Doelstelling van het onderzoek
Door middel van dit onderzoek wil ik inzicht geven in wat jonge hoog opgeleide gemeente
ambtenaren belangrijk vinden om te (blijven) werken voor een gemeentelijke organisatie. Het gaat
hierbij om de persoonlijke en arbeidsgerelateerde motieven. Met behulp van de inzichten die uit dit
onderzoek voort komen wordt getracht om de gemeente Apeldoorn een aantal handvatten te
verschaffen hoe de organisatie door middel van het HR-beleid kan inspelen op deze motieven. Het
uiteindelijke doel van dit onderzoek is dan ook om een aantal aanbevelingen te doen aan de
gemeente Apeldoorn met betrekking tot hoe zij zich kan profileren als een aantrekkelijke werkgever
voor jonge hoger opgeleide ambtenaren.
1.5 Praktische en maatschappelijke relevantie
De praktische relevantie van dit onderzoek is dat dit onderzoek inspeelt op de vraag die gesteld is
vanuit de gemeentelijke organisatie hoe jonge hoogopgeleide ambtenaren behouden kunnen
worden in de gemeentelijke organisatie. Daarnaast kan dit onderzoek dienen als eerste aanzet tot
doelgericht HR-beleid op jonge ambtenaren. Door als gemeentelijke organisatie inzicht te hebben in
de beweegredenen om te werken voor de gemeente Apeldoorn en hier gericht beleid op te voeren
vergroot de gemeente Apeldoorn haar kansen om ook in de toekomst voldoende jong en
gekwalificeerd personeel aan te trekken en te behouden. Tevens kan dit onderzoek nuttig zijn voor
12
andere gemeenten die meer inzicht willen verkrijgen in beweegredenen van jonge hoger opgeleide
ambtenaren.
De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is als volgt terug te vinden in dit onderzoek. Zoals
in de inleiding is weergegeven zal de Nederlandse arbeidsmarkt ontgroenen en zijn er dus minder
jongeren beschikbaar voor de arbeidsmarkt. Aan de andere kant wordt de gemeentelijke organisatie
binnen nu en een aantal jaren geconfronteerd met een grote uitstroom van oudere werknemers.
Door de veranderingen in de arbeidsmarkt is het voor organisaties nog belangrijker om het huidige
personeel te behouden. Daarnaast zal de gemeente Apeldoorn meer concurrentie ondervinden van
de private sector wat betreft het aantrekken en behouden van jonge hoogopgeleide medewerkers.
1.6 Wetenschappelijke relevantie
In dit onderzoek zal de nadruk meer liggen op de praktische en maatschappelijke relevantie. Dit
onderzoek zal echter ook trachten om een wetenschappelijke bijdrage te leveren aan aspecten die
te maken hebben met levensfase bewust personeelsbeleid. Dit wordt gedaan door middel van meer
empirisch onderzoek naar de levensfasen waarin personen zich kunnen bevinden. Daarnaast wordt
er door middel van dit onderzoek meer inzicht verkregen in de beweegredenen van een specifieke
doelgroep, namelijk jonge hoogopgeleide ambtenaren. Het empirische gedeelte van dit onderzoek
draagt bij aan meer wetenschappelijke inzicht over de persoonlijke en arbeidsgerelateerde motieven
die deze doelgroep heeft om te (blijven) werken voor een ambtelijke organisatie.
13
Hoofdstuk: 2 Theoretisch Kader
2.1 Welke karakteristieken zijn van belang bij het onderzoek naar het behouden van
jonge hoogopgeleide medewerkers, voor een organisatie?
In dit deel beschrijf ik allereerst een aantal karakteristieken die van belang zijn bij jonge
hoogopgeleide ambtenaren. Zoals in de inleiding is weergegeven is het niet afdoende om alleen te
kijken tot welke generatie de jonge ambtenaren behoren met de hierbij behorende kenmerken ten
opzichte van arbeid. Er wordt weergegeven dat er meerdere aspecten belangrijk zijn voor de
deelname aan arbeid bij deze doelgroep. Te noemen de levensfase waarin ze zich bevinden en het feit
dat deze groep werknemers kan worden gezien als nieuwe professionals. Hieruit volgen verschillende
behoeften met betrekking tot het werk dat verricht wordt.
2.1.1 Generatie Y
In verschillende studies worden de jongeren die op dit moment de arbeidsmarkt betreden gevat
onder de generatie Y/Einstein/nieuwe werknemers (Smola & Sutton, 2002; Boschma & Groen, 2007;
Steensel, 2007). Deze generatie is grofweg geboren vanaf 1980 en betreedt op dit moment de
arbeidsmarkt. In de generatiesociologie wordt om verschillen tussen generaties te verklaren, vooral
gekeken naar bepalende gebeurtenissen en trends in de periode tussen 12 en 20 jaar. In deze
periode vormen pubers hun eigen waarden en opvattingen, die gedurende de rest van hun leven
stabiel blijken te zijn (Steensel, 2007: 87). De kenmerkende gebeurtenissen en trends voor
bovengenoemde generatie zijn optimisme, opvoeding tot zelfvertrouwen, opkomst van het
mediatijdperk en enerzijds toenemend belang van relaties, anderzijds een voortschrijdende
individualisering (Steensel, 2007: 87). Een belangrijk kenmerk dat verder nog genoemd wordt is de
ontwikkeling van de internet technologie gedurende de formerende periode van deze generatie
(Steijn, 2010). Door te kijken naar generaties, en in dit geval generatie Y wordt er een grote groep
vereenzelvigd met elkaar. Het gaat namelijk om personen geboren vanaf 1980 tot heden.
Personeelsbeleid dat alleen gericht is op het passen in een bepaalde generatie of leeftijdscategorie is
niet toereikend. Leeftijd is een gegeven feit, maar een weinig precieze indicator van bijvoorbeeld de
fase in iemands leven (Nauta, de Lange & Gortz, 2010:5).
2.1.2 Carrièrefasen
In het volgende deel van dit hoofdstuk worden twee modellen van Super en Levinson weergegeven
die gebruik maken van fases in een persoons carrière. Dit fungeert als eerste opzet naar een
levensfasen indeling aan van deze paragraaf.
Super en Levinson zijn de grondleggers van de studies die gericht zijn op loopbaanontwikkeling
(Ornstein, et al. 1989). In het life stage developmental model van Levinson worden periodes van
14
relatieve stabiliteit opgevolgd door periodes van transities. In de relatief stabiele periodes worden
doelen, waardes en hieraan gerelateerde doelen nagestreefd. In de transitie periodes worden deze
doelen en activiteiten herschikt (re-appraised). De stabiele periodes duren ongeveer 7 jaar, de
transitie periodes 5 jaar. Deze periodes zijn volgens Levinson et al sterk gerelateerd aan een
persoons biologische leeftijd (Sullivan, 1999). In het model van Levinson worden 4 levens era’s
onderscheiden. Kindertijd (0-20), jong volwassenheid (20-40) midden volwassenheid (40-60) en laat
volwassenheid (60 +). Het model van Levinson is echter niet bruikbaar voor dit onderzoek om de
twee volgende redenen. Ten eerste wordt er in het model van Levinson uitgegaan van de biologische
leeftijd van een individu. Er is aangegeven in het begin van dit hoofdstuk dat juist dit onwenselijk is.
Leeftijd is immers een gegeven feit, maar een weinig precieze indicator van bijvoorbeeld de fase in
iemands leven. Ten tweede gaat dit model ervan uit dat de periodes zich in chronologische volgorde
opvolgen (Ornstein et al. 1989).
Het career stage development model van Super (1957 in Ornstein et al. 1989) verschilt met het
model van Levinson et al. doordat het model van Super bepaald wordt door de omstandigheden
waarin het individu zich bevindt in plaats van de leeftijd van een individu in het model van Levinson.
Tevens zijn niet alleen de leeftijden waarin de verschillende fases zich opvolgen flexibel, But each
transition involves a recycling through the stages, ‘’a minicycle’’ (Super, in Ornstein et al. 1989: 120)
Super heeft zich hoofdzakelijk gericht op 4 carrière fases. Tabel 1 geeft deze fases weer.
Tabel 1. Super’s career development model
(in Ornstein et al., 1996, p.121)
Carrière fasen
Psychologische taken die elke fase kenmerken
Exploratie
Het identificeren van interessen, bekwaamheden, fit tussen
persoon en werk en identificeren van een professioneel
zelfbeeld
Vestiging
Vergroten van commitment aan carrière,
carrièrevooruitgang en groei
Handhaving
Vasthouden aan eerder bereikte prestaties
Handhaven en onderhouden van zelfbeeld
Losmaken
Ontwikkelen van een nieuw zelfbeeld dat onafhankelijk is
van carrière succes
Ondanks de verwachting dat deze fases in chronologische volgorde passeren, is het mogelijk voor
individuen om in elke fase te zijn op verschillende punten in het leven of carrière. Mensen kunnen
veranderen in fases wanneer er grote veranderingen optreden zoals bijvoorbeeld verandering in een
baan, bedrijf, beroep in de carrière (Ornstein et al. 1989: 121). In de aangepaste versie van Super’s
(1980) theorie wordt er verder ingegaan op de betrokkenheid en participatie van medewerkers
gedurende een zestal verschillende rollen in het leven van een individu (kind, student, leisurite,
burger, werknemer en huisvrouw/huisman). Keuzes met betrekking tot de mate betrokkenheid van
een rol kunnen leiden tot rol conflicten, stress en self-fulfilment (Sullivan 1999; 462). Hierbij kan
15
bijvoorbeeld gedacht worden aan een ambitieus individu die naast zijn werk ook nog vader of
moeder is. Door een grote betrokkenheid in zijn of haar werk door middel van veel en hard werken
kan deze rol mogelijk conflicteren met zijn of haar rol als vader/moeder. Door de aanpassing van zijn
model kan deze ook gemakkelijker gebruikt worden bij individuen met gebroken carrières en het
toekennen van werk rollen en niet werk rollen (Sullivan, 1999: 462). Hierdoor verdwijnt ook het
kritiekpunt dat Shanahan en Porfelli, 2002 geven (in Leisink, Knies & de Lange, 2010: 57). Deze
auteurs geven als kritiek op Super’s benadering dat beroepsmatige doelen vaak geselecteerd
worden met inachtneming van persoonlijke doelen samenhangend met het gezin en de timing van
ouderschap. Door de aanpassing in het model van Super wordt er wel rekening gehouden met
activiteiten buiten de loopbaan zoals bijvoorbeeld ouderschap.
2.1.3 Leeftijd
Naast de klassieke theorieën van loopbaanontwikkeling wordt door verscheidene auteurs (Kooij, de
Lange, Jansen & Dikkers, 2008; de Lange, 2006; Sterns & Doverspike 1989; Nauta, de Lange & Gortz,
2010) gebruik gemaakt van verschillende conceptualisaties van leeftijd waarbij ook het belang van
activiteiten buiten de loopbaan naar voren komen. Hieronder volgen de belangrijkste
conceptualisaties van leeftijd door Kooij et al.(gebaseerd op Sterns & Doverspike 1989):
-
Chronologische leeftijd: gebaseerd op de kalenderleeftijd.
-
Functionele leeftijd: gebaseerd op de prestaties van een werknemer. Dit laat zien dat er
grote variatie bestaat in de mogelijkheden en functioneren in alle leeftijden. Hieronder
vallen tevens de cognitieve en fysieke vaardigheden van de medewerkers
-
Psychosociale leeftijd: deze is vooral gebaseerd op de eigen perceptie van de werknemer en
de sociale perceptie van leeftijd. Onder de sociale perceptie van leeftijd vallen de heersende
ideeën van leeftijd binnen bijvoorbeeld het beroep, de organisatie en de samenleving.
-
Organisatie leeftijd: deze refereert naar het aantal dienstjaren, fase in een carrière,
veroudering van vaardigheden en de leeftijdsnormen in de organisatie.
-
Levensloopleeftijd: gebaseerd op verschillende hier bovengenoemde aspecten van leeftijd.
Het gaat hierbij om intra individuele veranderingen wanneer individuen steeds verder door
de fases van volwassenheid trekken. Deze benadering van leeftijd refereert bijvoorbeeld
naar levensfase of familie status (Kooij et al.,2008: 4-5).
Onderzoek van Nauta, de Lange & Gortz (2010) onderscheidt eveneens de chronologische leeftijd,
psychosociale leeftijd en de functionele leeftijd. De functionele leeftijd wordt door hen de leeftijd
van de gezondheid genoemd. Verder onderscheiden zij nog twee conceptualisaties van leeftijd.
16
Leeftijd van de professionaliteit: verwijst naar de mate waarin mensen zich hebben ontwikkeld op
een bepaald punt in hun levensloop en hoe goed hun werkprestaties en competenties op dat
moment zijn. De leeftijd van de professionaliteit lijkt op de organisatie leeftijd van Kooij et al. (2008).
Bij organisatie leeftijd van Kooij et al. is het aantal dienstjaren die een persoon voor een organisatie
werkt een indicatie voor opgebouwde kennis en ervaring. Bij de leeftijd van de professionaliteit is
dit echter een meer preciezere indicatie wat iemand in een bepaalde professie op dat moment kan
presteren. Bij veel beroepen hangt professionaliteit echter nauwelijks samen met leeftijd, noch met
aantal jaren ervaring, simpelweg omdat jong en oud, ervaren en onervaren ze kunnen uitoefenen
(Kooij et al, 2008:8).
Leeftijd van de privésituatie: verwijst naar hoe mensen op een bepaald punt in hun levensloop hun
privé situatie hebben ingericht, en welke gevolgen dat heeft voor de tijd en aandacht die zij aan hun
werk besteden. Volgens Kooij et al. wordt deze leeftijd extra saillant vanaf het moment dat mensen
kinderen krijgen, omdat kinderen een veeleisende privé verplichting vormen die de aandacht van
het werk kunnen afleiden. Hierbij is een duidelijke overeenkomst te zien met wat Super noemt rol
conflicten. Niet alleen de zorg voor eventuele kinderen kan een verschuiving van aandacht naar de
privé situatie teweeg brengen. Er kan hierbij ook gedacht worden aan de zorg voor eventuele ouders
op latere leeftijd door middel van mantelzorg.
2.1.4 Levensfasen
Bij de levensloopleeftijd wordt door Kooij et al. rekening gehouden met verschillende fases in het
leven van een individu. Dit is ook terug te vinden bij de leeftijd van de privésituatie van Nauta et al.
(2010). Beide auteurs geven aan dat het belangrijk is naast de carrière fases en ontwikkelingen, ook
de verschillende fases en ontwikkelingen in het privéleven van een individu mee te nemen wanneer
er gekeken wordt naar levensfases. Dit komt overeen met de vijf levensfases die door Leisink, Knies
& de Lange (2010) worden onderscheiden in een onderzoek naar levensfasebewust diversiteitbeleid.
In dit onderzoek worden vijf verschillende levensfasen opgesteld waarin de verschillende elementen
die in het voorgaande deel van dit onderzoek beschreven zijn terug komen. Deze levensfasen zijn:
startfase-ambitiefase-combinatiefase-deskundigheidsfase en de landingsfase. De indeling die wordt
gehanteerd door Leisink, Knies & de Lange is niet de enige indeling die gebruikt kan worden, zo
maakt het ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid gebruik van de volgende levensfase
indeling: vroege jeugd-jong volwassenheid-spitsuur-actieve ouderdom-zorgbehoevendheid. Deze
fases zijn nog altijd sterk leeftijdsgerelateerd en er is sprake van een lineair verloop (Leisink, Knies en
De lange, 2010: 56). Dit is tevens het geval bij de indeling in levensfasen die gehanteerd wordt door
Stoffelsen & Diehl (2007). Deze auteurs onderscheiden de volgende levensfase profielen: jonge
starter-spitsuurfase-stabilisatiefase-deskundige senior-afbouwende senior. Voor dit onderzoek zal
17
gebruik gemaakt worden van de indeling van levensfases zoals deze is gegeven door Leisink, Knies &
de Lange. Zoals is aangegeven komen de verschillende conceptualisaties van leeftijd naar voren in
dit model en is Super’s career development model ook terug te vinden in deze indeling. Bij deze
indeling geldt ook dat fases niet lineair hoeven te verlopen en men hoeft ook niet alle fases te
doorlopen. Dit in tegenstelling tot de indelingen die gehanteerd worden door het ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid en door Stoffelsen & Diehl (2007). Door de toevoeging van de
combinatie fase ten opzichte van het model van Super wordt binnen dit onderzoek verwacht meer
variatie te krijgen met betrekking tot de wensen en behoeftes van jonge ambtenaren. Gemiddeld
krijgt de Nederlandse vrouw haar eerste kind op de leeftijd van 29,4 jaar (De Graaf, 2009). Doordat
dit binnen de doelgroep van de onderzoekspopulatie is, is het interessant de combinatiefase mee te
nemen. Hierdoor kunnen immers rol conflicten ontstaan zoals door Super (1980) is omschreven.
Onderzoek heeft uitgewezen dat kinderen een groot beslag leggen op tijd en emotionele aandacht,
waardoor met name deze privésituatie gevolgen heeft voor de tijd en aandacht die mensen aan hun
werk besteden (Nauta, de Lange & Gortz, 2010: 12). Hieronder volgen de vijf verschillende fases die
onderscheiden worden door Leisink, Knies & de Lange, 2010.
Startfase: waar wil ik heen? Als starter op de arbeidsmarkt of als je switcht van baan, krijg je te
maken met ingrijpende veranderingen. Starten met een baan is een zoekproces waarin je veel
dingen uitprobeert en op zoek gaat naar kwaliteiten en blinde vlekken. Als je nog jong bent, is
ontspanning van groot belang om de lange werktijden te compenseren. Jans (1989) geeft aan dat
voor startende individuen carrièremogelijkheden van groot belang zijn. Gebrek kan leiden tot het
verlaten van de organisatie om ergens anders mogelijkheden te zoeken.
Ambitiefase: daar wil ik heen! Je wilt veel leren, bent gemotiveerd en ambitieus. Je wilt groeien in
alle opzichten. Het bewust kiezen van een richting typeert de ambitiefase. Meestal geeft de
combinatie werk en privé geen enkel probleem (Leisink, Knies en de Lange, 2010:67).
De starters fase en ambitie fase komen wat betreft de werkoriëntatie grotendeels overeen met de
protean career van Hall (1976). Een persoon met een protean carrière oriëntatie heeft een tweetal
heersende attitudes: de persoon is ‘’values driven en self directed. ‘’Individuals who hold protean
career attitudes are intent upon using their own values (versus organizational values for example) to
guide their career (“values-driven”) and take an independent role in managing their vocational
behavior (“self-directed”)’’(Briscoe et al, 2006:31). Personen die een protean carrier volgen leren
continu en zijn tevens ook continu op zoek naar uitdagingen in de werkzaamheden (Segers et al.
2008: 213).
18
Combinatiefase: op zoek naar balans. Je wilt alles uit het leven halen wat erin zit. Maar daarbij moet
je zoeken naar de balans tussen de eisen die gesteld worden door je werk en je privéleven. Dit kan
tot spanningen en dilemma’s leiden (Leisink, Knies en de Lange, 2010:67). Door het zoeken naar
balans kunnen er rolconflicten ontstaan zoals door Super is beschreven (in Sullivan, 1999).
Amerikaans onderzoek naar echtparen werkzaam voor Fortune 500 bedrijven door Hochschild
(2001) maakt de volgende trend zichtbaar; hoewel de onderzochte echtparen stellen dat familie en
gezin op de eerste plaats komt is er een verschuiving zichtbaar waarbij lidmaatschap aan een
organisatie als aantrekkelijker gezien wordt dan het gezinsleven. Dit wordt verklaard doordat een
werkplek steeds meer wordt dan alleen een werkomgeving, het is een plek voor sociale interacties,
men hoort ergens bij. Werkplekken worden leefomgevingen waarbinnen ook zorg voor kinderen
plaats kan vinden, men krijgt er waardering en aandacht van leidinggevenden. Dit ontbreekt nogal
eens bij de huishoudelijke taken.
Deskundigheidfase: zingeving. Je hebt veel werk en levenservaring opgedaan en betekent veel voor
de organisatie. Je hebt een zekere rust en balans gevonden. Soms heb je het gevoel de top te
hebben bereikt. Dit kan leiden tot onrust en een besef van ‘nu of nooit’. Zingeving wordt steeds
belangrijker (Leisink, Knies en de Lange, 2010:67). De rust en balans die in deze fase naar voren
komst wordt door Segers et al. (2008) verklaard doordat door de groei in het leven (en ouder
worden) men meer weerstand kan bieden tegen sociale druk over wat een individu dient te denken
en te doen, men is meer zelfbewust en zelfbepalend. Het besef van ‘’nu of nooit’’ kan mogelijk
verklaard worden, doordat personen in deze fase bepaalde wegen definitief zijn afgesloten
(bijvoorbeeld een topsportcarrière), maar anderen zoals bijvoorbeeld een eigen onderneming
opstarten staan nog wel open (Nauta, de Lange & Gortz, 2010: 14). Men is in deze fase erg bezig met
wat men motiveert en wat men precies wil in het leven (Hall & Mirvis, 1995).
Landingsfase: geleidelijke afbouw. In deze fase heb je vaak geen behoefte aan ingrijpende
vernieuwingen. Het afbouwen van je loopbaan, het overdragen van werk en nadenken over je
pensioen horen bij deze fase. Je hebt meer behoefte aan vrijheid en flexibiliteit en je bent op zoek
naar een manier om je laatste fase goed in te vullen (Leisink, Knies & de Lange, 2010:67). Dit komt
overeen met onderzoek van Henkens en van Solinge (2003). Uit dit onderzoek komt naar voren dat
werknemers, voordat men stopt met werken een overgangsperiode door gaan, waarbij de balans
tussen privé en werk langzaam verschuift. Men gaat zich meer op het gezin en vrije tijd richten en er
wordt meer afstand van het werk genomen. Dit wordt door deze auteurs voorsorteren genoemd en
wordt als volgt omschreven: het door houding en/of gedrag afstand nemen van het werk
vooruitlopend op het daadwerkelijke moment van uittreden (Henkens & van Solinge, 2003:46).
19
Voorsorteergedrag is volgens het onderzoek van deze auteurs volledig een gevolg van een gebrek
aan uitdaging van het werk, werkdruk en problemen met de gezondheid. Dit geeft het belang van
zinvolle arbeid aan voor medewerkers in deze fase. Bij uittredingswensen speelt de werksituatie wel
een kleine rol, maar is de thuissituatie vooral van belang. De beslissing wel of niet te stoppen met
werken is in veel gevallen een huishoudens beslissing waarbij de wensen van de partner een grote
rol spelen (Henkens & van Solinge 2003:93). Dit geeft het belang van de privésituatie weer in deze
fase.
2.1.5 Professionals
De doelgroep die in dit onderzoek onderzocht wordt zijn jonge hoog opgeleide ambtenaren
werkzaam voor de gemeente Apeldoorn. Deze doelgroep heeft de kenmerken van generatie Y met
de hierbij behorende houdingen ten opzichte van arbeid. Daarnaast kan deze doelgroep gezien
worden in de verschillende levensfasen die in het voorgaande gedeelte zijn beschreven. Waarbij de
verwachting is dat nadruk in dit onderzoek vooral komt te liggen op de startfase, ambitiefase en
combinatiefase. Kinnie, Hutchinson, Purcell , Rayton & Swart (2005) geven in hun onderzoek aan dat
medewerkers in organisaties niet gezien kunnen worden als een grote homogene groep waar een
set van HR praktijken geschikt voor is. De auteurs maken onderscheid in drie groepen medewerkers
in een organisatie: de lijn manager, de professional en de uitvoerende medewerkers. Dit
onderscheidt wordt gemaakt door 3 criteria. De aard van het werk, is het routinematig of is er veel
vrijheid. De kwalificaties en diploma’s die vereist zijn voor de werkzaamheden en als laatste de
verantwoordelijkheid voor het managen van medewerkers. De professional in een organisatie bezit
dan ook de volgende kenmerken: zij hebben een professionele kwalificatie voor het uitvoeren van
de werkzaamheden, hebben een hoge mate van vrijheid en nemen deel aan meervoudige complexe
problemen (Kinnie et al. 2005: 15). Beardwell & Claydon (2010) geven de volgende karakteristieken
mee aan een professional
-
Expertise based on a distinct body of knowledge
-
Altruistic service orientation to work
-
Autonomy and independence
-
Restrictive entry
-
Collective peer group collegiate relations
-
Code of professional ethics
-
Power through expertise
-
Professional goals above the organization
20
Naast deze kenmerken van professionals worden in de literatuur verschillende definities gegeven
wanneer een persoon een professional is. Er wordt onderscheid gemaakt tussen traditionele
professionals, zoals de notaris, advocaat of arts en de opkomst van nieuwe professionals met een
eigen repertoire zoals bijvoorbeeld creatieve professionals, innovatie experts en consultants en
managers. Veel auteurs stellen als eis voor professionaliteit de aanwezigheid van een officieel
orgaan dat toeziet op het handhaven van de waarden en normen van de professie (van Wijk, 2006:
17). Bij deze nieuwe professionals ontbreekt een officieel controle orgaan dat toeziet op de
handhaving van normen en waarden. Dit wordt als noodzakelijk geacht bij de traditionele definitie
van professionals (Wilensky, 1964) en gezien als een kenmerk van professionals door Woodall &
Winstanley (1998 in Beardwell en Claydon 2010). Auer (in: van Wijk 2006) onderscheidt echter
andere kenmerken die behoren bij de nieuwe professional zoals een hoge opleiding, hoogwaardige
taken, niet programmeerbaar, taken en opdrachten worden in interactie met de opdrachtgever
vastgesteld en als laatste zijn deze professionals in tegenstelling tot de traditionele professionals
werkzaam binnen een organisatie. Deze professionals hebben behoeften aan autonomie,
ontwikkeling en gedragen zich zelfstandig (Gastelaars & Van Wijk,2009:2). De jonge ambtenaren
binnen de gemeente Apeldoorn voldoen aan deze kenmerken van nieuwe professional en tevens
aan de criteria van Kinnie et al. (2005) en kunnen gezien worden als (nieuwe) professionals met de
hierbij horende wensen en behoeften. Er valt zelfs op te merken dat voor deze doelgroep wel een
soort controle orgaan is in de vorm van de burgers van Apeldoorn. Van Wijk en Gastelaars (2009)
geven aan dat het belangrijk is dat professionals zich bewust zijn van hun externe
verantwoordelijkheid. Vooral publieke organisaties, zoals in dit onderzoek een gemeentelijke
organisatie, dienen zich tegenwoordig te verantwoorden voor de acties die ondernomen worden,
zowel aan de burgers als aan hogere politieke instanties. Men kan niet meer in een ivoren toren
leven maar dient rekening te houden met de omgeving waarin men functioneert. Hierbij kan gesteld
worden dat de ‘’nieuwe’’ professional toch (bijna) voldoet aan de kenmerken die Wilensky (1964)
weergeeft voor een professional, er is nu immers toch sprake van een controle orgaan, alleen niet
geheel een officieel controle orgaan.
2.1.6 Professional in de organisatie
Deze ‘’nieuwe professionals’’ zijn veelal werkzaam binnen organisaties en in het geval van dit
onderzoek binnen de gemeente Apeldoorn. Zij kunnen zich richten op een management carrière of
op een professional carrière (Gastelaars en Van Wijk, 2009:11). Dit in tegenstelling tot de
traditionele professionals die zich meer identificeren met de eigen beroepsgroep dan met de
organisatie (Abbot, 1988 geciteerd in van Wijk, 2006). Bij de nieuwe professionals is het voor
organisaties van belang dat er ruimte is voor zowel een professionele carrière als een carrière in
21
management functies. Voor de laatste is het van belang dat deze nieuwe professionals trainingen
krijgen in management vaardigheden en leidinggeven (Gastelaars en van Wijk, 2009). Professionals
die een professionele carrière nastreven binnen een organisatie dienen zich bewust te zijn van het
feit dat er veelal een wederzijdse afhankelijkheid relatie bestaat tussen de organisatie en de
professional. De organisatie heeft de professional nodig, maar de professional ook de organisatie
voor het uitvoeren van zijn professie. Autonomie is belangrijk voor professionals, maar het kan ook
goed zijn volgens van Wijk en Gastelaars (2009) om deze professionals communicatie en
samenwerkingstrainingen te geven, tevens is van een commercieel inzicht vaak geen sprake.
Daarnaast wordt er in de literatuur aangegeven dat een professional vaak loyaal is aan zijn professie
en minder aan de organisatie doelen, oftewel het Organization-Professional conclict (OPC). De
behoefte aan onafhankelijkheid, voortkomend uit de professionele identiteit, zou botsen met
organisatie belangen. In geval van een conflict tussen de organisatie belangen en professionele
belangen zullen de professionals kiezen voor hun professie en de organisatie verlaten (van Wijk,
2006:17). Onderzoek heeft echter ook aangetoond dat professionals tegelijkertijd betrokken kunnen
zijn bij de organisatie doelen als bij de professie zonder een Organization-Professional conflict te
ervaren (Schonmaken 1999, Woodall & Winstanley 1998 in van Wijk 2006).
Voor de ontwikkeling van zowel professionals die zich richten of een professionele carrière als
professionals die zich richten op een management carrière is het belangrijk dat zij niet deze
ontwikkelingen ontvangen door middel van gestructureerde, vooraf vastgelegde programma’s. Dit
betekent dat professionals zich blijven ontwikkelen door onder andere on the job trainingen,
multidisciplinaire projecten en individuele opdrachten (Beardwell & Claydon, 2010:363).
22
2.2 Welke persoonlijke en arbeidsgerelateerde behoeften zijn te onderscheiden bij de
doelgroep van jonge hoog opgeleide ambtenaren?
Doordat nu bekend is welke karakteristieken aanwezig zijn voor de deelname aan arbeid voor jonge
ambtenaren, wordt in het tweede deel van het theoretisch kader weergegeven welke behoeften
hieruit voort komen. Dit wordt gedaan om, voorafgaande aan de empirie, de onderzoeker een beeld
wil hebben welke behoeften er kunnen leven onder de respondenten.
2.2.1 Ontwikkelingsbehoeften
De meeste startende werknemers komen vrijwel direct vanuit de schoolbanken terecht bij een
organisatie. Deze starters hebben al een lange periode van leren en ontwikkelen achter de rug. Deze
fase wordt echter niet afgesloten door te starten met werken. Binnen een organisatie hebben
mensen de behoefte om te leren, zich te ontwikkelen in zelfgekozen werkzaamheden (Nauta et al.,
2010). Uit onderzoek naar motivatie blijkt dat mensen een aangeboren behoefte hebben om te
presteren, zich competent te voelen en zich te ontwikkelen (Deci & Ryan, 1985). Dit betekent dat
leren en ontwikkelen in vrijwel alle levensfases een behoefte is van individuen. Warr (2008) geeft
wel aan dat jongeren ontwikkelingsmogelijkheden belangrijker vinden dan ouderen. Dit betekent
echter niet dat oudere werknemers geen behoeften meer hebben aan ontwikkelingsmogelijkheden.
Het gaat bij ontwikkelingsbehoeften niet alleen om het bereiken van hogere functies binnen de
organisatie, maar tevens de behoefte om zich als individu verder door te ontwikkelen (Sturges &
Guest, 2001: 357). De meeste startende net van school komende studenten hebben de focus binnen
hun werk liggen op lange termijn carrière succes (Sturges & Guest, 2001). Volgens deze auteurs
hebben deze starters behoefte aan uitdagende en interessante werkzaamheden, passende training
en ontwikkelingsmogelijkheden en behoefte aan formele en informele carrière begeleiding.
Ontwikkeling en de leidinggevende
Kluytmans (2001) geeft aan dat het een wenselijke situatie is dat de ontwikkeling van medewerkers
expliciet tot het takenpakket van de leidinggevende behoort. Om deze taak uit te kunnen voeren
hebben leidinggevenden een aantal vaardigheden nodig zoals het uitvoeren van functieanalyses en
herstructurering, het bepalen van uitdagende taken en het nog uitdagender maken van bestaande
taken. Deze vaardigheden zijn nodig om gericht de ontwikkeling van medewerkers te kunnen
aanpakken (Kluytmans,2001:387). Deze bevindingen verschillen duidelijk met de kenmerken die
behoren bij een persoon met een protean carrière attitude, deze zijn namelijk dat de persoon wordt
gedreven door uitdagende targets, die de mogelijkheid bieden om te presteren. Daarnaast speelt
persoonlijke groei en ontwikkeling door middel van trainingen een belangrijke rol, dit kan zowel
gebeuren door formele trainingsmogelijkheden als door informele trainingen. (Segers et al,
2008:214). De self-directed attitude wordt gedreven door prestaties, persoonlijke groei en veel
minder door baan zekerheid (215). Door het nastreven van de eigen gevormde waarden, ideeën en
23
principes zijn extrinsieke motivatoren zoals geld, status en promotie minder belangrijk (Hall, 2004).
Hierbij komt naar voren dat juist persoonlijke groei en ontwikkeling belangrijk zijn. Bij een protean
carrière attitude zijn mensen tevens zelf bepalend en is de ontwikkeling de verantwoordelijkheid van
de individu, zoals in de inleiding is aangegeven en niet de taak van een leidinggevende. Dit is bij
personen met een protean career attitude dus niet expliciet de taak van de leidinggevende zoals is
aangegeven door Kluytmans (2001). Het is wel van belang om de mogelijkheden te verschaffen voor
deze persoonlijke groei en ontwikkeling waarbij er een rol kan zijn weggelegd voor het lijn
management en de HR afdeling binnen een organisatie. In Europa is een trend te zien waarbij er
steeds meer HR verantwoordelijkheden komen te liggen bij het lijn management, waarbij deze
lijnmanagers steeds meer autonomie en beslissingsbevoegdheden verkrijgen van de HR afdelingen
(Larsen & Brewster, 2003). Deze auteurs geven aan dat er een aantal praktische problemen
voortkomen uit deze trend zoals het niet willen accepteren van meer HR verantwoordelijkheden
door de lijn, tijdgebrek, gebrek aan bekwaamheid, negeren van recente ontwikkelingen binnen HRM,
en het gebrek aan lange termijn inzicht met betrekking tot HRM onderwerpen en organisatie doelen.
Hedlund et al. (1990 in: Larsen & Brewster, 2003) zien dan ook meer een trend waarbij de HR
afdeling een strategische en adviserende rol op zich neemt en de lijnmanagers de dagelijkse HR
werkzaamheden overnemen. Voor dit onderzoek is dit een interessante bevinding. De dagelijkse HR
praktijken zoals bijvoorbeeld begeleiding en coaching zouden gedaan kunnen worden door direct
leidinggevenden. Wanneer men bijvoorbeeld ergens net begint te werken, dient men gesocialiseerd
te worden, hoe de organisatie werkt en hoe de belangrijkste processen eruit zien. Hoe zit de
organisatie in elkaar. Bij wie moet ik zijn om toestemming te krijgen om een bepaalde aankoop te
doen. Wie zijn onze belangrijkste klanten of partners en wie zijn daar het aanspreekpunt. Hoe werkt
ons ICT-systeem en bij wie moet ik zijn als daar problemen mee zijn (Steijn, 2010: 119). Men dient
kennis te maken met de organisatie en dient hierbij begeleid te worden. Hierbij kan een rol zijn
weggelegd voor de directe leidinggevenden. In het onderzoeksrapport ‘’Jong en gewild’’ (ministerie
van Binnenlandse zaken, 2008) wordt aangegeven dat een groot deel van de nieuwe werknemers
(40%) niet tevreden is met de begeleiding. In deze gevallen voldoet de begeleider niet, of is er sprake
van geen begeleiding. Begeleiding is van belang in de startfase. Wanneer we kijken naar de
ambitiefase en de combinatiefase gaat het veel meer om de begeleiding in de mogelijkheden en
keuzes die medewerkers kunnen maken. In de latere levensfases wanneer bepaalde wegen in het
leven niet meer mogelijk zijn, zoals bijvoorbeeld een topsportcarrière, maar anderen wegen nog
steeds tot de mogelijkheden behoren, bijvoorbeeld een eigen bedrijf, kan begeleiding of coaching
een belangrijke rol spelen (Nauta et al. 2010). De HR afdeling of HR specialist kan hierbij, indien dit
noodzakelijk wordt geacht een adviserende functie innemen (Larsen & Brewster 2003; 231) en
24
daarnaast een strategische lange termijn partner zijn voor het top management. Volgens de
vakliteratuur moet HRM immers strategisch bezig zijn om de organisatie toegevoegde waarde te
bieden. Onderzoek van Biemans (2008) geeft echter aan dat dit doel in Nederland nog lang niet is
bereikt, de meeste HR afdelingen zijn voornamelijk bezig met hun vak en dan hoofdzakelijk in een
uitvoerende en ondersteunende rol (21). Daarnaast komt uit dit onderzoek naar voren dat HRM als
een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gezien tussen lijn management en de HR afdeling.
Deze samenwerking tussen het lijnmanagement en de HR afdeling kan bijvoorbeeld plaatsvinden
gedurende functioneringsgesprekken. Dit zijn formele methodes voor het evalueren en uitbreiden
van de prestaties van de medewerkers, dit gebeurt door middel van een gesprek tussen de
leidinggevende en de medewerker. Vaak wordt hier ook de ontwikkeling van de medewerker
besproken, soms gebeurt dit echter apart (Boxall & Purcell, 2008: 181). Functioneringsgesprekken
kunnen een basis vormen voor individuele werk planning, voor het bespreken van de kritische
succes factoren in de werkzaamheden en kunnen daarnaast de toegang zijn tot trainingen, promotie
en salaris verhoging of overplaatsingen. Het is van belang voor organisaties om hiervoor een goed
systeem op te zetten (Boxall en Purcell: 181).
2.2.2 Opleiding en trainingen
Opleidings en trainings activiteiten zijn een belangrijk HR-instrument om te voorzien in de
verschillende behoeften die jonge ambtenaren hebben. Er zijn verscheidene manieren om deze
opleidingen en trainingen vorm te geven. Hieronder volgen de belangrijkste punten omtrent dit HR
instrument.
Trainingen kunnen gezien worden vanuit meerdere standpunten. Bearwell & Claydon (2010)
onderscheiden er 3, vanuit de organisatie, past de training bij de lange termijn van de doelen en in
de Business goals. Op basis van de taakomschrijving, door te bepalen welke training nodig is voor
een bepaald doel en vervolgens de training aan alle medewerkers geven die deze taak uitvoeren.
Door deze methode heeft iedere medewerker dezelfde vaardigheden. Er wordt echter bij beide
manieren niet gekeken naar de individuele behoeften en wensen. Ashworth (2006; in Beardwell &
Claydon) geeft hierbij aan dat door trainingen te geven vanuit de taakomschrijving en vanuit de
organisatie medewerkers trainingen gaan volgen die ze niet nodig hebben. Dit is een verspilling van
tijd, geld en trainingen. Door juist te kijken naar de individuele behoeftes van de medewerkers kan
men het volgende bereiken: ‘’What can make us more a part of the strategic direction of the
organization than delevering the emloyee resource with the exact skills profile to realise it?’’
(Ashworth, 2006 in Beardwell & Claydon 2010: 292)
25
Deze bovengenoemde bevindingen sluiten aan bij de ontwikkelingsmogelijkheden voor nieuwe
professionals. Ook bij deze personen is het van belang zoals in het voorgaande is aangegeven dat er
gekeken wordt naar de individuele wensen en behoeften en er niet gebruik wordt gemaakt van
gestandaardiseerde ontwikkelingsprocessen.
Deze informatie kan verkregen worden door afstemming tussen de verschillende HR praktijken.
Hierbij
valt
bijvoorbeeld
te
denken
aan
afstemming
tussen
mentoring/coaching,
functioneringsgesprekken en opleiding en ontwikkeling. Hierbij wordt direct aangegeven dat niet
alleen HR instrumenten op zichzelf belangrijk zijn, maar dat de onderlinge afstemming zeker net zo
belangrijk is. Verderop in dit hoofdstuk zal verder worden aangegeven waarom en hoe deze
afstemming kan worden bereikt.
2.2.3 Werk en privé balans
Bearwell & Claydon (2010) geven aan dat bij een goede werk/privé balans het individu geen druk
heeft bij het uitvoeren van het werkzame leven van het privéleven en bij het privéleven geen druk
voelt van het werkzame leven. De levensfasen indeling geeft aan dat de werk/privé balans voor de
startersfase en de ambitie fase weinig problematisch zal zijn. Dit komt overeen met de uitkomsten
van een onderzoek van Sturges & Guest (2001). Uit dit onderzoek, uitgevoerd bij startende
medewerkers, komt naar voren dat een balans vinden tussen privé en werk voor deze groep vrijwel
geen issue is ondanks de vele uren die gewerkt worden. Men is zich echter wel bewust dat er een
onbalans is. Deze onbalans wordt wel een issue wanneer de familiare verantwoordelijkheden groter
worden (Sturges & Guest, 2001: 456). Dit komt eveneens overeen met de combinatiefase in het
levensfasen model. In de combinatiefase wordt aangegeven dat de werk/privé balans wel eens
meer problematisch kan zijn en er dus meer behoefte kan ontstaan naar een goede regeling. Zoals al
eerder is aangegeven gaat het bij de combinatiefase om bijvoorbeeld het hebben van kinderen. Er
dient echter niet alleen gedacht te worden aan de zorg voor eventuele kinderen. Oudere
werknemers tussen de 45 en 65 jaar krijgen vaak te maken met mantelzorg voor (schoon) ouders of
partner (Nauta et al. 2010). Hierbij kan ook de behoefte ontstaan voor een goede organisatie van
het werk en privé leven. Clutterbuck (2004, in Bearwell & Claydon, 2010) geeft het belang voor de
organisatie van een goed werk/privé balans aan in het volgende citaat:
Creating an enabling culture in which employees amend and re-apportion the time and attention
they pay to work to meet their particular needs and circumstances can be a source of sustainable
competitive advantage (151)
26
2.2.4 Verwachtingen
Net startende of van organisatie gewisselde individuen hebben bepaalde verwachtingen omtrent
een bepaalde positie. Deze is gevormd door onder andere de wijze van recruitment en selectie
procedure van de organisatie of gevormd door het beeld wat geschetst is in vooropleidingen of
andere werkzaamheden. Individuen hebben de behoefte dat op deze verwachtingen wordt
ingespeeld. Blijken deze niet te kloppen of anders te zijn dan heeft dit een negatieve invloed op de
aantrekkelijkheid van de werkgever (Sturges & Guest: 2001).
2.2.5 Autonomie
Auer (1994: in van Wijk 2006) geeft aan dat professionals behoeften hebben aan een grote mate van
autonomie gedurende de werkzaamheden, dat ze hierin niet teveel belemmerd willen worden en
daarnaast willen professionals ook veel eigen verantwoordelijkheid hebben. Uit het rapport anders
denken, anders durven, anders doen van het A&O fonds gemeenten (2005) komt eveneens naar
voren dat jonge ambtenaren veel waarde hechten aan vrijheid en flexibiliteit in het werk. De eigen
wijze van uitvoering staat centraal, waarbij de voorkeur uitgaat naar tijdelijke en duidelijk
afgebakende werkzaamheden en waarbij men zich niet graag conformeert aan bestaande
werkwijzen, regels en gebruiken.
2.2.6 Belonen
Individuen hebben de natuurlijke behoefte om te presteren zoals in de vorige paragraaf is
aangegeven. Deze prestaties dienen ook op een juiste manier beloond te worden. In de publieke
sector wordt veel gebruik gemaakt van prestatiebeloningen. Echter wanneer er verder wordt
gekeken valt er op te merken dat de bijzondere beloningen die gegeven worden bij de overheid
vooral hele kleine beloningen (0-5% van het salaris) zijn. Substantiële beloningen komen nagenoeg
niet voor bij de overheid (Dur, 2010: 5). Uit de conclusie van het rapport Jong & Gewild (BZK 2008)
blijkt dat onder jonge ambtenaren geldt dat hoe hoger de opleiding is des te meer men
prestatiebeloningen gewenst acht. In het rapport A en O fonds gemeente (2005) is deze trend ook
zichtbaar. Hierin worden aanbevelingen gedaan omtrent een flexibele en bewuste beloning.
Prestatiebeloningen worden door verschillende wetenschappers echter als niet wenselijk geacht
binnen de publieke sector. Deze manier van belonen zou de intrinsieke motivatie van de
werknemers aantasten (Dur, 2010: 16). In een overzichtsartikel van Perry, Mesch & Paarlberg (2006
in Steijn: 2010) wordt aangegeven dat individuele financiële prikkels in de publieke sector een
beperkte invloed uitoefenen op de motivatie en prestaties van werknemers. Dit komt doordat de
organisatie en het management niet is toegerust op de inzet van deze prikkels, ofwel de condities
voor het succesvol gebruiken van deze prikkels ontbreekt. Dur geeft aan dat deze bevindingen
echter niet juist zijn. Dur heeft onderzoek gedaan naar prestatiebeloningen in de publieke sector en
27
komt tot de conclusie dat van de 47 studies naar prestatiebeloningen in de publieke sector er maar 9
studies in een werkomgeving gedaan werden. Hiervan lieten 8 studies een significant positief effect
zien. Geen enkele veldstudie ondersteunt dus de hypothese dat prestatie beloningen averechts
werkt (Dur, 2010:16). Hierbij wordt wel de kanttekening geplaatst dat er nog weinig veldonderzoek
gedaan is naar prestatiebeloningen in de publieke sector. Voorzichtigheid is dus geboden. Niet alleen
is een goed beloningssysteem van belang in de verschillende levensfasen. Naast deze geldelijke
behoefte is er ook de behoefte aan erkenning van de behaalde doelen/prestaties (Sturges & Guest,
2001). Een mogelijke manier om deze erkenning te vergeven is een bepaalde manier van prestatie
beloningen.
2.2.7 Communicatie
In de verschillende fases die onderscheiden worden in de literatuur speelt communicatie tussen de
medewerker en de organisatie een belangrijke rol. In de voorgaande behoeften van medewerkers is
ervan uitgegaan dat er een goede communicatie is tussen de medewerkers en de organisatie, echter
wordt het voor dit onderzoek noodzakelijk geacht om communicatie specifiek te benoemen. Om
medewerkers betrokken te houden bij de organisatie is het belangrijk dat medewerkers ideeën en
suggesties kunnen uiten. Daarnaast is het belangrijk om medewerkers goed geïnformeerd te houden
over zaken die betrekking op de medewerker hebben (Robinson et al, 2004: in Beardwell & Claydon,
2008: 187).
28
2.3 Welke HR instrumenten kan een organisatie inzetten voor het behoud van
medewerkers?
In deze laatste paragraaf van het theoretisch kader wordt weergegeven wat de organisatie zelf kan
doen op HR gebied om medewerkers te behouden. Zoals is weergegeven in de voorgaande delen van
het theoretisch kader is bekend welke karakteristieken belangrijk zijn voor de deelname aan arbeid
en daarnaast is er weergegeven welke behoeften hieruit voortkomen. In het volgende deel van het
theoretisch kader wordt weergegeven wat een organisatie zelf kan doen op HR gebied om
medewerkers te behouden.
2.3.1 Best fit & best practice
Boxall en Purcell (2008) geven aan dat er niet een lijst met beste HR instrumenten bestaat die in
iedere organisatie toegepast kan worden. Dit komt doordat organisaties onder invloed staan van de
context waarbinnen het opereert. Deze auteurs geven aan dat de HR praktijken vooral verschillen
aan de oppervlakte van de organisatie, die een interne en externe afstemming hebben. Er bestaat
echter ook een onderliggende laag HR-praktijken die gewenst en vrijwel universeel zijn. Het gaat
hierbij om het spanningsveld tussen de best-fit en best practice benadering. Bij de best-practice
benadering wordt ervan uitgegaan dat er een aantal optimale HR praktijken zijn die onder alle
omstandigheden tot betere uitkomsten leiden. Bij de best fit benadering wordt bedrijfssucces niet
gezien als het gevolg van toepassen van universele best practices, maar komt dit voort uit
afstemming van HRM activiteiten op verschillende aspecten binnen en buiten de organisatie, de
context waarin de organisatie opereert (Verburg & Den Hartog, 2008: 29). Er wordt verondersteld
dat een juiste inzet van HRM instrumenten van invloed zal zijn op de arbeidsbeleving van
medewerkers waardoor een grotere betrokkenheid en arbeidstevredenheid zal ontstaan
(Appelbaum et al. 2000; Steijn, 2003). De 16 best practices die voortkomen uit het werk van Pfeffer
(1998) zijn de meest universele HR praktijken die een organisatie in kan zetten. Deze praktijken
leiden tot een hogere betrokkenheid en motivatie van het personeel. Onderzoek van Paauwe (2004)
heeft echter uitgewezen dat van de 16 HR praktijken die Pfeffer benoemd als best practices er
tussen de 10 en 12 van deze praktijken toegepast worden in organisaties in Nederland. Dit wordt
mede veroorzaakt door de context waarin de Nederlandse organisaties opereren. De rol van sociale
partners
in
combinatie
met
de
wetgeving
op
gebied
van
arbeidsvoorwaarden
en
arbeidsomstandigheden hebben ervoor gezorgd dat de best practices als bijvoorbeeld
baanzekerheid en medewerkerparticipatie gemeengoed zijn in Nederland (Vloeberghs, 2004: 151).
Tevens bestaat er in de wetenschap op dit moment nog geen consensus over welke HR praktijken
essentieel zijn voor HRM (Boselie et al. 2005 in Beardwell & Claydon 2010). Uit een review
onderzoek van 104 artikelen door Boselie komt wel naar voren dat er een top 4 bestaat van HR
activiteiten, deze zijn; training en ontwikkeling, beloningen en prestatie management. Ook Guest
(2001) geeft in zijn onderzoek weer dat er wel een aantal HR praktijken naar voren komen die vaak
29
worden toegepast. Dit zijn werving en selectie, trainingen, communicatie, baan ontwerp, en
beloningssystemen. Daarnaast zijn er een aantal HR praktijken die in de marge een rol spelen zoals
familie vriendelijke praktijken en gelijke kansen en een aantal HR praktijken die niet in alle sectoren
toegepast kunnen worden zoals bijvoorbeeld winstdeling.
Verburg & Den Hartog (2008) geven eveneens aan dat het niet eenvoudig is om een overzicht te
geven van alle mogelijke effectieve HR praktijken die worden gebruikt in organisaties. Deze auteurs
onderscheiden dan ook drie categorieën die de verschillende fasen van de werkrelatie presenteren,
namelijk de instroom-, doorstroom-, en uitstroomfase van medewerkers in een organisatie. In de
instroomfase gaat het vooral om werving en selectie. De doorstroomfase wordt gekenmerkt door
het behouden, op pijl houden en ontwikkelen van personeel en wordt vaak aangeduid met de term
performance management (Verburg & den Hartog, 2008:20). Bij performance management staat het
beoordelen en belonen van goed meetbare prestaties en het ontwikkelen van medewerkers met het
oog op de toekomst centraal. In deze fase staan HR praktijken als training en ontwikkeling, belonen
en beoordelen centraal. In de uitstroomfase wordt er door de auteurs onderscheid gemaakt tussen
gedwongen vormen van uitstroom, zoals ontslag en pensioen en vormen van vrijwillige uitstroom
die te maken hebben met gebrek aan interne carrièremogelijkheden, het veranderen van de
leefomgeving of een beter aanbod van een andere werkgever. Het gaat bij deze fase vooral om het
voorkomen van ongewenste uitstroom uit organisaties. Een HR praktijk dat bij deze fase hoort zijn
doorstroommogelijkheden.
2.3.2 Harvard Model
Het Harvard model gaat ervan uit dat er verschillende belanghebbenden zijn zoals bijvoorbeeld de
aandeelhouders, het management, werknemers, vakbonden etc. Naast deze verschillende
stakeholders wordt er in dit model ook rekening gehouden met de situationele factoren als de
personeelskenmerken, arbeidsmarkt, technologie etc. Deze auteurs onderscheiden 4 HR
beleidsterreinen die worden vormgegeven door het management. Deze beleidsterreinen worden
vormgegeven met inachtneming van de verschillende belangen (Beardwell & Claydon 2010). Dit
model gaat net als de 3 fasen die Verburg & Hartog (2008) onderscheiden niet uit van universele HR
praktijken, maar HR praktijken worden in dit model gebruikt om invulling te geven aan de vier
beleidsgebieden. De leiding van de organisatie dient over de 4 beleidsterreinen een onderling
consistente visie te ontwikkelen (Lievens 2006).
30
`
Harvard model, Beer et al., 1984 (uit Lievens 2006)
Hieronder volgen de 4 beleidsterreinen deze zijn gebaseerd op Beer et al. 1984 (uit Lievens, 2006)
HR stroom: In het eerste beleidsterrein is HRM verantwoordelijk voor het vorm en richting geven
aan de in door en uitstroom van het personeel. Hier denken we aan activiteiten als rekrutering,
selectie, plaatsing, promotie, beoordeling, opleiding of ontslag. Op dit vlak is een consistent beleid
gewenst dat zowel afgestemd is op de strategie van de organisatie als de verwachtingen en belangen
van de medewerkers.
Beloningsystemen: het tweede beleidsterrein wordt gevormd door de beloningssystemen. Het
beloningssysteem zendt een inhoudelijke boodschap uit naar de werknemers over het soort
organisatie dat het management wil creëren of behouden en het gedrag dat van medewerkers
verwacht wordt. Daarnaast zijn de activiteiten op dit beleidsterrein erop gericht om medewerkers
op alle niveaus van de organisatie aan te trekken, te motiveren en te behouden. Ook hier geldt dat
systemen van beloning in overeenstemming moeten zijn met de strategie, de verwachtingen van de
medewerkers en andere HR instrumenten. Deze beloningssystemen zijn echter ruimer dan enkel het
betalingssysteem. Een ander voorbeeld is een gedegen loopbaansysteem. Door medewerkers
uitzicht te bieden op interessante en uitdagende carrière paden kan men eveneens medewerkers
aantrekken, motiveren en behouden.
31
Werknemersinvloed: Medewerkerinvloed kan worden beschreven als, gehoor geven aan de
interesses van medewerkers en de mogelijkheid voor medewerkers om mee te helpen met vorm en
inhoud geven aan de HR beleidsterreinen. Het gaat bij dit beleidsterrein om de hoeveelheid invloed
die aan de werknemers in de organisatie wordt toebedeeld. Hierbij dient niet gedacht te worden aan
formele inspraak zoals de OR, maar aan de invloed van medewerkers op de werkplek en tijdens de
uitvoering van het werk.
Werksystemen: Dit vierde beleidsterrein omvat het organiseren, plannen en regelen van mensen,
informatie, activiteiten en technologie. Uiteindelijk resulteert dit in een organisatie- en taakontwerp.
In dit ontwerp dienen de belangen en doelen van het management en die van de werknemers een
gelijkwaardige rol te vervullen. Uiteindelijk is dit bepalend voor de mate waarin de mogelijkheden
van de werknemers optimaal kunnen worden benut en ook voor de mate waarin werknemers zich
betrokken zullen voelen bij de doelen en de strategie van de onderneming. Op dit onderdeel wordt
een voorkeur uitgesproken voor de ontwikkeling van ‘high commitment worksystems’, dat wil
zeggen arbeidssystemen waarin werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden te
ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken. Hier valt onder:
functie-inhoud, functiebeschrijvingen, baanrotatie, taakverbreding, baanverrijking, teamwerk,
kwaliteit van werk, enzovoort.
Uit het model is af te leiden dat de 4 HR beleidsterreinen onder andere leiden tot betrokkenheid. In
welke mate is de onderneming in staat om werknemers aan te trekken en te behouden met de
bekwaamheden die de organisatie nodig heeft (Lievens, 35: 2006). Deze uitkomst is voor dit
onderzoek van belang het gaat immers om het behouden van jonge hoogopgeleide ambtenaren
binnen de gemeente Apeldoorn.
2.3.3 Werk/ privé Balans
Een belangrijk HR gebied dat nog niet expliciet benoemd is zijn de HR praktijken voor een de balans
tussen werk en privé. Er zijn verschillende redenen waarom werknemers rekening dienen te houden
met het evenwicht tussen werkgerelateerde activiteiten en het privé leven. Zo geeft Clutterbuck
(2004) aan dat wanneer er een organisatie cultuur waar deze balans in evenwicht is dit een mogelijk
competitief voordeel op levert. Daarnaast heeft onderzoek van Edwards en Wajcman (2005, in
Beardwell & Claydon, 2010) uitgewezen dat pas afgestudeerden die op zoek zijn naar een baan meer
waarde hechten aan een goede werk/privé balans dan aan het startsalaris dat geboden wordt. Deze
auteurs geven aan dat organisaties die goed inspelen op de werk/privé balans in het voordeel zijn
met betrekking tot het aantrekken en behouden van hoger opgeleiden. Organisaties dienen eerlijk te
zijn tegen startende hoogopgeleide medewerkers over het aantal uren dat men dient te werken. Dit
32
geldt zowel bij aanvang van de carrière als later in de carrière. Wanneer organisaties dit niet doen
kan dit leiden tot een lagere mate van betrokkenheid en tevredenheid bij een organisatie (Sturges &
Guest 2004). Daarnaast geven deze auteurs aan dat organisaties dienen te zorgen voor
mogelijkheden tot meer flexibele invulling van de arbeidstijd. Dit komt overeen met de bevindingen
van Sparrow & Cooper (2003). Zij onderscheiden 2 categorieën HR praktijken die organisaties
kunnen hanteren. Ten eerste regelingen in de organisatie waardoor het mogelijk wordt om parttime
of full time te werken, te werken tijdens schooltijden van kinderen of baandeling. Ten tweede
praktijken waarbij individuen zelf bepalen wanneer ze er gebruik van maken zoals onbetaald verlof,
carrière pauzes, ouderschapsverlof, mogelijkheden voor een sabbatical en betaald verlof.
2.3.4 Consistentie
Zoals is gesteld dient het management een consistente visie te ontwikkelen over de 4
beleidsterreinen. Daarnaast dienen ook de onderlinge HR praktijken op elkaar afgestemd te zijn en
een coherent geheel te vormen (internal Fit). Het is van belang om een coherent en consistent HR
beleid te voeren (Boxall & Purcell, 2008). Baron en Krebs (in Boxall & Purcell, 2008) definiëren drie
typen van consistentie. Ten eerste een complementery fit, wanneer er bijvoorbeeld veel
geïnvesteerd wordt in werving en selectie dient men ook te investeren in trainingen en promotie
mogelijkheden. Het gaat om Powerfull combinations in plaats van Deathly combinations. Ten tweede
wordt het belang van een consistent beleid tussen medewerkers met dezelfde functie benoemd. Tot
slot wordt tijdelijke consistentie benoemd, zoals een medewerker vandaag wordt behandeld dient
niet veel te verschillen van de dag ervoor. Er wordt door Boxall & Purcell (2008) echter wel een
kanttekening geplaatst bij dit ogenschijnlijk simpele proces. HRM heeft namelijk meerdere doelen en
hierdoor kunnen spanningsvelden ontstaan tussen deze verschillende doelen. Er spelen
verschillende belangen binnen een organisatie en tevens kan het gebeuren dat de HR strategie
gewijzigd dient te worden om om te gaan met veranderingen. Dit onderzoek wordt gehouden in een
publieke organisatie, Boxall en Purcell (2008) geven aan dat in publieke organisaties de consistentie
van het HR beleid nogal eens te wensen over laat, omdat overheden vaak veranderen, er met enige
regelmaat nieuwe filosofieën geïntroduceerd worden, het beleid vaak verandert en tevens ook het
hoger management. Legge (2005 in Boxall & Purcell 2008) spreekt hierbij over een discrepantie
tussen de retoriek en van het (top) management en de realiteit in de organisatie. Een belangrijke rol
om te zorgen dat het beleid dat door het (top)management wordt uitgestippeld ook herkend wordt
door de gehele organisatie ligt bij de lijnmanagers.
Many HR policies can only be converted to practice by line managers. In so doing they often reflect
the informal or real culture of the firm rather than the values articulated by top management (Truss
2001 in Boxall & Purcell 2008: 219).
33
2.4 Verwachtingen
De verwachtingen voor het empirische gedeelte die voortkomen uit het theoretisch kader worden in
het volgende gedeelte weergegeven. De verwachting is dat de doelgroep die onderzocht wordt de
kenmerken heeft van de startfase, de ambitiefase of de combinatie fase. Er wordt verwacht dat de
andere fasen die onderscheiden worden voor dit onderzoek minder relevant zullen zijn. Daarnaast is
de verwachting dat de doelgroep de kenmerken bezit van nieuwe professionals. Hierdoor wordt
verwacht dat de doelgroep behoefte heeft aan een tweetal carrière paden, namelijk de mogelijkheid
tot een professionele carrière en een management carrière. Wat betreft de persoonlijke en
arbeidsgerelateerde behoeften van de doelgroep wordt er verwacht dat de doelgroep de behoefte
heeft om zich verder te ontwikkelen, waarbij de doelgroep zelf bepalend is voor de eventuele
opleidings en ontwikkelings mogelijkheden en de leidinggevende een faciliterende rol aanneemt.
Trainingen en opleidingen zijn belangrijk voor de doelgroep, deze trainingen dienen vooral on the
job te gebeuren en aan te sluiten bij de persoonlijke behoeften van de doelgroep. De werk/privé
balans is zowel voor de doelgroep als voor de gemeentelijke organisatie belangrijk om in evenwicht
te houden. De verwachting is dat de doelgroep behoefte heeft aan prestatiebeloningen.
De
gemeentelijke organisatie kan inspelen op de behoeften van de doelgroep door gebruik te maken
van de 4 HR beleidsterreinen die onderscheiden worden in het Harvard model. Naast deze 4 HR
beleidsterreinen is de verwachting dat HR praktijken op het gebied van de werk/privé balans ook
bijdragen aan het behoud van medewerkers.
Hoofdstuk: 3 Methodologische verantwoording
3.1 Kwalitatief onderzoek
Dit onderzoek wordt uitgevoerd door middel van een kwalitatieve onderzoeksmethode. In grote
lijnen bestaan er in kwalitatief onderzoek twee varianten. Bij de structurele variant gaat de interesse
uit naar de kenmerken van taal en communicatieprocessen en bij de interpretatieve variant naar het
begrijpen van betekenissen van teksten of gedrag (Boeije, 2008:19). Dit onderzoek gaat niet over
taal en communicatie processen, maar om de tweede variant, de interpretatieve variant.
Uitgangspunt van de interpretatieve variant van kwalitatief onderzoek is het specifieke karakter van
de sociale werkelijkheid. Men stelt zich op het standpunt dat er niet zoiets is als een externe
werkelijkheid. Er wordt daarentegen vanuit gegaan dat mensen betekenis geven aan verschijnselen
en dat ze die betekenissen onderling uitwisselen in hun alledaagse interacties, zodanig dat ze
gezamenlijk een werkelijkheid construeren (Boeije,2008:20). Er wordt in dit kwalitatieve onderzoek
gekozen voor de aanpak van casestudy, er wordt een verschijnsel bestudeerd in de natuurlijke
context. Het onderwerp bij een casestudy is meestal de diagnose en evaluatie van een
34
praktijkprobleem, dat betrekking kan hebben op een fusie, een nieuw programma, een
budgetsysteem enzovoort (Boeije 2008:21). In dit onderzoek gaat het om een praktijkprobleem,
namelijk het behouden van jonge hoogopgeleide ambtenaren. Door middel van semigestructureerde
interviews worden de persoonlijke en arbeidsgerelateerde motieven achterhaald die jonge hoog
opgeleide ambtenaren erop na houden om te werken voor de gemeente Apeldoorn. Wanneer er
gekozen zou worden voor een empirisch analytisch onderzoeksbenadering wordt er gezocht naar
wetmatigheden. Dit zou betekenen dat de achterliggende motieven van werknemers veel minder
naar voren zouden komen. Dit onderzoek richt zich juist op de achterliggende motieven en de
betekenis die jonge ambtenaren geven aan het huidige HR beleid zoals dat door deze doelgroep
ervaren wordt.
3.2 Semigestructureerde interviews
Er is in dit onderzoek gebruik gemaakt van een topiclijst bij de interviews. Hierdoor zijn gedurende
de verschillende interviews in ieder geval de onderwerpen aan bod gekomen die vooraf zijn
vastgesteld door middel van de topiclijst. Tevens biedt het gebruik van een topiclijst de ruimte voor
de onderzoeker om door te vragen en om ‘nieuwe’ onderwerpen ook ter sprake te laten komen
(Boeije, 2008). De verschillende topics zijn tot stand gekomen door de literatuurstudie. Bij ieder
topic is door de onderzoeker een openingsvraag geformuleerd voor het geval een topic in het
gesprek onbesproken is gebleven. De interviews zijn opgenomen als audio bestanden. Dit is gedaan
zodat de interviewer zijn volledige aandacht kan richten op het interview.
3.3 Wie
Dit onderzoek heeft als onderzoekspopulatie jonge hoogopgeleide gemeente ambtenaren binnen de
gemeente Apeldoorn. De totale onderzoekspopulatie bestond uit 62 personen. Een twintigtal
personen binnen deze doelgroep is benaderd door middel van een email of met de vraag of ze
medewerking wilden verlenen aan een interview over arbeidsbehoeften van medewerkers. Er is
bewust voor gekozen het daadwerkelijke onderwerp niet direct geheel prijs te geven. Dit omdat
personen zich anders konden gaan voorbereiden op het onderwerp. Men kan hierbij denken aan
bijvoorbeeld onderling overleg met collega’s en het geven van sociaal wenselijke antwoorden,
omdat er van te voren door de respondenten al over nagedacht is. De email adressen zijn verkregen
door middel van een contactpersoon binnen werving en selectie van de gemeente Apeldoorn. De
onderzoeker heeft de respondenten geselecteerd door middel van random selectie. Dit is als volgt
gedaan: De gehele doelgroep bestond uit 62 personen die verdeeld zijn over een zestal diensten
binnen de gemeente. Uit iedere dienst zijn 3 mensen benaderd. Deze zijn geselecteerd op
alfabetische volgorde. In totaal zou dit betekenen dat er 18 personen benaderd worden. Binnen de
dienst Brandweer zijn er echter maar twee personen die binnen de doelgroep vallen. Daarom wordt
35
er bij de drie diensten waar de meeste mensen binnen de doelgroep vallen nog 1 persoon benaderd.
In totaal zijn er twintig personen benaderd, omdat er ook rekening gehouden is met het niet willen
of kunnen deelnemen aan de interviews. Op het moment dat er meerdere personen niet wilden
deelnemen aan de interviews kon de benaderingsprocedure herhaald worden totdat er voldoende
respondenten waren. In eerste instantie zijn er 16 interviews gepland, waarvan het eerste interview
als proef interview beschouwd kan worden. Er is gestopt met interviewen op het moment dat er
verzadiging of saturatie is bereikt. Dit betekent dat er gestopt is met de dataverzameling op het
moment dat er bij de analyse van de nieuw geselecteerde gevallen geen nieuwe informatie meer
verkregen werd over de voor de onderzoeker relevante onderwerpen (Boeije, 2008).
In totaal zijn er een vijftien tal interviews gehouden. Het eerste interview is gehouden op 21 April
2011. Dit interview is in eerste instantie gebruikt als proef interview om de validiteit van het
onderzoek te vergroten. Daarnaast diende dit eerste interview het doel om de interview
vaardigheden van de onderzoeker weer scherp te krijgen. Nadat alle verdere interviews gedaan
waren is er besloten om het eerste interview toch op te nemen in het resultaten hoofdstuk.
De overige interviews zijn gehouden van 13 mei tot en met 7 juni 2011. De respondenten waren
allemaal enthousiast over het onderwerp en zeer bereid om hun medewerking te verlenen.
Gedurende de interviews kwam duidelijk naar voren dat het onderwerp erg leeft onder de
medewerkers. Een aantal respondenten heeft ook aangegeven dat het goed is dat er aandacht aan
het onderwerp wordt gegeven en vonden het dan ook erg leuk om geïnterviewd te worden over het
onderwerp. Dit werd aan het einde van de interviews meerdere keren door verschillende
respondenten herhaald.
3.4 Waar
De interviews zijn gehouden op het stadhuis van de gemeente Apeldoorn. Hierdoor waren er voor
de respondenten geen reisbelemmeringen aanwezig. De interviews hebben plaats gevonden in een
aparte kamer waardoor men zich puur kon richten op het interview. De respondenten hebben een
aantal data en tijdstippen voorgelegd gekregen wanneer het interview plaats kon vinden. Hierbij
heeft de onderzoeker zich zoveel mogelijk aan de wensen van de respondenten aangepast.
3.5 Analyse methode
Analyseren is de uiteenrafeling van de gegevens over een bepaald onderwerp in categorieën, het
benoemen van deze categorieën met begrippen, en het aanbrengen en toetsen van relaties tussen
de begrippen in het licht van de probleemstelling (Boeije, 2008: 63). De interviews zijn in eerste
instantie direct volledig en zo realistisch mogelijk uitgeschreven. Vervolgens zijn alle interviews
gelezen en is er aan elk tekstfragment een code gehangen. Nadat dit bij alle interviews gedaan is, is
36
er gekeken welke codes bij elkaar horen. Als hoofdthema’s is voor een groot deel gebruik gemaakt
van de verschillende topics uit de topiclijst van de interviews. De verschillende codes zijn
onderverdeeld over de hoofdthema’s. Hierbij is ook een eerste schifting gemaakt tussen relevante
en niet relevante tekstfragmenten. Deze niet relevante tekstfragmenten zijn in een ander bestand
gezet zodat deze later nog teruggelezen konden worden mocht er twijfel over de betekenis van de
fragmenten bestaan. Door middel van kleurmarkeringen is er een onderscheid gemaakt tussen de
respondenten, zodat teruggevonden kon worden welke respondent wat gezegd heeft. Door kritisch
lezen, interpreteren en nadenken zijn de verschillende hoofdthema’s onderverdeeld in sub thema’s.
(zie bijlage voor de codeboom). Tot slot zijn er verbanden gelegd tussen de verschillende thema’s
door middel van vergelijking tussen de verschillende thema’s en tekstfragmenten.
3.6 Betrouwbaarheid
Twee belangrijke indicatoren voor de kwaliteit van een onderzoek zijn betrouwbaarheid en validiteit.
Allereerst zal de betrouwbaarheid van het onderzoek besproken worden. Betrouwbaarheid heeft
betrekking op beïnvloeding van de waarneming door toevallige of onsystematische fouten. Anders
gezegd, als er sprake is van betrouwbare methoden van dataverzameling zal herhaling van
waarnemingen tot een gelijke uitkomst leiden (Boeije, 2008: 145). De betrouwbaarheid in dit
onderzoek wordt vergroot doordat er gewerkt is met een topiclijst. Hierdoor zijn de onderwerpen
die besproken zijn met de respondenten in ieder geval in grote lijnen hetzelfde en vindt er
standaardisatie plaats. Daarnaast zijn de interviews opgenomen en in zijn geheel uitgeschreven.
Deze worden op een CD-ROM als bijlage meegeleverd. Dit draagt bij aan de controleerbaarheid van
de onderzoeksresultaten. Een kanttekening die geplaatst dient te worden bij de betrouwbaarheid
van dit onderzoek is dat er met een topiclijst is gewerkt die de verdere invulling van de topics open
heeft gehouden. De topics zijn allemaal besproken, maar de onderzoeker bepaalde of er bij
bepaalde onderwerpen werd doorgevraagd of niet. Hierdoor kan het zijn dat bepaalde onderwerpen
zijn aangemoedigd door de onderzoeker en anderzijds dat bepaalde onderwerpen zijn ingekort,
omdat de respondent er te lang over door ging volgens de onderzoeker en ingreep. Dit komt de
betrouwbaarheid van het onderzoek minder ten goede, omdat de onderzoeker zich kan laten leiden
door eigen vooroordelen en gevoelens.
3.7 Validiteit
Validiteit heeft betrekking op de beïnvloeding van het onderzoek door systematische fouten, meet
de onderzoeker wat hij beoogt te meten. (Boeije, 2008) De validiteit is in dit onderzoek gewaarborgd
door onder andere een proefinterview dat gehouden is. Hierdoor is de topiclijst vooraf
gecontroleerd en is er inzicht verkregen of er gemeten werd wat de onderzoeker beoogde te meten.
Daarnaast wordt de validiteit in dit onderzoek bereikt doordat de respondenten in het onderzoek
37
een strikte vorm van anonimiteit is gegarandeerd. Dit is ook voor aanvang van de interviews
herhaald. Hierdoor wordt door de onderzoeker getracht de sociaal wenselijke antwoorden tot een
minimum te beperken. Daarnaast is er gedurende de interviews door de onderzoeker getracht een
vertrouwde sfeer te creëren waadoor de respondent zich op zijn gemak voelt en vrijuit kan spreken.
Dit is van belang omdat er bijvoorbeeld gesproken is over de rol van de leidinggevende en de inhoud
van de werkzaamheden waarbij het van belang was dat de respondenten zowel positieve als
negatieve gedachten en meningen vrijuit konden bespreken. Dit is mede bereikt door aandachtig te
luisteren, door de vragen en geïnteresseerd te zijn in de respondent.
Externe validiteit. Dit onderzoek heeft een beperkte externe validiteit. Het onderzoek is gehouden
binnen de gemeente Apeldoorn en is dus vooral toepasbaar voor deze gemeente. Andere
gemeentelijke organisaties kunnen wel gebruik maken van de resultaten, conclusies en
aanbevelingen, maar het onderzoek is specifiek gericht op de Apeldoornse gemeentelijke
organisatie.
38
Hoofdstuk: 4 Resultaten
In het volgende deel van dit rapport worden de resultaten van het empirisch onderzoek
weergegeven. Dit deel wijkt voor een deel af van de volgorde die gehanteerd is bij de topiclijst.
Gaandeweg de verschillende interviews bleek dat de onderwerpen in de meeste interviews zichzelf
opvolgden zoals in dit resultatenhoofdstuk is weergegeven, allereerst is gesproken over de
levensfasen
4.1 Levensfasen
Uit de literatuurstudie is naar voren gekomen dat er verschillende levensfasen onderscheiden
worden door verschillende auteurs. In de interviews is er gesproken over onder andere de
privéomstandigheden, voorgaande werkzaamheden en ambities. In de antwoorden bleek dat er
verschillende kenmerken naar voren kwamen die wat zeggen over de levensfase van de persoon,
een van deze kenmerken is het wel of niet hebben van kinderen:
‘’Mijn programma manager die vraagt wel eens van wat ik hierna zou willen doen. Ik denk dat als je
kinderen krijgt dan moet het eerst thuis allemaal weer een beetje in balans zijn, voordat je denkt van
oké, dit zou ik willen. Mijn man heeft ook nog 2 jaar avond Pabo gedaan, terwijl mijn jongste kind net
geboren was en hij zit nu ook nog in een tijdelijke baan. Het moet eerst allemaal een beetje op orde
zijn, wil ik daar ruimte voor hebben, ook in je hoofd.’’(respondent 8)
Een ander kenmerk van de levensfasen is het hebben van ambitie en het willen groeien in alle
opzichten:
‘’Ik vind het belangrijk, helemaal als vrouw zijnde om je te ontplooien en om zelfstandig te zijn. Iets te
doen wat je leuk vind en waar je hart ligt. Natuurlijk zijn er belangrijkere dingen zoals nu privé (hoog
zwanger). De prioriteit ligt nu iets anders als anders natuurlijk, maar ik ga straks weer volop aan de
bak natuurlijk.’’ (respondent 11)
Er is gedurende de interviews ook uitvoerig gesproken over het spanningsveld tussen het privéleven
en het werk. Dit spanningsveld wordt ook gezien als een kenmerk van de levensfase waarin hij of zij
zich bevindt. Een aantal respondenten geeft aan dat ze in het verleden volledig voor het werk gingen
waarbij ze aangeven weinig tijd te hebben gehad voor het privéleven:
‘’Ja, dat je op een gegeven moment toch zegt dat je meer tijd door wilt brengen met vrienden. Dat je
dan je vrienden steeds minder ziet enzo. Collega’s, dat is allemaal leuk en aardig, maar dat zijn niet je
39
vrienden zeg maar, dat is een hele andere verhouding. Dus ja op een gegeven moment ben ik wel tot
de conclusie gekomen dat ik privé belangrijker vind dan werk. Er wordt in de advocatuur veel gezegd
van je bent 24 uur per dag advocaat en dat gaat echt letterlijk zo. Het gaat altijd maar door, je hebt
een bepaalde verantwoordelijkheid. Dat was ook leuk en ik heb er veel van geleerd, maar na 6 jaar
was ik er klaar mee.’’ (respondent 2)
Deze respondent is sinds anderhalf jaar werkzaam bij de gemeente en geeft later in het interview
aan dat ze bij de gemeente het werk echt kan afsluiten, dit in tegenstelling tot haar vorige
werkzaamheden in de advocatuur. Een tweetal respondenten geeft aan dit spanningsveld tussen
werk en privé niet te ervaren en zich volledig te richten op de werkzaamheden binnen de
gemeentelijke organisatie:
‘’Ik bedoel, ik ben 26 en dan werk je maar 4 dagen, dat is wel heel weinig. Als je straks misschien
kinderen hebt en je doet er wat meer naast dan is dat misschien iets om je druk over te maken. Als
communicatie nu dan weg valt dan ga je op zoek naar andere leuke dingen om erbij te doen. Kijk
zoets als JAN (Jongeren Apeldoorn Netwerk) dat doe je er gewoon tussendoor. Zoets als de OR dat
vergt gewoon wat meer tijd en dat is ook leuk om erbij te doen.’’ (respondent 10)
4.2 Keuze voor de gemeente
Gedurende de interviews is er gesproken over de keuze om te gaan werken voor de gemeente
Apeldoorn en de hierbij behorende verwachtingen. Voor aanvang van de werkzaamheden bij de
gemeente Apeldoorn geven veel van de respondenten aan dat ze er eigenlijk zonder verwachtingen
er zijn ingestapt:
‘’Ik wilde gewoon werkervaring opdoen. Het klikte hier en ik had er ook een goed gevoel over. Ik ben
er verder een beetje blanco ingestapt. Ook helemaal niet bewust voor Apeldoorn gekozen. Het is
gewoon op mijn pad terecht gekomen en ik heb gedacht van joh, ik begin hier wel en anders zoek ik
over een jaar weer wat anders. Het bevalt eigenlijk best goed….’’(respondent 3)
Een enkele respondent geeft aan dat het bij de aanvang van de werkzaamheden wel spannend was
of de beeldvorming over het werken bij een gemeente zou kloppen. Het gaat hierbij vooral om de
beeldvorming van het ‘’suffe’’ ambtenarenimago die weinig te doen hebben. Er wordt aangegeven
dat dit beeld niet wordt bevestigd.
40
Een meerderheid van de respondenten geeft aan de keuze voor de gemeente Apeldoorn gebaseerd
te hebben op de inhoudelijke taken van de toekomstige werkzaamheden en de aansluiting van de
werkzaamheden op het vakgebied waarvoor hij of zij heeft geleerd. De keuze voor een gemeente is
hierbij dan ook veelal niet bewust genomen:
‘’Tot ik het hoorde van een collega bij mijn vorige werkgever en toen leek het mij eigenlijk wel leuk
om eens aan de slag te gaan met een groep mensen die echt een lange afstand hebben tot de
arbeidsmarkt en om te kijken hoe je daar structureel mogelijkheden voor kunt creëren. Ik ben meer
gegaan voor de functie dan dat ik dacht dat ik bij een gemeente binnen moest komen ofzo.’’
(respondent 12)
Naast deze keuze voor de inhoudelijke werkzaamheden en de aansluiting bij het vakgebied komt uit
de interviews naar voren dat de keuze voor de gemeente ook wordt beïnvloed door de nabijheid van
de woonplaats. De meeste respondenten wonen dan ook in de regio Stedendriehoek, een enkeling
woont daar buiten.
‘’Het was precies wat mijn vakgebied was, het sloot aan bij mijn ervaring en het was weer een stapje
verder. Nou gecombineerd dat het dan ook nog in Apeldoorn is, waar je ook woont, maakte het wel
heel aantrekkelijk om daar even op te reageren.’’ (respondent 9)
4.3 Werkzaamheden
Gedurende de verschillende interviews is vrijwel iedere keer ook gesproken over de huidige
werkzaamheden van de respondenten en de hieraan gelieerde onderwerpen van uitdaging,
afwisseling en vrijheid. De respondenten hebben stuk voor stuk zeer verschillende werkzaamheden.
Dit komt mede doordat er gekozen is om respondenten te interviewen die werkzaam zijn bij de 6
verschillende diensten binnen de gemeente Apeldoorn. De meeste respondenten geven aan dat de
veelheid aan onderwerpen die voorbijkomen gedurende de werkzaamheden het werk erg leuk en
interessant maakt:
‘’Het is juist heel interessant om te kijken van wat speelt er nu nog meer in de stad aan
maatschappelijk problemen, op het gebied van onderwijs, op het gebied van zorg etcetera. Er zijn
genoeg problemen en ik vind dat wel heel interessant aan het werk, dat je een brede blik houdt op
wat er gebeurt om je heen.’’ (respondent 1)
41
Een aantal respondenten vindt deze uitdaging en afwisseling in mindere mate in hun huidige
werkzaamheden. Deze respondenten zoeken dan ook naar andere uitdagingen, zowel binnen de
huidige werkzaamheden (respondent 3) als daar buiten, respondent 5 heeft bijvoorbeeld naast zijn
werkzaamheden voor de gemeente een eigen bedrijf.
‘’In het werk zie ik die uitdaging voorlopig nog niet en daar loop ik wel tegen aan op dit moment…..ik
heb dit opgelost door naast mijn inhoudelijke werkzaamheden voor de afdeling stedenbouw ook een
grotere rol te nemen bij de ondernemersraad’’ (respondent 3)
‘’dan moet je wel je voldoening halen uit andere dingen, omgaan met lastige klanten, dat soort
telefoontjes. Dat vind ik allemaal wel interessant, het menselijk aspect, maar juridisch is het niet
enorm uitdagend.’’(respondent 5)
Vrijheid binnen de werkzaamheden wordt door de respondenten als zeer belangrijk gezien. Over het
algemeen gezien zijn de respondenten positief over de vrijheid die zij verkrijgen binnen hun
werkzaamheden:
‘’Als ik een opdracht doe dan ben ik ook degene die in de opdracht inhoudelijk de leiding daar in
heeft…dus ik hoef niet alleen maar volgzaam een bepaalde preventie in te vullen van mijn
opdrachtgever. Nee, ik los problemen op en je hebt daar binnen alle vrijheid en je eigen specialisme
om dat probleem op te lossen. Daar ben je zelf degene voor die dat bepaald.’’ (respondent 9)
4.3.1 Organisatie
Een aantal respondenten geeft wel aan dat deze vrijheid op bepaalde momenten wel beperkt wordt
door de bureaucratische manier van besluitvorming binnen de gemeentelijke organisatie.
‘’Het is wel erg een paraafjescultuur weet je wel… die moet het gezien hebben, de teamleider moet
het gezien hebben, het afdelingshoofd, de adjunct-directeur, de directeur, het hele directie team,
voordat het naar de wethouder gaat. Als je nou een gesprek hebt met de wethouder dan zit ook weer
die club erbij. Dus het is wel heel erg controle, controle, controle.’’(respondent 10)
Wat betreft de vrijheid in de werkzaamheden met betrekking tot de tijdsindeling wordt er door
verschillende respondenten aangegeven dat dit beleid verschilt per dienst. Zo is bij de ene dienst
thuiswerken structureel mogelijk en blijkt dit bij een andere dienst niet mogelijk te zijn.
42
4.3.2 Bezuinigingen
Tijdens het bespreken van de werkzaamheden kwam ook in meerdere interviews ter sprake dat de
bezuinigingen die op dit moment plaatsvinden binnen de gemeentelijk organisatie van invloed zijn
op de werkzaamheden. Bij sommige respondenten komt naar voren dat de veelheid aan
onderwerpen binnen de werkzaamheden ook als noodzakelijk gezien worden:
‘’we moeten ook met minder mensen het werk doen, dus dat maakt dat je ook andere onderwerpen
erbij moet doen. Dat is niet altijd even makkelijk, want je hebt kennis van een bepaald vakgebied,
maar ik vind het wel erg leuk. Ik hou wel van nieuwe dingen ontdekken, dus in die zin vind ik het ook
wel erg fijn.’’ (respondent 4)
Deze respondent geeft verderop in het interview aan dat door de bezuinigingen en de uitbreiding
van het takenpakket tevens de werkdruk is toegenomen. Deze mening wordt door enkele
respondenten gedeeld.
4.4 Opleiding en ontwikkeling
Een belangrijk punt dat uitvoerig aan bod is gekomen gedurende de interviews zijn de opleiding en
ontwikkelingsmogelijkheden binnen de gemeente Apeldoorn. Wanneer er gevraagd wordt naar de
ervaringen met de opleidingsmogelijkheden en de ontwikkelingsmogelijkheden komt er naar voren
dat vrijwel alle respondenten uitvoerig gebruik hebben gemaakt van deze mogelijkheden binnen de
gemeente Apeldoorn:
‘’Ja dat vind ik heel positief en dat is ook wel de reden voor mij om hier voorlopig nog te blijven bij de
gemeente Apeldoorn, juist omdat er meegedacht wordt om jezelf te ontplooien. Dat ze je kansen
geven om opleidingen of cursussen te volgen.’’ (respondent 11)
De meeste respondenten geven daarnaast aan dat het als prettig ervaren wordt dat het initiatief
voor het volgen van een eventuele opleiding of cursus bij de medewerker zelf ligt
‘’Ik vind dit zelf wel prettig. Ik heb zelf fiscaal recht gedaan en ik heb er niet echt behoefte aan om er
een hele brede opleiding naast te doen, dat is ook niet nodig. Daarom is het ook wel prettig dat ik
gewoon gerichte korte cursussen kan doen…………….ja dat lijkt me ook wel gezond, dat hij
(leidinggevende) af en toe met initiatieven komt en ik ook. Ik ben in feite diegene die er het meeste
zicht op heeft, van nou, dit onderwerp, daar wil ik meer van weten.’’ (respondent 5)
43
4.4.1 Toekomstige mogelijkheden
Met de respondenten is ook gesproken over de toekomstige mogelijkheden en plannen. De
respondenten geven bij dit onderwerp aan niet verder dan 5 jaar vooruit te kijken. Wanneer er
gesproken wordt over de aankomende 5 jaar, geeft een deel van de respondenten aan dat er
mogelijkheden zijn om zich verder te ontwikkelen op gebied van leidinggeven en management:
‘’Carrière technisch gezien is het logisch dat ik door ga richting management. Zo zit de gemeente ook
in elkaar…….Ik vind het vooral spannend om te zien van wat vind ik leuk. Ik vind projecten leiden
verdraaid leuk, het zou me niets verbazen als ik na een tijd zeg van: managen heb ik een tijd gedaan,
dat vind ik leuk en toch kies ik voor de rol van project manager of projectleider.’’(respondent 1)
Waar de mogelijkheden door de respondenten gezien worden op het gebied van management en
leidinggeven geeft een ander deel van de respondenten aan dat het lastig is om verder door te
groeien op de inhoudelijke werkzaamheden. Deze respondenten hebben veelal geen leidinggevende
ambities en willen zich graag verder ontwikkelen op de inhoud van de werkzaamheden.
‘’Aan de andere kant, als ik me verder wil specialiseren en verdiepen als management adviseur dan
kan ik blijven zitten op de plek waar ik nu zit en daar nog 2 stappen maken, dus dat lukt dan
wel….Maar wil je op dat vlak als management adviseur echt voldoening blijven houden dan verwacht
ik dat ik een keer naar een andere club zou moeten. Eerder dan voor management. Als ik manager
wil worden dan zijn hier genoeg functies, daar kun je dan ook wel in groeien. Het echte advieswerk, ik
denk dat daar een keer de rek uit is.‘’(respondent 9)
Een klein deel van de respondenten geeft aan geen verdere ontwikkelingsmogelijkheden te zien
binnen de gemeentelijke organisatie
‘’Ik merk dat ik nu op een kantelpunt zit. Ik zou wat anders willen zo langzamerhand. Ik ga denk ik
wel actief om me heen kijken. Ik ben al gestart eigenlijk. Gewoon al bezig om te kijken van goh, ik zou
graag een vervolgstap willen maken en ik merk dat die vervolgstap die ik zou willen maken niet
geboden wordt.’’ (respondent 7)
4.4.2 Bezuinigingen
De invloed van de bezuinigingen zijn tijdens de interviews ook naar voren gekomen bij het
onderwerp van opleiding en ontwikkeling. Deze bezuinigingen worden door een aantal
44
respondenten ervaren als een belemmering voor de ontwikkelings en opleidingsmogelijkheden
binnen de gemeentelijke organisatie.
‘’Wat ik nu merk is dat mijn leidinggevende natuurlijk ook akkoord moet hebben van het
afdelingshoofd. Er zijn bezuinigingen en er zijn eigenlijk al teveel teamleiders. Er worden dan beloftes
gemaakt die we niet kunnen waar maken..dus ja door die bezuinigingen wordt het wel een beetje
tegen gehouden en dat vind ik wel erg jammer.’’ (respondent 12)
En de opleidingsmogelijkheden
‘’Dit jaar zijn er een aantal dingen niet door gegaan in verband met de bezuinigingen. In de jaren
daar voor kreeg je gewoon een budget toegewezen en kon je gewoon die opleiding of cursus volgen.’’
(respondent 11)
Waar de bezuinigingen door een aantal respondenten gezien worden als een belemmering voor
verdere opleiding en ontwikkeling mogelijkheden worden deze bezuinigingen door een aantal
respondenten ook gezien als mogelijkheden:
‘’Er kan een zeker voordeel uit voortvloeien, omdat er een vacature stop is, dus men mag niet direct
extern werven waar men dat eerder wel had gedaan. Dus men wordt iets meer gedwongen om intern
te kijken, of er intern kandidaten zijn die eventueel met een opleiding geschikt zijn voor een functie.
Ja, dus het kan kansen bieden en zo zie ik dat zeker ook wel.’’ (respondent 6)
4.5 Rol van de leidinggevende
Tijdens de verschillende interviews is gesproken over de rol van de leidinggevende met betrekking
tot opleidingen, ontwikkeling, de werkzaamheden, waardering en de werk/privé balans. Er wordt
door de verschillende respondenten opgemerkt dat de leidinggevende in ieder geval een kleine mate
van interesse dient te hebben voor de privé situatie van de medewerkers. De meeste respondenten
geven aan dat de leidinggevende bij de bovengenoemde punten vooral een faciliterende rol heeft
waarbij het initiatief veelal bij de respondenten zelf ligt:
‘’Hij verwacht van mij dat ik het initiatief neem, dat ik zelf kijk naar mijn eigen ontwikkeling. Wat zou
ik graag willen doen en wat past bij mij. Dan dien ik zelf met een voorstel te komen, hij gaat je niet
aan het handje nemen. Dat is iets wat je in deze functie ook niet meer hoeft te verwachten, mensen
45
komen zelf met ideeën en zetten zelf hun ontwikkelingsprogramma uit. Daar ben ik nu mee bezig.’’
(respondent 13)
Daarnaast geven een aantal respondenten aan dat de leidinggevende ook belangrijk is voor de
ontwikkeling van vaardigheden en houding en gedrag. De respondenten geven hierbij aan dat ze
vaak op inhoud meer dan voldoende op de hoogte zijn, maar dat juist bij deze bovengenoemde
punten de rol van de leidinggevende belangrijk is:
‘’Op inhoud weet ik genoeg en op andere vakgebieden hoef ik op zich niet veel meer te weten. Bij mij
ligt de uitdaging op het gebied van vaardigheden. Hoe ga je gesprekken beter leiden? Hoe kan je
coachen? Daar ligt voor mij de uitdaging. Ik heb er veel aan dat hij iemand is die af en toe de spiegel
voor houdt en zegt van, allemaal leuk en aardig, ik zie dat je je best doet, maar effectief is het
allemaal niet. Dat vind ik heel waardevol en af en toe ook knap frustrerend, maar dat is ook het leuke
van het werk.’’ (respondent 1)
Een manier om deze feedback weer te geven is onder andere tijdens functionerings en
beoordelingsgesprekken en de persoonlijke overleggen met de leidinggevende die met enige
regelmaat plaatsvinden. Wanneer er gesproken wordt over de functionerings en beoordelings
gesprekken geeft een aantal respondenten aan deze niet op regelmatige basis te hebben terwijl hier
wel behoefte aan is:
‘’Ik ga er maar vanuit geen bericht is goed bericht en tegelijkertijd is het ook wel eens prettig om
feedback te krijgen. Wat ik net zeg, van zeg nou eens hoe je tegen mij aankijkt en wat vind je nou van
mij. Ik heb dat de laatste tijd ook wel eens uitgesproken tegen mijn leidinggevende…….vandaar dat
hij nu ook dus zegt van ik ben me daar bewust van en we moeten binnenkort eens gaan praten.’’ (er
was inmiddels een afspraak gemaakt voor een functioneringsgesprek) (respondent 6)
Tevens wordt er aangeven door een aantal respondenten dat er weinig complimenten gegeven
worden door de leidinggevende:
‘’Ik merk hier wel dat er vaker iets van gezegd wordt wanneer er iets mis gaat dan wanneer er iets
goed gaat. In ieder geval mijn leidinggevende zegt dat in ieder geval minder snel. Van goh klasse,
goed gedaan! Dat geldt niet alleen voor mij hoor, maar voor het hele team. Dat vind ik soms wel eens
jammer, omdat ik denk dat het enorm motiverend kan zijn.’’ (respondent 11)
46
4.6 Beloning en waardering
In de interviews die gehouden zijn, zijn verschillende onderdelen van het belonings en waarderings
beleid binnen de gemeente ter sprake gekomen. Uit de literatuurstudie is naar voren gekomen dat
dit onderwerp speelt in de publieke sector (Dur, 2010). De verschillende onderdelen en de
resultaten hiervan worden in het volgende deel van de resultaten verder besproken.
Uit de interviews blijkt dat de meeste respondenten tevreden zijn met het basissalaris dat ze hebben
ook in vergelijking met medewerkers in andere organisaties:
‘’Qua basissalaris van wat wij verdienen vind ik prima, ook als je het vergelijkt met het bedrijfsleven.
Er wordt wel eens geklaagd natuurlijk, maar dat is ook lekker en doet iedereen, maar in totaal vind ik
dat we hier gewoon lekker verdienen’’. (respondent 1)
Een enkeling geeft aan niet geheel tevreden te zijn met het basissalaris wanneer dit vergeleken
wordt met de werkzaamheden die gedaan worden en wanneer dit vergeleken wordt met andere
medewerkers.
Een belangrijke rol voor de tevredenheid met het basis salaris is hierbij weggelegd voor de
secundaire arbeidsvoorwaarden die de ambtenaren hebben:
‘’salariëring is ook goed, het is echt niet dat je zegt van dat is minder, Het is wel minder dan een
aantal marktpartijen, maar daar moet je je ook niet blind op staren, want ik bedoel daar zou je ook
geen 4 x 9 kunnen werken. Dus in die zin is salariëring echt niet alles. Zeker als je kijkt naar de
gezinsituatie dan tellen flexibel werken, thuis kunnen werken en 4 x 9 echt zwaar. Dat maakt dat de
tevredenheid op dat vlak wel weer stijgt’’(respondent 7)
Na aanvankelijk een start met een goed start salaris en goede secundaire arbeidsvoorwaarden blijkt
uit de verschillende interviews wel dat een aantal respondenten aangeeft dat men op basis van
functie inhoud wel verder groeit, maar dat het salaris hierin niet meegroeit:
‘’De gemeente is wel een organisatie waarbij je na die goede start al redelijk snel tegen je plafond zit
en daarna zit je gewoon vast aan je plafond, daar zijn ook weinig andere opties voor. Over een aantal
jaar is de groei er financieel uit, waardoor je dan misschien ook wel naar andere dingen gaat kijken.’’
(respondent 3)
47
Dit plafond wordt bereikt doordat de medewerkers binnen de gemeente ieder jaar bij behoorlijk
functioneren een periodiek omhoog gaan. Wanneer dit onderwerp besproken wordt met de
respondenten valt het begrip ‘’statisch’’ met enige regelmaat. Over deze manier van belonen geven
de verschillende respondenten het volgende aan
‘’Elk jaar dat je goed functioneert krijg je er een periodiekje bij en het is zelfs zo daar hoef je niets
voor te doen, dat gaat gewoon automatisch en om nou te zeggen dat het motiveert? Ik vind het een
beetje een zwaar achterhaald systeem. Het is niet zo dat je erover kunt onderhandelen, het is
gewoon….als je het goed doet. Een zesje en een negen zijn evenveel waard, maar als je het
omrekent…..’’(respondent 10)
Een van de respondenten zegt over deze manier van belonen het volgende:
‘’Het is wel vreemd dat iedereen er wat bij krijgt zonder dat daar bij een beoordelings of
functioneringsgesprek eens kritisch naar gekeken wordt. In hoeverre voldoe je aan de eisen die
gesteld worden? En ben je gegroeid? Ik vind dat stilstand ook niet voldoende is om die beloning te
krijgen, als je ieder jaar hetzelfde doet, dan doe je het wel goed, maar er zit geen enkele vorm van
ontwikkeling of vernieuwing in. Als je dat daar aan zou koppelen dan zou je het wel wat dynamischer
maken en dan zou je mensen ook wat meer uitdagen om hun best te doen’’ (respondent 3)
Een meerderheid van de respondenten geeft aan het logischer te vinden dat deze periodieken
gekoppeld worden aan ontwikkeling of prestaties van de medewerker. Een medewerker die in
eerste instantie aangeeft tegen enige vorm van belonen naar prestatie te zijn geeft over dit
onderwerp het volgende aan:
‘’we krijgen elk jaar een periodiek er automatisch bij, zowel als je het goed doet als dat je slecht werk
levert. Ik vind wel dat je het dan…ja dan mag je het best voelen, vind ik. Als je slecht werk levert
omdat je het gewoon niet aan kan. Ja, dan zit je misschien niet op de goede plek en moet je naar een
andere plek. Als je slecht werk levert omdat je er geen zin in hebt ofzo, ja dan mag je het wel voelen.
en dan mag je het wel voelen door geen periodiek erbij te krijgen. Ja, ik vind dat niet meer dan
terecht. In die zin is dat ook een soort van omgekeerd beloningsbeleid’’ (respondent 4)
48
Tevens wordt er door vrijwel alle respondenten opgemerkt dat er binnen de gemeente een gebrek is
aan waardering voor bovenmaatse prestaties en het aangeven van ondermaatse prestaties. Dit
onderwerp werd gedurende de interviews veelal uitvoerig besproken met de respondenten.
‘’Het slechte wordt niet benoemd, maar het goede wordt ook niet benoemd. Iedereen doet zijn werk
en op het moment dat je echt uit de pas loopt dan wordt er ingegrepen, maar dan moet je wel erg je
best doen!’’ (respondent 1)
Dit waarderen of niet waarderen kan zowel financieel gebeuren als door middel van een gesprek
tussen de medewerker en de leidinggevende.
‘’maar wat ik wel vind is dat als iemand iets fout doet je hem of haar daar wel op aan moet spreken
en dat mis ik gewoon. Dat mag echt wel vind ik…als iemand het goed doet moet je hem belonen. Bij
iemand die het fout doet moet je ook kunnen zeggen van joh, het gaat niet goed, zit je wel op de
goede plek? Ben je wel capabel genoeg voor deze functie? Ben je meegegroeid met de functie? Zo
nee, dan gaan we je kansen bieden om er in mee te komen. Lukt dit niet dan…’’ (respondent 9)
Waardering voor de werkzaamheden wordt daarnaast ook veel verkregen door naaste collega’s:
‘’Het belangrijkste is dat je gewoon de effecten ziet in de praktijk. Bijvoorbeeld van medewerkers in
een team waar je aan de slag bent geweest. Dan kun je gewoon zien dat ze enthousiast zijn door het
traject wat we gedaan hebben. Dat is de grootste waardering die je kunt hebben.’’ (respondent 9)
Een meerderheid van de respondenten geeft aan dat belonen met beleid een mooie vorm is als blijk
voor waardering voor hun inzet of prestaties. Belonen met beleid houdt in dat er een X bedrag op
jaarbasis beschikbaar is wat een teamleider vrij te besteden heeft. Dit kan zowel individueel
uitgedeeld worden als voor een heel team. Deze manier van belonen wordt door de respondenten
niet gezien als een daadwerkelijke financiële prestatie beloning, maar meer als een blijk van extra
waardering. Een drietal respondenten gaf aan niet op de hoogte te zijn van deze regeling of hadden
er een andere indruk van:
‘’nee precies, je hebt wel iets, maar dat wordt volgens mij gebruikt voor mensen die in een lagere
schaal zitten en om die een beetje tevreden te houden. Dat is niet echt gekoppeld aan prestatie. Dat
is tenminste mijn indruk in ieder geval.’’ (respondent 5)
49
Ondanks het bestaan van belonen met beleid wordt er door een aantal respondenten aangegeven
dat ze het stilstaan bij behaalde doelen of resultaten missen:
‘’Wat ik ook merk de afgelopen jaren. Er is een enorme werkdruk ontstaan waardoor iedereen aan
het werken, werken, werken is en nooit eens stil staat bij wat we hebben bereikt of eens terug kijkt.
Of met de afdeling eens terug kijkt om te zien van goh, wat hebben we gedaan. Of dat er een
schouderklopje wordt gegeven. Het is allemaal dood normaal. Je hebt een project afgerond en gaat
voordat je het applaus in ontvangst hebt genomen verder met het volgende ding wat je moet doen.
Dat is ook best wel eens jammer’’ (respondent 3)
4.7 Cultuur
Er is met de verschillende respondenten gesproken over de gemeentelijke cultuur. Vrijwel alle
respondenten geven aan dat ze vinden dat de naaste collega’s betrokken en sociaal zijn bij hun
werkzaamheden en tussen collega’s onderling. Wanneer er wordt gesproken over de vraag of er
sprake kan zijn van een gemeentelijke cultuur wordt door de meeste respondenten het volgende
aangegeven:
‘’Wat je ziet is dat iedere dienst een eigen cultuur heeft en iedere afdeling heeft daar binnen weer
een eigen cultuur. Als je dat bij elkaar optelt weet ik niet of de gemeente Apeldoorn wel 1 cultuur
heeft.’’ (respondent 13)
Verschillende respondenten geven tevens aan dat men veelal denkt aan de eigen afdeling en de
eigen belangen van de afdeling of dienst waarvoor hij of zij werkt. Dit wordt door verschillende
respondenten als een verbeterpunt aangegeven:
‘’Ik moet er wel bij zeggen, zodra het om de harde euro’s gaat en er ontwikkeld moet worden en we
allemaal dezelfde ruimte nodig hebben dan mis ik dat nog wel eens en dan denk ik wel eens van goh,
waarom zo moeilijk. We werken toch voor 1 gemeente en dan merk ik toch dat het ineens allemaal
verschillende eilandjes zijn.’’ (respondent 4)
50
Hoofdstuk: 5 Conclusie
Om tot beantwoording te komen van de hoofdonderzoeksvraag: Welke persoonlijke en
arbeidsgerelateerde motieven zijn van belang voor jonge hoogopgeleide ambtenaren om te (blijven)
werken voor de gemeente Apeldoorn en wat betekent dit voor het HR beleid van de gemeente? Is in
het theoretisch kader allereerst uiteengezet dat de doelgroep van jonge hoogopgeleide ambtenaren
de karakteristieken bezit van de generatie Y. Er is uiteengezet dat het generatie denken te beperkt is
en dat het belangrijker is om inzicht te verkrijgen in de levensfase waarin een persoon zich bevindt.
Voor de gemeentelijke organisatie geldt dat men voor de toepassing van personeelsinstrumenten
aandacht dient te besteden aan de relatie tussen levensfase en loopbaanfase, waardoor maatwerk
kan worden geleverd (Leisink, Knies & de Lange, 2010: 57). De relatie tussen de levensfase en
loopbaanfase komt dan ook tot uiting in de 5 verschillende levensfasen die onderscheiden worden
door de Leisink en collega’s en waarvoor in dit onderzoek gekozen is. De doelgroep bezit niet alleen
de kenmerken van de verschillende levensfasen, maar heeft ook de kenmerken van een nieuwe
professional zoals deze worden omschreven door Kinnie et al (2005) en Auer (in van Wijk 2006).
Deze kenmerken leiden, zoals is weergegeven in het theoretisch kader, tot een aantal persoonlijke
en arbeidsgerelateerde behoeften. De karakteristieken en behoeften hebben als basis gediend voor
het empirisch gedeelte van dit onderzoek. In het empirisch gedeelte is door middel van interviews
onderzocht wat jonge hoogopgeleide ambtenaren, die werkzaam zijn voor de gemeente Apeldoorn,
bindt en boeit. Uit deze resultaten blijkt dat wanneer de doelgroep ingedeeld wordt in de
verschillende levensfasen die onderscheiden worden vrijwel de gehele doelgroep de kenmerken
bezit van de combinatie fase al dan niet in combinatie met de ambitiefase. Dit betekent dat er
mogelijk spanningen kunnen ontstaan tussen de eisen die gesteld worden door het werk en het
privéleven. Op dit moment worden deze spanningen tussen werk en privé niet als zodanig ervaren
door de doelgroep. Door de secundaire arbeidsvoorwaarden die gelden voor het werken voor een
gemeentelijke organisatie wordt er ingespeeld op de behoefte van de medewerkers voor een goede
balans tussen werk en privé. Het huidige beleid komt overeen met de bevindingen van Bright
(2007). Door het HR beleid en de hierbij behorende activiteiten (in dit geval de secundaire
arbeidsvoorwaarden) af te stemmen op de behoeften van de medewerkers, zorgt dit er volgens
Bright voor dat medewerkers het potentieel hebben om onder andere meer betrokken bij de
organisatie te worden. Tevens blijkt dat vrijwel de gehele doelgroep in de regio Stedenhoek woont
waardoor het spanningsveld tussen werk en privé ook verkleind wordt.
De kenmerken van de ambitiefase worden bij de doelgroep herkend doordat uit de
resultaten naar voren komt dat de werkzaamheden die uitgevoerd worden uitdagend en interessant
dienen te zijn en er voldoende vrijheid dient te zijn binnen de eigen werkzaamheden. Uitdaging en
51
interessante werkzaamheden wordt door de doelgroep vaak gevonden in de huidige
werkzaamheden. Wanneer dit niet gevonden wordt in de huidige werkzaamheden gaan mensen op
zoek naar andere uitdagingen zowel binnen als buiten de functie om. Daarnaast dienen er voldoende
opleidings en ontwikkelingsmogelijkheden te zijn. Deze opleidings en ontwikkelingsmogelijkheden
kunnen mede gevormd worden door het aanbieden van uitdagende carrièrepaden. In het Harvard
model van Beer et al. (1984; in Lievens, 2006) behoren deze uitdagende carrièrepaden onder het
beloningsterrein. Door het aanbieden van deze uitdagende carrièrepaden kan de organisatie volgens
de auteurs medewerkers behouden. De doelgroep geeft aan niet alleen behoefte te hebben aan
doorgroeimogelijkheden op het gebied van management en leidinggeven, maar geeft ook aan
behoefte te hebben aan de mogelijkheid om door te groeien op het inhoudelijke vlak van de
werkzaamheden. Bij deze doorgroeimogelijkheden dient het salaris mee te groeien. Op dit moment
wordt door de doelgroep wel de mogelijkheid gezien om zichzelf verder door te ontwikkelen op het
gebied van management en leidinggeven. Doorgroeimogelijkheden op het inhoudelijk vlak worden
weinig tot niet geboden of zijn niet mogelijk in de organisatie, volgens de doelgroep. Daarnaast is
een belangrijke overweging om te starten met werken voor de gemeente juist gebaseerd op inhoud
van de werkzaamheden. Door het ontbreken van deze mogelijkheid om inhoudelijk door te groeien
bestaat er de mogelijkheid dat medewerkers de organisatie verlaten. De uitdagende carrièrepaden
worden immers niet geboden voor mensen die willen groeien op het inhoudelijke vlak.
De leidinggevende speelt een belangrijke rol bij het volgen van eventuele opleidingen, de
ontwikkeling van de medewerker en het geven van feedback. Het wordt wenselijk geacht dat de
leidinggevende een faciliterende rol aanneemt met betrekking tot het volgen van opleidingen en bij
de ontwikkeling van de medewerkers. De bezuinigingen die op dit moment plaatsvinden worden
door sommige medewerkers ervaren als een belemmering voor eventuele opleidings en
ontwikkelingsmogelijkheden. De doelgroep heeft de kenmerken van een protean Career oriëntatie
(Hall, 2004) waarbij ze zelf richting geven aan de eigen ontwikkeling. Een belangrijk moment
wanneer de faciliterende rol van de leidinggevende tot uiting kan komen is tijdens de beoordelings
en functioneringsgesprekken tussen de medewerker en de leidinggevende. Een goede
leidinggevende geeft hier feedback, maakt afspraken over de toekomst, geeft aandacht aan
persoonlijke omstandigheden en maakt afspraken over de verdere ontwikkeling en loopbaan (Steijn,
2010:199). Een groot deel van de doelgroep heeft aangegeven dat deze functionering en
beoordelingsgesprekken niet op een regelmatige basis plaats vinden, of soms helemaal niet. Dit
betekent dat de 4 HR-beleidsterreinen van Beer et al (1984; in Lievens, 2006) niet worden
vormgegeven door middel van het functionerings of beoordelingsgesprek. Er is behoefte aan meer
feedback van de leidinggevende, zowel in positieve als in negatieve zin. Wanneer het goed gaat
52
dient dit benoemd te worden, maar het is evenwel belangrijk dat wanneer het minder goed gaat dit
ook benoemd wordt door een leidinggevende. Ondermaatse prestaties worden in de publieke sector
op grote schaal gedoogd, uitmuntende prestaties nauwelijks beloond (Dur, 2009:7). Dit is van
invloed op de boodschap die door het management wordt uitgedragen wat voor soort organisatie
er wordt nagestreefd en welk gedrag van medewerkers als wenselijk wordt geacht. De doelgroep
mist de koppeling tussen bovenmaatse of ondermaatse prestaties en de beoordeling van de
leidinggevende. Er wordt aangegeven dat de toekenning van wel of geen periodieke salarisverhoging
gekoppeld dient te worden aan het beoordelingsgesprek en de behaalde resultaten, en niet vrijwel
automatisch zoals op dit moment aan de orde is.
De doelgroep geeft ook aan dat er van een gezamenlijke gemeentelijke cultuur geen sprake
is. De 6 verschillende diensten binnen de gemeente worden ieder gezien als aparte diensten. Er
wordt aangegeven dat iedere afdeling zijn eigen belangen nastreeft. Dit betekent dat er geen
overkoepelende visie is die onder andere zorgt voor een onderlinge afstemming tussen verschillende
afdelingen en de 4 HR beleidsgebieden van Beer et al. (1984; in Lievens 2006). Door als organisatie
te zorgen voor een onderling consistentie visie op de 4 HR beleidsterreinen en de werk/privé balans
kan dit leiden tot het behoud van medewerkers. Een belangrijke rol consistent beleid over te
brengen van de top van de organisatie naar de medewerkers is weggelegd voor de lijnmanagers in
een organisatie.
53
Hoofdstuk: 6 Discussie
In het volgende deel van dit onderzoek wordt het onderzoek bediscussieerd. Allereerst worden de
eigen empirische bevindingen vergeleken met de bevindingen uit het literatuuronderzoek.
Vervolgens worden de beperkingen van dit onderzoek weergegeven. Daarnaast worden er
suggesties voor vervolgonderzoek gegeven.
Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er verschillende conceptualisaties van leeftijd worden
onderscheiden en er ook verschillende fasen in het leven van een individu zijn. Uit het empirisch
materiaal van dit onderzoek blijkt dat vrijwel alle respondenten zich bevinden in de combinatiefase
al dan niet in combinatie met de ambitiefase. In de uitkomsten van de verschillende onderzoeken
wordt er weergegeven dat het combineren tussen werk en privé tot mogelijke spanningen kan
leiden, men is op zoek naar balans tussen werk en privé (Sullivan, 1999; Kooij et al, 2008; Nauta et al
2010; Leisink, Knies & de Lange, 2010). De resultaten van dit onderzoek komen overeen met de
bevindingen van deze auteurs, er wordt in de combinatiefase gezocht naar een balans tussen werk
en het privéleven. Uit de resultaten blijkt dat het niet alleen gaat om medewerkers die kinderen
hebben, maar dat deze balans ook wordt gezocht door medewerkers zonder kinderen. Bij deze
medewerkers gaat het niet om een balans te vinden in het gezinsleven, maar om een balans te
vinden tussen het werk en privé activiteiten, bijvoorbeeld hobby’s of tijd doorbrengen met vrienden.
Voorgaande onderzoeken wekken de indruk dat het spanningsveld tussen werk en privé ontstaat
door de zorg voor eventuele kinderen of ouders. Dit onderzoek geeft weer dat de kenmerken van de
combinatiefase ook terug te vinden zijn bij vrijgezellen of samenwonende medewerkers zonder de
zorg voor eventuele kinderen en/of ouders.
Een interessante bevinding uit dit onderzoek is dat werk en privé zoveel mogelijk gescheiden
worden gehouden. Onderzoek van onder andere Hochschild (2001) geeft weer dat de werkomgeving
als meer wordt gezien dan alleen de werkplek, het is een plek voor sociale interacties, men hoort
ergens bij. Dit onderzoek onderbouwt deze bevindingen niet. Een mogelijke verklaring voor deze
verschillende onderzoeksresultaten kan liggen in het type organisatie waar de doelgroep van
onderzocht is. Het onderzoek van Hochschild richtte zich op de Amerikaanse Fortune 500 bedrijven,
hoewel hier ook publieke organisaties in voorkomen, lijken de grote Amerikaanse private bedrijven
de overhand te hebben in deze lijst. Dit onderzoek richtte zich op een middelgrote gemeente in
Nederland. Een suggestie voor vervolgonderzoek is een onderzoek of het strikte onderscheid tussen
werk en privé ook geld voor andere organisaties in Nederland, of dat dit toch meer overeenkomt
met de bevindingen van Hochschild (2001).
De bevindingen uit de resultaten van dit onderzoek sluiten aan bij het onderzoek van
Gastelaars & van Wijk (2009). Jonge hoogopgeleide ambtenaren zijn werkzaam voor een organisatie
54
en maken de keuze voor een carrière als manager of willen zich vakinhoudelijk verder verdiepen en
ontwikkelen. Dit laatste komt overeen met de professionele carrière van Gastelaars en van Wijk. Dit
onderzoek geeft weer dat de keuze tussen een management carrière en een professionele carrière
mogelijk ook relevant is voor de publieke sector. Vervolgonderzoek bij andere publieke organisaties
in Nederland kan weergeven of dit geldt voor de hele publieke sector.
In het literatuuronderzoek is een discussie weergegeven over de rol van de leidinggevende
en welke rol de leidinggevende dient in te nemen bij de ontwikkelingsbehoeften van de
medewerker. Uit de bevindingen van dit onderzoek blijkt dat de doelgroep behoefte heeft aan een
leidinggevende die de ontwikkelingsmogelijkheden faciliteert en waar nodig ondersteunt. De
medewerkers geven aan zelf verantwoordelijk te zijn voor de eigen carrière planning en de
eventuele ontwikkelingen die gemaakt worden. Hier worden overeenkomsten gevonden met de
Protean career van Hall (2004). Hierbij neemt de medewerker zelf de verantwoording voor de
ontwikkeling van de carrière. De doelgroep van dit onderzoek vertoont de kenmerken van dit type
carrière oriëntatie. Er dient gezegd te worden dat dit alleen geldt voor de doelgroep van jonge
hoogopgeleide ambtenaren. Het is mogelijk dat wanneer dit onderzoek herhaald wordt bij lager of
middelbaar opgeleide ambtenaren de rol van de leidinggevende met betrekking tot de ontwikkeling
van medewerkers meer overeenkomsten vertoont met de bevindingen van Kluytmans (2001).
Volgens deze auteur is het juist de expliciete taak van de leidinggevende om te zorgen voor de
ontwikkeling van medewerkers. Onderzoek van Kinnie et al. (2005) geeft aan dat er verschillende
groepen werknemers in organisaties te onderscheiden zijn waar niet een universele HR aanpak
geschikt voor is.
Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat er weinig waardering is voor bovenmaatse
prestaties en dat het aangeven van ondermaatse prestaties niet gebeurt binnen de gemeente. Dit
komt overeen met de resultaten van Dur (2010) Volgens deze auteur is er van een stimulerend
personeelsbeleid in de publieke sector nauwelijks sprake en worden ondermaatse prestaties
massaal gedoogd, uitmuntende prestaties nauwelijks beloond. De resultaten geven weer dat de
doelgroep juist behoefte heeft aan waardering voor behaalde resultaten en afgerekend willen
worden op het wel of niet halen van resultaten. Dit kan financieel gebeuren door de koppeling van
de beoordeling met het wel of niet halen van resultaten. In tegenstelling tot het onderzoek van Dur
laten de resultaten ook zien dat deze waardering niet alleen door middel van financiële prikkels
behaald kan worden. Complimenten of het stilstaan bij resultaat worden ook gezien als een blijk van
waardering. Gezien het feit dat er in de wetenschap tot op heden nog geen consensus is over de
effecten van financiële beloningen op medewerkers in een organisatie zijn hier volop mogelijkheden
tot vervolgonderzoek (Perry, Mesch & Paarlberg, 2006; Dur, 2010).
55
6.1 Beperkingen
in dit onderzoek is ervoor gekozen om jonge hoogopgeleide ambtenaren die werkzaam zijn voor de
gemeente Apeldoorn als onderzoekspopulatie te nemen. Bij de selectie van de onderzoeksgroep is
in overleg met de opdrachtgever uitgegaan van de salarisschaal waar de medewerker zich in bevindt.
Voor dit onderzoek geldt dat salarisschaal 10 of hoger gelijk staat aan het opleidingsniveau van HBO
of hoger. Deze selectiemethode was noodzakelijk omdat de gemeente geen gegevens bijhoudt van
het opleidingsniveau van haar medewerkers. Na zorgvuldige overweging en overleg met de
opdrachtgever is er voor selectiecriteria van salarisschaal gekozen. Hiermee is de eerste beperking
aangegeven van dit onderzoek. De onderzoeker heeft gaandeweg het onderzoek opgemerkt dat er
verscheidene medewerkers voor de gemeente Apeldoorn werkzaam zijn die minimaal een HBO
opleiding hebben, maar niet voldoen aan het criterium van salarisschaal 10 of hoger. Tevens is
hierbij op te merken dat eveneens de mogelijkheid aanwezig is dat mensen die in dit onderzoek
binnen de onderzoekspopulatie passen niet het opleidingsniveau hebben van HBO of hoger, maar
zich wel in salarisschaal 10 of hoger bevinden. Dit betekent dat de onderzoekspopulatie er mogelijk
anders uit zou zien wanneer voorafgaande aan het onderzoek eerst geïnventariseerd zou zijn welk
opleidingsniveau de medewerkers van de gemeente bezitten.
Een tweede beperking van dit onderzoek komt voort uit de keuze voor de 5 levensfasen die
onderscheiden worden door Leisink, Knies & de Lange (2010). Deze 5 levensfasen zijn nog niet
volledig empirisch getest. De bevindingen van dit onderzoek komen voor een deel overeen met
eerder onderzoek naar dit concept. De combinatiefase is in eerste instantie ook primair geassocieerd
met zorgtaken. Uit het empirisch gedeelte van het onderzoek blijkt echter dat de combinatiefase
niet alleen geassocieerd kan worden met zorgtaken, maar ook met bijvoorbeeld de
vrijetijdsbesteding van de respondenten. Verder onderzoek naar de generaliseerbaarheid van de
levensfasen wordt dan ook noodzakelijk geacht.
Een derde beperking is dat dit onderzoek is uitgevoerd door een beginnend onderzoeker. Door het
open karakter van de kwalitatieve onderzoeksaanpak heeft de onderzoeker opgemerkt, bij de
analyse van de interviews, dat er bij het doorvragen over de verschillende onderwerpen, de
onderzoeker zich af en toe toch heeft laten leiden door theoretische concepten uit het theoretisch
kader. De onderzoeker heeft echter wel constante begeleiding en terugkoppeling gehad met de
begeleider van de universiteit. Daarnaast is er de eerste 3 maanden van het onderzoek iedere
maand een bijeenkomst geweest met mede studenten waar onder andere feedback werd gegeven
over het onderzoek en vorderingen werden bediscussieerd.
56
Hoofdstuk: 7 Aanbevelingen
In het volgende gedeelte worden een aantal aanbevelingen gedaan aan de gemeente Apeldoorn.
Deze aanbevelingen zijn gebaseerd op de resultaten en conclusies van dit onderzoek, tevens wordt
weergegeven waar eventuele mogelijkheden voor vervolgonderzoek liggen. Wanneer de gemeente
Apeldoorn jonge hoogopgeleide ambtenaren wilt behouden dan zou zij de volgende aanbevelingen
in overweging kunnen nemen:
De levensfasen van alle medewerkers in de organisatie inzichtelijk maken. Door als organisatie
inzicht te verkrijgen in welke levensfasen medewerkers zich bevinden kan het HR beleid mogelijk
inspelen op de verschillende behoeften die gelden in de verschillende levensfasen. Door bij de
toepassing van HR instrumenten aandacht te besteden aan de levensfase en loopbaanfase kan er
maatwerk worden geleverd. (Leisink, Knies & de Lange, 2010). Uit de resultaten is gebleken dat de
secundaire arbeidsvoorwaarden een belangrijke rol spelen bij het blijven werken voor de gemeente
Apeldoorn. De gemeentelijke organisatie dient ervoor te zorgen dat deze voorwaarden behouden
blijven voor de doelgroep van jonge hoogopgeleide ambtenaren. Wanneer gemeentebreed
inzichtelijk wordt gemaakt in welke levensfasen de medewerkers zich bevinden is een mogelijke
overweging om de secundaire arbeidsvoorwaarden toe te spitsen op de verschillende levensfasen en
de verschillende behoeften die hieruit voortkomen. Op deze manier kan er mogelijk nog meer
maatwerk toegepast. Vervolgonderzoek zou zich dan ook kunnen richten op het in kaart brengen
van de levensfasen van medewerkers in de gemeentelijke organisaties en het op maat maken van de
secundaire arbeidsvoorwaarden per levensfase.
Uit zowel de empirie als de resultaten uit de literatuur blijkt dat door de doelgroep vrijheid en
autonomie in de werkzaamheden als belangrijk wordt geacht. Op dit moment wordt er aangegeven
dat er voldoende vrijheid en autonomie in de werkzaamheden wordt verkregen. Een mogelijk
toekomstig gevaar waar de organisatie rekening mee dient te houden is dat er door een aantal
respondenten wel wordt aangegeven dat er een bureaucratische manier van besluitvorming heerst
in de organisatie. De organisatie kan overwegen om het besluitvormingsproces in de organisatie tot
een minimum te beperken, voor zover dat niet al gedaan wordt en communicatielijnen inzichtelijker
te maken voor haar medewerkers.
Op het gebied van doorgroeimogelijkheden dient de gemeentelijke organisatie te overwegen om
meer doorgroeimogelijkheden aan te bieden om door te groeien in het vakgebied waar de
medewerkers in werkzaam zijn. Uit zowel de resultaten van de literatuurstudie als de resultaten van
de empirie blijkt dat jonge ambtenaren behoefte hebben aan een carrière in de richting van
57
leidinggevende en management of een vakinhoudelijke carrière. Op dit moment wordt de
mogelijkheid door de doelgroep gezien om vooral door te groeien op het gebied van management
en leidinggeven. De mogelijkheid om door te groeien op inhoudelijk vlak wordt vrijwel niet gezien.
De organisatie doet er goed aan om in ieder geval te onderzoeken of de mogelijkheid bestaat om
ook voor dit type carrière een uitdagend en interessant carrièrepad aan te bieden. Door deze
mogelijkheid aan te bieden vergroot de gemeente de kans dat medewerkers die nu elders gaan
kijken voor deze carrière behouden blijven voor de organisatie.
Een aantal respondenten geeft aan dat de bezuinigingen een belemmering vormen voor de huidige
opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden. Uit de resultaten blijkt dat juist de opleiding en
ontwikkelingsmogelijkheden belangrijk zijn voor de keuze om te werken en te blijven werken voor
de gemeente. Het is voor de gemeentelijke organisatie noodzakelijk om te bezuinigen, de organisatie
dient echter te overwegen om deze bezuinigingen zo min mogelijk op het gebied van de opleidings
en ontwikkelingsmogelijkheden van haar medewerkers te doen. Wanneer dit wel gedaan wordt, kan
dit mogelijk beteken dat medewerkers vertrekken bij de organisatie. Vooral wanneer de
economische situatie in Nederland verbetert en de private sector weer aantrekt.
De rol die de leidinggevende op dit moment aanneemt wordt door vrijwel alle respondenten als
positief gezien. Er wordt aangegeven dat de respondenten zelf verantwoordelijk zijn voor zijn of haar
carrière en dat de leidinggevende hier vooral een faciliterende en ondersteunende rol in heeft. Op
dit moment voldoet de leidinggevende aan deze behoefte van de doelgroep. Een overweging die de
organisatie wel dient te maken is de mate van feedback die door de leidinggevende wordt gegeven.
Uit de empirie blijkt dat de respondenten behoefte hebben aan complimenten wanneer iets goed
gaat en feedback wanneer iets niet goed gaat. Dit kan gebeuren tijdens de beoordelings en
functioneringsgesprekken tussen de medewerker en leidinggevende. Deze gesprekken worden als
belangrijk gezien door de doelgroep, waarbij er wel wordt aangegeven dat deze soms niet
regelmatig of niet plaatsvinden. Aanbevolen wordt om deze gesprekken consequent te houden.
Meer werken met resultaten, de organisatie dient te overwegen om meer de focus te leggen op het
wel of niet halen van resultaten. Door de respondenten wordt aangegeven dat er meer behoefte is
aan het sturen op resultaat. Er wordt aangegeven dat op dit moment het verschil tussen een 6 en
een 9 niet aanwezig is en dat ondermaatse prestaties vrijwel niet worden herkend. In de literatuur
komt eveneens naar voren dat dit specifiek geldt voor de publieke sector in Nederland. Door de
respondenten wordt aangegeven dat het wel of niet behalen van resultaten eventueel gekoppeld
zou kunnen worden aan de beoordelings of functioneringsgesprekken. Ook het koppelen van de
periodieke verhoging zou hieraan gelieerd kunnen worden. Door als organisatie aan de slag te gaan
58
met deze verandering bestaat er de mogelijkheid dat het beloningsbeleid niet meer als statisch
wordt gezien, maar als uitdagend en dynamisch, wat ook als wenselijk wordt geacht door de
doelgroep. Vervolgonderzoek kan zich onder andere richten op hoe de koppeling tussen het behalen
of niet behalen van resultaat en belonen het beste vormgegeven kan worden of in meer algemenere
zin naar het belonen naar prestaties in de publieke sector.
Een aanbeveling die aansluit bij de vorige aanbeveling is om behaalde resultaten niet alleen
financieel tot uiting te laten komen, maar ook door waardering van de leidinggevende door middel
van bijvoorbeeld een compliment en het stilstaan bij resultaat. Er wordt aangegeven door de
respondenten dat op dit moment het stilstaan bij behaalde resultaten ontbreekt. De organisatie zou
kunnen overwegen om hier meer bij stil te staan, omdat dit ook inspeelt op de behoefte van de
doelgroep om waardering te krijgen voor het behalen van resultaten. Zowel uit het
literatuuronderzoek als uit de resultaten uit de empirie komt naar voren dat de doelgroep behoefte
heeft aan erkenning en waardering van behaalde doelen en prestaties.
Een merendeel van de respondenten geeft aan dat er van een gemeenschappelijke gemeente
cultuur geen sprake is. De verschillende diensten worden als losse afdelingen gezien, met ieder eigen
belangen en eigen regels. Dit wordt door de doelgroep als onwenselijk geacht. Uit de resultaten van
de literatuurstudie blijkt dat een onderlinge consistente HR visie leidt tot behoud van medewerkers.
De gemeente zou kunnen overwegen om een HR beleid te voeren dat voor iedere dienst en afdeling
hetzelfde is. De HR afdeling zou kunnen zorgen voor lange termijn doelen en streven naar een
gemeente waar het beleid gericht op opleidingen, mogelijkheden en werkzaamheden geldt voor
iedere dienst. Hierdoor wordt ingegaan op de behoefte van de doelgroep om meer één gemeente
te zijn. Daarnaast weten medewerkers ook waar ze aan toe zijn onafhankelijk voor welke dienst of
afdeling de werkzaamheden worden uitgevoerd. Op dit moment blijkt uit de resultaten dat
bepaalde beleidsmaatregelen niet bekend zijn, anders geïnterpreteerd worden of verschillen in de
uitvoering afhankelijk van de dienst waarvoor men werkzaam is.
59
Hoofdstuk: 8 Toekomstig onderzoek
Tot slot worden in het hier onderstaande gedeelte van dit onderzoek nog een aantal verdere
mogelijkheden en suggesties gegeven voor vervolgonderzoek die nog niet in de voorgaande delen
van dit onderzoek zijn benoemd.
Dit onderzoek is uitgevoerd op een kwalitatieve onderzoeksmethode. Een mogelijke suggestie voor
vervolgonderzoek zou zijn om dit onderzoek te herhalen, maar dan op een kwantitatieve
onderzoeksmethode. Door dit onderzoek op deze manier te herhalen kan de gemeente een
completer beeld verkrijgen van wat er leeft onder de gehele doelgroep van jonge hoogopgeleide
ambtenaren.
Een tweede mogelijkheid voor vervolgonderzoek is om dit onderzoek uit te voeren bij
andere doelgroepen binnen de gemeentelijke organisatie. Hierbij valt te denken aan lager opgeleide
jonge ambtenaren, middelbaar opgeleide jonge ambtenaren, ouderen enzovoort. Door dit
inzichtelijk te maken krijgt de gemeente een beeld wat de wensen en behoeften zijn van alle
medewerkers in de organisatie.
Ten derde ligt een mogelijkheid voor vervolgonderzoek op het gebied van de werving van
nieuwe jonge hoogopgeleide ambtenaren. Wat maakt de gemeentelijke organisatie aantrekkelijk
voor deze doelgroep en wat beweegt deze doelgroep. Door dit onderzoek bestaat er de
mogelijkheid dat de gemeente Apeldoorn zich niet alleen kan profileren als een aantrekkelijke
werkgever voor de al zittende jonge ambtenaren, maar ook voor potentiële jonge ambtenaren. Dit
onderzoek zou een mogelijk antwoord kunnen zijn voor de gemeentelijke organisatie hoe men om
kan gaan met de krapte op de arbeidsmarkt voor jonge hoger opgeleiden en de toenemende
concurrentie uit het bedrijfsleven voor de werving van jongeren.
Een laatste suggestie voor mogelijk vervolgonderzoek is om dit onderzoek ook uit te voeren
bij andere gemeenten en publieke organisaties. Door dit onderzoek ook uit te voeren bij andere
publieke organisaties kan er inzichtelijk gemaakt worden of dit onderzoek ook generaliseerbaar is
voor jonge hoogopgeleide medewerkers die
voor een publieke organisatie werken. Door dit
onderzoek ook uit te laten voeren bij andere gemeenten ontstaat er een mogelijkheid om
gemeenten ook onderling te vergelijken.
60
Literatuurlijst
Annema, H.C. en van Zevenbergen R.G. (2008). Rapport “Jong en Gewild”. Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Den Haag.
A+O fonds Gemeenten. (2005). Anders denken, anders durven, anders doen; op welke wijze zijn
jonge gemeente ambtenaren anders? Den Haag.
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A., Manufacturing advantage : why high
performance work systems pay off, Ithaca; London, 2000.
Beardwell I, Holden L. & Claydon, T (2010). Human Resource Management: a contemporary
perspective. Essex, England: Pearson Education.
Biemans, P., (2008). Veranderingen in het beroepsprofiel van HRM in de praktijk. Tijdschrift voor
HRM ,1 ,5-31.
Boeije, H., (2008). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Amsterdam: Boom
onderwijs.
Boschma, J., Groen, I., (2007). Generatie Einstein: slimmer, sneller, socialer. Communiceren met je
jongeren van de 21e eeuw. Amsterdam: Pearson Education.
Boxall, P. & Purcell, J. (2008). Strategy and Human Resource Management, 2nd edition.
Houndmills/New York: Palgrave-Macmillan.
Bright, L. (2007). ‘Does Person-Organization Fit Mediate the Relationship Between Public Service
Motivation and the Job Performance of Public Employees?’, Review of Public Personnel
Administration, 27 (4), 361-379.
Briscoe, Jon P., Hall, Douglas T., Frautschy DeMuth, Rachel L., (2006). Protean and boundaryless
careers: An empirical exploration. Journal of Vocational Behavior, 69: 30-47.
Deci, E.L., & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New
York: Plenum.
Dur, R., (2009) Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector (dissertatie).
Gastelaars, M. en van Wijk, E. (2009) Creating spaces for personalized repertoires. Paper presented
at the 25d EGOS Colloquium in Barcelona, July 2-4 2009.
Gemeente Apeldoorn, (2010). ‘Rapportage verkenning bezuinigingsmaatregelen formatie 2010’.
Graaf,de, A. (2009) Geboorteregeling in 2009. www.cbs.nl.
Hall, D.T. (2004). The protean career: a quarter-century journey. Journal of Vocational Behavior, 65:
1-13.
Hall, D.T., & Mirvis, P. H. (1995). The new career contract; developing the whole person at midlife
and beyond. Journal of Vocational Behavior, 47, 269-289.
61
Henkens, K & Solinge, van, H. (2003) Het eindspel: Werknemers, hun partners en leidinggevenden
over uittreden uit het arbeidsproces, Den Haag: Stichting Management Studies.
Hewlett, S.A., Sherbin, L., Sumberg, L., (2009). How gen Y en boomers will reshape your agenda.
Harvard business review, 1-8.
Hochschild, A.R. (2001). The time bind: When work becomes home and home becomes work, New
York: Second Owl.
Jans, N.A. (1989). Organizational commitment, career factors and career/life stage. Journal of
Organizational Behavior, 10 (3), 247-266.
Kinnie, N., Hutchinson, S., Purcell, J., Rayton, B., Swart, J. (2005), Satisfaction with HR practices and
Commitment to the organization: Why one size does not fit all. Human Resource Management
Journal, 4, 9-29.
Kluytmans, F., Vermaas, J., (2001). Leerboek Personeelsmanagement. Groningen/Houten: WoltersNoordhoff bv.
Kooij, D., Lange, de. L., Jansen, P. & Dikkers, J.(2008). Older workers’ motivation to continue to work:
five meanings of age, A conceptual review. Journal of Managerial Psychology, 23, (4),364-394.
Larsen, H.H., & Brewster, C. (2003). Line management responsibility for HRM: what is happening in
Europe?, Employee Relations, 25 (3), 288-244.
Leisink, P.L.M., Knies, E., Lange, W. de (2010). Levensfasebewust diversiteitsbeleid; de verniewingen
van HR-beleid bij verzekeraar Achmea. Tijdschrift voor HRM, 4, 53-83.
Lievens, F. (2006). Handboek Human resource Management: back to basics. Leuven: LannooCampus.
Nauta, A., Lange, A.H.,de, Gortz, S. (2010). Lang zullen ze leven, werken en leren. Een schema voor
het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Gedrag en Organisatie, 140.
Ornstein S., Cron, W.L. & Slocum, W.L. (1989). Life stage versus career stage: a comparative test of
the theories of Levinson and Super. Journal of Organizational Behavior, 10, 117-133.
Paauwe, J. (2004). HRM and performance New York: Oxford University Press
Perry, J.L., D. Mesch & L. Paarlberg (2006). Motivating Employees in a New Governance Era: The
Performance Paradigm Revisited, Public Administration Review, July/August: 505-514.
Regeerakkoord VVD-CDA (2010). Vrijheid en verantwoordelijkheid. Den Haag.
Ruig, L.S. de, D.R. Kemper, M.W.H. Engelen (2008). Ambtenaren van de toekomst. Impressie van
overheidspersoneel over 15 jaar. Zoetermeer: Research voor Beleid.
Segers, J. et al. (2008). Protean and boundaryless careers: A study on potential motivators, Journal of
Vocational Behavior, 73, 212-230.
62
Smola, K.W., Sutton, C.D., (2002). Generational differences: revisiting generational work values for
the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23, 363 – 382.
Steensel, K.M. van, (2007). De nieuwe werknemer, statusbaan is uit, lifestylewerk is in. Tijdschrift
voor HRM, 2, 81-104.
Steijn, B. (2003). HRM, arbeidsstatisfactie en de publieke sector. Bestuurswetenschappen, 20 (4),
189-307.
Steijn, B. & Groeneveld, S. (Eds). (2009). Strategisch HRM in de publieke sector.Assen: van Gorcum.
Sterns, H.L., & Doverspike, D. (1989). Aging and the retraining and learning process in organizations.
In: I. Goldstein & R. Katzel (Eds.), Training and development in work organizations (pp. 229-332). San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Stoffelsen, J.M., Diehl, P.J., (2007). Handboek levensfasebewust personeelsbeleid, Alphen aan den
Rijn: Kluwer.
Sturges, J., Guest, D. (2001). Don’t leave me this way! A qualitative study of influences on the
organisational commitment and turnover intentions of graduates early in their career. British Journal
of Guidance & Counselling, 29: 4, 448-462.
Sturges, J,. Guest, D. (2004). Working to live or living to work? Work/life balance early in the career.
Human Resource Management Journal, 14 (4), 5-20.
Sullivan, S.E. (1999). The changing nature of careers: A review and research agenda. Journal of
Management, 25(3), 457–484.
Super, D.E. (1980). A life-span, life-space approach to career development. Journal of Vociational
Behavior, 16, 282-298.
Verbond Sectorwerkgevers Overheid (VSO), Samenwerkende Centrales Overheidspersoneel (SCO) &
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK). (2010). De grote uittocht. Vier
toekomstbeelden van de arbeidsmarkt van onderwijs- en overheidssectoren.
Verburg, R.M. & Hartog, D.N. den (2008). De kern van HRM. Amsterdam: SWP.
Vloeberghs, D.(2004). Human Resource Management: fundamenten en perspectieven: op weg naar
de intelligente organisatie. Leuven: LannooCampus.
Warr, P. (2008). Work values: some demographic and cultural correlates. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 81, 751-775.
Wijk, E. van, (2006). Ruin Baan voor Creatief Talent. Bindingen van Creatieve Professionals in
Communicatie-Adviesbureaus, PhD Universiteit Utrecht, Utrecht.
Wilensky, H.L. (1964). The Professionalization of everyone? American Journal of sociology, 70: 2,
137-158.
63
Geraadpleegde websites
Apeldoorn 1: http://www.apeldoorn.nl/smartsite.dws?id=136338 (19-08-2011)
Apeldoorn 2: http://www.apeldoorn.nl/smartsite.dws?id=136336 (19-08-2011)
64
Bijlagen
Topiclijst



Voorstellen
Onderzoek uitleggen (gedeeltelijk)
(deels) anoniem/vertrouwelijk (wat gezegd is blijft anoniem)
Start
Levensfase

Kunt u iets vertellen over uzelf?
 Leeftijd
 Gezinssituatie
 Aantal jaren werkzaam
 Functie
Topics
-
-
Verwachtingen
 Hoe terecht gekomen bij de gemeente?
 Keuze gemeente?
 Verwachtingen uitgekomen?
Begeleiding
 Welke stappen heb je gemaakt? Hoe daartoe gekomen? Waar wil je naar toe?
Werkzaamheden
 Hoe zie jij werk? Belasting? Eigen initiatief?
Opleiding en ontwikkeling
 Hoe zie jij de mogelijkheden binnen de gemeente?
Beloning en waardering
 Hoe kijk jij aan tegen de waardering voor je werkzaamheden?
Work/Life balans
 Hoe omschrijf jij de sfeer binnen de gemeente?
Afsluiting


Heeft u nog vragen?
Belangrijke zaken niet genoemd? Opmerkingen?
65
Codeboom
Levensfasen
-
Kinderen ja/nee
Ambities
Spanningen werk/privé
Voorgeschiedenis
Keuze gemeente
-
Verwachtingen ja/nee
Bewust/onbewuste keuze
 Op inhoud
 Dichtbij huis
Werkzaamheden
-
Brede werkzaamheden
Wel/geen uitdaging
 Binnen en buiten de huidige functie
Vrijheid/autonomie
 Organisatie en beleid
Bezuinigingen
 Toename werk(druk)
Opleiding en ontwikkeling
-
-
Ervaringen
Initiatief
Toekomst
 Management
 Inhoud
 Geen
Bezuinigingen
 Positief
 Negatief
Leidinggevende
-
-
Privé situatie
Faciliterend
Opleiding en ontwikkeling
 Eigen initiatief
 Vaardigheden en gedrag
Beoordelings en functioneringsgesprekken
 Feedback
66
Beloning en waardering
-
-
-
Salaris
 Periodieken
 Plafond
 Secundaire arbeidsvoorwaarden
Wel/niet presteren
 Bonus/Malus
 Beoordeling
Waardering
 Financieel/niet financieel
Kennis van beleid
Cultuur
67
Capita Selecta
Door: Jurjen Riegman
Studentnummer:3652548
Opleiding: Master SHRM
Docent: Prof. dr. Paul Boselie
Datum 14-3-2011
68
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave.............................................................................................................................................. 69
Inleiding ........................................................................................................................................................... 70
Moral en Added Values .............................................................................................................................. 70
Generatie Y ..................................................................................................................................................... 71
Publiek en privaat ........................................................................................................................................ 72
Conclusie ......................................................................................................................................................... 73
Literatuurlijst ................................................................................................................................................ 74
69
Inleiding
In deze paper zal weergegeven worden hoe het vraagstuk ‘’een aantrekkelijke gemeente voor jonge
hoger opgeleiden’’ geplaatst kan worden in het publieke domein. Met andere woorden: wat is de
publieke dimensie van de onderzoeksvraag en van de organisatie waarin dit onderzoek wordt
uitgevoerd. In deze paper wordt allereerst een korte beschrijving gegeven van de gemeente
Apeldoorn. Vervolgens wordt er weergegeven hoe het vraagstuk geplaatst kan worden in het
publieke domein. Ten slotte wordt er in de conclusie kort weergegeven wat de belangrijkste punten
uit deze paper zijn.
Het onderzoek in van mijn scriptie zal uitgevoerd worden binnen de gemeente Apeldoorn. In totaal
zijn er 1622 mensen werkzaam voor de gemeente Apeldoorn verdeeld over een zestal diensten.
Voor de gemeente Apeldoorn geld dat ze een grijs personeelsbestand hebben waarvan veel
werknemers binnen nu en aan aantal jaren de organisatie zal verlaten. Hier tegenover staat de trend
van de ontgroening van de Nederlandse Arbeidsmarkt. Naast deze ontgroening is er tevens sprake
van een nieuwe werknemer, de generatie Y/einstein (Steensel, Boschma & Groen)met andere
wensen en behoeftes als voorgaande generaties. De onderzoeksvraag die onderzocht gaat worden
luidt als volgt:
Welke relevante HR instrumenten maken de gemeente Apeldoorn aantrekkelijk voor jonge
ambtenaren (HBO+, salarisschaal 10 en hoger) en welke HR instrumenten zou de gemeente nog meer
kunnen inzetten om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor deze groep?
Binnen het scriptie onderzoek ligt de nadruk op het behoud van zittende jonge ambtenaren en het
zijn van een aantrekkelijke werkgever voor deze doelgroep.
Moral en Added Values
Het gaat bij HRM niet alleen om de harde wereld van economische rationaliteit (added values) maar
ook om moral values. Het gaat om het bereiken van eerlijkheid en legitimiteit. Waarbij legitimiteit
refereert aan een uitwisselings relatie op een collectief niveau, waarbij het gaat om de relatie tussen
de organisatie en de samenleving waarin de organisatie opereert (Paauwe, 2004: 3-4). Tussen moral
en added values is een constant spanningsveld. Dit spanningsveld zien we ook terug bij de gemeente
Apeldoorn. Aan de ene kant (added values) valt er te zien dat de Apeldoornse gemeentelijke
organisatie de komende vier jaar 30 miljoen euro dient te bezuinigingen Deze 30 miljoen aan
bezuinigingen wordt door de gemeente bereikt door onder andere het verkleinen van haar
takenveld en door een nog efficiëntere bedrijfsvoering. Aan de andere kant (moral values) zien we
70
dat bezuinigingen die onder andere leiden tot minder budgetten voor arbeidsvoorwaarden, het
lastiger maken voor publieke werkgevers om concurrerend te blijven op de arbeidsmarkt en
verergeren dreigende personeelstekorten. Politieke keuzes die gemaakt worden, zullen ingrijpende
gevolgen hebben voor de arbeidsmarktpositie en het imago van de overheid als werkgever en
daarmee ook voor de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening van ons openbaar bestuur,
politie, rechterlijke macht en onderwijs (VSO, 2010:8). Door de bezuinigingen en de keuzes die
gemaakt worden staat dus ook de kwaliteit van de dienstverlening van de gemeente Apeldoorn
onder druk. Door de bezuinigingen op de gemeentelijke organisatie komen ook de maatschappelijke
doelstellingen van de gemeentelijke organisatie onder druk te staan en daarmee de sociale
legitimiteit van de gemeente Apeldoorn. Sociale legitimiteit wordt door Paauwe (2003) omschreven
als de relatie van de organisatie met de samenleving en de mate waarin, in het geval van de
gemeente Apeldoorn, de samenleving de koers van de gemeentelijke organisatie goed keurt. Hier
zien we duidelijk het spanningsveld naar voren komen tussen de added values en de moral values
die Paauwe (2003) benoemt. Door de moral en added values niet als tegenhangers van elkaar te
zien, maar juist als elkaar aanvullend ontstaat er volgens Paauwe (2003) een unieke mix. Deze
unieke mix leidt voor organisaties tot een duurzaam competitief voordeel.
Generatie Y
De gemeentelijke organisatie is voor haar personeel afhankelijk van de aanbodszijde op de
arbeidsmarkt. Op dit moment is er sprake van een nieuwe generatie werknemers die de
arbeidsmarkt betreed. Deze generatie wordt in de literatuur de Generatie Y/Einstein genoemd
(Steensel, 2007, Boschma & Groen, 2007) Uit het onderzoek van Steensel (2007) komen als
belangrijkste verschillen tussen deze generatie en voorgaande generaties is het omgaan hiërarchie,
dit wordt veel minder gemakkelijk geaccepteerd doordat deze generatie hier veel minder mee te
maken heeft gehad in haar jeugd. Het belang van respect, dertigplussers kennen dit vooral toe op
basis van rang, status, positie en verdiensten, terwijl de jongste generatie vrijwel uitsluitend
verdiensten van belang vinden als basis voor respect. Als laatste vindt de jongste generatie dat werk
leuk moet zijn, bij voorgaande generaties was dit vooral een bijzaak en was het mooi meegenomen
wanneer het werk ook nog eens leuk was. Voor de nieuwe generatie is dit tegenwoordig een
voorwaarde. Deze veranderingen hebben als oorzaak de veranderingen in de Nederlandse
maatschappij door de jaren heen. De gemeentelijke organisatie dient hierop haar HR strategie aan te
passen om voor deze generatie een aantrekkelijke werkgever te zijn. De veranderingen in de
maatschappij en de veranderingen in de wensen en behoeftes van burgers vallen binnen de
contextually based human Resource theory van Paauwe (2003) onder de SCL dimension.
71
Publiek en privaat
Rainey(2003)stelt dat aan de hand van een drietal formele kenmerken gezien kan worden in
hoeverre een organisatie publiek of privaat is. De drie kenmerken die door Rainey genoemd worden
zijn; het eigendom, van wie is de organisatie, financiering, wie of wat zorgt voor de financiering van
de organisatie en als laatste kenmerk benoemd Rainey de zeggenschap van de organisatie, wordt de
organisatie gestuurd door de markt of de politiek. Wanneer deze kenmerken worden toegepast op
de gemeente Apeldoorn valt er op te merken dat de gemeentelijke organisatie eigendom is van de
Nederlandse staat. De gemeentelijke organisatie wordt ook gefinancierd door de Nederlandse
overheid door middel van budgetten vastgesteld door de overheid en belastinginkomsten. Voor een
klein deel worden de inkomsten zelf binnengehaald door bijvoorbeeld vergunning aanvragen die
betaald worden door burgers. Bij het laatste kenmerk dat door Rainey wordt onderscheiden geld dat
de gemeente Apeldoorn gestuurd wordt door de politiek, de gemeente wordt immers gestuurd door
de besluitvorming van de nationale overheid vanuit Den Haag. Steijn (2009) vat ''de politiek'' op als
een speciale stakeholder die binnen publieke organisaties een grote invloed heeft op de
organisatiestrategie. Strategische beslissingen die genomen worden door managers in publieke
organisaties zijn uiteindelijk van ondergeschikt aan politieke beslissingen. Het verschil tussen publiek
en privaat zijn niet zo ‘’hard’’ in werkelijkheid. Rainey & Chun (2005 in Steijn, 2009:18) geven aan dat
dit ideaaltypische verschillen zijn, waarbij in werkelijkheid het onderscheid tussen de sectoren
‘’blurred’’ is. Zo zitten veel hybride organisaties tussen beide sectoren in. De verschillen zijn daarmee
niet absoluut, maar vooral relatief.
Noordegraaf en Teeuw(2003), maken voor een beschouwing van publieke en private identiteit
gebruik van de theorie van Gawthrop. Hierin wordt een publieke en private identiteit
onderscheiden, waarbij een viertal dimensies bepalend zijn. Deze dimensies zijn doelgerichtheid,
oorzakelijkheid, tijd en orde. Als een organisatie een teleologische opvatting van doelgerichtheid,
een holistisch idee van oorzakelijkheid, een dynamisch besef van tijd heeft en een horizontaal idee
van orde, heeft deze een volledige publieke identiteit. Een organisatie met een maximaal private
identiteit heeft een atheologische opvatting van doelgerichtheid, een atomisch idee van
oorzakelijkheid, een statisch idee besef van tijd en een verticaal idee van orde. (Noordegraaf &
Teeuw, 2003: 6) Wanneer deze dimensies toegepast worden op de gemeente Apeldoorn zien we dat
de gemeente een teleologisch doel heeft. De gemeentelijke organisatie dient namelijk een hoger
doel, namelijk de inwoners van de gemeente Apeldoorn. Een holistische opvatting van
oorzakelijkheid. De gemeentelijke organisatie en de handelingen die verricht worden heeft vrijwel
altijd gevolgen voor meerdere groepen en doelen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan
72
meer geld voor de gemeentelijke HR afdeling voor het aantrekken en behouden van jonge hoger
opgeleide ambtenaren. Door meer geld voor dit onderdeel vrij te maken is er minder geld te
besteden voor andere gemeentelijke doelstelling zoals bijvoorbeeld sociale voorzieningen. Hier zien
we ook weer het spanningsveld tussen moral en added values terug die eerder benoemt zijn in deze
paper. De tijdsopvatting van de gemeente Apeldoorn is dynamisch. Verleden en heden spelen zeker
een rol bij het idee van tijd voor de gemeente Apeldoorn, de gemeente Apeldoorn behartigt immers
ook de belangen voor toekomstige generaties. Het idee van orde is voor de gemeente Apeldoorn
horizontaal te noemen. De relaties die de gemeente heeft met bijvoorbeeld belangenorganisaties
zijn van een wederzijdse afhankelijkheid. Volgens de indeling van Gawthrop valt de gemeente
Apeldoorn dus duidelijk onder de publieke identiteit.
Noordergraaf en Teeuw (2003) onderscheiden echter een viertal organisatorische posities, waarbij
een organisatie of identiteit meer of minder publiek kan zijn. Dit schema kan toegepast worden op
de gemeente Apeldoorn. Hierdoor valt op te merken dat er binnen de gemeente Apeldoorn een
‘’verschuiving’’ te zien is van een meer bestuurlijke positie met bestuurlijke afweging en bestuurlijk
management naar een bedrijfsmatige positie met prestaties en prestatie management. Dit komt
duidelijk naar voren wanneer er gekeken wordt naar het college werkprogramma 2010-2014 waarbij
de gemeente streeft naar excellente bedrijfsvoering en een gemeente is die meer kwaliteit levert
voor minder geld (www.apeldoorn.nl). Prestaties en efficiëntie zijn hierbij twee belangrijke aspecten
binnen het college werkprogramma. Dit laatste valt onder de trend van New Public Management
waarbij het bedrijfsleven wordt nagebootst in de publieke sector. Run government like a business
(Denhardt & Denhardt, 2000). Noordegraaf en Teeuw (2003) spreken in dit geval over een hybride
organisatie. De auteurs merken hierbij op dat het gaat om welke betekenis er wordt gegeven aan in
dit geval New Public Management. Wanneer deze uit het bedrijfsleven overgenomen handelingen
en processen worden overgenomen binnen de publieke sector vind er instutionele adaptie plaats.
De begrippen krijgen in bestaande referentiekaders betekenis (Noordegraaf & Teeuw, 2003). In het
geval van de gemeente Apeldoorn dient de trend van prestaties en efficiency dan ook gezien te
worden vanuit de publieke sector.
Conclusie
Er kan geconcludeerd worden dat de publieke dimensie van de gemeente Apeldoorn en de
onderzoeksvraag groot te noemen is. De gemeentelijke organisatie dient op dit moment juist een
unieke mix te vinden met betrekking tot de moral values en added values. Door deze mix en balans
te vinden kan de gemeentelijke organisatie een aantrekkelijke werkgever blijven voor jonge
ambtenaren en mogelijk ook voor potentiële ambtenaren. Er dient hiervoor een balans gevonden te
73
worden met aan de ene kant de bezuinigingen die noodzakelijk geacht worden en aan de andere
kant het behouden en aantrekken van jong talent. Waarbij de gemeente ook rekening dient te
houden met andere wensen en behoeftes van deze jonge generatie doorat ze gevormd zijn door de
maatschappij, en de ontwikkelingen van deze maatschappij, waarin ze opgegroeid zijn.
Binnen de 3 formele kenmerken die Rainey onderscheidt valt er te zien dat de gemeente Apeldoorn
onder een publieke organisatie valt. Dit geld ook voor de publieke identiteit door Noordergraaf en
Teeuw onderscheiden. De gemeente Apeldoorn heeft immers een teleologische opvatting van
doelgerichtheid, een holistisch idee van oorzakelijkheid, een dynamisch besef van tijd en heeft een
horizontaal idee van orde. Echter geven de verschillende auteurs ook aan dat er tegenwoordig
sprake is van hybride organisaties waarbij de verschillen tussen publieke en private organisaties
lastiger te onderscheiden zijn. De gemeente Apeldoorn maakt tegenwoordig bijvoorbeeld ook
gebruik van processen uit het bedrijfsleven. Deze ontwikkelingen dienen echter wel door het
referentiekader van een publieke organisatie gezien te worden.
Literatuurlijst
- Steijn, B. & Groeneveld, S. (Eds). (2009). Strategisch HRM in de publieke sector.Assen: van Gorcum.
- Boschma, J. en Groen, I (2007). Generatie Einstein. Slimmer, sneller en socialer. Pearson Education
Benelux.
-Denhardt, R. and J. Denhardt (2000), The new public service: serving rather than steering, Public
administration review, 60(6), 549-560.
- Noordegraaf, M., Teeuw, T. (2003) Publieke identiteit: eigentijds organiseren in de publieke sector.
Bestuurskunde 12 (1) 2-13
- Paauwe, J. (2004) HRM and performance New York: Oxford Unversity Press
- Rainey, H. (2003) What makes public organizations disctinctive. Understanding and managing
public organizations, San Fransisco: Jossey-Bass
- Steensel, K.M. van (2007), De nieuwe werknemer, Tijdschrift voor HRM, 2, pp. 81-104.
- Verbond Sectorwerkgevers Overheid (VSO), Samenwerkende Centrales Overheidspersoneel (SCO)
& Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK). (2010). De grote uittocht. Vier
toekomstbeelden van de arbeidsmarkt van onderwijs- en overheidssectoren.
74